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Quels modles dactivit pour crotre dans les pays mergents ?

Par

Jean Berg
Vice President, Estin & Co

Les pays mergents vont reprsenter un enjeu fort pour les Groupes occidentaux au cours des prochaines annes. Dans la plupart des mtiers de biens dquipements et de biens de consommation, la plus grande partie de la croissance proviendra de ces gographies. Seuls les groupes ayant une part significative de leurs activits dans les pays mergents pourront crotre des rythmes levs et donc crer de la valeur (cf. tableau 1). Aujourd'hui, la question nest donc plus faut-il y aller!? mais comment dvelopper des modles dactivit comptitifs et soutenables dans ces pays!? Les enjeux des pays mergents Les pays mergents sont partis dans une croissance structurelle durable pour au moins les 15 prochaines annes. Leur dveloppement conomique va permettre une croissance des principaux marchs en volume et en valeur. Ainsi, dans lautomobile, le taux de pntration du march suit une courbe de dveloppement en S. En Chine, le march automobile devrait crotre deux fois plus que le PIB par habitant. Ceci est amplifi par le !rve automobile! et la part importante des habitants ayant le permis de conduire et ne possdant pas de voiture (cf. tableau 2). Au Brsil, seuls 20% des habitants ayant le permis de conduire possdent une voiture contre 70% en Pologne ou 120% aux EtatsUnis. Lenjeu des modles dactivit est de capter la croissance !naturelle! de ce march, voire den acclrer son dveloppement. Pour les suiveurs, il sagit de prendre lescalier de la croissance. Pour les leaders, il sagit de prendre llvateur. Cest la stratgie qua mene Kentucky Fried Chicken en Chine. Lenseigne a investi lourdement en Chine au cours des dix dernires annes et a aujourdhui plus de 3000 restaurants. Elle a vingt ans de croissance devant elle en Chine avant datteindre le taux dquipement des Etats-Unis (cf. tableau 3). Dautre part, au-del du volume, il est ncessaire de dvelopper une approche permettant de faire crotre la valeur unitaire du march. Sur de nombreux produits ou services, les volumes sont importants mais la valeur du march est encore faible. A nouveau, il existe une forte relation entre le dveloppement conomique et la valeur unitaire des produits. Dans la tlphonie mobile par exemple, il existe un enjeu fort daccroissement du revenu par abonn (cf. tableau 4). Le taux de pntration des tlphones mobiles a t trs rapide en Chine ou en Inde. Il reste des niveaux de revenus par abonns encore faibles. Les modles comptitifs sont ceux qui russissent lintrieur dun positionnement de prix donn, accrotre la valeur des produits. Il sagit de prendre lascenseur de la croissance. Les pays mergents offrent aujourd'hui un potentiel de croissance quil est ncessaire de segmenter par niveaux de gamme. Il existe une classe moyenne mergente la recherche de produits ou services basiques, une classe suprieure prte acqurir des produits de milieu de gamme et une classe de riches pour laquelle un positionnement de haut de gamme est ncessaire. Par exemple, il y a aujourd'hui 10 fois plus de milliardaires en Chine quen France. Il y a plus de 700 000 millionnaires. Il y a 40 millions dhabitants ayant le niveau de vie de la Grce, 80 millions dhabitants avec le niveau de vie de la Pologne (cf. tableau 5). On ne peut aborder les pays mergents sans dfinir des approches et des modles dactivit diffrencis. Il est

ncessaire de dfinir une stratgie qui cible prcisment la population et la clientle atteindre en priorit. Un dveloppement dans ces pays passe donc par des modles dactivits qui doivent!: - Rpondre aux enjeux de croissance des volumes (et si possible acclrer cette croissance)!; - Rpondre aux enjeux de croissance de la valeur de chaque segment!; - Cibler la typologie de clientle avec des modles dactivit adapts aux diffrents types de populations et de niveaux de richesse. Des modles spcifiques pour les pays mergents Sauf exceptions, les modles ayant gnralement russi dans les pays dvelopps ne peuvent pas tre transfrs in extenso dans les pays mergents. Ils doivent tre, dans le meilleur des cas, adapts ou repenss. Pour les modles de luxe, les modles des pays dvelopps peuvent gnralement tre dclins sans grandes modifications!: les clients ont un profil international!; ils achtent un produit et une exprience unique, lie un statut et non pas une dimension culturelle. Les structures de prix, de cots et de marges sont proches. Cest le cas de Ferrari ou de Porsche pour qui la Chine est devenue en 2010 le premier march mondial. Leurs approches dans les pays mergents sont les mmes que celles dveloppes en Europe et aux Etats-Unis. Pour les produits haut de gamme, une adaptation est gnralement ncessaire mais en sappuyant sur les fondamentaux des modles occidentaux. Ces adaptations peuvent sarticuler autour de!loffre (avec une prise en compte de spcificits culturelles fortes), la production (avec le dveloppement dapproches industrielles forte composante de main duvre) et la commercialisation (si les modles de vente !classiques! des pays dvelopps ne peuvent pas sappliquer). Pour les produits de cur de march (milieu de gamme), il est ncessaire de repenser totalement lapproche pour les pays mergents en partant dabord des besoins des clients et en repensant loffre et la distribution partir de ces besoins. Cest lenjeu majeur pour un groupe occidental dans la mesure o ce segment peut permettre une forte croissance des volumes avec une augmentation significative de la valeur. La croissance moyen terme dans les pays mergents se joue sur ce segment pour ces groupes. Les attributs des produits de cur de march sont les mmes!: produits ou services offrant un bon compromis en termes de qualit et de prix. Les leviers de comptitivit sont souvent les mmes!: innovation en termes de produits, comptitivit en termes de production, utilisation de canaux de masse, publicit, En revanche, la mise en uvre de ces attributs et de ces leviers est trs diffrente!: - Sur loffre, elle doit sadapter en termes de besoins spcifiques et de prix. Elle doit constituer le cur du march et des habitudes des consommateurs. Le risque de ce positionnement est souvent de faire de la sur-qualit par rapport aux acteurs dentre de gamme et par consquent de crer une diffrence de prix trop forte. A contrario, il sagit de crer une esprance dexprience pour le consommateur qui lincite monter en gamme. Lexistence dquipes de dveloppement dans les pays mergents qui comprennent les besoins des consommateurs et puissent les traduire en offre comptitive et diffrenciante est critique!; - Sur la production, lenjeu est de massifier au maximum les productions en utilisant deux leviers de comptitivit souvent contradictoires. Dune part, les possibilits offertes par les pays mergents (la main duvre en particulier). Lindustrialisation est critique. Dautre part, asseoir la comptitivit industrielle en capitalisant galement sur lexprience cumule acquise dans les pays dvelopps. Si le premier levier est trop prdominant, lentreprise se prive dune possibilit de faire la diffrence par rapport aux concurrents. Si le deuxime est privilgi, il y a un risque de faible comptitivit industrielle. ESTIN & CO
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Sur la commercialisation, lenjeu est dacclrer le dveloppement de canaux de distribution modernes qui permettent de mettre en valeur loffre et les marques des cots comptitifs. Les hypermarchs en Chine ou en Russie permettent une marque de bien de grande consommation de crotre rapidement. Dans certains cas, le dveloppement de magasins en propre permet dacclrer la croissance dans ces pays. Adidas gnre plus de 70% de son chiffre daffaires dans les pays mergents grce ses magasins sous son enseigne contre moins de 30% dans les pays dvelopps. Vodaphone sest fortement dvelopp en Inde grce la mise en place de kiosques de vente de tlphones mobiles, y compris dans les provinces recules. Ceci doit saccompagner dactions de lobbying vis--vis des autorits, de publicit vis--vis des consommateurs pour garantir et acclrer la croissance de la valeur des produits. Pour les produits dentre de gamme, lenjeu est daspirer le maximum de clients pour les faire entrer dans lascenseur de la croissance. Il sagit de gagner la bataille de la concurrence du panier du consommateur. Certains produits se dveloppent plus rapidement que dautres dans les pays mergents parce quils russissent convaincre les consommateurs de leur utilit et de leur priorit par rapport dautres. Si lhabitude de lusage nest pas prise par la plus grande masse des consommateurs, il devient difficile de crotre rapidement terme, non seulement en volume mais surtout en valeur. En Inde, si plus de 600 millions de consommateurs ont aujourdhui un tlphone mobile, cest parce que les fabricants de tlphones (en particulier Nokia) et les oprateurs (en particulier Bharti) ont men des actions qui ont incit les indiens privilgier cet achat par rapport dautres peut-tre plus prioritaires. Cest la stratgie mene par Unilever en Inde depuis de longues annes. La socit a dvelopp des produits spcifiques 5 roupies (correspondant la pice de monnaie la plus courante en Inde), en revoyant les caractristiques techniques et le packaging du produit. Elle a galement dvelopp un rseau de vente en porte--porte, les Shakti, permettant de dmultiplier leur force commerciale dans les zones rurales. Quen conclure!? La dfinition dune stratgie de croissance dans les pays mergents doit passer par la mise en uvre de modles dactivit spcifiques et diffrencis par niveaux de gamme permettant de capturer, de manire rentable, la croissance de chacun des segments. Il sagit, pour lentre de gamme, de dvelopper les volumes et, pour chacun des niveaux suprieurs, dans leur positionnement, dapporter de la valeur aux consommateurs. Seule cette stratgie bi-polaire permettra de crotre long terme. Lenjeu est de dfinir prcisment ces diffrents modles, den analyser les leviers conomiques et de mettre en uvre les organisations qui permettent de les dployer. Seule une stratgie claire et bien articule permet de crotre rentablement et durablement dans les pays mergents. Les moyens financiers et les organisations ne peuvent tre efficaces que dans ce cadre et non linverse. Dcembre 2010 Estin & Co est un cabinet international de conseil en stratgie bas Paris, Londres, Genve et Shanghai. Le cabinet assiste les directions gnrales de grands groupes europens et nordamricains et asiatiques dans leurs stratgies de croissance, ainsi que les fonds de private equity dans l'analyse et la valorisation de leurs investissements.

ESTIN & CO

- Tableau 1 Seuls les groupes ayant une part importante de leurs chiffres d'affaires peuvent crer de la valeur de manire significative

20%

The Linde Group Bayer Carlsberg Schneider Electric Groupe SEB LVMH Henkel Yum! Brands Caterpillar Vinci Samsung Alstom Electronics Air BMW Liquide Emerson Coca-Cola Adidas Essilor Unilever Publicis Danone Daimler L!Oral Beiersdorf Merck Novartis Michelin Metro Philips

15%

Rendement annuel pour l!actionnaire TSR (1) (2004-2010 (2)) (en %)

10%

CAC 40

5%

E.ON

Bouygues

BNP Paribas St-Gobain Allianz Walmart Vivendi Starbucks AXA Crdit Agricole

0% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

Part du chiffre d!affaires dans les pays mergents (3) (2010 (4) ; en %)

(1) TSR : Total Shareholder Return!: rentabilit annuelle pour l "actionnaire sur son investissement (plus-value boursire, dividendes, distribution d "actions gratuites, ) ; (2) 31 dcembre 2004 - 31 dcembre 2010 ; (3) Marchs mergents : Asie mergente, Europe de l'Est, Amrique du Sud, Moyen-Orient et Afrique ; (4) Dpend de l'entreprise et de la disponibilit des donnes 2009 ou 2010, principalement des donnes de 2010 (avec une variation entre 2009 et 2010 pour les socits d'infrastructures telles que Alstom et The Linde Group grce d'importants contrats gagns entre 2009 et 2010) Source: Bloomberg, rapports annuels, analyses Estin & Co

Estin & Co

- Tableau 2 Le dveloppement de l!automobile est li au dveloppement conomique (et la concrtisation du rve automobile) Exemple : automobile

120%

Italie
80% 70% 60%

USA

France Japon UK Pologne

Allemagne

Ratio du rve automobile (Nombre de voitures par habitant ayant le permis de conduire) (en %)

50% 40% 30% 20% 10%

Rpublique Tchque Slovaquie

Roumanie Brsil Chine


5 000

Vietnam
0% 0

Thalande
10 000 20 000 40 000

PIB par habitant (en US$, chelle log)

Sources : Worldbank, CCFA, analyses et estimations Estin & Co

Estin & Co

- Tableau 3 Kentucky Fried Chicken (KFC) a vingt ans de croissance en Chine pour atteindre le taux d!quipement des Etats-Unis Exemple : comparaison du taux de pntration de la Chine par rapport aux Etats-Unis

Etats-Unis Etats-Unis
25 USA 1980 20 25

Chine Chine

USA 2000

20

Pntration du concept 15 KFC (nombre de restaurants 10 pour 1 M d!habitants)


5

Chine ctire Chine 2020 ctire 2015

USA 1970

USA 2009

15 Chine ctire 2009 Chine ctire 2001 Chine 2020

10

Chine 2015

5 USA 1965 USA 1960

Chine 2009 Chine 2001 20 30 40 (2010) (2030) 50 60 70 80

0 0 (1940) 10 20 (1960) 30 40 (1980) 50 60 (2000) 70 80 (2020)

0 10 (1990)

Temps (annes depuis l!ouverture du 1er magasin)

Temps (annes depuis l!ouverture du 1er magasin)

Investissements de KFC 2009 : - Chine : - Brsil : - Europe : - Etats-Unis : 60% 15% 10% 15%

Source : Rapport annuel, analyses et estimations Estin & Co

Estin & Co

- Tableau 4 Le dveloppement de la valeur des marchs dpend du dveloppement conomique Exemple : Tlphonie mobile
800 700 600 500 400 300 200 100 Japon
(1)

USA

Dpenses moyennes en tlphonie mobile par habitant (en US$, 2009)

Italie UK France Allemagne Rpublique Tchque Pologne Slovaquie Brsil


Thalande

Roumanie

Vietnam
0 0

Chine
10 000 20 000 40 000

5 000

PIB par habitant (en US$, chelle log)


(1) 1200$ par habitant Source: Euromonitor, entretiens et analyses Estin & Co

- Tableau 5 En Chine, une population riche avec un niveau de vie proche des pays europens occidentaux se dveloppe dans la Chine ctire PIB par habitant par gographie (2009) Chine Chine ctire ctire
42 091 40 000 40 000 30 305 30 000 >25 000 30 000

Autres Autres pays pays

PIB par habitant (en US$)

20 000

20 000

10 000 5 000 2 000


40

7 500 2 500

10 000 5 000 0
120 730

11 098

8 040

Population Villes riche ctires

Autres zones ctires

France

Grce

Pologne

Mexique

Population (en millions d'habitants)


Source: Analyses Estin & Co

Estin & Co