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Temario
1. Definicinyprocesosdelaadministracindelriesgo. 2. Espectrodecertidumbre/incertidumbre. 3. Elriesgoylaestructuradedivisindeltrabajo(WBS). 4. Identificacindefactoresderiesgo. 5. Anlisiscualitativoycuantitativo. 6. Planesderespuesta. 7. Monitoreoycontrolderiesgos 8. Plandeadministracindelriesgo. 9. Herramientascomputacionalesparacuantificacinde riesgos. 10.EjemplodeunProyectodeIngeniera
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Quesunriesgo?
Esuneventoocondicininciertaque,sise produce,tieneunefectopositivoonegativoen losobjetivosdelproyecto,comotiempo,costo, alcanceocalidad
ComponentesdelRiesgo
Relacin de los componentes
C
Probabilidad
A B
Impacto
Paraqumanejarelriesgo?
Objetivo Minimizarlosresultadosnegativosdelosriesgosy maximizarlosresultadospositivosdelasoportunidades, medianteunprocesosistemticodeidentificacin, anlisis,respuestaycontroldelosriesgosdelproyecto.
ProcesodeAdministracindelRiesgo
Riesgos alolargodelProyecto
Costo/Impacto Riesgo/Incertidumbre
Tiempo
RelacindelaARconlaAP
Inicio Planeacin Ejecucin y Control Cierre
Plan de Administracin de Riesgos
Project Charter Lder Stakeholders Definicin del Proyecto basado en el caso de negocio
Entregables Principales Enfoque de desarrollo Responsabilidades Ejecucin del Plan de Riesgos y continuar con la identificacin de nuevos riesgos
Reservas
Nuevos Riesgos
Planificacin delaAdministracindeRiesgos
Objetivo: DescribircmoserealizalaadministracindeRiesgosdelproyecto Exclusiones:NosetratarespuestasaRiesgosindividuales Decidircmoenfrentar losRiesgosenunproyectodeterminado
SilaorganizacintieneunenfoqueestandarizadoparalaGestindeRiesgos,sedebe usar,sino,elDirectordelProyectoysuequipodebencrearlo RelacionadoconlaimportanciadelproyectoparalaorganizacinyelniveldeRiesgo delproyecto
Entradas:qusenecesitaantesdeempezar?
ActadelProyecto EstructuraDetalladadelTrabajo(WBS) ToleranciaalRiesgodelosinteresados PolticasdeGestindeRiesgosdelaOrganizacin RolesyResponsabilidadesdefinidos Formulariosdelaorganizacin
PlanificacindelaAdministracindeRiesgos
Puedeincluirlosiguiente:
MetodologadeGestindeRiesgos RolesyResponsabilidades Asignacindepresupuesto Periodicidad:conqufrecuenciaserrealizadoel procesodegestindelRiesgo MtodosdePuntajeeinterpretacin FormatosdeReporte Seguimiento
ProcesosdeAdministracindelosRiesgosdelProyecto PMI
Factores Ambientales de la Empresa
Base de datos comerciales Polticas, procedimientos y guas Lecciones aprendidas Base de conocimientos
Solicitudes de cambio aprobadas Acciones correctivas aprobadas Acciones preventivas aprobadas Solicitudes de cambio aprobadas
Registro de riesgos
Informar el Rendimiento
Informar el rendimiento
Registro de riesgos (actualizaciones) Acuerdos contractuales relacionados con el riesgo Acciones preventivas recomendadas Acciones correctivas recomendadas Cambios solicitados Registro de riesgos (actualizaciones)
Cerrar Proyecto
RolesyResponsabilidades
Herramientas
Lder de Proyecto
Descripcin
Asegurar que se cuente con un plan de administracin de riesgos Iniciar y facilitar el proceso para desarrollar un plan de respuesta al riesgo Identificar y analizar la tolerancia al riesgo de los involucrados del proyecto, principalmente del patrocinador y del equipo directivo. Asegurar el seguimiento, control y monitoreo de los riesgos existentes y nuevos Conocer y llevar a cabo los lineamientos definidos dentro del plan de administracin de riesgos Llevar a cabo las estrategias definidas en el plan de respuesta, adems de comunicar el estatus de stos Identificar y comunicar riesgos que puedan impactar en el proyecto.
Equipo de Proyecto
RolesyResponsabilidades
Herramientas Descripcin
Patrocinador y/o Mantener reservas y fondo de contingencia en el prepuesto Permitir al lder y al equipo, los recursos para el desarrollo de los Equipo Directivo
entregables relacionados con la Gestin de los Riesgos Promover un clima para valorar la Gestin de los Riesgos en la Organizacin Nunca olvidar la relacin entre los elementos de la triple restriccin y el riesgo
Responsable de Dar seguimiento, control y monitoreo del plan de respuestas al riesgo Administracin de Comunicar el status del plan de respuestas Llevar a cabo las reuniones peridicas de identificacin, anlisis y plan Riesgos
de respuestas con el equipo de proyecto NOTA: Este rol se requerir en el caso que se requiera por la complejidad y tamao del proyecto
LaadministracindeRiesgosylas demsreasdeConocimiento
Alcance Avance
Integracin Integracin
Expectativas Factibilidad
Calidad Calidad
Requerimientos, Normas
Disponibilidad Productividad
Tiempo Tiempo
Costo
Costo
Abastecimiento Procurement
Contratos/ Contratos /
PlandeRespuestas
Listado de Entregables Identificacin de Riesgos Anlisis P I
- Alta Probabilidad (rojo) - Media Probabilidad (amarillo) - Alto Impacto (azul) - Medio Impacto (verde)
Caso Qucontrolamos?
RufinoZamudio hasidodesignadoLderdeProyectoparaimplementarunnuevosistemadecontroldeprocesosenlarecin remodeladaunidadrecuperadoradeazufre,laorganizacinbuscadisminuirenun40%loscostosdemultaspormalcontroldel procesoenlasalimentacionesalosreactores. Paraesteproyectosetieneunpresupuestode$100,000USDyeltiempoparalaimplementacinesde3meses. Deacuerdoalenunciadodelalcance,elproyectotienedefinidolossiguientesentregablesprincipales: Requerimientostcnicosparalosequipos Capacitacinenelusodelaherramientas Diseodelsistemadecomunicacin Pruebasdeconectividadyconfiabilidad Enestaetapaseimplementarelsistemadecomunicacinparagerentesoperativosysusequiposdelazonacentro(Salamanca) con8localidadesyenlazonanortecon12,yrevisarsisepuedegeneralizarenlazonasuryoccidente. Elequipodeproyectoestconformadopordosingenierosdecontrol,dosingenierosmecnicosydostcnicosquerealizarn la instalacindelosusuarios,equiposycapacitacin. Previoaliniciodelproyectoenelcorporativoseiniciunpilotoparalapruebadelatecnologayencontraronlossiguientes problemas:
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Caso Qucontrolamos?
Problemas: Problemasenlosenlacesdecomunicacinconelcuartodecontrolcentral. Disponibilidaddelosgerentesparalaimplantacindelequipoylassesionesdecapacitacin. Elproveedordelosequiposentregtardeelequipoconunretrasodedossemanas ElsistemadecontroladoresseespecificcomoPIDysolamenteseentregunsistemaPI,loqueimplicaunretrasoen lasealderespuestade20segundoscuandodebeserentiemporeal. Deacuerdoalaexperienciaenelcorporativo,serequierequeahoraelserviciocumplaconlossiguientescriteriosdeaceptacin: Mejorarlarespuestadelsistemadecontrolparatenerunretrasomximoeneltiempoderespuestade2segundos. Mayorfuncionalidadenlosefectosdetransmisindelasealalcuartodecontrolevitandooscilacionesenlasealde alimentacin Seguridadenelusodelaherramientaconusuarioycontrasea, Documentacindelsistemadecomunicacinconproceso,procedimientosymanualdeusuario.
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Restricciones
Lasrestriccionesdeunproyectosonlimitacionesestablecidas conbaseenlasdebilidadesdelaorganizacinobtenidasen unanlisisFORDoFODA Puedenser:
Organizacionales Financieras Depersonal Decapacidadtcnicaoadministrativa Deestrategia Directivas Derecursosmateriales
Restriccionesorganizacionales
Siserequiereinfluenciar omodificarlaformade operarciertasreasy stasdemomentono puedensertocadaso involucradas Siloscanalesde comunicacindel proyectorompencon loscanalespre establecidosparaello (formaleseinformales)
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Restriccionesfinancieras
Elpresupuestoasignado alproyectoporla directivanocubreel 80%delrequeridopara supropiaejecucin Lospagosaasesores externossedancon baseenunaiguala(y stanocubrelos presupuestos presentados)
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Restriccionesdepersonal
Nohayelnmero suficientedepersonal enlaorganizacinpara cubrirlospuestos requeridosenel proyecto Elpersonalactual necesarioestasignado aotrasfuncionesyno puedereasignarse
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Restriccionesdecapacidadtcnicao administrativa
Noexisteinternamenteel conocimientooelknow how parauna determinadarea Nohaysuficientes asistentesadministrativas paradarapoyoenestas funciones Porlaconfidencialidad delproyectonosepuede tenerbecarios
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Restriccionesdeestrategia
Elproyectoplanteacrecer enunreaquenosetiene contempladadentrodel planmaestrode crecimientodelaempresa paraesteperiodo Elproyectorequierede alianzasestratgicasqueno estncontempladasdentro delaestrategiadela empresa
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Restriccionesdirectivas
Elproyectoafecta directamenteunrea deinfluenciadela direccin Esposiblequeel coordinadordel proyectorequiera tomardecisionesque solocompeteranal representantelegalde laorganizacin
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Restriccionesderecursosmateriales
Existeuninadecuado nmeroderecursos disponiblesparael proyectoynoesposible adquirirmsde momento: computadores,insumos paraexperimentacin, abastecimientospara seguridad.
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Supuestos
Lossupuestodeun proyectosonlimitaciones establecidasconbaseen losretos(restricciones) delaorganizacin obtenidasenunanlisis FORDoFODA Puedenser:
Mediomicroeconmico Mediomacroeconmico
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Supuestos
Lossupuestossevinculandirectamenteconloquese esperaqueocurraenelexteriordelaorganizacin perolamismanotienecapacidaddevariarlas Puedenser:
Comportamientodelosmercadoslocales,nacionalese internacionales Nuevaslegislaciones Efectividaddelasestrategiasdelineadasporelministerio definanzasyelBancoNacionaldelPas
Supuestos
Tcitamenteunsupuesto enunproyectosera:
Tipodecambioendivisas Estimadodelainflacin Estimadodelastasasde pagoalosacreedores Cumplimientodefechasde entregadeproveedores externos Costosdeinsumoscon variacinenprecio pronosticada
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Riesgos
Esunamedidadela probabilidad,aunadaalas consecuenciasrespectivas denolograrunameta definidadentrodel proyecto Involucralanocinde incertidumbre Constadedos componentes:
Laprobabilidaddeocurrencia deunevento Elimpactodelaocurrenciade dichoevento
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Riesgos
Elriesgoconstituyeuna faltadeconocimiento deeventosfuturos (eventosfuturos favorablesson oportunidades,eventos futurosdesfavorables sonriesgos) Unriesgoinvolucraalgo (elemento)olafaltade esealgoquelocauce
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Riesgos
Alta Probabilidad Probabilidad de Prdida Alto
Baja Probabilidad
Identificacinderiesgos
Qu?
Determinar de forma estructurada los riesgos y oportunidades del proyecto
Cmo?
Lluvia de ideas Usar el WBS Usar los planes de riesgo de proyectos anteriores Pensar en fuente y consecuencia (Si entonces) Si es posible, definir el sntoma (disparador o gatillo)
Manifestaciones indirectas y tempranas de los riesgos detectados Permiten actuar con mayor oportunidad
Objetivo:
Una lista larga, incluyente con la informacin disponible sin hacer valoraciones cuantitativas ...por el momento
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Componentesderiesgo
C
Probabilidad
A B
Impacto
Certidumbre,riesgoeincertidumbre
Latomadedecisionescaeentres posibilidades:
Certidumbre:todalainformacinnecesariaest disponibleysepuedepredecirelresultadodel proyectooprocesoconunaltogradodeconfianza Riesgo:sepuedeasignarunaprobabilidadde ocurrenciaaunaestrategia(accin) Incertidumbre:nosepuedeasignarunaprobabilidad deocurrenciaaunaestrategia
Certidumbre
Ennuestramatrizdedividendosparalatomade decisionesbajoelprincipiodecertidumbrese tienendospuntosbase:
Independientementedecualestadosituacionalexista habrunaysolounaestrategiaqueproduzca mayoresgananciasomenoresprdidasquecualquier otraestrategiaparatodoslosestadossituacionales Nohayprobabilidadesasignadasalosestados situacionales,esdecirtodostienenlamisma posibilidaddeocurrir.
Riesgo
Cuandonoexisteuna estrategiadominantese debeasignaruna probabilidadacada estadosituacionalque pudieraocurrir Generalmentesetomade experienciaspasadas Sielvaloresperado(E)es positivoelriesgosedebe asumir,siesnegativose debemanejarpro activamente(cambiar inclusoantesde comenzar)
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Incertidumbre
Adiferenciadelriesgoelasignarprobabilidadesno tienesentido Puedeimplicarquenoexisteunaestrategia predominanteaejecutarse Existencuatrocriteriosparadefinirestrategias:
Hurwiczomaximax(mximagananciaabsoluta) Waldomaximin(mnimaperdidaabsoluta) Savageominimax(mximaperdidaabsoluta) Laplace(mismaocurrencia,mximovaloresperado)
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FlujogramadeGestindeRiesgos
Planeacin de riesgos
Evaluacin de riesgos
Manejo de riesgos
Monitoreo de riesgos
Identificacin de riesgos
Anlisis de riesgos
Retroalimentacin
Documentacin de riesgos
Identificacinderiesgos
Fuentesobjetivas:
Archivosdeproyectosanterioresyactuales Evaluacionesdocumentadasdeprogramasyproyectos Datosactualesenprocesodemonitoreo Archivosdecasos
Fuentessubjetivas:
Experienciasdeconocimientoexperto Entrevistasconexpertos Datosrecopiladosporexternosexpertosenelrea
Identificacinderiesgos
Fuentesdedatos:
Anlisisdesuposiciones Estimadosdecostosdelneasdebase Tormentadeideas Listasdeverificacin Anlisisdecostos Impulsoresdedecisiones Tcnicasgraficas Anlisisdevaloresutilitarios Juiciodeexpertos Archivosdecasos Anlisisdecostodeciclodevida Modelos PlaneacindescomposicinWBS(desglosedeoperaciones)
Anlisisderiesgodelciclodevida
Fases Aprobacin del proyecto del Planeacin preliminar y detallada ciclo Ejecucin de vida Cierre
de riesgo
Sin plan de gestin de riesgos Implantacin al vapor Especificaciones pobres Definicin pobre de responsabilidades y puestos Equipo inexperto Falta de apoyo de la direccin Enfoque poco claro
tpicos
Trabajadores no calificados Disponibilidad de material Huelgas Clima Cambios en tiempos Requerimientos regulatorios Cumplimiento H&S Sistemas de control fuera de lugar
por fase
Mala calidad Inaceptable para el cliente Cambios al vapor Problemas de flujo de efectivo
Cantidad en riesgo $
Nivelesderiesgo
Altoriesgo:impactosustancialencostos,puestaenejecucin ocalendarizacin.Serequierenaccionesdrsticaspara remediarlasituacin.Laatencinporelequipodegestindel proyectoesdealtaprioridad. Medioriesgo:impactoperceptibleencostos,puestaen ejecucinocalendarizacin.Serequierenajustesespeciales pararemediarlasituacin.Laatencinporelequipode gestinrequieredetiempoextra. Bajoriesgo:impactomnimoencostos,puestaenejecucino calendarizacin.Noserequierenajustesadicionalesporparte delequipodegestinmasalldemonitoreohabitual.
Manejoderiesgos
Factoresdeinfluencia
Cantidadycalidaddelainformacinsobrelospeligrosque puedencausarunriesgo Cantidadycalidaddelainformacinsobrelamagnitudde losdaospotenciales Beneficiospersonalesporaceptarelriesgo Riesgosimpuestosalequipodegestin Laexistenciadealternativasmseficientesencosto Laexistenciadealternativasdemayorcostooposiblefalta deopciones Tiempodeexposicinalriesgo
Manejoderiesgos(1)
Evitarlos
Eliminar completamente la fuente del riesgo, cambiando el plan del proyecto Llevar la probabilidad a cero y/o el impacto a cero Slo algunos!
Trasladarlos
Internamente Seguros Fianzas Subcontratos Outsourcing
Manejoderiesgos(2)
Aceptarlos
Pasiva: no tomamos ninguna medida, solo un monitoreo regular del riesgo Activa: se implementa o usa en caso de que el riesgo suceda
Plan de Contingencia Reservas o Fondos de Contingencia Plan B o Plan alternativo
Oportunidades:
Potenciar (incremento de la probabilidad) Compartir
Mejorar
La Claves es:
Incorporacin del plan de Riesgo al Plan de Proyecto
Puntosclavesenelmanejoderiesgos
Identificarlosrecursosnecesarios(tiempo,personal, dinero)pararesolverelproblemacausadoporel riesgosisteocurriera,incluyendolasacciones gerencialesaefectuar. Asegurarsequelasaccionesadministrativas necesariasparaidentificarreservasderecursos dentrodelproyectosellevanacaboconelfinde poderlasutilizarenelcasodequeelriesgoocurra.
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EnfoqueSimpleyEnfoqueDetallado
Enfoque Simple: Proporcionar una herramienta para el desarrollo de un plan de respuesta al riesgo, con base a la experiencia del equipo a travs de una sesin de trabajo que tome en cuenta cada uno de los elementos de la Administracin de Riesgo
Enfoque Detallado: Profundizar en el proceso de administracin de riesgo: identificacin, anlisis cuantitativo y cualitativo, definicin de un plan de respuesta y el seguimiento y control; a travs de herramientas que faciliten la obtencin de un plan de manejo del riesgo.
QuelementosexistenrelacionadosconelRiesgo?
Conocimiento del Riesgo
Conocidos Conocidos:Soneventosenlos cualessetienelatotalcertezadela probabilidaddeocurrenciaysuimpactoen elproyecto Conocidos desconocidos:Sonaquellos problemaspotenciales,quesibienno sabemosquepasar,conocemoseldao potencialenelproyectoydebemosestar preparados. Desconocidos Desconocidos:Problemas queocurreninesperadamente;sinembargo unProjectManagerestconsientedeque puedensucederydebeestarpreparado.
Estructuradedesglosedelriesgo (RBS)Causas
Esunaherramientalacualpermitetenerunadescripcinjerrquicadelos riesgosdelproyecto,identificadosyorganizadosporcategoraderiesgoy subcategora,queidentificalasdistintasreasycausasdeposiblesriesgos
PMBOK Guide 4. Ed. Tambin conocido como Risk Breakdown Structure, pg. 280
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Fase 1.1
Fase 1.2
Fase 1.3
Fase 2.1
Fase 2.2
Fase 2.3
Fase 3.1
Fase 3.2
Fase 3.3
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IdentificacindeRiesgo
Objetivo:
Identificaraquelloseventosquepudiesenponerenpeligroeldesarrollodelosentregablesa sucargo. WBS Matrizderesponsabilidades Facilitador IdentificacinderiesgosporcadaentregabledefinidoenelWBS.Seescribeunriesgopor papel. 1. Elfacilitadordatiempoalequipoparaescribirsusriesgos,mximo5porentregable. 2. Unavezidentificadosecolocanenlaplantilladeidentificacinderiesgos,enellugar delentregable.Aquellosriesgosduplicadossecombinanenunosolo. 3. Elequiporevisalosriesgosdetectados.Enestepuntosepuedenpresentarotros, mismosquesepuedenaadirlosyaidentificados. Riesgosidentificados
Base
Dinmica
Resultado
Cmodefinirunriesgo?
Paraladescripcinentendibledeunriesgoserecomiendatomaren consideracin. Fuente(ifthen):Descripcindelasituacinquecreapreocupacino incertidumbre. Consecuencia(ifthen):Descripcindelposibleresultadodelasituacin descrita. Sntoma(trigger =gatilloodisparador):Manifestacionesindirectasy tempranasdelosriesgosdetectados Permitenactuarconmayoroportunidad Seidentificarnsiesposiblehacerlo
Identificacin
Qu? -Identificar de forma oportunidades del proyecto. estructurada los riesgos y
Anlisis de Hiptesis: explora la validez de las hiptesis para identificar riesgos al proyecto (supuestos, escenarios e hiptesis) Entradas a otros Procesos: puede identificar la necesidad de ms actividades en otras reas. Los riesgos son frecuentemente entradas a otros procesos como restricciones o hiptesis.
Identificacin
Herramientas
Lluvia de Ideas
Descripcin
Identificar una lista riesgos que puedan impactar al objetivo final del proyecto, mediante la participacin del equipo de proyecto y expertos. Tcnica utilizada para obtener informacin de riesgos por parte de expertos. Se obtiene informacin de forma annima de cada uno de los expertos mediante un cuestionario y/o entrevista. Se realizan varias rondas de acuerdo a los riesgos recopilados. La ventaja es que se obtienen riesgos desde el punto de vista de expertos, y sin la influencia de otros, ya que es de forma annima Esta tcnica asegura el anlisis de riesgos desde la perspectiva de Fortalezas/Oportunidades / Debilidades / Amenazas Basado en informacin histrica, publicaciones acerca de riesgos en proyectos similares, cuestionarios. Se analiza que puede ocasionar un problema en el proyecto.
Tcnica Delphi
Anlisis FODA
Identificacin
Herramientas
Entrevista
Descripcin
Entrevistas con participantes experimentados de proyectos anteriores similares, patrocinadores, expertos que hayan estado relacionados con los riesgos inherentes a este tipo de proyecto. Diagramas Causa-Efecto (conocidos como diagramas de Ishikawa o de Pez) Diagramas de Flujo de Procesos Diagramas de Influencia (cmo se interrelacionan varios sistemas). Tcnica utilizada para identificar un problema, descubrir sus causas subyacentes, y desarrollar una accin preventiva. Se explora la validez de las suposiciones consideradas pertinentes al proyecto. Identifica riesgos en el proyecto derivados de falta de exactitud, inestabilidad, inconsistencia o el no haber justificado plenamente las suposiciones.
Tcnicas de Diagramacin
Identificacin Ejemplo
Equipo de Proyecto 1. Cuntas personas forman el equipo de proyecto? 2. Qu porcentaje del equipo estn 100% dedicados al proyecto? 3. Qu miembros del equipo dedican 20% o menos de su tiempo en el proyecto? 4. Cul es el nivel de experiencia del equipo de proyecto? 5. Los miembros del equipo han trabajado juntos anteriormente? 6. El equipo est disperso geogrficamente? Cliente 1. El cliente cambiar el proceso para usar el producto? (no) (cambios menores) (cambios mayores) 2. El proyecto requerir que el cliente se reorganice? (no) (cambios menores) (cambios mayores) 3. El equipo de proyecto del cliente se encuentra en diferentes departamentos o compaas? Tecnologa 1. El equipo desarrollar una nueva tecnologa? 2. La tecnologa que se utilizar es nueva para el usuario o por el cliente? 3. Dentro del proyecto se utiliza una tecnologa de vanguardia? 4. Los requerimientos del producto estn claramente documentados y firmados por los involucrados requeridos? 5. Los requerimientos del producto son estables? Soporte Ejecutivo 1. El patrocinador est involucrado activamente? 2. Existe un soporte, involucramiento por parte del Equipo Directivo, requerido para el xito del proyecto? 3. El equipo ejecutivo ha determinado fechas lmites o limitaciones de presupuesto, independientes de la estimacin del cronograma y presupuesto que tiene el lder de proyecto? De ser as Las restricciones son realistas?
AnlisisdelosRiesgos
Cualitativo
Esteanlisisevalalaprioridaddelos riesgosidentificadosusandola probabilidaddeocurrencia,elimpacto correspondientealosobjetivosdel proyecto. Seevalautilizandounsistemade calificacinparalaprobabilidadyel impacto Esunaformarpidayrentablede establecerprioridadesparaelplande respuestasalosriesgos Apoyaalanlisiscuantitativodelos riesgos
Cuantitativo
Esteanlisissepuederealizarcon respectoalosriesgospriorizadosenel anlisiscualitativo Laclavedeesteanlisiseslaevaluacin delefectodelosriesgosyleasignauna calificacinnumrica;esdecirun%de probabilidadyunimpacto$. Tambinpresentaunmtodoparala tomadedecisionesenelcasode incertidumbre
AnlisisdeRiesgo
Objetivo:
Calificary/ocalcularelimpactoyprobabilidaddecadaunodelosriesgosidentificados,por elequipodetrabajo. Listadoderiesgos Votacindelaprobabilidaddeocurrenciadelriesgo 1. Elequipovotadeacuerdoasupercepcindeloquepuedaocurrir;apoyndosedeuna escalaparavalorarlaprobabilidad. 2. Seestablecetiempolmite. Votacindelimpactodelriesgo,unavezquesehacalificadolaprobabilidad. 1. Elequipovotaenrelacinalimpactoquetendraenlarealizacindelentregable.Se calificadelamismaformaenlaquesehizoconlaprobabilidad,tambinusandouna escala. 2. Seestablecetiempolmite. Interpretacinderesultados,enesafaseesclarolosriesgossignificativos. Identificacindelgradodeatencinrequeridoalosriesgos,tomandoenconsideracinsu impactoyprobabilidad
Base
Dinmica
Resultado
EscaladeMedicin
- Alta Probabilidad (rojo) - Media Probabilidad (amarillo) - Alto Impacto (azul) - Medio Impacto (verde)
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Clasificacindeimpactosdeunriesgo
Evaluacin del impacto de un Riesgo en los Objetivos Principales del Proyecto (escala ordinal o cardinal, escala no lineal)
Objetivo del Proyecto Costo Muy bajo 0.05 Incremento insignificante del costo Atraso insignificante de tiempo Disminucin del alcance apenas apreciable Disminucin de la calidad apenas apreciable Bajo 0.1 < 5% de incremento en el costo Atraso en tiempo < 5% reas secundarias del alcance son afectadas Slo aplicaciones muy exigentes son afectadas Moderado 0.2 5 10% de incremento en el costo Atraso general en el proyecto 5 10% reas principales del alcance son afectadas La reduccin de la calidad requiere aprobacin del cliente Alto 0.4 10 20% de incremento del costo Atraso general en el proyecto 10 20 % La reduccin del alcance es inaceptable para el cliente La reduccin de la calidad es inaceptable para el cliente Muy alto 0.8 >20% de incremento del costo El cronograma del proyecto se atrasa > 20% El producto final del proyecto es totalmente intil El producto final del proyecto es totalmente inutilizable
Tiempo
Alcance
Calidad
El impacto en los objetivos del proyecto puede ser evaluado en una escala desde muy bajo hasta muy alto en una escala numrica. La escala numrica (cardinal) mostrada aqu no es lineal e indica que la organizacin desea especialmente evitar riesgos de impacto alto o muy alto Tomada de PMBOK Guide 2. Ed. 2000 pag 136 Figura 11-2 (No se encuentra en la 4. Ed. 2008).
MatrizdeProbabilidadeImpacto
0.90 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72 Probabilidad 0.70 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56 0.50 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40 0.30 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24 0.10 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08 0.05 0.10 0.20 0.40 0.80 Impacto
Cada riesgo es clasificado de acuerdo con su probabilidad de ocurrencia y el impacto sobre un objetivo en caso de que ocurra. Los umbrales de la organizacin para riesgos bajos, moderados y altos se muestran en la matriz y determinan si el riesgo es calificado como alto, moderado o bajo para ese objetivo.
PMBOK Guide 4. Ed. Cap. 11 Fig. 11-10 Matriz de probabilidad e impacto, pg. 292
MatrizSimplificadaAlpha
Alto
6 8 9
Bajo
3 5 7
Moderado
1 2 4
Alto
Probabilidad
Moderado
Bajo
Impacto
AnlisisCuantitativo
Tcnicas
Entrevistas
Descripcin
Apoyan la cuantificacin de la probabilidad y el impacto, y dependen del tipo de distribuciones que se vayan a utilizar, como los escenarios probables para cierta situacin de riesgo. La clave es documentar el fundamento de los rangos de riesgos al momento de realizar la entrevista. Las distribuciones continuas de probabilidad representan incertidumbre de los valores. Ej. Duraciones de las actividades la
Distribuciones de probabilidad Anlisis de Sensibilidad Modelacin y Simulacin Juicio de expertos Anlisis de valor monetario esperado (EMV)
Evala el riesgo del proyecto modificando una sola variable y manteniendo el resto constante. Utilizando una expresin matemtica del riesgo se realizan corridas utilizando la tcnica de Monte Carlo con varias iteraciones, obtenindose una funcin de densidad de probabilidad del evento. Informacin acerca de la opinin de expertos en la materia.
Este anlisis es un concepto estadstico que calcula el resultado promedio cuando el futuro incluye escenarios que pueden ocurrir o no
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AnlisisCuantitativo
Tcnicas
Anlisis mediante rboles de decisin PERT
Descripcin
Este anlisis se realiza ante las opciones disponibles de los escenarios que puede tener un riesgo y sus consecuencias Mtodo para la identificacin de un valor esperado, Ej. duracin; con la informacin de probabilidades.
Esta tcnicas no estn consideradas dentro del PMBOK Guide 4. Ed. Pg. 298. No obstante su uso se considera vlido acorde al caso analizado. La tcnica PERT regres a la 4. ed. del PMBOK Guide como herramienta de planeacin
ValorMonetario Esperado
Laasignacindelaprobabilidadaunriesgonosayudaaevaluarlas consecuenciasdelriesgo.Enelmomentoenqueestaconsecuenciaes medidaenunidadesmonetariassellamaValorMonetarioEsperado (Expected Monetary Value,EMV) EMV=ProbabilidadxImpacto RiesgoA:Probabilidad:80%;Impacto(prdida):$100,000 (0.8)x($100,000)= $80,000 RiesgoB: Probabilidad:60%;Impacto:Retrasode30das Probabilidad:20%;Impacto:Retrasode15das Probabilidad:20%;Ningnretraso Costode$2,000/da (0.6)x(30x$2000)+(0.2)x(15x$2000)=$42,000
AnlisisCuantitativo
Los mtodos son preferentemente cuantitativos pero pueden ser cualitativos Anlisis Cuantitativo:
Expected Monetary Value (EMV) = Probabilidad x Impacto Riesgo X: Probabilidad: 30%; Impacto (prdida): $100,000
Considerando un costo de $2,000/da 30d x $2,000 = $60,000 (0.4) x ($60,000) = $24,000 El anlisis cuantitativo (que es ms complejo), depende de la cantidad y calidad de la informacin disponible
6)Planesderespuesta alriesgo
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Planderespuestadelriesgo
Objetivo:
Definirelplandeaccinrequeridoparadarrespuestaalosriesgosidentificadosdeacuerdo alaprobabilidadeimpactoalproyecto Riesgoscalificados Definirunplanderespuestaalriesgo 1. Priorizardeacuerdoalanlisisdeprobabilidadeimpacto 2. Calificarlatoleranciadeaceptacindecadaunodelosriesgos,decidiendosise requerironounplanderespuesta. 3. Delosriesgosqueserequiererespuesta,sedefinirsisegenerarunplande contingenciaounaaccinpreventiva,utilizandouncdigodeidentificacinparalas opciones. 4. Unavezacordadolarespuestaalriesgoseasignarnlosresponsablesparacadaunade lasaccionespreventivas Planderespuestaalriesgo
Base
Dinmica
Resultado
PlandeRespuestaalRiesgo
Quharemosconelriesgo?
LaplanificacindelaRespuestaalRiesgoeselprocesodedesarrollar opcionesydeterminaraccionesparamejorarlasoportunidadesyreducirlas amenazasalosobjetivosdelproyecto;ascomolaasignacinde responsables. Consejosparaeldesarrollodeestrategiasdeatencinalriesgo Identificarcualessonlosriesgosquepuedensercontrolablesporel equipoyaquellosqueno. Estarconscientesdequeporcadariesgoqueseresuelveotropuede aparecer NOTA:Laclaveesevaluarcuidadosamentelasventajasydesventajasdelos riesgosidentificados
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Amenazas
Evitar: cambiar el plan del proyecto para eliminar el riesgo o sus condiciones Transferencia: trasladar el riesgo a un tercero que est mejor preparado para ello, ej
Proveedores Seguros Fianzas Outsourcing
Oportunidades
Aceptar
Pasiva: no tomamos ninguna medida, slo un monitoreo regular del riesgo Activa: se implementa o usa en caso de que el riesgo suceda Plan de Contingencia Reservas o Fondos de Contingencia Plan B o Plan alternativo
El PMBOK Guide 4. Ed., pg. 304 le llama explotar en lugar de potenciar. Adicionalmente considera otra estrategia para oportunidades llamada mejorar (enhance).
MuestradeMatrizdeDecisindeRiesgo
Alto Establecer Planes de contingencia Establecer Planes de contingencia Actuar No Aceptable
Probabilidad
Revisar Regularmente
Moderado Aceptable, No hacer nada
Revisar Regularmente
Bajo Aceptable, No hacer nada
Frecuentemente
Revisar Ocasionalmente
Revisar Regularmente
Bajo
Moderado
Alto
Impacto
PlandeRespuestas
# Riesgo (If & Then) Sntoma (Trigger) Prioridad (1 a 9) Probabilidad (A, M, B) Impacto (A, M, B) Respuesta Responsable
7)Monitoreo ycontrolderiesgos
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SeguimientoyControldeRiesgos
Elseguimientoycontroldelosriesgos,poneenmovimientoelplande respuestasdefinidoparaelproyecto Elseguimientoycontrolsedeberealizarduranteelciclodevidadelproyecto. Atravsdeunaconstantevigilancianosotrosencontramoslosproblemasy nostosanosotros. EllderdeproyectooresponsabledelaGestindeProyectosesresponsable delseguimientoperidicodelosriesgos. Elseguimientoycontrolsellevaacabomediante
SeguimientoyControl
1. Planesderespuestaenejecucin:Tomacomobase elplanderespuestageneradoenprincipioenel proyecto.Semonitoreaparaconocerelestatus para:
Monitorearelestatusdelosriesgosconocidos. Identificaryrevisarriesgosnuevos Realizarelprocesodeidentificacin,anlisisyplande respuesta,enlosprincipaleshitosdelproyectodurante laejecucin. Desarrollodeplanesderespuestaparanuevosriesgos
SeguimientoyControl
2. Desempeodelosplanesderespuesta:Deacuerdoalos planesdesarrolladossedebetomarenconsideracinlo siguiente
Cualquieraquesealarespuesta,monitorearlastareasquese tienenquerealizarconformealcronograma,loqueasegura quesecumplanlosplanesderespuestadefinidos. Cundounriesgoocurre,seaplicaelplandecontingencia,es importanteasegurarsedequesecontemplecomopartedela reservadecontingencia. Algunosdelosriesgosnosematerializan.Cuandoestoocurra retirarlosdeplandeproyectoperodocumentarporqueno sucedieron, BuenaSuerteoBuenaadministracin.
SeguimientoyControl
3. Reportedeestatus:Estaesunabuenaprcticade seguimientodelproyecto.Informacinadicional quedebecontarestereportees:
Riesgosdecortoplazo:Elequipoponemayorfocoen estosriesgos,estoayudaaqueelLderdeProyectono seasorprendidoenelcasodequeeleventoocurra. Riesgosquerequierenunaaccinporelequipo directivo:Asegurarsequelaaltadireccinestn conscientesdelaprobabilidadeimpactoydesu participacinenqueelriesgonoocurra. Actualizacindelasreservasdecontingenciaydelfondo ejecutivodecontingencia. Riesgosactualesyriesgosretirados.
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El lder de proyecto requiri de un mayor anlisis para estos dos riesgos, as que pidi al ingeniero y al administrador del contrato que le dieran ms informacin para desarrollar el plan de respuestas a los riesgos. Preguntas: Cul es el resultado del anlisis de estas dos opciones? Cul es la mejor respuesta al riesgo y su costo? Utilizando el EMV cul sera(n) la(s) propuesta(s) que dara a la alta direccin como opcin(es) para lograr el menor costo (o mayor ganancia) con base en el riesgo de ocurrencia.
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DiezPasosparalatomadedecisiones
1. Identificacin proactiva de oportunidades de decisin 2. Definicin de la Situacin Lluvia de ideas, Anlisis FODA Identificacin del alcance de la situacin (amenaza u oportunidad) Tratar de manejar con las causas raz no con los sntomas
3. Identificacin de Alternativas
Evaluar el mayor nmero de alternativas primero; hacer ajustes despus Identificar eventos posibles, relaciones y consecuencias Se desarrolla cuando se construye un diagrama de relacin, seguido por un rbol de decisiones o un diagrama de flujo
DiezPasosparalatomadedecisiones
6. Desarrollo del Modelo de Valuacin 7. Clculo del valor esperado para cada alternativa Los modelos de consecuencias en el proyecto, por lo general en incluyen impactos en el cash flow ej Valor Presente, descomposicin y anlisis sensitivos Anlisis de rboles de decisin y Simulacin Monte Carlo
8. Replantear la situacin
Correccin de la situacin? El nivel de detalle es adecuado? Se requiere el desarrollo de nuevas alternativas?, valorar si se requiere de un anlisis adicional
9. Implementar la mejor alternativa Evaluar la experiencia. Variaciones en el anlisis. Proveer retroalimentacin individual a los expertos que proporcionaron sus juicios con respecto a la incertidumbre
ClasificacinGeneraldeRiesgodel Proyecto
IndicalaposicingeneraldeRiesgodeunproyectoenrelacinconotros,por mediodelacomparacindesuscalificacionesdeRiesgo SumatodaslascalificacionesindividualesdeRiesgoparaidentificarla calificacindelproyecto: Lacalificacindeunproyectocomparadoconotro LacalificacindeunproyectocomparadaconlascalificacionesdeRiesgo delacompaa Sepuedeutilizarpara: Asignarpersonaluotrosrecursos(ms$)aciertosproyectos ParatomardecisionesenbaseaanlisisCosto beneficio Apoyarlarecomendacinparainiciar,continuarocancelarunproyecto
ClasificacinGeneraldeRiesgodelProyecto Ejemplo
Sistema de Control en SRU Riesgos Problemas en los enlaces de comunicacin con el cuarto de control. Disponibilidad de los gerentes para la implantacin del equipo y las sesiones de capacitacin. El proveedor de los equipos entreg tarde el equipo con un retraso de dos semanas El tipo de controlador es PI en lugar de PDI causando un retraso de 20 segundos de desfase en la lectura de datos cuando debe ser en tiempo real. P 0.70 I 0.40 Val 0.28 Riesgos Dao al equipo por mal uso 1 Dao al equipo por mal uso 2 0.30 .80 0.24 Ningn dao al equipo .70 0.80 0.56 Costo trabajo, adicionalmente 1 recursos 0.10 0.80 0.08 Cronograma de 5 meses 0.30 .40 0.12 0.30 .40 0.12 .30 0.10 0.02 SRU-2 en el Itsmo P 0.70 0.30 I 0.40 .80 Val 0.28 0.24
Calificacin Total
1.16
Calificacin Total
0.78
Escaladedecisin
Clasificacin de riesgo del proyecto Resultado 0 33.33 Resultado 33.34 66.66 Resultado >67
Reservas dePresupuesto
Reserva:Esunaprovisinenelplandeadministracindelproyecto(yaseaunmonto endineroorecursos)paramitigarlosriesgosencostosy/otiempo. Lasreservasutilizadasenelproyectoson: Reservadecontingencia:asignacindeunmontoparalosriesgosConocidos desconocidos,yasreducirelriesgodenocumplimientoconlosobjetivosdel proyecto EnbasealanlisisCuantitativooCualitativodesarrollado,apoyndoseenel valormonetarioesperadooEMV ReservaAdministrativa:asignacindeunmontoparalosriesgosdesconocidos desconocidos. Algunasorganizacionesrequierenporpolticatenerunagestindereserva del510%
Ejercicio
Unaorganizacinquefabricareactores presurizadosestdesarrollandounproyecto paralaconstruccindeunreactorespecfico paraelprocesoSuper Claus.Despusdeun anlisisderiesgo,requieredefinirlareserva decontingencia,elresultadofueelsiguiente
1. 30%Probabilidadderetrasoenlarecepcin departesconuncostoalproyectode $50,000 2. 20%Probabilidadquelaspartessean $10,000msbaratasqueloesperado 3. 25%Probabilidadquedospartesno ensamblencorrectamentecuandose instalen,resultandoenuncostode reparacinde$3,500 4. 30%Probabilidaddeahorrosde$2,500enel procedimientodeinstalacin 5. 5%Probabilidaddefallasdediseoque causa$5,000deretrabajo
Riesgos
EMV
Reserva de contingencia
AnlisisderboldeDecisin
A.1.1 70% A.1.2 40%: Costo: $500 A A.2 30%: Costo: $2,000 60%: Costo: $700 A.1
Costo?
B.1
B.2
Ejercicio
T eres el contratista principal de un proyecto de reposicin del aislamiento en los reactores de la unidad de recuperacin de azufre, en el contrato especifica que tienes una penalizacin de $1,000.00 USD por cada da de retraso en la entrega. Tienes que decidir que subcontratista tienes que utilizar para una actividad crtica en tu plan de trabajo, y la meta es minimizar el costo esperado. Uno de los subcontratistas (A), el ms econmico pero el ms riesgoso, te cobra $110,000.00 USD, pero estimas que tiene un 50% de probabilidad de entregar 90 das tarde. Otro subcontratista (B), te cobra $140,000.00 USD y ests estimado que tiene un 10% de probabilidad de entregar 30 das tarde. El subcontratista (B) es ms caro pero ms confiable. Unrboldedecisinteapoyarparadecircual delossubcontratistasdebesutilizarpara esteproyecto. Paraestodebesdesarrollarlosiguiente: Identificalospuntosdedecisin Construyeelrboldedecisin Estimaloscostosylosbeneficios Calculaelvalorporcadaunodelasramasde decisin. 5. Estimalaprobabilidad 6. Resuelveelrboldedecisin.
Basado en un ejercicio de PM Network May 2006, volume 20, number 5
1. 2. 3. 4.
TcnicadeEvaluacindelCronograma
Esttcnicaessimilaraladeidentificacindelarutacrtica,conlaadicinde distribucionesdeprobabilidad LabasedePERTesundiagramadeprecedenciasdenodo EnPERTseobtienenlossiguientesvaloresdeladuracinporcadaactividad,entres puntos:
Tiempodeterminacinoptimista=O Tiempodeterminacinpesimista=P Tiempodeterminacinmasprobable=MP
FrmulasdeClculo
Clculodeltiempoestimado:Te=(P+4MP+O)/6 Desviacinestndardeunatarea:=(PO)/6 Varianzadeunatarea:2 =((PO)/6)2
Esta tcnica se dej de usar en el PMBOK Guide 2004, pero se ha recuperado para el PMBOK Guide 2008, adems de que es la base para el Mtodo de Simulacin Monte Carlo que mantiene su vigencia.
CurvadeDistribucinNormal
95.46 % 99.74 %
-3s
-2s
-1s
V. E.
+1s
+2s
+3s