DIRETORIA DE PORTOS E COSTAS ENSINO PROFISSIONAL MARTIMO

MARINHA DO BRASIL

CURSO DE FORMAO DE AQUAVIRIOS MDULO GERAL CFAQ - II

Relaces Interpessoais O Meio Ambiente Aquavirio Higiene e Primeiros Socorros Sade e Segurana no Trabalho Manual do aluno

1 edio

Rio de Janeiro 2003

 2003 direitos reservados Diretoria de Portos e Costas

________ exemplares

Diretoria de Portos e Costas Rua Tefilo Otoni, n 4 - Centro Rio de Janeiro, RJ 20090-000 http://www.mar.mil.br/~dpc/dpc.htm secom@dpc.mar.mil.br

Depsito legal na Biblioteca Nacional conforme Decreto n 1825, de 20 de dezembro de 1907

IMPRESSO NO BRASIL / PRINTED IN BRAZIL

Sumrio

RELAES INTERPESSOAIS Introduo ........................................................................................................... 9 Relaes humanas ............................................................................................. 9 Conceito de personalidade ................................................................................... 9 Influncia da personalidade nos padres de comportamento .............................. 10 A Importncia do comportamento humano como referencial no resultado do trabalho10 Causas do surgimento dos conflitos .................................................................... 12 Caractersticas da boa comunicao no ambiente de trabalho ............................ 13 Aes preventivas para um bom relacionamento no trabalho .............................. 14 Trabalho em equipe .......................................................................................... 16 Caractersticas das equipes de trabalho .............................................................. 16 Aspectos importantes do trabalho em equipe ...................................................... 17 Cooperao e competio .................................................................................. 19 A importncia do indivduo dentro de uma equipe de trabalho ............................. 24 Liderana ........................................................................................................... 25 Conceito.............................................................................................................. 25 Distino entre Liderana e Chefia ..................................................................... 27 A importncia do Lder na motivao de sua equipe ........................................... 28 Valores do lder ................................................................................................... 32 Higidez ................................................................................................................ 32 Carter ................................................................................................................ 34 Cavalheirismo .....................................................................................................35 Aspectos fundamentais da liderana ................................................................... 36

1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 2 2.1 2.2 2.3 2.4 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.5

MEIO AMBIENTE AQUAVIRIO Introduo ......................................................................................................... 39 1 Bacias fluviais brasileiras ................................................................................ 39 1.1 Bacia hidrogrfica ............................................................................................... 39 1.2 Caractersticas gerais da rede fluvial ................................................................... 40 1.3 Bacias hidrogrficas ........................................................................................... 42 1.3.1 Bacias Principais ................................................................................................ 42 1.3.2 Bacias Secundrias ............................................................................................ 43 1.4 Hidrovia ............................................................................................................... 44 1.5 Principais hidrovias ............................................................................................. 44 1.6 Eclusas ............................................................................................................... 49 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.4.1 2.5 O litoral brasileiro .............................................................................................. 50 Caractersticas gerais do litoral ........................................................................... 50 Aspecto morfolgico ........................................................................................... 50 Caractersticas gerais do Atlntico Sul ................................................................ 51 Mars .................................................................................................................. 51 Tipos de mar .....................................................................................................52 Correntes ocenicas ........................................................................................... 53

3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.4 3.4.2 3.5 3.6 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 6 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 7 7.1 7.2 7.3 7.4

Aspectos meteorolgicos ................................................................................ 55 Conceitos ............................................................................................................55 Circulao geral da atmosfera .............................................................................55 Sistemas de presso .......................................................................................... 56 Massas de ar ...................................................................................................... 57 1 Origens das massas de ar................................................................................ 57 Evoluo das massas de ar ................................................................................ 59 Ventos locais ....................................................................................................... 60 Caractersticas climticas predominantes do litoral brasileiro .............................. 61 Biodiversidade ..................................................................................................62 Caracterstica de plncton ................................................................................... 62 Ressurgncia ...................................................................................................... 62 Cadeia alimentar marinha ................................................................................... 63 Manguezais ......................................................................................................... 64 Defeso ................................................................................................................66 reas de proteo............................................................................................... 66 Preveno a poluio .......................................................................................68 Meio Ambiente ....................................................................................................68 Poluio ..............................................................................................................68 Principais poluentes ............................................................................................ 68 Fontes de poluio .............................................................................................. 72 rgos responsveis pela poltica ambiental ....................................................... 74 Aspectos econmicos do meio aquavirio ....................................................75 A importncia das hidrovias ................................................................................ 75 A gua como recurso natural ............................................................................... 75 Potencial hdrico .................................................................................................76 Fontes alternativas de energia .............................................................................77 Pesquisa e prospeco de petrleo .................................................................... 78 Atividade pesqueira ao longo do litoral brasileiro ................................................ 79 Atividade salineira ............................................................................................... 80 Explorao turstica nos balnerios, praias e rios ................................................ 81 O mar como via de transporte .............................................................................81 Aspectos econmicos do meio aquavirio ....................................................82 Relevo submarino ................................................................................................ 82 Mar Territorial ...................................................................................................... 84 Zona Econmica Exclusiva .................................................................................. 85 Zona Contgua .....................................................................................................85

HIGIENE E PRIMEIROS SOCORROS 1 1.1 1.2 2 2.1 Introduo ......................................................................................................... 89 Conceito de primeiros socorros ..........................................................................89 Transporte de um acidentado .............................................................................. 91 Afogamento ....................................................................................................... 93 Procedimentos em caso de afogamento .............................................................93

2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 3 3.1 3.2 3.3 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 5 5.1 5.2 5.3 6 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 7 7.1 7.2 8 8.1 8.2 9 9.1

Procedimentos de massagem cardaca .............................................................. 94 Choque eltrico ................................................................................................... 96 Procedimentos em caso de choque eltrico ........................................................ 97 Procedimentos de massagem cardaca e respirao boca a boca ..................... 98 Fraturas, luxaes e entorses ......................................................................... 99 Fratura ................................................................................................................ 99 Tipos de fraturas .................................................................................................. 99 Tcnicas para imobilizao de membros fraturados ......................................... 103 Corpo estranho .............................................................................................. O que acontece ................................................................................................ No ouvido ......................................................................................................... Nos olhos ......................................................................................................... No nariz ............................................................................................................ Objetos engolidos ............................................................................................ Procedimentos ................................................................................................. Parada cardiorrespiratria ............................................................................ Conceito........................................................................................................... Sintomas de uma parada cardiorrespiratria ................................................... Esquema da ressuscitao cardiorrespiratria bsica ..................................... Hemorragia ..................................................................................................... Conceito........................................................................................................... Procedimentos de primeiros socorros em caso de hemorragia ........................ Sangramentos internos..................................................................................... Sangramentos nasais ....................................................................................... Hemorragia externa .......................................................................................... 104 104 104 104 104 104 105 106 106 106 106 109 109 109 109 110 111

Queimaduras .................................................................................................. 112 Classificao das queimaduras ....................................................................... 112 Procedimentos ................................................................................................. 112 Doenas Sexualmente Transmissveis (DST) ............................................. 114 Definies das principais doenas ................................................................... 114 Formas de preveno das doenas ................................................................. 119 Drogas ............................................................................................................ 120 Principais dependncias qumicas ................................................................... 120

SADE E SEGURANA NO TRABALHO 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 Introduo Segurana ................................................................................ Conceito de Segurana .................................................................................... Segurana como necessidade das pessoas .................................................... O Riscos e suas Funes de Controle .............................................................. Perigo, dano, falha, defeito e perda .................................................................. Evento perigoso, evento indesejvel e evento danoso ...................................... 129 129 131 133 137 138

1.6 1.7 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11

Acidente, incidente e quase-acidente ............................................................... 139 A sade como fator de segurana .................................................................... 142 Legislao do Brasil sobre Sade e Segurana no Trabalho .................... 144 Consolidao das Leis do Trabalho (CLT) ........................................................ 144 Normas Regulamentadoras (NR) ...................................................................... 153 Disposies contidas na NR-1 Disposies Gerais ...................................... 153 A Organizao dos Servios Especializados em Engenharia de Segurana e Medicina do Trabalho (SESMT) - NR-4 ............................................................................ 155 Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPA) - NR-5 ........................... 156 Equipamentos de Proteo Individual (EPI) - NR-6 ........................................... 158 Atividades e Operaes Insalubres - NR-15 ..................................................... 159 Atividades e Operaes Perigosas - NR-16 ................................................... 160 Trabalho a Cu aberto - NR-21 ......................................................................... 160 Condies Sanitrias e de Conforto nos Locais de Trabalho - NR-24 .............. 161 Norma Regulamentadora de Segurana e Sade no Trabalho Aquavirio - NR 30 ... 164

Bibliografia ................................................................................................................ 171

RELAES INTERPESSOAIS

GERAL

Introduo O aspecto confinado das embarcaes e os longos perodos em que, muitas vezes, estas se ausentam dos seus portos de origem so um constante desafio ao convvio e entendimento entre os integrantes de sua tripulao de forma a preservar as relaes interpessoais em elevado nvel, mantendo-se as relaes hierrquicas e a disciplina que permitam a atingir o objetivo a que se propuseram. Esta matria prev conceitos bsicos, que devem ser do conhecimento de todos a bordo, para que seja possvel transformar uma reunio de pessoas que iro tripular uma embarcao, numa equipe de trabalho consciente das dificuldades naturais imposta pelo meio aquavirio.

1 Relaes humanas

1.1 Conceito de personalidade A personalidade um dos fenmenos mais complexos estudados pela cincia. talvez o mais fascinante, porque todos ns desejamos nos conhecer e conhecer outras pessoas com as quais convivemos. Saber o que em ns comum a todas as pessoas e o que mais nos distingue delas, talvez seja o mais constante desejo do homem. Conhecer nossas qualidades positivas e verificar nossos traos negativos um trabalho dirio que nos preocupa e incentiva. Enfim, a coisa mais importante para ns a nossa personalidade. Os conceitos vulgares de personalidade no coincidem com o utilizado pelos estudiosos do comportamento. O mais vulgar deles talvez seja este: Personalidade a impresso causada por voc sobre outra pessoa. Por exemplo, dizemos: Jos tem uma personalidade marcante. Para alguns isto no quer dizer nada. O que quer dizer que Jos tem certos traos de carter que o distinguem das pessoas com quem convive. A personalidade uma abstrao. Ela a soma de certas caractersticas mais ou menos estveis de uma pessoa. O comportamento de uma pessoa numa entrevista, por exemplo, no revela todos os seus atributos, os seus traos. As relaes constantes que temos com uma pessoa que nos mostraro a freqncia de certos traos, os aspectos de sua personalidade. E apesar de um dia ela se mostrar expansiva, faladora, continuaremos dizendo que introvertida, fechada, voltada mais aos seus problemas que aos dos outros. No com os traos variveis que julgamos os outros, mas com o mais ou menos estvel. Se assim no fosse, seria muito difcil o relacionamento social. Portanto, definimos Personalidade como a soma de todas as caractersticas cognitivas, afetivas e fsicas de uma pessoa, tal como se manifestam e a diferenciam de outras. a integrao de sete componentes: fisiologia, necessidades, interesses, atitudes, aptides, temperamento e morfologia. 9

RIP

1.2 Influncia da personalidade nos padres de comportamento A personalidade influencia nos padres de comportamento, porque por meio dos traos de personalidade que uma pessoa se integra e se ajusta dentro dos grupos sociais, inclusive o grupo de trabalho. Um dos traos de personalidade mais importante e valorizado em uma pessoa dentro do ambiente de trabalho o que promove a adaptao e o ajuste nas diversas situaes que se apresentam no dia-a-dia. As relaes humanas compreendem as interaes das pessoas numa ampla variedade de circunstncias e situaes sociais. As interaes humanas podem ser agradveis e compensadoras, ou podem ser frustrantes e geradoras de conflito. Essas relaes envolvem pessoas de diferentes grupos tnicos, crenas religiosas ou polticas e, naturalmente, trabalhadores e seus chefes, quando se ocupam de situaes e problemas com que se defrontam. O nmero de pessoas envolvidas, os assuntos em pauta, a disposio e a competncia dos participantes e o nvel de respeito recproco entre os indivduos influem no resultado e na qualidade das relaes humanas, bem como no nvel de satisfao de cada pessoa envolvida na situao. Deve-se desenvolver uma forma para se adaptar a situaes de trabalho e reduzir os conflitos interpessoais desnecessrios. necessrio, portanto, que se compreendam as foras humanas e sociais existentes em um ambiente de trabalho. Ao atingir a primeira fase da vida adulta, a maioria das pessoas j desenvolveu um sistema funcional de relaes humanas. No entanto, a mesma pessoa que se sente confiante quanto aos seus relacionamentos pessoais com amigos e com a famlia, sente-se, s vezes, inseguro quanto ao seu comportamento em situaes profissionais. Em todas as situaes em que uma pessoa precisa interagir, tendo em vista algum objetivo comum, existe a possibilidade da desorientao quando diversos pontos de vista e metas pessoais entram em conflito.

1.3 A Importncia do comportamento humano como referencial no resultado do trabalho As relaes humanas se aplicam amplamente s interaes e cooperao de pessoas em grupos; aos superiores cabe o papel de manuteno de um nvel aceitvel de sociabilidade com seus subordinados, como tambm de padres aceitveis de desempenho profissional. Portanto, as relaes humanas significam a integrao de pessoas em situaes que as motivem a trabalhar juntas produtiva e cooperativamente, com satisfao econmica, social e psicolgica. 10

Cada pessoa acaba se tornando seu prprio psiclogo quando analisa o comportamento das outras. Se alcanarem sucesso em seus relacionamentos sociais, tendem a acreditar que suas prticas de relaes humanas so eficazes e, assim, encontram pouca motivao para mudar seu comportamento ou sua perspectiva. Por outro lado, pessoas que no experimentam o sucesso ou a satisfao no trato social, podem acreditar que o defeito esteja nos outros, e no nelas mesmas; tal atitude , muitas vezes, uma racionalizao. Cada pessoa que contribui para o sucesso de um grupo deve ser responsvel pelo prprio comportamento. Embora algumas pessoas em situao de trabalho desejem ser responsveis pelo prprio comportamento, no tm certeza sobre o que delas se espera em termos de relaes humanas. Jovens empregados podem no compreender suas tarefas recm-designadas em grupos de trabalho. Podem ser inexperientes ou inseguros quanto atuao correta e as responsabilidades que lhes so atribudas. Empregados jovens ou inexperientes no so os nicos que encontram problemas de ajustamento no trabalho. Qualquer pessoa que mude de atividade ou funo, em um grupo, defronta-se com um novo conjunto de problemas de relaes humanas. A promoo para uma posio superior, com aumento de responsabilidades e de autoridade, torna freqente e necessria uma mudana de comportamento. Que comportamento deve ser esse? Como pode ser mais bem obtida uma mudana no comportamento desejado? Como se pode produzir impacto positivo? Qual o estilo mais eficaz de liderana? Atingir tais finalidades no simples. Fatores sociais, psicolgicos, organizacionais e fsicos complicam a integrao e a motivao das pessoas em grupos. Assim, torna-se necessrio o desenvolvimento de uma quantidade de mtodos e tcnicas destinados a acomodar a integrao dos trabalhadores em uma organizao. Porm a complexidade do ambiente profissional demonstra que os mtodos em curto prazo, de eficincia no comprovada, e mais fantasiosos do que cuidadosamente pensados no sero suficientes.

RIP

11

1.4 Causas do surgimento dos conflitos O crescimento e o desenvolvimento de qualquer sistema tm como etapa de transio os conflitos. Estes surgem principalmente pelo apego de algumas pessoas situao vigente, seja por posse ou comodismo, criando resistncia a efetuar mudanas. Isso no quer dizer que no existam mudanas sem conflitos. Portanto, entendemos por conflito o processo que se inicia quando uma das partes em interao percebe que a outra frustrou ou est por frustrar suas necessidades ou objetivos. As principais causas de surgimento de conflitos em uma equipe de trabalho, so:

luta pelo poder; desejo de xito econmico; recursos escassos; marcadas diferenas culturais e individuais; tentativa de autonomia; direitos no atendidos/conquistados; mudanas externas acompanhadas por tenses, ansiedade e medo; necessidade de status; explorao de terceiros (manipulao); necessidades individuais no atendidas; expectativas no atendidas; carncia de informao, tempo e tecnologia; divergncia de metas; emoes no-expressas ou inadequadas; obrigatoriedade de consenso; meio ambiente adverso; e preconceitos.

Toda pessoa procura se ajustar ou se adaptar quando enfrenta inibies e frustraes, com o objetivo de organizar-se e equilibrar-se diante das suas experincias e expectativas do universo que a rodeia.

12

Dentre os vrios efeitos indiretos do conflito, o mais significativo o aparecimento da angstia, proveniente de ameaas ao auto-respeito, de sentimentos de culpa ou medo de punio. Essa angstia leva a pessoa a apresentar vrios mecanismos de defesa, que so reaes para abrand-la ou evit-la.

1.5 Caractersticas da boa comunicao no ambiente de trabalho

r Lde

A eficcia da comunicao com os liderados depende do grau em que a liderana se empenha para manter uma cadeia aberta, honesta e abrangente. A eficcia resultante da boa comunicao tornar-se- um importante fator para o fortalecimento ou o enfraquecimento da equipe de trabalho. Os lderes bem sucedidos no cumprimento de sua responsabilidade so os que se colocam no ponto de enfoque da cadeia de comunicao em sua equipe. Uma informao somente pode ser passada quando ocorrem recepo e emisso, mantendo-se o rudo em um mnimo. Observar, ouvir e ler so to essenciais liderana quanto demonstrar, falar e escrever. Embora o intercmbio de informaes seja altamente influenciado por fatores no verbais como ansiedades e apreenses, atitudes e emoes, personalidade e tom de voz, grande parte da informao assume inevitavelmente uma forma de tirania das palavras. As tcnicas de comunicao so mais eficazes quando: (1) forem utilizadas em combinao, ao invs de isoladamente; e (2) quando adequadamente harmonizadas com a situao e as pessoas envolvidas. Cada situao do dia-a-dia de trabalho, principalmente em confinamentos dentro de embarcaes, requer um mtodo ou uma combinao de mtodos mais aplicvel. Para mostrar a alguns liderados o quanto aprecia sua cooperao, tudo o que o lder tem a fazer dar-lhes ocasionalmente um tapinha nas costas. Outros, porm, podem necessitar de freqente reafirmao verbal. Outros, ainda, somente acreditaro quando o lder o fizer por escrito. As comunicaes que alcanam maior xito so aquelas encaminhadas por lderes que conhecem muitas maneiras de transmitir suas idias, instrues e atitudes. Portanto, a comunicao eficiente por parte do lder deve ser isenta de preconceito, preferncias e todos os demais sentimentos que podem prejudicar ou atrapalhar o bom ambiente de trabalho.

RIP

13

1.6 Aes preventivas para um bom relacionamento no trabalho As aes preventivas para evitar o surgimento de conflitos so difceis de serem tomadas, pois quando o conflito aflora, j est instalado nas pessoas que compem um grupo de trabalho. Compete ao lder observar constantemente o comportamento dos membros da sua equipe de trabalho para, assim que detectar as atitudes citadas, assumir seu papel e solucion-los logo no seu incio. As formas mais freqentes de mecanismos de defesa e ajustamento das pessoas so:

Agresso - surge geralmente quando as idias de uma pessoa no so aceitas ou quando a pessoa no aceita pelo grupo. A agresso manifesta-se atravs de gestos, palavras ou ainda violncia fsica.

Obsessividade - caracteriza-se pela preocupao excessiva de detalhes sem importncia. Ex: a limpeza freqente de um armrio, gaveta, a seqncia rgida numa discusso, ser atendido sempre pela mesma pessoa em um determinado local comercial, etc. Compensao - o mecanismo que imprime nova direo motivao, ou seja, consiste em desviar ou substituir um objetivo que a pessoa no foi capaz de realizar por outro, transferindo e dirigindo sua energia para este novo objetivo.

Racionalizao ou Autojustificao - ocorre quando, ao no conseguir realizar uma determinada tarefa, atribumos uma explicao racional, aparentemente lgica, para encobrir uma insatisfao emocional. O exemplo clssico deste mecanismo a fbula da raposa e as uvas, em cujo texto o animal, por no conseguir alcan-las, diz que as uvas esto verdes. Projeo - ocorre quando uma pessoa transfere seus prprios sentimentos para uma outra pessoa ou situao. Por exemplo, um marinheiro tem dificuldade de compreender uma determinada explicao de um companheiro e joga a culpa em quem est explicando ou passando a informao.

14

 Idealizao - o mecanismo utilizado sob a forma de supervalorizao de si mesmo, ou de algumas atitudes especficas, ou do grupo a que pertence, negando a ocorrncia de alguns fracassos ou limitaes. Exemplo: uma equipe de vendas, com baixa produo, ao perceber que seus concorrentes esto se sobressaindo, passa a supervalorizar as qualidades de seus vendedores ao invs de detectar as falhas do grupo.

Fuga - uma forma de reao em que h o afastamento do problema, fugindo do fato que provoca angstia. A pessoa desiste e evita a situao de conflito, excluindo, na maioria das vezes, a possibilidade de uma soluo efetiva do problema. Exemplo: o abandono da escola por causa do fracasso escolar, o chefe da famlia que abandona sua casa diante dos problemas familiares. Apatia - ausncia de sentimento, indiferena. Frente a uma situao que causa angstia, a pessoa se torna desinteressada, desligada, construindo uma parede que a separa do impacto da situao real. Negativismo - caracteriza-se por uma conduta habitual na qual se responde, diante das mais diversas situaes, de forma sempre negativa, derrotista. Exemplo: Isto no vai dar certo...; Eu sei que no vou conseguir.... Regresso - ocorre quando se adota uma conduta j vivida anteriormente, com a esperana de ser tratado da mesma forma, ou seja, quando uma pessoa traumatizada procura retornar a um estgio anterior. Exemplo: uma criana que volta a agir como beb, quando muito cobrado para ter atitudes adultas. Fantasia - caracteriza-se, basicamente, por sonhar acordado. a formao de imagens mentais de cenas ou, com freqncia, de seqncias de eventos ou experincias que realmente no aconteceram ou que se passaram de modo consideravelmente diverso do fantasiado. Esses mecanismos de defesa apresentam-se em todas as pessoas. Tornam-se sintomas de anormalidade apenas quando aparecem, numa pessoa, em quantidade excessiva. Os mecanismos de defesa podem ter conseqncias benficas ou prejudiciais para o ajustamento da pessoa. So benficos quando diminuem a angstia, mantm e acentuam o auto-respeito e ajudam a proteger o indivduo de angstias e ameaas futuras. Como resultado dessa proteo, a pessoa pode ser capaz de suportar o conflito, durante um perodo suficiente para provocar um ajustamento mais realista e mais eficiente ao problema. Mas a ocorrncia prolongada e excessiva dos mecanismos de defesa podem gerar efeitos prejudiciais ao ajustamento efetivo vida. 15

RIP

2 Trabalho em equipe

2.1 Caractersticas das equipes de trabalho As principais razes que levam as pessoas a formarem equipes so, em primeiro lugar, a necessidade, em segundo lugar o desejo de proximidade e, finalmente, os desafios. Equipes se constituem a partir da existncia de interesses comuns que vo desde a necessidade de sobrevivncia at os anseios de segurana, estima ou status. O desejo da proximidade fsica est ligado atrao que as pessoas exercem umas sobre as outras e possibilidade que elas tm de confirmar suas crenas e valores. A interao social atende necessidade de reconhecimento, estruturao do tempo e outras carncias humanas. Os desafios fazem com que as pessoas se renam para tentar superar coletivamente as dificuldades e so uma poderosa razo para a formao de equipes de trabalho. Nos campeonatos esportivos, podemos observar inmeros exemplos de grupos de alta competncia movidos quase que exclusivamente pelos desafios. E no s os atletas esto em busca da superao de seus recordes desportivos como os patrocinadores e organizadores atrs de seus recordes econmicos. O pblico em geral assiste, torce e participa, movido pelo desejo de proximidade, o de pertencer e expressar-se emocionalmente, mesmo assistindo pela televiso. So trs os fatores bsicos que fazem as pessoas se aproximarem: 1 - a existncia de um objetivo comum;

2 - uma certa diviso de papis ou de tarefas; e 3 - a existncia de algum tipo de relacionamento entre as pessoas. No enfoque psicossocial surgir, como fundamental para a existncia de uma equipe, a presena de fatores scio-afetivos de coeso que so: 1 - a existncia de um alvo comum e visvel para os membros da equipe; 2 - a percepo da possibilidade de promover uma ao conjunta; e 3 - o sentimento de pertencer. 16

2.2 Aspectos importantes do trabalho em equipe aumenta a produtividade; melhora a comunicao: o negcio de uma equipe compartilhar informao e delegar trabalho; realiza tarefas que grupos comuns no podem fazer: h conhecimento demais para que uma nica pessoa possa saber de tudo; faz melhor uso dos recursos: a equipe a idia do just-in-time, aplicada estrutura organizacional e ao princpio de que nada pode ser desperdiado; as equipes so mais criativas e eficientes na resoluo de problemas: elas invariavelmente sabem mais sobre comprimento, profundidade e largura de uma organizao do que a hierarquia piramidal; decises de alta qualidade: a essncia da idia de equipe o conhecimento compartilhado, e sua converso imediata para liderana compartilhada; e melhores produtos e servios: as equipes permitem s organizaes misturar pessoas com diferentes tipos de conhecimento sem que essas diferenas rompam o tecido da organizao. Ns somos criaturas sociais. No apenas gostamos da companhia uns dos outros, mas tambm buscamos uns aos outros, situao aps situao. Precisamos dessa interao da mesma forma que necessitamos de ar, gua e segurana. Todos ns necessitamos de: afeio; afiliao; reconhecimento; troca de idias; e valorizao pessoal. Apesar da nossa tendncia de pertencer a uma equipe, tambm no queremos mudar nossas vidas e prioridades individuais pelo bem do grupo sem um benefcio pessoal. Portanto, trabalhar em equipe ou pertencer a uma equipe significa saber manter um equilbrio constante entre as necessidades da equipe e as necessidades individuais (aquelas coisas que cada um de ns deseja, coisas que nada tm a ver com equipes ou cargos). Dez maneiras de manter a equipe integrada e motivada: 1 - ter um compromisso com as metas - a primeira coisa que todos os membros de uma equipe eficaz fazem definir aquilo que esto perseguindo, quais as metas e objetivos da equipe. 2 - demonstrar um interesse verdadeiro pelos outros membros da equipe - os membros de equipes eficazes desenvolvem um interesse verdadeiro no bem-estar de outros membros de sua equipe. 3 - enfrentar conflitos - a nica maneira de descobrir e resolver diferenas dentro da equipe se abrir, reconhecer a discrdia e negociar uma soluo.

RIP

17

4 - escutar ativamente - escutar de forma ativa e enftica importante para qualquer um, esteja ou no em uma equipe. particularmente importante para a comunicao aberta entre os membros de uma equipe. Escutar enfaticamente significa ser sensvel no s ao contedo da mensagem que a outra pessoa est transmitindo, mas emoo por trs da mensagem. Significa entrar na cabea e no corao do outro. 5 - comunicar-se com clareza - quando voc tiver algo bom a dizer, focalize o que bom. Quando as notcias no forem to boas, v direto ao assunto. A melhor coisa dizer o que precisa ser dito. Esta a maneira mais respeitosa de se conduzir o problema. No sonegue informaes equipe, lembre-se que a nossa mente preenche a lacuna com informaes negativas de nossa prpria autoria. 6 - treinar a tomada de decises - membros de equipes eficazes mostram os primeiros rascunhos de suas decises aos demais antes de agir. 7 - valorizar as diferenas individuais - necessrio e importante descobrir como usar as diferenas naturais para beneficiar os resultados da equipe. 8 - contribuir livremente com idias - membros de equipes eficazes no guardam suas idias. Quando tm uma opinio sobre alguma coisa a expressam, mesmo que seja apenas para apoiar a opinio de outro. 9 - fornecer feedback sobre o desempenho da equipe - importante que todos solicitem feedback a outros membros da equipe. 10 - comemorar realizaes - comemorar realizaes ligadas a resultados de curto prazo levanta o moral tanto pessoal como profissional da equipe.

18

2.3 Cooperao e competio Um dos processos mais necessrios obteno de bons resultados na vida pessoal, social ou organizacional , sem dvida, o processo de cooperao. a cooperao que possibilita somar esforos em benefcio de um objetivo comum. , tambm, por meio da cooperao que podemos ultrapassar nossas prprias limitaes, atingindo resultados que, sozinhos, no conseguiramos. , ainda, por meio da cooperao que usualmente participamos na vida social, reforando nosso senso de valor pessoal, satisfazendo necessidades pessoais e servindo s necessidades alheias.

A cooperao , portanto, um processo bsico e naturalmente esperado numa cultura como a nossa, onde a complexidade dos problemas e das condies de vida torna a satisfao impossvel, ou quase, apenas ao nvel individual das exigncias mais simples. Em verdade, quase tudo que fazemos pressupe a cooperao do outro. O po que comemos necessita do padeiro, do agricultor, do transportador e assim por diante; a vida normal do lar no teria sentido sem a participao dos cnjuges e dos filhos, e tudo o mais pode ser enquadrado no mesmo raciocnio. Tal como as pessoas - e com mais forte razo - os grupos e organizaes existem graas participao de seus membros. Nenhuma organizao cumpre seus objetivos, se no capaz de assegurar um nvel satisfatrio de participao, dirigido consecuo de suas metas. Seria, portanto, natural que as pessoas e organizaes desenvolvessem sua capacidade de cooperar, levando-a (pela prtica continuada) a um ponto tal de maestria, que este problema pudesse ser considerado de menor importncia. Mas isso no ocorre na prtica. Quando pesquisamos a natureza dos grandes problemas, quer laboriais quer pessoais, quase sempre encontramos a afirmativa de que difcil obter cooperao. Os chefes reclamam que as pessoas, hoje em dia, parecem resistir idia de cooperar; os clientes lamentam nos consultrios psicolgicos que ningum me ajuda, ou algo parecido; e as empresas e as pessoas carecem de cooperao para satisfazer suas necessidades e muitas vezes tm problemas srios que assumem aspectos de crise. Cooperar significa, essencialmente, operar com, isto , trabalhar lado a lado ou unindo esforos, para a obteno de um resultado comum. Assim dito, parece bastante simples o processo, e de fato o . Apenas surgem reaes devido a alguns aspectos que

RIP

19

essa dinmica envolve e para as quais nem sempre voltamos a nossa ateno, gerando problemas variados. Examinemos algumas das dimenses que o processo envolve. Comecemos por observar que a cooperao no pode ser um processo unilateral; preciso, pelo menos, duas partes. Logo, no so apenas os meus problemas ou atributos que intervm no processo, os atributos e problemas do outro so, pelo menos, to importantes como os meus.

Isso nos traz mente uma dimenso bsica: a das necessidades de ambas as partes. Quando algum procura encontrar cooperao porque necessita dela, mas quando presta cooperao tambm est satisfazendo alguma necessidade, talvez menos evidente, mas nem por isso menos real. Nem sempre fcil reconhecer as nossas ou as necessidades alheias, e se eu no posso reconhec-las, provavelmente eu no terei motivao suficiente para buscar ou dar cooperao. Isso exige, por conseguinte, um certo grau de sensibilidade, onde a empatia exerce papel relevante. essa sensibilidade que nos permitir ver os problemas pelos olhos alheios, isto , de acordo com o quadro de referncia de quem est sendo afetado pelo problema e no por meio dos meus pontos de vista pessoais. Quando percebemos as necessidades que a situao provoca, surge outra dimenso: a das possibilidades e limitaes. A cooperao supe uma estimativa de quais so as minhas possibilidades, e conseqentemente, das minhas limitaes, para atuar cooperativamente. Se eu no me vejo como capaz ou hbil, disponvel ou preparado, eu no posso inclinar-me a cooperar. Se eu me vejo capaz, isso no garante minha predisposio ou disponibilidade em cooperar, mas no caso inverso, quase certo que eu me sinta inibido. Muitas pessoas fazem dessa auto-estimativa uma defesa racional para suas dificuldades pessoais de ajudar e cooperar. que, freqentemente, a cooperao diz respeito menos s capacidades e conhecimentos tcnicos do que pura e simples disponibilidade pessoal, boa vontade, ao estmulo, ao apoio e, algumas vezes, a uma simples palavra de incentivo. Muitas vezes, o que ocorre numa organizao no a falta de habilidades disponveis, mas a falta de um genuno interesse, traduzida numa atmosfera sem calor humano (frase tpica: eu j tenho os meus problemas, quem quiser que cuide dos seus). Portanto, ns podemos nos autolimitar com rigor excessivo, bloqueando a cooperao. 20

Mesmo quando essa autolimitao no excessiva, outra dimenso pode interferir: a da expectativa dos riscos a correr. Quando eu coopero com algum - ainda que a pedido desse algum - eu me exponho a certos riscos: eu provavelmente serei avaliado, eu provavelmente revelarei algumas incertezas e reas em que sou inseguro, eu provavelmente facilitarei que o outro penetre um pouco na minha intimidade, e, no menos importante, eu provavelmente corro o risco de fracassar naquilo que esperam e eu mesmo espero de mim. Tais vivncias podem ser exatamente ameaadoras para certas personalidades, principalmente as mais inseguras. verdade que o outro corre os mesmos riscos, mas isso em nada modifica a minha percepo. Logo, a cooperao envolve outra dimenso: a da confiana. Sem confiana os riscos so maximizados; com confiana, so minimizados. A conseqncia disso que para haver cooperao preciso, primeiro, desenvolver a confiana, o que supe a criao de uma atmosfera relativamente livre e no manipuladora, onde eu possa ser o que sou, sem necessidade de encobrir minhas falhas e me defender contra o julgamento alheio. Ao contrrio, quando, numa relao as pessoas se percebem reciprocamente empenhadas numa tarefa de ajuda mtua e onde vivenciam um clima de aceitao, ento as possibilidades de cooperao so exploradas conjuntamente e os efeitos colaterais de auto-satisfao beneficiam a ambas as partes. Finalmente, a ltima dimenso relevante diz respeito capacidade individual de dar e/ou receber ajuda. Freqentemente pessoas que podem cooperar mantm-se inativas (em prejuzo de suas prprias necessidades), como que espera de que parta do outro o primeiro passo. No assim to fcil iniciar a ao. Pedir a algum que o ajude, significa a superao de alguma resistncia interna - quando se descobre necessitando de outro - representada no prprio processo de pedir. Por isso, algumas pessoas podem se sentir diminudas ou menos capazes aos seus prprios olhos (e consideram que tambm aos olhos de quem solicitado). Por outro lado, dar ajuda a algum tambm permite distores perceptivas quando, por exemplo, vivencia-se que, em ajudando, estar humilhando ou deixando entender que se considera mais capaz ou at superior ao ajudado. Todas essas dimenses mostram que existem foras atuando sobre ambas as partes envolvidas num processo de cooperao. As pessoas que buscam cooperar entre si no so, apenas, limitadas natureza do problema ou dificuldades que buscam resolver atravs da cooperao. Elas so - em toda sua plenitude - pessoas, e, como tal tm necessidades, sentimentos e valores que influem poderosamente no processo de inter-relacionamento atravs do qual se d a cooperao. Da porque as atitudes so to importantes. Se, por exemplo, se espera que a relao com algum seja difcil, porque ele vai provocar impacincia, muito provvel que a pessoa se porte impacientemente, a despeito de qualquer reao objetiva da pessoa. A recproca tambm verdadeira. vista das condies e dimenses analisadas, no ser difcil reconhecer um processo de cooperao dentro de um processo de competio. Mesmo diante de um objetivo comum e ainda quando as partes se propem a cooperar entre si, fcil observar o surgimento de uma disputa (mais ou menos dissimulada, mas nem sempre), caracterizando a competio.

RIP

21

Competir no um mal. Ao contrrio, a competio no s uma constante em nossa vida social como , em certo sentido e dentro de certos limites, bastante benfica. Acima de tudo a competio uma poderosa fonte energtica que motiva nossos esforos e dirige nossa conduta. No se trata, portanto, de julgar a competio declarando-a boa ou m, benfica ou malfica. Como muitas outras coisas, a competio pode ser bem usada ou no, pode ser orientada positiva ou negativamente. O que perigoso no processo de competio o seu desenvolvimento, dados os efeitos que acarreta. Nesse sentido, o que era cooperao transforma-se facilmente em competio e da em conflito. Felizmente, tambm pode acontecer o inverso; isto , do conflito chega-se competio e desta cooperao. Na essncia desses processos est um problema de percepo social: quando as pessoas (e o mesmo se verifica com grupos e organizaes) deixam de perceber um objetivo comum e passam a perceber objetivos divergentes, na verdade elas no poderiam mais falar de ns e deveriam falar em termos de eu e ele ou do nosso grupo versus o outro grupo. Neste instante, desaparece a cooperao, se que havia, e domina a competio. Aqui, o envolvimento emocional tende a dominar outros aspectos e, facilmente, os objetivos se transformam: o que, originalmente, era um objetivo comum passa a se constituir em dois objetivos divergentes e, quase sempre antagnicos. Por isso, os grupos se comportam visando, acima de tudo, derrotar o adversrio; e at, algumas vezes, diante de certas dificuldades maiores, os grupos no se importam em vencer, contanto que o outro tambm no vena. um raciocnio do tipo eu no me importo em perder, contanto que ele tambm perca. O pior que grupos neutros, como, por exemplo, a empresa como um todo, so quase sempre os mais prejudicados, pois dependem e confiam na efetiva cooperao dos seus subsistemas. No caso inverso - da competio cooperao - o mesmo mecanismo bsico ocorre: os objetivos parciais, que eram tidos como divergentes e antagnicos, passam a ser percebidos como um objetivo nico e maior. O raciocnio, aqui, do tipo se eu me unir a ele, ele vai lucrar, mas eu tambm vou. Vrios experimentos tm demonstrado esses princpios, seja com base nos exerccios de simulao feitos em laboratrios de desenvolvimento organizacional, seja com base nos fatos reais da vida. O que torna difcil a observao que o processo de interao passa relativamente despercebido. Por exemplo, se o pessoal envolvido na elaborao de um projeto industrial tiver dificuldades intergrupais com o pessoal de produo, estas pessoas podem (mais ou menos inconscientemente) no corrigir os erros que verificam no projeto original (plantas, esquemas, etc.). O produto final, de m qualidade, pode ser suficientemente visvel, mas a falta de interesse da equipe da produo (que ignorou o que era um erro, aps constat-lo) muito difcil de caracterizar. Por que? Esse interesse era, essencialmente, dependente de uma atitude e se traduzia numa deciso pessoal e no em algo que fosse formalmente de sua obrigao no trabalho.

22

Pelo mesmo processo, s vezes, sonegam-se informaes preciosas ou omitem-se certos dados (embora no o conjunto), etc. J quando as equipes percebem a si mesmas como integrantes de fato num trabalho conjunto, cujo resultado mais nosso do que meu ou seu, ento a cooperao emerge. O mais difcil, contudo, que nem sempre a competio formalmente declarada ou mesmo consciente. As equipes podem viver uma situao competitiva, experimentar um grande envolvimento emocional, desenvolver todas as reaes tpicas j descritas e no se darem conta de que esto competindo. Por exemplo, no caso anterior, entre o pessoal de projeto e o pessoal de produo, o desejo de bater o inimigo era patente e provavelmente cada uma das equipes oponentes se via a si prpria como boa e a outra como m, sem que para isso fosse preciso reconhecer formalmente a situao. Nessas situaes seria muito til trazer tona os sentimentos, confrontar as percepes e, a partir da, trabalhar as dificuldades.

COMPETIO 1 - O comportamento dirigido para realizaes pessoais. 2 - A pessoa atua de forma dissimulada.

COOPERAO 1 - O c o m p o r t a m e nt o d i r i g i d o p a r a realizaes do grupo. 2 - A pessoa atua de forma clara e aberta.

3 - As pessoas que tm uma compreenso 3 - As pessoas que tm uma compreenso clara de suas necessidades procuram clara das suas necessi dades, procuram camufl-las ou apresent-las de forma dbia apresent-las fielmente. (mascarada). 4. Imprevisibilidade; estratgias confusas utilizando principalmente o elemento "surpresa". 5 - So usadas "tramas" e "trapaas" 6 - argumentos ilgicos, no racionais e irracionais so usados para defender as posies desejadas. 4 - P re vi s i b i li d a d e . E mb o ra o c o mp o rta me nto s e ja fle xve l, e le n o usado para apanhar o outro de surpresa. 5 - No so usadas "tramas" e "trapaas". 6 - A r g um e nt o s l g i c o s e p r o c e s s o s inovadores so usados para defender os pontos de vista ou para encontrar solues para os problemas. 7 - O sucesso exige que os esteretipos o u a s c o m uni c a e s i ne f i c a ze s e d i s t o r c i d a s s e j a m e l i m i na d o s , q ue a s i di as surgi das sejam levadas em conta pelo seu mri to, i ndependentemente da fo nte e q ue b o a s re la e s d e tra b a lho s e ja m ma nti d a s . S e nti me nto s p o s i ti vo s s o b re o s o utro s s o c a us a e e fe i to d a colaborao.

7 - Quando envolvidos grupos, comits ou agrupamentos mais amplos, a comunicao feita procurando envolv-los atravs de "hostilizao do outro", fofocas e outros meios que podem convencer as pessoas dos grupos a tomarem posio contrria aos membros dos outros grupos.

RIP

23

2.4 A importncia do indivduo dentro de uma equipe de trabalho A pessoa que trabalha em equipe sente-se motivada, mantendo sua auto-estima, pois a discusso e soluo de problemas importantes invocam poderosas foras individuais de auto-expresso e autodeterminao. O significado das decises tomadas pela equipe, para seus participantes, um dos fatores decisivos nas questes relacionadas satisfao no trabalho e ao aumento da produtividade.

24

3 Liderana

3.1 Conceito Comumente se ouve falar que o mundo precisa de lderes! Ou que o mundo precisa de lderes para evoluir... O mesmo ocorre em todas as organizaes: diretorias esto sempre preocupadas em desenvolver seu pessoal nessa rea. comum vermos cursos de formao nas empresas, onde o tema liderana ocupa sempre o lugar de destaque. O que Liderana? O que ser lder? Todos podem ser lderes? Em que situaes acontece a liderana?

Para responder a essas perguntas vamos primeiro investigar o que ser lder. Consultando vrios estudos a respeito, pudemos descobrir que a palavra lder tem a sua origem localizada no povo Celta. Esse povo, muito antigo, tinha como caracterstica principal ser nmade. E, quando a caravana se deslocava de um lugar para outro, ia sempre frente um homem, ao qual chamavam de lder, que para eles significava aquele que guia o grupo. Essa palavra passou para a lngua inglesa (leader) significando indivduo que se destaca e chegou at ns da forma como atualmente conhecemos, s que modernamente temos vrias definies do termo lder, mas podemos adotar uma julgada a mais completa: Lder a pessoa que se destaca, que influencia e que consegue dos outros a adeso espontnea s suas atitudes e idias.

Os estudiosos no pararam a e, estudando o ato de liderar relacionado com o grupo, descobriram mais uma palavra, liderana. Para essa palavra existem tantos conceitos quanto o nmero de pessoas que a estudaram. Sendo assim, temos: 1 - influncia Interpessoal, exercida em determinada situao atravs da comunicao humana, para alcanar objetivos comuns; 2 - a atividade de influenciar pessoas a cooperar no alcance de um objetivo que considerem, por si mesmas, desejvel; 3 - a medida e grau de habilidade que uma pessoa tem de influenciar e ser influenciada por um grupo na execuo de uma tarefa comum. 25

RIP

Dessas definies podemos concluir que: Liderana no um fato individual. o que esto a indicar as palavras, outros, interpessoal, grupo. Liderana ocorre, pois, em grupo, e o menor grupo possvel o constitudo por duas pessoas. Ponto caracterstico da liderana influenciar. As palavras influenciar e exercer influncia demonstram, sem dvida alguma, em que consiste a ao de liderar. A liderana exercida atravs do processo de comunicao. Todas as definies se referem a um objetivo, isto , determinada meta ou alvo a ser atingido. Voltando aos nossos estudiosos: eles descobriram ainda um outro fator no processo de liderana, a transitoriedade da liderana, ou a liderana situacional; esses conceitos baseiam-se no fato de que um indivduo no pode ser lder a todo o momento e em todas as situaes. Portanto, de acordo com a exigncia da situao aparece um tipo de lder. Por exemplo: manh de junho, em 1979. Numa das estaes do metr de So Paulo, uma senhora ficou com o p preso entre um dos carros da composio e a plataforma; dois homens sustentavam-na para impedir que o peso do corpo tornasse ainda mais incmoda sua posio. Um dos caixas, ao tomar conhecimento da ocorrncia, solicitou a um colega que fosse chamar os bombeiros; fechou seu guich e desceu at a plataforma onde se encontrava a composio. Gritou aos passageiros, que se achavam no carro que prendia o p da senhora, para que descessem (houve algum protesto, mas foi atendido) e se postassem ao longo dele. Novo grito do caixa: empurrem! Foi obedecido; o carro inclinou-se, a mulher erguida e retirada. No exemplo podemos verificar, sem dificuldades, que havia uma causa comum, a qual consistia na retirada da mulher da posio em que, por acidente, se achava. O desembarao da vtima, alm de benefici-la pessoalmente, deixou livre o trnsito composio, o que era de interesse dos que haviam de prosseguir em seu trajeto. O caixa, que se comportou como lder, compreendeu os desejos e as necessidades do grupo, quase que totalmente inoperante antes de sua atuao e, antevendo a soluo, influenciando o grupo sob forma de comando, fez com que os passageiros, isto , seus seguidores, naquela situao presente, definissem tambm seus papis (descessem e empurrassem o carro) e, afinal, desembaraassem a mulher e a composio. A partir desse contexto, podemos concluir que o processo de liderana exige: uma causa comum, que d unidade ao grupo, constituda pelo lder e seguidores; o lder, a pessoa que se destaca e influencia os seguidores; os seguidores, os integrantes do grupo, influenciados pelo lder; a situao presente, na qual se definem os papis dos componentes do grupo;

Liderar significa atrair, convidar as pessoas a mover-se em uma certa direo, compreendendo-as e deixando-as usar suas competncias.

Chefe: palavra de origem francesa que significa CABEA. Para ns aquele que dentro de uma organizao tem uma posio formalmente definida e funes administrativas delimitadas pelas quais se responsabiliza. Geralmente o indivduo que ocupa o cargo de chefia se destaca dos demais por uma srie de privilgios dados pela organizao, ou ele tem uma mesa maior que os outros ou usa roupas diferentes dos demais.

26

3. 2 Distino entre Liderana e Chefia

O lder influencia basicamente nas idias. O chefe, por exercer o comando, influencia nos atos ou no comportamento. O lder no tem posio formal; s vezes, nem sabe que lder. O chefe tem conscincia da sua posio que reconhecida formalmente. O lder no possui autoridade formal, enquanto o chefe faz uso legtimo da autoridade.
C H E FE Diz : "eu", "faam". Manda, comanda. Inspira medo. Isola-se do grupo. Desconfia. Compele, fora.. Interesse exclusivo pelo trabalho. Pouco disposto a escutar. No considera as diferenas entre as p esso as. grosseiro. Toma sempre decises sem consultar o grupo. LDER Diz "ns", "faamos". Sugere, orienta. Inspira confiana. Est com o grupo. Confia. D assistncia. Interesse tambm pelas pessoas. Disposto a escutar sempre. Leva em conta as diferenas individuais. ed u cad o . Com freqncia ouve o grupo antes de tomar decises.

RIP

27

3.3 A importncia do Lder na motivao de sua equipe Equipes so as pessoas fazendo algo juntas As equipes de trabalho aumentam a unidade e o sentimento de luta por um objetivo comum entre os trabalhadores de um mesmo setor. O trabalho em equipe lhes d um senso maior de identidade e um orgulho coletivo e contagiante em relao a seu desempenho. As pessoas se sentem gratificadas e recompensadas quando so membros de uma equipe vencedora. Alm disso, o lder gastar menos tempo controlando o andamento do trabalho, atribuindo responsabilidades e arbitrando discordncias entre pessoas que trabalham como unidades semi-autnomas.

Motivando as pessoas a darem o melhor de si As pessoas motivadas no apenas fazem as coisas corretamente; elas fazem as coisas certas e as fazem espontaneamente. Os empregados tendem a refletir as caractersticas, valores, padres e hbitos de trabalho de seu lder. Ou seja, eles no fazem o que voc diz, mas o que voc faz. Para que voc seja um modelo de atuao positiva: chegue ao trabalho pontualmente; seja pontual com os compromissos; retorne os telefonemas prontamente; respeite e siga as polticas, procedimentos e regras; defina metas desafiantes para voc mesmo; d apoio estrito aos padres de qualidade; dedique mais tempo e maiores esforos, quando necessrio, para honrar seus compromissos com os colegas de equipe; demonstre lealdade exigindo reconhecimento pelas realizaes de seu grupo e levando-as ao conhecimento da alta gerncia; e certifique-se de dar a seus liderados a parcela justa de qualquer elogio que venha para voc. Para motivar seus liderados Delegue autoridade - a delegao pode ser uma experincia estimulante e altamente motivadora; dar autoridade s pessoas faz com que elas se sintam importantes, respeitadas, verdadeiras e valorizadas. 28

 Faa elogios pelo trabalho bem feito - as pessoas sabem quando ultrapassam as expectativas e esperam que seus superiores hierrquicos reconheam suas realizaes. Amplie as tarefas das pessoas - os empregados aos quais so dadas mais responsabilidades devem ser treinados para cuidar das tarefas adicionais, e eles certamente esperam ser remunerados por esse aumento de responsabilidade. O fato de realizarem um conjunto de tarefas do incio ao fim d uma sensao de maior realizao. Pratique a gerncia participativa - permita que seus subordinados tenham voz ativa nas decises que afetam seus trabalhos ou a estrutura do trabalho em si. Pratique a rotao de cargos - treine os empregados na realizao das diferentes tarefas dentro de suas reas, para que possam trocar responsabilidades e substiturem-se uns aos outros em caso de faltas ou frias. As pessoas que podem realizar diversas tarefas so mais valorizadas do que as que sabem realizar apenas uma.

Para ter sua equipe trabalhando motivada Os lderes agregam valor obtendo mais do que o necessrio a partir do que tm para trabalhar: os recursos humanos e fsicos existentes. Os lderes projetam a energia, a motivao, o esprito e o estmulo para a tarefa. Os lderes esto envolvidos, envolvem e investem os demais num desejo de melhorar sempre, continuamente. Os lderes auxiliam na evoluo e na mudana, orientando, facilitando e ajudando os outros a esquematizar e a explorar os caminhos. Eles sabem que quando o medo do desconhecido a doena, o conhecimento e a comunicao so os remdios. Os l deres usam de persuas o e perseveran a, identificando os obstculos, trazendo para si as pessoas que serviam de obstculos, abrindo caminho, defendendo seu pessoal. Barganham, negociam, trocam, mostram os benefcios bvios, usam influncia de terceiros encontrando apoio naqueles que tm fora. So pessoas de AO. Conseguem enxergar alm do bvio. Valorizam a busca de informao e a melhor escolha entre as alternativas viveis. Passam grande parte do tempo na linha de frente, descobrindo que perguntas fazer, analisando situaes e, especialmente, procurando envolver as pessoas que desempenharo um papel em qualquer implementao. Mantm a perspectiva. Mantm seus olhos fixos na meta e proporcionam equipe uma viso clara e objetiva das metas para orientar a anlise e a ao. Aprendizado crescente. Alm de investigar e agir, comprometem aqueles ao seu redor com a necessidade de absorver o que est acontecendo e por qu. Mantm o foco, isto , a capacidade da equipe fixar sua ateno na meta ou tarefa e a integrao, fazendo com que os membros da equipe acertem o passo com o cronograma.

RIP

29

Direcionam energia para as oportunidades de sucesso, auxiliando os membros da equipe e tambm os demais a escolher os caminhos certos, estabelecendo as prioridades certas. Juntos, focalizam seus esforos nas atividades altamente promissoras e nos resultados esperados. Proporcionam a ligao entre tarefas. Auxiliam as pessoas a sentirem que esto todas juntas, dando a todas a viso do todo, mostrando como a sua equipe e as outras contribuem para o sucesso da empresa. Influenciam a ao cooperativa, identificando e influenciando ativamente aqueles que tm acesso aos recursos necessrios para as tarefas que assumem, nunca fechando a porta para o que quer que seja, pois a cooperao futura pode ser importante. Apiam a criatividade. Precisam estar sempre ajustando, experimentando e testando; isso melhoria contnua. Tomam a iniciativa. Precisam ser timos executores, catalisadores que sabem pegar uma hiptese e transform-la em ao. Rapidamente aproveitam uma oportunidade de melhoria, envolvendo os outros, sugerindo um plano e depois simplesmente o tocam para frente. Esquivam-se da negatividade. Procuram sempre acentuar o que positivo, criando um ambiente de trabalho agradvel. Do o exemplo e orientam para uma interao positiva com os outros. Ajudam a eliminar as regras e prticas punitivas ou protegem seu pessoal de seus efeitos. Se algum integrante da equipe acha que algo est ruim, ele lhe d a oportunidade de melhorar as coisas. Nunca se acomodam. Mantm o esprito de melhoria, sempre.

Papis importantes no desempenho da liderana O lder tem que saber como conseguir que as pessoas trabalhem bem e com boa vontade para aumentar a satisfao individual no trabalho e a eficincia da organizao. Uma vez atingido um certo padro de vida, preciso mais do que dinheiro para aumentar a contribuio da pessoa. Todo lder tem que: 1 - Fazer com que seus liderados se sintam valorizados: 30 orientando sempre o trabalho dos liderados;

 manifestando interesse pela vida dos liderados e por tudo o que eles julgam importante; criando um clima de aprovao e cooperao; assegurando-se de que todo liderado compreenda a importncia de sua contribuio para os objetivos da equipe; e assegurando-se de que todo liderado entenda a funo e a filosofia de sua organizao e por que o empenho importante. 2 - Abrir caminho para o desenvolvimento: estabelecendo metas para todos; dando treinamento no trabalho e fora dele; providenciando quaisquer contatos internos e externos necessrios; solicitando aos liderados que treinem outros colegas em qualifica es especializadas que eles possam ter; reestruturando ou agrupando tarefas para usar o mximo das qualificaes dos liderados.

3 - Reconhecer as realizaes: elogiando e comunicando os xitos individuais; informando regularmente sobre o progresso da equipe; com reunies peridicas para acompanhar e aconselhar os liderados em seu progresso rumo s metas; e explicando os resultados e as realizaes da empresa. 4 - Proporcionar desafio: estabelecendo e comunicando os objetivos da equipe; dando liberdade para as pessoas assumirem maiores responsabilidades; treinando de modo completo pelo menos um liderado; e estimulando idias e, quando for prtico, permitindo que os liderados se responsabilizem por sua implantao.

RIP

31

3. 4 Valores do lder 3.4.1 Higidez Os fatores fsicos e qumicos so responsveis pela origem, desenvolvimento e progresso da vida. Cada tipo de vida, desde o mais simples vrus at a maior rvore ou o complexo ser humano, possui caractersticas funcionais prprias. O simples fato de que permanecemos vivos est quase alm de nosso controle, pois a fome nos faz procurar alimento, e o medo a buscar abrigo. As sensaes de frio nos levam a produzir calor e outras foras nos levam a procurar companhia e a reproduzir. O fato de sermos seres que sentem, que tm sentimentos e conhecimento parte dessa seqncia automtica da vida; esses atributos especiais nos permitem viver sob condies extremamente variveis que, de outra forma, impossibilitam a vida. Tratado de Fisiologia Mdica Arthur C. Guyton, M.D. University of Mississipi School of Medicine. O esquim vive permanentemente em frgidas regies circumpolares e a elas se adapta. Igualmente se adaptam os ndios Waimiri-Atroari s clidas regies equatoriais em que vivem.

O aquavirio, diferentemente, encontra-se ora baseado junto s geleiras da Antrdida, ou nas guas que margeiam o canal de Suez; ora navegando nos rios da Amaznia, ou em gua isolada, s vezes inspita, s vezes paradisaca, como a ilha da Trindade. Para que uma pessoa trabalhe nessas condies necessrio que tenha muita sade fsica. Isso sem falar no estresse de quem se encontra sediado em megalpoles, ou de quem participa de longas, montonas, porm tensas travessias em comboios. Tambm para isso a pessoa tem que ter uma excelente sade mental. Como vimos, para exercermos vrias atividades profissionais necessrio sade. Mas o que sade? De acordo com a Organizao Mundial de Sade um estado de bem-estar fsico, mental e social. Nesse estado, a pessoa se encontra na plenitude de suas potencialidades somticas. Tem apenas de preserv-las. 32

O lder deve no s se preocupar com a prpria sade, mas tambm com a de seu pessoal. Para isso ele precisa zelar por si mesmo e pelo seu pessoal, mantendo-o com os valores hgidos, que so: pensar, decidir e agir com mais clareza, preciso, destreza e rapidez; ser resistente a condies adversas; ser otimista e entusiasta; conviver melhor em grupo. importante criar condies fsicas e mentais favorveis ao bem-estar do pessoal, lembrando-se de que os homens no so mquinas e precisam de trabalho, lazer e descanso. Tudo respeitando as circunstncias e objetivando o cumprimento das atividades sob suas responsabilidades. O trabalho tem um ritmo prprio. O lder deve encontrar o seu e considerar e respeitar o dos outros. preciso dosar as energias, usando-as adequadamente. fundamental ter sempre em mente que a sade fsica e mental o alicerce sobre o qual se constri a pirmide de todos os demais valores. No h separao entre a sade mental e a sade fsica. Portanto, todo lder deve manter-se em forma. No relaxar de seu condicionamento fsico. Lembremos que: O sistema nervoso central compreende: encfalo e medula espinhal. O encfalo (crebro) o centro de controle do nosso corpo. Ele recebe, seleciona, interpreta e armazena sensaes e informaes recebidas dos nervos que se estendem por todo o corpo. Ele rege os processos do pensamento, sentidos e movimentos. O tronco cerebral liga o encfalo medula espinhal e contm os centros nervosos que controlam a respirao e outras funes vitais. O cerebelo responsvel pelo equilbrio, coordenao muscular e postura. Esse sistema, que fantstico e ultradelicado, o responsvel pelo comando de ns mesmos. Ele rege a nossa mente. A mente o conjunto das faculdades intelectuais de uma pessoa e se expressa pela maneira de pensar e julgar de cada um. A mente do lder influencia e freqentemente rege as dos seus liderados. A mente do lder , portanto, extremamente importante. Deve ser preservada. A fadiga, a incapacidade de concentrao, a irritabilidade e a insnia so sinais de alerta. Alguma coisa no est indo bem.

RIP

33

Exames de sade completos e peridicos so indispensveis, no s para o lder como para todo o seu pessoal. Atender ao acompanhamento e ao aconselhamento mdico obrigao de todo lder.

Uma boa condio fsica o primeiro requisito para o aquavirio. Com bom condicionamento fsico, o aquavirio no s se sentir bem, como apresentar melhor desempenho em suas atribuies. O aquavirio precisa estar preparado para enfrentar tempos difceis, pois pode ter sua sade mental bombardeada por vrios tipos de vicissitudes. A resistncia do lder e sua capacidade de ultrapassar os limites sob condies adversas podero determinar a diferena entre o pleno xito no cumprimento das misses ou na obteno de resultados insatisfatrios, provocando o fracasso total de uma misso. Em condies normais, o esforo do lder deve ser concentrado, visando contagiar positivamente os seus liderados, em: dar o exemplo; dedicar-se de corpo e alma ao trabalho; e manter-se preparado para possveis contingncias, num desgaste fsico e mental intenso. Por tudo isso necessrio e importante que o lder mantenha-se em forma. No deve relaxar em seu condicionamento fsico. 3.4.2 Carter Carter ou integridade um conjunto de valores ticos que apresenta como componente comum a verdade. composto por: honestidade ou probidade; sinceridade ou franqueza; correo; veracidade, legitimidade e autenticidade; e lealdade e fidelidade. O homem ntegro ou de carter: age com correo; procura ser justo; leal; honesto consigo mesmo e com os outros; trabalha em prol da instituio com desprendimento, sem visar vantagens pessoais; no se autopromove; tem senso de responsabilidade e de dever; ama a verdade. inatacvel; confivel;

34

 defensor dos princpios ticos; e fiel a sua profisso. Estes traos mentais e ticos funcionam como um conjunto complexo, que atribui firmeza moral a quem os possui. A pessoa deve agir sempre com integridade, para sempre se respeitar e exigir respeito.

3.4.3 Cavalheirismo Uma dos valores mais admirados nos homens o cavalheirismo.

Para o trabalhador aquavirio este um valor de extrema importncia, principalmente considerando que a trabalho em outros pases, por exemplo, no s est representando seu pas, como tambm a organizao a que pertence. Cavalheirismo sinnimo de educao esmerada, procedimento nobre, distino, sentimentos elevados e tratamento corts. Um cavalheiro tem como lema no fazer aos outros o que no gostaria que lhe fizessem. O cavalheirismo composto por: respeito, que implica acatamento, deferncia, considerao e justia; e tato, que implica habilidade, tino. Considere que: possvel dizer a algum quase todas as coisas que se pretende, desde seja com tato, pois com certeza levar em considerao o que ouviu; dizer sim mais fcil, no fere ningum, mas prejudicial, quando implica excesso de tolerncia; dizer no exige muito mais cuidado, pois pode ferir algum, ser injusto ou significar apenas preconceito. Mas s vezes absolutamente necessrio diz-lo; deve-se transmitir com cautela tudo que porventura possa ferir os sentimentos dos outros; a cooperao, que significa ajuda, trabalho em equipe, solidariedade; a cordialidade, que implica trato respeitoso e franco, amizade; desejvel que o lder mantenha sempre uma atitude amistosa, comunicativa e 35 afvel; RIP dedique a seu pessoal uma proteo firme, mas sem protecionismo;

 a etiqueta, que significa o uso de um conjunto de regras, estilo ou convenes praticadas por uma sociedade; e a compostura, que significa uso de maneiras indicativas de boa educao.

3.5 Aspectos fundamentais da liderana Os lderes expressam de maneira emocional um profundo compromisso com seus prprios valores e com os da equipe. Ao assumir uma posio de liderana no se pode esquecer que com ela tambm se assume responsabilidade e autoridade sobre o trabalho desenvolvido por um grupo de pessoas. Deve-se ter sempre em mente que a confiana um dos fatores mais importantes em um lder. Mas no vem com o cargo; uma conquista pessoal, e depende da maneira como voc consegue se relacionar com os outros. Para conquistar o respeito necessrio que o lder tenha moral e carter bem firme e coerente com seus princpios e com os da organizao que est representando. O verdadeiro lder um bom comunicador e um bom ouvinte. Sempre pondera antes de tomar decises, principalmente, quando estas envolvem outras pessoas. Assume uma viso otimista, mas realista, reconhecendo as dificuldades de cada situao que se apresenta, mas permanece fiel aos valores e metas da equipe. Mantm o entusiasmo e a energia para suportar as adversidades. O compromisso, ativo, refora a energia que precisa para ultrapassar aquilo que pensa serem os seus limites. De fato, energia e compromisso so recprocos: quanto mais energia sente, mais compromisso sente; quanto mais compromisso, mais energia. As emoes so uma forma de energia. O verdadeiro lder sente-se bem com o que est fazendo, mergulha no carter justo disso, e seus sentimentos aparecero. As conotaes emocionais das palavras entregam a mensagem. A equipe quer algum que veja o quadro geral, algum comprometido com os valores da equipe.

36