Sunteți pe pagina 1din 94

Logistic

Note de Curs & Aplicaii

dr. Liviu Ciucan-Rusu & drd. Laszl Hermanovski

Partea I Fundamente teoretice


Autor: lector univ. dr. Liviu Ciucan-Rusu

Cuvnt nainte

nainte de a intra n dezbaterea problematicii logisticii se impun ctva consideraii referitoare la aspectele conceptuale i practice. Trebuie s recunoatem c domeniul logisticii este unul de frontier, interdisciplinaritatea fiind o caracteristic definitorie a acestei arii de studiu, pe care nu puini o numesc tiin. tiina managerial a mbriat imediat atributul logistic (management logistic) plecnd de la contribuia evident la performanele organizaiei. Marketingul consider logistica una din funciile sale, prin faptul c se asociaz cu distribuia fizic i vnzarea elemente care definesc oferta unei organizaii ctre consumatori. n esen, logistica se refer la asigurarea asistenei , a suportului pentru activitatea de baz a unei organizaii, ea presupune gestiunea fluxurilor (materiale n primul rnd, informaionale, financiare, juridice) astfel nct continuitatea activitii s fie asigurat. Creterea importanei logisticii a intervenit pe msur ce firmele s-au nscris pe calea Efficient Consumer Response, o filozofie de afaceri care presupune satisfacerea optim a solicitrilor consumatorilor. Adesea ntlnim termenul de Supply Chain Management, sugernd procesarea comenzilor de aprovizionare pentru fiecare verig a circuitului ctre consumatorul final. Informatizarea a adus o nou dimensiune abordrii logisticii, procesarea datelor n sisteme ERP (Enterprise Ressource Planning) i sistemele E-business contribuind la creterea performanelor serviciilor logistice. Fie c ne referim la logistica industrial sau comercial, suntem n faa unui fenomen de proporii globale (exemplul companiilor multinaionale de tip Fast Moving Consumer 2

Goods), determinat de un complex de servicii cu valoare adugat, de performana crora depinde realizarea obiectivelor i chiar dezvoltarea durabil a organizaiei.

I.

Importana logisticii n organizaii

I.1.

Originile i evoluia logisticii

Conceptul de logistic a fost utilizat pentru prima dat n domeniul militar. Sensurile logisticii n Roma antic: logiste - se nelegea intendentul nsrcinat s furnizeze armatei tot ceea ce este nevoie pentru a duce un rzboi, logisteo = administrare - gestionarea fluxurilor necesare reuitei militare, logista ofier nsrcinat cu organizarea amplasamentului pentru legiunile romane. Principiile logisticii sunt de origine militar. Conductorii militari au fost primii care au dat o utilizare nou cuvntului logistic. Logistica este privit ca o parte a artei rzboiului, fiind considerat ca aplicaia practic a artei de a mica trupele. Pentru militari logistica cuprinde mijloacele i aranjamentele ce permit de a aplica planurile strategice i tactice. Strategia decide locul de aciune, iar logistica aduce trupele n acel loc. La nceputul secolului XX, prin logistic se nelegeau aciunile de micare i aprovizionare ale armatelor, fiind considerat o component a artei rzboiului. n timpul celui de-al II-lea rzboi mondial, armatele participante au elaborat i folosit diverse modele logistice pentru asigurarea trupelor cu materialele necesare (hran, echipamente, mbrcminte, muniie). Ulterior a nceput construcia unor sisteme logistice pentru a desemna totalitatea structurilor, mijloacelor i activitilor implicate n desfurarea aciunilor militare. Treptat 4

conceptul de logistic s-a extins i n alte domenii de activitate, iar principiile logisticii pot fi utilizate nu numai n aciuni militare, dar i economice, sociale, guvernamentale sau nonguvernamentale. Evoluia conceptual i operaional a logisticii reprezint rezultatul acumulrii experienei organizaiilor n domeniul de activitate n care funcioneaz i a cuprins, ncepnd din a doua jumtate a secolului XX, o serie de nivele ale evoluiei: coordonarea activitilor ce asigur desfurarea aciunilor procesului logistic (transport, depozitare, stocare i prelucrare a comenzilor); regruparea personalului n structuri bine definite pentru asigurarea desfurrii procesului logistic; integrarea activitilor de logistic pentru asigurarea utilitilor de timp, loc i procurare a comenzilor la un cost minim; abordarea strategic a activitilor de logistic pentru asigurarea competenei organizaiei i obinerii alianelor interorganizaionale (furnizori, beneficiari) i asigurarea avantajului competitiv.

I.2.

Abordri conceptuale ale logisticii

n perioada care a urmat celui de-al doilea rzboi mondial, conceptele i metodele logistice au fost ignorate temporar, pe plan mondial, pe fondul unei tendine de dezvoltare a activitii economice. Firmele productoare aveau ca principal obiectiv satisfacerea cererii sporite de mrfuri din anii postbelici. Reuita n afaceri depindea aparent numai de capacitatea de a 5

onora cererea pieei, n special din punct de vedere cantitativ. Recesiunea economic din a doua jumtate a anilor 50 i reducerea profiturilor firmelor i-au constrns pe oamenii de afaceri s identifice sisteme de control al costurilor, apte s menin sau s sporeasc eficiena activitii proprii. Astfel, numeroi operatori economici au nceput s ia n considerare potenialul nevalorificat din domeniul distribuiei fizice, respectiv al fluxurilor fizice orientate spre firmele cliente din aval. Conceptul de distribuie fizic a fost larg utilizat decenii de-a rndul, nainte ca termenul logistic s fie frecvent folosit n vocabularul mediului universitar i de afaceri. Treptat, utilizarea termenului logistic s-a extins i n activitatea economic, precum i n alte domenii. n anii 80 ai secolului XX, de exemplu, eforturile de eradicare a foametei n Etiopia au impus aplicarea principiilor logistice n desfurarea activitilor de aprovizionare cu alimente. O dovad semnificativ este manualul intitulat Getting It There A Logistics Handbook for Relief and Development, editat n 1987 de World Vision International. Asociaia American de Marketing propune nc din anul 1948 o definiie distribuiei fizice care const n: micarea i manipularea bunurilor de la locul unde acestea sunt produse la cel n care sunt consumate sau utilizate. Printre primele tentative de definire a distribuiei fizice, se nscrie i cea a lui Peter Drucker. n 1962, el afirma c distribuia fizic este un alt mod de a denumi ntregul proces de afaceri. Poi privi orice afacere n particular o afacere de producie - ca pe un flux fizic de materiale. Acest flux este ntrerupt atunci cnd tiem sau modelm materialul. Acestea sunt turbulene care ntrerup fluxul . Dar fluxul trece prin toate funciile i toate stadiile, acestea fiind motivul fundamental datorit cruia nu este condus. Nu se ncadreaz n structura tradiional a unei organizaii funcionale. n SUA, National Council of Physical Distribution Management (NCPDM), asociaie profesional fondat n 1962, a jucat un rol important n definirea distribuiei fizice. De exemplu, conform versiunii din 1972 a definiiei, distribuia fizic este un termen care descrie integrarea a dou sau mai multe activiti, n 6

scopul planificrii, desfurrii i controlrii unui flux eficient de materii prime, produse semifinite i produse finite, de la punctul de origine la punctul de consum. Definiia specific faptul c aceste activiti pot include, fr ca lista s fie limitativ: tipul de servicii oferite clienilor, previziunea cererii, comunicaiile legate de distribuie, controlul stocurilor, manipularea materialelor, prelucrarea comenzilor, serviciul post-vnzare i cel legat de piesele de schimb, alegerea amplasamentelor uzinelor i depozitelor, cumprrile, ambalajul, mrfurile returnate, negocierea sau utilizarea elementelor recuperabile, organizarea transportului i transportul efectiv al mrfurilor, precum i depozitarea i stocarea. European Logistics Association - organizarea, planificarea, controlul i desfurarea fluxurilor de bunuri de la concepie, aprovizionare pn la producia i distribuia ctre consumatorul final, cu satisfacerea exigenelor pieei la un cost minim. Asociaia American de Marketing transportul i manipularea mrfurilor de la punctul de produciei la punctul de consum sau de utilizare. Asociaia Logisticienilor din Frana - ansamblul activitilor avnd ca scop punerea n oper, la cel mai mic cost, a unei cantiti determinate dintr-un produs, la locul i la momentul cnd exist o cerere. Logistica privete, deci, toate operaiile vizate: localizarea uzinelor i a depozitelor, aprovizionarea, gestiunea fizic a produciei, a ambalajului, stocarea i gestiunea stocurilor, pregtirea i administrarea comenzilor, transporturile i manipularea. Alte accepiuni ale definiiei: ansamblul activitilor care au ca scop punerea dispoziie cu cost minim a unei caliti de produse locul i la momentul n care exist cerere, logistica are ca principal misiune gestionarea optimizarea fluxurilor fizice de la furnizori pn consumatori. la n i la

Pentru c exist o varietate de propuneri de definire vom accepta elementele de consens, potrivit crora logistica reprezint ansamblul activitilor de susinere a fluxurilor din organizaie avnd ca obiectiv optimizarea efortului necesar satisfacerii n cele mai bine condiii (spaiu, timp, etc) a unei cereri exprimate (comand) sau anticipate (previziune).

I.3.

Factori de influen asupra dinamicii logisticii

Aciunea unor factori endogeni sau exogeni organizaiei a influenat dezvoltarea logisticii. Dintre aceti factori de influen se pot meniona: Modificarea comportamentului consumatorilor; Globalizarea; Schimbri ale cheltuielilor de transport; Asigurarea calitii; Diversificarea produciei; Sensibilitatea stocurilor; Nivelul volumului de date i informaii; Dezvoltarea sistemelor informaionale pe suport IT&C; Necesitatea proteciei mediului ambiant; Extinderea aciunilor de promovare. Modificarea comportamentului consumatorilor accelerarea ritmului vieii; creterea puterii de cumprare att n rile dezvoltate, ct mai ales n economiile emergente; importana comoditii, a efortului minim pentru achiziionarea de bunuri. Globalizarea intensificarea schimburilor comerciale la nivel internaional; mobilitatea deosebit a resurselor; apariia unei forme de cultur global, susinut de dezvoltarea internetului. Schimbri ale cheltuielilor de transport modificri ale preului combustibililor; diversificarea mijloacelor de transport; identificarea i aplicarea unor noi metode de distribuie. Asigurarea calitii 9

abordarea nivelului serviciilor complete oferite consumatorilor; includerea unor activiti de logistic n procedurile de management al calitii conceput dup standardele internaionale ISO 9000: varianta 2000; regndirea activitilor de logistic innd seama de cerinele explicite i implicite ale clienilor privind calitatea; aplicarea unor metode i tehnici de asigurare a calitii pentru nlturarea sau diminuarea costurilor calitii. Diversificarea produciei perfecionarea tehnologiilor de producie existente; utilizarea de noi materii prime i materiale cu proprieti superioare celor existente; cerine variate ale clienilor privind oferta de produse/servicii; dezvoltarea cercetrii i a marketingului; competitivitatea organizaiilor; reducerea duratei de via a produselor i creterea gradului de nnoire a produselor/serviciilor. Sensibilitatea stocurilor tendina de reducere a stocurilor n diferite faze de realizare a produselor; identificarea i aplicarea unor noi metode de gestiune a stocurilor; utilizarea tehnicii de calcul n controlul stocurilor; planificarea stocurilor n condiii de certitudine i incertitudine; colaborarea ntre diferite compartimente funcionale ale organizaiei privind determinarea i controlul stocurilor (aprovizionare, marketing, producie, desfacere). Nivelul volumului de date i infirmaii determinarea zonei geografice de amplasare a consumatorilor i furnizorilor; dimensiunea i structura informaional a comenzilor i contractelor ncheiate cu furnizorii i clienii organizaiei;

10

amplasamentul componentelor structurii de producie, a depozitelor, a centrelor de distribuie ale organizaiei productoare; nivelul i structura stocurilor de materii prime, materiale, semifabricate, combustibil, produse finite; modalitile de colaborare ntre diferite activiti privind realizarea cantitativ i calitativ a produciei. Dezvoltarea sistemelor informaionale pe suport IT&C posibilitatea folosirii n activitile de logistic a unui volum important de date i informaii prelucrate, ordonate, sistematizate, transmise (codul de bare); posibilitatea studierii calitii serviciilor de distribuie oferite clienilor, dar i a serviciilor oferite de furnizori; identificarea, evaluarea i selecia furnizorilor care corespund necesitilor impuse de realizarea calitativ a produselor sau de prestare a serviciilor; cunoaterea cantitii i structurii produselor, materiilor prime, materialelor, combustibililor aflate n depozitele organizaiei, distribuite clienilor sau procurate de la furnizori. Necesitatea proteciei mediului ambiant utilizarea de ambalaje refolosibile sau biodegradabile rapid; folosirea de materiale i realizarea de produse reciclabile rezultate din producie sau consum; retragerea de pe pia a produselor care nu respect standardele de calitate sau creeaz probleme de sntate pentru utilizatori. Extinderea aciunilor de promovare dezvoltarea activitii de marketing la nivelul organizaiei, crearea unor componente structurale specializate, selecia i ncadrarea de persoane specializate n marketing; diversificarea mix-ului promoional; preocuparea permanent a conducerii pentru pregtirea profesional a personalului n aciuni de promovare.

11

12

I.4.

Dimensiunile procesului logistic

Pentru a analiza implicaiile logistice un foarte bun punct de referin l reprezint teoria general a sistemelor. Figura alturat reprezint nlnuirea de subsisteme care concur la efectuarea tranziiei produselor ctre consumatori.

Fig. 1.1 Abordarea sistemic a logisticii

13

Formula repetat aproape obsesiv de ctre logisticieni, i anume managementul fluxurilor, susine o abordare grafic generic numit conducta logistic, ideea de baz fiind scurgerea optimizat a produselor pe canalul dintre productorul materiei prime i consumatorul produsului final, pentru care reprezentarea din figura 1.2 este sugestiv.
PRODUCIE DEPOZIT FURNIZOR DETAILIST CONSUMATOR

TRANSPORT

DEPOZIT DISTRIBUITOR & TRANSPORT

Fig. 1.2 Modelul conductei logistice

n ceea ce privete activitile propriu-zise care sunt reunite sub cupola logisticii, specialitii deopotriv cercettori i practicieni, au diferite viziuni asupra lucrurilor. O prim abordare propune separarea activitilor n 2 categorii conform tabelului alturat. Activiti de baz Asigurarea serviciilor complete pentru clieni; cumprarea; transportul; gestiunea stocurilor; prelucrarea-procesarea comenzilor. Activiti de susinere depozitarea; manipularea produselor; ambalarea; activiti legate de fluxurile informaionale logistice.

14

O alt abordare presupune separarea operaiunilor logistice n trei categorii: de planificare (previziunea cererii, urmrirea comenzilor, ordonanarea livrrilor, gestiunea fluxurilor, planificarea produciei, programarea aprovizionrilor, etc); administrative (urmrirea stocurilor, inventarierea, procesarea comenzilor, controlul rutelor de livrare, urmrirea nivelului serviciilor oferite,etc); fizice (pregtirea material a comenzii, realizarea livrrilor, aranjarea articolelor n depozit, ambalare-condiionare, manipulare i transfer n i ntre spaii de depozitare,etc).

II.
II.1.

Depozitarea

Importana depozitrii n logistic

Prezena depozitelor in sistemul logistic este considerat ca o necesitate de numeroase organizaie. Definiia tipica asociat conceptului de depozit subliniaz c, in esen, acesta este un spaiu de pstrare a stocurilor de mrfuri. Depozitul a fost frecvent definit in literatura de specialitate ca un loc special destinat pentru adpostirea mrfurilor depuse spre pstrare, prin consimmntul reciproc al deponentului si depozitarului. Depozitarea, component a sistemului logistic, poate fi definit drept activitatea de pstrare a produselor la i ntre punctele de producie i de consum, completat cu oferirea de informaii despre situaia condiiile i starea bunurilor pstrate. Necesitatea depozitrii produselor este determinat de doi factori:

15

a) un factor tehnic, ce condiioneaz efectuarea lucrrilor, respectiv darea n consum a materialelor, de realizarea unor operaiuni strict necesare, cum ar fi: ambalarea, etichetarea, marcarea, lotizarea, ncrcarea, expedierea etc. (pentru produsele finite) i dezambalarea, curirea, sortarea, recepionarea, pregtirea etc. Toate aceste operaiuni necesit un anumit timp de realizare i un anumit loc de efectuare, o anumit organizare i o dotare tehnic ce asigur desfurarea lor n condiiile cerute; b) un factor economic, de sincronizare a intrrilor de produse cu ritmul consumului, de meninere a stocurilor n volumul i structura necesar pentru asigurarea continuitii satisfacerii cererilor de diverse tipuri. Prin activitatea de depozitare se realizeaz decuplarea momentelor fluxului de circulaie, astfel nct s nu se produc o ruptur cu efecte n lan atunci cnd apar neregulariti ntr-unul din aceste momente. Dup cel de-al doilea rzboi mondial, mutaiile din domeniul produciei si distribuiei au avut ca efect o nou atitudine fa de depozitarea mrfurilor. Creterea eficienei depozitelor a devenit treptat o preocupare pentru tot mai muli manageri. Perfecionarea tehnicilor de programare a produciei si a metodelor de previziune s-a repercutat in mod direct asupra politicii referitoare la stocuri si la depozitare. Meninerea unui nivel nalt al stocurilor nu mai reprezenta o opiune just, in condiiile in care capacitatea organizaiei de a estima cererea s-a mbuntit, iar timpul necesar pentru producie s-a diminuat, datorit mai bunei corelri a activitilor pe canalul de distribuie. Scderea nivelului stocurilor necesare a determinat reanalizarea numrului depozitelor utilizate de productori. In domeniul comercial, depozitele au dobndit o nou importan. Ca rezultat al creterii exigenelor consumatorilor finali si al diversificrii produciei, detailitii se orienteaz spre constituirea unui sortiment ct mai variat. Dezvoltarea marilor detailiti (retaileri) pe fondul creterii cererii de produse, a determinat apariia termenului de centru (central) de distribuie sau logistic. Comparativ cu un depozit clasic, centrul 16

de distribuie are rolul de a accelera circulaia mrfurilor. In plus, caracterul dedicat permite satisfacerea cerinelor specifice fluxurilor comerciale. Depozitarea modern nu mai echivaleaz cu pstrarea mrfurilor in spaii speciale, pe o perioad ndelungat. Operatorii specializai in domeniul depozitrii ofer o gam variat de servicii adiacente depozitrii, cum sunt: facturarea, ambalarea,condiionarea, etichetarea, evidena stocurilor i trasabilitatea produselor, crearea de pachete sortimentale, transportul pe o arie teritorial ampl, etc. Dei eliminarea total a depozitrii este utopic, depozitarea mrfurilor se va modifica in viitor, sub influena mutaiilor din domeniul relaiilor cu furnizorii, al produciei si al consumului. Noile tehnologii informaionale dobndesc o importan critic pentru domeniul depozitrii. Extinderea transferului electronic de date intre organizaiile membre ale unei reele permite mai buna cunoatere a cererii, mbuntirea planificrii i execuiei activitilor. Transferul rapid al informaiilor va permite diminuarea stocurilor, ajustarea necesarului de spaii de depozitare i creterea gradului de utilizare a depozitelor.

II.2.

Rolul i funciile depozitrii

Utilitatea depozitelor nu trebuie s fie redus, in mod simplist, la pstrarea unor cantiti de mrfuri, pentru c putem identifica multiple roluri ale depozitrii n logistica modern: 1. coordonarea ofertei cu cererea. Aceasta faet a rolului depozitelor este legata de asigurarea cantitilor de produse necesare pentru satisfacerea cererii, in situaiile caracterizate de: incertitudini referitoare la cerere. Incapacitatea de a estima cu certitudine evolutia viitoare a cererii impune mentinerea unor stocuri

17

care sa permit satisfacerea cererii in perioadele de vrf. Probabilitatea unor fluctuatii neasteptate determina crearea unor stocuri de siguran. incertitudini privind aprovizionarea. Capacitatea de a onora comenzile clienilor este influentata de primirea la timpul potrivit, a mrfurilor de la furnizori. Existena unor variatii ale duratei intervalului de reaprovizionare face necesara constituirea unor stocuri de protecie. cerere sezonier. Produsele cumparate de clienti numai in anumite perioade ale anului impun, la randul lor, crearea de stocuri. Productia se poate desfasura pe parcursul intregului an, pentru a asigura cantitatea necesara in sezon, cu costuri minime (ex. produse pentru srbtori). producie sezonier. Depozitele au rolul de a prelua si pstra produsele pentru o perioada de timp limitata. Stocurile vor permite satisfacerea cererii distribuite de-a lungul anului (ex. producia agricol, industria alimentar). 2. obinerea de economii de costuri. Depozitarea are impact asupra costurilor din alte arii ale activitatii organizaiei. Poate determina obtinerea unor economii de costuri in urmatoarele domenii: cumprare. Achizitionarea unor cantitati mai mari decat cele corespunzatoare necesitatilor immediate face posibila valorificarea reducerilor acordate de furnizori. Anticiparea unei conjuncturi nefavorabile pe piaa de aprovizionare permite obinerea de economii prin cumpararea in avans, la preturi mai mici decat cele viitoare. producie. Costurile pot fi diminuate datorit aplicrii principiului economiilor de scar. Producia de mas sau de serie mare asigur mai buna utilizare a capacitatilor de fabricatie si reducerea relativa a costurilor unitare. Politica produciei pe stoc poate ns

18

conduce la pierderi importante in cazul necorelrii ofertei cu cererea. transport. Pe msura creterii cantitilor de produse comandate, gradul de utilizare a capacitatii mijloacelor de transport creste, iar numarul operatiunilor de transport scade. Obtinerea unor economii efective presupune din partea managerilor logisticieni, analiza comparativa a costurilor de transport si depozitare. taxare. Pstrarea mrfurilor n depozite din anumite zone (strintate, zone defavorizate, zone libere) conduce la amnarea plii unor taxe i la echilibrarea cash-flow-ului. 3. continuarea sau amnarea produciei/prelucrrii. Procesul de producie/prelucrare poate continua in spatiile de depozitare. In cazul anumitor marfuri alimentare, de exemplu vinuri, branzeturi si fructe, pastrarea in depozit, in conditii speciale, are scopul de a asigura invechirea/coacerea produselor. Conceptia moderna asupra depozitarii sustine si amanarea finalizarii procesului de prelucrare pn in momentul in care sunt cunoscute caracteristicile cererii. 4. ndeplinirea unor obiective de marketing. Legtura dintre depozitare si marketing graviteaz n jurul conceptului de serviciu la consumator. Contributia la realizarea obiectivelor de markeing se concretizeaza in urmatoarele aspecte: reducerea timpului de livrare. Amplasarea depozitelor in apropierea locului de manifestare a cererii poate asigura diminuarea intervalului de timp necesar pentru onorarea comenzilor. Proximitatea in raport cu piata tinta nu este neaparat de natura spatiala, ci temporala, fiind conditionata de disponibilitatea unor mijloace de transport rapide. adugarea de valoare. Depozitele publice si cele dedicate pe baze contractuale pot oferi servicii speciale, in conformitate cu cerintele clienilor.

19

Facturarea, ambalarea, crearea de pachete promotionale sunt exemple de astfel de servicii. creterea cotei de pia. Un nivel nalt al serviciului logistic oferit cumprtorilor are un impact direct asupra nivelului vnzrilor i asupra imaginii firmei n general. Disponibilitate produsului poate genera apariia loialitii clienilor ntr-o exprimare sintetic, funciile principale ale depozitrii sunt urmtoarele: recepia: primirea i verificarea cantitativ i calitativ a mrfurilor; depozitarea propriu-zis: asigurarea unui spaiu de pstrare a mrfurilor; manipularea mrfurilor n interiorul i la intrarea/ieirea din depozit; prelucrarea comenzilor: att latura administrativ, birocratic ct i aspectele fizice, tehnice (ex. condiionarea, ambalarea, paletizarea) referitoare la pregtirea mrfurilor n funcie de specificul solicitrilor; expedierea: pregtirea mrfurilor de plecare, staionarea intermediar, pregtirea documentelor nsoitoare, ncrcarea i uneori transportul la destinaie. furnizarea de informaii: latura statistic, inclusiv contabil care se ocup att de furnizarea de informaii interne, destinate managementului, ct i de informarea unor teri (furnizori, cumprtori, prestatori de servicii, organe de control, etc.).

20

II.3.

Politica de depozitare

Activitatea de depozitare se nscrie n sfera deciziilor strategice ale unei organizaii. n funcie de obiectivele de afaceri, o firm este pus n faa unei alternative imperative: 1. S nchirieze depozite i alte faciliti existente; 2. S investeasc n dezvoltarea de depozite proprii; Prima variant decizional, aflat n aria externalizrii serviciilor, este susinut de numeroase argumente: Conservarea resurselor financiare: nchirierea unui depozit se realizeaz n baza unui contract, pe un termen bine definit, plata fcndu-se de obicei n funcie de durata nchirierii, suprafaa nchiriat (sau volum), volumul mrfurilor, faciliti solicitate; un element demn de luat n seam este legat de impozitul pe proprieti i de condiiile impuse de autoriti depozitelor. Previzionarea bugetar: cheltuielile de nchiriere sunt clar identificate i pot fi uor integrate n calculele de rentabilitate. Flexibilitatea i adaptabilitatea: mai ales n condiii de urgen sau de variaie puternic a cererii sau a volumului de activitate, inclusiv pe considerente de sezonalitate; exist i situaia n care se impun condiii speciale de pstrare a produselor (frigorifice, obiecte cu risc, fluide, etc.). Reducerea riscurilor: existena unui contract cu clauze bine precizate transfer responsabilitatea asupra furnizorului de servicii de depozitare, cruia i 21

se pot imputa eventualele deficiene aprute n perioada contractual. Avantajul specializrii: firmele care ofer spre nchiriere depozite dispun cel mai adesea de competene specifice, de un know-how dezvoltat i echipamente speciale care le permit prestaii la nivele nalte n furnizarea serviciilor de baz i auxiliare. Dintre aceste servicii care pot fi solicitate de clieni se disting: sortarea, gruparea i regruparea mrfurilor, ambalarea, mpachetarea, paletizarea, containerizarea, etichetarea, ncrcarea, descrcarea, manipularea, i altele.

Aceste aspecte au determinat apariia unor firme foarte puternice n domeniul depozitrii, cu impact macro-economic determinat de optimizarea acoperirii spaiilor la nivel naional i chiar internaional. Trebuie s menionm dezvoltarea deosebit a unor firme de logistic prin combinaia curajoas ntre transport i depozitare, beneficiind de creterea aproape exponenial a comerului internaional n special. Un asemenea caz este i cel al firmelor tradiional denumite de curierat care n prezent dispun de un impresionant arsenal logistic, capabile s transfere ntre parteneri de afaceri mici pachete sau volume impresionante.

Investiia proprie se justific mai ales atunci cnd volumul de mrfuri este mare, elementele depozitate sunt specifice i necesit o atenie deosebit. Principalele argumente n favoarea depozitului n proprietate sunt controlul total al operaiunilor, configurarea n funcie de nevoile proprii, posibilitatea dezvoltrii de servicii personalizate, disponibilitatea total a spaiului, toate constituindu-se n condiii necesare realizrii unui nivel nalt al serviciului ctre cumprtori. ntlnim i situaii cnd excedentul de spaiu i eventualele faciliti fiscale sau de alt natur (decizii guvernamentale centrale sau locale, susinerea din partea unor forme asociative,

22

finanri nerambursabile) permit amenajarea cu costuri relativ reduse a depozitelor.

23

III.
III.1.

Managementul stocurilor

Rolul i natura economic a stocurilor

Conducerea i controlul stocurilor de resurse materiale reprezint, n economia de pia, o activitate creia i se acord o atenie deosebit datorit implicaiilor economico-financiare importante pe care le determin formarea i deinerea lor. Stocurile sunt cantiti de resurse materiale care se acumuleaz n depozitele i magaziile organizaiilor, ntr-un anumit volum i o anumit structur, pe o perioad de timp determinat, cu un anumit scop. Stocurile sunt de fapt rezultatul activitilor de aprovizionare i de desfacere, al activitii comerciale, n general, care sunt dependente de natura i caracteristicile materialelor i produselor, de condiiile i modalitile de furnizare i asigurare-transport, de strategiile care se elaboreaz pe aceast linie, n scopul ndeplinirii obiectivului de baz specific agenilor economici. La nivel conceptual, dar susinut de puternice argumente aduse de practica logistic, diferena dintre depozitare i stocare se fundamenteaz pe o abordare prioritar tehnic n primul caz i preponderent managerial, economic n al doilea. n timp ce depozitarea se ocup cu aspectele fizice, tehnice, spaiale ale pstrrii mrfurilor, stocarea se concentreaz pe coordonatele de performan strns legate de valorile financiare implicate. n general, scopul formrii stocurilor este diferit; la nivelul economiei, guvernul constituie stocuri sub forma rezervei naionale la resursele materiale strategice sau deficitare pentru a pune la adpost economia naional de influena unor factori de for major (seisme, inundaii, stare de necesitate, evitarea conjuncturilor economice nefavorabile sau a penuriei). Agenii economici i constituie stocuri de resurse materiale sau de produse pentru a asigura alimentarea continu a subunitilor de

24

consum sau servirea clienilor n vederea desfurrii normale a activitii i realizrii astfel a obiectivelor ce i le-au propus. n abordarea problematicii stocurilor se are n vedere rspunsul la mai multe ntrebri de mare interes, i anume: care este nivelul cererilor constante i cel al cererilor variabile? ce influen prezint cererea asupra nivelului stocurilor de materiale sau produse? ce servicii trebuie asigurate pentru cumprarea, aducerea i stocarea materialelor i produselor sau pentru livrarea-revnzarea acestora din stocuri? ct de mari trebuie s fie stocurile? se poate accepta fenomenul de epuizare a stocurilor n anumite secvene de timp ale perioadei de gestiune? care este nivelul proteciei pentru a se preveni fenomenul de lips de stoc? ce sistem de conducere - control al stocurilor trebuie adoptat? este bine s se aprovizioneze materialele n loturi mici sau mari cum trebuie ajustate stocurile cnd cererile sau vnzrile de produse se abat de la previziuni? cum programm fabricaia pentru a forma stocuri care s asigure ritmicitate livrrilor ctre clienii constani sau vnzrii la cumprtorii ntmpltori? Formarea stocurilor de materiale i produse asigur condiii optime pentru desfurarea, dup un sistem raional, a activitii fiecrei uniti economice; fr stocuri nu se poate obine utilizarea judicioas a capacitilor de producie, nu se pot satisface cererile consumatorilor n strict concordan cu preteniile pe care le emit, nu se pot desfura o serie de operaii din sistemele aprovizionare i desfacere cu cheltuieli rezonabile. Toate acestea pentru c "stocurile" ndeplinesc o "funcie vital", aceea de "decuplare" i de "armonizare" a fluxului: "cumprarea, aducerea (transportul), recepia-depozitarea,pregtirea pentru consum - utilizare a materialelor, trecerea acestora prin fazele de prelucrare pn la magazia de produse finite, expedierea sau livrarea produselor la clieni, n magazinele proprii sau ale distribuitorilor specializai pentru desface-revnzare". "Funcia vital" a stocurilor nu justific supradimensionarea lor pentru c stocurile determin imobilizri de capital antrenat n cumprarea 25

de materiale sau n produsele finite stocate i nc nevndute. n mod obinuit, un mare concern industrial dispune de stocuri a cror valoare reprezint pn la 25% din capitalul investit. Deinerea de stocuri necesit, n acelai timp, spaii special amenajate i dotate, cheltuieli de depozitare-pstrare, taxe de asigurare, dobnzi pentru credite .a., amplificnd efortul investiional aferent. La aceast situaie se adaug efectele negative ale uzurii morale a resurselor materiale sau produselor stocate. Sub acest aspect nu ar fi justificat formarea de stocuri; dar, n procesul de furnizare, aprovizionare i utilizare a resurselor materiale, intervine influena multor situaii i factori cu aciune permanent sau conjunctural care condiioneaz n mod "obiectiv" necesitatea formrii de stocuri. Astfel, situaiile de for major determin, aa cum s-a artat mai sus, formarea de stocuri sub forma rezervei naionale; periodicitatea produciei la furnizori sau a transportului determin formarea de stocuri curente la utilizatori; eventuala apariie a unor dereglri, perturbaii n livrrile de la furnizori sau n transport determin formarea de stocuri de siguran la consumatori sau n magazinele de desfacere; ntreruperea exploatrii sau a transportului ca urmare a condiiilor naturale i de clim sau sezonalitatea produciei anumitor produse determin formarea stocurilor sezoniere (de iarn); necesitatea condiionrii materialelor naintea trecerii lor n consum implic constituirea stocurilor de pregtire sau condiionare (la resursele la care proprietile fizice i chimice impun aciunea chiar dac aceasta s-a realizat la productor). Sunt i alte situaii care genereaz necesitatea formrii de stocuri ntre care mai amintim, i nu n ultimul rnd, pe cea care are n vedere minimizarea cheltuielilor de cumprare, aducere, depozitare i administrare a resurselor materiale. Indiferent de situaie sau de factorul de influen, este necesar efectuarea de analize economice care s determine strategia i politica n domeniul formrii stocurilor, n funcie de noile condiii care apar pe piaa intern i internaional de resurse materiale, de mutaiile n structura cererilor pentru consum sau n potenialul de furnizare a lor.

26

27

III.2.

Specificul gestiunii stocurilor

Gestiunea stocurilor reprezint totalitatea aciunilor de stabilire, control i evaluare a modului de asigurare a intrrilor necesare continuitii procesului de producie, pe de-o parte, de control i evaluare a produselor finite existente i necesare satisfacerii nevoilor clienilor, pe de alt parte. Elementele componente ale gestiunii stocurilor se refer la urmtoarele categorii: a) materii prime, materiale, combustibil, piese, subansambluri nainte de a fi transformate n produse intermediare sau finite; b) materiale, piese, subansambluri intermediare aflate n prelucrare sau care ateapt transformarea n produse finite (n cadrul organizaiei cu ajutorul resurselor proprii sau ncredinate unor teri); c) produse finite, prelucrate sau achiziionate (de pe piaa intern sau extern) n vederea vnzrii/revnzrii Primele doua categorii sunt controlate de compartimentele de producie, n timp ce ultima categorie este n responsabilitatea compartimentelor de desfacere, marketing, logistic sau n unele cazuri a compartimentelor de producie (pentru realizarea unor operaii n combinaie cu alte produse) i administrative. Gestiunea stocurilor reprezint o necesitate, o cerin a activitii economice, a procesului de circulaie a mrfurilor . n structura stocurilor se pot regsi mrfuri nonsezoniere i mrfuri sezoniere, produse vandabile, lent sau greu vandabile; mrfuri aflate n diferite stadii ale ciclului lor de via comerciale; mrfuri destinate transformrii n produse/servicii i mrfuri necesare clienilor; mrfuri cerute de mod i mrfuri demodate.

28

Motivaia gestiunii stocurilor i a existenei stocurilor se sprijin pe urmtoarele argumente: a) Asigurarea continuitii activitii organizaiei pentru sincronizarea intrrilor cu ieirile b) Prudena realizrii activitii ca o reacie la incertitudinile mediului (economic, politic, social) dar i a caracterului aleator al viitorului. c) Aciuni speculative ale organizaiei productoare sau comerciale care pstreaz sau achiziioneaz cantiti de mrfuri care le-ar putea valorifica ulterior pentru obinerea unor ctiguri superioare n limita prevederilor legale i fr a se nclca regulile concurenei loiale. Gestiunea stocurilor exist n majoritatea activitilor sistemului logistic al organizaiei : depozitare, distribuie, transport. Opiniile privind utilitatea meninerii stocurilor sunt contradictorii : a) perspectiva tradiional arat c stocurile sunt necesare pentru asigurarea continuitii produciei i satisfacerii cererii clienilor; b) abordarea modern pune accentul pe reducerea sau nlturarea stocurilor, capitalul investit n stocuri ar putea fi folosit profitabil n alte activiti ale organizaiei. Rolul gestiunii stocurilor const n: mbuntirea serviciului logistic pentru clieni prin asigurarea disponibilitii produselor pentru satisfacerea cererii clienilor interni sau externi. Nivelul de servire reflect capacitatea organizaiei de a onora cererea clienilor i definit prin: durata ciclului de performant (intervalul de timp dintre lansarea comenzii de client i primirea

29

mrfii de ctre acesta); numrul comenzilor onorate; cantitatea comandat. Echilibrul relaiei dintre cerere i ofert determinat de decalajul temporal dintre acestea. Produsele a cror cerere se concentreaz ntr-un interval scurt de timp fac necesar meninerea de stocuri de ctre productori, angrositi i detailiti, n avans fat de perioada de manifestare a cererii. Producia sezonier implic canalelor de distribuie sau productorii pentru a satisface cererea care se manifest n alte perioade ale anului. Reducerea costurilor. Diminuarea incertitudinii prin faptul c prezena stocurilor protejeaz organizaia de variaiile neateptate pe termen scurt a ofertei pe pia i a preurilor practicate de furnizori.

III.3.

Tipologia stocurilor

Literatura de specialitate trateaz foarte divers criteriile de clasificare a stocurilor de resurse materiale si de produse finite, totui, majoritatea opiniilor pertinente propun cele mai importante criterii de clasificare astfel: a) Dup destinaia lor, stocurile se mpart in: stocuri pentru consum final (stocuri de produse finite); stocuri care mai intra intr-un nou proces de productie (stocuri pentru consum intermediar) sau comercial (stocuri pentru revnzare). b) Dup locul de constituire, stocurile pot fi: stocuri la unitatile producatoare; 30

stocuri la unitatile consumatoare; stocuri la unitatile de comert cu ridicata; stocuri la unitatile de comert cu amanuntul; stocuri la consumatorii individuali; stocuri la consumatorii colectivi; stocuri la rezerva de stat; stocuri aflate in timpul transportului sau in curs de aprovizionare. c) Dup perioada pentru care se formeaz si in functie de utilizarea lor pentru producie sau vnzare, stocurile se mpart in urmtoarele grupe: stocuri curente; stocuri de rezerva; stocuri sezoniere; stocuri in pregtire (de conditionare). d) Dup funciile lor in managementul logistic, stocurile de resurse materiale sau produse finite pot fi: stocul initial; stocul final; stocul mediu; stocul preliminat; stocul maxim-normat; stocul minim-normat. e) Dup ritmul de micare, stocurile pot fi: stocuri cu miscare rapida (de preferat a se intalni in cele mai dese cazuri); stocuri cu miscare lenta; stocuri fra miscare; stocuri strategice (stocuri de rezerva, stocuri sezoniere etc.). f) Dup modul de calcul si de fundamentare, pot fi: stocuri cu fundamentare stiintifica; stocuri fr fundamentare stiintifica, g) Dup participarea la procesul de circulaie a mrfurilor:

31

stoc activ (cantitatea de marf atras consumat care asigur continuitatea produciei i a desfacerii) stoc pasiv (cantitatea rmas care devine activ n urmtorul proces sau ciclu economic). Stocurile de producie se exprim n diferite mrimi i uniti de evaluare fizic i valoric, n funcie de necesitatea corelrii lor cu ali indicatori. O prim form de exprimare este n "uniti naturale" (tone, kg, buc., m.p., m.c., etc.) i servete la estimarea fizic a potenialului de producie, de lucrri sau servicii, care se poate realiza din cantitatea stocat la o resurs definit. Pe aceeai baz, se asigur determinarea necesarului de spaii pentru depozitare, a necesarului de mobilier sau de alte utilaje, dispozitive, instalaii pentru dotare, a necesarului de for de munc din depozite. Stocurile fizice stau la baza evalurii resurselor materiale stocate i evidenierii astfel a fondurilor financiare i valutare care au servit la cumprarea lor. A doua form de exprimare este cea "valoric" (n lei, mii lei, mil.lei) prin care se asigur evaluarea resurselor financiare i valutare antrenate de formarea stocurilor de producie i, prin aceasta, stabilirea impozitelor, taxelor de asigurare, ca i a dobnzilor care trebuie pltite. Exprimarea valoric permite, totodat, stabilirea, prin nsumare, a "stocurilor totale", indiferent de tipul resursei materiale, determinarea capitalului circulant aferent materiilor prime i materialelor, a vitezei de rotaie, a volumului de credite necesar, a cheltuielilor de stocare al cror nivel se calculeaz n raport cu valoarea medie a stocului de producie. Expresia valoric este rezultatul produsului dintre stocul de producie fizic, pentru fiecare tip de resurs material, i preul de aprovizionare aferent (calculat prin nsumarea preului de cumprare cu cheltuielile necesare aducerii materialelor n unitatea economic i pe care aceasta le suport direct). A treia form de exprimare este cea "n zile" prin care se evideniaz perioada de timp pentru care stocul fizic constituit acoper cererea pentru consum. n funcie de exprimarea n zile

32

se stabilesc momentele calendaristice de declanare a aciunilor de reaprovizionare pe parcursul anului de plan.

33

III.4.

Factori de influen i corelaii ale nivelului stocului

Asupra mrimii i dinamicii stocurilor influeneaz o serie de factori: economici, tehnici, politici, geografici etc. Cunoaterea i aprecierea acestor factori de ctre gestiunea stocurilor prezint importan pentru asigurarea performanei organizaiei. Cei mai importani factorii de influen sunt urmtorii : Volumul, structura vnzrilor i gradul de complexitate sortimental al ofertei de mrfuri: relaia este direct proporional; prezint importan n faza de dezvoltare a ciclului de via a produsului; creterea stocurilor n celelalte faze din ciclul de via a produsului reprezint o situaie defavorabil pentru organizaie ca vnzare a creterii costurilor. Frecvena cererii: relaia este, n general, direct proporional; existena mrfurilor n stoc variaz n funcie de tipul cererii (curent, periodic, rar). Altfel, nivelul stocurilor variaz de la o zi sau cteva zile n cazul mrfurilor cu cerere curent, pn la sptmni sau luni n cazul mrfurilor cu cerere mai rar sau ocazional. Nivelul resurselor materiale i financiare ale organizaiei: relaia e direct proporional; depinde de capacitile de producie, mrimea depozitelor i a magazinelor de desfacere; mrimea resurselor financiare condiioneaz att dimensiunea stocurilor ct i numrul intervalelor de aprovizionare. Distana dintre furnizor i productor: determin limita minim a stocului i intervalele de aprovizionare; concentrarea i specializarea productorilor acioneaz asupra creterii distanelor prin identificarea

34

unor noi furnizori i condiioneaz astfel, mrimea stocurilor. Sezonalitatea produciei: condiioneaz mrimea stocurilor i rapiditatea aprovizionrii; determin meninerea stocurilor pe intervale de timp mari (uneori chiar de un an) Importanta stocurilor este relevat i de faptul c ele fac parte dintr-un sistem complex de indicatori si dintr-o serie de corelaii de determinare si fundamentare, de condiionare si cauzalitate; acesti indicatori intr n componena tabloului de bord logistic i sunt utilizati n deciziile manageriale. Dintre principalele corelatii mentionam: Corelaia dintre stocuri si norma de consum, aceasta este data de insasi relatia de calcul a stocului curent: Sc=Cz*Iz, in care: Sc=stocul curent Cz=consumul mediu zilnic Iz=intervalul intre doua aprovizionari Cz=Q*Nc-norma de consum pe unitatea de produs Q=cantitatea de produse obtinute zilnic. Corelaia intre stocuri si programele de vnzare, de producie i de aprovizionare: Stocurile trebuie s asigure continuitatea procesului de producie sau tehnologic, dar volumul lor depinde i de condiiile de aprovizionare. Oricum, suntem sub imperativul unei planificri foarte bune a activitii logistice. Corelaia dintre stocuri si cheltuielile de producie Deoarece cheltuielile de stocare compun costul total de productie, este interesant a se sesiza ponderea pe care acestea o au in totalul costului de productie, la nivel agregat sau pe articole, cu ajutorul relatiei: Ch S K%= x 100 Ch P

35

Raionalizarea costurilor de stocare contribuie att la rationalizarea cheltuielilor totale la nivel de unitate agroalimentara sau industrie alimentara, cat si la reducerea costului unitar de productie cu efecte benefice atat pentru unitatea economica cat si pentru cumparator. Legtura intre stocuri i viteza de rotaie a capitalului circulant. Stocurile reprezint una din componentele principale ale capitalului circulant, ceea ce inseamna ca accelerarea vitezei de rotatie a acestora contribuie la cresterea vitezei de rotatie a capitalului circulant si a profiturilor. Corelaia dintre stocuri i veniturile firmei Stocurile se afl n interdependen cu veniturile, cifra de afaceri a unei firme indicator ce exprim dimesiunea activitii trebuind mereu urmrit ca un factor att cauz ct i efect a valorii stocului. O situatie economica financiara favorabila este caracterizata printr-un raport continuu descrescator intre volumul de stocuri de resurse materiale si veniturile firmelor; aceasta inseamna ca, de la o etapa la alta, se aloca o parte mai mica din venituri pentru formarea stocurilor de productie si o parte mai mare pentru fondurile destinate dezvoltarii unitatii, extinderii activitatii productive sau comerciale a acesteia si sporirii, astfel, a cifrei de afaceri. Indicatorii utilizai n acest caz sunt: Viteza de rotaie a stocului este dat de raportul ntre cifra de afaceri i valoarea medie a stocului (sau stocul la un moment dat), conform formulei Nrs= CA/Sm, artnd numrul de rotaii dintr-o perioad de gestiune (ex. 1 an). Durata unei rotaii se exprim n zile i se calculeaz astfel: Drs=360/Nrs, fiind un indicator deosebit de util n politica de aprovizionare, de depozitare i de vnzare, contribuind totodat la previzionarea fluxului de numerar.

III.5.

Efortul financiar de stocare

36

Principalele dileme decizionale care se pun n faa agenilor economici se refer la: stabilirea tipurilor de stocuri care trebuie constituite i nivelul acestora. Opiunile pentru un tip sau altul de "stoc", pentru o mrime sau alta sunt influenate decisiv de rspunsul la ntrebarea: "ce avantaje i ce pierderi se nregistreaz dac se stocheaz mai mult sau mai puin, pentru perioade mai lungi sau mai scurte de timp"? Rspunsul const n stabilirea unui "nivel optim" (tratat n subcapitolul urmtor) care asigur un echilibru al efectelor negative i pozitive specifice unei situaii sau alteia. Pentru aceasta este necesar, n primul rnd, cuantificarea "efortului de stocare" (Es) pe care l face firma. Practic, acesta se compune din: Efortul direct (Eds) care cuprinde cheltuielile pentru deinerea stocurilor de materiale; Efortul indirect (Eids) determinat de mrimea imoilizrii financiare efectuate pentru cumprarea i stocarea unor cantiti de materiale sau produse pe o anumit perioad de timp. n cadrul efortului direct, principalele elemente care determin mrimea acestuia sunt: cheltuielile salariale ale muncitorilor i ale personalului administrativ din depozite (Cs); cheltuielile pentru energie electric, combustibili, lubrifiani, abur etc., destinate desfurrii proceselor de manipulare, depozitare-conservare (Ct); cheltuielile cu amortismentele mijloacelor fixe ale depozitelor (construcii, utilaje, mecanisme i alte mijloace de inventar) (Ca); cheltuielile pentru ntreinerea - repararea echipamentelor (Cr); cheltuielile pentru iluminat, nclzit i pentru climatizarea unor spaii de depozitare (Ci); cheltuielile pentru materialele auxiliare, de ntreinere necesare activitii depozitului (Cma); cheltuielile determinate de pierderile prin perisabilitile sau sczmintele admise (Cp). n concluzie, mrimea total a efortului direct de stocare este dat de relaia: 37

Eds = Cs + Ct + Ca + Cr + Ci + Cma + Cp Rezultatul aplicrii relaiei se exprim n uniti monetare pentru o perioad definit - an, trimestru, lun, etc. Menionm c, n condiiile n care activitatea de meninere a stocurilor ntrun depozit are un caracter de continuitate, fr mari variaii ale volumelor i respectiv valorii materialelor depozitate, se poate accepta ideea c efortul direct de stocare este aproximativ constant pe unitatea de valoare stocat; n consecin, se poate determina un coeficient de calcul (k) care arat ct reprezint cheltuielile aferente efortului direct de stocare n raport cu valoarea medie a materialelor stocate ntr-o perioad (Sm). n acest context efortul direct de stocare (Eds) se calculeaz cu ajutorul relaiei: Eds = k x Sm Efortul indirect de stocare este dat de efectele evitrii finanrii pentru achiziionarea i stocarea materialelor care se pot nregistra n ipoteza nestocrii i folosirii fondurilor financiarvalutare, astfel disponibilizate, la dezvoltarea capacitilor de producie, efectuarea unor noi investiii, crearea condiiilor pentru dezvoltarea produciei i a activitii comerciale n funcie de obiectivele firmei. Efortul indirect de stocare, Eids, se poate calcula cu ajutorul relaiei: Eids = (Sm + Eds) x r, n care r reprezint rata de eficien pe care afacerea si-o propune, i care n condiii economice normale (exceptnd situaii speciale, de criz) trebuie s fie superioar ratei dobnzii bancare. Efortul total "Es" trebuie amortizat prin efectele favorabile determinate de constituirea stocurilor. n consecin, o politic eficient n acest domeniu este cea care asigur formarea unor stocuri minim necesare, care, prin nivel i structur, asigur continuitate n alimentarea consumului (continuu sau variabil) n condiiile unui efort (cost) minim de stocare. Stocurile,

38

dimensionate pe criterii economice, reprezint un factor de competitivitate n managementul organizaiei.

39

III.6.

Metode i tehnici reprezentative n managementul stocurilor

Reprezentarea grafic dini de fierstru (Beckart)

Graficul urmtor este foarte utilizat pentru urmrirea evoluiei n timp a volumului stocurilor, utilitatea lui fiind dat de sugestivitatea grafic i de caracterul de flexibilitate, fiind adaptabil unor numeroase tipuri de gestiune a stocurilor (ritmicitate diferit a consumului, intervale de aprovizionare diferite).

Fig. 3.1 Model de grafic al evoluiei stocurilor PC = punct de comand, DR = durata de reaprovizionare, RS = ruptura de stoc. A i B reprezint situaii n care a avut loc ntrzierea realimentrii stocului, primul caz fiind rezolvat prin utilizarea stocului de siguran, al doilea presupunnd o ruptur de stoc. Acestea pot fi cauzate de: Accelerarea scurgerii stocului (creterea subit a cererii);

40

Greeli de comand (nerespectarea punctului de comand sau transmiterea ntrziat); ntrzierea aprovizionrii (nerespectarea DR din cauza furnizorului, transportatorului sau accidente). Separaia reperelor din stoc dup metoda ABC Aceast metod presupune urmrirea difereniat a stocurilor n funcie de ponderea deinut pe diferitele grupe de materiale in totalul stocurilor, cantitativ i valoric. Ea porneste de la constatarea ca cea mai mare parte din valoarea stocurilor este reprezentat de un numr foarte restrns de repere, dar care au un rol cheie in procesul economic. Metoda este o adaptare a cercetrilor statistice n domeniul problemelor de concentrare a distribuiei unor variabile ( diagrama Pareto, graficul de concentrare Ginni). Aceste cercetri au determinat apariia aa-numitei legi 20/80, care corespunde unui principiu natural, potrivit cruia puine cauze genereaz majoritatea efectelor, transferat n domeniul economic n formula majoritatea rezultatelor se obin doar cu o mic parte din eforturi. Metoda ABC presupune gruparea materialelor ce se constituie in stoc in trei grupe: A, B si C. Aceasta grupare se face pe baza ponderii pe care o are valoarea stocului fiecrui reper in valoarea total a stocurilor comparativ cu structura cantitativ sau numeric a stocurilor, folosind un algoritm relativ simplu (ex. n partea aplicativ).

41

Fig. 3.2 Graficul utilizat n metoda ABC Astfel, rolul metodei este de a oferi o separate pertinent a urmtoarele trei grupe de repere: a) A cuprinde ntre 10 i 20% din numrul total de repere, care dein o pondere de 70-80% din valoarea total a stocurilor (stocuri eseniale); b) B cuprinde aproximativ 20% din numrul total de repere, care dein o pondere de circa 20% din valoarea total a stocurilor (stocuri importante); c) C cuprinde restul reperelor, ntre 60 i 70% din numrul total de repere, care dein o pondere de aproximativ 10% din valoarea total (stocuri relativ importante); Se impune o precizare, i anume c situaiile specifice din organizaii i arta managerial a responsabililor de stocuri pot determina decizii diferite referitoare la clasificarea reperelor. Aplicarea diferenierii ABC determin cteva recomandri pentru managementul stocurilor: n cazul zonei A atenia va fi orientat ctre modele economicomatematice exigente, care vor avea n vedere elemente concrete ce condiioneaz nivelul stocurilor i care asigur constituirea lor la dimensiuni ct mai mici, determinnd accelerarea la maximum a vitezei de rotaie a capitalului; Pentru zona B se pot aplica dou strategii:

42

stabilirea de modele distincte cu un grad de exigen mediu pentru dimensionarea stocurilor de materiale din aceast grup; folosirea metodelor alese pentru zona A, respectiv C n funcie de importana reperelor. Pentru materialele din zona C se pot folosi modele mai puin exigente, de obicei n condiii de pstrare a unor stocuri de siguran, efortul de optimizare fiind adesea nejustificat. Efectele economice generate de aplicarea sistemului de gestiune ABC sunt multiple, ele se transmit asupra principalilor indicatori folosii n aprecierea activitii economico-productive i financiare a ntreprinderilor cu condiia de a fi completate cu abordri profesioniste n managementul logistic.

43

Dimensionarea stocului optim (cantitatea economic de comand) Modelul Wilson

optim

sau

Metoda folosete optimizarea matematic a costurilor aferente stocului i presupune cunoaterea cu certitudine sau estimarea unor variabile dintre care se distinge dimensiunea cererii. Ipotezele de lucru n aceast metod sunt: consumul este relativ regulat, previzibil; furnizorul accept condiiile cumprtorului; preul de achiziie i cheltuielile de comand sunt cunoscute. Calculele financiare pleac de la identificarea celor dou categorii de costuri implicate n gestiunea stocurilor: costul de aprovizionare (sau aferent comenzilor transmise furnizorilor, exceptnd preul de achiziie); costul deinerii stocurilor (asimilat efortului de stocare), la care se pot aduga i alte elemente evaluate, cel mai frecvent ntlnite fiind costul rupturii de stoc i nivelul minim al profitului previzionat.

Fig. 3.3 Graficul de reprezentare a costului aferent stocului 44

Funcia matematic a costului total are formula: CT = Ca + Cs = ( c x C/Qo ) + ( Q/2 x p x r ) ,

unde: Ca costul de aprovizionare, Cs costul deinerii stocului, c costul unitar de transmitere i obinere a unei comenzi, C cantitate estimat ca reprezentnd cererea, Qo cantitatea optim de comandat, p preul de achiziie, r rata costului unitar de stocare, eventual o rat de rentabilitate prezumat (exprimare sun form de coeficient, ex. 0,1 sau 10%). Costul total minim se obine n punctul Q optim, obinut prin anularea primei derivate a funciei prezentate anterior, formula de calcul fiind urmtoarea:

Pe baza cantitii optime calculate se obin restul indicatorilor importani n managementul stocurilor: viteza de rotaie, exprimat prin cadena aprovizionrii, respectiv numrul de cicluri de comand: N = C/Q optim; costurile de stocare (CT, Ca, Cs). Dei este un model static, el reprezint un punct de plecare temeinic n abordri mai complexe, putnd fi completat cu elemente de probabilitate i de simulare matematic. tiina i talentul managerial permit adaptarea acestui model i utilizarea lui n negocierile cu furnizorii (criteriile pre, discount-uri, transport, servicii suplimentare, alte avantaje) i n alte aspecte ale managementului logistic.

45

IV.

Managementul aprovizionrii

IV.1.

Funcia de aprovizionare

Aprovizionarea (numit n unele lucrri de specialitate procurare, cumprare sau achiziie) reprezint una din activitile importante ale sistemului logistic al organizaiei i are ca scop determinarea i obinerea de materii prime, materiale, semifabricate, produse finite, combustibil, energie, componente de ntreinere reparaii exploatare, echipamente de producie (maini, utilaje, instalaii) sau de birou i servicii necesare pentru desfurarea proceselor de baz i auxiliare ale organizaiei. Astfel, "achiziionarea" reprezint o aciune de angajament financiar "de cumprare" a unor resurse materiale sau produse, fiind o tranzacie efectiv (formele prin care se realizeaz, de ctre unitile economice, devenind relativ uniforme). n raport cu achiziionarea, "aprovizionarea" are un coninut mai larg; achiziionarea este doar un moment al procesului complex de aprovizionare cu materiale i echipamente tehnice. Achiziionarea, ca o component a activitii de aprovizionare, este precedat, de exemplu, de aciunile de identificare a nevoilor, de stabilire a dimensiunii acestora i a momentelor de satisfacere (care declaneaz emiterea cererii sau a comenzii), fiind urmat apoi de negocierea condiiilor de furnizare, de aducere efectiv a resurselor materiale etc. "Asigurarea material i cu echipamente tehnice" se apreciaz n general ca termen similar noiunii de "aprovizionare"; n practica economic de specialitate asigurarea are o sfer de cuprindere mai extins, aceasta incluznd att aprovizionarea, ct i aciunea de completare a bazei materiale i tehnice necesare cu resurse din surse proprii (interne) ale 46

ntreprinderii (ne referim la resursele care se consum ntr-o anumit proporie sau integral n aceeai ntreprindere n care se i produc: SDV, anumite forme de energie, diferite piese, subansamble, materiale noi i refolosibile). n sfrit "alimentarea" reprezint o aciune de finalizare a procesului de aprovizionare (sau de asigurare) prin trecerea n consum a resurselor materiale aduse - sosite de la furnizori sau fabricate chiar n ntreprinderea consumatoare. Alimentarea se desfoar, deci, n interiorul unitii economice prin trecerea materiilor prime din depozite la punctele de prelucrare - consum n concordan cu programele elaborate n prealabil. Alimentarea se ncadreaz n sistemul logistic intern al unitii, care cuprinde fluxul de resurse, sistemul de transport intern i cel informaional decizional. Caracteristicile aprovizionrii: Obiectul aprovizionrii - materii prime, materiale, semifabricate, etc. - poart denumirea de furnituri sau componente de aprovizionat. Desfurarea aprovizionrii necesit: elaborarea unor decizii pe termen mediu i lung, considerarea furnizorilor ca parteneri, asigurarea calitii prescrise, personal specializat, integrarea activitii n procesul de realizare a produselor sau de prestare a serviciilor. Aprovizionarea presupune obinerea materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, etc. necesare desfurrii procesului de producie sau de prestare a serviciilor, fundamentat (tip, calitate, cantitate, durat), cu un nivel al preurilor de achiziie considerat acceptabil pentru organizaie i o selecie atent a surselor de obinere. Obiectivele aprovizionrii sunt considerate: asigurarea la momentul potrivit a materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, etc.; realizarea celei mai avantajoase combinaii dintre tip, calitate, pre; reducerea pierderilor legate de stocare; dezvoltarea unor relaii de parteneriat cu furnizorii i meninerea celor care rspund solicitrilor organizaiei; identificarea i dezvoltarea unor surse

47

alternative de aprovizionare; urmrirea evoluiei i a cerinelor pieei interne i externe; recrutarea, selectarea, promovarea i motivarea personalului ce se ocup de aprovizionare. Activitatea de aprovizionare cuprinde urmtoarele aciuni principale: prognoza componentelor ce formeaz obiectul aprovizionrii; stabilirea necesarului de aprovizionat; studierea i alegerea furnizorilor; contractarea i achiziionarea componentelor de aprovizionat; recepia, depozitarea, manipularea, stocarea componentelor de aprovizionat; planificarea i programarea aprovizionrii compartimentelor de producie i a altor componente structurale ale organizaiei; eliberarea i expedierea componentelor de aprovizionat din depozite/magazii; evidena i raportarea activitii. n practica organizaiilor se ntlnesc urmtoarele sisteme de aprovizionare: aprovizionarea direct de la organizaiile productoare; aprovizionarea prin tranzit (contractul cu productorii l ncheie o organizaie ce se ocup cu comerul en gros, iar livrarea se face direct organizaiei productoare); aprovizionarea direct (din depozitele unei organizaii ce se ocup cu comerul en gros.

ntregul proces de aprovizionare depinde de tipul activitii, activitatea practic propunnd urmtoarele variante: Cumprarea nou pentru o activitate nou - denot o achiziie pe care membrii centrului de cumprare o consider diferit sau nou. Pentru realizarea ei este nevoie s se colecteze o cantitate substanial de informaii, care apoi trebuie asimilate i evaluate. Acest procedeu se numete soluionare extensiv a 48

problemelor. In astfel de situaii, nu exist de regul nite criterii de comparaie bine definite i nimeni nu nclin foarte puternic spre o anumit soluie. Implicaia acestui fapt este c efortul de marketing trebuie direcionat nu spre vnzarea produsului, ci spre soluionarea problemei cumprtorului. Cele mai eficiente procedee n acest sens sunt oferirea de informaii clare, expunerea detaliat a beneficiilor, evaluarea raportului cost / venituri i menionarea cazurilor de reuit ntlnite n activitatea curent sau trecut n legtur cu utilizarea produsului respectiv. Vnztorii trebuie s monitorizeze nevoile i s reacioneze la ele n mod corespunztor. Recumprarea modificat - n aceast situaie, unii dintre membrii unitii de decizie a centrului de cumprare consider c este necesar s se fac o reevaluare a alternativelor. Acest lucru se concretizeaz n nevoia de informanii suplimentare i n analiza alternativelor. Elementele care declaneaz procesul de reconsiderare pot fi determinate de nevoia de a reconsidera costurile, de a obine un plus de calitate, de a beneficia de o livrare mai bun, i pot proveni din diverse alte surse de insatisfacie sau din rndul altor factori externi. Aceast form de cumprare poart numele de rezolvare limitat a problemei dup criterii reevaluate. Aciunile care trebuie ntreprinse n acest caz depind de poziia pe care o avei, mai precis dac suntei un furnizor "acceptat" sau unul "din afar". Dac suntei "acceptat", ncercai s provocai o recumprare nemodificat - identificai problema - corectai-o, subliniai beneficiile. Dac suntei "din afar", analizai care sunt avantajele pe care le-ai oferi cumprtorului pentru a-1 satisface mai bine dect ofertanii si "acceptai". Recumprare nemodificat - pentru multe organizaii, nevoia de anumite produse sau servicii este continu sau periodic. Cumprtorii sau organizaiile cumprtoare din aceast categorie sunt experimentate i informaiile suplimentare pe care le solicit de fiecare dat sunt puine sau chiar neglijabile. Procesul de decizie n acest caz este de rutin: se curge n mod repetat la acelai furnizor. Activitatea de marketing este orientat 49

n acest caz spre ntrirea relaiei vnztor-cumprtor i spre constituirea sau ntreinerea acestui sistem care se mic graie ineriei. Pentru noii venii - furnizorii "din afar", viaa este foarte grea n aceste condiii. Schimbarea furnizorului sau a produsului nseamn a produce o ruptur n aceast rutin, ceea ce implic nesiguran i riscuri pentru cumprtor. Un furnizor "din afar" trebuie s studieze minuios piaa, s aprecieze care sunt nevoile i preferinele cumprtorilor i s atepte sau s creeze oportuniti.

50

Fazele unei cumprrii clasice sunt: 1. Anticiparea sau identificarea problemelor (nevoilor). Recunoaterea unei probleme sau a unei oportuniti reprezint elementul care declaneaz procesul de cumprare. De exemplu, mbtrnirea moral a unui utilaj sau defectarea lui poate duce la pierderea avantajului concurenial, din cauza costurilor mari care apar. Miestria celui care vinde se vede n capacitatea lui de a identifica natura adevrat, obiectiv a problemei clientului su. 2. Determinarea caracteristicilor produselor i a cantitilor necesare. Unitatea de decizie trebuie s nceap, de regul, soluionarea problemei, consultndu-se cu factorii de influen, de exemplu cu inginerii. Deciziile luate acum vor afecta opiunile din fazele urmtoare. 3. Descrierea caracteristicilor produselor i specificarea cantitilor necesare. In mod evident, aceasta este o prelungire a fazei a doua, acum realizndu-se transpunerea elementelor identificate ca necesare ntr-o form uor de comunicat, de exemplu sub form de specificai comerciale, de standarde sau de mrci (caietul de sarcini). Pentru cumprtor, specificaiile prea stricte risc s limiteze opiunile existente n materie de preuri, livrare i service. 4. Cutarea i analizarea surselor poteniale. Dup ce s-au definit produsele, se trece la cutarea surselor capabile s le furnizeze. Aceasta presupune evaluarea tuturor alternativelor, dar amploarea unei astfel de cutri variaz n funcie de dimensiunea achiziiei, de importana i urgena ei, precum i de muli ali factori care pot afecta aceast decizie. Agenii de vnzri trebuie s fie n stare s evalueze factorii de acest gen. 5. Colectarea i analizarea ofertelor. Importana i durata acestei faze sunt variabile. In unele cazuri, nu este vorba dect de selectarea ctorva oferte de catalog i de procesare a unor comenzi, n altele trebuie desfurate lungi negocieri, timp

51

de mai multe luni de zile, cum se ntmpl n cazul unor contracte guvernamentale. 6. Evaluarea ofertelor. Grupul de cumprare sau factorii de decizie pot s selecteze sau s resping ofertele n funcie de o mulime de criterii. Este posibil s se selecteze mai muli furnizori. In aceast faz, rolul agenilor de vnzri poate fi crucial, deoarece acum se decide soarta tranzaciilor. 7. Stabilirea procedurii de lansare a comenzilor. Odat selectai furnizorii, cumprtorii caut s pun la punct mpreun cu acetia un mecanism de comand / facturare de rutin, n vederea stabilirii unor relaii de durat. Acum se stabilesc dimensiunile comenzilor, frecvena lor i termenii de plat, trecndu-se apoi la implementarea lor. 8. Feedback-ul rezultatelor obinute i evaluarea procesului. S-a rezolvat problema? Am obinut un regim preferenial? Avem vreun motiv s rediscutm problema furnizorilor? Serviciile acordate clienilor au o importan vital n aceast faz. Ca toate procesele de cumprare, procesul de asigurare material comport existena a diferite stadii ce se execut nainte, paralel, pe parcursul sau dup activitatea de cumprare, care schematic sunt: a) Prealabile actului de cumprare: fundamentarea nevoilor de consum, fundamentarea necesarului de consum, determinarea modalitilor de asigurare, evaluarea i selectarea furnizorilor, elaborarea politicilor de gestionare a stocurilor. b) Cumprarea propriu-zis (achiziionarea): activitatea de alegerea a furnizorilor, activitatea de negociere,

52

activitatea de contractare i lansare a comenzilor. c) Posterioare actului de cumprare: recepia cantitativ i calitativ, activitatea de compensare a contraprestaiilor plile. d) Activiti ce se desfoar n paralel cu actul de cumprare: operaiile de transport depozitare, conservare, operaiile de recuperare, recondiionare, valorificare, analiza pieei poteniale a furnizorilor, elaborarea de strategii pe piaa furnizorilor, elaborarea de strategii pentru cumprarea propriu-zis.

IV.2. Structuri aprovizionare

relaii

sistemul

de

Desfurarea n bune condiii a activitii de aprovizionare n concordan cu cerinele de consum ale unitii economice, cu necesitatea realizrii contractelor ncheiate cu clienii, cu furnizorii de materiale, impune organizarea unui sistem omplex de relaii att n interiorul fiecrei ntreprinderi, ct i n afara acesteia. Pe plan intern, relaiile se organizeaz ntre compartimentul de aprovizionare material i celelalte compartimente sau subuniti din cadrul structurii organizatorice a unitilor de producie.

53

Fig. 4.1 Model general de reprezentare a funciei de aprovizionare n organigrama organizaiei n cadrul celor patru departamente, activitile care compun procesul de aprovizionare se realizeaz astfel: planificare i control - elaboreaz previziuni privind necesitile de materiale, asigur dimensionarea stocurilor, stabilete cantitile economice de comandat, elaboreaz programele de aprovizionare, particip la selecia i testarea credibilitii furnizorilor, la negocierea i ncheierea contractelor comerciale, ntocmete situaii statistice sau diferite rapoarte referitoare la stadiul asigurrii bazei materiale i de echipamente tehnice necesare, al realizrii contractelor de aprovizionare pe total i pe principalii furnizori, evoluia stocurilor n raport cu limitele estimate, tendine i mutaii n consumul de resurse materiale, ncadrarea n consumurile specifice din documentaie; procurare - asigur: depistarea surselor de furnizare i alegerea celor mai economice, participarea la negocieri, la ncheierea contractelor i conveniilor, achiziionarea materialelor neprogramate, impulsionarea i urmrirea livrrilor de la furnizori, participarea la recepia-expediia resurselor materiale de la furnizori sau/i la primirea-recepia acestora la sosire n

54

ntreprindere, informarea sistematic asupra mutaiilor de pe piaa de materiale i produse .a.; recepie i depozitare - asigur primirea-recepia partizilor de materiale sosite de la furnizori, depozitarea i pstrarea resurselor, evidena i securitatea acestora, pregtirea lor pentru consum, eliberarea acestora pe destinaii de consum, urmrirea evoluiei stocurilor efective n raport cu limitele estimate, a nivelurilor de comand-aprovizionare; transport - asigur echipamentul i mijloacele de transport, elaborarea programelor optime de transport al resurselor la subunitile de consum ale ntreprinderii, deplasarea materialelor n interiorul i exteriorul unitilor economice, manipularea la descrcare i ncrcare, efectuarea de intervenii tehnice prin care se asigur funcionarea normal a mijloacelor de transport proprii. ntre aceste departamente se stabilesc relaii reciproce. Prin aceste relaii de colaborare ntre departamente se are n vedere armonizarea desfurrii activitilor care le sunt specifice n scopul evitrii perturbaiilor, dereglrilor, necorelrilor care ar avea implicaii directe asupra procesului de aprovizionare material n ansamblul su. Totodat, se creeaz condiii pentru informarea reciproc asupra stadiului realizrii diferitelor activiti. Se furnizeaz date i informaii care nlesnesc derularea acestora n concordan cu programele stabilite. O asemenea structur de organizare suport frecvente modificri n funcie de condiiile noi care apar pe parcursul desfurrii acestor activiti.

Fig. 4.2 Interaciunea dintre aprovizionare i alte funcii 55

Principalele relaii interne ale compartimentului de aprovizionare material se stabilesc cu: compartimentele de planificare-dezvoltare i de conducere (programare) operativ a fabricaiei, care furnizeaz date i informaii privind volumul i structura produciei prevzute pentru execuie, ealonarea fabricaiei acesteia - elemente care servesc la elaborarea planului i a programelor de aprovizionare material i tehnic. Conlucrarea dintre compartimentele amintite se desfoar continuu pentru a se asigura corelarea permanent a planului i a programelor de aprovizionare cu cele de producie (avnd n vedere c pe parcursul anului pot interveni schimbri cerute de cumprtorii produselor, de pia n general, pentru care trebuie asigurat adaptarea); compartimentul de desfacere (vnzare) a produselor, care pune la dispoziie date i informaii pentru fundamentarea necesarului de ambalaje i materiale de ambalat; compartimentele financiar i de contabilitate, pentru evidenierea intrrilor de materiale, acoperirea financiar a resurselor contractate sau achiziionate (deci, achitarea facturilor pentru resursele materiale primite i acceptate), asigurarea controlului existenei i micrii stocurilor, stabilirea volumului de mijloace circulante aferent materiilor prime i materialelor, implicit a vitezei de rotaie, evidenierea i nregistrarea cheltuielilor de transport-depozitare a materiilor prime, inventarierea resurselor fizice din depozite .a.; compartimentul de transport, pentru asigurarea i meninerea n stare de funcionare normal a mijloacelor de transport proprii sau nchiriate destinate aducerii materialelor de la furnizori, a celor pentru transport intern, aprovizionarea cu combustibili i lubrifiani necesari funcionrii acestora, a pieselor de schimb pentru ntreinere i reparare; compartimentul tehnic care pune la dispoziie listele cu normele de consum de resurse materiale specifice produselor, lucrrilor, prestaiilor prevzute pentru execuie, specificaiile materiale; depozitele de materiale, pentru asigurarea primirii i recepiei loturilor de materiale sosite de la furnizori, depozitrii i pstrrii 56

raionale a acestora, evidenei i securitii , urmririi dinamicii stocurilor efective, a nivelurilor de comand, eliberrii pentru consum a materialelor .a.; cu seciile i atelierele de producie, cu subunitile auxiliare i de servire, pentru informarea direct asupra necesitilor de materiale auxiliare, corelarea operativ a programelor de aprovizionare cu cele de fabricaie, controlul utilizrii resurselor materiale, promovarea folosirii de noi resurse ca substitueni eficieni etc.; compartimentul (atelierul) de concepie-proiectare sau de creaie, de cercetare-dezvoltare cruia i pune la dispoziie informaii privind materiale, componente, echipamente tehnice noi, aprute pe piaa n amonte, care pot fi avute n vedere pentru modernizarea produselor din fabricaia curent sau la cele noi prevzute pentru asimilare; compartimentul de control tehnic de calitate pentru efectuarea recepiei calitative i atestarea acesteia la partizile de materiale sosite de la furnizori. n afar, unitatea economic stabilete relaii, n primul rnd, cu furnizorii de materiale de pe piaa intern i internaional (uniti productoare i firme specializate n cumprarea-vnzarea de resurse materiale) pentru achiziionarea de resurse materiale, stabilirea condiiilor de furnizare (de pre, de ambalare etc.), ncheierea de convenii i contracte de livrare, derularea livrrilor, acoperirea contravalorii resurselor cumprate, reconcilierea condiiilor de furnizare .a. Alte relaii se organizeaz cu: unitile de transport pentru stabilirea condiiilor de aducere a resurselor de la furnizori (dac aceast aciune intr, conform contractului, n atribuia cumprtorului), pentru nchirierea de mijloace de transport etc.; uniti specializate n importul de materiale pentru achiziionarea i aducerea de resurse de la furnizorii externi; uniti i instituii de cercetare specializate pentru elaborarea de studii de prognoz privind: conjunctura mondial a furnizrilor de resurse materiale; evoluia pieei de materii prime, a preurilor; scadena potenialului de resurse clasice; mutaiile n structura 57

consumului, n structura ofertei de resurse materiale etc. Relaii asemntoare se stabilesc cu uniti de cercetare specializate n elaborarea de studii de perfecionare a aprovizionrii pe laturile specifice: elaborare strategii de cumprare, dimensionare stocuri pe criterii economice etc.; centre de calcul specializate (dac nu au uniti proprii de acest gen) pentru prelucrarea electronic a datelor de fundamentare a planurilor i programelor de aprovizionare, de calcul a stocurilor optime, de eviden a dinamicii stocurilor efective etc.; uniti bancare pentru efectuarea operaiunilor de plat a cumprrilor de resurse materiale, acordarea de credite bancare n scopul achiziionrii i stocrii resurselor materiale, reglementarea raporturilor financiare cu furnizorii .a.; ageni de aprovizionare independeni angajai temporar, reprezentani sau reprezentane comerciale, n scopul depistrii i informrii asupra potenialilor furnizori care ofer condiii avantajoase la livrare, nlesnirii ncheierii de contracte comerciale privind achiziionarea de materiale i produse de pe segmentele de pia din zona lor de aciune sau/i pentru urmrirea derulrii livrrilor de la furnizorii din ar sau externi; informrii asupra tendinelor care se manifest pe piaa de furnizare, mutaiilor n evoluia preurilor, n structura ofertei, n condiiile de livrare etc. burse de mrfuri pentru informare privind resursele materiale i produsele oferite pentru vnzare, tendine n evoluia potenialului i structurii acestora, a preurilor, condiiilor de livrare etc.; instituii de conjunctur mondial pentru informare privind evoluia pieei de resurse materiale i produse, tendine n evoluia preurilor, a politicilor n furnizare pe segmente ale pieei mondiale i pe ansamblul ei; uniti specializate n comercializarea de materiale i produse (piese, component tehnice) reutilizabile n scopul achiziionrii unor resurse de acest gen care prezint interes pentru folosire ca atare sau prin recondiionare, fiind mai economice dect cele noi pentru anumite destinaii de consum.

58

Fig. 4.3 Abordarea sistemic a aprovizionrii Revenind la rolul "subsistemului aprovizionare material", remarcm evoluia aciunii acestuia pe urmtoarele "faze": a. faza de pasivitate n care activitatea de aprovizionare material este apreciat ca fiind subordonat subsistemului producie; b. faza de autonomie n care aprovizionarea material i elaboreaz strategii de optimizare la nivelul subsistemului propriu; c. faza de participare n care subsistemul aprovizionare material particip, prin punere la dispoziie a informaiilor, datelor i analizelor necesare, la elaborarea strategiilor generale de dezvoltare a ntreprinderii; d. faza de integrare n care acest subsistem particip efectiv la fundamentarea strategiei de dezvoltare a ntreprinderii.

59

Dac faza de autonomie se manifest obinuit, cea de integrare trebuie s constituie obiectivul permanent al oricrei echipe manageriale din ntreprinderi. IV.3. Identificarea, evaluarea i selecia furnizorilor

Pentru asigurarea desfurrii activitii, a realizrii produselor/serviciilor, organizaia are nevoie de componente de aprovizionat pe care le poate procura de la diveri furnizori. n funcie de schimbrile din evoluia organizaiei, de modificrile aprute pe piaa unde aceasta acioneaz, managementul trebuie s se preocupe de formarea unui grup de furnizori la care s apeleze ori de cte ori are nevoie. Pentru formarea grupului de furnizori organizaia are mai multe direcii de aciune: acceptai,

renunarea la furnizorii care nu au respectat condiiile contractuale sau de calitate; identificarea unor noi surse de aprovizionare; meninerea sau dezvoltarea relaiilor cu furnizorii care au rspuns criteriilor de cantitate, calitate, costuri, termene de livrare, sau care au dat dovad de flexibilitate n asigurarea rezolvrii comenzilor urgente sau speciale ale organizaiei cumprtoare. Procesul de identificare, evaluare i selecie a furnizorilor presupune parcurgerea urmtoarelor faze: Identificarea furnizorilor existeni folosind surse variate de informaii. Stabilirea criteriilor de selecie a furnizorilor: sigurana la furnizori (starea financiar, realizri, mod de colaborare); evoluia preurilor la furnizori;

60

evidena livrrilor (timp, cantitate, calitate); faciliti create de furnizor (servicii suplimentare, preuri practicate, mod de furnizare a informaiilor); - compararea performanelor furnizorilor i meninerea contactelor cu mai muli furnizori; - proximitatea surselor de aprovizionare (furnizori locali, furnizori aflai la distane mari); - mrimea furnizorilor (mici, mari); - piaa de provenien (intern, extern, etc.). Evaluarea furnizorilor se fundamenteaz pe baza criteriilor de selecie completate cu informaii suplimentare obinute pe baza chestionarelor, consultarea unor surse complementare elaborate de instituii specializate. Selecia furnizorilor n funcie de datele i informaiile obinute n fazele anterioare i de existena unor criterii decizionale: - mrimea furnizorilor i gradul de dotare tehnic; - localizarea furnizorilor; - soluionarea reclamaiilor; - modul de acceptare returnare a produselor; - aptitudinile i atitudinile personalului i impactul sindicatelor; - capacitatea i cooperarea managementului; - performanele n cadrul comenzilor urgente; - viteza de dezvoltare; - referinele de afaceri; - baza de clieni ai furnizorului, etc. n cazul unor vizite la furnizor, pentru definitivarea seleciei se urmresc, n general, urmtoarele informaii: atitudinea personalului echipamentele de producie controlul calitii competena personalului tehnic i a managementului.

61

Toate aceste elemente detaliate despre furnizor asigur o selecie corect a acestuia n funcie de necesitatea beneficiarului (cumprtorului). Procesul de identificare, evaluare i selecie a furnizorilor presupune culegerea i prelucrarea de date i informaii numeroase, care provin din surse primare i secundare organizaiei: baze de date create n cadrul organizaiei; publicaia organizaiei; note interne; persoane de specialitate (din producie, fora de vnzare, personal tehnic, proiectani); cataloage proprii ale productorilor i comercianilor; anuarele de organizaii; publicaii de specialitate; baze de date (online, offline); trguri i expoziii; ageni de cumprri; organizaii specializate n marketing; asociaii patronale; camere de comer i industrie; asociaii profesionale ale specialitilor dintr-un anumit domeniu; ataai comerciali ai ambasadelor; ageni de vnzri.

Procesul de identificare, evaluare i selecie a furnizorilor este necesar din urmtoarele motive: schimbarea nomenclatorului de produse/servicii al organizaiilor productoare; modificri ale cererii beneficiarilor pentru unele produse/servicii; schimbri ale situaiei economice a unora dintre furnizori (incapacitatea de a onora contractele i comenzile, 62

modificri ale obiectului de activitate, reorientri pe alte piee); cheltuieli ridicate asociate aprovizionrii de la anumii furnizori; reorientri ale organizaiilor productoare spre ali furnizori; apariia pe pia a produselor/serviciilor substituibile; extinderea activitii proprii de producie sau de comercializare pe alte piee.

IV.4. Importana aprovizionrii n logistic i n susinerea rentabilitii organizaiilor

Considerat pn nu demult o surs de cheltuieli, aprovizionarea n concepia modern a organizaiei contribuie la obinerea profitului acesteia prin economiile pe care le poate realiza. Dintre modalitile prin care aprovizionarea poate asigura un nivel redus de cheltuieli i deci poate influena pozitiv profitabilitatea organizaiei, se pot meniona: 1. Obinerea unor preuri de achiziionare favorabile prin: reduceri de preuri din partea furnizorilor actuali; contractarea unor cantiti mai mari de aprovizionat i obinerea de preuri diminuate; cooperarea cu alte organizaii pentru realizarea n comun a aprovizionrii de la un anumit furnizor, n scopul reducerii preurilor; identificarea unor noi furnizori i ncercarea de obinere a unor preuri mai mici dect cele practicate de furnizorii actuali;

63

achiziionarea de componente de aprovizionat n perioada campaniilor promoionale, cnd se fac reduceri de preuri; includerea n contracte a unor clauze de protecie a preurilor; achiziionarea anticipat a unor cantiti suplimentare n situaia n care se anticipeaz creteri ale preurilor; valorificarea reducerilor de pre din partea furnizorilor, atunci cnd plata se face ntr-un interval mai scurt dect cel uzual. 2. Negocierea unor condiii de plat avantajoase prin modificarea intervalelor de decontare, dar i a formei de efectuare a plii (prin barter, clearing, numerar, etc.) 3. Identificarea unor componente de aprovizionat substituibile, care pot avea preuri reduse n aceleai condiii de calitate. 4. Reproiectarea produselor i schimbarea n acest fel a materiilor prime, materialelor, semifabricatelor i care vor avea impact asupra reducerii preurilor de achiziie. 5. Reducerea cheltuielilor de aprovizionare prin: raionalizarea stocurilor de componente de aprovizionat existente n depozite; alegerea unor modaliti de transport mai eficiente; identificarea unor furnizori plasai n zone apropiate de organizaia cumprtoare.

Participarea aprovizionrii la obinerea profitului organizaiei i la funcionarea sistemului de logistic este stabilit de urmtoarele condiii: componentele de aprovizionat (exprimate n cheltuielile cu materii prime, materiale, semifabricate, etc.) dein o pondere nsemnat n costurile totale;

64

preurile componentelor de aprovizionat nregistreaz fluctuaii nesemnificative pe termen scurt; inovaia reprezint o preocupare, dar i o posibilitate pentru organizaie; pieele produselor/serviciilor organizaiei productoare au o structur complex, cuprind organizaii competitive, au multiple legturi de intercondiionare i dependen.

65

IV.5.

Stabilirea necesarului de aprovizionat

Stabilirea necesarului de aprovizionat se face n funcie de: necesarul de consum pe produs, normele, normativele de consum, planul/programul de producie, contractele economice ncheiate, informaiile primite din diferite activiti (pregtire, programare, lansare, urmrire a produsului, marketing). De asemenea, se stabilete din timp lista de componente ce urmeaz a fi obinute din cooperare, lista de echipamente ce urmeaz a fi nlocuite, precum i lista cu necesarul de noi echipamente solicitate de procesul tehnologic. Lista de echipamente se ntocmete pe baza analizei unor informaii privind: reducere a cheltuielilor direct productive; reducerea cheltuielilor pentru activiti auxiliare (ntreinere, reparaii, etc.); creterea fiabilitii i mentenabilitii echipamentelor; satisfacerea cerinelor beneficiarilor (clienilor); creterea duratei de exploatare a echipamentelor; utilizarea capacitilor de producie la nivelul cerut de procesul tehnologic; adaptarea la schimbri privind sortimentul de produse. n stabilirea necesarului de aprovizionat se au n vedere urmtoarele: contractele ncheiate; produsele ce urmeaz a se realiza i cantitile planificate; timpul de fabricaie i data livrrii; procesele/procedeele noi necesare la realizarea nomenclatorului de produse; cerinele pieelor de desfacere a produselor/prestare a serviciilor. 66

67

IV.6.

Recepia componentelor de aprovizionat

Recepia componentelor de aprovizionat se exprim prin identificarea i verificarea cantitativ i calitativ a acestora, la care particip delegai ai furnizorului i ai beneficiarului (n acest caz, organizaia productoare sau prestatoare de servicii). Recepia componentelor de aprovizionat se bazeaz pe: contractele sau comenzile de aprovizionare; coninutul standardelor interne sau internaionale, a normelor sau normativelor de asigurare a calitii; regulile stabilite de organizaie privind verificarea cantitativ i calitativ; analizele de laborator ce urmeaz a fi efectuate la recepia mrfurilor. Prin recepie se obin urmtoarele efecte: confirm obinerea cantitii i calitii componentelor de aprovizionat; stabilete data trecerii acestora n patrimoniul beneficiarului; determin data la care beneficiarul are obligaia s plteasc furnizorului; stabilete data de la care ncepe termenul de garanie a calitii.

68

V.

Abordarea serviciilor complete oferite cumprtorilor

Nivelul de servire a cumprtorilor generic numit serviciul clieni - este rezultatul ntregului sistem de activiti logistice i este strns legat cu conceptele de calitate i satisfacie. Impactul su direct asupra vnzrilor si profiturilor impune stabilirea nivelului de servire ca obiectiv al strategiei logistice a organizaiei. Intr-un mediu de afaceri intens competitiv, nivelul servirii constituie un mijloc important de difereniere fata de concureni si de cretere a loialitii clienilor.

V.1.

Coordonatele conceptuale ale serviciului clieni

n timp ce importanta servirii clienilor este recunoscuta de orice manager, definirea conceptului este dificila, datorita complexitii aspectelor pe care le implica. Servirea logistica face parte integranta din servirea clienilor, ca rezultanta a tuturor activitilor desfurate de organizaie. Stabilirea componentelor servirii clienilor si cuantificarea nivelului de servire sunt indispensabile pentru succesul politicii logistice a organizaiei. Servirea clienilor nseamn sa creezi in mintea consumatorilor percepia c organizaia ta este una dintre cele cu care se pot face afaceri cu uurin. Aceasta abordare prezint avantajul focalizrii asupra laturilor cantitative ale activitii. Aplicabilitatea sa este diminuata de varietatea interpretrilor ce pot fi acordate unei astfel de perspective. Serviciul clieni este considerata un instrument concurenial redutabil. Scopul unui sistem logistic integrat este de a servi clienii la fel de bine sau mai bine dect concurenii.

69

Avantajul competitiv oferit de mbuntirea nivelului serviciului este mai durabil dect avantajul generat de o reducere de pre. Concurenii pot imita o politica de preturi, ns nu ntotdeauna o politic de servicii. Servirea clienilor se refera la asigurarea disponibilitii produselor pentru cumprtori. Se pornete de la premisa ca valoarea potenial a produsului devine efectiv numai in momentul in care produsul intra in posesia clientului. Servirea clienilor reprezint lanul activitilor de vnzare i satisfacere a cerintelor clienilor , care ncepe cu primirea comenzilor si se ncheie cu livrarea produselor la clieni, n unele cazuri continund dup vnzare. Servirea clienilor reprezint procesul de oferire a unor beneficii semnificative n privina valorii adugate lanului de aprovizionare-livrare, intr-un mod eficace sub aspectul costurilor. Conceptul de servire a clienilor poate fi analizat din diferite perspective: activitate; nivel de performan; filozofie a managementului. Eficacitatea conceptului de servire a clienilor presupune considerarea simultana a celor trei dimensiuni, in procesul de definire.

V.2.

Componentele serviciului clieni

Elementele servirii cumprtorilor au fost mprite n trei categorii distincte:

70

1. elemente / servicii pre - tranzacie. In aceasta categorie, sunt incluse componentele care creeaz un climat favorabil servirii clienilor. Principalele elemente care faciliteaz dezvoltarea unor bune relaii intre furnizor si cumprtor sunt urmtoarele: declaraia scris, referitoare la politica de servire a clienilor; planurile de rezerva pentru situaiile de for major, care ar putea afecta servirea clienilor; structura organizatoric necesara pentru aplicarea politicii de servire a clienilor; flexibilitatea sistemului, respectiv capacitatea sa de a rspunde unor nevoi speciale sau neateptate ale clienilor; programele de pregtire a personalului organizaiei cliente, in vederea utilizrii eficiente si eficace a produselor organizaiei vnztoare.

2. elemente / servicii asimilate tranzaciei. Se refera la componentele servirii clienilor, care sunt determinate de ndeplinirea efectiv a funciei logistice. Cele mai importante elemente tranzacionale sunt: disponibilitatea produselor (respectiv nivelul rupturilor de stoc); durata ciclului comenzii; furnizarea de informaii referitoare la stadiul onorarii comenzilor; precizia executrii comenzii; uurina efecturii comenzii de ctre cumprtor; starea mrfurilor la recepia cumprtorului. 3. elemente / servicii post - tranzacie. Dup efectuarea cumprrii, produsul este susinut adesea prin servicii care asigur obinerea de ctre client a beneficiilor ateptate. Componentele din aceasta categorie prelungesc procesul de

71

vnzare dup momentul in care clientul a intrat in posesia produsului. Sunt planificate nc din stadiile pre - tranzacional si tranzacional. Elementele servirii, care susin produsul in utilizare, sunt urmtoarele: oferirea unei garanii pentru produs; instalarea produselor; efectuarea de reparaii si asigurarea de piese de schimb; nlocuirea temporara a produselor in perioada reparaiilor; soluionarea reclamaiilor clienilor; posibilitatea de returnare a ambalajelor; retragerea produselor defecte de pe pia. n privina performanei furnizorului, viteza este un element important de caracterizare a nivelului de servire. In prezent, in afara de viteza, tot mai muli clieni pun accentul pe o serie de elemente de natur calitativ: consecvena capacitatea firmei de a respecta o anumita durata a timpului de livrare, de-a lungul unui mare numr de cicluri. Importanta timpului de livrare determina creterea costurilor la nivelul clienilor, datorita construirii unor stocuri de siguran suplimentare, pentru asigurarea proteciei fa de ntrzieri. flexibilitatea se refera la capacitatea organizaiei de a ndeplini cerinele speciale sau neateptate ale cumprtorilor. Situaiile tipice, care necesita un sistem logistic flexibil sunt urmtoarele: o modificarea temporara a destinaiei de livrare a produselor; o susinerea unor programe unice de vnzri si marketing; o introducerea unor produse noi; o excluderea unor produse; o discontinuitatea livrrilor; o retragerea produselor;

72

asigurarea unui nivel individualizat de servire pentru un anumit client sau o anumita pia; o modificri aduse produsului pe parcursul existentei sale in sistemul logistic, in privinta mixarii cu alte produse, ambalarii, etichetarii, etc. capacitatea de redresare reflecta capacitatea organizaiei de a gsi soluii adecvate, in cazul funcionarii necorespunztoare a sistemului logistic. Capacitatea de redresare este influentata favorabil de adoptarea unor planuri de rezerva, pentru situatiile de functionare necorespunzatoare. Se recomanda elaborarea unor planuri de rezerva pentru un anumit eveniment, daca: o probabilitatea de producere a evenimentului respectiv este mai mica decat pentru evenimentele incluse in procesul de planificare obisnuit; o producerea evenimentului ar genera prejudicii majore, in special in cazul nesolutionarii rapide; o aspectele vizare de acel eveniment pot fi planificate inainte de producerea sa. Seriozitatea se refera la capacitatea de a indeplini nivelurile planificate de disponibilitate a stocului de produse si de performanta operationala. De asemenea, seriozitatea organizaiei furnizoare este reflectata de capacitatea ei de a furni clientului informatii despre operatiunile logistice si stadiul onorarii comenzilor. o

In procesul de elaborare a politicii de servire a clienilor, stabilirea ca obiectiv a oferirii unui numar cat mai mare de servicii poate fi nerelevanta sub aspectul rezultatelor. Numarul si tipul elementelor componente ale servirii clienilor trebuie sa fie determinate numai in raport cu cerintele reale ale clienilor. Oferirea de servicii care nu sunt recunoscute ca semnificative de clienti poate determina marirea costurilor si diminuarea competitivitatii organizaiei pe piata tinta.

73

La stabilirea nivelului de servire a clienilor este considerarea diferentiata a elementelor componente, in functie de rolul pe care il indeplinesc. Elementele componente sunt clasificate in doua categorii distincte : elemente care asigura un avantaj competitiv fac parte componentele care au capacitatea sa atraga clientii si sa diferentieze organizaia de concurenti ; elemente de igiena - sunt incluse componentele pe care clientii se asteapta sa le regaseasca in oferta fiecarei organizaie. Oferirea unor elemente de igiena a servirii la un nivel inferior celui asteptat are efecte nefavorabile asupra intregii afaceri, datorita reorientarii clienilor spre concurenti. Sistemul logistic al organizaiei trebuie sa aiba capacitatea de a satisface, in mod consecvent si de a evita ajungerea componentelor de igiena sub nivelul asteptat.

74

V.3.

Msurarea nivelului de servire

Variabilele utilizate pentru masurarea nivelului de servire sunt fie marimi absolute, fie relative. Sub aspect temporal, nivelul de servire a clienilor poate fi msurat in seciune transversala sau longitudinala. Variabilele msurate in profil transversal reflecta situaia servirii la un anumit moment dat: numrul articolelor la care se nregistreaz rupturi de stoc; nivelul stocului in tranzit; ponderea comenzilor executate, in numrul total al comenzilor primite, etc. Variabilele msurate in seciune longitudinala indica evoluia in timp a capacitii de servire a organizaiei. In procesul de evaluare a performantelor operaionale, se utilizeaz indici de variaie ai variabilelor ce caracterizeaz nivelul de servire : indicele numrului comenzilor executate complet in trimestrul curent, fata de trimestrul anterior, indicele de variaie a numrului de reclamaii primite in semestrul curent, fata de acelai semestru al anului anterior si indicele duratei ciclului comenzii, in anul curent fata de anul anterior, permit identificarea acelor aspecte ale servirii clienilor care s-au ameliorat ori deteriorat in perioada de analiza. Exemple de variabile de msurare a servirii clienilor: Variabile absolute: numarul (volumul, valoarea) comenzilor primite numrul (volumul, valoarea) returnrilor de produse numrul rupturilor de stoc numrul (volumul, valoarea) comenzilor anulate numarul liniilor de produse anulate timpul de la primirea comenzii, la livrarea marfii de organizaia vanzatoare

75

timpul de la primire comenzii de furnizor, la primirea marfii de client numarul (valoarea) reclamatiilor primite numarul (volumul, valoarea) comenzilor executate in regim de urgenta numrul comenzilor expediate in stare incompleta timpul necesar pentru corectarea erorilor sistemului logistic.

Variabile relative: ponderea articolelor inexistente in stoc, in numrul total al articolelor din gama furnizorului ponderea comenzilor executate, in numrul total al comenzilor primite ponderea comenzilor executate in mod corect, din numrul total al comenzilor primite ponderea comenzilor executate intr-un anumit numr de zile de la data primirii ponderea comenzilor clienilor, care ajung in stare buna ponderea timpului de asamblare a comenzii, in durata ciclului comenzii ponderea reclamaiilor primite pentru un anumit produs, in numrul total al reclamaiilor clienilor ponderea retururilor, in volumul (valoarea) total(a) a livrarilor

In cadrul procesului de masurare, in afara de stabilirea variabilelor ce urmeaza a fi cuantificate, este necesara alegerea unitatilor de masura. In functie de variabila analizata, se recurge la unitati de masura cantitative sau valorice.

76

Un alt aspect considerat in procesul de masurare este gradul de agregare a datelor. Logisticienii opteaza pentru un grad inalt de agregare in cazul in care este necesara masurarea nivelului de servire care caracterizeaza intreaga oferta a organizaiei. Posibilele niveluri de agregare sunt urmatoarele: organizaia in ansamblu; zona de vanzari; grupa de produse; produsul; marca; comanda; clientul. Un grad inalt de agregare a datelor poate camufla problemele de servire existente la nivel de produs, marca sau client. Crearea unei baza de date adecvate este o conditie esentiala pentru evaluarea si controlul nivelului de servire a clienilor.

In functie de particularitatile cererii clienilor vizati, organizaia va defini nivelul de servire pe baza elementelor componente care sunt percepute ca importante de clientii respectivi. Asteptarile referitoare la nivelul de servire si gama componentelor variaza de la un segment de piata la altul. Elementele cheie ale servirii clienilor sunt disponibilitatea stocului i ciclul comenzii.

Disponibilitatea produselor in stoc reprezinta probabilitatea existentei produselor in stoc, in momentul in care sunt solicitate de clienti.

77

Politica organizaiei in privinta stocurilor de produse este fundamentata pe baza cererii estimate. In plus, politica referitoare la stocuri se diferentiaza in functie de produs. Pentru stabilirea nivelului stocului pe care organizaia il va mentine din fiecare produs, sunt considerate contributie la vanzarile si profitul organizaiei, precum si particularitatile in privinta vitezei de circulatie. In vederea satisfacerii cererii previzionate, organizaia constituie un stoc de baza. In afara acestui stoc, este necesara apelarea la un stoc de siguranta pentru a asigura protectia fata de variatiile neasteptate ale cererii sau de incertitudinea in privinta intervalului de reaprovizionare de la furnizori. Stocul mediu necesar pentru oferirea unui anumit nivel de disponibilitate a produselor este influentat in mod direct si de numarulk depozitelor pe care le utilizeaza fiema. Cu cat numarul depozitelor este mai mare, cu atat creste volumul stocurilor din sistemul logistic.

Nivelul de disponibilitate poate depinde nu numai de produs, ci si de tipul de client. Cu scopul de a eficientiza politica referitoare la stocuri, unele organizaie asigura un nivel inalt de disponibilitate pentru clientii majori si un nivel mai scazut de disponibilitate pentru restul clienilor, in conditiile unui nivel minim al investitiilor in stocuri si in spatii de depozitare. Pentru masurarea disponibilitatii produselor in stoc, se apeleaza la mai multe variabile. Cele mai frecvent utilizate sunt urmatoarele: a. frecventa rupturilor de stoc reflecta posibilitatea absentei unui produs din stoc. Aceasta variabila poate fi masurata pentru un anumit produs sau pentru ansamblul produselor oferite de organizaia vanzatoare.Un grad inalt de agregate a datelor prezinta dezavantajul unei abordari nediferentiate a produselor. Masurarea 78

frecventei rupturilor de stoc pentru fiecare produs ia in considerare faptul ca disponibilitatea anumitor produse are o importanta critica pentru client. In cazul comenzilor frecvente si in cantitati mici, probabilitatea unei rupturi de stoc este mai mare comparativ cu situatia comenzilor mai putin frecvente si in cantitati mari. b. indicele de execuie masoara marimea sau impactul rupturulor de stoc in decursul timpului. Spre deosebire de frecventa rupturilor de stoc, indicele de executie coreleaza disponibilitatea produsului cu cererea exprimata de clienti. Lipsa unui produs din stoc afecteaza nivelul de servire numai in situatia in care organizaia primeste comenzi de la clienti. Pentru un produs solicitat de un anumit client, indicele de executie se calculeaza ca raport intre cantitatea livrata din produsul respectiv si cantitatea comandata de client. Datele pot fi agregate la nivelul unui client sau al tuturor clienilor. Obiectivele referitoare la indicele de executie pot fi diferentiate in functie de caracteristicile cererii. Pentru produsele critice, organizaia poate stabili un nivel inalt al indicelui de executie, in vederea satisfacerii cerintelor clienilor. Indicele de executie este mai mic in cazul comenzilor frecvente si in cantitati mici, fata de situatia comenzilor cu frecventa mai mica si de catitate mai mare. c. numrul livrrilor de comenzi complete aceasta variabila este o masura a disponibilitatii produsului in stoc, alaturi de frecventa rupturilor de stoc si indicele de executie. Reprezinta numarul situatiilor in care organizaia este capabila sa onoreze integrasl comanda clientului. O comanda este onorata in mod complet cand organizaia dispune de toate produsele solicitate de client in cantitatile cerute de acesta. Prin intermediul celor trei variabile se stabileste nivelul de disponibilitate pentru fiecare produs din stoc. Organizaia poate opta pentru o disponibilitate diferentiata in functie de importanta produselor si clienilor.

79

Durata ciclului comenzii reprezint intervalul de timp de la transmiterea comenzii ctre furnizor, la primirea mrfurilor solicitate. Pentru furnizor, ciclul comenzii se declanseaza in momentul primirii comenzii de la client. Importnata acordata de furnizor ciclului comenzii pentru imbunatatirea nivelului de servire este determinata de faptul ca scaderea duratei si consecventa in respectarea unui anumit interval stabilit genereaza avantaje notabile pentru client, deoarece diminueaza stocul mediu necesar. Ciclul comenzii include toate activitatile desfasurate pentru ca clientul sa ajunga in posesia marfurilor comandate. Stabilirea obiectivelor referitoare la durata ciclului comenzii presupune considerarea etapelor care se succed intre momentul primirii comenzii de furnizor si momentul primirii comenzii de client. Principalele etape ale ciclului comenzii sunt urmatoarele: a. transmiterea comenzii aceasta componenta a ciclului comenzii consta in intervalul de timp dintre momentul in care clientul trimite comanda si momentul in care furnizorul o primeste. Exista numeroase modalitati de transmitere a comenzii : agentii de vanzare ai furnizorului, posta, telefon, fax, EDI (schimb electronic de date), dispozitive electronice, radio, etc.O metoda moderna care faciliteaza comenzile este cea bazata pe scanner, codul cu bare si un dispozitiv electronic de efectuare a comenzii. Cu ajutorul unui csanner sunt citite codurile produselor in cazul carora este necesara completarea stocului. Scannerul este conectat la dispozitivul de efectuare a comenzii. Dupa citirea codurilor specifice tuturor produselor dorite, comanda se transmite prin cuplarea acustica a dispozitivului electronic la un telefon. b. prelucrarea comenzii se realizeaza in intervalul de timp de la primirea comenzii clientului, la notificarea depozituluim

80

pentru livrarea marfurilor comandate. Principalele activitati pe care le presupune prelucrarea comenzii sunt urmatoarele: verificarea corectitudinii si integralitatii informatiilor prezentate in comanda; verificarea bonitatii clientului; transmiterea informatiilor catre compartimentul de vanzari; intregistrarea tranzactiei de catre serviciul de contabilitate; stabilirea depozitului care va efectua livrarea si informarea acestuia; asigurarea mijloacelor de transport necesare pentru livrarea marfurilor de la depozit la client; pregatirea documentelor de livrare; informarea clienilor in privinta stadiului onorarii comenzii; emiterea facturii si transmiterea sa organizaiei cliente.In cazul in care comanda clientului nu poate fi executata partial sau integral, datorita unor rupturi de stoc, furnizorul va norifica clientul in privinta situatiei existente, cat mai repede posibil. Notificarea se poate realiza prin telefon, fax ori mijloace electroniceaccesibile clientilui. Organizaia furnizoare poate propune clientului sa opteze pentru alte produse, in locul celor care lipsesc temporar din stoc. c. preluarea si asamblarea comenzii include toate activitatile care se desfasoara din momentul primirii de catre depozit a comenzii de livrare, pana in momentul in care marfurile sunt incarcate in mijlocul de trenasport. Printre activitatile din aceasta etapa se inscriu: preluarea produselor comandate din stocul aflat in spatiile de depozitare; asamblarea comenzii; verificarea corectitudinii preluarii si asamblarii comenzii; deplasarea produselor la punctul de livrare al depozitului; operatiunile de prelucrare sumara; 81

ambalarea eventuala a produselor; consolidarea livrarilor directionata spre aceeasi zona. Rupturile de stoc in cazul produselor comandate sunt communicate personalului care se ocupa de prelucrarea comenzilor. Documentele initiale de livrare sunt modificate, in functie de disponibilitatea produselor in stoc. Pentru reducerea duratei ciclului comenzii, activitatile de prelucrare si asamblare se pot derula concominent cu o serie de activitati desfasurate in etapa de prelucrare a comenzii, respectic cu pregatirea documentelor de livrare si actualizarea stocului. d. procurarea stocului suplimentar necesar. In situatia in care produsele comandate nu se afla in depozit, este necesara identificarea altor modalitati de satisfacere a cererii clientului. Se pot considera urmatoarele variante: executarea partiala sau integrala a comenzii de la un depozit secundar al aceleiasi organizaie; transmiterea comenzii la fabrica, in vederea onorarii comenzii din stoc; lansarea unei comenzi de productie si livrarea directa de fabrica la client; amanarea executarii comenzii pana la completarea stocului, prin livrari de la furnizori; propunerea unor produse sunstituibile. e. livrarea comenzii consta in intervalul de timp de la preluarea marfii de catre transportator, pana la ajungerea marfii la client. In etapa de livrare se pot include si operatiunile de incarcare a marfurilor de furnizor in mijlocul de transport si operatiunile de descarcare de client. Printre aspectele legate de livrare, care influenteaza nivelul servirii, trebuie sa fie considerata planificarea incarcaturii. Modul de aranjare a produselor in mijlocul de transport sau in container poate facilita preluarea marfurilor comandate de catre client. Pentru respectarea unei anumite durate, organizaia furnizoare poate recurge la urmatoarele politici de ajustare:

82

a. ordinea de prioritate. In cazul primirii relativ simultane a mai multor comenzi, durata de executare a unei comenzi poate fi diferita de durata standard. Organizaia poate institui reguli de prioritate a executarii comenzilor, pentru a nu afecta clientii majori. Astfel, comenzile clienilor care au o contributie importanta la vanzarile organizaiei vor fi prelucrate naintea celor care provin de la clienti marginali. Se evita tendinta de executare prioritara a comenzilor mici si mai putin complexe, pentru a reduce numarul solicitarilor care se acumuleaza in perioadele de varf. b. controlul efecturii comenzilor. Pentru a diminua fluctuatiile mari in etapa de prelucrare a comenzilor, furnizorul poate influenta programul de efectuare a comenzilor de clienti. Principalele tehnici folosite in acest scop se refera la: utilizarea forei de vnzare de teren preluarea periodica a comenzilor de un agent comercial care se deplaseaza la client, ceea ce determina amanarea lansarii comenzii pana in momentul sosirii agentului respectiv; preluarea telefonic a comenzilor realizata de agenti specializati in comunicarea si vanzarea telefonica, care ii contacteaza pe clienti in mod periodic, la o anumita data; oferirea de reduceri aplicabile comenzilor efectuate de clienti la o anumita data stabilita de vanzator. c. standardele privind starea comenzii. Organizaiele furnizoare stabilesc anumite conditii referitoare la starea comenzii, cu scopul de a evita prelungirea nedorita si costisitoare a ciclului comenzii : ambalarea produselor, returnarea si inlocuirea produselor nesolicitate sau deteriorate. d. restricii privind mrimea comenzii permit realizarea unei livrari mai rapide de furnizor, cu costuri de transport mai mici. Este satisfacuta in acest mod cererea unor piete de

83

volum mic, care altfel nu ar putea beneficia de un serviciu de incredere.

V.4.

Impactul serviciului clieni asupra performanei organizaiei

Nivelul de servire a clienilor influenteaza vnzrile, costurile si profitul organizaiei. Datorita impactului pe care il are asupra rezultatelor organizaiei si pozitiei sale competitive, servirea clienilor constituie o componenta majora a politicii logistice.

Impactul asupra vnzrilor organizaiei Cresterea nivelului de servire are adesea un efect favorabil asupra vnzrilor. Relatia dintre vanzari si servire nu are insa un caracter liniar i de obicei exist un prag de la care nivelul serviciului clieni nu mai contribuie la creterea vnzrilor, la acest aspect contribuind i ali factori. S-au evideniat trei stadii distincte: i. stadiul nivelului prag. Un nivel de servire scazut, oferit unor cleinti care nu accepta sa desfasoare ei insisi anumite activitati logistice in locul furnizorului limiteaza drastic vanzarile. Pe masura cresterii nivelului de servire, furnizorul poate constata o sporire treptata a vanzarilor. Atat timp cat ameliorarea nivelului de servire nu face posibila depasirea pragului reprezentat de nivelul oferit de concurenti, sporirea vanzarilor este de mica anvergura. Clientii vor prefera sa se orienteze spre concurentii furnizorului, in conditii similare de calitate si pret.

84

ii.stadiul de randament descrescator. Dupa ce nivelul de servire specific concurentilor a fost depasit, imbunatatirea serviciilor are ca efect cresterea semnificativa a vanzarilor. Avantajul competitiv obtinut datorita nivelului de servire superior va atrage noi clienti si va mari ponderea furnizorului in cumparaturile efectuate de clientii loiali. Denumirea acestui stadiu este legata de faptul ca ritmul de crestere a vanzarilor, ca rezultat al perfectionarii servirii clienilor, incepe sa scada progresiv. iii. stadiul de declin. Sub aspect teoretic, cresterea in continuare a nivelului serviciului poate avea ca efect evolutia descendenta a vanzarilor. Se considera ca un motivu al declinului ar fi suprasaturarea clienilor datorita vizitelor excesiv de numeroase al epersonalului de vanzari al furnizorului si frecventei mari a informatiilor referitoare la comenzile clientului, etc. Diminuarea numarului clienilor sau volumul cumpararilor realizate de clienti, de la furnizorul in cauza, ar putea fi determinata de majorarea pretului, datorita cresterii nivelului de servire. Existenta celor trei stadii ale relatiei dintre evolutia vanzarilor si cea a nivelului de servire face ca cresteri egale ale nivelului de servire sa nu aiba intotdeauna efecte identice asupra vanzarilor. In plus, este preferabila situarea furnizorului in stadiul de randament descrescator, mai degraba decat in stadiul nivelului prag sau in stadiul de declin. Esecul unui furnizor in domeniul servirii clienilor poate fi penalizat prin: reducerea volumului cumpararilor; solicitarea unei vizite din partea managerului sau agentului de vanzari al furnizorului; incetarea cumpararilor de la furnizorul in cauza; intreruperea cumpararii anumitor articole; refuzul de a cumpara articole noi;

85

refuzul de a sprijini actiunile de promovare. Neindeplinirea asteptarilor clienilor in privinta servirii are repercusiuni negative deopotriva asupra vanzarilor si imaginii organizaiei. Cercetarile efectuate in acest domeniu au aratat efectul multiplicator pe care il poate genera un client nemultumit. Oferirea unui nivel adecvat de servire logistica se dovedete astfel o modalitate eficace de publicitate pentru organizaie.

Impactul asupra profitului organizaiei Preocuparea pentru imbunatatirea nivelului de servire, in vederea cresrerii vanzarilor, trebuie sa fie sustinuta de analiza impactului nivelului de servire asupra costurilor si profitului organizaiei. Maximizarea vanzarilor nu echivaleaza cu maximizarea profitului. Oferirea unui nivel de servire foarte inalt poate presupune o crestere considerabila a costurilor. Relatia dintre costuri, venituri, profit si nivelul de servire este reprezentata grafic in figura alturat.

86

Costuri , vnzri , profit

Venituri Costuri logistice Contribuia la profit

Nivelul de servire a clientilor Fig. 5.1 Relatia dintre costuri, venituri, profit si nivelul de servire a clienilor

Contributia la profit a unui nivel de servire se calculeaza ca diferenta dintre venituri si costuri. Punctul maxim de pe curba contributiei la profit corespunde nivelului de servire care este cel mai avantajos pentru organizaia. Nivelul de servire logistica are un rol important in mentinerea bazei de clienti a furnizorului. Un nivel de servire superior nivelului concurentilor, in aceleasi conditii de calitate si pret, poate spori loialitatea clienilor. Din aceasta perspectiva, servirea clienilor este un domeniul de investitie mult mai eficient decat alte activitati ale organizaiei. Obiectivele de crestere a profiturilor se indeplinesc nu neaparat prin atragerea de noi clienti, ci prin dezvoltarea relatiilor cu organizaiele care au

87

dobandit deja statutul de client al furnizorului. Rezultatele cercetarilor indica faptul ca reducerea cu 5% a ratei de pierdere a clienilor are ca efect imbunatatirea profiturilor furnizorului cu 25-85%.

V.5.

Strategia serviciului clieni

Strategia de servire logistica a clienilor face parte integranta din strategia logistica a organizaiei. Nivelul de servire nu trebuie sa fie rezultanta aleatoare a mixului de activitati logistice. Prin optiunile sale strategice referitoare la servirea logistica, organizaia urmareste satisfacerea cerintelor clienilor, in conditiile celei mai mari contributii la profitul propriu. Elaborarea strategiei de servire logistica presupune parcurgerea unei succesiuni de etape interdependente. Principalele etape, a caror desfasurare este absolut necesara, sunt urmatoarele: I. II. III. IV. stabilirea nevoilor de servire logistica ale clienilor; evaluarea propriei performante in domeniul servirii; evaluarea nivelului de servire oferit de concurenti; proiectarea strategiei de servire logistica.

88

Etapa I. Stabilirea nevoilor de servire logistic ale clienilor. In spiritul viziunii de marketing, strategia de servire logistica este fundamentata pe baza informatiilor referitoare la nevoile si asteptarile clienilor efectivi si/sau potentiali. Strategia privind nivelul de servire nu trebuie sa reflecte ceea ce managementul organizaiei furnizoare crede ca este nivelul dorit de clienti. Este necesar ca strategia de servire sa reflecte ceea ce doresc in mod real clientii organizaiei. Ca metoda de culegere a informatiilor necesare, este recomandat ancheta pe baz de chestionar. Obiectivele majore urmarite in cadrul unei astfel de cercetari totale sau selective constau in obtinerea de informatii despre: importanta servirii logistice. Este necesar sa se determine importanta pe care clientii o acorda servirii logistice, in raport cu alte elemente ale ofertei organizaiei produsul, pretul , promovarea. Se poate constata existenta unor diferente semnificative intre clienti, in privinta iomportantei servirii logistice in ansamblul ofertei furnizarolui. serviciile logistice dorite de clienti. Pentru identificarea cerintelor referitoare la componentele servirii solicitate de clienti, se poate crea o lista cuprinzatoare, din care reprezentantii organizaielor cliente sa aleaga pe cele care le sunt necesare. In cazul in care furnizorul efectueaza cercetarea in randul organizaielor deja existente in baza sa de clienti, poate obtine informatii despre componentele suplimentare de servire logistica, pe care nu le include in prezent in oferta sa, dar care sunt solicitate de clienti. importanta relativa a componentelor servirii. Furnizorul trebuie sa cunoasca importanta pe care clientii o acorda fiecarei componente a servirii, in raport cu restul componentelor solicitate. Importanta relativa se poate determina cu ajutorul scalelor interval sau pe baza metodei compromisului (trade-off). Metoda compromisului permite cuantificarea ponderii fiecarei componente in caracterizarea nivelului de servire.

89

nivelul de servire necesar. In cazul fiecarei componente a servirii logistice, care prezinta importanta pentru client, este necesara stabilirea nivelului specific solicitat. Existenta unor diferente semnificative intre clienti, in privinta nivelului necesar al fiecarei componente a servirii, poate justifica divizarea pietei potentiale in segmente ce vor fi abordate prin strategii distincte. Etapa a II-a. Evaluarea propriei performante in domeniul servirii. Propunerea unei strategii adecvate depinde de capacitatea organizaiei de a evalua in mod obiectiv performanta proprie.Modelaitatile de evaluare utilizate se incadreaza in doua categorii. pe de o parte, organizaia poate determina relatia dintre costuri si rezultate, in domeniul servirii logistice. Pe de alta parte, prin intermediul unor cercetati selective poate identifica atitudinea clienilor fata de nivelul de servire actual. In situatia in care organizaia furnizoare dispune deja de o baza de clienti, sondajul poate oferi informatii despre perceptiile acestora, referitoare la performanta actuala a furnizorului. sunt depistate astfel punctele forte si limitele servirii logistice a clienilor. In continuare, in procesul de elaborare a strategiei, se va urmari mentinerea sau imbunatatirea nivelului componentelor apreciate de clienti si ajustarea deficientelor componentelor majore. Etapa a III-a. Evaluarea nivelului de servire oferit de concurenti. Transformarea nivelului de servire logistica intr-o sursa de avantaj competitiv presupune analiza atenta a performantelor concurentilor. Se recomanda ca tehnicile utilizate pentru evaluarea activitatii proprii sa fie aplicate si in cazul evaluarii concurentilor, cu scopul de a facilita realizarea unor comparatii obiective. Cercetarea selectiva in randul clienilor efectivi si potentiali permite pozitionarea organizaiei furnizoare fata de concurenti. Sunt culese informatii despre perceptiile referitoare la nivelul de servire al furnizorilor concurenti, prin prisma componentelor relevante, solicitate de clienti. In afara de informatiile obtinute direct de la clienti, exista numeroase informatii disponibile in cadrul propriei organizatii, la nivelul membrilor personalului care desfasoara o mare parte a activitatii 90

lor pe teren, in contact cu clientii. Informatiile obtinute din surse primare si secundare fac posibila aplicarea metodei numita benchmarking, care consta in compararea, bazata pe exemple, a eficacitatii si procedeelor proprii cu cele ale concurentilor mai performanti, pentru identificarea oportunitatilor de imbunatatire a propriilor rezultate. Etapa a IV-a. Proiectarea strategiei de servire logistica. Principalele aspecte ce stau la baza proiectarii strategiei sunt: nevoile clienilor; masura in care accepta sa plateasca mai mult pentru un serviciu superior; componentele cheie ale servirii clienilor, care permit dobandirea statutului de furnizor preferat; politica de servire logistica a concurentilor; capacitatea proprie de a oferi nivelul de servire solicitat de clienti. Natura produsului influenteaza in mare masura nivelul si componentele servirii logistice. Produsele cu grad mare de substituibilitate impun impun un nivel inalt de servire a clienilor, pentru a dobandi un avantaj conpetitiv. Pe o piata in care organizaia detine o pozitie de monopol, nivelul de servire devine mai putin important. De asemenea, pe parcursul ciclului sau de viata produsul necesita diferite niveluri de servire. Pot fi abordate toate segmentele existente, fiecare in parte prin intermediul unei strategii diferite sau se poate opta pentru un anumit segment. Strategia diferentiata poate consta, de exemplu, in oferirea unui nivel de servire de baza tuturor clienilor si a unor servicii de valoare adaugata, suplimentare, numai clienilor cheie ai organizaiei. Serviciul de baza reprezinta nivelul minim oferit fiecarui client al organizaiei. Orice nou client va beneficia de un serviciu cel putin egal cu nivelul de baza. Performanta superioara nivelului de baza este un angajament strategic al organizaiei fata de anumite segmente de clienti care doresc un nivel mai inalt, pe care accepta sa il plateasca. In cadrul strategiei de servire, valoarea adaugata perceputa de client trebuie sa fie corelata cu variabila pret.

91

Organizaia are la dispozitie variantele strategice prezentate in figura urmtoare. Valoarea adugat perceput

Pretul

Figura 5.2 Variantele strategiei serviciului clieni in funcie de valoarea adugat perceput si pre

Particularitatile fiecarei variante ale strategiei de servire logistica sunt urmatoarele: Orientarea spre nord. Consta in cresterea valorii adaugate percepute si mentinerea constanta a pretului. Este o strategie care permite loializarea clienilor si atragerea de noi clienti potentiali. Mentinerea marjei de profit si asigurarea eficientei pe termen lung presupun o reducere a costurilor

92

operationale, pentru a echilibra crsterea valorii adaugate percepute de clienti. Orientarea spre est. Se caracterizeaza prin mentinerea valorii adaugate percepute si cresterea pretului. Pe o piata concurentiala, determina scaderea numarului de clienti si/sau a vnzrilor este o strategie nerecomandabila, deoarece clientii se reorienteaza spre furnizori concurenti, care ofera aceeasi valoare adaugata, la preturi mai mici. Orientarea spre nord-est. Se refera la cresterea simultana a valorii adaugate percepute si a pretului. Reactia clienilor depinde de raportul dintre indicele de crestere a valorii si cel de crestere a pretului. O valoare supraunitara a acestui raport este preferabila unei valori subunitare. Oportunitatea orientarii spre nord-est depinde de situatia pietei si de obiectivele de repozitionare ale organizaiei, fata de concurenti. Cresterea simultana a valorii adaugate si pretului poate fi justificata de penetrarea pe segmente de piata mai exigente, care accepta sa plateasca pentru beneficii suplimentare. Orientarea spre sud. Reprezinta varianta strategica bazata pe scaderea valorii adaugate percepute de client si mentinerea pretului. Ca strategie pe termen lung prezinta riscuri mari. Consecintele nefavorabile sunt mult mai accentuate comparativ cu orientarea spre est. Orientarea spre sud-est. Este specifica situatiilor in care se diminueaza valoarea adaugata perceputa si se mareste pretul. Pe termen lung, nu este o strategie favorabila organizaiei, deoarece erodeaza pozitia fata de concurenti. Orientarea spre vest. Presupune mentinerea valoarii adaugate percepute si scaderea pretului. Aceasta strategie poate sa fie aplicata in conditiile existentei unor rezerve nevalorificate de crestere aeficientei activitatii, prin reducerea costurilor, fie in conditiile reducerii marjei de profit pe produs, in speranta cresterii cifrei de afaceri. Pe o piata concurentiala, este o incercare de obtinere a unui avantaj competitiv. Orientarea spre sud-vest. Se bazeaza pe scaderea valorii adaugate percepute si a pretului. Poate fi utilizata pentru

93

penetrarea pe un segment de piata cu exigente mai scazute. Aceasta optiune poate insa afecta imaginea organizaiei. Orientarea spre nord-vest. Se concretizeaza in cresterea valorii adaugate si scaderea pretului. Este o strategie agreata de clienti. Sustenabilitatea orientarii spre nord-vest depinde de posibilitatile de reducere a costurilor si/sau a marjei de profit. Acceptarea unei diminuari a marjei de profit pe produs nu echivaleaza neaparat cu scaderea valorii profitului, datorita impactului favorabil al acestei orientari asupra volumului total al vanzarilor. In functie de rezultatele aplicarii strategiei de servire logistica, se vor efectua ajustarile necesare. Strategia de servire logistica trebuie sa fie adaptata periodic, in functiile de mutatiile care se produc in privinta nevoilor clienilor. Pietele intens concurentiale sporesc importanta strategiei de servire pentru obtinerea avantajului competitiv si cresterea loialitatii clienilor. Cercetarile directe efectuate in randul clientilot sunt o modalitate utila de a cunoaste evolutia asteptarilor fata de nivelul de servire si atitudinea privind serviciile proprii si ale concurentilor. Strategia de servire va fi modificata numai dupa o analiza atenta a impactului asupra gradului de satisfactie a clienilor si a profitului organizatiei.

94