LA CULTURA ESCOLAR

MVH/UCAB

1. Evolucin del concepto de "cultura organizativa" a travs de las aportaciones de las diferentes perspectivas o concepciones Para adentramos en el concepto de -cu1tura organizativa- comenzaremos por describir brevemente cmo surge histricamente este concepto, en qu contexto sociocultural e ideolgico y a qu se debe su desarrollo. A continuacin vamos a tratar de exponer las distintas concepciones y enfoques desde los que se puede uno aproximar a su definicin, puesto que no es neutral, ni indiferente la eleccin de paradigma desde el que se aborda este concepto. Seguimos aqu igualmente la metodologa de la construccin contextualizada del concepto de "cultura organizativa" (Domnguez, 1994), puesto que esta forma que consideramos ms enriquecedora, como ya dijimos, y que puede facilitar el entendimiento de cualquier concepto desde los significados contextualizados en los que fueron construidos por su autor y su poca (la metacultura del concepto), no limitndonos a hacer una descripcin histrica sin ms, sino a un recorrido ideolgico por las distintas caracterizaciones que ha tenido el mismo dentro de las concepciones de la organizacion. para, al final, poder situarnos en una perspectiva sinttica, pero definiendo explcitamente la ideologa que subyace a este planteamiento. El concepto de "cultura de la organizacin" se podra remontar a Elton Mayo y sus colaboradores, all por los aos 20, cuando frente a las teoras del eficientismo cientfico de Taylor, estos autores hacen hincapi en las normas, sentimientos y valores de los grupos que componen una organizacin y cmo repercute esto en el funcionamiento de la organizacin. Pero realmente, cuando el uso del trmino "cultura de la organizacin" se generaliza a comienzos de los aos 70, en el mbito de la sociologa industrial, concretamente en el "management empresarial". Aunque ser en los aos 80 cuando esta forma de abordar el anlisis de las organizaciones adquiera cada vez una mayor importancia. Las causas de esta eclosin. en torno a las dcadas de los 70 y 80, son mltiples. La crisis econmica cuya salida no se entrevea. Los movimientos sociales ligados a mayo del 68, que exigen un posicionamiento ms crtico ante el capitalismo y el desarrollismo y la tica empresarial ultraliberal y calvinista. El surgimiento de una literatura que afirma los valores postmaterialistas y anticapitalistas. La crisis de eficacia y competitividad del modelo de gestin empresarial norteamericano, ante el xito de la empresa japonesa. atribuido, al menos parcialmente, a la cultura japonesa transmitida a sus empresas (Pascale y Athos. 1981). La edicin del libro de Peters y Waterman (1982), en el que investigan las empresas americanas de mayor xito, y en donde tino de los factores analizados claves, distintivos de la excelencia, es la cultura organizativa. Hoy da vuelve a ser un trmino de actualidad, puesto que cada vez se habla ms de la necesidad de generar culturas participativas y colaborativas en el funcionamiento de las organizaciones si se quiere que stas realmente sean eficaces en la consecucin de sus objetivos, en momentos en que el trabajo en equipo y la coordinacin de las distintas funciones son elementos esenciales en una buena calidad del desarrollo organizativo como procesos cualitativos frente a los resultados como indicadores cuantitativos. Actualmente, siguiendo a autores como Barley, 1983; Bates, 1986, 1987; Morgan et al., 1983; Smircich, 1983, 1985. Garmenda, 1988, 1994; Peir. 1989: Alonso Amo, 1990; Meek. 1992; Meyerson, 1992: Thevenet, 992; Gonzlez, 1990,1994; Lorenzo Delgado. 1995: entre otros, existen dos grandes perspectivas o enfoques diferentes a la hora de abordar el concepto de Cultura Organizativa: (La cultura entendida como variable organizativa: la cultura como algo que tiene la organizacin. Dentro de este enfoque se podran diferenciar dos lneas de investigacin bastante diferenciadas: la cultura entendida como variable externa y la cultura entendida como variable interna). (La cultura entendida como metfora explicativa de lo que es la organizacin: la organizacin es una cultura. Aunque dentro de este segundo enfoque, habra que separar aquellos que, desde una perspectiva interpretativa, entienden la organizacin como un fenmeno cultural y la cultura como el elemento epistemolgico definidor de la organizacin y los que, desde una perspectiva sociocrtica, que entienden la cultura como una construccin social que refleja los intereses y las ideologas de los grupos dominantes (Gonzlez, 1990). Podramos denominar a esta lnea de investigacin: la cultura entendida como metfora

crtica. Son cuatro (variable externa, variable interna, metfora y metfora crtica) las distintas formas de asociarse a lo que supone, en qu consiste y para que se analiza la cultura de una organizacin. Cada perspectiva conlleva modos e intereses de investigacin divergentes. Suponen puntos de vista diferentes sobre el estatuto ontolgico de la realidad (la cuestin de la objetividad o subjetividad de la realidad) y sobre la naturaleza humana (la cuestin de la determinacin o no de la conducta humana). Lo cual les lleva a tener distintos presupuestos sobre la organizacin y la cultura (Smircich. 1983). Las dos primeras, aunque son distintas, tienen puntos convergentes muy claros. Ambas se encuadran en el marco funcionalista, la visin estructural-sistmica y el paradigma social del realismo. Ambas derivan de similares asunciones bsicas sobre la naturaleza de la realidad social y de la naturaleza humana. Ambas asumen que la realidad social se expresa en trminos de relaciones generales y contingentes entre sus ms estables y ntidos elementos, nombrados como variables. Ambas comparten la concepcin de la organizacin como organismo que existe dentro de un entorno que le influye en los comportamientos. En el primer caso. la cultura es parte del entorno y es vista como una fuerza determinante; y en el segundo caso, la cultura es vista como resultado de la representacin humana, un subsistema como la tecnologa, las estructuras, los productos y los hombres. En ambas las consecuencias de la investigacin buscan ser aplicadas al manejo eficaz de las organizaciones. El inters que subyace en ambas es el control organizacional (Smircich, 1983). Las dos ltimas, aunque dentro de ellas se entienda la naturaleza de la cultura desde diferentes perspectivas (cognitiva, simblica, estructural o psicodinmica), son totalmente diferentes que las que tratan la cultura como una variable. Abordan la idea de cultura como un instrumento epistemolgico para estudiar la organizacin como un fenmeno social. Entienden la organizacin como una forma particular de expresin humana. De este modo, la concepcin de la naturaleza de la realidad tiene un status mucho menos concreto, ya que no tiene existencia objetiva. independiente del ser humano. Es un producto de las relaciones simblicas y de los significados compartidos a travs de los continuos procesos de interaccin humana. La utilizacin del verbo ser, en vez del tener, respecto a la relacin entre la cultura y la organizacin significara esencialmente que se pasa de un anlisis clsico de la organizacin, con la ayuda de conceptos de anlisissistema o de esquemas funcionales, a un mtodo antropolgico o etnolgico. Dicho de otra forma, detrs de este cambio de verbo existe una voluntad de cambiar las formas de interpretar la organizacin y los mtodos de recoger la informacin (Morales Gutirrez, 1994, 52). Pasemos, por tanto, a analizar las tendencias actuales que se dan en el anlisis del concepto de cultura organizativa, puesto que cada una responde a una ideologa y a unos intereses concretos, que trataremos de hacer tambin explcitos. Segn quin lo defina y desde qu orientacin ideolgica, el trmino "cultura de la organizacin" adquiere un tinte totalmente diferente. As, desde una perspectiva funcionalista-eficientista (Hofstede, 1980; Ouchi, 1981; Pasquale y Athos. 1981), para la cual la organizacin existe objetivamente y tiene un mero carcter instrumental, la cultura de la organizacin es una variable ambiental (cultura como variable externa) que influye en los procesos organizativos y en las actitudes de los miembros de la organizacin. De esta forma los tericos del Management comparativo) buscan encontrar los patrones culturales que influyen en las diferentes creencias y actitudes dentro de las organizaciones en distintos pases y culturas. Sin embargo. desde una perspectiva sistmica, que entiende la organizacin como un sistema compuesto de subsistemas en continua interaccin. la cultura es una variable interna ms de la organizacin producida por ella, constituida por supuestos, valores y patrones de significados compartidos por sus miembros y manifestada en rituales, smbolos, normas y artefactos culturales. Pero hay que entender que, a pesar de esta nueva lnea de entendimiento de la cultura, los "ingenieros culturales" que mantienen esta postura (Firestone y Wilson, 1985; Deal y Kennedy, 1985; Peters y Waterman, 1982), lo que siguen buscando con el anlisis de la cultura organizativa es, al igual que la perspectiva anterior, aumentar la eficacia de la organizacin desde la direccin. De tal forma. los tericos de la Cultura Corporativa, por su parte, tratan de delimitar las formas en que la cultura corporativa est interrelacionada con otras dimensiones y variables, y cmo esto influye en los procesos claves de la organizacin. Una tercera perspectiva, la interpretativo-simblica, que entiende la organizacin como un fenmeno cultural, una construccin social, constituida simblicamente y mantenida por la interaccin social de sus miembros, entiende la cultura como una metfora explicativa de la organizacin (Morgan, 1990). As la cultura se convertira en la esencia de la organizacin. La organizacin de esta manera ya no sera algo existente objetiva e independientemente de las personas que la constituyen. Slo pueden tener entidad real y sentido como "patrones de relaciones y significados simblicos que se mantienen a travs de procesos continuos de interaccin" (Gonzlez, 1990, 47).

La cultura no es algo que tenga la organizacin, sino que la organizacin es una cultura (Weick, 1983). Nos situamos, as, en una perspectiva donde la organizacin deja de ser concebida como un instrumento para el logro de metas, para pasar a ser entendida como una forma expresiva, un fenmeno cultural. Dicho con otras palabras. la organizacin es una construccin social, una realidad social de carcter cultural, constituida simblicamente y mantenida a travs de la interaccin social de sus miembros:" (esta) perspectiva supone, en el campo de la Organizacin, reconocer que las organizaciones son artefactos culturales, asentados en sistemas de significados compartidos y, por tanto, en esquemas interpretativos compartidos que crean y recrean ese significado" (Gonzlez, 1990,48). Es una red de significados e imgenes compartidos por el personal que la integra (Garmenda. 1988). Son "sistemas interpretativos compartidos por sus miembros" (Peir, 1989). Smircich (1983, 1985); Greenfield (1984); Weick (1979) y otros, defienden esta visin de la organizacin como artefacto cultural. Nos faltara nicamente por describir la ltima perspectiva o corriente terica que aborda el estudio de la cultura de la organizacin, desde unos supuestos diferentes. y que por tanto la entiende de una forma diferente. Se trata de la corriente sociocrtica, poltica o tica. Este enfoque, que entiende la organizacin como una construccin social que refleja los intereses y las ideologas dominantes dentro de la organizacin y en donde se da un permanente conflicto entre los distintos grupos de inters por acceder al poder y repartirse los recursos escasos de la misma, van a criticar las concepciones anteriores, puesto que ocultan esta realidad. Los tericos crticos recuerdan los intereses que conlleva todo conocimiento y el control ideolgico a que puede ser sometida la cultura organizacional, plantendose crticamente los anteriores acercamientos a este fenmeno. En este enfoque podramos encuadrar los trabajos de Bates (1986, 1987); Stablein y Nord (1985): Alvesson (1989, 1991), Hoyle (1982, 1992), BalI (1989,1993) y Santos (1993, 1995), entre otros. Estos autores, siguiendo la lnea de la teora crtica de la Escuela de Frackfurt, sobre todo Habermas o Adorno, hacen una crtica profunda y clave a las posturas anteriores. Se pretende con las perspectivas anteriores, dice Bates (1986, 1987), conseguir un "control ideolgico", en lugar del anterior control burocrtico. Un control basado ev 'manipular" la cultura organizativa. En definitiva, lo que se plantea es si la pretensin de las lneas de investigacin ya expuestas no sea sino un instrumento sutil para hacer ms eficiente y aceptables las prescripciones oficiales determinadas desde los niveles de poder central (Escudero, 1992; Bolvar Bota, 1993; Imbernon, 1994). Por lo que para ellos la cultura de una organizacin no puede ser entendida a menos que "la naturaleza y organizacin de las relaciones y luchas entre la cultura dominante y las culturas subordinadas sean tenidas en cuenta" (Bates, 1987.89). El cambio cultural ya no ser control tecnolgico o ideolgico-persuasivo (como proponen los ingenieros culturales) sino que provendr de la dinmica originada por la lucha entre tales culturas. Por eso ya no pueden representar la organizacin como una cultura homognea, sino como "culturas dentro de una cultura" (Van Maanen y Barley, 1985). A partir de aqu una vez situadas las distintas orientaciones desde las que podemos definir el trmino cultura de la organizacin, podemos pasar a construir nuestra propia definicin de la misma, teniendo en cuenta todas estas perspectivas y situndonos ideolgicamente desde alguna de ellas, puesto que no es posible la neutralidad. Nuestra orientacin trata de ser sociocrtica, por lo que apoyndonos en los trabajos de autores como Stablein y Nord (1985): Bates (1986,1987): Apple (1987): Alvesson (1989,1991), Domnguez (1992), Domnguez, Dez y Estebaranz (1994), etc., y a partir de la propuesta de Hohtede, Neuijen, Daval y Sanders (1990'), entendemos que la cultura es un constructo (realidad no tangible. no observable directamente) holstico (el todo no es igual a la suma de las partes, ni stas existen era de aqul), determinado por el contexto y su evolucin histrica en el que se desarrolla, socialmente construido, de carcter ambiguo (la cultura es un texto ambiguo que necesita ser interpretado y reconstruido constantemente por quienes participan en ella), en permanente reelaboracin (al estar en construccin y cambio continuado se convierte en un espacio de negociacin de significado de cada generacin. de cada clase social, de cada grupo), configurado por preconcepciones y valores compartidos (construidas dentro de una historia especfica y de un contexto), que se manifiestan en comportamientos y artefactos culturales y constituido por subculturas (una dominantes, otras ms dbiles y dominadas y contraculturas). que caracteriza la personalidad y la imagen de funcionamiento interna-externa de una organizacin o de centro o institucin educativa, La cultura es la confluencia de todos los elementos del sistema relacional de un centro, es decir, la comunicacin, la participacin, los conflictos, el estilo directivo y el clima como procesos interactivos que generan un entramado o tejido de creencias, supuestos, valores y ritos compartidos difciles de cambiar,

pero que es el nico instrumento" para que la propia comunidad educativa pueda modificar y mejorar realmente su funcionamiento. En definitiva y dicho de otra forma, podemos afirmar que la cultura sera aquel conjunto de preconcepciones, creencias -inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo a medida que aprende (historia) a afrontar sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna- que ha funcionado suficientemente bien para ser juzgado vlido y, consiguientemente, para ser enseado o " reproducido por" los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir sobre estos problemas. Este proceso de construccin cultural suele ser la respuesta adaptativa de la organizacin ante un contexto fsico, ideolgico y cultural o poltico (la cultura o subculturas actuales son las respuestas adaptativas que se consideran ms adecuada en las circunstancias presentes para el grupo que las detenta), que pasa de una generacin a otra como parte de la propia historia de ella, a travs de cdigos, smbolos, mitos, ritos, liturgias y leyendas, que van configurando creencias, preconcepciones y valores compartidos que articulan ese constructo cultural que la define y caracteriza como su personalidad frente a otras organizaciones o grupos dentro y fuera de ella, en la que subyacen diferentes ideologas, intereses de grupos y personales, entre ellos la consecucin del poder y el reparto de recursos. La cultura en este sentido posee un papel integrador que socializa los comportamientos y un papel econmico que sistematiza la conducta social (no hay que reaprender permanentemente las maneras de comportarse). As la cultura organizacional identifica a sus miembros a travs de formas de pensar y de actuar en el mbito organizacional que les son comunes y que, en consecuencia. les confieren una identidad colectiva (Robbins, 1987). Esta situacin le ofrece seguridad y estabilizacin a sus miembros, pero tambin se convierte en un instrumento de control de los comportamientos, formas de pensar. creencias y actitudes de los miembros. que puede ser un obstculo para el cambio y la innovacin dentro y fuera de la organizacin. Por esa razn. una de las finalidades fundamentales de este captulo, que hemos explicitado en la introduccin. es la de servir para el anlisis de la cultura de una organizacin escolar o no escolar, formal o no formal, como un instrumento para poder definir distintas estrategias de cambio e innovacin de la misma, puesto que incide directamente sobre el curriculum oculto de las actitudes, creencias y predisposiciones, que configuran la forma de pensar y el comportamiento de sus miembros, bien de forma individual o como grupo. 2. Diferentes tipologas de cultura organizativa. Propuesta de tipologa para la investigacin evaluativa de una institucin educativa La finalidad de este apartado no es el de describir las distintas clasificaciones que se han hecho de tipologas de la cultura organizativa solo, sino ayudar al lector. sea cual sea su experiencia anterior, a analizar y evaluar la cultura de una organizacin o institucin, ya sea escolar y formal o no, con el fin de poder definir la estrategia para mejorarla o cambiarla. Hay diferentes formas de presentar los rasgos culturales (recogida de los datos) de una organizacin como consecuencia del anlisis a travs de un proceso de investigacin evaluativa. Una de estas formas es la presentacin de dicho informe sobre la cultura de la organizacin a partir de una caracterizacin de tipologas culturales (Thevenet. 1992). Estas tipologas nos marcaran la orientacin bsica hacia la que tiende la organizacin. y. por tanto, nos desentraara la lnea de fondo que inspira toda la cultura organizacional. Ciertamente ningn tipo ideal o modelo coincide exactamente con ninguna organizacin real, pero s hay una tendencia que prevalece y que la identifica dentro de la complejidad, lo cual facilita su anlisis y comprensin para definir posteriormente estrategias de intervencin. Estos marcos tericos, estos modelos no son estables. pueden seguir un ciclo evolutivo. se pueden combinar adjuntando elementos de Lino y de otro. etc. Como dice Bush 1986). son modelos que pueden explicitarse de diferentes maneras, segn el marco contextual, la situacin y el tipo de institucin implicada. Cada modelo puede ser aplicable en diferentes situaciones y contextos como una respuesta o solucin a un problema planteado concreto. No obstante, hay que ser muy precavido respecto a la utilizacin de estas tipologas, pues como afirma Schein (1988) son unidimensionales. "Muchas de estas tipologas contemplan tan slo una dimensin (le presunciones. desarrollan distintos tipos en torno a la dimensin y luego da a aquellos el nombre de arquetipos (Schein, 1988. p. 119), por esa razn hay que tener en cuenta esta dimensin o variable para comprender la tipologa y su intencin o finalidad (sesgo). Teniendo en cuenta este matiz, hay que recordar que existen muchas tipologas de cultura organizacional, el modelo de Harrison (1972) o el de Handy (1978, 1986). que nos plantean los tipos de cultura en funcin de la mitologa griega: culturas de tipo Zeus, Apolo. Atenea o Dionisos; el modelo

propuesto por Robbins (1987) que divide las culturas cii fuertes y dbiles, los modelos de Municio (1988) que reelabora el modelo anterior en una divisin de tipos de cultura ms completa: cultura fuerte, cultura dbil, cultura estable y cultura inestable, o el segundo modelo de Municio (1988) que los habla de las culturas de los centros de enseanza en funcin de dos variables: tendencia hacia la eficacia y el resultado econmico o tendencia hacia la satisfaccin y el desarrollo de las personal. Un modelo tan peculiar como el de Deal y Kennedy (1985) que elaboran su tipologa en funcin de dos factores: el grado de riesgo asociado con las actividades de la organizacin y la velocidad con que se obtiene feedback sobre el xito de tales actividades, o el modelo de Burke (1984) que lo elabora en funcin de dos criterios: 1) apertura/aislamiento del entorno y 2) apertura al cambio y a la innovacin/sentido del orden y la disciplina. Pero ms recientemente la divisin entre la cultura centralizada y la cultura participativa de Koontz, O'Donnel y Weihrich (1990). o las culturas del individualismo, la balcanizacin, la colaboracin o la colegiali dad impuesta (Hargreaves, 1991, Bolvar Bota, 1993), o el casi listado de culturas de Oliver (1993) -de formacin, de calidad pedaggica. de resultados, de evaluacin. de reflexin y debate. de comunicacin. de colaboracin o de compromiso con el entorno-, van desgranando un extenso elenco de propuesta tipolgicas que sera imposible enumerar aqu. Nos vamos a limitar por tanto a ofrecer la clasificacin tipolgica que consideramos mas apropiada para poder analizar la cultura de las organizaciones educativas actualmente. a) Cultura burocrtica Es una cultura paternalista dominante, que concibe que al ser humano hay que controlarlo, pues slo de esta forma se pueden conseguir unos resultados eficaces. La educacin se entiende como reproduccin de la cultura social y la misin de los educadores es transmitir de la forma ms fiel posible los valores sociales imperantes. Se entiende que la evaluacin no es para mejorar sino para seleccionar y controlar a los individuos ms capaces de cara a que ocupen los cargos directivos en la sociedad. Centralizacin del poder. Distribucin funcional y jerrquica de tareas, organizacin celular dc aulas y espacios, falta de apoyo interpersonal, trabajo privado en las aulas. El elemento nuclear en este tipo dc cultura son las normas. Estas se convierten en un fin ms que en un medio. Este tipo de cultura descansa sobre la lgica y la racionalidad de su estructura. Estabilidad y previsin son las dos claves de su mantenimiento. Sus procesos se basan en roles bien definidos, procedimientos fijos y formalizados para la comunicacin y reglas para resolver conflictos. Los miembros de la organizacin son seleccionados por su adecuado cumplimiento de sus funciones. Suscita lealtad y resistencia al cambio. El poder personal depende de la posicin conseguida, y la influencia se ejerce a travs de procedimientos y normas. El control lo ejercan va normativa, reglamentacin y en funcin de los resultados que eran lo que en definitiva ms valoraban y ms se les exiga desde la administracin. Los equipos directivos que se marcan dentro de esta tendencia entienden el ejercicio de su funcin como un "oficio", que se puede aprender y que hay que saber hacer. Los rasgos que definen su actuacin son: dirigir (gestionar los recursos y distribuir las funciones de los distintos miembros), controlar y ejecutar. Son equipos directivos que conocen los mecanismos de la Administracin y se limitan a aplicarlos de una forma burocrtica y reproductora. El tipo de comunicacin que establecen es unidireccional, jerrquica y descendente a travs de estructuras formales verticales. Inhibe la participacin ya que las decisiones son tomadas unilateralmente. Quienes de facto acaban decidiendo las normas del centro, quienes intervienen ms en las reuniones, tienen la ltima palabra y toman las decisiones clave son, en definitiva. los equipos directivos. Sin embargo hay pocos equipos directivos entre los centros estudiados que impongan de forma jerrquica y autoritaria la solucin a los conflictos. La forma preferida de reaccionar ante ellos parece ser: "los conflictos no existen", y en todo caso se reducen a enfrentamientos personales. Todo esto crea en este tipo de centros, marcados por una cultura de los equipos directivos burocrticaeficientista. un nivel de satisfaccin y de motivacin bastante bajo entre los miembros del centro, lo cual est generando un clima irreal y regresivo (de conductas infantiles). b) Cultura permisiva Representa la cultura del laissez-faire que entiende al ser humano como un ente individual que debe caminar independientemente. La educacin sigue siendo una reproduccin al no haber ningn tipo de cuestionamiento sobre sus metas. Cada profesor se entiende como una "unidad celular" independiente. Se defiende por encima de todo la "libertad de ctedra" y no intromisin en la labor educativa de cada unidad celular El centro se concibe como lugar de trabajo y fuente de remuneracin que se abandona lo antes posible para dedicarse a aquellas actividades y tareas que realmente son gratificantes. Son las personas, los miembros de la organizacin alrededor de los que gira el funcionamiento de la organizacin para que stos

alcancen 505 objetivos. Se basa en el consenso mutuo y en un contrato psicolgico cuya regla de oro, no escrita. dice: la organizacin est subordinada al individuo, que puede perseguir en ella sus propias metas y dejar la organizacin cuando desee. Es difcil en ella el control y la coordinacin. El rol que desempean estos equipos directivos se adapta a las circunstancias cambiantes del exterior, buscando ms dar una imagen ms aparente que real. Fomentan un funcionamiento formalizado, donde todo se registra en actas formales para que "no haya problemas". Esto crea una cierta "anarqua organizada" donde se deja actuar a cada uno segn le convenga mientras no haya interferencias con los intereses de otros miembros. La comunicacin ascendente/descendente es de tipo informal, mantenindose una comunicacin horizontal socio-afectiva, Esto es fuente de rumores permanentes al primar los intermediarios en dicha comunicacin, Hay participacin pero no compromiso, muchos claustros, pero son ms de tipo informativo que decisorio. Los conflictos suponen un enfrentamiento con la administracin, con lo cual siempre se diluye la responsabilidad fuera del mbito del centro. El clima existente es frustrante, permisivo, imperando un cierto escepticismo y caos organizativo. c) Cultura colaborativa Entienden la enseanza como una actividad compartida. Se fomenta una colaboracin espontnea y una participacin voluntaria. Los tiempos y espacios de trabajo no estn prefijados. Sentido de comunidad: apoyo y relacin mutua, autorevisin, aprendizaje profesional compartido. Interdependencia y coordinacin, como formas asum-das personal y colectivamente. Visin compartida del centro como conjunto de valores, procesos y metas. Se entiende el centro como unidad y agente de cambio. gira en torno a las tareas y los resultados, Est orientada por entero a la resolucin de problemas. La meta es la tarea realizada, los medios son reunir la gente adecuada con los recursos apropiados y dejarles que ellos resuelvan las distintas situaciones. El poder est basado en la capacidad intelectual y prctica de resolucin de problemas (los expertos) ms que en la posicin o en el poder personal. Se trata de una cultura de equipo y de proyecto, que tiende a borrar las diferencias individuales, de status y de estilo. Los miembros del equipo poseen gran control sobre su trabajo, y la valoracin del mismo se hace en funcin de los resultados. El control global de la organizacin se ejerce mediante asignacin de proyectos, recursos y miembros de equipo encargados. Es una cultura adecuada en entornos flexibles, cambiantes, competitivos y poco predecibles. El equipo directivo se ha convertido en lder del equipo docente. Sus cualidades reconocidas por sus compaeros estn basadas en la negociacin (sabe utilizar las tcnicas de resolucin de conflictos), en la coordinacin (es capaz de conseguir que cada grupo de inters ceda para conseguir un consenso) y en la habilidad para deshacer los rumores. Estimula el debate y el conflicto constructivo como forma de superar las crisis internas del grupo. La comunicacin que fomenta es de tipo multidireccional, haciendo aflorar los compromisos ideolgicos que subyacen en los planteamientos educativos de los distintos grupos que configuran la comunidad educativa. Fomenta una participacin que exige responsabilidad y compromiso en la toma de decisiones. Del conflicto crea una estrategia de mejora que implica innovacin y cambio. 3. Los elementos que configuran la "cultura organizativa" como factores de mejora e innovacin de una organizacin Una vez vistas las perspectivas tericas y metodolgicas desde las que es posible profundizar en el concepto de cultura organizativa, y una vez construda la posible definicin de este fenmeno, de cara a operativizar dicha definicin vamos a tratar de caracterizar los elementos que configuran la cultura organizativa de una organizacin educativa. Sabiendo que la cultura no se puede reducir simplemente a la suma de esos elementos, sino que conlleva un plus", una gestalt" que nos debe hacer ir ms all en la labor hermenutica y crtica de nuestro afn interpretativo. En esta propuesta seguimos la lnea de Schein (1988), pero con modificaciones sustanciales que iremos comentando a medida que las vayamos introduciendo. Para ello, no slo describimos los elementos que consideramos configuran la cultura organizacional, sino que tratamos de desglosarlos en indicadores operativos. Artefactos culturales Valores Presunciones bsicas

Los tres elementos nucleares en torno a los que organizamos los componentes de la cultura son: CREENCIAS Y PRESUNCIONES, VALORES Y ARTEFACTOS CULTURALES. 3.1. Creencias y presunciones subyacentes

Son las que realmente nos pueden hacer entender las claves para el anlisis y la interpretacin de la cultura de una organizacin. El epicentro de sus formas de ver, acercarse y relacionarse con el mundo. Este componente agrupara las presunciones bsicas de Sehein (1988), las teoras en uso de Argyris y Schn (1978), las hiptesis de Thvenet (1992), es decir las creencias, las ideologas subyacentes que son compartidas en la organizacin. Supone un cuerpo interrelacionado, coherente y organizado. Seran los paradigmas o esquemas implcitos, coherentes, compatibles y congruentes que realmente orientan la conducta de los miembros de la organizacin y les permiten percibir, concebir, sentir y juzgar las situaciones y relaciones de forma estable y coherente dentro de esa organizacin. No slo explican la realidad, sino que tambin dan coherencia interna al sistema y seguridad a los componentes de la organizacin. Pero no podemos olvidar que estas presunciones implcitas estn traspasadas en su origen y evolucin por las ideologas sociales y los intereses de los grupos y coaliciones que forman y configuran la dinmica organizacional. 3.2. Valores Son los elementos que nos remiten en ltima instancia a las presunciones bsicas, a las creencias de la organizacin que los ha generado. Son producto de las creencias y por tanto stas se manifiestan en ellos. Las creencias se convierten en un sistema de valores cuando se integran en modos de funcionamiento de carcter normativo. Se refieren al modo de ser o de actuar que un individuo o un grupo juzgan como ideales y que, por lo mismo. hace estimables a las personas o conductas a las que se atribuyen dicho valor Son los valores los que confieren a los comportamientos socio-culturales tina dimensin especfica: la significatividad, puesto que como dice Fischer (l992) los valores son las normas culturales del juicio social. Adems los valores orientan la accin y le prestan una carga afectiva. En definitiva, podemos decir que los valores son una jerarqua de preferencias que permiten discernir a cada individuo o grupo lo que es bueno/malo, correcto/incorrecto, deseable/indeseable en la organizacin, las concepciones explicitas o implcitas de lo deseable (Kluckhohn, 195 1). Los patrones, ideales, modelos segn los cuales seleccionamos y juzgamos nuestros comportamientos. Los criterios que establecen lo que es deseable o no, apropiado o no. Como definicin identificativa para aplicar terminaramos diciendo que son aquel conjunto de ideales que sirven dentro de una organizacin como criterios de evaluacin de los miembros, de sus conductas y de los objetos organizados jerrquicamente (escala de valores), que, frente a las presunciones bsicas pueden coexistir en una misma organizacin valores relativamente opuestos o contradictorios, pero que en su conjunto presentan una estructura coherente y significativa que se ha llamado "sistema de valores". 3.3. Artefactos culturales Son todos aquellos productos culturales externos, visibles, manifestaciones observables de la cultura organizacional. Entre ellos podemos destacar:

3.3.1. Rituales Los podemos definir como secuencias rutinarias de actividades programadas y sistemtica, tcnicamente superfluas, pero socialmente esenciales puesto que muestran, dramatizan y refuerzan los valores centrales de la organizacin, las metas de mayor importancia y los comportamientos y las personas imprescindibles dentro de la organizacin, proporcionando cohesin y solidaridad colectiva, reforzando la identidad y los sentimientos de pertenencia de los miembros de la organizacin. Son por tanto, reglas establecidas para saber como realizar un acto social, No es un arte o una tecnologa conducente a satisfacer alguna necesidad fsica o lograr beneficio econmico. 3.3.2. Normas/Pautas Podemos definirlas como formas generalizadas y fijas de pensamiento que orientan a los individuos en cada momento en qu medida una conducta est o no permitida en la organizacin. O bien, tambin como conjunto de suposiciones o expectativas explicitas o implcitas que tienen los miembros de una organizacin respecto a las conductas que son apropiadas o inadecuadas, permitidas o prohibidas y que expresan los valores de una organizacin. 3.3.3. Smbolos

Como animal inteligente el ser humano jams percibe la realidad de modo directo, sino por mediacin del universo de representaciones que simplifican la complejidad para su entendimiento y seguridad. Desde el lenguaje hasta la tcnica, pasando por el arte o los mitos toda la realidad humana, toda la realidad cultural est traspasada por elementos simblicos que nos permiten comunicarnos, organizarnos y participar. Como definicin general de smbolo podemos entender toda imagen o figura con que materialmente o de palabra se representa un concepto moral o intelectual. Pero no nos referimos a esta dimensin simblica de toda la realidad humana, sino a los elementos propiamente simblicos, es decir, los signos arbitrariamente elegidos por los miembros de la organizacin, que por lo tanto se han generado en esa determinada organizacin y que buscan identificarla y comunicar unos determinados mensajes a aquellos que los perciben. 3.3.4. Mitos Los podramos definir como sucesos o personajes que se recuerdan y se cuentan de forma magnificada, embellecida, heroica e intemporal, creando arquetipos que expresan los valores de la organizacin y que acaban siendo instrumentos de la cultura como sistema de justificaciones a travs de verdades "irrefutables" y categoras controlables y manejables, neutralizando las contradicciones inherentes a las acciones humanas, a los sucesos y a la realidad en general. Seran as fbulas, ficciones alegricas. Nos ofrecen, bajo la forma de un relato alegrico, una explicacin o interpretacin de la realidad humana y csmica. Sus protagonistas (los dioses, los hroes) encarnan los anhelos. los terrores y las esperanzas de los seres humanos sobre los orgenes (mitos cosmognicos), el bien y el mal (mitos moralizantes). la evolucin futura de la organizacin (mitos escatolgicos) y los que intentan sacralizar en su origen las normas de conducta (mitos sacralizantes).

3.3.5. Historias Narraciones de hechos referentes a los fundadores, a las decisiones fundamentales que afectan el futuro de la organizacin, que fundamentan el presente en el pasado, ofreciendo explicaciones que legitiman las prcticas actuales. transmitiendo lecciones importantes respecto al xito y la motivacin en el funcionamiento de la organizacin. Los tipos de historias que habra que tener en cuenta a la hora de analizar la cultura de una organizacin seran: ancdotas (investigar cul es su propsito, cuntas se relacionan con los clientes, con los hechos polticos dentro de la organizacin, con las iniciativas premiadas y castigadas, etc): leyendas (tradiciones que no tienen que ver con explicaciones csmicas como los mitos): y parbolas (ejemplificaciones de los valores esenciales de la organizacin mediante situaciones hipotticas del mundo cotidiano a los miembros de la organizacin). 3.3.6. Hroes (fundadores o situacionales) Aquellos personajes de la organizacin, lderes fundadores o hroes circunstanciales, que personifican los valores de la cultura y como tales proporcional modelos tangibles de papeles que deben ser desempeados por el resto de los componentes de la organizacin. La informacin crucial que deberamos recoger sobre tales hroes. para descubrir los valores y presunciones implcitas de la cultura expresada por los mismos, sera: currculum (origen social, trayectoria profesional, aos de actividad, permanencia en las funciones, etc.): valores y mentalidad (ideales, sentido para los problemas y visin de futuro, disposicin ante la innovacin de los recursos, resistencia a las modificaciones, capacidad de realizacin y de insistencia, aguante, disposicin al aprendizaje, posicionamiento frente al riesgo, tolerancia en la frustracin. etc.), e imagen propia y ajena. 3.3.7. Red cultural Es el conjunto de miembros de la organizacin que "transmiten" los valores de la misma de una manera informal como mecanismos de comunicacin bsicos. Estara compuesto segn Deal y Kennedy por: a) los narradores de historias, que dirigen la mitologa de la organizacin haciendo circular ancdotas y leyendas; b) los sacerdotes, que hablan en alegoras y son los encargados de velar por los valores morales y ticos de la organizacin y estn dispuestos a aconsejar a los hroes en momentos crticos; c) los murmuradores seran los que saben todo lo que pasa en la organizacin y se lo transmiten al jefe; d) los chismosos son los trovadores de la cultura en detalle, de nombres, fechas, salarios, sucesos intrascendentes

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y cotidianos (de ellos se espera slo diversin); e) las secretarias son una fuente de informacin estable y objetiva, conocen los rumores y sus diferentes interpretaciones; f) los espas (muy a menudo los jvenes, ingenuos, recin llegados) que dan y reciben informacin e impresiones incluso sin querer; y g) las cbalas son los grupos de colegas, son mecanismos de proteccin, ya que ofrecen fuerza y apoyo, son de hecho subculturas dentro de la organizacin (Deal y Kennedy, 1986, 91-102). 3.3.8. Lenguaje/comunicacin Los miembros de una organizacin, al adquirir las categoras del lenguaje propio de la organizacin, adquieren los "modos" estructurados de la propia organizacin, y junto con el lenguaje, las implicaciones de valores de esos modos. Si la realidad social y cultural de una organizacin est construida socialmente por sus componentes, el vehculo que permite construirla fundamentalmente es el lenguaje. por lo que tendremos que explorarlo a fondo si queremos entender realmente la cultura de una organizacin. 3.3.9. Materiales Dentro del campo de la educacin uno de los artefactos culturales ms significativos y que hay que tener en cuenta a la hora de analizar la cultura organizativa son los materiales que se emplean en la relacin educativa, En el proceso educativo los sujetos asimilan la cultura a travs de ciertos mediadores, puesto que es reducido el acceso directo a toda la realidad cultural que tienen estos sujetos (no todos podemos tener acceso directo al Nepal). Como dice Lundgren (1983) cuando los procesos de reproduccin se separan de la produccin, aquella se realiza por medio de la representacin de sta en un "texto" que debe ser portado por un mediador. porque pasa a ser una reproduccin simblica. En la seleccin, uso y papel dominantes desempeados por los materiales estn implicadas formas de entender la comunicacin cultural, hbitos profesionales individuales y colectivos de los profesores, mitos de consumo, intenciones explcitas y ocultas de controlar el contenido de la escolaridad y mecanismos econmicos" (Gimeno Sacristn, 1991).

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CUESTIONARIO SOBRE CULTURA ORGANIZATIVA

(Adaptado de Roger Harrison) CA 1. En este centro se considera que un buen director es: A. Firme, decisivo, pero justo. Es protector, generoso y considerado con quienes le muestran dedicacin. B. Correcto e impersonal. Evita utilizar su autoridad en su propio beneficio. Slo pide a sus subordinados lo que le requiere formalmente la Administracin. C. Igualitario en el trato con sus subordinados. Capaz de ser influenciado en temas que se refieren a su tarea. Utiliza su autoridad para obtener los recursos necesarios para realizar el trabajo. D. Preocupado y sensible a las necesidades y modos de pensar de los subordinados. Utiliza su posicin para estimularles y darles oportunidades de desarrollo. 2. En este centro se considera que un buen profesor/a es: A. Cumplidor. Trabaja duro y se preocupa por alcanzar los objetivos fijados por los superiores. B. Responsable y confiable. Se enfrenta solo a los problemas y responsabilidades de su tarea, evita actuar de manera que cause problemas al superior. C. Motivado como para dar lo mejor de s mismo en su trabajo. Tiene ideas e iniciativas y est abierto a aceptar las ideas de otros si percibe que saben ms o tienen mayor experiencia. D. Vitalmente interesado en el desarrollo de sus propias potencialidades, est dispuesto a aprender y a recibir ayuda. Respeta las necesidades y opiniones de los otros. En lo posible ayuda a los dems 3. En este centro se considera que un buen profesor/a es aquel que da prioridad a: A. Los requerimientos personales del director/a. B. El cumplimiento de las normas y reglamentos. C. La realizacin de la tarea, de acuerdo con las habilidades y recursos materiales existentes. D. Las necesidades personales de las personas relacionadas con la tarea. 4. Las personas que "lo hacen bien" en este centro son: A. Astutas y competitivas, con un fuerte sentido del poder e influencia sobre los dems. B. Conscientes y responsables de sus obligaciones formales. Con un fuerte sentido de lealtad al Centro escolar. C. Tcnicamente competentes. Con una gran preocupacin por la realizacin del trabajo. D. Efectivas y hbiles en las relaciones personales. Preocupadas por las necesidades personales de los dems y por el desarrollo de la gente. 5. Este centro escolar trata al individuo: A. Como si su tiempo y energa estuviesen a disposicin de las personas con altos puestos en la jerarqua. B. Como si su tiempo y energa estuviesen disponibles a partir de un contrato mutuo de derechos y deberes. C. Como integrante de un equipo de trabajo, que aporta sus capacidades al logro del objetivo comn. D. Como una persona valiosa e interesante, que vale por s misma. 6. En este centro se controla y se influye a travs de: A. El ejercicio del poder personal de los directivos. Motivacin a travs del uso de recompensas y sanciones. B. El ejercicio impersonal del mando a fin de reforzar el uso de procedimientos y normas de CP

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rendimiento. Motivacin a travs de la uniformidad en el uso de reglas. C. La comunicacin y discusin de las acciones necesarias para obtener los objetivos. D. Motivacin obteniendo un compromiso personal al logro de objetivos. El inters y agrado que encuentra en su trabajo y/o a travs de una preocupacin por las necesidades y sentimientos de las personas que realizan el trabajo. 7. En este centro el trabajo se efecta con cierta efectividad debido a que las personas: A. Esperan obtener una recompensa, sienten temor a presiones o adhesin personal a algn directivo. B. Sienten respeto por las obligaciones de su contrato reforzadas por alguna presin en este sentido. C. Sienten un compromiso personal con el trabajo y sus objetivos y buscan la satisfaccin. D. A travs de la efectividad, que es un valor, satisfacen sus necesidades. 8. La competencia entre las personas se da generalmente para: A. Ganar poder y ventajas personales. B. Ganar un mayor status y prestigio en la estructura. C. Aumentar la calidad de su contribucin al logro de los objetivos. D. En funcin de las necesidades personales. 9. En este centro los conflictos estn: A. Controlados por la intervencin de los superiores y a veces fomentados por ellos para mantener su poder. B. Suprimidos en general por la existencia de normas, procedimientos y definicin clara de responsabilidades. C. Resueltos por la discusin de los problemas y exigencias de la tarea a cumplir. D. Resueltos por la discusin de las necesidades de las personas y sus valores personales. 10. Las decisiones en este centro son tomadas por: A. Las personas que tienen ms autoridad y poder. B. Aquellas personas cuyo puesto implique esa responsabilidad. C. Aquellos con mayor conocimiento y experiencia sobre ese problema. D. Los que estn ms involucrados personalmente y afectados por los resultados. 11. El control en este centro se considera adecuado cuando: A. Es piramidal: el que est ms alto en la pirmide tiene autoridad sobre cualquiera que est ms abajo. B. La autoridad y responsabilidades de un cargo estn limitadas a sus subordinados inmediatos. C. Una funcin de jefatura coordinadora establece prioridades y niveles de recursos basados en la informacin que recibe de todos los centros de trabajo. D. Una funcin de jefatura coordinadora puede establecer los niveles globales de contribucin requeridos por los objetivos del centro. Las tareas son asignadas sobre la base de un comn acuerdo entre personas. 12. Las comunicaciones se consideran adecuadas cuando: A. Las rdenes fluyen de arriba hacia abajo. La informacin circula a travs de una cadena de mando. B. Las rdenes directivas fluyen de arriba hacia abajo y la informacin de abajo hacia arriba, dentro de la estructura funcional de la organizacin. C. La informacin sobre requisitos y problemas de trabajo fluye desde cada centro donde se realiza el trabajo. D. La informacin fluye de persona a persona de acuerdo con relaciones establecidas voluntariamente.

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Qu es la Cultura Escolar ?
El constructo cultura organizacional ha sido interpretado desde distintas teoras, siendo sus no siempre coincidentes puntos de vista referentes tiles para interpretar el significado de este importante elemento de las organizaciones, cuyo influjo alcanza tanto a sus dimensiones formales como informales : Para la escuela cognoscitiva, la cultura organizacional es un sistema de conocimientos o de pautas aprendidos que determinan la forma en la que los individuos y los grupos perciben, comprenden y valoran la realidad, constituyendo el background que hace inteligible, y por lo tanto posible, la red de intercambios que contribuyen a constituir las organizaciones. Los pensadores de la llamada escuela simblica, o semitica, sostienen que la cultura organizacional no es un mero reflejo de procesos cognitivos y pautas de pensamiento y accin aprendidas, ya que su raz la forman los significados y pensamientos compartidos por los actores sociales, constituyendo su expresin los mitos, las ideologas, las normas y los valores convertidos en sistema, lo que se alcanza no en los procesos cognitivos individuales sino en la interaccin entre los que conjuntamente construyen y reinterpretan constantemente tales elementos y el todo (el sistema/la cultura) que conforman. Mientras que para el funcionalismo la cultura es algo que tiene la organizacin, para la escuela interpretativista representa lo que es la organizacin. Cooke y Lafferty operacionalizan la cultura organizacional a travs de la medida de : Las creencias normativas, o representaciones cognitivas que los individuos construyen a partir de la percepcin que tienen de las expectativas de los otros significativos, respecto de su comportamiento en cuanto integrantes de un grupo o una organizacin. Las expectativas compartidas de comportamiento, o creencias normativas que en conjunto aceptan los miembros de un grupo o una organizacin. Estas expectativas sirven de referente para determinar cmo es esperable que cada integrante del grupo o de la organizacin acte tanto al afrontar las distintas tareas y responsabilidades que por su rol le corresponden cuanto al interactuar con los restantes miembros de la organizacin. Estas normas de regulacin del comportamiento pueden estar escasamente desarrolladas (lo que ocurre en las organizaciones poco consolidadas), haberse diferenciado en subculturas o constituir una realidad ampliamente compartida, segn cules sean su intensidad (grado de consenso que suscitan) y amplitud (inciden en todos los integrantes del grupo/organizacin o nicamente en algunos de sus componentes). En el constructo cultura organizacional diferencian estos autores doce estilos culturales, a los que subyacen dos dimensiones, segn que las creencias normativas y las expectativas de comportamiento propenden : a. Hacia las tareas o hacia las personas. b. A la satisfaccin de necesidades de nivel superior o a la defensa y proteccin de la propia seguridad (Maslow) Los doce estilos culturales son :

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EVALU LA VIGENCIA DE LOS 12 ESTILOS CULTURALES EN SU ORGANIZACIN

1. El humanista/animador, caracterstico de las organizaciones en las que : - hay un sistema de gobierno participativo y centrado en las personas. - sus integrantes se apoyan unos a otros, tienen actitudes constructivas y se muestran abiertos a la influencia y a la ayuda mutua. __________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ El relacional, del que son notas distintivas : - el enfatizar las relaciones interpersonales satisfactorias. - el referirse a organizaciones formadas por personas que valoran la amistad, la apertura a los dems y el trabajo cooperativo y en equipo. __________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ El aprobador, que es propio de las organizaciones en las que : - se evitan los conflictos y se alcanza un clima de convivencia superficialmente agradable. - sus miembros entienden que deben llegar a acuerdos, procurar la aprobacin de los dems y caminar junto a sus compaeros. __________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ El convencional, con el que se identifican las organizaciones que : - son conservadoras, tradicionales y en las que se ejerce un control burocrtico. - sus integrantes se caracterizan por ser conformistas, seguir escrupulosamente las reglas formales y esforzarse en causar buena impresin. __________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ El dependiente, que representa bien a entidades en las que : - el control est fuertemente jerarquizado, no se impulsa la participacin y las decisiones se adoptan de forma centralizada. - los empleados hacen nicamente aquello que se les ordena y demandan constantemente ayuda de sus superiores para tener perfectamente claro qu actuaciones han de acometer en cada momento y situacin. __________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ El evitador, peculiar de las organizaciones con un sistema de incentivos en el que el xito no se recompensa y s se sanciona el fracaso ; sistema que induce conductas en los trabajadores de evitacin de responsabilidades. __________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ 7. El opositor, que singulariza en las organizaciones en las que : 6. 5. 4. 3. 2.

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- predomina la confrontacin y el negativismo. - quienes forman parte de ellas progresan en virtud de la crtica negativa y se sienten reforzados cuando presentan ideas contrarias a las que ofrecen sus colegas. __________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________

El autoritario, en el que son principios rectores la jerarqua del puesto de trabajo, la no participacin, la recompensa asociada al control que se ejerce sobre los subordinados y a la desobediencia a los superiores. __________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ El competitivo, cuyo valor mximo es el obtener el rendimiento superior al de los otros miembros de la organizacin. En ella se acta constantemente en un escenario de ganadores-perdedores. El competitivo consolida en s mismo la actitud de que se trabaja siempre en contra de, en lugar de con. __________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ 10. El perfeccionista, que etiqueta a las organizaciones en las que : - son valores comunes la obra bien hecha, la persistencia en el trabajo y la recompensa del esfuerzo. - sus miembros ponen nfasis en la calidad de sus intervenciones y dedican el tiempo que sea necesario para mantener los resultados en niveles mximos. __________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ 11. El centrado en el rendimiento, del que son cualidades : - el realizar bien las tareas y valorar el que los miembros de la organizacin establezcan y alcancen sus propias metas. - la fijacin de objetivos realistas, el diseo de planes para su consecucin y la puesta en prctica de tales planes con entusiasmo y dedicacin. __________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ 12. El auto-actualizador, aplicable a las organizaciones laborales en las que : - se aprecia la creatividad y el cumplimiento de las obligaciones laborales al mismo tiempo que la satisfaccin de necesidades personales. - a sus integrantes se les anima a disfrutar con su trabajo, a autoperfeccionarse y a tomar iniciativas de renovacin y cambio. __________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ Cooke y Lafferty identifican estos doce estilos mediante el Organizational Culture Inventory, un cuestionario que contiene 10 items como indicadores de cada estilo, y que permite identificar tres tipos de cultura organizacional : a. El constructivo, caracterizado por altas puntuaciones en los estilos Centrado en el rendimiento, Autoactualizador, Humanista/Animador y Relacional. b. El pasivo-defensivo, de estilos Positivo, Convencional, Dependiente y Evitador. c. El agresivo-defensivo, en el que tienen elevada saturacin los estilos Opositor, Autoritario, Competitivo y Perfeccionista. La relacin que existe entre cada uno de los estilos que caracterizan a las formas de cultura organizacional que definen Cooke y Lafferty y diferentes rasgos de las organizaciones laborales la aprecian, en trminos correlacionales, Cooke y Szumal en un trabajo de investigacin en el que constatan la validez 9.

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del Organizational Culture Inventory. Es preciso, en consecuencia tener en cuenta que la cultura organizacional crece y emerge con la propia organizacin, siendo sus hacedores las personas y los grupos que integran la realidad organizada.

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