Capitulo 16

I - '' CAPTULO 16
INGENIERA DE LA EMPRESA EN LA ERA DE LOS SISTEMAS

John E. Juhasz
The Micron Group Cleveland, Ohio Baldwin-Wallace College Berea, Ohio
16.1
IN TR O D U C C I N
U na vez ms los vientos del cambio en el m undo de los negocios parecen estar en todas partes. Un observador de las tendencias administrativas en las em presas de Estados Unidos postul recientemente que un indicador significativo del cambio es el ritmo al cual las nuevas modas administrativas entran en boga, haciendo obsoletos de esta form a los m antras del cambio antes apreciados. Estos indicadores dudosos, en los que el observador not que la adm inistracin estadounidense sin duda lidera el mundo, han visto algunas tasas del cambio alarmantes en aos recientes. Aunque no es claro silos antiguos paradigm as han pasado de m oda, o cundo (como los viejos soldados, simplemente parecen desaparecer), estos paradigmas simplemente estn siendo dejados a u n lad o p o r el su rg im ien to de los nuevos cam bios de p ara d ig m as presumiblem ente superiores. Como ejemplo reciente, aun antes de haberse secado la tinta en las prim eras tarjetas de infor me del ubicuo movimiento TQM , el rpido ascenso de la reingeniera [junto con sus muchas variaciones como reinventar, reestructurar o la menos am enazante reingeniera de procesos empresariales (DPR, business process reengineering )] como el nuevo m antra administrativo me jorado eclips casi todas las tendencias anteriores. Para lograr el cambio ms rpido posible, se argum ent que el m ejoram iento continuo estaba out, y el cambio radical estaba in, con lo cual se estimul (o incluso se exigi) que el antiguo proceso se eliminara, con el fin de preparar un camino sin obstculos para que el equipo de reingeniera definiera el nuevo proceso. El cmo emergera exactamente ese nuevo proceso se dej al equipo de reingeniera con una hoja de papel en blanco, para ser guiado por el gur om nipresente de la reingeniera. El nico principio de reingeniera comnmente aceptado pareca estar en su definicin, sugerida por Hammer y Champy: el replanteam iento fundam ental y el rediseo radical de procesos empresariales para lograr mejoramientos significativos en el desempeo crtico... como costo, calidad, servicio, velocidad, etc'. A pesar de las declaraciones de mejoramiento significativo y de los evidentes compromisos financieros de la alta gerencia, el sol al parecer tambin se est ocultando sobre el paradigma de la reingeniera, al menos en la forma que sta se practica en la actualidad. En adicin a los
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METODOLOGAS, HERRAMIENTAS Y TCNICAS
anteriores resultados desconsoladores, no menos de dos de cada tres esfuerzos han arrojado com o resultado un fracaso en los aos siguientes, segn opinan diversos expertos. A m edida que se increm enta la frecuencia de fracasos que se han inform ado, otro tanto sucede con la inevitable especulacin postm ortem sobre las causas del fracaso y los arreglos rpidos que se sugieren. Los debates usuales sobre el cambio continuam ente se refieren a quin debe liderar (la iniciativa del cambio) y quin debe seguirlo, si el papel de la tecnologa realm ente debe com enzar con la proverbial hoja en blanco, concentrndose slo en el estado futuro deseado (visin), o qu can tidad de esfuerzo debe dedicarse a la definicin del estado actual, o si el cambio que se intenta debe ser radical o incremental, y qu constituye la lnea divisoria entre los dos. Incluso H am m er y Champy han dem ostrado abiertam ente su desacuerdo sobre la form a de definir esta divergen cia y sobre cmo atenuar los riesgos de cada trayectoria. Paradjicam ente, a m edida que conti n an las autopsias de proyectos fracasados, tam bin siguen llegando inform es de xitos espectaculares, quizs con m enos frecuencia a fanfarria, pero con ganancias muy im presionan tes. Surge una pregunta lgica: Por qu hay discrepancias tan enorm es en los resultados? Sin duda, una parte de la respuesta debe atribuirse a diferencias como fuerzas de liderazgo, adm inistracin slida, una visin creble, metas mensurables, y el usual sinnm ero de factores de xito. Por el contrario, Senge identifica diversas desventajas organizacionales que l llama incapacidades de aprendizaje, que crean barreras p ara el m anejo efectivo del cambio y el trab a jo en equipo2. Es posible que exista una variedad razonable de tales incapacidades profundamente ocultas en la psique corporativa o en los sistemas de creencias individuales, que deben desenterrarse y neutralizarse hbilmente para que sea posible el progreso. Quizs tambin exista una respuesta ms fundamental que se oculta bajo la superficie, la que ha sido muy bien expresada por Jay Forrester, ex tutor de Senge en el MIT3: Creo que la [discrepancia] est en la deficiencia de la administracin para comprender que las corporaciones e instituciones ciertamente son sistemas. Forrester sostiene que nuestros mtodos y conceptos administrativos no han avanzado al mismo paso que los cambios explosivos que genera la tecnologa, lo que hace que gran parte de la sabidura convencional sea obsoleta. Una consecuencia natural pero potencialmente letal de esta miopa, en especial en tiempos turbulentos concluye Forrester , es la falta de comprensin del com porta miento del sistema, las interdependencias de sus partes y su relacin con su entorno dinmico. Ignorar cualquiera de estos factores podra descarrilar incluso una iniciativa de reingeniera nominal, sin im portar lo bien intencionada que sea, para no hablar del rediseo radical a gran escala. Parece lgico concluir que los maestros de la adm inistracin del cambio corporativo exitoso se las han ingeniado para captar los aspectos esenciales del com portam iento del sistema, y han aprendido a dirigir la prctica disciplinada de los m todos sistmicos hacia sus adaptacio nes favorables. Forrester defiende adems la adopcin de un enfoque de diseo de sistema para la empresa, incluida la creacin de modelos y procesos de simulacin, com o un medio de afrontar el cambio y la complejidad. Termina advirtiendo a las escuelas de adm inistracin de empresas para que em prendan la enseanza de diseo em presarial adems del rgim en estndar de gerencia de operaciones. En este captulo, que se centra en la ingeniera de sistemas de la em presa a travs de modelos de em presa estructurados, nos proponem os introducir conceptos com o respuesta a este desafo.
1 6 .2
16.2.1
SISTEMAS: LA ERA MODERNA ___________________________________

La era de los sistemas
El trm ino era generalm ente tiene como objetivo reflejar un periodo en el cual existe un a visin com n y prevaleciente del m undo y la naturaleza de las cosas. A unque todava no existe un trm ino com n para esta era, la mayora de nuestros filsofos m odernos y futuristas estn de acuerdo en que el m undo se ha convertido en un lugar fundam entalm ente diferente en las lti
mas dcadas. Ackoff periodo m oderno, al fases de la evolucin periodo industrial qu postcapitalista. E xist hace vacilar para pone Russ Ackoff acu rior a la Segunda Gu m quina5. Ackoff car bin se conoce com o e se perciba como el mi ordenadas, y en el que y efecto. El modo p rin analista buscaba el con trarse en la parte ms con eso llegar a la con base en observaciones partir de la visin de i reduccionistas buscab pequeas. Esta m anen los elem entos bsico sible. El enfoque de in' ficativos a lo largo de 1 clula viva en biologa, cepcin sobre la natur En el contexto indus so de trabajo de la fbr ra su autom atizacin la labor a un operado] deshum anizado, al ti sistema mayor de la ft ciones m odernas toda\ m quina, con todos los cias residuales que han Las semillas del peni de los sistemas, en la fe dos por el reduccionisr ignoraron en gran par M undial) dio m petu a una ventaja competitiv tecnologas crticas coi nuevos paradigm as de de la urgencia de obten planeacin logstica, su m oderna de la ciencia tuvo mayor significado propsito, que no corr chos dilemas filosficos se les vea com o m quii el libre albedro de los h
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esfuerzos han arrojado

5 expertos. A m edida que
) sucede con la inevitable dos que se sugieren. Los 3 liderar (la iniciativa del s debe com enzar con la ;ado (visin), o qu canel cambio que se intenta os dos. Incluso H am m er de definir esta divergen c e , a m edida que confi ado inform es de xitos incias muy im presionan;s en los resultados? mo fuerzas de liderazgo, sinnmero de factores de zacionales que l llama ivo del cambio y el trabapacidades profundamente , que deben desenterrarse i exista una respuesta ms :sada por Jay Forrester, ex i de la administracin para s . 0 han avanzado al mismo gran parte de la sabidura :e letal de esta miopa, en mprensin del comportau entorno dinmico, iniciativa de reingeniera 1 rediseo radical a gran del cambio corporativo portam iento del sistema, icos hacia sus adaptaciode diseo de sistem a cin, com o un m edio de
as d e a d m in is tr a c i n d e
ms del rgim en estndar eniera de sistem as de la ios introducir conceptos
t el cual existe una visin iue todava no existe un nos y futuristas estn de ;nte diferente en las lli-
mas dcadas. Ackoff escribe sobre la segunda revolucin industrial, otra calificacin para el periodo m oderno, al que tam bin denom ina era de los sistem as. Al describir las principales fases de la evolucin hum ana, Toffler se refiere a la tercera ola4, en rem plazo del anterior periodo industrial que l llam la segunda ola. D rucker llama a nuestros tiempos sociedad postcapitalista. Existe m ucho ms arm ona que discordia en stos y en otros escritos, lo que nos hace vacilar para ponderar el surgim iento de esta nueva era. Russ Ackoff acu el trm ino era de los sistem as para diferenciar el actual periodo p oste rior a la Segunda G uerra M undial del periodo anterior, que l identifica com o la era de la m quina5. Ackoff caracteriz los aproxim adam ente 300 aos de la era de la m quina, que tam bin se conoce como el periodo de la revolucin industrial, como un periodo en el cual el m undo se perciba como el m ecanism o de un reloj, com puesto de conjuntos de partes jerrquicam ente ordenadas, y en el que todas las partes operan por m edio de una secuencia de relaciones de causa y efecto. El m odo principal del pensam iento analtico se basaba en el reduccionismo, en el cual el analista buscaba el conocim iento separando (descom poniendo) un sistema, con el fin de concen trarse en la parte ms simple, y luego, descom poniendo la parte en subpartes, etc., esperando con eso llegar a la com prensin del sistem a por medio de una concentracin en las partes, con base en observaciones de causa y efecto. As com o los antiguos griegos explicaban su m undo a partir de la visin de cuatro elementos bsicos fuego, tierra, aire y agua , los pensadores reduccionistas buscaban una mayor com prensin del universo a travs de sus partculas ms pequeas. Esta m anera de pensar condujo a la bsqueda implacable en la ciencia para descubrir los elem entos bsicos de la naturaleza, el nivel m s bajo de partcula que se supona era indivi sible. El enfoque de investigacin de la partcula elemental y los grandes descubrim ientos signi ficativos a lo largo de la era de la m quina fueron el tom o en fsica, la m olcula en qumica, la clula viva en biologa, etc. Sin embargo, colectivamente, todo esto no proporcion m ucha p er cepcin sobre la naturaleza y el com portam iento de los sistemas. En el contexto industrial, los principios reduccionistas se centraron en descom poner el proce so de trabajo de la fbrica en los niveles elementales de la tarea. El diseador industrial busca ra su autom atizacin por medio de una m quina adecuada, y si esto no era posible, se asignara la labor a un operador hum ano. De esta form a, el trabajo de las personas era en gran parte deshum anizado, al tratar al ser hum ano como u n a mquina, un elem ento intercam biable del sistema mayor de la fbrica. En m uchas formas, el diseo del flujo de trabajo en algunas instala ciones m odernas todava se basa en conceptos de m ano de obra que se derivan de la era de la m quina, con todos los problem as hum anos concom itantes. Estas son algunas de las consecuen cias residuales que han activado la actual motivacin apasionada por la reingeniera. Las semillas del pensam iento sistmico se sem braron m ucho antes de la transicin hacia la era de los sistemas, en la form a de dilemas cientficos y de com portam iento discrepante no explica dos por el reduccionism o ni por las relaciones de causa y efecto. La mayora de estos dilemas se ignoraron en gran parte hasta cuando un acontecim iento global mayor (la Segunda G uerra M undial) dio m petu a un periodo de gran intensidad y caos, a m edida que cada lado buscaba una ventaja competitiva mxima. La tensin y el desorden de esta era dieron lugar a num erosas tecnologas crticas com o los com putadores y el transistor sem iconductor, as com o a varios nuevos paradigm as de pensam iento adm inistrativo. La investigacin de operaciones, resultante de la urgencia de obtener ventaja en las actividades de inteligencia en tiem pos de guerra y en la planeacin logstica, surgi com o un cam po de estudio interdisciplinario creble. La enseanza m oderna de la ciencia adm inistrativa se deriva esencialm ente de esta disciplina. Sin embargo, tuvo m ayor significado el increm ento en el conocim iento del nuevo concepto de un sistema con propsito, que no corresponda a los principios de la era de la mquina, pero que resolva m u chos dilemas filosficos anteriores. M ientras que en la era de la m quina aun a los seres hum anos se les vea como m quinas, el concepto de sistemas explica el com portam iento de las m quinas y el lib re albedro d e los h u m a n o s c o m o p a r te s in te rin d e p e n d ie n te s d e u n a id e n tid a d cun u b jeliv o .
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La bsqueda de partes indivisibles fue sustituida por el nuevo conocim iento del todo indivisible, cuya significancia era m ucho mayor que la suma de sus partes. Ackoff sugiere una definicin simple de sistema com o un conjunto de partes o coleccin de elementos que constituyen un todo indivisible que cumple tres condiciones: 1. El desem peo del todo es afectado por cada una de sus partes. 2. La contribucin de cada parte se relaciona con alguna otra parte o depende de alguna otra parte. 3. Las com binaciones de partes en subgrupos harn que los subgrupos tengan las mismas p ro piedades que las partes (es decir, definiciones 1 y 2). El conocim iento em ergente de los sistemas y las teoras pertinentes de su com portam iento con propsito rem plazaron gradualm ente las anteriores nociones del reduccionism o con un concep to de expansionismo. El conocim iento de la totalidad del sistema com o ms significativo que la suma de sus partes motiv el desplazam iento de nuestra preocupacin del elemento indivisible al todo indivisible. Este cambio fundam ental en la form a de pensar nos ense que, con el fin de com prender los sistemas, en lugar de la descom posicin m ediante el anlisis y la concentracin en las partes, debemos entender prim ero cm o interactun los sistemas con sus todos ms g ran des de los cuales form an parte. Los pioneros de nuestros sistemas m odernos resolvieron que la nica form a racional de en tender la totalidad del sistema consiste en com prender prim ero el propsito del sistema, que aborda la razn de su existencia y explica su interaccin dinm ica dentro de su entorno, el todo ms grande. El principio central del pensam iento sistmico - q u e el todo es nico, indivisible y m ucho mayor que la sum a de las p a rte s- tiene consecuencias profundas en nuestro diseo de la em presa m oderna. Ackoff postula el principal teorem a del com portam iento sistmico y su coro lario en la descripcin siguiente6:
Si usted desarm a un sistem a para identificar sus com ponentes, y luego opera dichos com ponentes en form a tal que cada uno se com porta en la m ejor form a posible, entonces hay algo de lo que usted puede estar seguro. El sistema, com o un todo, no se com portar en la m ejor form a posible. El corola rio es: si usted tiene un sistem a que se est com portando en la m ejor form a posible, entonces ninguna de sus partes lo har [com portarse en form a ptim a].
estos intentos falta gr dere com o un proces conform an el entorne com o gua para todos
T6.2.2
Converger
Por tanto, la implicacin filosfica dom inante para la adm inistracin del cambio en la em presa se pone de manifiesto. Si tratam os de optim izar el sistema, entonces todas sus partes deben disearse de m anera que se ajusten a los requerim ientos prim arios, los que, a su vez, deben derivarse de las metas ligadas al propsito del sistema y de las restricciones aplicables. Tambin debemos aprender a aceptar que algunas de sus partes, y quizs incluso todas las partes, no funcionarn y es posible que nunca lleguen a funcionar en su form a ptim a. Contrastem os esta filosofa con la prctica actual de nuestros dos movimientos de cambio (recientemente) ms apreciados. En TQ M , el nfasis se haca en el mejoram iento continuo de cada parte, probable m ente hacia un concepto ltimo de perfeccin infinita, pero la interaccin dinmica de las partes se ignor en gran parte, y la deduccin de los requisitos de cada parte, a partir de los propsitos dl todo, rara vez fue asociada o rastreada. En BPR, la concentracin en el proceso directo parece ofrecer un enfoque m s esclarecedor, hasta cuando nos ocupem os de la complejidad haciendo que el proceso difcil sea m s m anejable, es decir, descom ponindolo en sus subprocesos ms simples y en sus procesos de ms bajo nivel. Al perm itir que a cada uno se le aplique la reingeniera por separado, m uchas em presas han estado esperando un m ejoram ien to benfico del todo. Algunas han ostentado orgullosamente su com prom iso con la reingeniera sealando el verdadero nm ero de proyectos BPR sim ultneos en desarrollo. En BPR, el hecho de no analizar las interdependencias del proceso y las relaciones de requerim ientos con el todo nos deja en el mismo estado general insatisfactorio (en el m ejor de los casos, suboptim izado). En
Desde el conjienzo df han estado avanzand estn aplicando mte sistemas y adm inistra la ciencia adm inistrat das en las m atem tica tenido aplicacin til enfoques hacia la sok uso creciente de sistei mas expertos que em[ dos ingenierizados decisin probabilstia riesgos. A unque por lo gen han limitado, en su m limitada en un cont; depender aun de otro Este vehculo, impuls: m todos sistmicos rij po con el anlisis coi expectativas empresar El concepto de me n an d o d u ran te algn m anifiesta en form a ! factura o m odelos de estratg ica que se ba: el surgim iento de e s t defiende aqu, el mo extensiva de la em pre sm ente en un proce funcional identificab! econom a regional o Es probable que un das como paradigm a nivel, con un propsi servira com o m arco i: nivel con el todo. Las i clave de los requerimi ces de las interfaces d de com portam iento di de la em presa proporc com binacin con la ci decisiones para el mar
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ento dl todo indivisible, de partes o coleccin de Dnes: depende de alguna otra s tengan las mismas pro-
estos intentos falta gravem ente una visin sistmica, la cual exige que toda la em presa se consi dere com o un proceso con objetivo, que interacta con el conjunto de procesos externos que conform an el entorno, del cual puede obtenerse un conjunto consistente y riguroso de requisitos com o gua para todos los subprocesos internos.
16.2.2
Convergencia del enfoque sistmico
; su com portam iento con ;ionism o con un concep) ms significativo que la iel elemento indivisible al ;nse que, con el fin de nlisis y la concentracin ; con sus todos ms granica form a racional de enopsito del sistema, que tro de su entorno, el todo ido es nico, indivisible y is en nuestro diseo de la ento sistmico y su coro-
pera dichos com ponentes hay algo de lo que usted form a posible. El corola>osible, entonces ninguna
:1 cambio en la em presa se s todas sus partes deben los que, a su vez, deben iones aplicables. Tambin :luso todas las partes, no >tima. Contrastem os esta ibio (recientemente) ms i de cada parte, probablein dinmica de las partes a partir de los propsitos in en el proceso directo pernos de la complejidad ^co m p o n in d o lo en sus nitir que a cada uno se le sperando un m ejoramienomiso con la reingeniera arrollo. En BPR, el hecho jquerim ientos con el todo :asos, suboptim izado). En
D esde el com ienzo de la era de los sistemas, dos poderosas corrientes de evolucin tecnolgica han estado avanzando lenta pero inexorablem ente hacia un a convergencia. Cada vez ms se estn aplicando m todos com unes de anlisis de sistemas en las disciplinas de ingeniera de sistemas y adm inistracin de sistemas. Es probable que esta revelacin no nos sorprenda, ya que la ciencia adm inistrativa (MS, m anagem ent Science) y la ingeniera estn firm em ente im planta das en las m atem ticas y en la ley natural. Muchas de las tcnicas desarrolladas en un campo han tenido aplicacin til en el otro, y con frecuencia se han entrecruzado para respaldar nuevos enfoques hacia la solucin de problem as. Entre los ejemplos significativos de MS se incluyen el uso creciente de sistemas de apoyo de decisiones con amplios datos y bases de m odelos, y siste mas expertos que em plean diversos esquemas de inteligencia artificial, todos derivados de m to dos ingenierizados en inform tica. Por el contrario, la teora de la utilidad y los modelos de decisin probabilistica han encontrado su camino en la evaluacin de diseos de ingeniera, y de riesgos. A unque por lo general aum entan en complejidad, m uchas de estas aplicaciones cruzadas se han limitado, en su mayora, a reas especiales o casos de anlisis cuantitativo con significancia limitada en un contexto em presarial. La fusin ltima de las dos corrientes evolutivas puede depender aun de otro vehculo que est surgiendo en el horizonte del pensam iento sistmico. Este vehculo, im pulsado por el m otor de la tecnologa com putacional m oderna, y activado por m todos sistmicos rigurosos, busca com binar las capacidades de las herram ientas de cada cam po con el anlisis com pleto y estructurado para satisfacer una amplia serie de necesidades y expectativas empresariales. Este se define aqu como el m odelo empresarial estructurado. El concepto de m odelo em presarial no es nuevo, ya que ste tam bin ha estado evolucio n ando d u ran te algn tiem po. H a sido defendido p o r m uchas p ersonas y peri d icam en te se m anifiesta en form a lim itada, en diversos planes estratg ico s, flujos de procesos de m a n u factura o m odelos de sistem as de inform acin. A ckoff identifica varios m odelos de planeacin estratgica que se b asan en un fundam ento slido de p rincipios sistm icos, y que presagian el surgim iento de estos m odelos de sistem as. En su form a to talm en te d esarrollada com o se defiende aqu, el m odelo em presarial estru c tu rad o se ce n tra en u na perspectiva sistm ica extensiva de la em presa objetiva, que se define com o cualquier en tid ad com prom etida ex p re s a m e n te en u n p r o c e s o d e b s q u e d a d e m e ta s . L a d e f in ic i n se e x tie n d e d e s d e la u n i d a d funcional identificable m s pequ e a h asta la to talid ad de un a com paa, em presa global, econom a regional o industria. Es probable que una m etodologa compleja basada en un modelo tenga implicaciones pro fu n das como paradigm a de estrategia para la em presa de negocios. Un modelo sistmico de alto nivel, con un propsito claram ente establecido e interacciones identificadas con su entorno, servira com o m arco inicial para garantizar la alineacin de metas de los subsistem as de m enor nivel con el todo. Las m edidas de desem peo o el logro de m etas sern entonces los conductores clave de los requerim ientos para los subsistemas o procesos sucesivamente ms bajos. Los enla ces de las interfaces dinm icas con el modelo del entorno perm itirn num erosas observaciones de com portam iento del tipo qu pasara si, que se realizara m ediante simulacin. El modelo de la em presa proporciona una base para la aplicacin disciplinada de m todos sistmicos, en com binacin con la ciencia adm inistrativa, para generar una poderosa capacidad de apoyo de decisiones para el manejo continuo del cambio y la com plejidad.
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METODOLOGAS, HERRAMIENTAS Y TECNICAS
16.2.3
El mtodo sistmico
Por lo general, el camino hacia la construccin de cualquier sistem a complejo es un a va inestable y sinuosa, llena de los baches del anlisis de intercam bio y tom a de decisiones. El desafo funda m ental tanto para el ingeniero de sistemas com o para el gerente orientado a los sistemas es prever y solucionar problem as en sus respectivos dominios de experiencia y responsabilidad de diseo. Ambos tratan de aplicar las herram ientas y habilidades de su oficio en forma tal que proporcionen un resultado optim izado dentro de las restricciones del lmite del problema. Su papel ms bsico, que se realiza conscientem ente o, si no, en un p atrn cclico y continuo, est representado por un proceso de decisin rudim entario. Deben evaluarse alternativas en com peten cia y seleccionar la mejor posibilidad, mientras que se prevn la probable ocurrencia y los posibles efectos que determinadas condiciones incontrolables puedan tener sobre cada alternativa. Se sugiere la siguiente definicin com n simplificada del m todo sistmico que se aplica a la ingeniera y a las disciplinas administrativas:
La aplicacin dirigida de recursos y conocim iento a un problem a especfico por m edio de m todos rigurosos para lograr un resultado deseado.
li
Dirigir el esfuerzo hacia un resultado deseado incluye la responsabilidad de liderazgo de definir el objetivo y establecer metas compatibles. Indicar el problem a y m todos rigurosos, es decir, el proceso de m odelacin em presarial, constituye el enfoque principal de este material, junto con enfoques cualitativos para evaluar la necesidad y form ar un a visin para im pulsar la bsqueda de las metas y los requerim ientos. Los dos ingredientes clave de entrada, recursos y conocimientos, requieren un mayor anlisis. Los m todos cuantitativos de la ciencia adm inistrativa presentan una variedad de modelos de decisin que abarcan el uso de recursos, especficamente su asignacin ptim a entre dem an das en com petencia. Las muchas variaciones de program acin m atem tica ofrecen un a serie abundante de m todos alternativos para llegar a las soluciones preferidas bajo determ inadas restricciones de recursos. El conocim iento m oderno de los recursos em presariales ya no se limita al terreno, la m ano de obra y el capital tradicionales, sino que tam bin se extiende al uso del espacio, el tiempo, la energa, las m aterias primas, el entorno fsico, la capacidad de alm acena miento y la potencia de la com putacin, las habilidades hum anas y el potencial intelectual, y la capacidad de aprendizaje organizacional, para m encionar slo unos cuantos recursos. Este co nocim iento tambin incluye aquel recurso estratgico, ubicuo y m oderno denom inado inform a cin. Estas definiciones de recursos tienen ahora aceptacin com n y se reconocen como variables de decisin dentro del dominio de control de la persona que tom a las decisiones en la empresa. Como el consum o de recursos por lo general se relaciona directam ente con los recursos financie ros crticos de una empresa, estas variables necesitan identificarse y explicarse en trminos de la forma en la cual contribuyen al logro del propsito que tienen los sistemas. En todas las aplicaciones del mtodo sistmico, el conocimiento y la cuantificacin de restricciones de recursos siguen siendo prerrequisitos fundam entales para la formulacin de requerim ientos significativos. La definicin y adquisicin de conocimiento, recurso presum iblem ente inagotable e ingre diente crtico de los m todos sistmicos, plantea desafos mayores. Sus restricciones y lim itacio nes siguen siendo desconocidas, y los mtodos cuantitativos no siempre abordan bien su aplicacin. Una paradoja de la ciencia m oderna es la correlacin del increm ento en el conocim iento con la ampliacin de la percepcin de la brecha del conocim iento, es decir, el conocim iento sobre cun tas cosas ms faltan por aprender. H awking7 explica que hasta com ienzos de este siglo, la ciencia haba supuesto que el universo era esencialm ente esttico y com pletam ente determ inista, com patible con las creencias de causa y efecto de la era de la m quina. A com ienzos de 1800, el cientfico francs Laplace haba postulado la existencia de u na serie de leyes cientficas que nos perm itiran predecir todo lo que sucedera en el universo, si slo pudiram os m edir com pleta
m ente su estado er e im presionados cc de tiempo preciso, que gobiernan el c La doctrina del mientos im portant universo estaba mi en cerca de 100,0( entre s. Esta revel del cambio; no pui gundo descubrimii posibilidad de med en efecto, cuanto i sera la medicin Heisenberg refut condujo a la nue'v muchos de sus des incertidumbre (o el ciencia, sino para te va realidad de que < confiar en lo que sa hace que las cosas
p o d e r d is c e r n ir la s (
Para los constri larga con un mnir la autenticidad del el caos ocasional a cin son principio sea que el riesgo cuando el que toir problema. Los ere bio y cuantificar lo debido a las incert en el comportamie santem ente adapt: cando informacin
16.2.4
Las froi
Con frecuencia, 1 < complejo en el que entre s m ediante agitan en la China nos ha dem ostrad habam os conside sistemas em presai de riesgos, pero al facilitar cualquier puestos es la acej evento que podra
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)mplejo es una va inestable cisiones. El desafo fundarientado a los sistemas es :ncia y "responsabilidad de su oficio en form a tal que el lmite del problem a. Su n cclico y continuo, est se alternativas en com peten t e ocurrencia y los posibles ; cada alternativa, sistmico que se aplica a la
fico p o r m ed io d e m to d o s
dad de liderazgo de definir odos rigurosos, es decir, el de este m aterial, junto con ra im pulsar la bsqueda de recursos y conocim ientos, na variedad de m odelos de n ptim a entre dem an:emtica ofrecen una serie ferid as bajo determ inadas mpresariales ya no se limita Din se extiende al uso del la capacidad de almacena:1 potencial intelectual, y la cuantos recursos. Este co;rno denom inado informareconocen com o variables s decisiones en la empresa. :e con los recursos financiearse en trminos de la forma )n todas las aplicaciones del de recursos siguen siendo significativos, m ente inagotable e ingres restricciones y limitacioabordan bien su aplicacin, i en el conocim iento con la l conocim iento sobre cuntzos de este siglo, la ciencia im ente determ inista, com. A com ienzos de 1800, el ie leyes cientficas que nos diram os m edir com pleta
m ente su estado en cualquier punto. Algunos cientficos del siglo XIX quedaron tan persuadidos e im presionados con su acum ulacin de conocim iento, que arrogantem ente predijeron el m arco de tiempo preciso, alrededor de 1920, en cuyo punto la ciencia habra descubierto todas la leyes que gobiernan el com portam iento del universo. La doctrina del determ inism o cientfico no tuvo rivales hasta cuando ocurrieron dos descubri m ientos im portantes a com ienzos de este siglo. El astrnom o Edwin Hubble descubri que el universo estaba muy lejos de ser esttico y, en efecto, que las galaxias, que l librem ente estimaba en cerca de 100,000 millones, en vez de ser estacionarias, en realidad se alejaban de nosotros y entre s. Esta revelacin de un universo en expansin claram ente haca nfasis en la constancia del cambio; no puede suponerse que algo perm anezca esttico durante largos periodos. U n se gundo descubrim iento profundo fue el que ocurri cuando W erner Heisenberg dem ostr la im posibilidad de medir con exactitud variables relacionadas como posicin y velocidad de un objeto; en efecto, cuanto ms grande fuera el intento de m edir con precisin una variable, ms incierta sera la medicin de la otra. El actualmente famoso principio de incertidumbre formulado por Heisenberg refut por completo el modelo de Laplace basado en el principio del determinismo, y condujo a la nueva ciencia de la mecnica cuntica y su compaero cercano: el caos. Aunque muchos de sus descubrimientos son fascinantes y aterradores, irrevocablemente ha introducido la incertidumbre (o el riesgo) como una propiedad fundamental e inevitable del mundo. No slo para la ciencia, sino para todas las entidades organizacionales humanas. Margaret Wheatley8 expresa la nu e va realidad de que el mundo ... se ha convertido en un lugar extrao y enigmtico donde no puedo confiar en lo que saba y donde todava no me siento segura por las nuevas fuentes de confianza. Esto hace que las cosas sean mucho ms interesantes, esperando hallar nuevas formas de trabajar, sin poder discernirlas con claridad... S lo difcil que es no tener certeza. Para los constructores de sistemas que andan en pos de sus diseos ideales para una vida larga con un mnimo de riesgo, sin duda el desafo perpetuo es verificar el alcance, las fuentes y la autenticidad del conocim iento que se va a aplicar en el proceso sistmico, y esperar (y valorar) el caos ocasional a lo largo del camino. La constancia del cambio y la incertidum bre de la evalua cin son principios del particular inters en el contexto sistmico. La ciencia adm inistrativa en sea que el riesgo puede reducirse m ediante la adquisicin de inform acin pertinente, siempre y cuando el que tom a la decisin sepa qu es pertinente y tenga el conocim iento para aplicarlo al problem a. Los creadores de sistemas de hoy se sienten desafiados a reconocer y planear el cam bio y cuantificar los elementos de riesgo que hay en su conocim iento, lo mismo que sus sistemas, debido a las incertidum bres sutiles pero omnipresentes, tanto en las condiciones externas como en el com portam iento interno. La em presa sistmica m oderna debe disearse p ara que sea ince santem ente adaptativa com o respuesta al cambio perpetuo, y p ara que est continuam ente b u s c a n d o in fo rm a c i n p e rtin e n te y m e jo ra n d o el c o n o c im ie n to (a p re n d iz a je ) p a r a m in im iz a r el riesg o .
16.2.4
Las fronteras del sistema
Con frecuencia, los tericos del caos y los filsofos cunticos nos recuerdan que en el lugar complejo en el que vivimos, llamado universo, todas las cosas de algn m odo estn conectadas entre s m ediante una red de relaciones. Se supone que las alas de la m ariposa mtica que se agitan en la China pueden, en efecto, afectar el tornado en Texas, por cuanto la teora del caos nos ha dem ostrado que el m undo es m ucho ms sensible de lo que nosotros por largo tiempo habam os considerado en nuestro pensam iento m ecanicista new toniano. Para el constructor de sistemas empresariales, es esencial tener en cuenta el principio de Heisenberg para la evaluacin de riesgos, pero algn grado de simplificacin es igualm ente esencial para superar la parlisis y facilitar cualquier form a de progreso. La inevitable sancin de intercam bio por simplificar su puestos es la aceptacin del riesgo, que algunos preven com o nominal o incluso catastrfica, evento que podra poner seriam ente en peligro nuestro sistema.
322
Las fronteras del sistema es una distribucin lgica para la evaluacin y la simplificacin de riesgos, y un punto prctico para dar com ienzo a la com prensin del sistema. Para evitar vernos abrum ados por la inm ensidad y las incertidum bres del universo, el pensam iento sistmico nos proporciona un principio sensato para pasar del infinito a una visin lim itada y centrada en los problemas, es decir, la frontera en el dominio de control (sistema). Este principio sensato sugiere racionalmente que para un determinado problema, podemos y debemos centrar nuestro anlisis sistmico en decisiones y soluciones que estn dentro de nuestro dominio de influencia y control. Aunque a la definicin de este dominio tambin se asocin algunas incertidumbres, se supone que stas son solucionables hasta una frontera racional y reconocible. Por fuera de esta frontera est la inmensidad eterna y universal denominada el "entorno, que no podemos com prender ni controlar completamente, pero dentro del cual podemos identificar posibles patrones de interacciones. Siempre y cuando reconozcamos estas influencias potenciales del entorno externo, podemos y debemos expli car sus consecuencias sobre el comportamiento de nuestro sistema con propsito. En cuanto a los eventos caticos imprevistos, nuestro sistema debe estar dispuesto a tolerar un cierto nivel de riesgo aceptable, incluso fracaso catastrfico, al que nosotros, com o personas que tom am os decisiones, podem os asignarle un valor con base en alguna probabilidad postulada. C o m o s is te m a s vivos y co n u n p ro p s ito , n o s o tr o s los s e re s h u m a n o s a c e p ta m o s subconscientem ente y a diario el riesgo catastrfico cuando nos aventuram os al trfico, a la prctica de deportes, cuando nos m etem os en una tina, com emos una ham burguesa, decidimos vivir cerca de zonas de falla ssmica o volamos por cielos algunas veces hostiles, porque supone m os (o esperam os) una probabilidad relativamente baja de una consecuencia perjudicial. A cep tam os estos riesgos porque sabemos que la alternativa de pasar la vida dentro de un capullo protector implica consecuencias ms seguras (y ciertam ente peores) que la m uerte. Por tanto, nuestro dominio de control puede definirse por medio de una frontera virtual, como se observa en la figura 16.1, que separa nuestro sistema del resto del uni verso, desde las influencias y condiciones externas que no podemos controlar, hasta el comportamiento interno que est dentro de esta frontera y sobre el cual debemos, intencionalmente, establecer un control razonablemente bien ordenado. Es importante reconocer que una orga nizacin, el conjunto colectivo de recursos empresaria les, incluidos los humanos, se compone de subsistemas que pueden estar en pos de sus propios propsitos, qui zs en momentos incompatibles con el objetivo general
el principio de m evolucin de los si com o se ha o b ser influyen sobre el c
16.2.5
Evoluci
En la evolucin di sistemas em presar fundamente oculto define un conjunte ciones. M ientras q nes complejas de supervivencia, un mas organizaciona definirse en trmii mordial de los pro supervivencia, sle El despertar de am biente de caos com portam iento si animales, probable
e s tim a d o s d e lo s p
EL ENTORNO
hum anos pronto Il< venca. D ado su pi excesiva y nueva e haberse regocijado afilada o un garrot circunstancia fo rti m entos rudim ental tiva muy necesaria fracasos) les propc motiv los refinam cuales evolucionan ilustra en la figura
c e r r a d a d e lo s h u m
del sistem a. T am bin re c o n o c e m o s q u e to d o s los siste
mas abiertos, una definicin que claramente se aplica a cualquier empresa moderna, intercambia materia, ener ga, valor econmico e informacin con el entorno externo a travs de esta frontera. Por tanto, nues tro sistema bien diseado debe permanecer sensible a las interacciones entre nuestro sistema y el entorno externo, guiar las interacciones de los subsistemas con propsito contenidos dentro del siste ma, y mantener un conocimiento perpetuo sobre las consecuencias de tales interacciones. Iluminados por el principio de fronteras definibles, ahora podem os aliviar la carga de nuestro pensam iento sistmico de lo infinito a lo finito, de la eternidad al presente relativo. A qu nuestro inters se limita a los sistemas sintticos de hoy (hechos por el hom bre), en particular el diseo de la em presa y su objetivo propuesto. El periodo que nos preocupa es el ciclo de vida del siste ma, declarado o supuesto, y el entorno externo que va a definirse es aquel razonablem ente c o nocido o que se espera tenga influencia sobre nuestro com portam iento sistmico. Existen dos teoras adicionales que son esenciales para proporcionar un a base firme para el desarrollo empresarial basado en los sistemas y para la adm inistracin del cambio. La prim era es
nado en la presin caos), motiv u n a \ una eventual solui evaluar e interactu; com pletaba el ciclo En su trabajo de algo radical de este Brod argumenta qu( su vez han recread* naron junto con sus
Las herram ienl as. Las herramie: cho ms que ampl: brazos. E stim ul i
325
n y la simplificacin de sterna. Para evitar vernos nsam iento sistm ico nos im itada y centrada en los principio sensato sugiere s centrar nuestro anlisis io de influencia y control, tidumbres, se supone que :ra de esta frontera est la s comprender ni controlar de interacciones. Siempre podemos y debemos expliopsito. ; estar dispuesto a tolerar nosotros, com o personas a probabilidad postulada. 3 h u m a n o s a c e p ta m o s nturam os al trfico, a la ham burguesa, decidimos hostiles, porque suponeuencia perjudicial. Acepia dentro de un capullo que la m uerte. >de control puede definirse tual, como se observa en la o sistema del resto del unicondiciones externas que el comportamiento interno ra y sobre el cual debemos, un control razonablemente e reconocer que una orga'O de recursos empresarias compone de subsistemas us propios propsitos, qui te s con el objetivo general cemos que todos los siste>n que claramente se aplica , intercambia materia, eneri frontera. Por tanto, nuesentre nuestro sistema y el ;ontenidos dentro del sistees interacciones, aliviar la carga de nuestro :nte relativo. A qu nuestro en particular el diseo 5 el ciclo de vida del sistequel razonablem ente co ito sistmico, ar u na base firm e para el del cambio. La prim era es
el principio de m ejoram iento sucesivo, que explora los procesos cclicos y la m ecnica de la evolucin de los sistemas. La segunda es la amplia serie de principios sistmicos generales que, com o se ha observado con el transcurso del tiempo, son factores explicativos consistentes que influyen sobre el com portam iento sistmico.
16.2.5
Evolucin de los sistemas
En la evolucin de los seres vivientes, com o en todos los diseos sintticos en particular los sistemas em presariales el propsito del sistem a implcito, ya sea claram ente evidente o p ro fundamente oculto, desempea un papel central. La famosa jerarqua de necesidades de Maslow define un conjunto de estratos jerrquicos de propsitos motivados por necesidades y sus rela ciones. M ientras que las sociedades, las em presas y los seres hum anos tienen m uchas expresio nes complejas de necesidades y propsitos asociados, la ms bsica e instintiva de stas es la supervivencia, un denom inador com n para todas las especies vivientes. (Puesto que los siste mas organizacionales se crean principalm ente com o entidades econm icas, la supervivencia debe definirse en trm inos econm icos, pero la m etfora viviente es igualm ente til). El ms p ri mordial de los propsitos sistmicos consiste, ante todo, en satisfacer la necesidad perpetua de supervivencia, slo despus de la cual entran en consideracin otras necesidades. El despertar de la conciencia hum ana surgi prim ero en form a lenta pero resuelta, en un am biente de caos e incertidum bre. Los prim eros encuentros de los hum anos con las leyes del com portam iento sistmico, y quizs tam bin su prim era experiencia que los diferenciaba de los animales, probablem ente ocurri alrededor de 1.5 millones de aos atrs, segn los mejores estimados de los paleontlogos. Al cam inar erectos y lograr algn nivel de autoconciencia, los hum anos pronto llegaron a conocer el entorno hostil que perpetuam ente am enazaba su supervi vencia. D ado su propsito instintivo de sobrevivir y algn grado de conciencia de su capacidad excesiva y nueva en la form a de dos m anos giles, los prim eros hum anos en realidad deben haberse regocijado en su descubrim iento de las prim eras herram ientas, posiblem ente una roca afilada o un garrote bien proporcionado, elementos que les fueron proporcionados por alguna circunstancia fortuita de la naturaleza. Ellos aprendieron rpidam ente que con estos im ple m entos rudim entarios podan ganar influencias sobre su entorno y obtener una ventaja com peti tiva muy necesaria sobre las dems formas de vida. Los primeros xitos (y probablem ente muchos fracasos) les proporcionaron adem s una retroalim entacin que dio form a a sus creencias y motiv los refinam ientos y m ejoram ientos de diseo que vinieron a continuacin, a partir de los cuales evolucionaron generaciones com pletas de herram ientas. Esta prim era experiencia (que se ilustra en la figura 16.2) estableci las prim eras series de ciclos evolutivos de refuerzo de cadena cerrada de los hum anos y, sim ultneam ente, la de sus herram ientas. Cada ciclo individual, origi nado en la presin de la n e c e s id a d q u e e sta h a v in c u la d a a un propsito (y acom paada de algn caos), motiv una visin de m ejoram iento que, siguiendo el trabajo y la lucha inevitables, gener una eventual solucin de diseo que trataba de satisfacer dicha necesidad. La experiencia de evaluar e interactuar con esta solucin gener la retroalim entacin esencial para aprender qu com pletaba el ciclo de m ejoram iento sucesivo. En su trabajo de 1984 titulado Technostress, el autor Craig Brod adelanta una nocin atrevida y algo radical de este ciclo evolutivo. En sus advertencias contra el mal uso de la tecnologa moderna, Brod argumenta que a medida que los seres humanos han creado herramientas, sus mejoramientos a su vez han recreado a los seres humanos, o en otras palabras, los seres humanos no slo evolucio naron junto con sus herramientas, sino que tambin evolucionaron debido a stas.
Las herram ientas siem pre han p uesto en m archa grandes cam bios dentro de las sociedades h um a nas. Las herram ientas nos crean, tan to com o nosotros las cream os. La lanza, por ejem plo, hizo m u cho m s que am pliar el alcance del cazador; sta cam bi el m odo de an d ar del cazador y el uso de sus brazos. Estim ul una m ejor coordinacin de m anos y ojos; condujo a organizaciones sociales para el
324
Evolucin del hombre y sus herramientas

\
Estrs,
NECESIDAD
PREPSITO Creencias /
ideas
HOMBRE CONOCIMIENTO
Retroalimenta cin, aprendizaje
DISEO Herramienta
F IG U R A 16.2
El ciclo virtuoso del m ejoram iento sucesivo.
seguim iento, la m atanza y la recuperacin de una presa grande. Ampli la brecha entre el cazador hbil y el no calificado e hizo que la com binacin de inform acin fuese m s im portante a m edida que se volvieron m s com plejas las excursiones de caza. H ubo otros efectos m enos obvios: los cam bios en las dietas de sociedades cazadoras condujeron a que se com partieran los alim entos y llevaron a la form acin de relaciones sociales. Se increm ent el valor de la destreza m anual. Las personas em peza ron a planear con anticipacin, alm acenando arm as para volver a utilizarlas. Todas estas dem andas relacionadas con las herram ientas, a su vez, estim ularon un m ayor desarrollo del cerebro. La com ple jidad del cerebro llev a nuevas herram ientas, y las nuevas herram ientas hicieron que los cerebros an m s complejos fueron beneficiosos para la supervivencia de la especie.
FIG U R A 16.3
La trans
Brod traza de m anera eficaz una secuencia de eventos en evolucin, en la que las herram ientas desem peaban un papel interactivo fundam ental que conduca a ciclos sucesivos de m ejoram ien to hum ano y desarrollo de herram ientas. Senge tambin describe estas interacciones de refuerzo en sistemas dinmicos, donde los ciclos de retroalim entacin crean un ciclo sistmico regenerador del tipo causa y efecto. Pero l identifica consecuencias duales de esta retroalimentacin como poten cialmente positivas o negativas, que conducen a un crecimiento benfico (un ciclo virtuoso) o a una declinacin no deseable (un ciclo vicioso). Ambos tipos de comportamiento sistmico son regula dos por un tercer ciclo que introduce mecanismos autocorrectores de bsqueda de metas para crear estabilidad. Estas fuerzas de equilibrio interactan con los sistemas regeneradores imponiendo limita ciones, restricciones y retrasos para producir la inevitable demora o reversin en los ciclos regeneradores. La espiral evolutiva descrita por Brod puede, por s misma, revelar contradicciones inherentes o tendencias lim itantes cuando se analiza la evidencia histrica del com portam iento hum ano. N osotros percibimos que las herram ientas por s solas no recrean a los hum anos, pero las interacciones mentales, fsicas y emocionales con las herram ientas fueron la inspiracin del xito (o la desesperacin del fracaso) que llev a los hum anos a buscar continuam ente mejores solu ciones para sus necesidades implacables. Tambin sabemos que el ciclo se haca lento o se inte rrum pa cada vez que la sociedad alcanzaba ciertos niveles confortables de satisfaccin con su progreso, probablem ente cada vez que lograba sus necesidades percibidas. El ciclo quizs se
reverta a un descenso la necesidad a la codic haba esfuerzo crtico c una declinacin quizs mentacin y el aprendi 2 arrogancia narcisista er suntam ente impecables Para apreciar las fui adicional de evolucin s tas y de los seres hum a inevitable especializacii relatado por los arquee guente. Poco despus hombres econm icos y el cazador que las usal res del otro, entraban ei mente benficas en las q de valor mediante el true sus propsitos mediante perspectiva de valor muti ciones econmicas con u hum ana (vase la figura habilidades especializad por medios de intercam
325
mtas
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i b re c h a en tre el c a z a d o r
im portante a m edida que os obvios: los cam bios en alim entos y llevaron a la al. Las personas em pez is. Todas estas dem andas o del cerebro. La com pleeron que los cerebros an
FIG U R A I b .3
La transaccin econm ica.
;n la que las herram ientas sucesivos de m ejoram ieninteracciones de refuerzo ciclo sistmico regenerador
^a lim e n ta ci n c o m o p o te n -
un ciclo virtuoso) o a una iento sistmico son regulasqueda de metas para crear radores imponiendo limita en los ciclos regeneradores, ontradicciones inherentes com portam iento hum ano. a los hum anos, pero las ron la inspiracin del xito itinuam ente m ejores solu to se haca lento o se inte)les de satisfaccin con su cibidas. El ciclo quizs se
reverta a un descenso vicioso cuando el enfoque de la concentracin hum ana se desplazaba de la necesidad a la codicia, cuando sus creencias irracionales oscurecan su visin, o cuando no haba esfuerzo crtico o ste era inadecuado para generar u n resultado significativo. Se produjo una declinacin quizs m s sutil pero igualmente malvola cuando se obstaculizaron la retroalimentacin y el aprendizaje, a m edida que stos cayeron en u na com placencia presum ida o en una arrogancia narcisista en relacin con sus herram ientas y tecnologas magnficas, sus teoras p re suntam ente impecables y clebres, o sus leyes gubernam entales y soluciones sociales ideales. Para apreciar las fuerzas im pulsoras del desarrollo em presarial es im portante un concepto adicional de evolucin sistmica. La m aduracin de los seres hum anos fabricantes de herram ien tas y de los seres hum anos cazadores/recolectores en un contexto social confiable condujo a la inevitable especializacin de habilidades, que anunciaron la llegada de otro hito evolutivo no relatado por los arquelogos, pero igualmente significativo para el desarrollo hum ano subsi guiente. Poco despus de la prim era aparicin de herram ientas, inexorablem ente surgieron los hombres econm icos de la interaccin de trueque entre el artesano fabricante de herram ientas y el cazador que las usaba. A m edida que cada uno reconoca y apreciaba las habilidades superio res del otro, entraban en negociaciones y se com prom etan en transacciones econmicas m u tu a mente benficas en las que las necesidades de ambos podan satisfacerse por medio de un intercambio de valor mediante el trueque. En este punto crtico, los seres humanos observaron que podran lograr sus propsitos mediante la satisfaccin de las necesidades y los propsitos de otros. A partir de esta perspectiva de valor m utuo naci la relacin cliente-proveedor, y el crecimiento por medio de transac ciones econmicas con un propsito se convirti en la norma de la larga m archa evolutiva de la raza hum ana (vase la figura 16.3). A m edida que se identificaban m uchas ms necesidades y que las habilidades especializadas evolucionaban con el paso de los milenios, el trueque fue rem plazado por medios de intercam bio ms convenientes, a travs de unidades de valor com nm ente acepta
326
das. En consecuencia, el desarrollo econm ico se aceler grandem ente, y prolifer la especializacin de habilidades, com o contina sucediendo en la actualidad. La empresa de negocios, la herramienta final del ser humano para la creacin y distribucin de la riqueza econmica, es una manifestacin moderna de un sistema econmico comprometido en la bsqueda fundamental de su propsito. sta integra habilidades especializadas mediante la entrega de valor en la forma de bienes y servicios cuyo objetivo es satisfacer las necesidades de sus clientes, ya que busca la supervivencia y satisfaccin continua de sus propias necesidades superiores. La relacin cliente-proveedor que naci en tiempos prehistricos sigue siendo hoy el proceso principal que gua y evala las transacciones econmicas. El intercambio de valor mutuamente satisfactorio sigue siendo el criterio clave del xito, lo que da como resultado el crecimiento mutuo de ambas partes.
Entidades externas
16.2.6
Principios generales de los sistemas
M ediante la adquisicin colectiva de conocim iento por parte de los seres hum anos sobre el com portam iento sistmico, con el transcurso del tiempo se han puesto de manifiesto varios princi pios clave, que hoy se aceptan com o un hecho. H em os analizado la constancia del cambio, la incertidum bre universal y la evolucin m ediante el m ejoram iento sucesivo y el intercam bio eco nm ico com o claves para com prender el com portam iento sistmico y, por tanto, las considera ciones crticas para la m odelacin de la em presa. Vale la pena volver a hacer nfasis en que los sistemas tienen un propsito, y buscan perpetuam ente el logro de una m eta aunque sta no siempre sea obvia. Adems, aunque los propsitos de los subsistem as deban derivarse n atu ral m ente del propsito del sistema mayor, reconocem os el conflicto potencial de optim izacin entre el sistema general y sus partes. Adems de estos conceptos, es conveniente revisar algunos principios generales de los sistemas que numerosos observadores de los sistemas han compilado con el transcurso del tiempo, conjunta mente con sus implicaciones para los diseadores empresariales. Aunque aqu no pueden presentarse pruebas formales (y algunas no seran posibles), estos principios se ofrecen para facilitar la presen tacin y el esclarecimiento del comportamiento de los sistemas, y por eso provocan una mayor interaccin del pensamiento sistmico y una mayor asimilacin del conocimiento cognitivo. Un viejo y desgastado adagio de la com unicacin dice que una imagen vale m s que mil palabras. Si las imgenes y los smbolos grficos realm ente aum entan la com unicacin, entonces un corolario sera que la com unicacin de ideas eficaces se engrandece sin duda con la ayuda de smbolos poderosos. La pirm ide, en s un antiguo smbolo grfico y un p ortador enrgico de conceptos sobre los eones, nuevamente resulta til para ilustrar principios sistmicos clave. Maslow la utiliz para describir grficam ente la jerarqua de las necesidades hum anas. Anthony represen t los mltiples niveles de la adm inistracin organizacional por medio de la pirm ide simblica. M artin1 2 la utiliz en form a efectiva a lo largo de su extenso trabajo sobre ingeniera de la infor macin para relacionar datos y funciones. El icono de la pirm ide simboliza m uchos dlos prin cipios e ideas medulares de los sistemas, que constituyen la filosofa fundamental de los modelos de sistemas estructurados. Estos principios se enumeran a continuacin, junto con descripciones am pliadas de cada uno, y algunas de sus implicaciones para el diseo de sistemas (en letra cursiva) : 1. Los sistemas son jerrquicos y relacinales. Todos los sistemas pertenecen a algn sistema de orden superior o estn contenidos en uno, del cual son un subsistem a que interacta con otros subsistemas. La serie de los subsistem as que interactan constituye una propiedad de totalidad nica de los sistem as, que se manifiesta slo dentro del sistema com pleto. Las interdependencias de las partes interactuantes constituyen las relaciones de los subsistem as, que tienen impacto sobre el desem peo del todo. Todos los sistemas pueden descom ponerse funcio nal y arquitectnicam ente en procesos menores, subsistem as y partes, constituyendo de esta form a jerarquas de funcin y estructura que se asemejan a un a pirm ide13.
F IG U R A 16.4
E li
E n este prncif partes. Por tanto, la totalidad del si: sito y contexto del
2. Los sistema que intercam bia m como se m uestra ( Virtualmente todo; sideran abiertas
L o s procesos d
a su vez, son los estados nicos de estm ulo que el m ulo que se perei
3. Los sistema del inters que ur diferentes perspec perspectivas inclui el observador se ul postularse perspec esenciales para cu;
En el proceso c plenam ente, de m externo, e integrai facilita mediante todos los flujos re
327
, y prolifer la especiali:acin y distribucin de la nico comprometido en la :adas mediante la entrega sidades de sus clientes, ya es superiores. La relacin oceso principal que gua y satisfactorio sigue siendo le ambas partes.
El diagrama de contexto de los sistemas
s hum anos sobre el comm anifiesto varios princionstancia del cambio, la ivo y el intercam bio ecopor tanto, las considerahacer nfasis en que los na m eta aunque sta no deban derivarse natu ralencial de optim izacin generales de los sistemas jrso del tiempo, conjuntaqu no pueden presentarse :en para facilitar la preseneso provocan una mayor acimiento cognitivo. m agen vale m s que mil i com unicacin, entonces sin duda con la ayuda de u n p o rtad o r enrgico de 5 sistmicos clave. Maslow nanas. Anthony represende la pirm ide simblica, bre ingeniera de la inforsoliza m uchos de los prinamental de los modelos de nto con descripciones amemas (en letra cursiva): as pertenecen a algn subsistema que interacta istituye una propiedad de el sistem a com pleto. Las es de los subsistem as, que :n descom ponerse funcioes, constituyendo de esta iiden .
En este principio se encuentra implcito el reconocimiento de que el todo es m s que la. sum a de sus partes. Por tanto, todas las observaciones del comportamiento dinm ico deben tener en consideracin la totalidad del sistema, y el m ejoram iento del subsistema debe definirse y verificarse dentro del prop sito y contexto del todo.
2. Los sistemas interactan con su entorno. U n sistema abierto es por definicin1 4 aquel que intercam bia materia, energa o inform acin con diversas entidades de su entorno externo, como se m uestra en la figura 16.4; es la perspectiva del sistema en el contexto de su entorno. V irtualm ente todos los sistem as vivientes, y ciertam ente todas las em presas econmicas, se co n sideran abiertas a todo lo que los rodea.
Los procesos de los sistem as deben verse y explicarse en trminos de su respuesta a los eventosque, a su vez, son los resultados de secuencias supuestas de acontecimientos externos, de condiciones o estados nicos del entorno sistmico. La m anifestacin de un evento se reconoce por medio de un estm ulo que el sistema percibe cuando aqul cruza el lmite. L a reaccin lgica del sistema al est m ulo que se percibe es una respuesta a una o ms entidades del entorno.
3. Los sistemas son m ultifacticos. De acuerdo con la posicin de observacin ventajosa y del inters que uno tenga, el sistem a se ver en form a diferente, presentando al observador diferentes perspectivas de su com portam iento. En la figura 16.5 se m uestran cuatro de estas perspectivas incluidas operaciones (evento-respuesta), funciones, arquitectura y riesgo, cuando el observador se ubica en la parte superior de la pirm ide. A unque para algunos sistemas pueden postularse perspectivas adicionales, este grfico nos m uestra una serie m nim a de puntos de vista esenciales para cualquier sistema.
En el proceso de modelacin y anlisis, cada faceta de la pirm ide del sistema debe desarrollarse plenam ente, de manera que refleje una perspectiva com pleta e integrada del com portam iento interno y externo, e integrada con las dem s facetas. La verificacin de la integridad del modelo y del sistema se facilita mediante un exam en de la m atriz de intersecciones de cada perspectiva, y la explicacin de todos los flujos requeridos de estmulos, informacin y respuesta.
328
Cuatro perspectivas de los requerim ientos del sistema
7. Ley de m; ma, mayor ser dism inucin de

Este princii diente carga d, subsistemas ap con propsito.
8. Ley de la leyes del caos y degeneracin qi

La prevenci y omisin para fracaso premat F IG U R A 16.5
P erspectivas m ltip le s de los sistem as.
4. Ley de crecimiento de los sistemas. Todos los sistemas crecen a travs de un ciclo de vida en fases, incluidos nacim iento, crecimiento, m aduracin y declinacin o transform acin eventual15. La evolucin del sistema avanza m ediante mejoram iento sucesivo a travs de un p ro ceso de iteracin cclico, guiado por la retroalim entacin.
Como diseadores de sistemas nuestra misin perpetua es disear sistemas slidos y adaptables que puedan sobrevivir m s all de su vida de diseo. Debe especificarse el periodo de vida deseado de un sistema, de manera que las secuencias supuestas de acontecimientos crebles y las condiciones ambientales potenciales que se prevn durante su ciclo de vida puedan considerarse y explicarse en el diseo. El periodo de vida de cada entidad externa con la que interacta el sistema tambin es finito, lo que garantiza un cambio progresivo en una secuencia supuesta de acontecimientos y eventos que van a preverse.
Aunque es posi sistema, su valii creador de siste empresarial, y rr riesgos.
1 6 .3
16.3.1
LA El
Desai
5. Los sistemas realizan transformaciones. Los sistemas crean una transform acin de las entradas que cruzan el lmite, convirtindolas en salidas por medio de u n proceso especfico o una funcin de transferencia. D ada una expresin m atem ticas precisa de entradas y salidas deseadas, la definicin rigurosa de una funcin de transferencia de un sistema puede expresar se cuino la proporcin de las variables de salida frente a las variables de entrada.
A unque esta form ulacin m atem tica del com portam iento de los sistemas rio siempre es factible o necesaria, las relaciones cualitativas entre entradas y salidas, es decir, las relaciones causa-efecto, deben entenderse, con el fin de definir un proceso.
La evolucin de desarrollo de oti program as de si la figura 16.6 se se considera el c de progreso e ii ordenam iento que se debe en g
c io n e s e x te rn a s
vida de un sister mentadas, del ci 1. La tradicior tem prano d' co n fu si n i sistem a.
6. Ley de adaptabilidad de los sistemas. Esta ley establece que cuanto ms exactamente especializado est un diseo respecto al desempeo de una misin u objetivo especficos, m enos adaptable ser en un am plio rango de condiciones o influencias durante su ciclo de vida14.
Al depender de tos objetivos del ciclo de vida para el sistema objetivo, la adaptabilidad a los entornos cambiantes dem anda un diseo ms flexible y menos rgido para dar cabida al cambio potencial. Esto puede comprometer adem s la optim izacin del diseo, ya que los cambios dinm icos desplazan rpidamente lo que hoy es ptimo.
2 . La tendenci etapa siguie errores. 3. El costo acu mucho may ejemplo, la
329
sistem a
7. Ley de m antenim iento de los sistem as. C uanto ms grande y m s com plejo sea el siste ma, mayor ser la proporcin de recursos que deba asignarse a su propio m antenim iento. La dism inucin de la porcin que queda se deja para la aplicacin a esfuerzos productivos14.
Este principio nos ensea la evitacin de diseos de sistemas demasiado complejos y su correspon diente carga de m antenim iento durante el ciclo de vida, por m edio de una separacin inteligente en subsistemas apropiados, aplicando las leyes de jerarqua, pero m anteniendo el conocim iento del todo con propsito.
8. Ley de la entropa de los sistem as. Todos los sistemas son vctimas potenciales de las leyes del caos y la entropa, lo que crea una tendencia hacia el increm ento en el desorden y la degeneracin que conduce al fracaso potencial".
La prevencin activa de estas tendencias debe hacerse m ediante un proceso continuo de evaluacin y om isin para m inim izar el surgim iento de riesgos resultantes de la degradacin del desempeo o el fracaso prematuro.
a travs de un ciclo de acin o transform acin ssivo a travs de un pro-
A unque es posible que no todos estos principios se manifiesten fcilmente en toda form a de sistema, su validez puede sustentarse a partir de num erosos ejemplos histricos. La labor del creador de sistemas consiste en aplicar los aspectos positivos de estos principios en el diseo em presarial, y m antener una conciencia vigilante de los aspectos negativos p ara la prevencin de riesgos.
1 6 .3
slidos y adaptables que lo de vida deseado de un condiciones ambientales e en el diseo. El periodo lito, lo que garantiza un in a preverse.
LA EMPRESA
Desarrollo clsico de los sistemas
16.3.1
a transform acin de las un proceso especfico o sa de entradas y salidas

s is te m a p u e d e e x p re s a r-
: entrada.
no siempre es factible o 'elaciones causa-efecto,
La evolucin de los sistemas econm icos m odernos llamados empresas es un tanto paralela al desarrollo de otros sistem as sintticos, junto con los m uchos peligros latentes y errores tpicos de program as de sistem as complejos que frecuente y notablem ente se ridiculizan en los medios. En la figura 16.6 se m uestra el orden secuencial de los pasos en el desarrollo de sistemas en los que se considera el clsico ciclo de vida en cascada, llamado as por el aparente flujo descendente de progreso e inform acin haca los pasos sucesivos de desarrollo. Se ha observado que este ordenam iento secuencial de las fases del ciclo de vida es deficiente en form as significativas, lo que se debe en gran parte a la concepcin errnea de que las necesidades del usuario, las condi ciones externas y las tecnologas disponibles se conocen y perm anecen estticas durante toda la vida de un sistema. La experiencia ha revelado algunas de las deficiencias, notables y bien d ocu m entadas, del ciclo de vida en cascada, como: 1. La tradicional falta de paciencia con una definicin disciplinada de la m isin y el desarrollo tem prano de requerim ientos. El an sia de avanzar de p risa con el proyecto ocasiona un a co nfusin frecu en te de p ro p sito y atajos en los req u erim ien to s, en p erjuicio final del sistem a. La tendencia de requerir una congelacin de diseo en cada etapa, antes de proceder a la etapa siguiente, crendose una inflexibilidad prem atura y asegurando la congelacin de los errores. El costo acum ulativo de recuperacin de los errores. Las ltimas fases im ponen una sancin m ucho mayor por costos de recuperacin, que si el error se descubriera en la fase inicial (por ejemplo, la de requerim ientos).
:uanto ms exactam ente etivo especficos, menos su ciclo de v id a'4.

otabilidad a los entornos l cam bio potencial. Esto os dinm icos desplazan
2.
3.
550
16.3.2
El des
Motivados por las los mtodos mod sistemas complejc tos principales pa principios sistmi determiq^r si tod< conocedoras de le Sin embargo, instrum ento para com o empresaric BPR han aportad sin entre diferer. tgica unificada, torm entas, no es dificultades aun i y educacin, y en visin sigue est oscurecen la noci El desarrollo e fronta la integrac
FIG U R A 16.6
El ciclo de vida en fo rm a de cascad a del desarro llo .
fa c to r c rtic o corr
4.
Por lo general, el enfoque de sistem as se limita a la actividad de desarrollo de ingeniera, m ientras otros especialistas se concentran en las dem s fases. Con frecuencia, esto co n d u ce al intento de optim izacin de las partes, y a la consecuente suboptim izacin del diseo general y a la concentracin inadecuada en la evaluacin del riesgo. Las posibilidades de evaluacin o im plementacin alternativas dism inuyen rpidam ente ms all de la fase de requerim ientos, debido a la desventaja sustancial de los costos de apoyo.
5.
A pesar de estas deficiencias, el m todo clsico de la fase lineal prevalece com o u n paradigm a com n en el desarrollo de los sistemas y de la em presa. Parte de la dificultad es la introduccin del cambio e n la cultura, el mismo problem a que ha impedido la im plem entacin de tcnicas de ciencia adm inistrativa durante dcadas. Como lo predijo M aquiavelo con notable percepcin: N ada es ms difcil ni ms peligroso de hacer que tratar de introducir un nuevo orden de cosas. En tiem pos recientes han surgido conceptos de ingeniera concurrente y elaboracin rp i da de prototipos en diversos intentos gubernam entales y comerciales com o paradigm as altern a tivos de desarrollo. Estos m todos superan m uchas de las deficiencias de la fase lineal al centrar las disciplinas de ingeniera sim ultneam ente en el desarrollo y en la evaluacin tem prana del riesgo. Los prototipos de diseos de alto riesgo para la evaluacin de alternativas antes de los puntos de congelacin es una caracterstica principal. Varias sociedades de profesionales y universidades han adoptado estos tem as al volver a hacer nfasis en el enfoque sistm ico. El recientem ente revitalizado movimiento de reinventar en el gobierno federal afirm a abierta m ente (aunque de m odo prem aturo) la nocin de u n enfoque sistmico. El desarrollo concurren te y los prototipos virtuales son subproductos naturales de un desarrollo sistmico basado en un modelo.
diccin confiable del com portam iei de cultivar un a ct m ente y se equilil m ente se optimici sagradas, ya que sos internos y las inevitables plante; ro, pueden introc delicado equilibri das de ayer en ti adm inistracin m Destacados ex; redisear la emprt estas ideas no es problem as severo: le debe practicar u no obra con modi tru ir el proceso c em presario. En a tolerables, la ineli redisear hasta ui nunca llegan, ya i esta forma, nosot: dem os a caer en e coloca en una olla tem peratura, hast
331
3LEJIDAD i form a de cascada)
16.3.2
El desafo de la empresa
( ^ C o m p e te n c ia ^ )
aciones
desarrollo de ingeniera, i frecuencia, esto conduloptimizacin del diseo
inuyen rpidam ente ms ie los costos de apoyo. ece com o un paradigm a :ultad es la introduccin iienlacin de tcnicas de con' notable percepcin: i nuevo orden de cosas, ite y elaboracin rpi>mo paradigm as alternae la fase lineal al centrar valuacin tem prana del alternativas antes de los ades de profesionales y enfoque sistm ico. El federal afirma abiertaEl desarrollo concurren3II0 sistmico basado en
Motivados por las demandas de una productividad y competividad en incremento, las herramientas y los mtodos modernos estn produciendo un impacto positivo sobre el desarrollo estructurado de sistemas complejos. La NASA, por ejemplo, ha publicado estndares que deben imponerse en contra tos principales para la evolucin de sus sistemas complejos que se basan en fundamentos slidos de principios sistmicos, mejoramiento sucesivo e ingeniera concurrente9. (Es demasiado pronto para determinar si todo esto realmente est destinado a la prctica interna). Algunas de las empresas ms conocedoras de los sistemas parecen estar en una ruta agresiva en la direccin correcta. Sin em bargo, con m ucha frecuencia, a la tpica em presa econm ica m oderna, el principal instrum ento para la creacin de valor y riqueza y la tarea de diseo ms im portante del gerente como em presario, se le perm ite evolucionar por casualidad. A unque los movimientos TQM y BPR han aportado alguna claridad y sensatez al m anejo del cambio, todava existe gran confu sin entre diferentes grupos internos, slo con ocasional referencia a un plan o una visin estra tgica unificada. A la deriva en m ares turbulentos, sin una brjula y golpeadas por las olas y torm entas, no es de extraarse que tantas em presas fracasen en alcanzar su destino. Existen dificultades aun mayores en las diversas instituciones sociales, como las del cuidado de la salud y educacin, y en los m uchos niveles burocrticos del gobierno, donde el esquivo asunto de la visin sigue estando fuera de foco, y las agendas polticas en conflicto de diferentes bandos oscurecen la nocin m ism a de un propsito com n. El desarrollo em presarial plantea adem s complicaciones al constructor de sistemas que co n fronta la integracin de la tecnologa con el elem ento hum ano. Sin duda, las personas son el factor crtico com o subsistem as operacionales en cualquier em presa, pero la posibilidad de p re diccin confiable del com portam iento hum ano sigue siendo el dominio mstico de las ciencias del com portam iento o incluso de la m etafsica y la astrologa. C on frecuencia, los gerentes tratan de cultivar una cultura apropiada en la cual las habilidades hum anas se com binan adecuada m ente y se equilibran con cuidado con tecnologas y motivacin esenciales, y donde probable mente se optim ice la productividad. Estas soluciones culturales tienden a convertirse en vacas sagradas, ya que parecen prosperar con xito por un tiempo, siempre y cuando los com prom i sos internos y las condiciones externas perm anezcan estticas. Sin embargo, como los cambios inevitables plantean desafos a la organizacin y a sus prdidas y ganancias en el estado financie ro, pueden introducirse nuevas tecnologas, procedim ientos o paradigm as que perturben el delicado equilibrio del orden. Los cultos de hoy tienden a convertirse rpidam ente en las m o das de ayer en tales m om entos, m ientras se busca apresuradam ente un nuevo orden bajo la adm inistracin m ediante crisis. Destacados expertos en reingeniera han defendido enfoques radicales y revolucionarios para redisear la em presa, em pezando por el fam oso enfoque de la hoja en blanco. La dificultad con estas ideas no est con frecuencia en la teora, sino en la implementacin. Ciertam ente, los problemas severos pueden requerir soluciones drsticas, lo m ism o que el paciente grave al que se le debe practicar una ciruga radical para salvarle la vida. Junto con H am m er y Champy1 , D em ing1 0 no obra con m oderacin ni ofrece consuelo en su exhortacin a dem oler el sistema o a d es truir el proceso que ha fallado, pero la parte relacionada con la form a de reconstruir se deja al em presario. En casos ms m oderados donde los problem as em presariales parecen de inmediato tolerables, la inclinacin natural de la adm inistracin es la de diferir la dificultad del anlisis y redisear hasta una ocasin posterior y ms conveniente. Por supuesto, estas oportunidades nunca llegan, ya que la degeneracin contina hasta cuando queda slo la opcin radical. De esta forma, nosotros com o em presa, com o industrias enteras e incluso com o una sociedad te n dem os a caer en el sndrom e de la rana cocinada explicado p o r Senge, en el que la rana que se coloca en una olla de agua tibia an se siente cm oda, pero no advierte el aum ento gradual de la tem peratura, hasta cuando es dem asiado tarde y ha quedado com pletam ente cocinada.
332
La revolucin es sin duda el mtodo ms rpido para implem entar el cambio, pero tam bin es el ms destructivo. El proceso evolutivo de adaptacin, guiado por metas especficas vinculadas a un propsito, junto con secuencias de acontecim ientos futuros pronosticados del entorno cam biante, es ciertam ente preferible, y ms com patible con el proceso natural de la evolucin de los sistemas por m ejoram iento sucesivo. Las herram ientas de la tecnologa m oderna, com bina das con m todos disciplinados de los sistemas, junto con tcnicas de ciencia adm inistrativa y con un propsito claro y consistente, prom eten esta m ejor alternativa.
16.3.3
El modelo empresarial
S later" ejemplifica en su brillante trabajo un enfoque de m anufactura que hace nfasis en un nuevo mtodo de diseo de procesos de m anufactura, que se refleja en el ttulo de su libro como la administracin integrada del proceso (IPM, integrated process m anagem ent). La esencia de este paradigma, aunque centrada en la m anufactura, es el modelo de los procesos a travs del cual se logran todos los resultados del producto final. Com patible con los principios de Deming sobre calidad guiada po r el proceso, Slater sostiene que el control de las variables clave del proceso siempre garantizar que se logre el resultado deseado, y, por tanto, afirm a que se garantiza una concentracin intensa en el proceso, basada en un modelo. Postula la aplicabilidad potencial del concepto IPM a una amplia gama de procesos, desde la fabricacin de acero, pasando por la produccin de ham burguesas, hasta llegar a los procesos de reclamacin por concepto de servi cios de salud. En los ltimos aos se han adelantado num erosas iniciativas y m etodologas en una variedad de foros en las empresas y en la sociedad profesional. Las herram ientas y las tcni cas m ejoradas han estim ulado el desarrollo de modelos avanzados para el desarrollo de arquitec turas de com putacin en toda la empresa, que se conoce com o sistemas cliente/servidor . Cada vez ms estos conceptos, orientados a sum inistrar a la gerencia m ejoram ientos significativos en la reingeniera del apoyo a las decisiones, defienden m todos que siguen un enfoque sistmico, tanto en las em presas manufactureras como en las de servicios. El modelo de empresa estructurada es una extensin lgica del IPM de Slater y de estos m todos em ergentes, incluidos en una amplia base de datos de com putador y con capacidad para representar el com portam iento din mico a travs de la simulacin. El modelo de empresa estructurada es un paradigm a m oderno que se basa en la creacin de un modelo sistm ico del com portam iento com pleto de la em presa. Se basa en principios similares a los del IPM, con los conceptos de procesos sistmicos proyectados hacia todos los segm en tos (prcticos) de la actividad empresarial. Este capta adems la naturaleza y el flujo de datos en la organizacin, tal como se procesan y se consum en en la tom a de decisiones. Igualmente, establece una oportunidad de com unicacin en toda la empresa, requisito esencial para un trab a jo en equipo slido, con claridad y precisin sin paralelo. Una caracterstica fundam ental de este nuevo paradigm a es el nfasis que se hace en el uso de grficas para describir el com portam iento del sistema, en contraste con el texto narrativo largo. Con frecuencia, un problem a im portante de la com unicacin convencional, generalm ente hablada o escrita, est en el lenguaje mismo. Las palabras tienden a obstaculizar la inteligibilidad, debido a los diversos significados y a la estructura am bigua de las frases. U na consecuencia inevitable de la inform acin narrativa es que sta con frecuencia requiere interpretacin y esclarecim iento para resolver la am bigedad, a m enudo sin mayor xito despus de m uchas reuniones de aclaracin. Deming utiliz una y otra vez una grfica de flujo de proceso simple para ilustrar en form a convincente los principales aspectos de un proceso de un producto y su relacin con los clientes. El entenda claram ente el poder de la com unicacin grfica y la utiliz en form a muy efectiva a lo largo de su notable carrera. Cuanto ms complejo sea el sistema. Ms improductiva ser la confianza en la com unicacin m ediante el lenguaje narrativo, en particular en las em presas internacionales donde abundan los
obstculos del idio sistemas simples o electrnico o antej entiendan los sm b gobiernan la intera cacin y se evita la en el diseo mismc sentacin gsquem nieros que estn en y cuando exista la c naturaleza de los c comercial aum enta descripcin textual o un proceso em pr municacin, sin los En la m odelado com unicacin com Un modelo de siste com o u n anteproye necesarias. La asim ayuda vital para la c nicacin detallada 5 los procesos, los di puede ser uno de si
16.3.4
El asunt
La claridad de prop del liderazgo emprt sistemas. La visin i jos a m uchos de nu versal de filsofos, metas y de la visin atribuye en gran pa la administracin en eos, lderes empresa falta de visin fue ur La iniciacin de una em presa, debe ] verificables a lograr lugar, especifiquei mientos subsiguien gente deben estar e esa m eta deseada. I tangible, el coronan estructurado. Es pe de qu decidimos h El desafo de la f para el desarrollo ds Esta no puede adqu
333
cambio, pero tam bin es :as especficas vinculadas ;ticados del entorno camtural de la evolucin de oga m oderna, com binancia adm inistrativa y con
i que hace nfasis en un el ttulo de su libro como agem ent). La esencia de procesos a travs del cual incipios de D em ing sobre riables clave del proceso rma que se garantiza una plicabilidad potencial del de acero, pasando po r la 5n por concepto de serviativas y m etodologas en herram ientas y las tcniel desarrollo de arquiteccliente/servidor. Cada m ientos significativos en en un enfoque sistmico, ) de em presa estructurada gentes, incluidos en una el com portam iento dinbasa en la creacin de un sa en principios similares i hacia todos los segmenleza y el flujo de datos en ; decisiones. Igualm ente, to esencial p ara un trabas que se hace en el uso de (i el texto narrativo largo, encional, generalm ente aculizar la inteligibilidad, rases. U na consecuencia juiere interpretacin y Sxito despus de m uchas e flujo de proceso simple :eso de un producto y su cacin grfica y la utiliz lanza en la com unicacin males donde abundan los
obstculos del idioma y las barreras culturales. En vez de docum entos narrativos para describir sistemas simples o com plejos, considere el uso com n de dibujos, como esquem as de circuito electrnico o anteproyectos de diseos arquitectnicos. M ientras que los miembros del equipo entiendan los smbolos bsicos que se ilustran en los dibujos, y los conceptos fundam entales que gobiernan la interaccin y las relaciones de estos smbolos, se establece rpidam ente la com uni cacin y se evita la am bigedad, lo que perm ite una convergencia de enfoque que puede trazarse en el diseo mismo. U n ingeniero electrnico que est en Nuevo Mxico, que utiliza una rep re sentacin esquem tica de un circuito, tiene m enos dificultad p ara com unicarse con otros inge nieros que estn en Nueva Delhi, Bogot o Budapest, o sim ultneam ente con todos ellos, siempre y cuando exista la com prensin com n de los smbolos y la capacidad necesaria para entender la naturaleza de los circuitos. En nuestras em presas globales e interconectadas, la comunicacin comercial aum entar de igual form a m ediante el uso de lenguaje simblico respaldado por una descripcin textual mnima. La alternativa, una descripcin narrativa de un edificio, un circuito o un proceso em presarial, se hace inconcebible y seguram ente inmanejable como medio de co m unicacin, sin los dibujos de apoyo. En la m odelacin y el desarrollo de sistem as estructurados, se obtiene una enorm e ventaja en com unicacin com o resultado de m inim izar o elim inar docum entos excesivamente narrativos. Un modelo de sistema estructurado puede representarse por medio de smbolos e interpretarse como un anteproyecto esquem tico o genrico, con pocas descripciones textuales, cuando sean necesarias. La asimilacin se convierte en un proceso paralelo, m s que en uno gradual, y en una ayuda vital p ara la com prensin. El poder de estos m odelos grficos de sistemas para una com u nicacin detallada y sin am bigedad dentro de la em presa o alrededor del m undo, que represente los procesos, los datos, las funciones y la arquitectura lgica, m s un sinnm ero de relaciones, puede ser uno de sus ms grandes beneficios.
16.3.4
El asunto de la visin
La claridad de propsito y su derivado, la visin de lo que se lograr, es la responsabilidad crucial del liderazgo em presarial. Esto contina siendo un obstculo im portante en la evolucin de los sistemas. La visin es uno de aquellos conceptos metafsicos esquivos que tienden a dejar perple jos a m uchos de nuestros lderes. Este problem a contina, a pesar de la am onestacin casi u n i versal de filsofos, psiclogos motivacionales y pensadores sistmicos sobre la im portancia de las metas y de la visin com partida. El evasivo asunto de la visin, un a expresin peyorativa que se atribuye en gran parte al presidente Bush como reaccin a frecuentes preguntas sobre la poltica de la administracin en el nuevo orden m undial (otra expresin de Bush), todava atormenta a polti cos, lderes empresariales y constructores de sistemas por igual. Muchos eruditos consideran que la falta de visin fue un factor significativo que afect el resultado de las elecciones de 1992. La iniciacin de un esfuerzo de m odelacin em presarial, orientado a reflejar el com ienzo de una em presa, debe partir de una visin clara, traducible a una definicin de m etas mensurables y verificables a lograr. Por definicin previa, el m todo sistmico requiere que nosotros, en prim er lugar, especifiquemos el problem a y establezcam os el resultado deseado. Todos los requeri mientos subsiguientes y las soluciones de diseo que constituyen la pirm ide del sistema em er gente deben estar enlazados y ser susceptibles de seguimiento hasta la m edicin cuantitativa de esa m eta deseada. Pero saber exactam ente cm o llega a existir en form a cuantificable esa m eta tangible, el coronam iento de la pirm ide, es algo que est ms all del alcance del anlisis lgico estructurado. Es posible que la m etodologa rigurosa nunca responda la pregunta fundamental de qu decidim os hacer o por qu; sta slo nos puede ayudar con el cmo. El desafo de la form acin de la visin sigue siendo un prerrequisito crucialm ente im portante para el desarrollo de sistemas, as com o p ara una adm inistracin exitosa del cambio empresarial. Esta no puede adquirirse en la estantera del departam ento de visin de su superm ercado local ni
334
puede captarse en un seminario rpido. Por lo general, slo reside en los profundos escondrijos de la imaginacin del lder empresarial, donde -m ezclad a con el propsito y las creen cias- se manifiesta por s misma en alguna forma perceptible. En su discurso sobre dominio personal, Senge vincula el proceso de creacin de la visin a un a capacidad que est sum ergida en el subconsciente. A rgum enta que la integracin del pensam iento racional con la intuicin, filtrada por medio de la m ente subconsciente, revelar finalmente un'propsito visionario que -e n fa tiz a debe convertirse en una visin com partida en toda organizacin que aprende . Slater se refie re a un proceso similar com o imaginismo, dejando que la im aginacin vuele con ideas elevadas y, luego, hacindolas regresar a la Tierra. Ninguna de estas definiciones es lgicam ente com pleta o inherentem ente satisfactoria. Pero casi para cualquier em presa que busque una meta, es virtualm ente imposible sobrestim ar el p o der de la visin com partida, derivada del propsito, y respaldada por una base confiable de creencias. Cualquiera sea la calificacin con que se la defina, Peters y W aterm an1 6 indican clara m ente en su trabajo que las em presas exitosas han conocido a fondo su esencia, tanto en la creacin como en la participacin en toda la em presa. En la figura 16.7 se intenta realizar una compilacin aproxim ada del proceso, que nos m uestra una visin en flujo descendente desde un dom inio virtual deseado, enlazando la visin a un concepto de propsito y necesidad a travs de un filtro llamado creencia, esa mezcla organizacional am orfa y enorm e de supuestos, valo-
res, principios gua y Aunque se ha escrito sabe sobre la esencia tantes son que la vis peridicam ente a la 1 dominio tangible, vis
16.3.5
Flujo desc
Problemas, necesidades, oportunidades
Creencias
Propsito
FIG U R A 16.7
Flujo descendente de l a 1
D ada la expresin sig m ente basados en en gobiernan el compon captacin y formulac: general de los sistem representarse (al men las cuales pueden dei M ientras que este enf ja, hay un valor til a] preparacin para la n subjetivas de formula La com unicacin y le pueden revelar relaci creativas en la soluci com unicacin efectiv del sistem a en el sen Las m etas de la em clsico de program ad en la necesidad que d solucin o a la tecnc se desarrollarn los re de metas u objetivos e los peligros latentes di Las declaraciones "He como esforzarse por 1 Estos aspectos constitu les, para satisfacer los r prematuro en la soluci necesidad que es funda fuera otras alternativa un objetivo establecido. C uando los objetiv nimo del empleado, s ceptos de la teora de sta no sea ms elegan es que debe haber un supone, califican el ni citado: Si usted no p i sabr que ha llegado? Los m todos cuanti lacin significativa de i
335
is profundos escondrijos osito y las creencias se sobre dom inio personal, ue est sum ergida en el con la intuicin, filtrada 'isionario que -e n fa tiz a aprende. Slater se refievuele con ideas elevadas n en te satisfactoria. Pero osible sobrestim ar el por una base confiable de 'aterm an 1 6 indican clara) su esencia, tanto en la 7 se intenta realizar una jo descendente desde un sito y necesidad a travs Drme de supuestos, valo-
res, principios gua y probables lim itaciones que con frecuencia llamamos cultura corporativa. A unque se ha escrito m ucho sobre el poder y la im portancia de la visin, es muy poco lo que se sabe sobre la esencia de la cultura organizacional y su base de creencias. Los postulados im por tantes son que la visin debe com partirse con el equipo em presarial, revisarse y reexaminarse peridicam ente a la luz del propsito y las creencias, y las metas em presariales que existen en el dom inio tangible, visible y m ensurable deben cuantificarse y enlazarse con la visin mstica.
16.3.5
Flujo descendente de requerimientos
D ada la expresin significativa de metas em presariales ligada a una visin y un propsito firm e m ente basados en creencias bsicas y valores m edulares y provistos con los principios clave que gobiernan el com portam iento sistmico, el enfoque de la ingeniera debe desplazarse hacia la captacin y form ulacin de los requerim ientos del sistema. En su trabajo prim ordial sobre teora general de los sistemas, Ludwig von Bertalanffy sostiene que cualquier sistema dinmico puede representarse (al menos en teora) m ediante una serie de ecuaciones diferenciales sim ultneas de las cuales pueden derivarse todos los estados del sistem a y las relaciones de com portam iento'5. M ientras que este enfoque puede ser dem asiado im portuno o imposible en una em presa com ple ja, hay un valor til al m enos en el hecho de tratar de establecer algn marco cuantitativo como preparacin para la modelacin de la em presa. Se necesitarn algunas medidas cuantitativas o subjetivas de form ulacin de m etas para evaluar el progreso y para ver cundo llegamos all. La com unicacin y las interacciones resultantes en un equipo que lucha con esta formulacin pueden revelar relaciones desconocidas y prever una percepcin aguda que desata energas creativas en la solucin sistem tica de problem as. Puede progresarse m uchsim o por medio de la com unicacin efectiva, incluso si nunca se definen o se resuelven por completo las ecuaciones del sistem a en el sentido clsico. Las metas de la em presa o la declaracin de la misin deben expresarse prim ero en el form ato clsico de programacin de metas de la ciencia adm inistrativa , m anteniendo un enfoque agudo en la necesidad que defini el propsito original. En esta etapa inicial, cualquier referencia a la solucin o a la tecnologa debe estar sujeta a la com prensin de la necesidad, a partir de la cual se desarrollarn los requerim ientos para conducir el diseo. Es im portante enlazar la declaracin de m etas u objetivos en la form a ms directa posible con el propsito de la em presa, y evitar as los peligros latentes de especificar una solucin prem atura antes de deducir los requerim ientos. Las declaraciones de m etas de alto nivel deben estar exentas de una orientacin de diseo, com o esforzarse por lograr un nivel de autom atizacin de 90% o adquirir tecnologa lser. Estos aspectos constituyen slo algunos medios alternativos, quizs entre miles de medios potencia les, para satisfacer los requerimientos que dehen entenderse antes de explorar los medios. El enfoque prematuro en la solucin, o en la tecnologa correcta, plantea el riesgo de ocultar la verdadera necesidad que es fundamental para nuestra definicin del propsito. Esto tambin tiende a dejar por fuera otras alternativas potencialmente superiores, puesto que ya hemos dado entrada, mediante un objetivo establecido, a un enfoque que refleja nuestra solucin preferida. Cuando los objetivos pueden form ularse slo en form a cualitativa (por ejemplo, estado de nim o del em pleado, satisfaccin del cliente, prestigio de la em presa), deben em plearse los co n ceptos de la teora de la utilidad para convertir estas m etas en alguna form a num rica, aunque sta no sea ms elegante que la usual convencin de escala de 1 a 10. La finalidad de todo esto es que debe haber una base de evaluacin aceptable de diseo del sistema o cambios que, se supone, califican el nivel de satisfaccin alcanzado. Com o dice un proverbio frecuentem ente citado: "Si usted no puede evaluar en qu lugar del camino hacia sus m etas se encuentra, cmo sabr que ha llegado? Los m todos cuantitativos sugieren una valiosa serie de enfoques alternativos hacia la form u lacin significativa de estos conceptos, que estn bien respaldados por herram ientas de com pu
336
tador. En form a amplia y general, esta formulacin de metas em presariales incluye por lo menos la inform acin siguiente: 1. Una declaracin clara de propsito y metas : Q u se va a lograr y en qu orden/prioridad? Por qu es im portante? Cm o se evaluar? 2. Un anlisis pormenorizado de las variables de decisin: Q u elementos pueden controlar se? Cul es el rango de sus valores? 3. Una evaluacin de las restricciones: Q u elementos, p o r ejemplo, recursos, son factores lim itantes? Cules son los lmites? 4. Una form ulacin de la funcin del objetivo (meta): Cules son las relaciones (matemticas) entre los objetivos y las variables? 5. Una form ulacin de los aspectos restrictivos: Cules son las relaciones (matemticas) entre las variables y las restricciones? Si todas las formulaciones sugeridas fueran factibles en una form a m atem tica precisa, p odra m os aplicar fcilmente una variedad de algoritm os de optim izacin para llegar a la m ejor decisin general. En cualquier sistema complejo, y en particular en u na organizacin cuya base son las personas, esto por lo general no es prctico ni posible y, por tanto, rara vez se intenta. Un principio fundam ental del pensam iento sistmico es que despus de todo los seres hum anos no son m quinas y no deben considerarse como tales. Sin em bargo, este argum ento no com prende el verdadero sentido de que las organizaciones son sistemas con un propsito, y que los elem en tos hum anos de ese sistema son (o deberan ser) participantes dispuestos en busca de las metas sistmicas, aun si esto requiere una suboptim izacin del propsito hum ano (individual). El dilema de lograr un equilibrio entre las metas del sistema y del subsistem a sigue siendo uno de los principales desafos de la era de los sistemas, y con frecuencia hace que se confundan los esfuerzos de reingeniera. Desde esta serie de alto nivel de formulaciones de m etas, cuantitativas o no, el proceso de extraccin de requerim ientos se dirige a niveles sucesivam ente inferiores. La pregunta bsica fundam ental para este flujo descendente es la siguiente: Si tengo en cuenta que debo lograr el (objetivo A), cul es la m ejor form a de hacerlo? El anlisis de intercam bio y la tom a de decisio nes son aspectos esenciales en la tarea de resolver el torrente de problemas que inevitablemente surge durante este proceso. Aunque la m etodologa de m odelacin de la em presa no depende especficamente del software o del com putador, la im plem entacin de un proyecto prctico re quiere evidentemente el apoyo de una plataform a de com putacin adecuada y de una base de conocim ientos grficamente estructurada. La base de datos com putarizada incluye los requeri mientos mejorados y los datos de un modelo vital almacenados en una central de informacin, inclui das todas las decisiones histricas y el conocimiento que se convierten en la base del modelo.
Cliente
i
Map
FIG U R A 16.8
/ 6 .4 16.4.1
POTENTES HERRAMIENTAS DE LA ERA DE LOS SISTEMAS

Mapas de flujo de trabajo
quas rgidam ente ci cin, estas transido) a expensas de un ini Las herram ientas medios para maneja: la unidad em presar decisiones en cualq com prom isos para 1 ( cin. En la figura 1( cin de flujo, que i flujos de trabajo j desem pean el clien tencia y la lgica en 1 ran superiores a los i la lgica del proceso especificar el flujo de trabajo hacen nfasis esencia del ciclo ecoi terminados se convi grficas concisas de c colateral agregado de M apa d e l pro ceso a de flujos de trabajo ( ciclo del flujo de tral al cliente y al ejecuto es que las actividade acuerdo con las cc evidencia por el ten anlisis amplio de la
El principio anteriorm ente descrito de un m ejoram iento sucesivo y con propsito en la evolucin de los sistemas, junto con la prem isa de un crecim iento econm ico m utuo basado en transaccio nes satisfactorias entre socios, respalda una nueva perspectiva grfica del com portam iento de la em presa. El concepto com binado genera una perspectiva dilucidadora de las interacciones esenciales entre las personas, tanto externas com o internas, de la organizacin. En algunas de sus formas variantes, el concepto se ha convertido en piedra angular de la tendencia acelerada a transform ar las em presas en unidades basadas en m ercados internos, centradas alrededor de equipos de intraem presarios internos17. Halal identifica esta evolucin en las em presas n o rte am ericanas como bsicamente atribuible a los mismos tipos de fuerzas que derribaron las jerar-
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ales incluye por lo menos en qu orden/prioridad? lentos pueden controlar lo, recursos, son factores relaciones (matemticas) ones (matemticas) entre
Preparacin
Negociacin Ejecutor
Cliente
DICIONES de
Desempeo
itemtica precisa, podrapara llegar a la m ejor 1a organizacin cuya base to, rara vez se intenta. Un ido los seres hum anos no argumento no com prende Dpsito, y que los elem en tos en busca de las metas hum ano (individual). El tema sigue siendo uno de ice que se confundan los itivas o no, el proceso de iores. La pregunta bsica cuenta que debo lograr el mbio y la tom a de decisio2mas que inevitablemente e la em presa no depende ; un proyecto prctico relecuada y de una base de izada incluye los requeritral de informacin, incluila base del modelo.
FIG U R A 16.8
M apa del proceso de flujo de trabajo.
0 5 SISTEMAS
quas rgidam ente centralizadas de E uropa oriental. Facultadas por la revolucin de la inform a cin, estas transiciones corporativas prom eten una productividad m uy m ejorada, probablemente a expensas de un increm ento de la com plejidad. Las herram ientas y los m todos del paradigm a de m odelacin de la em presa proporcionan medios para m anejar el cambio y la com plejidad, independientem ente de la form a y el tam ao de la unidad em presarial. Com o las personas continan siendo las principales ejecutoras de las decisiones en cualquier empresa, es lgico explorar cm o tienen lugar entre las personas los com prom isos para lograr los resultados, y las decisiones entre alternativas dentro de la organiza cin. En la figura 16.8 se ilustra un m todo eficiente y poderoso de lgica del proceso y defini cin de flujo, que incluye las interacciones organizacionales que se basan en el concepto de flujos de trabajo y m ejoram iento sucesivo. Con la estricta concentracin en los papeles que desem pean el cliente y el ejecutor en todas las transacciones, y con la verificacin de la consis tencia y la lgica en la elaboracin de mapas asistidos por com putador, estas tcnicas se conside ran superiores a los diagram as de flujo estndar y a la representacin en diagram as de bloque de la lgica del proceso. A diferencia de los diagramas de flujo, que originalmente tenan el propsito de especificar el flujo de datos o la secuencia lgica en sistemas de computacin, los mapas de flujo de trabajo hacen nfasis en las transacciones y los compromisos entre personas (seres h u m a n o s ), la esencia del ciclo econmico de crecimiento antes definido. Por tanto, los mapas de flujo de trabajo terminados se convierten en "anteproyectos efectivos de actividad empresarial, representaciones grficas concisas de compromisos y responsabilidades organizacionales, proporcionando el beneficio colateral agregado de comunicaciones precisas y no ambiguas en toda la empresa. M apa d e l p roceso d e flu jo d e tra b a jo bsico. En la figura 16.8 se ilustra el concepto esencial de flujos de trabajo que m uestra el elem ento bsico de un m apa de flujo de trabajo, denom inado ciclo del flujo de trabajo. La definicin de cada ciclo de flujo de trabajo com ienza por identificar al cliente y al ejecutor en sus respectivos papeles. Un criterio clave de este nfasis en la asociacin es que las actividades se ejecutan slo m ediante la aceptacin del trabajo por parte del cliente, de acuerdo con las condiciones de satisfaccin estipuladas (es decir, los requisitos), lo que se evidencia por el tem de inform acin que indica aceptacin. W hite y Fisher1 9 proporcionan un anlisis amplio de la elaboracin de mapas de flujo de trabajo.
propsito en la evolucin tuo basado en transaccio;a del com portam iento de dora de las interacciones anizacin. En algunas de e la tendencia acelerada a , centradas alrededor de n en las em presas norte>que derribaron las jerar-
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Todo trabajo contina a travs del ciclo pasando por cuatro fases secuenciales, que se identi fican como preparacin, negociacin, desempeo y aceptacin. Cuando se utilizan flujos de trabajos secundarios o subsidiarios para definir adems la lgica de procesos hacia un nivel inferior, las flechas de enlace identifican la trayectoria de actividad secuencial. La fuerza de esta representacin est en reconocer que todos los flujos com ienzan con el cliente (entrada a la preparacin) y term inan con el cliente (se com pleta la aceptacin). Esta perspectiva garantiza que el enfoque original (por qu hacemos algo) probablem ente no est oculto, independiente m ente de la complejidad de los mapas. A m anera de ilustracin se incluye un ejemplo de un m apa de alto nivel en el cual se traza el proceso genrico (simplificado) de operaciones.
Evaluacin operacional
16.4.2
La metodologa EMSA
Los mapas de flujo de trabajo anteriorm ente descritos (vanse tam bin las figuras 1 6 .9 a 16.11), que estn bien respaldados por las herram ientas de software disponibles, proporcionan un punto de partida ideal para la recoleccin de datos que determ inan el propsito de la em presa, las actividades de proceso y las condiciones de satisfaccin. El mismo proceso de elaboracin de m apas constituye en m edio efectivo para fom entar la com unicacin de equipo m ediante el uso no
D e fin ire i propsito y las necesidades del cliente
Funciones requeridas (proceso/flujc de datos)
E valuar el cam bio Verificacin del diseo A d a p ta r los requerim ientos a las n e ce sidades cam biantes
I
G enerar requerim ientos del sistem a
FIG U R A 16.10
De
I
Generar y descomponer los modelos y el diseo de sistemas
A n a liza r el entorno y las secuencias supuestas de acontecim ientos Definir las fu n cio nes del sistem a y las respuestas Desarrollar soluciones d e^ diseo A n a liza r los riesgos del sistem a
Aspectos crticos y estudios com erciales
A lternativas decisiones
ambiguo del smbc cliente y el ejecutor la aclaracin y cap La totalidad del enterprise modeling i las reglas a partir d( representada en el d ma de flujo de proci los datos captados a formuladas y o tra in ma, como se muestr complemento esenc las caras de la pirn alrededor del extren caras o facetas en r proporciona la flexil tacin obvia), tendr ejemplos (en cursivc P erspectivas d e li operaciones, que r externas. Estas coi definirn com o se< jerarqua, y sern
D e sarrollar y de sp le ga r el sistem a
F IG U R A 16.9
El paradigm a EMSA.
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lenciales, que se denti lo se utilizan flujos de irocesos hacia un nivel ncial. La fuerza de esta el cliente (entrada a la a perspectiva garantiza oculto, independienteun ejemplo de un m apa raciones.
Proceso de desarrollo del sistema

Evaluacin operaconal O peraciones (eventos/respuestas) Decisin d e ' aceptacin
s figuras 16.9 a 16.11), proporcionan un punto sito de la em presa, las ceso de elaboracin de uipo m ediante el uso no
nbio
e rim ie n to s a cam b ia n te s
FIG U R A 16.10
D esarrollo en espiral.
liza r ios ;gos del sterna
am biguo del smbolo de flujo de trabajo. La identificacin de los papeles que desem pean el cliente y el ejecutor y la estricta concentracin en la satisfaccin del cliente es un paso esencial de la aclaracin y captacin de conocim iento. La totalidad del paradigma modelacin de la empresa mediante anlisis estructurado (EMSA, enterprise modeling by structured analysis) (vase tambin el diagrama de contexto en la figura 16.12), las reglas a partir de las cuales evolucionar el modelo empresarial estructurado, est grficamente representada en el diagrama simplificado de la figura 16.9. El diagrama puede leerse como un diagra ma de flujo de proceso, en el cual el tiempo fluye desde arriba hacia abajo. El proceso comienza con los datos captados a partir de las entrevistas, los mapas de flujo de trabajo, las declaraciones de metas formuladas y otra informacin empresarial disponible. El diagrama de contexto modificado del siste ma, como se muestra en la figura 16.12, que se centra en el sistema empresarial y en su entorno, es un complemento esencial del proceso. Con estas herramientas, la tarea consiste en examinar cada una de las caras de la pirmide empresarial en orden circular (vase la figura 16.10) en un primer recorrido alrededor del extremo superior de la pirmide. Debe observarse que las cuatro tareas del anlisis de caras o facetas en realidad pueden continuar simultneamente. Puesto que el texto escrito no nos proporciona la flexibilidad de una descripcin concurrente (los diagramas grficos superan esta limi tacin obvia), tendrn que describirse en fases narrativas secuenciales. Para cada fase se presentan ejemplos (en cursiva) relacionados con un sistema empresarial genrico. P erspectivas d e las o p era cio n es. La prim era faceta de la pirm ide es la perspectiva de las operaciones, que refleja el com portam iento deseado del sistema com o respuesta a condiciones externas. Estas condiciones, que se derivan de los requerim ientos de la misin establecida, se definirn com o secuencias supuestas operacionales de eventos en los niveles ms altos de la jerarqua, y sern la fuente de eventos y estmulos a los cuales debe responder el sistema. El
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OPERACIONES
/ Operaciones \ / de la misin \ /ecuencias supuestas de, eventos Eventos Estmulos _____
Propsito:
W O
LU Z
o
z
3
LL
/'P rin c ip a le s funciones Respuesta del evento \F u n c i n elemental
Prdida de la misii Degradacin Errores Modo de fracaso >
en
O O
Componentes Ensamblajes Subsistemas Sistemas
FIG U R A 16.12
Diag
DISEO
FIG U R A 16.11 Parte interna de la pirm ide.
Las secuencias s indicadores econmi de inters mas bajas eventos). Pueden sur ta de evento. El estn compra especfica.
diagrama de contexto totalm ente desarrollado (figura 16.12) se convierte en una ayuda indis pensable en este proceso. P o rter'8 define las secuencias supuestas de eventos com o una p ers pectiva internam ente consistente de lo que podra ser el futuro. El identifica la construccin de la secuencia supuesta del evento, tanto para la em presa com o p ara la industria, como u n medio valioso para explorar la incertidum bre y sus consecuencias, y la describe com o una herram ienta clave para la planeacin de estrategias. La teora de la decisin cuantitativa se refiere a condicio nes como los estados de la naturaleza, y busca asignar valores de probabilidad a su ocurrencia como parte de un proceso de decisin. El p unto crtico en este nivel consiste en considerar por completo el ciclo total de vida de la empresa, y prever todas las secuencias supuestas de eventos crebles que pueden imponerse. Las secuencias supuestas de eventos pueden considerarse com o el resultado final de las rela ciones causa-efecto correlacionadas, y, as, pueden analizarse o inferirse estadsticam ente m e diante m todos adecuados. En niveles ms bajos de la jerarqua, stas se m ejorarn en eventos ms detallados que, a su vez, producen estmulos observables discretos que cruzan el lmite del sistema. En cada nivel de iteracin debe realizarse una verificacin de consistencia para asegurar que todos los estmulos estn jerrquicam ente conectados con secuencias supuestas de even tos de alto nivel y sean rastreables hasta las funciones internas del sistema.
Visin d e funciones. definen jerrquica y cuencias de eventos o funcin de alto nivel q condiciones de satis internam ente conecl actividad y el flujo de i nal com pleta mostrari eventos de alto nivel h orden apropiado.
La respuesta funci vidades o funciones ir, tado esperado (produ respuesta general pue Puede haber diversos ejemplo, confirmacii todo rastreable h a s ta >
JA
341
Je la misirrx Din \
30
m
F IG U R A 16.12
D iagram a del contexto de la em presa.
Las secuencias supuestas de eventos tpicos de las operaciones empresariales abarcan diversos indicadores econmicos, com o el clima para unas mejores condiciones de negocio, atribuibles a tasas de inters m as bajas (la causa), y que generan una oportunidad para el incremento de pedidos (los eventos). Pueden surgir m uchos otros eventos que son rastreables hasta esta singular secuencia supues ta de evento. El estm ulo discreto resultante del evento pedido del cliente se convierte en la orden de compra especfica.
rte en una ayuda indis'entos com o una perstifica la construccin de iustria, com o un medio : com o una herram ienta va se refiere a condiciotbilidad a su ocurrencia isiste en considerar por as supuestas de eventos ultado final de las rea le estadsticam ente mee m ejorarn en eventos que cruzan el lmite del isistencia para asegurar cias supuestas de evenema.
V isin d e fu n c io n e s . Esta faceta es la perspectiva en la cual los procesos internos del sistema se definen jerrquica y horizontalm ente, de acuerdo con los requerim ientos establecidos y las se cuencias de eventos operacionales esperados. Para cada secuencia de eventos debe definirse una funcin de alto nivel que genere una respuesta del sistema satisfactoria, de acuerdo con todas las condiciones de satisfaccin predefinidas. C ada serie de esas funciones requeridas debe estar internam ente conectada, de m anera que refleje la totalidad del proceso, la secuencia de la actividad y el flujo de datos en la generacin de la respuesta deseada. La descom posicin funcio nal com pleta m ostrar una jerarqua de funciones requeridas, desde respuestas de secuencia de eventos de alto nivel hasta funciones elementales de bajo nivel, internam ente conectadas en el orden apropiado.
La respuesta fu ncional empresarial al evento activador (la orden de compra) incluye todas las a cti vidades o funciones internam ente conectadas que la empresa debe emprender para entregar el resul tado esperado (producto o servicio), con el fin de respaldar la misin (requisito de ganancias). La respuesta general puede incluir resultados ms especficos, ms all del producto o servicio actual. Puede haber diversos form atos y docum entos esperados o requeridos como condicin del pedido, por ejemplo, confirm acin de recibo, informacin sobre envo, detalles del producto y estado del proyecto, todo rastreable hasta el activador del evento particular.
342
EVOLUCIN DE LA EMPRESA BASADA EN UN MODELO

PR O P O SITO / , VIS I N ^
(E l ciclo de vida del desarrollo de la INGENIERA CONTINUA)

M ETAS/ O BJE TIVO S
supuestos. Esta eva prdida de utilidad situaciones de respe gn Porter, el comp puede plantear factc en esta faceta se cor
Entre los facto im pactoobre la re tos (equipo y p e m exceso de costos, i potencial del pedia co, la evaluacin i metas, por ejemplo de mercado, regule
Viabilidad
Riesgo, requeri m ientos
DESARRO LLO Acatam iento, desem peo
Estrategia, conceptos \ A lternativas
T ecnologa; diseo
O PERACIO NES
Optimizacin M O D ELO S DE SIS TE M A S INTEG RADO S E M PR E SA Estrategia de cam bio T R A N S IC IO N / VIS IO N ^
EN TO RNO
DATOS RIESGO
F IG U R A 16.13
D esarrollo del ciclo de vida basado en el modelo.
P erspectiva arq u itect n ica . La perspectiva arquitectnica (o de implementacin) nos m ues tra el despliegue de todos los recursos, incluidas piezas, partes, instalaciones, equipo, personas y elementos de software, que constituyen la im plem entacin del sistema. La jerarqua de diseo indica la divisin lgica de estos elementos en subsistemas. Para la verificacin de consistencia en cada nivel, para cada funcin que se haya identificado, debe establecerse la asignacin de la funcin a un elemento arquitectnico. Tambin se identifican dentro de esta faceta la interface especfica entre los elementos de la arquitectura, cmo ocurre el intercam bio de material, de datos o de energa. La serie de todas estas asignaciones puede identificarse en form a de matriz, lo que proporciona un medio ideal para planear la verificacin.
Los recursos necesarios para im plem entar la respuesta funcional requerida de entrega de productos incluyen todas las herram ientas y el equipo, las personas, las instalaciones y los elem entos asociados que se utilizan en la produccin del artculo y de las salidas esenciales relacionadas (como soporte y facturacin). Para efectos de consistencia, toda la asignacifrde recursos debe ser rastreable hasta las funciones especficas identificadas en la jerarqua funcional. La serie de elementos arquitectnicos tendr relaciones verticales que se trazan en la jerarqua arquitectnica.
P erspectivas d e riesgos y fa lla s . La cuarta faceta se representa como el lado oscuro de la pirm ide, en el cual deben considerarse y ajustarse las innumerables incertidum bres. Deben abordarse las posibles fallas, tanto del equipo como de los seres hum anos, junto con sus conse cuencias de propagacin, as com o los efectos de increm ento en la entropa, que puede conducir a la degeneracin y el fracaso prem aturo. Para cada elemento arquitectural, puede postularse una serie de modos de falla o estados de degradacin, junto con la prdida asociada de funcin. Esto perm itir la identificacin de las trayectorias de propagacin de fallas, y sus efectos sobre la totalidad de la m isin pronosticada. El propsito del proceso de evaluacin de fallas es com prender totalm ente la naturaleza y la m agnitud del riesgo que puede surgir con un determ inado diseo bajo secuencias de eventos
R evisin y aceptai nicin de la pirmic diseo que se origii que aseguran que s< para cada una de e requerida y que se desem peo proyect adicionales de esta origina y las consec clientes (por prodi estipularse un nuev nan hasta cuando La term inacin c los resultados del ni de riesgo y, lo que proceder al nivel sig o por una modificac el mismo nivel, teni para respaldar la de El uso de una ba c a m b io del tipo q i proceso de decisin, titativos como el ra inteligente en el prc sim ulacin dinmic puestas de los event cativa, lo que permil modelacin continu preferencia y de hab ducirse en cualquiei as, proporcionando
16.4.3
Dentro d
Con frecuencia, los grandes tesoros de
343
\ EN UN MODELO
HERA CONTINUA")
supuestos. Esta evaluacin de riesgos puede abarcar las consecuencias de la falla total o parcial, la prdida de utilidad u oportunidad, el potencial de peligros contra la seguridad, dao al entorno, situaciones de responsabilidad por el producto, huelgas laborales y otros desastres no deseados. Se gn Porter, el comportamiento de la competencia bajo determinadas secuencias de eventos tambin puede plantear factores de riesgos insinuados que deben tenerse en cuenta. Los riesgos descubiertos en esta faceta se convierten en los requerimientos revisados para la planeacin de operaciones.
Entre los factores de riesgo empresarial que deben tenerse en cuenta y que pueden producir un impacto sobre la respuesta funcional de entrega de productos, se incluyen los modos de falla de elem en tos (equipo y personal), que pueden dar lugar a errores en el cronograma, defectos en los productos, exceso de costos, etc. La propagacin de tales fallas y su resultado final, lo m ism o que la prdida potencial del pedido o del cliente, pueden estimarse para un rango de probabilidades. A nivel estratgi co, la evaluacin de riesgos se concentrar en factores que pueden ser perjudiciales para el logro de metas, por ejemplo, problemas de responsabilidad por exposicin significativa, prdida de participacin de mercado, regulacin adversa y desperdicio de recursos.
Estrategia de cam bio
lem entacin) nos muesones, equipo, personas y . La jerarqua de diseo ificacin de consistencia cerse la asignacin de la e esta faceta la interface rcam bio de m aterial, de arse en form a de matriz,
! de entrega de productos los elementos asociados ionadas (como soporte y e ser rastreable hasta las 'ementos arquitectnicos
>mo el lado oscuro de la > incertidum bres. Deben ios, junto con sus consejpa, que puede conducir dos de falla o estados de la identificacin de las e la misin pronosticada, m ente la naturaleza y la jo secuencias de eventos
R ev isi n y a c e p ta c i n . Despus de seguir el prim er nivel y cada nivel subsiguiente de la defi nicin de la pirm ide, se realiza un procedim iento de anlisis para increm entar la confianza en el diseo que se origina. Este procedim iento de validacin consiste en verificaciones de integridad que aseguran que se ha explicado cada condicin operacional, que existe una respuesta funcional para cada una de estas condiciones, que existe un elemento arquitectnico para cada funcin requerida y que se ha realizado la evaluacin de riesgos en el m odo de fallas. El anlisis de desem peo proyectado y las estimaciones de costos para el ciclo de vida son com ponentes clave adicionales de esta revisin. La adm inistracin de la em presa debe contem plar el diseo que se origina y las consecuencias de m odos de falla potenciales. Si las probabilidades de prdida de clientes (por productos defectuosos o bajo desem peo) estn en un nivel inaceptable, debe estipularse un nuevo requerim iento para m ejorar los procesos internos. Estas iteraciones conti nan hasta cuando el nivel de riesgo se hace aceptable, como se ilustra en la figura 16.9. La term inacin de cada estrato depende de la aceptacin, por parte de la adm inistracin, de los resultados del nivel anterior, tanto en el acatam iento de los requerim ientos com o en el clculo de riesgo y, lo que es ms im portante, en com patibilidad con la visin com partida. Antes de proceder al nivel siguiente, la adm inistracin puede optar por considerar soluciones alternativas o por una m odificacin de los requerim ientos. En cualquiera de los dos casos, el ciclo se repite en el m ismo nivel, teniendo en cuenta los cambios deseados y registrando los diferentes resultados para respaldar la decisin de la adm inistracin. El uso de una base de datos del modelo com putarizada facilita bastante los anlisis de in ter cambio del tipo que pasara s..., producindose un a abundante serie de alternativas para el proceso de decisin. Todas las herram ientas de adm inistracin cientfica, tanto los m todos cu an titativos com o el razonam iento cualitativo, pueden ponerse sobre la mesa y centrarse de m anera inteligente en el problem a crtico. Se produce u na abundancia de datos com o resultado de la sim ulacin dinm ica del com portam iento del modelo bajo una amplia serie de secuencias su puestas de los eventos. La incertidum bre de la tom a de decisiones se reducir en form a signifi cativa, lo que perm itir la evaluacin de num erosas soluciones para la dism inucin del riesgo. La m odelacin continuar al nivel siguiente solamente despus de haberse escogido la alternativa de preferencia y de haberse aceptado los riesgos. Sin em bargo, el proceso de decisin puede repro ducirse en cualquier m om ento en el nivel ms alto, a m edida que cambian las condiciones exter nas, proporcionando un excelente vehculo para la evaluacin continua del cambio.
16.4.3
Dentro de ia pirmide
Con frecuencia, los exploradores de las antiguas pirm ides nos han relatado historias sobre los grandes tesoros de los faraones, almacenados dentro de las pirm ides, su palacio eterno. La
344
pirm ide em presarial, el almacn del conocim iento para el modelo em presarial am plio, presen ta riquezas similares a las personas encargadas de tom ar las decisiones en la em presa. El m ejo ram iento sucesivo del modelo cada vez ms detallado sigue agregando tesoros de percepcin crtica al com portam iento sistmico. La espiral descendente de la evolucin del m odelo hacia niveles inferiores de la pirm ide centra el enfoque de los diseadores del sistema, a m edida que ellos resuelven continuam ente asuntos crticos para el diseo que se origina. El conocim iento alm acenado que se acumula de m odo cada vez ms detallado a partir de los aportes que hacen todas las personas que desarrollan modelos, se convierte en una literal enciclopedia de conoci m iento de la empresa, lo que proporciona una fuente fcil de inform acin sobre cada faceta de operacin y diseo. En el proceso surgirn procedim ientos operacionales com pletos, junto con m anuales de poltica, descripciones de requerim ientos de la unidad funcional y to d a clase de especificaciones sobre equipo e instalaciones, especialm ente en form a grfica, pero fcilmente convertibles al docum ento narrativo estndar. Y lo que es ms im portante, y com patible con los estndares de calidad m undial para m antener el m anejo de procesos de configuracin central, estos datos se m antendrn en un almacn central de inform acin, con lo que se elim inarn las versiones de docum entacin frecuentem ente ajustadas y que en m uchas organizaciones se guardan en form a manual. En la figura 16.11 puede observarse un punto de vista ms claro de los contenidos de esta base de conocimientos, una perspectiva desde el interior de la pirm ide. Cada una de las cuatro facetas m uestra su propia perspectiva dispuesta en u n orden jerrquico, con consistencia y co nexin verificadas desde arriba hasta abajo. La base de la pirm ide es una m atriz virtual de mltiples capas, y cada uno de sus niveles m uestra las asociaciones y relaciones que existen entre perspectivas adyacentes y en parejas. Esto incluye los m odos operaciones-funcin, funcin-arquitectura, arquitectura-falla, y las perspectivas de riesgo de falla-decisin, por cuanto stas se trazan conceptualm ente la una a la otra. Como la profundidad de la pirm ide es uno de varios juicios iniciales arbitrarios y en continua evolucin hacia una mayor profundidad, las relaciones de trazado de mltiples capas pueden generarse en cualquier capa horizontal, con creciente detalle en cada nivel. Estos m apas de m atriz proporcionan una herram ienta ideal de planeacin de los recursos y de la estrategia en las capas ms altas, y para la conduccin de la actividad de verificacin de decisiones operacionales y la evaluacin progresiva del cambio.
ADMINI
DESARROLLO
'
'
Visin M odelo
-4A
FIG U R A 16.14
Adm
lo q u e lleva a d e m s ;
forma natural en toda
16.4.5
Apoyo a l<
16.4.4
Simulacin
Un tesoro adicional, quizs el ms precioso de todos de los que se extraen del m odelo piramidal es la enorm e riqueza de inform acin que se deriva de la ejecucin dinm ica de ste, es decir, las capacidades de simulacin del com portam iento sistmico bajo condiciones no estticas. P ue den exam inarse estudios de desem peo bajo num erosas secuencias de eventos dinm icas para estim ar el desem peo en el logro de metas, el consum o de recursos y los problem as estru c tu ra les inherentes de un diseo organizacional elegible. Pueden investigarse diversas soluciones alternativas y com pararse con el desem peo de la lnea de referencia, generalm ente orientada a reflejar el estado actual de la empresa. Es de notable im portancia el potdncial de un modelo grfico EMSA, con el apoyo de m apas de flujo de trabajo y resultados de sim ulacin para prom over la com unicacin en toda la empresa. En lugar de convertirse en una vaca sagrada desconocida, a m edida que el m odelo crece, ste se convierte en una entidad visible y tangible que m uestra sin am bigedad el com portam iento de la em presa a travs de una notacin simblica y de resultados de sim ulacin cada vez m s precisos. El m odelo com ienza a asum ir una identidad propia, propiedad que com parten todos los m iem bros y contribuyentes del equipo del modelo. El modelo y su contenido se convierten en el blanco apropiado de crtica constructiva y de resolucin de discrepancias, lo que conduce a un incre m ento en la exactitud y al m ejoram iento, al reflejar el verdadero com portam iento de la empresa,
Es de vital importam una estructura dentr debidam ente durante organizacin contin modelo o en los esti m edida que se aproxi: o ideas para la transic cia, la conduccin de radical con un mapa m uestra en la figura M uchas personas para dar preferencia cuando se trata de ha la carga de la tom a di de la mezcla que mai continuo y con prop' tiempo stos se han a y los procesos de la; sistmicos de inform as com o a los operad quienes tom an las de< que buscan las metas pronosticado present D ado un modelo d tida y los requisitos q
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npresarial amplio, presen>en la empresa. El m ejo r o tesoros de percepcin olucin del modelo hacia del sistema, a m edida que origina. El conocim iento de los aportes que hacen il enciclopedia de conociicin sobre cada faceta de ales com pletos, junto con funcional y toda clase de a grfica, pero fcilmente ortante, y com patible con >de configuracin central, n lo que se elim inarn las nuchas organizaciones se de los contenidos de esta le. C ada una de las cuatro co, con consistencia y co: es un a m atriz virtual de ilaciones que existen entre Dnes-funcin, funcin-ar;isin, por cuanto stas se de la pirm ide es uno de a m ayor profundidad, las [uier capa horizontal, con un a herram ienta ideal de ' p ara la conduccin de la >rogresiva del cambio.
ADM INISTRACION DEL CAMBIO BASADO EN EL MODELO

DESARROLLO
FIG U R A 16.14
A dm inistracin del cam bio basado en el modelo.
lo que lleva adems a la conceptualizacin de alternativas. D urante el proceso, se desarrolla en forma natural en toda la em presa un amplio conocimiento de procesos, interfaces e interrelaciones.
16.4.5
Apoyo a la decisin durante el ciclo de vida
:raen del modelo piramidal inm ica de ste, es decir, diciones no estticas. Puele eventos dinm icas para os problem as estructuraigarse diversas soluciones a, generalm ente orientada , con el apoyo de mapas de :acin en toda la empresa, ue el modelo crece, ste se d el com portam iento de la in cada vez ms precisos, im p arten todos los miem) se convierten en el blanco i que conduce a un increiortam iento de la empresa,
Es de vital im portancia la capacidad del modelo para ofrecer un marco adecuado de decisin, una estructura dentro de la cual la cultura de la organizacin pueda definirse y practicarse debidam ente duran te su ciclo de vida, com o se m uestra en la figura 16.13. A m edida que la organizacin contina a travs de sus etapas de vida, m uchas decisiones se basarn en datos del modelo o en los estudios de sim ulacin bajo num erosas secuencias supuestas de eventos. A m edida que se aproxim a a su final aparente de vida, el modelo puede ser una fuente vital de visin o ideas para la transicin hacia una nueva form a incorporada en el m odelo de visin; en esen cia, la conduccin del proceso de adm inistracin del cambio a trav s d e l c a m b io in c re m e n ta l o radical con un m apa de recorrido basado en un modelo para el m anejo de proyectos, com o se m uestra en la figura 16.14. M uchas personas afirm arn que el com portam iento hum ano es dem asiado impredecible como para dar preferencia a tal anlisis estructurado, o que existe algo antitico o deshum anizador cuando se trata de hacerlo. Indudablem ente, el elem ento hum ano de la em presa siempre llevar la carga de la tom a de decisiones y, junto con la cultura apropiada, debe seguir siendo la fuente de la mezcla que m antiene unidas las piedras de la pirm ide y que tiene encuenta un progreso continuo y con propsito. El argum ento antim odelos ignora el hecho de que durante m ucho tiempo stos se han aplicado con xito al proceso de produccin en el cual las funciones hum anas y los procesos de las m quinas estn todos integralm ente representados, o que los modelos sistmicos de inform acin identifican y asignan rutinariam ente funciones a los com putadores, as como a los operadores hum anos. Tampoco acienta en el argum ento acerca de la tica, ya que quienes tom an las decisiones tienen la necesidad perpetua de un apoyo m ejorado a las decisiones que buscan las m etas empresariales, y los modelos que reflejan el com portam iento em presarial pronosticado presentan el m edio ms valioso de apoyo a la decisin. D ado un modelo de em presa totalm ente visible y listo para simulacin, con la visin com par tida y los requisitos que fluyen en sentido descendente hacia el proceso ms bajo, cada miembro
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del equipo sabr con exactitud cmo abordar los objetivos de m ejoram iento continuo de la TQM o el imperativo de cambio radical de un im portante proceso de reingeniera que busca una transicin rpida. La dism inucin efectiva del riesgo a travs de la evaluacin anterior de las decisiones con base en un modelo constituye un beneficio agregado significativo. Las personas, como encargadas de tom ar decisiones, obtendrn em pow erm ent a travs del modelo para m an e jar de m anera efectiva el cam bio y m inim izar el riesgo m ediante la ingeniera em presarial co n ti nua, que beneficia a todos los miembros de la em presa.
las m quinas. El autc abordar los problerm 1. Interdependencia : condiciones indivi 2. Adaptacin dinm tener o m ejorar la 3. Humanizacin: es m ientras que sim; 4. Entorno: estar al s> al tiempo que se a Estos son desafos ir em presa mientras se ojal sea una era ms grado de pertinencia sistema empresarial y Aunque queda muchc iluminada, y los vehci El modelo empresaria como medio para hac
7 6 .5
APLICACIONES ___________________________________________________
Las aplicaciones del m todo EM SA basado en modelos com putarizados estn en continua evolu cin, pero las prim eras experiencias indican un potencial de utilizacin frtil y prolifico. Los modelos han sido desarrollados por la Space Station Freedom (SSF) de la NASA, que fuera la prim era impulsora para el desarrollo de la m etodologa EMSA. Los modelos SSF abarcan los sistemas medulares en rbita, desarrollados individualm ente com o subsistemas y posteriorm ente agregados a un todo com puesto. Se espera que los m odelos en conjunto apoyen finalm ente la simulacin integrada para anlisis de operaciones en la misin y para verificacin del diseo. A pesar de la com plejidad y la sofisticacin de los sistemas, com o el de una estacin espacial, es una certeza virtual que ste palidece en com paracin con la complejidad de una em presa de tam ao normal. Por tanto, una pregunta lgica sera la siguiente: Si existen herram ientas avan zadas para facilitar el diseo sistmico complejo, por qu no pueden stas apoyar el diseo de em presas com plejas? Esta pregunta se est respondiendo cabalm ente y en form a afirmativa a travs de num erosas ofertas de software que han aparecido. Con el uso de tales herram ientas se han desarrollado aplicaciones comerciales de EMSA, centrndose en una variedad de modelos de los sectores de m anufactura y servicios. Los siguientes son algunos ejemplos notables: 1. Preparacin de un anlisis del com portam iento econmico de un conglom erado de em presas (un grupo pequeo de com paas interactuantes unidas por un propsito com n). El objetivo de la m odelacin es un intento por evaluar y predecir el resultado exitoso probable de potenciales estrategias de inversin, y posiblem ente predecir el rendim iento sobre la inversin. H an surgido varios flujos detallados de proceso de m anufactura, a p artir del ejercicio de
m o d e la c i n , q u e h a n m o s tra d o u n b e n e fic io p o sitiv o , lo m is m o q u e el e sc la re c im ie n to d e in terfacc3
16.6.2
Los espeji
Por ahora debemos ii aos sta era una prt gran escala, como Ge los Estados Unidos ; m onitor en un m odel profundidad suficien rentes secuencias su]
d e c is io n e s ? C o n el e
e interacciones entre los miembros del conglom erado. 2. Se encuentran en desarrollo modelos de instalaciones para el cuidado de la salud, com en zando por el modelo em presarial de un consultorio m dico familiar, y evolucionando gradual m ente hacia la representacin ms grande de sistemas de prestacin de servicios de salud. El modelo final se propone abarcar toda la red de recursos com unitarios para una prestacin in te grada de servicios de salud. Los conceptos de calidad para una mejor atencin a los pacientes son las metas que se proponen, dentro de las restricciones de reduccin de costos.
1 6 .6
16.6.1
EL P R XIM O M ILE N IO ___________________________________________

Desafos de la era de los sistemas
En sus observaciones concluyentes sobre la era de los sistemas (tam bin conocida como la se gunda revolucin industrial), Ackoff5plantea cuatro problemas fundamentales, y sus implicaciones para la adm inistracin, que son las consecuencias de la form a com o vemos el m undo en esta nueva era. Infortunadam ente, argum enta que la adm inistracin de hoy no est bien preparada para asum ir estos desafos, debido a la fuerza penetrante y continua del pensam iento de la era de
solam ente cundo ; do y compitiendo en n1 intentos de adaptacii ltima en adaptarse. C un imperativo perpetu La tecnologa de h rpidam ente, mientra Sin embargo, es una i unos cuantos mapas jerarqua tambin est pequeos en un nivel integracin del siste con sus sistemas meC cido como la emprei Y qu nos depar tecnologa a los creac titulado Mirror Worlc caja de zapatos, Gel
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iram iento continuo de la eingeniera que busca una evaluacin anterior de las ignificativo. Las personas, rs del modelo para mane;eniera em presarial conti-
las mquinas. El autor cita estos desafos cruciales a m edida que se desarrollan los medios para abordar los problem as en trm inos de: 1. Interdependencia: el proceso de m anejar los problem as com o conjuntos interactivos y no como condiciones individuales y aisladas. 2. Adaptacin dinm ica : el proceso de desarrollar sistemas que puedan adaptarse, es decir, m an tener o m ejorar la efectividad bajo condiciones cam biantes. 3. H um anizacin : estar al servicio de los propsitos de cada uno de los miembros y subsistemas, mientras que sim ultneam ente se atienden las necesidades de la totalidad de la empresa. 4. Entorno: estar al servicio de las necesidades del entorno, m inim izando los impactos negativos, al tiempo que se atienden los propsitos de la em presa. Estos son desafos im portantes y difciles a los que directam ente se enfrentan los lderes de la em presa m ientras se preparan para el final de este agitado milenio y esperan el siguiente, que ojal sea una era ms ordenada. A unque las proyecciones de victoria pueden ser prem aturas, y el grado de pertinencia todava discutible, sin duda un m odelo bien desarrollado y ratificado de un sistema empresarial y su entorno aborda cada uno de estos desafos hasta cierto grado significativo. Aunque queda mucho trabajo por hacer, y el camino por delante es largo y difcil, la ruta ha sido iluminada, y los vehculos de la tecnologa y los mtodos sistmicos estn listos para transportarnos. El modelo empresarial estructurado nos abre el camino hacia la ingeniera continua de la empresa como medio para hacer frente a los actuales desafos y para la adaptacin a un cambio perpetuo. 1 6 .6 .2 L os e s p e jo s d el m a a n a
>s estn en continua evolu cin frtil y prolfico. Los de la NASA, que fuera la m odelos SSF abarcan los isistemas y posteriorm ente unto apoyen finalmente la verificacin del diseo, i de una estacin espacial, lejidad de una em presa de ;xisten herram ientas avan1 stas apoyar el diseo de te y en form a afirmativa a >o de tales herram ientas se . u na variedad de modelos 'S ejemplos notables: n conglom erado de emun propsito com n). El altado exitoso probable de m iento sobre la inversin, a p artir del ejercicio de iclarecimiento de interfaces
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iin conocida com o la se.entales, y sus implicaciones d vemos el m undo en esta oy no est bien preparada pensam iento de la era de
Por ahora debemos inclinarnos a preguntar si todo esto es realm ente posible. Hace unos pocos aos sta era una pregunta digna de ponderacin y debate. Podra una em presa com pleta en gran escala, com o General M otors, o una econom a regional m etropolitana o todo el gobierno de los Estados U nidos alm acenarse de m anera efectiva en un disco duro y representarse en un monitor en un m odelo de com portam iento com putarizado? Podra brindarnos este m odelo una profundidad suficiente y una com plejidad adecuada p ara explorar el com portam iento bajo dife rentes secuencias supuestas de eventos, y perm itir el anlisis de intercam bio para la tom a de decisiones? Con el estado de la tecnologa avanzada de hoy, la pregunta ya no es si..., sino solamente cundo y qu tan to . Un asunto igualmente crtico es si podemos seguir evolucionan do y compitiendo en nuestro mundo complejo sin estas herramientas y mtodos. Aunque los primeros intentos de adaptacin no siempre tienen xito, hoy ninguna empresa puede darse el lujo de ser la ltima en adaptarse. Con el cambio de las alianzas en nuestras industrias globalmente competitivas, es un imperativo perpetuo el tratar de mantenernos un paso adelante de la competencia. La tecnologa de hoy tiene sus limitaciones, y el tam ao de la base de datos del modelo crece rpidam ente, m ientras se produce una evolucin hacia mayores detalles en los niveles ms bajos. Sin embargo, es una certeza virtual que una em presa de cualquier tam ao se beneficiara aun de unos cuantos mapas de flujo de trabajo o de niveles estructurados de modelacin. La ley de la jerarqua tam bin est de nuestro lado al perm itirnos el desarrollo distribuido de modelos ms pequeos en un nivel del susbsistema, con un m odelo adicional de alto nivel que se reseva para la integracin del sistem a. Este ha sido el enfoque utilizado en la Space Station Freedom que, con sus sistemas m edulares distribuidos y sus operaciones en tierra, con frecuencia se ha cono cido como la em presa ms compleja de todo el gnero h um ano . Y qu nos depara el m aana? Q u oportunidades ofrecer la inexorable arrem etida de la tecnologa a los creadores de sistemas en la aurora del tercer m ilenio? En un fascinante trabajo titulado Mirror Worlds20, subtitulado el da en que el software pu so el universo dentro de una caja de zapatos, G elertner nos ofrece u na visin futurista de m odelos de software muy comple-
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jos que nos m uestran un com portam iento amplio, en realidad virtual, de ciudades enteras. Este autor describe una enorm e red de sensores e instrum entos que generan ocanos de datos sobre num erosas actividades, que se ingresan a solicitud en los com putadores que ejecutan p re sentaciones de m ultim edia y modelos de tiempo real que reflejan una variedad de perspectivas com portam entales de una actividad. El observador de este modelo podra recorrer desde su escritorio cualquier nm ero de sitios en esta ciudad de software, y ser testigo de la realidad casi a m edida que sta sucede. Lo verdaderam ente sorprendente es su oponin de que estos sistemas y modelos podran construirse con la tecnologa de software y hardw are de hoy, y podran adquirirse com ercialm ente en el curso de unos pocos aos. Las proyecciones del poder que tendrn los com putadores en el futuro siguen prom etiendo una asom brosa tasa de incre m ento, junto con el correspondiente software ms poderoso que los im presionantes program as de hoy. La tecnologa para un apoyo efectivo y eficiente a la decisin se encuentra disponible en abundancia, y sigue siendo cada da mejor. Lo que se necesita es un trabajo de equipo con em powerm ent y un liderazgo dispuesto a forjar un firme com prom iso, guiado por un propsito claro y el valor de una visin com partida.
16.6.3
El factor humano
Anteriormente en este trabajo hemos tratado de captar una filosofa del desarrollo de los sistemas en aquello que hoy se denomina la era de los sistemas, comenzando con una perspectiva histrica de su evolucin y terminando en su manifestacin propuesta, el modelo empresarial estructurado. Sola m ente se han descrito los rasgos y beneficios ms sobresalientes del m todo EMSA, por cuanto el alcance total del proceso y su riqueza potencial de utilidad estn ms all de los lmites de este captulo. Las aplicaciones del mtodo son los medios esenciales en el suministro de retroalimentacin para el mejoramiento del proceso, pero stas todava estn en las fases iniciales. Tambin debe reconocerse que existen num erosas variaciones de la metodologa sistmica em ergente respaldada por herram ientas cada vez ms avanzadas, lo que estimula un m ejora m iento sucesivo adicional. Siguen proliferando las tcnicas de anlisis del flujo de trabajo, al tiempo que contina la creciente dem anda de herram ientas de groupware*, en apoyo de em pre sas orientadas a los equipos. Los argum entos sobre factibilidad y tica, al tratar de m odelar el com portam iento h um ano, siguen creciendo junto con el uso de estas herramientas. Las perspec tivas de los cientficos del comportamiento deben integrarse en la metodologa de modelacin, y debe hacerse una evaluacin adicional sobre el impacto total de las reacciones humanas en relacin con la modelacin y la integracin de la empresa. A pesar de la complejidad de las herramientas, siguen siendo un desafo importante la modelacin prctica del elemento humano de la empresa, la identifi cacin de los modos de falla y de los riesgos asociados, y sus consideraciones ticas. Para no caer tambin en la tram pa de la parlisis paradigmtica, debemos seguir viendo todo el proceso de la metodologa como algo evolutivo y buscar perpetuamente su perfeccionamiento.
frente a los probleir hacia la realizacin c implcita y persisten El proceso de me esencial en un ciclo funciona concentrar mientos esenciales, promueve la optimi: como en com unicac Senge. Este proceso y a travs de l pued beneficio econmicc En los das oscuro mos temerle a nada, e que an le tienen mi que perder al experirr en las em presas, la mejores soluciones ; desafos. El fracaso Senge, de la ignorar ponder, lo que cond m ejoram iento contit longarse desde un le empresa. El realisrm radical para centrar estructurado se encu
16.8
RESUME
1 6 .7
CO NCLUSI N
En nuestro m undo complejo y dinmico que lucha con sus innum erables problemas, se conside ra que el m todo sistmico ofrece una esperanza significativa y un rayo de luz, m ientras nuestra civilizacin anda a tientas y tropieza en la oscuridad, a medida que se aproxima el prximo milenio. Entre todas las necesidades e imperativos que afrontan nuestras familias, nuestras empresas, la n a cin y la comunidad mundial, ninguna es ms apremiante que la necesidad de bienestar econmico y crecimiento continuo. Una economa fuerte y vital, nacional y mundial, es el nico m edio para hacer
El despliegue de teci s mismo no proporc la empresa. A pesar stas son principalrr de la' em presa. Infor sus requerim ientos c ga en buscar la bala o el sistema compui magia a la em presa reingeniera ha re mente la prom esa d< como el camino ms excelentes solucione Para lograr una p < tecnologa deben ver de la em presa al carr entorno que por le prim arios de los rec tecnolgicas e integi y las diversas restric
u n a c o n s id e r a c i n c
* Nota del traductor. Software diseado para respaldar mltiples usuarios que trabajan en tareas relacionadas.
349
al, de ciudades enteras, eran ocanos de datos :adores que ejecutan prevariedad de perspectivas podra recorrer desde su ser testigo de la realidad su oponin de que estos re y hardw are de hoy, y is proyecciones del poder asombrosa tasa de increnpresionantes program as s encuentra disponible en in trabajo de equipo con guiado por u n propsito
3sarrollo de los sistemas en na perspectiva histrica de esarial estructurado. Solatodo EMSA, por cuanto s all de los lmites de este m in istro de retroalimentaes iniciales. la m etodologa sistmica que estim ula un mejorasis del flujo de trabajo, al > are *, en apoyo de em pre:a, al tratar de m odelar el herramientas. Las perspecloga de modelacin, y debe humanas en relacin con la le las herramientas, siguen io de la empresa, la identifiiciones ticas. P ara no caer mdo todo el proceso de la imiento.
frente a los problem as globales sociales y del entorno, y para lograr un progreso corporativo hacia la realizacin del propsito superior que tiene el gnero hum ano. Esta es la causa benfica implcita y persistente en el ciclo virtuoso deseado de nuestra evolucin continua. El proceso de m odelacin de la em presa que se describi en este captulo logra su eficacia esencial en u n ciclo em presarial evolutivo por medio de m todos sistmicos disciplinados. ste funciona concentrando las energas y las soluciones de la tecnologa en las m etas y los req u eri m ientos esenciales, im pulsado por un a visin asociada al propsito y la creencia. Este proceso prom ueve la optim izacin dejando al descubierto el despilfarro, tanto en actividades intiles com o en com unicaciones confusas que am enazan con cocinarnos lentam ente com o a la ran a de Senge. Este proceso im pone una estructura y un orden que pueden retardar el caos y la entropa, y a travs de l pueden prosperar la motivacin hum ana y la cultura productiva, logrndose un beneficio econm ico para todos. En los das oscuros de la Segunda Guerra Mundial, Franklin D. Roosevelt expres que: no debe mos temerle a nada, excepto al miedo mismo. Aunque en nuestra sociedad existen muchas personas que an le tienen miedo al avance tecnolgico, es indiscutible que nuestra civilizacin no tiene nada que perder al experimentar mejores mtodos. Ciertamente, debe ser responsabilidad del liderazgo, en las em presas, la academ ia y el gobierno, prom over los m todos ms esclarecedores y las m ejores soluciones posibles que la tecnologa pueda ofrecer a nuestras m uchas necesidades y desafos. El fracaso final no proviene de experim entos no exitosos, sino, com o en la rana de Senge, de la ignorancia frente a las condiciones cam biantes y a la eventual incapacidad de res ponder, lo que conduce al fracaso catastrfico de la no adaptacin. La advertencia en favor del m ejoram iento continuo de la em presa, una piedra angular vital del movimiento TQ M , debe p ro longarse desde un lema o un ritual hasta un proceso disciplinado, compatible con la visin de la em presa. El realismo y el escrutinio estrictos deben im ponerse sobre las iniciativas de cambio radical para centrarlas con exactitud en los objetivos de la misin. En el modelo empresarial estructurado se encuentran los medios para convertir ambos objetivos en una realidad armoniosa.
1 6 .8
RESUMEN _________________________________________________________
'les problem as, se conside ro de luz, m ientras nuestra roxima el prximo milenio, i, nuestras empresas, la naid de bienestar econmico y 5el nico medio para hacer
trabajan en tareas relacionadas.
El despliegue de tecnologas m odernas, independientem ente de lo complejas que stas sean, por s mismo no proporcionar a la adm inistracin los medios esenciales para asegurar el futuro de la em presa. A pesar del innegable y com probado valor que ofrecen las tecnologas avanzadas, stas son principalm ente slo soluciones potenciales a los problem as implcitos en la evolucin de la em presa. Infortunadam ente, en lugar de centrar la atencin en el problem a medular y en sus requerim ientos derivados, con frecuencia la adm inistracin gasta una gran cantidad de e n er ga en b uscar la bala de plata de la tecnologa correcta, como si la revelacin del sem iconductor o el sistem a com putacional ms m oderno del m aana pudiera transform ar com o por arte de m agia a la em presa y llevarla a su codiciado estado de nirvana. El m oderno movimiento de la reingeniera ha reforzado lam entablem ente esta concepcin errnea, predicando frecuente m ente la prom esa de la tecnologa de la inform acin y otras soluciones de tecnologa avanzada com o el cam ino ms rpido para lograr un cambio radical. De esta forma, hem os creado muchas excelentes soluciones cuando buscam os el problem a correcto. Para lograr una percepcin ms valiosa para la adm inistracin estratgica, las soluciones de la tecnologa deben verse en el contexto de las perspectivas ms amplias para m anejar la adaptacin de la em presa al cambio continuo y a la complejidad creciente. Estos factores, caractersticas del entorno que por lo general estn ms all del control de la adm inistracin, son los conductores prim arios de los requerim ientos a los cuales deben adaptarse cuidadosam ente las soluciones tecnolgicas e integrarse con los recursos em presariales existentes, las consideraciones hum anas y las diversas restricciones culturales, legales y econmicas. Esta percepcin proviene slo de una consideracin de todo el sistem a de la em presa, que interacta dinm icam ente con su
350
entorno, m ientras participa en la bsqueda de algn propsito especfico. El pensam iento sistm ico ha sido un distintivo de la era de los sistem as hacia la cual hem os hecho gradual m ente una transicin desde la Segunda G uerra M undial. El pensam iento de la era de la m qui n a es el residuo que qued de la era anterior, que cre m uchas de las condiciones contra las que actualm ente luchamos en nuestras iniciativas de reingeniera, frecuentem ente infortunadas. M ientras que el pensam iento sistmico ha sido un tem a dom inante en las escuelas de adm inis tracin de empresas, y un prerrequisito esencial para la adm inistracin inteligente, vemos que ste ya no es suficiente para hacer frente al cambio y a la com plejidad implacables. C on estas cargas dobles de la era de los sistemas vienen tambin nuevas necesidades y m todos que estn ms all del simple pensam iento sistmico. En las dcadas pasadas, la disponibilidad de nuevas tecnologas ha estimulado la dem anda de sistem as comerciales, aeroespaciales y de defensa cada vez ms avanzados. Esta dem anda, a su vez, ha generado un a im presionante serie de h e rram ientas sistm icas de alta tecnologa para hacer frente a las com plejidades inherentes de tales sistemas, incluidas hasta em presas complejas. Con la aplicacin de m todos rigurosos y alguna adaptacin de estas herram ientas, en la actualidad es factible practicar la ingeniera continua de la em presa, con la ayuda de avanzados modelos com putarizados, para lograr el diseo del proceso em presarial deseado o la adaptacin al cambio de to d a la em presa. En este captulo se ha trazado nuestra transicin histrica hacia la era de los sistemas y hemos aclarado las dificultades de transform ar nuestros sistemas adm inistrativos y sociales p ara una adaptacin continua. La perspectiva en relacin con los principios sistmicos y su evolucin ilustr estos puntos. Igualm ente, se sum inistr un punto focal sobre una m etodologa rigurosa p ara el m anejo del cambio m ediante la ingeniera continua de la em presa, con base en la discipli na del pensam iento sistmico, la aplicacin de m todos sistmicos y el despliegue de m odernas tecnologas de sistemas.
IV I
1
CI
1 6 .9
REFERENCIAS
j
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1 7.1
IN TR O
En el ambiente tec da implementacii tructuracin impe remueven o se rec tanto, es necesarii metodologas para
17.1.1
Problert
Okko y Gunasekai logia de una cultui rencia de tecnolog que las perspecth u n problema de ge las organizaciones vidad interorganizc
..J-__ ___

Capitulo 16

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I - '' CAPTULO 16

INGENIERA DE LA EMPRESA EN LA ERA DE LOS SISTEMAS

METODOLOGAS, HERRAMIENTAS Y TCNICAS

SISTEMAS: LA ERA MODERNA ___________________________________

INGENIERA DE LA EMPRESA EN LA ERA DE LOS SISTEMAS

esfuerzos han arrojado

ms del rgim en estndar eniera de sistem as de la ios introducir conceptos

METODOLOGAS, HERRAMIENTAS Y TCNICAS

INGENIERA DE LA EMPRESA EN LA ERA DE LOS SISTEMAS

Convergencia del enfoque sistmico

METODOLOGAS, HERRAMIENTAS Y TECNICAS

INGENIERA DE LA EMPRESA EN LA ERA DE LOS SISTEMAS

Las fronteras del sistema

METODOLOGAS, HERRAMIENTAS Y TCNICAS

el principio de m evolucin de los si com o se ha o b ser influyen sobre el c

del sistem a. T am bin re c o n o c e m o s q u e to d o s los siste

INGENIERA DE LA EMPRESA EN LA ERA DE LOS SISTEMAS

Evolucin de los sistemas

METODOLOGAS, HERRAMIENTAS Y TECNICAS

Evolucin del hombre y sus herramientas

El ciclo virtuoso del m ejoram iento sucesivo.

INGENIERA DE LA EMPRESA EN LA ERA DE LOS SISTEMAS

La transaccin econm ica.

METODOLOGAS, HERRAMIENTAS Y TECNICAS

Principios generales de los sistemas

INGENIERA DE LA EMPRESA EN LA ERA DE LOS SISTEMAS

El diagrama de contexto de los sistemas

METODOLOGAS, HERRAMIENTAS Y TECNICAS

Cuatro perspectivas de los requerim ientos del sistema

7. Ley de m; ma, mayor ser dism inucin de

8. Ley de la leyes del caos y degeneracin qi

Aunque es posi sistema, su valii creador de siste empresarial, y rr riesgos.

vida de un sister mentadas, del ci 1. La tradicior tem prano d' co n fu si n i sistem a.

2 . La tendenci etapa siguie errores. 3. El costo acu mucho may ejemplo, la

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a travs de un ciclo de acin o transform acin ssivo a travs de un pro-

a transform acin de las un proceso especfico o sa de entradas y salidas

:uanto ms exactam ente etivo especficos, menos su ciclo de v id a'4.

METODOLOGAS, HERRAMIENTAS Y TCNICAS

INGENIERA DE LA EMPRESA EN LA ERA DE LOS SISTEMAS

3LEJIDAD i form a de cascada)

desarrollo de ingeniera, i frecuencia, esto conduloptimizacin del diseo

METODOLOGAS, HERRAMIENTAS Y TCNICAS

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METODOLOGAS, HERRAMIENTAS Y TCNICAS

Problemas, necesidades, oportunidades

INGENIERA DE LA EMPRESA EN LA ERA DE LOS SISTEMAS

Flujo descendente de requerimientos

METODOLOGAS, HERRAMIENTAS Y TCNICAS

POTENTES HERRAMIENTAS DE LA ERA DE LOS SISTEMAS

INGENIERA DE LA EMPRESA EN LA ERA DE LOS SISTEMAS

M apa del proceso de flujo de trabajo.

METODOLOGAS, HERRAMIENTAS Y TCNICAS

Funciones requeridas (proceso/flujc de datos)

Aspectos crticos y estudios com erciales

INGENIERA DE LA EMPRESA EN LA ERA DE LOS SISTEMAS

Proceso de desarrollo del sistema

liza r ios ;gos del sterna

METODOLOGAS, HERRAMIENTAS Y TCNICAS

/'P rin c ip a le s funciones Respuesta del evento \F u n c i n elemental

Prdida de la misii Degradacin Errores Modo de fracaso >

Componentes Ensamblajes Subsistemas Sistemas

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