A MODERNA ORGANIZAO: UMA CRTICA A TEORIA DA BUROCRACIA Marcelo Silveira1 No Brasil, quando se ouve falar em burocracia as pessoas sentem

um calafrio de pavor. Para o Brasileiro, a idia que se tem de burocracia de algo lento, moroso e desnecessrio. Uma poro de papis, impostos pelo governo, que de nada servem. Este conceito est to enraizado na cultura nacional, que nos anos setenta foi criado no Brasil o Ministrio da Desburocratizao, cujo ministro era o senhor Hlio Beltro. E antes disto, j no sculo XIX, encontram-se referncias negativas a burocracia em jornais da poca e at mesmo em obras de literatura como por exemplo, em O triste fim de Policarpo Quaresma, de Lima Barreto. Mas afinal o que burocracia? Ser que de fato o uso excessivo de normas, regulamentos e papis, arbitrariamente determinados pelo estado, cujo objetivo atrapalhar a vida do cidado? Quando Weber props a teoria burocrtica, sua inteno era trazer para as organizaes, o mximo de racionalidade possvel. Por racionalidade entende-se utilizar de maneira mais inteligente possvel, os recursos a disposio da empresa, de maneira que se obtenha o mximo de retorno possvel com o mnimo de recursos e esforos. Portanto a burocracia deveria ser uma ferramenta que trouxesse vantagens para as organizaes. Para Weber, as organizaes eram estruturas simples, cujo bom funcionamento dependia inadequadamente, da figura de um lder carismtico. Como conhecia as tarefas a serem executadas melhor que qualquer outro, era admirado pelos demais e em funo disto, aceito como lder. Isto garantia a manuteno e bom funcionamento da organizao.No entanto, o problema era a falta deste lder, que poderia acontecer em caso de doena, falecimento ou sucesso. Isto poderia trazer graves problemas para a organizao, como por exemplo perda de eficincia e eficcia, ou at mesmo o colapso da organizao e sua morte. Como alternativa a este problema, Weber props a padronizao, rotinizao e conseqentemente manualizao dos mtodos utilizados na organizao, de forma que esta no tivesse de depender do lder, mas sim de um lder. Afirma THOMPSON (1967:20): Segundo disse WEBER, as formas carismticas de organizao do lugar burocracia porque so inadequadas para a atividade diria regularizada. O carisma funciona em situaes novas e no compatvel com as altamente definidas. Em outras palavras, isto significa dizer que as organizaes carismticas so afeitas a ambientes em transformao, onde se apresentam situaes novas constantemente, enquanto a rotina uma das principais caractersticas da burocracia. Ou seja, a burocracia depende de um ambiente estvel para sua manuteno e desenvolvimento. Como se pode notar ento, a burocracia surge de uma necessidade das organizaes controlarem a mudana, neste caso especfico a sucesso dentro da empresa tradicional. Portanto, pode-se afirmar que a burocracia desde o seu princpio tem sido contrria a mudana. Isto no quer dizer que a burocracia tente impedir esta mudana, mas certamente tentar control-la. Somente esta constatao j basta para se afirmar que o modelo de organizao burocrtica, no o ideal para o tipo de organizao que se encontra atualmente. Vive-se hoje em um ambiente em constante transformao. O desenvolvimento dos meios de comunicao, aliados a inveno, e principalmente a
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Professor e coordenador Adjunto do Curso de Administrao da FACVEST, rea de Marketing

popularizao do computador, alteraram profundamente as relaes econmicas e sociais em todo o mundo. Influenciando e modificando o cotidiano das pessoas. A prpria idia de empresa sofreu alteraes. A poca de Weber, empresa era uma fbrica movida a carvo onde se produziam equipamentos e utenslios de ao. Hoje, o principal setor da economia o de servios, onde em muitos casos no h nem mesmo um prdio que sirva de sede para a organizao, toda a empresa (um notebook e um celular) pode ser transportada dentro de uma pasta. Neste tipo de mundo, onde tudo e todos esto em constante transformao, amarrar a empresa, atravs de um modelo burocrtico, impedi-la de se desenvolver. No se pode de forma alguma, tentar domar a mudana. O que se pode e deve fazer, preparar as organizaes para segui-la, acompanha-la, tornando-a o mais flexvel possvel. Como na fbula do canio e da oliveira.
Constncia, fora e impassibilidade: o canio e a oliveira se gabavam alternadamente. Mas como a oliveira o repreendia por curvar-se a todos os ventos, o canio ficou em silncio e no disse uma palavra. Algum tempo depois, um vento violento se ps a soprar. Por mais que a tormenta o sacudisse, o dobrasse, o canio se mantinha firme. Mas a oliveira, de tanto enfrentar a violncia dos ventos acabou se rachando(...). (ESOPO, 1997, p.26).

Assim tambm so as empresas. Se adotarem uma postura rgida em relao ao meio externo, prpria do modelo burocrtico, tentando resistir ou domar a mudana, com certeza no resistiro. Mas, se optarem por uma postura mais flexvel, menos centralizadora, menos hierarquizada, menos normalizada e manualizada, com maior espao destinado a criatividade, com certeza tero melhores condies de se manter de p. Thompson, no entanto, discorda desta viso. Isto fica claro quando este afirma: Com relao resistncia s modificaes deve-se notar que o fenmeno no se refere apenas a organizaes burocrticas, mas caracterstica de todas as instituies (THOMPSON, 1967:24). Outro aspecto a ser levantado a lentido com que as organizaes burocrticas se movem em direo a metas e objetivos. Uma vez que esto fincadas em normas e padres, fica mais difcil acompanhar qualquer tipo de mudana rapidamente. Uma simples substituio de uma meta de produo, em funo da solicitao de um cliente, pode demorar tanto, que perca sua efetividade. Assim, a diferena entre uma organizao flexvel e uma organizao burocrtica seria semelhante a que existe entre um barco a remo e um transatlntico. Enquanto no barco a remo a mudana de curso se processa de forma rpida, na maioria das vezes com a utilizao de apenas um remo, no transatlntico, esta manobra muito mais demorada, em funo da grande massa em deslocamento. Contrariamente a este ponto de vista, THOMPSON argumenta que as organizaes burocrticas realmente apresentam uma certa lentido em responder a estmulos externos, mas que isto se d em funo da racionalidade da estrutura burocrtica. Grandes parcelas de informaes devem ser cumuladas, se o conhecimento for substitudo pelo impulso, assegurando assim maior efetividade de ao e maior oportunidade de sucesso (THOMPSON, 1967:24). Ele defende ainda que quando h necessidade, porm, esquece-se os protocolos e passa-se a ao imediata. Afirma Thompson (1967:23) Um aspecto final das organizaes burocrticas, freqentemente criticado, sua aparente

lentido para agir ou modificar. Ao debater esse tema devemos admitir, logo de incio, que as organizaes burocrticas, em face de emergncias, agem de forma geral com muita rapidez. Ainda segundo THOMPSON (1967:19): a medida que a cincia e a tecnologia evoluram, o superior foi perdendo espao para os especialistas, perdendo habilidade de comandar, mas reteve o direito de participante. Ou seja, partir do crescimento das organizaes, elas se tornaram mais impessoais, portanto mais racionais e conseqentemente mais burocrticas. Isto significa dizer que a burocracia teve seu papel, e ainda tem, no processo evolutivo das organizaes. Raramente uma empresa, que se origina de um ncleo familiar, passa diretamente para um estgio profissional e flexvel. O que ocorre que a empresa para sobreviver ao processo de sucesso, necessita burocratizar-se. Ou seja, adotar um modelo profissional, onde as competncias no so mais avaliadas em funo do grau de parentesco com o fundador da organizao e sim pelo grau de especializao dos funcionrios. Adotar critrios como a impessoalidade, a racionalidade e principalmente compreender a separao entre o que pessoal e empresarial so aspectos fundamentais no processo evolutivo das organizaes. Passada esta fase, no entanto, essencial que a empresa pense em modernizar-se, em evoluir ainda mais. O que quer se dizer com isto, que a burocracia no algo de ruim ou prejudicial a organizao, se vista como uma fase de transio, de mudana. O grande problema da burocracia, que os empresrios a vem como nica forma possvel de manter suas empresas em atividade, o que no passa de um engano. Ou seja, a burocracia no deve ser vista como um fim, mas como um meio, um estgio de transio na busca de um fim que deve ser uma organizao especializada e flexvel, capaz de responder rapidamente os estmulos do mercado. BIBLIOGRAFIA ESOPO. Fbulas de Esopo. Porto Alegre: L&PM, 1997. THOMPSON, Victor A. Moderna Organizao. Rio de Janeiro: USAID Agncia Norte-Americana para o Desenvolvimento Internacional, 1967.