Sunteți pe pagina 1din 136

Academia de Studii Economice Facultatea de Cibernetic i Informatic Economic

LUCRARE DE DIZERTAIE
CONDUCEREA ACTIVITII DE MARKETING

COORDONATOR TIINIFIC: Prof. Niculae V. Mihi ABSOLVENT:

2001

CUPRINS
1. CAPITOLUL I - NOIUNI GENERALE PRIVIND PROGRAMUL DE MARKETING 1.1. Conceptul programului de marketing . 1.2. Coninutul i rolul programului de marketing. 1.3. Structura programului de marketing. 1.4. Elaborarea programului de marketing. 1.5. Executarea programului i strategia de marketing. 1.6. Modaliti de control a programului de marketing. 1.7. Conceptul de mix marketingul 2. CAPITOLUL III - MIX- MARKETINGIUL LEGUMELOR DE SER LA S.C.BERSER. S.A. BUCURETI. 2.1. Prezentarea S.C. BERSER. S.A. 2.2. Analiza diagnostic a activitaii S.C. BERSER S.A. 2.3. Diagnoza comercializrii legumelor de ser la S.C. BERSER. S.A. 2.4. Mix-Marketingul la S.C. BERSER S.A. 2.4.1 Proiectarea politicii de produs. 2.4.2. Politica de pre. 2.4.3. Proiectarea politicii de distribuie. 2.4.4. Proiectarea politicii promoionale. 2.4.5. Modelul de mix- marketing 3. INFLUENA CADRULUI JURIDIC N CONDUCEREA ACTIVITII DE MARKETING. 3.1. Reglementarea juridic a societilor comerciale n Romnia. 3.2. Managementul contractual. 3.3. Protecia consumatorului. 3.4. Libertatea concurenei n economia de pia.

INTRODUCERE n ultimele decenii , firmele au trebuit s fac fa unei concurene mai acerbe mai oricnd; a fost necesar trecerea de la o filozofie bazat pe produs la una bazat pe client i marketing. Acest lucru se realizeaz printr-o mai bun cunoatere i satisfacere a nevoilor i dorinelor consumatorilor. Abordarea obiectiv, logic i comparativ a conceptului de marketing n cadrul oricrei uniti productive sau de servicii, nsoit de aplicarea lui n practic de o serie de mduri concrete reprezint o prghie important de mbuntire a activitii economice, un instrument adecvat de lupt concurenial. Conceptul de marketing a fcut obiectul a numeroase definiii diferite n ciuda accepiunii sale universale. Marketingul1 apare pentru prima dat n practica firmelor americane. Asociaia American de Marketing definete marketingul ca fiind totalitatea actvitilor economice care dirijeaz fluxul bunurilor i serviciilor de la productor la consumator sau utilizator. Unii autori sunt de prere c anumite metode i tehnici de marketing au aprut din cele mai vechi timpuri; cnd se desfura aa-numitul comer mut, ntre cartaginezi i africani, de care amintete Herodot. Cu toate acestea, marketingul ca un concept integrator, ca o activitate practic este un concept foarte tnr. n evoluia marketingului putem delimita mai multe etape: societatea industrial, etapa dominat de piaa cumprtorului i etapa societii complexe. Etapizarea apariiei, dezvoltrii i rspndirii marketingului prezint o mare importan de ordin teoretic, astfel putem nelege esena
1

marketing C Florescu, Marketing, Ed.Marketer , Buc. 1992. 3

conceptului de marketing reprezentat de: nevoi, dorine i cereri, produse, valoare, cost i satisfacie, schimb, tranzacii i relaii, piee; marketing i markeri. Marketingul privit ca o filozofie de afaceri reprezint o atitudine economic orientat spre client, conform creia acesta i va realiza obiectivul esenial, obinerea de beneficii numai prin satisfacerea cerinelor consumatorului. n trecut marketingul se limita la vnzarea produselor existente, toate eforturile fiind ndreptate ctre producerea vnzrilor. Marketingul contemporan pleac de la nevoile cumprtorilor actuali i poteniali i apoi de la planificarea unei game de produse i de aciuni n serviciul acestror nevoi, obinnd profiturile prin crearea unei mai bune satisfaceri a consumatorului. Scopul ideal al marketingului este de a realiza o cunoatere i nelegere cumprtorului astfel nct produsul sau serviciul care i este destinat s se vnd fr mari eforturi, deoarece corespunde exact preferinelor consumatorului. Marketingul este o concepie potrivit creia producia i toate resursele ntreprinderii trebuie subordonate satisfacerii cumprtorilor ntruct aceasta este singura cale pentru dezvoltarea maxim a vnzrilor i pentru obinerea celor mai mari beneficii. Marketingul2 este un proces social i managerial prin care indivizii i grupuri de indivizi obin ceea ce le este necesar i doresc prin crearea, oferirea i schimbul de produse avnd o anumit valoare. Activitatea de marketing trebuie gndit i aplicat innd seama de apoca n care trim, marcat de epuizarea resurselor naturale, explozia
2

Ph. Kotler Managementul marketingului ,Ed.Teora Buc. 97 pag 35. 4

demografic i ameninat de poluarea mediului nconjurtor, extinderea srciei i a foamei. Obiectivele sistemului de marketing sunt: maximizarea consumului, a gradului de ocupare a forei de munc i a veniturilor; maximizarea satisfaciei consumatorului; maximizarea posibilitilor de alegere a consumatorului, varietatea bunurilor i serviciilor s fie imens; maximizarea calitii vieii. Factorii de succes n marketing sunt acele coordonate referitoare la pia care dau msura atingerii obiectivelor marketingului. Pentru a atinge cele mai nalte performane, produsul trebuie s fie de o nalt calitate Sony, Porsche; clienii s beneficieze de servicii cuprinztoare American Express; preul s fie sczut, distribuia s fie fcut la cei mai nali parametri: Mc. Donalds; personalul s fie bine organizat, imaginea firmei s fie uor recunoscut. Specialitii de marketing grupeaz funciile marketingului astfel:3 a) Funcia premis a marketingului este aceea de investigare a pieei i a necesitilor de consum, se urmrete astfel obinerea informaiilor cu privire la pieele efective i poteniale, la ansamblul activitilor de consum. b) Racordarea activitii agenilor economici la dinamica mediului ambiant reprezint funcia mijloc a activitii de marketing prin care se asigur nfptuirea obiectivelor strategice ale acesteia prin adaptarea operativ a activitii desfurate la cerinele pieei, ale consumatorului. c) Funcia scop a marketingului este aceea de a satisface n condiii superioare necesitile de consum;
3

C.Florescu Marketing Ed. Marketer 1992. 5

d) Funcia obiectiv este maximizarea activitii economice; obinerea de profit care asigur existena i dezvoltarea oricrui agent economic. Guy Serraf consider c ntreprinderile bogate nu fac marketing pentru c au bani, ci au bani pentru c fac marketing. n prezent forma sub care marketingul i capt adevratul neles este managementul marketingului. n primul rnd marketingul este o concepie i n al doilea rnd un domeniu funcional de activiti ale ntreprinderii. Privit ca o concepie, marketingul este mai mult dect o funcie strict limitat a firmei, ns, n acelai timp marketingul necesit activiti separate i un grup distiunct de competene i de aciuni. Preocuprile de marketing i responsabilitatea pentru succesul acestuia trebuie s fie prezente n toate compartimentele firmei. Marketingul reprezint fundamentarea pe baza cerinelor pieei a strategiei i programelor tuturor aciunilor firmei legate de realizarea produselor i serviciilor pentru sporirea vnzrilor i profiturilor. Promovarea managementului n activitatea de marketing implic asigurarea concomitent a profitului firmei, satisfaciei consumatorului i interesului public. Managementul marketingului reprezint procesul de planificare i punere n practic a concepiei, stabilirii preului, promovrii i distribuirii unor bunuri, servicii i idei destinate schimburilor cu anumite grupuri, care s satisfac i obiectivele organizaiei; reprezint analiza, planificarea, implementarea i controlul programelor destinate s creeze, s extind i s menin schimburile avantajoase cu consumatorii vizai n scopul atingerii obiectivelor organizaiei.

Pentru o firm care vrea s rmn pe pia, singura soluie este adoptarea managementului calitii totale. Calitatea produselor este aceea care asigur fidelitatea clienilor fa de firm i rentabilitatea acestora. Managementul marketingului4 reprezint procesul de planificare i punere n practic a concepiei, stabilirii preului, promovrii i distribuirii unor bunuri i servicii destinate schimburilor cu anumite grupuri, care s satisfac i obiectivele organizaiei. Managementul marketingului ar mai putea fi definit ca proces prin care o organizaie se adapteaz ntr-un mod creativ, productiv i profitabil la cerinele pieei, ca art de a crea i satisface n mod profitabil cererea sau de a oferi bunurile i serviciilor clienilor la un pre convenabil, la momentul i n locurile potrivite. Sarcinile conducerii activitilor de marketing sunt mai complexe i mai numeroase dect acelea ale conducerii activitii comerciale. n centrul responsabilitilor de marketing ale conducerii ntreprinderii se afl sarcina general i principal de a planifica, organiza i implementa toate activitile necesare dezvoltrii i livrrii de produse i servicii pentru satisfacerea nevoilor cumprtorului, realizndu-se n acest fel vnzri optime ca volum i beneficii pentru ntreprindere. Conducerea ntreprinderii trebuie s stabileasc sau s aprobe obiectivele specifice pentru operaiile de marketing n concordan cu obiectivele mari ale unitii prevzute n planul de stat. Pentru realizarea obiectivelor de marketing fixate este necesar elaborarea unor strategii dezvoltate sub forma unor programe cuprinztoare pe termen scurt sau lung i coordonate cu celelalte funcii ale ntreprinderii.

Ph. Kotler Managementul marketingului Op. Citat pag 36. 7

eful compartimentului de marketing va coordona toate activitile marketingului i va cuta s dezvolte cooperarea cu celelalte sectoare din ntreprindere pentru a realiza integrarea funciilor marketingului cu compartimentele de cercetare-dezvoltare, producie, financiar, control, juridic, personal. Managerul departamentului de marketing are sarcina de a formula i a explica politica de marketing a ntreprinderii, pentru a orienta ntregul compartiment pe care l conduce. O atenie deosebit se va acorda resortului de cercetri de marketing care ofer date privind tendinele din industria respectiv i n general din economie, motivaiile i preferinele clienilor, poziia firmelor concurente pe piaa produsului, eficiena rezultatelor obinute de ntreprindere. Tot n sarcina managerului intr supravegherea modului n care sunt elaborate campaniile i materialele de publicitate i cele promoionale pentru gamele de produse ale ntreprinderii, precum i activitile de relaii publice. De asemenea, el va controla elaborarea previziunilor pe termen scurt i lung privind vnzrile ntreprinderii i totalitatea vnzrilor pe piaa produsului. O sarcin de mare importan este determinarea canalelor comerciale pentru produsele ntreprinderii i meninerea de contacte cu cei mai importani intermediari, distribuitori i clieni. Managerul are responsabilitatea stabilirii sau participrii la stabilirea unor proceduri eficiente de satisfacere a cererilor i comenzilor clienilor. El trebuie s asigure serviciile tehnice i alte servicii pe care clienii sunt ndreptii s le cear. De asemenea, va reanaliza periodic eficiena modului de organizare a aciunilor de marketing, lund msurile
8

indicate pentru perfecionarea acestora. De asemenea va coordona i va da zilnic indicaii asupra tuturor aspectelor operaiilor de marketing, att persoanlului din birou, ct i celui operativ n vederea atingerii obiectivelor stabilite, va dezvolta sistemele de informare i control, care vor permite msurarea eficienei rezultatelor, va asigura un sistem de comunicare cu personalul pe care n conduce pentru ca acesta s poat aciona n deplin cunotin de cauz a tuturor aspectelor legate de sarcinile pe care le execut. Prin conducerea i gestiunea activitii de marketing se nelege un complex de funciuni decizionale i de rezolvare a problemelor privind dirijarea, organizarea, coordonarea, planificarea i controlul activitilor de marketing. Importanta funcie managerial de motivare a angajailor ntreprinderii prin perfecionarea comunicaiilor cu acetia este general i nu este specific marketingului fiindc, deopotriv se aplic tuturor sectoarelor unei organizaii economice. Concepia de marketing impune firmei s produc numai ceea ce va cere piaa. n acest scoip conducerea organizeaz i planific utilizarea resurselor ntreprinderii pentru a obine vnzri i profituri prin realizarea de produse i servicii potrivit cu nevoile consumatorilor care trebuie identificate i anticipate. Drept consecin trebuie acceptat coordonarea i integrarea direciilor de eforturi ale tuturor activitilor firmei care sunt legate de satisfacerea cerinelor pieei. Aceasta nseamn c pentru realizarea obiectivelor de marketing toate domeniile implicate ale firmei trebuie coordonate i integrate n cadrul managementului ntregii organizaii.

Aceast funcie managerial a marketingului revine directorului general care ns, va putea delega unor directori, membri ai comitetului superior de conducere responsabilitatea pentru principalele activiti specializate de marketing. Acest responsabil la nivel superior va participa la formularea obiectivelor, planurilor i programelor ntreprinderii i va participa la coordonarea tuturor obiectivelor acesteia ndreptate spre cucerirea pieelor. Managementul marketingului presupune promovarea unei strategii bazate pe nelegerea clar i precis a afacerilor, planificarea orientat ctre pia, organizarea, implementarea i controlul activitii de marketing. Managementul marketingului nseamn managementul cererii de pia, efortul depus de o organizaie pentru realizarea schimburilor ntr-o pia int. n optica lui Kotler conceptul de marketing se ntemeiaz pe patru elemente eseniale: piaa-int, nevoile consumatorului, coordonarea ntregii activiti n funcie de interesul clientului i rentabilitate. Obiectivul urmrit de firm n constituie satisfacerea nevoilor i dorinelor consumatorului n condiii de rentabilitate. Concepia de marketing sau, altfel spus, afirmarea prioritii consumatorului impune firmei s produc numai ceea ce va cere piaa. n acest scop conducerea organizeaz i planific utilizarea resurselor ntreprinderii pentru a obine vnzri i profituri prin realizarea de produse i servicii potrivit cu nevoile consumatorilor care trebuie identificate i anticipate. Drept consecin trebuie acceptat coordonarea i integrarea direciilor de eforturi ale tuturor activitilor firmei, care sunt legate de satisfacerea cerinelor pieii. Aceasta nseamn c pentru
10

realizarea obiectivelor de marketing toate domeniile funcionale implicate ale firmei trebuie coordonate i integrate, n cadrul managementului ntregii organizaii. Aceast funcie managerial a marketingului revine directorului de marketing, care, ns, va putea delega unor directori, membrii ai comitetului superior de conducere, responsabilitatea pt. principalele activiti specializate de marketing: cercetrile de marketing,dezvoltarea i planificarea produselor, promovarea vnzarilor, publicitatea, dirijarea vnzrilor i vnztorilor. Acest responsabil la nivel superior va participa la formularea obiectivelor, planurilor i programelor ntreprinderii i va participa la coordonarea tuturor activitilor acesteia ndreptate spre cucerirea pieei.

11

CAPITOLUL 1
ORGANIZAREA ACTIVITII DE MARKETING 1.1. Organizarea funcie a procesului de management Organizarea managerial vizeaz, n mod deasebit, organizarea ansamblului activitilor unei uniti economice. Activitile desfurate de manageri pentru crearea cadrului normal de funcionare a fiecrei ntreprinderi, ct i activiti desfurate de specialiti privind ordonarea, sincronizarea i armonizarea activitilor ce au loc n fiecare domeniu distinct al unitii. Scopul organizrii manageriale este asigurarea unei combinri ct mai raionale a resurselor existente, constituirea cadrului structural care s permit manifestarea acelei ordini eficiente, stabilirea cu precizie a atribuiilor i sarcinilor ce revin salariailor. Organizarea managerial mbrac dou forme, i anume: organizarea procesual i organizarea structural. Exist mai multe criterii dup care se realizeaz organizarea managerial: diviziunea muncii de ansamblu n activiti n funcie de obiectivul ce trebuie atins; stabilirea de norme i reguli de aciune, astfel nct s se menin ordinea, iar eficiena s fie maxim; identificarea i clasificarea activitilor; determinarea managerului pentru fiecare colectiv de munc; Spre deosebire de organizarea procesual, prin care se stabilesc principalele categorii de munc i procese necesare realizrii obiectivelor

12

ntreprinderii,

organizarea

structural

urmrete

gruparea

funciilor,

activitilor, atribuiilor i sarcinilor pe baza unor anumite criterii i repartizarea acestora, pe grupuri de lucru i salariai, n vederea asigurrii unor condiii ct mai bune pentru ndeplinirea obiectivelor. 1.2. Structura organizatoric Structura organizatoric, raportat la necesitatea implementrii marketingului n practica economic, pune n eviden liniile autoritii, comunicaiilor i responsabilitilor5 servind la distribuirea sarcinilor i asigurnd realizarea unui cadru armonios de desfurare a activitii de marketing. Structura organizatoric cuprinde trei elemente: complexitate, form i centralizare, prin a cror combinare se poate ajunge la diferite tipuri de structuri care reflect staiul inserrii viziunii de marketing n cadrul ntreprinderii, constituindu-se n formule organizatorice ale activitii practice de marketing n ntreprinderi. 1.2.1. Factori care influeneaz sturctura organozatoric O bun organizare a activitii de marketing trebuie s corespund cerinelor proceselor decizionale i s ofere un cadru propice pentru adoptarea att a deciziilor strategice, ct i a celor operaionale. De aceea un rol deosebit n structura organozatoric l au o serie de factori care-i pun amprenta asupra organizrii activitii de marketing. Acetia sunt: principiile de baz ale organizrii trsturile specifice ale organizrii
5

P.L. Dubois, A Joliber Marketing. Teorie i practic vol II Ed. Economic, Paris,1989, editat sub egida Uniunii de Stiine Agricole Cluj-Napoca, 1994,p42 13

mediul extern mediul intern 1. Principiile de baz ale organizrii sunt principiile managementului modern pe care practica le aplic cu succes n ntreprinderile moderne i care sunt recomandabile pentru orice tip de ntreprindere. Ele au rolul de a orienta organizaia care trebuie s le adapteze la specificul su. Aceste principii au fost grupate n patru clase de baz: Obiectivele care trebuie bine definite i formulate pentru a fi corect nelese i nsuite de ctre cei care le vor aplica. Activiti i grupuri care trebuie repartizate conform unor criterii n vederea raionalizrii activitii. Autoritatea orientat de sus n jos, trebuie s se exercite conform unor linii clare i bine determinate Relaii umane 2. Trsturile specifice ale unei organizaii sunt:6 Oamenii O ierarhizare a autoritii, ca mijloc de exercitare a puterii Proceduri de realizare a sarcinilor definite O frontier ntre organizaie i mediul acesteia Mecanisme de legtur cu alte organizaii 3. Mediul extern influeneaz n mare msur alegerea alternativei organizatorice, nct poziia pe care o are pe pia orienteaz spre o anumit structur, ca i mediul de afaceri i cerinele clienilor. Mediul de afaceri n care este implicat ntreprinderea determin deciziile cu privire la organizarea activitii de marketing.
6

P.Spillerd (Organizaion and Marketing, London , Croow Helm, 1985) 14

Clienii prin comportamentul lor de cumprare vor orienta organizaia spre un anumit tip de structur. 4. Mediul intern al organizaiei va influena tipul de structur organizatoric prin: stilul de conducere, politica asupra produsului i angajaii si. Stilul de conducere determin tipul de aciuni individuale i de grup, precum i tendina spre centralizare sau descentralizare. Politica asupra produsului are o influen direct asupra organizrii, care de regul se ndreapt ctre produs i pia odat cu creterea liniilor de produse. Oamenii aflai n posturi de conducere sunt cei care vor aplica noile concepii, arientate spre pia, impunndu-se o structur organizatoric concentrat n jurul pieelor de importan major. 1.2.2. Etapele evoluiei organizatorice A. Dac urmrim evoluia implementrii marketingului n activitatea practic, putem identifica mai multe etape, care reprezint tot attea formule specifice de structuri organizatorice. Organizarea activitii de marketing n compartimente nespecializate, ce caracterizeza primele dou stadii: un stadiu n care activitile de marketing se desfoar n cadrul compartimentelor tradiionale ale ntreprinderii, ndeosebi n cel de producie, financiar sau de personal. Apar spontan n aceast etap o serie de activiti de marketing precum: promovarea, publicitatea, nu exist ns: cercetare, strategie, programare. Aceast formul se practic i azi n ntreprinderi mici al cror obiect de activitate l constituie produse cu cerere uor de anticipat, piaa lor cunoscnd modoficri lente, neeseniale, ce nu pun probleme deosebite.
15

n cel de-al doilea stadiu activitile de marketing se concentreaz n cea mai mare parte ntr-un comportament tradiional, cel mai frecvent n cel de vnzri care va coordona sectoarele interne specializat n domeniul marketingului, dei unele activiti precum: proiectarea i dezvoltarea produselor se desfoar n alte compartimente. Aceast etap este caracteristic orientrii ntreprinderii spre vnzare, n care funciunea comercial este primordial ntreprinderilor n care sunt resimite dificulti de plasare a produselor de nivel mijlociu, avnd o activitate dinamic, dar a cror produse se adreseaz unui numr restrns de utilizatori. B. Organizarea activitii de marketing n cadrul unui compartiment distinct ce caracterizeaz urmtoarele dou stadii: Primul stadiu n care activitile de marketing se desfoar ntr-un compartiment specializat- compartimentul de marketing. Se aplic n ntreprinderile mari care au volum i structur complex de producie ce se adreseaz unei piee segmentate i dinamica, ceea ce impune ntreprinderii utilizarea de personal specializat n probleme de marketing. n cel de-al doilea stadiu activitile de marketing se desfoar n cadrul direciei de marketing care reflect locul i rolul de stat major al activitii de marketing n ntreprinderea modern a ultimelor dou decenii, denumit i ntreprindere de marketing. Direcia de marketing cu rol coordonator i integrator pronunat, deine o poziie cheie n procesul pregtirii, adoptrii i aplicrii deciziei i urmrete cu atenie meninerea echilibrului organizaiei, constituind sediul tuturor informaiilor, un sistem de intrri i ieiri, care filtreaz informaiile pe care le primete i le orienteaz ctre cei interesai. Organizate n viziunea funcional sau operaional direciile de marketing preiau nsemnate responsabiliti n domeniul fundamentrii i
16

elaborrii strategiilor de dezvoltare general a pieei i a componentelor mixului de marketing, pe baza cercetrii pieei i a mediului n care ntreprinderea acioneaz, asigurnd astfel integrarea ei armonioas n dinamica complexelor relaii n care ea este angrenat. 1.2.3. Tipuri de structuri organizatorice O firm are multe anse pe arena mondial; pentru a le valorifica ea trebuie s evalueze opiunile posibile, s elaboreze o strategie n acest sens i s stabileasc structura organizatoric menit s implementeze strategia aleas. Reorganizarea trebuie s ia n considerare toi factorii de influen: distana geografic, tipul de clieni, reglementri guvernamentale, pentru a alege una din urmtoarele tipuri de structuri organizatorice. Firme fr specialiti internaionali Specialist internaional sau serviciu de export Divizia internaional Organizaii globale

17

Fig. 1.1 Tipuri de structuri organizatorice.(dup Sasu C Marketing internaional ) PREEDINTE STAT MAJOR

America de N

Europa

Orientul mijlociu

Orientul ndeprtat

Australia

Vicepreedinte America Latin

Producie

Finane

Tehnic

Personal

Marketing

Vnzri

Publicitate

Cercetarea pieei

18

Dei nu exist o form ideal de organizaie de marketing pe care s o adopte toate tipurile de ntreprinderi se constat un mare grad de asemnare n structura organizatoric realizat de diverse firme, respectiv: Compartimentul de marketing este subordonat direciei generale Coordonarea activitii de marketing este realizat de un ef executiv n probleme de marketing Realizarea funciilor de marketing de ctre un personal de marketing Analiznd structura organizatoric a unor firme productoare i exportatoare n strintate care s-au bucurat de rezultate fructuoase, specialitii consider ca o posibil alctuire a compartimentului de marketing:

19

Figura 1.2. Organizarea compartimentului de marketing Consiliul de Administraie DIRECTOR DE MARKETING Cercetare Proiectare Dezvoltare PERSONAL SERVICIU DE MARKETING ADMINISTRATIV STUDIEREA PIEEI CONTABILITATE PROMOVARE PLAN PROGNOZ FINANCIAR PREURI TRANSPORT SERVICE VNZRI DESFACERE Compartiment Marketing Producie

20

Organizarea unui compartiment de marketing exprim concepia de baz care exist n ntreprinderea respectiv n ceea ce privete marketingul7 i const din alctuirea unor colective de specialiti care se vor ocupa de un set de probleme destincte de marketing i delimitarea atribuiilor ce revin fiecrui colectiv. Dimensiunile, componena i atribuiile fiecrui colectiv vor fi impuse n fiecare unitate economic de condiiile concrete: profilul activitii i al pieei de desfacere, componena personalului. 1.3. Atribuiile compartimentului de marketing n ntreprinderea modern i desfoar activitatea n optica de marketing, funciunea de marketing presupune crearea unei structuri organizatorice adecvate, n care compartimentul de marketing apare distinct cu locul i rolul corespunztor gradului de implementare a viziunii de marketing. Compartimentul de marketing are o serie de atribuii care se exprim printr-un complex de procese i aciuni prin care se nfptuiesc relaiile ntreprinderii n mediul ambiant i n special cu piaa. Mulimea i diversitatea acestor aciuni este determinat de amploarea activitilor desfurate n ntreprindere, de profilul su i domeniul n care acioneaz, de frecvena contactelor cu ceilali ageni economici, de aria geografic n care este prezent cu produsele i serviciile sale, de personalul cuprins n activitile de marketing. n consecin, sfera atribuiilor unui compartiment de marketing poate fi mai larg sau mai restrns, n funcie de politica general de marketing a ntreprinderii.

I. Grigorescu, O. Nicolescu, op. Cit. P193 21

Delimitarea atribuiilor se efectueaz prin structurarea lor pe principalele domenii de activiti de marketing. Un prim domeniu cuprinde activitile desfurate pentru elaborarea i fundamentarea programelor de marketing, respectiv cele legate de: formularea obiectivelor globale urmrite de ntreprindere i a strategiilor i tacticilor necesare pentru atingerea lor, elaborarea politicii globale de marketing i a variantelor strategiei de pia pentru activitatea curent sau pentru situaii neprevzute ale evoluiei relaiilor de pia, controlul i evaluarea executrii programelor de marketing. Un alt domeniu de atribuii circumscrie activitile din sfera de marketing, concretizate n aciuni de: cercetare a mediului intern i extern al ntreprinderii; studiere a nevoilor consumatorilor i a comportamentului acestora; efectuare a previziunilor de marketing, cercetri pentru fundamentarea politicii de marketing, a strategiei de pia i a mixului de marketing; cercetri pentru fundamentarea politicii de marketing, ca i pentru evaluarea performanelor realizate. Importante atribuii revin compartimentului de marketing n procesul fundamentrii deciziilor. Are rol de organ de sintez, avnd sarcina coordonrii activitilor desfurate n celelalte compartimente. n aceast calitate compartimentul de marketing acioneaz ca organ specializat, care analizeaz, n limita competenelor ce-i sunt atribuite, deciziile ce urmeaz a fi luate n legtur cu activitile desfurate n celelalte compartimente i le supune conducerii spre aprobare, pe baza concepiei de ansamblu i a obiectivelor generale ale ntreprinderii. Rezolvarea contradiciilor ce pot aprea n viziunea de ansamblu asupra activitii i obiectivele imediate
22

urmrite independent de fiecare din celelalte compartimente se realizeaz n nsui procesul adoptrii deciziilor n cadrul organelor de conducere. Este esenial ca aceste organe s fi adoptat viziunea de marketing n desfurarea ntregii activiti a ntreprinderii. Pe lng aceste domenii de atribuii cu caracter de coordonare i sintez, compartimentului de marketing i revin i importante sarcini de execuie. Dintre acestea, se detaeaz prin rolul pe care-l joac n atingerea obiectivelor strategice, activitile din domeniul politicilor de produs, pre, distribuie i promoionale. La acestea se adaug o serie ntreag de atribuii viznd activitile din domeniul cercetrii-dezvoltrii produselor, utilizatorii sistemelor informaionale de marketing. Sfera atribuiilor difer de la o ntreprindere la alta, iar formularea lor concret implic elaborarea unui studiu aprofundat de organizare a activitii de marketing care s specifice n detaliu competenele i responsabilitile fiecrui specialist titular de post din cadrul compartimentului de marketing. Elaborarea unui astfel de studiu este imperativ necesar, ntruct preluarea mecanic fr discernmnt, a unor atribuii cu caracter general i transferarea lor ntre activitile de marketing ale unei ntreprinderi, fr o raportare direct n care vor fi nfptuite, pot avea efecte negative asupra rezultatelor economice ale acesteia.

1.4. Relaiile compartimentului de marketing Relaiile compartimenului de marketing cu celelalte subdiviziuni ale structurii organizatorice ale ntreprinderii ca i cu conducerea acesteia sunt multiple, ele pot evidenia prin ntreaga gam de relaii cunoscute din teoria
23

managementului: relaii de autoritate care pot fi ierarhice, funcionale sau de stat major; relaii de cooperare i relaii de control8. Relaiile ierarhice apar n raporturile cu conducerea ntreprinderii i sunt, n esen de subordonare. n virtutea lor compartimentul de marketing ndeplinete sarcini numai de la conducerea ntreprinderii. Relaiile funcionale apar n raporturile compartimentului de marketing cu celelalte compartimente conform crora transmite acestora recomandri, prevederi, prescripii ce asigur nfptuirea unei viziuni unitare n abordarea problemelor de pia. Relaiile de stat major intervin n situaia n care conducerea cedeaz unele atribuii compartimentului de marketing prin care sunt rezolvate probleme ce afecteaz celelalte compartimente, ntruct el ndeplinete rolul de centru al informaiilor care depoziteaz i filtreaz informaiile ce vor fundamenta deciziile adoptate ce se regsesc n programele de aciuni necesare obiectivelor propuse. Relaii de cooperare se manifest n raporturile cu celelalte compartimente n aciunile de fundamentare a deciziilor i aplicare a msurilor adoptate n mod unitar n cadrul ntreprinderii, concretizate mai ales n contacte directe i permanente ce sunt ntreinute pentru obinerea informaiilor necesare nfptuirii programelor, dar i pentru acordarea asistenei de specialitate. Activitatea practic, relev existena adesea a unor conflicte i stri tensionale ntre compartimentul de marketing i celelalte elemente ale structurii organizatorice, determinate mai ales de slaba capacitate a
8

C. Florescu Marketing Ed. Marketer Bucureti - 1992 24

specialitilor n marketing de a comunica eficient cu specialitii din domeniul tehnic al ntreprinderii pentru care prevaleaz latura tehnic a proceselor i fenomenelor. Relaiile dintre cele dou pri pot mbrca forma antagonismului latent9, cnd, de regul, comunic puin, dar nu creeaz conflicte deschise, antagonismul militant concretizat ntr-o nencredere reciproc i o slab cooperare; armonie care este o stare normal ce s.ar impune n toate unitilor pe baza respectului reciproc, rezultat al unei bune cunoateri a dificultilor obiective existente i al nelegerii importanei deosebite a opticii de marketing n condiiile dinamismului, tiinei i tehnicii contemporane. Relaiile de control apar doar situaional, manifestndu-se n raporturile cu organele specializate de la nivelele superioare, cnd compartimentul de marketing acioneaz n numele conducerii ntreprinderii. Complexitatea i amploarea relaiilor compartimentului de marketing cu celelalte elemente ale structurii organizatorice i cu conducerea, reflect gradul n care a fost nsuit i se aplic optica de marketing n ntreprinderea respectiv, msur n care compartimentul de marketing sprijin conducerea n orientarea ntregii activiti corespunztoare condiiilor din fiecare perioad. Ca urmare, n organigrama ntreprinderii, compartimentul de marketing poate fi subordonat: direciei tehnice, formul practicat n unitile cu intens activitate de cercetare-dezvoltare; direciei comerciale, ceea ce deformeaz concepia de marketing; direciei generale, ceea ce-i asigur o anumit autonomie, asigurnd condiiile implementrii opticii de marketing n ntreaga activitate desfurat n ntreprindere.
9

Gilles Marion , Daniel Michael Marketing Mod demploi, Les Editions dorganisation , Paris, 1986, p289 25

Relaiile marketingului cu alte compartimente n principiu, toate funciile unei ntreprinderi trebuie s interacioneze n mod armonios pentru a realiza obiectivele globale ale firmei. n practic ns, relaiile interdepartamentale sunt adesea caracterizate prin nencredere i rivaliti. Unele conflicte interdepartamentale izvorsc din diferenele de opinie referitoare la modul n care sunt protejate cel mai bine interesele firmei, altele provin din contradiciile reale dintre ceea ce e bine pentru un anumit departament i ceea ce e bine pentru firm, iar altele apar datorit unor stereotipii i prejudeci nefericite care se manifest la nivelul departamentelor. n cazul unei organizri tipice, fiecare funcie a ntreprinderii are o influen potenial asupra satisfacerii clientului. n lumina conceptului de marketing, toate departamentele trebuie s se gndeasc la client i s acioneze numei mpreun pentru a satisface nevoile i ateptrile clientului. Compartimentul de marketing trebuie s susin pn la capt aceast concepie. Vicepreedintele de marketing are dou sarcini s coordoneze activitile interne de marketing ale firmei i s realizeze coordonarea dintre funcia de marketing i cea de fnanare, producie i celelalte funcii ale firmei, n interesul clienilor. Totui, nu exist un punct de vedere unanim acceptat cu privire la ct de

26

mult influen i autoritate trebuie s fac compartimentul de marketing asupra celorlalte compartimente pentru a reui s impun aplicarea ului coordonat. Adesea, celelalte departamente opun rezisten atunci cnd trebuie s-i orienteze eforturile ctre satisfacerea intereselor clienilor. Aa cum compartimentul de marketing pune accentul pe punctul de vedere al clientului, i celelalte compartimente accentueaz importana sarcinilor lor. Drumul firmei ctre realizarea unor produse noi de succes este adesea minat de proastele relaii de colaborare existente ntre compartimentul de cercetare-dezvoltare i cel de marketing. n cadrul compartimentului de cercetare-dezvoltare sunt angajai oameni de tiin i tehnicieni care sunt mndri de curiozitatea i detaarea lor tiinific, crora le place s cerceteze problemele tehnice incitante fr s se preocupe pea mult de consecinele imediate pe care activitatea lor le are asupra vnzrilor i care prefer s lucreze fr prea mult supraveghere sau contabilitate legat de costurile cercetrilor. n cadrul compartimentului de marketing sau de desfacere, sunt angajate persoane orientate spre afaceri, care se mndresc cu nelegerea practic a pieei, crora le place s vad ct mai multe produse cu caracteristici notabile, care ar putea fi promovate ctre clieni, i care se simt obligate s acorde atenia costurilor. Adesea, fiecare grup cultiv impresii negative stereotipe despre cellat grup. Specialitii n marketing consider c oamenii din compartimentul cercetare-dezvoltare caut s descopere sau s maximizeze calitile tehnice, n loc s proiecteze n conformitate cu cerinele clientului, n vreme ce angajaii de la cercetare-dezvoltare consider c specialitii n marketing sunt nite negustori ambulani tentai s pcleasc clienii, negustori care sunt mai interesai de volumul vnzrilor dect de caracteristicile tehnice ale
27

produsului. Aceste concepii stereotip mpiedic munca n achip cu adevrat productiv. Compartimentul de inginerie rspunde la gsirea unor modalitai practice de proiectare a noilor produse i de realizare a noilor procese de producie. Inginerii sunt interesai s obin calitate tehnic, economii pe costuri i simplitatea fabricaiei. Ei intr n conflict cu directorii de marketing atunci cnd acetia solicit s fie produse cteva modele, ale cror caracteristici necesit utilizarea unor componente fcute la comand. Inginerii consider c specialitii n marketing doresc ornamentarea produsului n loc s aib n vedere calitile intrinseci ale acestuia. Aceste probleme se manifest ntr-un mod mai puin pronunat n firmele n cadrul crora directorii de marketing au pregtire inginereasc i pot comunica n mod eficient cu inginerii. Directorii de aprovizionare sunt responsabili de obinerea materialelor i componentelor necesare, de calitatea i n cantitile necesare i cu cele mai mici costuri posibile. Ei consider c directorii de marketing opteaz pentru conducerea unui numr mare de modele n cadrul unei game de produse, fapt ce face necesar aprovizionarea cu cantiti mari din mai puine articole. Lor nu le place imprecizia prognozelor de marketing, aceasta i determin uneori s lanseze comenzi urgente la preuri nefavorabile, iar alteori s dein stocuri excesive. Specialitii din domeniul produciei rspund de bunul mers al fabricii n vederea fabricrii unor produse potrivite, n cantiti potrivite, la timpul potrivit i cu costuri optime. Ei consider c specialitii n marketing nu prea neleg problemele legate de economia i politica unei fabrici. Specialitii n marketing se vor plnge de capacitatea de producie insuficient, de ntrzierile n producie, de superficialul control de calitate i de serviciile de slab calitate oferite clientului. Cu toate acestea specialitii n marketing fac
28

adesea prognoze imprecise referitoare la vnzri, recomand ca produsele s aib nite caracteristici care fac fabricaia extrem de dificil i promit clienilor mai multe servicii dect este rezonabil. Specialitii n marketing nu acord prea mare atenie problemelor fabricii, ei sunt preocupai de problemele clienilor lor care au nevoie urgent de bunurile pe care le-au comandat, care primesc mrfuri cu defecte i care nu pot beneficia de serviciile de fabric. Adesea, specialitii n marketing nu se preocup suficient de costurile suplimentare de fabricaie pe care le implic ajutarea unui client. Problema nu const ntr-o simpl dificultate de comunicare, ci este un adevrat cionflict de interese. Directorii din cadrul compartimentului financiar se mndresc cu faptul c sunt capabili s evalueze implicaiile, n materie de profit, pe care le au diferitele aciuni ale firmei. ns cnd este vorba de cheltuielile de marketing, ei sunt frustrai. Directorii de marketing solicit bugete substaniale pentru reclam, pentru promovarea de vnzri i pentru fora de vnzare, fr s fie capabili s dovedeasc care va fi volumul de vnzri ce va fi realizat ca urmare a acestor cheltuieli. Ei cred c specialitii n marketing nu acord o atenie suficient corelrii cheltuielilor cu vnzrile i orientrii bugetelor lor ctre domenii mai rentabile. La rndul lor, directorii de marketing sunt adesea de prere c angajaii din cadrul compartimentului financiar refuz s investeasc n dezvoltarea pe termen lung a pieei. Soluia const n a-i instrui mai bine, n materie de finane, pe specialitii n marketing i a le oferi specialitilor n finane o mai bun pregtire de marketing. Este nevoie ca directorii financiari s-i adapteze instrumentele i teoriile pentru a putea susine marketingul strategic.

29

Contabilii sunt de prere c specialitii n marketing sunt cam neglijeni atunci cnd este vorba s prezinte la timp rapoartele lor referitoare la vnzri. Contabilii nu agreaz tranzaciile speciale pe care agenii de vnzri le fac cu clienii, deoarece aceste tranzacii impun folosirea unor proceduri contabile speciale. La rndul lor, specialitii n marketing nu agreaz modul n care contabilii aloc fondurile pentru diferite produse din cadrul unei linii. Managerii de marc ar putea crede c marca lor este mai rentabil dect pare, problema constnd, de fapt, n costurile mari de regie care i sunt atribuite. De asemenea, ei ar dori ca sectorul contabil s elaboreze rapoarte speciale privitoare la vnzri i la rentabilitate separat pe canale de distribuie, pe teritorii, pe mrimi ale comenzilor. Funcionarii din cadrul biroului de credite evalueaz bonitatea financiar a potenialelor clieni i refuz sau limiteaz vnzarea pe credit, ctre persoane necunoscute. Ei cred c specialitii n marketing vor vinde oricui, inclusiv celor despre care, nu se tie, cu siguran, c vor plti. La rndul lor, specialitii n marketing au sentimentul c preteniile n materie de credite impuse clientului sunt exagerate. Ei cred c atunci cnd firma nregistreaz debite restante nule ea a pierdut de fapt, o mulime de vnzri i profituri poteniale. Ei au sentimetul c muncesc prea din greu pentru a gsi clieni, pentru ca apoi s aud c acetia nu sunt destul de buni pentru a li se vinde ceva. 1.5. Moduri de organizare a compartimentului de marketing Compartimentele de marketing moderne se prezint sub numeroase forme. Toate formele de organizare a activitaii de marketing trebuie s se

30

adapteze la cele patru dimensiuni ale activitii de marketing : funciile, zonele geografice, produsele i pieele10. Organizarea dup criterii functionale Cea mai obinuit form de organizare a activitii de marketing const n subordonarea ctorva specialiti n diferitele domenii ale marketingului, unui vicepreedinte de marketing care le coordoneaz activitile. Pe lng acetia, s-ar putea s existe i un manager pentru serviciile oferite clienilor, un manager al activitii de planificare de marketing i un manager responsabil cu distribuia fizic. Principalul avantaj al organizrii activitii de marketing dup criterii funcionale const n simplitatea administrativ a acestui mod de organizare . Pe de alt parte , ns aceast form de organizare ii pierde eficiena pe msur ce crete numrul de produse ale firmei i piaa acesteia se extinde. n prinul rnd are loc o planificare inadecvat pt anumite produse i piee, deorece nimeni nu rspunde total de vreun produs sau de vreo pia. n aceste condiii, produsele care nu sunt favorizate de nimeni sunt neglijate. n al doilea rnd, fiecare dintre grupurile funcionale intr n concuren cu celelalte pt obinerea att a unui buget mai mare, ct si a unui statut superior fa de celelalte grupuri funcionale. n mod permanent, vicepreedintele de marketing trebuie s pondereze preteniile specialitilor aflai n concuren confruntndu-se cu o dificil problem de coordonare. Organizarea funcional are ca fundament funciile marketingului, astfel c n interior, compartimentul de marketing se structureaz pe sectoare dup specificul activitilor de marketing n : cercetri programe, analiz, publicitate, distribuie, vnzri, servicii.Avantajul unei asemenea organizari
10

P. Kotler - Managementul marketingului Ed. Teora -1997 31

const n asigurarea unei specializri a personalului, dar coordonarea aciunilor cnd ele sunt prea diversificate devine greoaie i poate reduce eficiena . n practic se ntlnesc dou variante: Organizare functional linear, n care toate sectoarele sunt nemijlocit subordonate efului compartimentului, care conduce la rezulatete bune dac producia este omogen i se adreseaz unei cereri omogene, pentru c altfel este un tip de structur n care devine dificil coordonarea aciunilor. Figura 1.3

EF COMPARTIMENT

CERCETRI DE MARKETING

PROGRAMARE DE MARKETING

COMUNICARE I PROMOVARE

SERVICII DE MARKETING

DISTRIBUIE

Sursa: Sica Stanciu Bazele marketingului, pag. 320


32

Organizarea funcional arborescent care presupune o structurare pe mai multe trepte, pe prima treapt n dou sectoare: funcional i operaional care la rndul lor sunt organizate n funcie de natura problemelor ce trebuie nfaptuite. Se utilizeaz n uniti specializate: institute, firme de import export n care activitile sunt strict specializate i ca urmare fiecare specialist are minime atribuii. Figura 1.4
DIRECTOR COORDONARE I SINTEZ (FUNCIONAL)

EF COMPARTIMENT

SECTOR EXECUIE (OPERAIONAL)

CERCETRI DE MARKETING

PROGRAMARE DE MARKETING

DISTRIBUIE

Studii i cercetri

Previziuni modelare

COMUNICARE I PROMOVARE

SERVICII DE MARKETING

Publicitate Strategie Planificare control

Promovare

Relaii publice

Gestiunea forei de vnzare

Distribuia fizic

Administrarea vnzrilor

Sursa: S. Stanciu Bazele marketingului pag 321


33

Organizarea dup criterii geografice are ca punct de pornire diferenele nsemnate pe care le pot prezenta zonele geografice pe care acioneaz ntreprinderea. O firm care vinde pe o pia naional i organizeaz adesea fora de vnzare dup criterii geografice. n acest fel este posibil ca directorul comercial de la nivel naional s coordoneze activitatea a patru directori comerciali regionali, fiecare coordonnd activitatea a patru directori comerciali regionali, fiecare coordonnd activitatea a ase manageri zonali, care, la rndul lor coordoneaz fiecare cte opt manageri districtuali, fiecare dintre acetia avnd n subordine cte zece ageni de vnzri. Gradul de control crete pe msura coborrii pe scara ierarhic de la directorul comercial de nivel naional ctre managerii districtuali. Controlul mai minuios le permite managerilor s consacre mai mult timp subordonailor i s constituie o garanie a succesului atunci cnd sarcinile legate de vnzri sunt complexe, agenii de vnzri sunt bine pltii, iar influena agentului de vnzri asupra profitului este considerabil. n prezent, cteva firme adaug acestei scheme nite specialiti zonali n problemele pieei menii s susin efortul de vnzri. De exemplu, specialistul n problemele pieei oraului Paris va cunoate foarte bine clienii i caracteristicile definitorii ale activitii comerciale din Paris i i va ajuta pe managerii de marketing care lucreaz la sediul central al firmei s-i adapteze mixul de marketing la cerinele oraului Paris pentru a putea folosi la maximum posibilitile oferite de aceast pia zonal. Specialistul n problemele pieei locale va elabora planuri anuale i planuri de perspectiv ndelungat privitaore la vnzarea n Paris a tuturor produselor firmei i va aciona ca un agent de legtur ntre specialitii n marketing
34

care i desfoar activitatea la sediul central al firmei i fora de vnzare ce acioneaz pe plan local, n zona Parisului. Organizarea compartimentului de marketing pe baza acestui criteriu se dovedete eficace n situaiile n care ntreprinderea dispune de o ofert relativ omogen dar destinat unor piee eterogene. Practica demonstreaz c aceast modalitate de organizare a compartimentului de marketing permite att o adaptare rapid a aciunilor forelor de vnzare la cele ale concurenei, ct i o mai bun cunoatere a specificului fiecrei zone geografice n parte. Desigur, o organizare eficient impune alctuirea sectoarelor n aa fel nct s nu se ajung la o disperare axcesiv a activitilor desfurate. Figura 1.5.

EF COMPARTIMENT

SECTOR ZONA A

SECTOR ZONA B

SECTOR ZONA C

COORDONARE I SINTEZ

COMUNICARE I PROMOVARE

DISTIBUIE

SERVICII DE MARKETING

Sursa : Bazele marketingului Sica Stanciu pag 322

35

Organizarea dup criteriul pieii n funcie de consumatorii sau clienii ce desemneaz un segment de pia. De exemplu ntreprinderea productoare de confecii i tricotaje poate diferenia consumatorii: brbai, femei, copii, ca piee ce impun elemente specifice sau pentru o serie de alte produse, consumatorii se pot delimita n piaa consumatorilor: individuali, industriali, instituionali. Acest tip de structur descentralizat se adopt pentru piee diversificate, mari, binecunoscute, pe care ntreprinderea este un participant bine cunoscut i dac producia este standardizat. Organizarea dup criteriul produselor i al mrcilor se realizeaz prin constituirea n cadrul comapartimentului, a unor sectoare specializate n conceperea i desfurarea tuturor activitilor de marketing specifice fiecrui produs din nomenclatorul ntreprinderii. Firmele care produc o mare varietate de bunuri i de mrci i stabilesc adesea o form de organizare bazat pe criteriul produselor. Organizarea pe peroduse nu nlocuiete organizarea dup criterii funcionale, ci este folosit ca un alt nivel de management. n cadrul formei de organizare de produse, conducerea este deinut de un manager de produse care coordoneaz activitatea mai multor manageri de categorie de produse, care la rndul lor, coordoneaz activitatea managerilor de produs i a managerilor de marc. nlocuirea formei de organizare pe produse este rezonabil dac produsele sunt destul de diferite ntre ele sau dac numrul total de produse fabricate de firm depete capacitatea de cuprindere a unui compartiment de marketing organizat dup criterii funcionale. Managementul de produs a aprut pentru prima oar n cadrul firmei Procter & Gamble, n 1927. Deoarece un nou spun lansat de companie,
36

spunul Camay, nu se vindea prea bine, unul dintre directorii firmei, Neil H. Mc Elroy a primit sarcina s se ocupe n mod special de dezvoltarea i promovarea acestui produs. El a avut succes i nu peste mult timp, firma a desemnat i ali manageri de produse. De atunci, multe firme s-au organizat pe baza managementului pe produs. De exemplu, firma General Foods folosete organizarea pe produse n cadrul unitii ei centrale. Exist manageri pentru fiecare categorie de produse, acetia fiind rspunztori de cereale, de alimente pentru enimale. n cadrul grupului de produse cerealiere exist manageri de produs separai pentru cereale dietetice, pentru cereale pentru copii i pentru cereale diverse. La rndul lui, managerul pentru cereale dietetice coordoneaz activitatea managerilor de marc. Rolul managerului de produs const n a elabora planuri referitoare la produs, n a verifica dac aceste planuri sunt implementate, n a monitoriza rezultatele i n a ntreprinde aciuni corective. Aceast responsabilitate este defalcat n ase sarcini: Elaborarea unei strategii pe termen lung i competitive pentru produsul respectiv. Pregtirea planurilor de marketing anuale i a prognozelor. Colaborarea cu ageniile de publicitate i de merchandising n vederea crerii de reclame, de prognoze i campanii. Stimularea susinerii produsului de ctre fora de vnzare i de ctre distribuitori. Strngerea continu de informaii privitoare la performanele produsului, la atitudinile clienilor i ale distribuitorilor i la noile probleme i ocazii care apar pe pia.

37

Iniierea aciunilor de mbuntire a produsului pentru a-l face s satisfac nevoile, n continu schimbare, ale pieei. Aceste funcii de baz sunt comune att mangerilor de produse de larg consum, ct i managerilor de produse industriale. Cu toate acestea exist unele diferene ntre sarcinile lor i modul cum se pune accentul pe aceste sarcini. n mod tipic, managerii produselor de consum sunt responsabili de mai puine produse dect managerii produselor industriale. Ei dedic mai mult timp activitilor de reclam i promovare a vnzrilor, petrec mai mult timp colabornd cu mai muli angajai ai firmei i cu diverse agenii i mai puin timp cu clienii. Adesea ei sunt mai tineri i instruii. Spre deosebire de primii, managerii de produse industriale se gndesc mai mult la espectele tehnice privitoare la produsul de care rspund i la posibilele mbuntiri ale aspectului acestuia. Ei petrec mai mult timp cu personalul ingineresc i de laborator. Colaboreaz mai ndeaproape cu fora de vnzare i cu cumprtorii cheie. Ei acord mai puin atenie reclamei, promovrii vnzrilor i stabilirii de preuri promoionale. Managerii de produse industriale pun accentul pe factorii raionale ai produsului, n dauna celor emoionale. Organizarea pe produse prezint cteva avantaje. n primul rnd, managerul de produs poate concentra asupra elaborrii unui mix de marketing eficient din punct de vedere economic pentru produsul respectiv. n al doilea rnd, managerul de produs poate reaciona mai repede dect o comisie de specialiti la problemele care apar pe pia. n al treilea rnd, mrcile mai mici sunt mai puin neglijate, deoarece ele au acum un susintor.

38

n al patrulea rnd, managementul de produs este o axcelent coal de instruire pentru tinerii directori, deoarece i implic n aproape toate domeniile de activitate ale unei firme.
Comer Furnizori Agenie de reclam Producie i distribuie Mass - media Furnizori, Monitorizare, Teste de magazie

furnizori

Cercetare i dezvoltare

Servicii de promovare

Compartiment juridic

Managerul de produs

Ambalare

Compartiment impozite

Aprovizionare

Proiectani, Cercettori

Cercetarea pieei Fora de vnzare Furnizori de studii Fig 2.6 Legturile managerului de produs

furnizori Publicitate

Sursa: Legturile managerului de produs Ph. Kotler, Managementul marketingului- , pag 825.

39

ns pentru asemenea avantaje se pltete un pre. n primul rnd managementul de produs creeaz unele conflicte i frustrri. n mod obinuit, managerilor de produs nu li se ofer suficient autoritate pentru a se putea achita n mod eficient de sarcinile de care rspund. Ei trebuie s se bazeze pe puterea lor de convingere pentru a obine cooperarea cu compartimentele de reclam, vnzri, producie. n al doilea rnd, managerii de produs devin experi n propriul lor produs, ns devin arareori experi n una din funciile firmei. Ei oscileaz ntre a se considera experi i a fi intimidai de ctre adevraii experi. Aceast situaie este nefericit atunci cnd produsul depinde de un gen specific de experien, cum ar fi n cazul reclamei. n al treilea rnd, sistemul bazat pe managementul de produs se dovedete adesea a fi mai costisitor dect se anticipase. Iniial, cte o persoan este numit s gestioneze fiecare produs major; ns sunt numii manageri de produs i pentru gestionarea produselor de importan minor. Fiecare manager de produs, care de obicei este suprasolicitat, pledeaz pentru a obine un manager de marc asociat. Deoarece ambii suprasolicitai, ei conving conving conducerea s le dea un manager de marc asistent. Datorit tuturor acestor angajri, cheltuielile cu salariile cresc. ntre timp firma continu s-i sporeasc numrul de specialiti n domeniul reclamei, al ambalrii, al mijloacelor de comunicare, al promovrii vnzrilor, al anchetelor de pia, al analizei statistice. Firma devine mpovrat cu o structur costisitoare, compus din oameni profilai pe managementul de produs i din specialiti funcionali. n al patrulea rnd, managerii de marc i gestioneaz marca lor doar pentru scurt timp. Managerii de produs fie se transfer, dup civa ani la o

40

alt marc sau la un alt produs, fie se transfer la o alt firm, fie abandoneaz cu totul managementul de produs. Implicarea lor de scurt durat n problematica unei anumite mrci i determin s realizeze doar o planificare de marketing pe termen scurt i afecteaz profund consolidarea pe termen lung a mrcii respective. Unii specialiti au sugerat c trebuie parcurs un proces n cinci etape destinat funcionrii mai bune a sistemului de management pe produs: Delimitarea clar a rolului i obligaiilor managerului de produs fa de produsul lui. Ei sunt, n esen, persoane care propun, nu persoane care decid. Elaborarea unui proces de concepere i analiz a strategiei pentru a oferi o structur-cadru de desfurare a activitilor managerului de produs. Prea multe firme permit managerilor de produs s se limiteze doar la realizarea unor planuri de marketing superficiale, coninnd mult statistic, ns puin raionament strategic. Delimitarea clar a deciziilor luate de managerii de produs, de cele luate de experi. Elaborarea unui procedeu formal care s foreze rezolvarea conflictelor de interese dintre managementul de produs i managementul funcional prin intervenia conducerii de la vrf. Ambele pri trebuie s prezinte, n scris, chestiunile controversate i s nainteze conducerii generale textele respective n vederea soluionrii conflictului. Crearea unui sistem de msurare a rezultatelor, care s fie n concordan cu responsabilitile managerului de produs. Dac managerii de produs sunt rspunztori de profit, atunci trebuie s li se

41

ofere posibiliti mai mari de control asupra factorilor care afecteaz rentabilitatea. O alt alternativ este s se treac de la abordarea bazat pe managerul de produs la o abordare bazat pe echipa de produs. Exist trei tipuri de echipe de produs n cadrul managementului de produs. a) Echipa de produs pe vertical MP MAP AP MP manager de produs MAP manager de produs asociat AP asistent de produs b) Echipa de produs triunghiular

MP R C

R cercettor de marketing C specialist n comunicaii c) Echipa de produs orizontal MP R C DC DC director comercial I inginer O P I

42

Echipa de produs vertical : Aceasta const dintr-un manager de produs asociat i un asistent de produs. Managerul de produs este conductorul i, n principal, el duce tratative cu ali manageri pentru a le ctiga cooperarea. Managerul de produs asociat ajut la ndeplinirea acestor sarcini, i, de asemenea, efectueaz i munc de birou. Asistentul de produs presteaz cea mai mare parte a muncii de birou i face analiz de rutin. Echipa de produs triunghiular : Aceasta este compus dintr-un manager de produs i doi asisteni de produs specializai unul care se ocup de cercertarea de marketing i cellalt care se ocup de comunicaiile de marketing. Echipa de produs orizontal : Aceasta este compus dintr-un manager de produs i civa specialiti n marketing i alte domenii. Managerul de produs mparte responsabilitatea planificrii produsului, cu reprezentanii sectoarelor cheie ale firmei. Contribuia lor este esenial n cursul procesului de planificare de marketing i, n plus, fiecare membru al echipei poate influena favorabil activitatea din cadrul propriului su sector. Ultima etap ce poate urma dup echipa de produs orizontal este s se constituie o divizie specializat n jurul produsului respectiv. Exist i o a treia alternativ ce const n eliminarea posturilor de manager de produs pentru cazurile produselor minore i atribuirea de cte dou sau mai multe produse fiecrui manager de produs rmas n schem. Acest lucru este realizabil mai ales atunci cnd dou sau mai multe produse se adreseaz unor nevoi similare. Organizarea combinat denumit i structuri rezultante, care mbin criterii din cele prezentate n funcie de condiiile concrete
43

ale fiecrei uniti, de particularitile ei interne i de mediul n care activeaz, prin care se ncearc eliminarea dezavantajelor unora i utilizarea avantajelor altora. Aadar, organizarea de tip material urmrete s mbine structura funcional cu cea bazat pe existena responsabilitilor de produs i zon geografic asigurnd coordonarea aciunilor practice. Pentru aceasta este necasar un numr mare de contacte i deci constituirea echipelor adecvate. n anumite situaii se constituie structuri ad-hoc ale activitii de marketing, acestea sunt flexibile, fiind constituite sub forma grupelor operative ce reunesc specialitii cu diferite funcii n vederea realizrii unor proiecte, au slab complexitate i sunt descentralizate, nu au capacitate decizional, lor revenindu-le misiunea de a elabora programe i a formula recomandri organelor de decizie. O astfel de formul se poate practica i n ntreprinderile mici care nu au compartiment de marketing. Practica economic arat c formula cea mai frecvent utilizat de organizare intern a compartimentului de marketing este cea bazat pe criteriul funciilor i activitilor de marketing. Desigur, tipul de organizare a compartimentului de marketing are impact deosebit asupra eficienei acestei activiti, dar rolul esenial revine personalului cu care este ncadrat acest compartiment al ntreprinderii. 1.6. Personalul compartimentului de marketing n privina personalului care-i desfoar activitatea n cadrul comaprtimentului de marketing, trebuie precizat c este necesar ca acesta s fie posesorul unor temeinice cunotine de specialitate dublate de numeroase caliti, oglindite n profesiograma specialistului n marketing. CRITERII 1 Spirit de observaie
44

NOTARE 2 3 4

Spirit de analiz Spirit de sintez Gndire abstract Gndire corect APTITUDINI Vedere n spaiu INTELECTUALE Intuiie Bun sim Gust Imaginaie creatoare Vizual Auditiv MEMORIE Metoda Atenia Tenacitatea, perseverena Rbdarea Exactitudinea Mobilitate de spirit CALITI DE Iniiativ EFICIEN ncredere n sine Prudena Spiritul de cooperare (1) nesatisfctor (2)- satisfctor (3)- bun (4)- foarte bun (5)- excepional Figura 2.6. Pluridisciplinaritatea activitii de marketing impune ca n

comaprtimentul de marketing, colectivul de specialiti s cuprind, alturi de economiti specializai n marketing, i: ingineri specialiti n domeniul de activitate al firmei, sociologi (ntruct numeroase metode i tehnici cu care opereaz marketingul aparin sociologiei, iar n cercetarea pieei au rol decisiv: chestionarul, ancheta, interviul); psihologi, deoarece n activitatea de marketing latura motivaional ocup un loc important, iar n studiul comportamentului consumatorului fenomenele psihologice sunt eseniale;
45

juriti care trebuie s vegheze permanent la respectarea tuturor actelor normative n toate etapele activitii de marketing i mai ales n caz de adoptare a deciziilor i a aplicrii acestora; matematicieni, informaticieni, programatori ntruct cerectarea de marketing este de neconceput fr utilizarea tehnicii moderne de calcul i analiz. Cunotinele i aptitudinile pretinse personalului din departamentul de marketing se refer n mod special la economia afacerilor, reglementri i legislaie, finane i contabilitate, tehnologia informaiilor, marketingprincipii, cultur, tehnici. n acest scop, o preocupare fundamental a managerului de marketing este de a selecta, a ncadra i integra persoanele ce dispun de calitile necesare i instruirea specific, utiliznd cele mai moderne mijloace care i ajut s-i perfecioneze cunotinele n diverse formule. Se remarc tendina de a ncredina angajailor ce nu dein posturi de conducere i responsabiliti n domenii ca: - relaii interumane, necesare pregtirii noilor angajai, de consiliere, intervievare i negociere. - Diagnosticarea problemelor pentru gsirea soluiilor, elaborarea deciziilor i gndirea colectiv. - Conducerea, supervizarea, formarea echipei. - Comunicare oral i scris, inclusiv pentru asculatrea activ i vorbirea unei limbi strine. - Planificarea i managementul timpului. Desigur, competenele variaz de la un post la altul, ele fiind concepute n aa fel nct s se asigure succesul organizaiei. Cel mai important rol revine managerului de marketing cruia i revin responsabiliti deosebite, cum ar fi:
46

Adoptarea deciziilor operaionale Oferirea contribuiilor la elaborarea deciziilor strategice. Concentrarea ateniei asupra nfptuirii deciziilor strategice, cele operative revenind subalternilor. Preocuparea pentru stabilirea obiectivelor pe termen lung Stabilirea segmentelor de pia Asigurarea condiiilor pentru a obine profit pe termen lung, desigur i pe baza sporirii volumului vnzrilor de care se preocup subalternii. n concluzie, preocuparea esenial a managerului trebuie s constea n supravieuire pe termen lung a organizaiei pe care o conduce. Promovarea unei persoane ntr-un asemenea post de conducere de mare responsabilitate presupune ca acesta, n afara unei nalte pregtiri frofesionale i a experienei n domeniul marketingului, s dispun i de alte cteva caliti, cum ar fi: inteligen, capacitate de judecat, de a-i motiva subordonaii, putere de convingere i insisten, competitivitate i ncredere, abilitate de a-i vinde ideile, uurin de comunicare, abilitate n transformarea conflictului n nelegeri i acestea n aciuni, capacitatea de a lucra n echip, adoptnd astfel decizii colective, multicriteriale. Pentru atingerea unor performane ridicate este necesar o rigoare maxim n formularea cerinelor specifice fiecrui post. n acest sens, trebuie evitate formulrile vagi, de genul a asigura buna funcionare sau a asigura o dezvoltare armonioas. Atribuiile i responsabilitile fiecrui post vor trebui formulate ct mai concret, precizndu-se criteriile care vor servi la evaluarea i msurarea performanelor fiecrui titular de post n parte, ca i recompensele i sanciunile corespunztoare rezultatelor nregistrate. Este adevrat, uneori o astfel de definire este mai facil, alteori,

47

definirea criteriilor de performan se dovedete mai dificil, n special pentru activitile de natur calitativ: n astfel de cazuri, pot fi stabilite drept criterii numrul de studii realizate i aprecierile de care acestea se bucur din partea conducerii ntreprinderii pentru un responsabil cu cercetrile de marketing numrul de produse noi lansate pe pia i cifra de afaceri realizat sau mrimea profitului asigurat de noile produse pentru un responsabil de produs. n afara unor astfel de criterii, n evaluarea activitii specialistului n marketing trebuie s se in seama i de aptitudinile demonstrate n depirea unor eventuale obstacole administrative sau datorate rutinei, ca i de costurile la care sunt obinute rezultatele n ansamblul lor. Practica ntreprinderilor care utilizeaz pe scar larg activiti de marketing demonstreaz ns c nu poate fi vorba de criterii i niveluri de performan general valabile. Ele pot fi diferite de la o ntreprindere la alta, de la o perioad la alta, n funcie de obiectivele urmrite de ntreprindere, de opiunile sale strategice, dar ntotdeauna n concordan cu acestea. n toate cazurile fixarea criteriilor de performan este de competena exclusiv a organelor de conducere a ntreprinderii. 1.7. Tendine actuale n organizarea activitii de marketing

Noul marketing este un rezultat al combinrii unor abordri distincte dar n acelai timp complementare, fiindc numai mpreun ele pot genera succesul. Firma n noul marketing trebuie s stpneasc tehnologiile n care activeaz att ea ct i clienii ei precum i concurena inclusiv planuri precum i o viziune proprie asupra comportamentului ei pe pia, firma noului marketing va urmri ca s-i dezvolte legturile cu clientul pn la
48

integrarea acestuia n procesul de proiectare astfel nct produsul s fie pe msura nevoilor i dorinelor cumprtorilor. Noul marketing bazat pe studierea pieelor i canalelor de distribuie va putea identifica segmentele cererii i va putea s-i creeze o baz de furnizori, vnztori, parteneri i utilizatori. Toi acetia vor ajuta i suine reputaia firmei i superioritatea specificului ei tehnologic. Noul marketing deschide i valorific relaiile. El iniiaz, negociaz i conduce relaii acceptabile de schimb cu consumatorii i cu entiti de interes major ndreptnd concentrarea eforturilor de marketing pentru crearea acestor relaii. n acest scop firma stabilete valoarea tehnologiei proprii i coopereaz cu alte firme pentru a crea sisteme i soluii reciproc avantajoase. Relaiile strnse cu clienii, concurenii i tehnologiile externe genereaz firmei curajul de a investi n eforturile de dezvoltare ale vnzrilor ei nfruntnd inerentul risc. Planificarea structurilor organizaionale pentru activitile de marketing se ocup cu dezvoltarea unor suporturi administrative ale firmei, capabile s reacioneze cu eficacitate n faa schimbrilor din putea sesiza noile opotuniti ale cereri. Fa de ritmul actual de accelerare a schimbrilor care opereaz n lumea contemporan devine tot mai mult evident faptul c structurile organizaionale asociate cu succesele de ieri pot ngreuna eforturile fcute astzi. ntr-o ambian dominat de relaii foarte complexe i supus n mod constant transformrilor, este tot mai dificil a ptrunde pe piee noi, a utiliza tehnologii noi, a aplica noi sisteme de decizii, a asimila diversificrile de ambiana pieei, meninnd att flexibilitatea ct i sensibilitatea managementului pentru a

49

activiti i de a perfeciona comunicaiile exterioare i interioare ale ntreprinderii. Avantajele poteniale ale schimbrii structurii organizaionale nu pot fi obinute ct vreme persoanele implicate nu vd avantajele pozitive pe care le poate aduce schimbarea. Printr-o larg participare deliberativ a angajailor ei, firma poate s-i dezvolte propriile sale resurse pentru a face fa schimbrilor pentru inovare i pentru rezolvarea problemelor. n acest scop trebuie examinate posibilitile de perfecionare a organizrii ntreprinderii i abordrile posibile pentru structuri organizaionale. Aceste abordri trebuie s ia n consideraie toate constrngerile ambianei i toate restriciile umane i tehnice care exist nuntru i in afara firmei. Un domeniu important n cadrul dezvoltrii firmei este acela al proiectrii sistemelor de decizie ale managementului. Metodele moderne cantitative de analiz a proceselor de luare a deciziilor aliate cu sistemelor puternicelor calculatoare electronice, care organizeaz i trateaz n mod eficient datele, conduc la obinerea de economii substaniale i la efectuarea unui control organizaional i managerial al ntregii ntreprinderi. Firma are nevoie de sisteme eficiente de decizie proiectate n vederea asigurrii unei coordonri a sarcinilor existente n diferitele ei sectoare astfel nct ntreaga organizaie s fie capabil de a reaciona cu rapiditate i consisten la schimbrile externe i interne. De aceea trebuia mbinat studierea i proiectarea sistemelor de decizie ale managementului cu controlul organizaional i managerial. n vederea testrii eficienei planificrii, controlului i managementului, firmele au nevoie de identificarea msurilor cheie pentru performanele realizate. Tot n acest scop este necesar dezvolatrea unor sisteme noi sau perfecionate de rapoarte a datelor astfel nct informaia s fie mai precis,
50

la zi i util. Aplicaiile tehnicii de calcul trebuie reproiectate sub form de sisteme informaionale, integrate, mai eficiente. Bineneles c trebuie s fie foarte clare i evidente avantajele obinute prin costisitoarele echipamente de calcul electronice.

51

CAPITOLUL 2
NOIUNI GENARALE PRIVIND PROGRAMUL DE MARKETING 2.1. Conceptul programului de marketing Planificarea este o activitate uman universal, prin care noi cutm s exercitm un anumit nivel de control asupra viitorului. Ea reprezint determinarea obiectivelor fundamentale pe termen lung, ale unei ntreprinderi, precum i adoptarea unor programe de aciune i alocarea reusrselor necesare pentru etingerea acestor scopuri11. Conceptul de strategie implic att evaluarea posibilitilor pieei i selecionarea intelor specifice pentru aciunile de marketing ct i alegerea unor instrumente de marketing combinate i structurate sub forma marketingului mixt care va fi aplicat n cadrul unor programe integrate ntrun plan de marketing. Pentru realizarea strategiei este necesar elaborarea unor programe sub forma unor sarcini specifice concrete privind vnzrile care trebuie realizate pentru fiecare produs, bugete de cheltuieli pentru aciunile de marketing i planuri individuale de munc pentru fiecare angajat n cadrul repartizrii i defalcrii calendaristice a tuturor sarcinilor de servicii sau compartimente i pe persoanele nominalizate desemnate a le realiza. Formularea strategiei, planificarea marketingului i rezolvarea problemelor sunt strns legate mpereun.

11

- Alfred D. Chandler Strategy and structure 1962 Massachusetts Institute of Tehnology Press 52

Strategia de marketing ofer o linie fundamental de orientare a managerilor i de legtur ntre funcia curent de rezolvare a problemelor i funcia de planificare. Planificarea este noiunea cea mai general. Ea implic anticiparea problemelor care vor aprea, elaborarea deciziilor privind formularea unor programe. Planificarea este rezolvarea problemelor pentru viitor. Planificarea marketingului este expresia unei necesiti create de schimbrile care au loc n ambiana de pie a firmei. Fr aceste schimbri necesitatea planificrii marketingului ar fi foarte redus. Cele mai semnificative schimbri sunt acelea care au loc n tehnologie i care genereaz produse noi sau perfecionate, eliminnd mai mult sau mai puin rapid o parte dintre produsele existente. Exist ns i alte schimbri importante care au loc n economie, n preferinele, gusturile i atitudinilor cumprtorilor att din piaa intern, ct i din piaa extern, n politica guvernamental a rilor partenere comerciale, n caracetrul i intensitatea competiiei internaionale. Pentru firma modernp, planificarea marketingului este nu numai necesar dar i inevitabil. Marketingul este un proces managerial responsabil pentru identificarea, anticiparea i satisfacerea cerinelor clientului, n mod profitabil pentru firma care vinde. Totodat direciile fundamentale ale marketingului cum sunt orienatrea ctre cumprtor, integrarea efortuirlor i obinerea profiturilor prin satisfacerea mai bun a consumatorilor i utilizatorilor, nu pot fi implementate coerent i sistematic dect ntr-un cadru planificat. Cu ajutorul programelor de marketing, firma poate s-i adapteze i s utilizeze resursele ei potrivit cu potenialul pieei. De aceea planificarea n marketing trebuie s direcioneze cu precizie activitile firmei ctre inta
53

aleas n vederea acionrii sincronizate prin eforturi de marketing adecvate ca timp, loc, cantiti i caliti cerute de produse i preuri. Pentru a avea eficacitate, planificarea trebuie s integreze i coordoneze nu numai activitile din cadrul unui program de marketing, ci n totalitatea lor toate domeniile de aciuni de marketing ale firmei care trebuie sincronizate cu finanele, producia, cercetare-dezvolatrea, investiiile, personalul i celelalte activiti funcionale ale ntreprinderii. Planificarea programelor de marketing este dificil fiindc nsi ideea de marketing i croiete greu drumul, iar ideea de management al marketingului este relativ recent. Nevoia de olanificare n producie i finane a aprut nc de la revoluia industrial de la nceputul secolului al XIX lea. Odat cu afirmarea managerial a marketingului contemporan i al operaionalizrii acestuia a devenit vizibil necesitatea unor programe integrate, orientate ca scop ctre cucerirea pieei. Aceasta va duce, n viitorul apropiat la generalizarea tipului de firm organizat n totalitate n jurul interfuncionalizrii marketingului. Planificarea este dificil pentru exact aceleai motive pentru care ea este important. Planificarea n marketing trebuie s ntruneasc n propria lui persoan caliti de analist care sunt nu numai diferite, dar i opuse. Pe de o parte el trebuie s opereze cu date obiective ale pieei, cu msuri precise ale potenialului pieei i cu previziuni de costuri i pe aceste baze el trebuie s identifice oportunitile de marketing i s dezvolte plenuri corespunztoare. nsi organizarea compartimentului de marketing trebuie plenificat fiindc este imposibil a formula o strategie efectiv, a dezvolta i implementa planuri operaionale bune fr o puternic i eficient platform organozatoric pentru toate activitile marketingului.

54

2.2. Coninutul i rolul programului de marketing Programul de marketing este instrumentul prin care se asigur coordonarea eforturilor ntreprinderii, de a utiliza cu maxim eficien resursele de care dispune n vederea obinerii unor rezultate ct mai bune, prin mrirea eficacitii cercetrilor pe pia, simultan cu amplificarea rentabilitii i a satisfacerii nevoilor de consum ale membrilor societii. El reflect nivelul la care dorete s ajung ntreprinderea, dar i modalitile de atingere a acestuia, ntr-o anumit perioad de timp. Orice program de marketing consemneaz n scris strategia de marketing a perioadei la care se refer, aciunile ce se ntreprind pentru nfptuire ei i coordonarea lor n timp. El constituie modalitatea concret ce o are la dispoziie ntreprinderea de executare i control a fiecrei aciuni de marketing, de asigurare a conducerii factorilor implicai n realizarea lor, de pregtire a elaborrii deciziilor, deoarece permite explorarea alternativelor, avaluarea aciunilor, selectarea i utilizarea metodelor specifice, pregtind astfel i execuia concret a aciunilor adoptate. Reflectnd anticiparea, formalizarea i corelarea deciziilor, programul de marketing reprezint elementul esenial al strategiei de pia, instrumentul prin care se nfptuiesc obiectivele de pia, se aloc eficient resursele necesare nfptuirii aciunilor, se pregtesc condiiile aplicrii deciziilor adoptate i se asigur comunicarea n interiorul ntreprinderii. Programul trebuie s fie detaliat pentru a permite implementarea strategiilor de aciune, cuprinznd att responsabilitilor de execuie repartizate pe colective i persoane ct i procedura clar de execuie.
55

De aceea, pentru orice ntreprindere, programul de marketing este vital, ntruct activitatea de marketing nu se poate desfura la ntmplare, ea trebuie ordonat i coordonat cu celelalte activiti, cu resursele ntreprinderii i cu condiiile pieei. Prin urmare elaborarea i realizarea unui program de marketing este o activitate complex ce implic efortul conjugat al mai multor colective. n programul de marketing sunt prevzute obiectivele precise i cuantificabile, calendarul aciunilor, bugetul, mijloacele de control i procedurile de plasare n funcie de reaciile pieei. Pentru fiecare caz se elaboreaz i utilizeaz programul adecvat, deoarece el nglobeaz variabile de marketing foarte diverse att ca numr ct i ca modaliti de combinare: se refer la condiii deosebite, de cele mai multe ori nerespectabile, la orizonturi de timp diferite. Deci nu se poate elabora un program standard, fiecare program este unicat pentru situaie i ntreprindere, ntruct condiiile sunt specifice. Mai mult, programul de marketing trebuie s fie flexibil, deci continuu evaluat i revizuit cnd este cazul, dar n acelai timp el el trebuie s prezinte stabilitate n ceea ce privete obiectivul propus spre nfptuire i bineneles s prezinte un grad ridicat de precizie. Cei mai importani factori care contribuie la perimarea programului de marketing sunt: dinamismul pieei, modificarea psihologiei consumatorului, care afecteaz distribuia, publicitatea, promovarea vnzrilor, modificri ale mediului ambiant i mai ales ale factorilor necuantificabili. Caracterul elastic al programului trebuie s permit modificarea lui n concordan cu schimbrile ce apar n condiiile pieei, dar acesta nu trebuie s greveze asupra naturtii i orientrii ntregului program. Pe de alt parte, corectarea unei pri a programului nu trebuie s ngreuneze efectuarea lui.

56

Pentru a asigura eficiena programului de marketing trebuie s se respecte cteva condiii12: Definirea precis a obiectivelor de marketing Asigurarea stabilitii pe un interval de timp Coordonarea structurii marketingului Organizarea cooperrii dintre subdiviziunile ce realizeaz

obiectivele marketingului Corelarea componentelor n funcie de termenele vizate Conturarea pieelor i a scopurilor urmrite n fiecare pia Asigurarea competitivitii pe termen lung Programul de marketing detaliat pe termen scurt este parte a planului tactic sau operaional al organizaiei i de regul include: Strategia global a organizaiei Locul i rolul strategiei de marketing n cadrul strategiei globale Concluziile analizei situaionale i msurile ce se impun Prognozarea procesului managerial al marketingului Influena pe termen lung i mediu a factorilor de mediu Scopurile activitii de marketing Necesitatea organizrii i perfecionrii activitilor de marketing Pregtirea i perfecionarea echipei manageriale i a ntregului personal pentru nsuirea orientrii de marketing Cerceterea-dezvoltarea unor noi produse i stabilirea direciilor activitii investiionale Msurile de promovare a vnzrilor i a publicitii
12

I .Petrescu ,Gh Seghete ,op cit; p.472. 57

Studierea previziunilor

comportamentului

consumatorului

elaborarea

Coordonatele politicii de marketing cu accent pe cei 4P n funcie de specificul activitii organizaiei i a conjucturii n care aceasta activeaz, programul de marketing poate include i alte aspecte sau nu pe toate cele enumerate, echipa managerial a departamentului de marketing fiind singura n msur s stabileasc coninutul concret al programului su de marketing. Scopul unui program de marketing const n a asigura conducerea unei ntreprinderi c mijloacele c mijloacele de care ea dispune vor fi folosite n modul cel mai rentabil. Aceasta nseamn c elaborarea i implementarea unor programe de marketing ar avea menirea s genereze o suit de preocupri din partea conducerii unitilor de profil privind conturarea unui scop bine determinat pentru orice ntreprins, evaluarea sistematic a aciunilor care trebuie ntreprinse n eventualitatea unor alternative, determinarea cilor ce urmeaz a fi folosite pentru atingerea scopului stabilit. Aciunile de marketing nu se pot desfura n mod eficient dect n condiiile n care alctuiesc un program logic, care s le defineasc cercetrile i studiile ce urmeaz s se efectueze, problemele abordate, obiectivele stabilite, deciziile necesare n diferite puncte de responsabilitate i modalitile de ajustare, pe parcurs a obiectivelor sau eforturilor necesare, n funcie ce cerinele pieei sau de evoluia de ansamblu a societii. Programele de marketing trebuie s aib la baz politica general a unitii sau organizaiei sociale, generat de obiectivele strategiei sale de
58

baz, programele respective urmnd s stabileasc i s urmreasc realizarea obiectivelor specifice economiei de piat. Este necesar s se aib n vedere c programele de marketing trebuie astfel ntocmite nct s se asigure ealonarea i derularea ealonat din punct de vedere calendaristic, spaial i al disponibilitilor financiare ale ntregului complex de aciuni necesare pentru asigurarea unei activiti eficiente care s antreneze eforturile i responsabilitatea tuturor compartimentelor din cadrul unitilor economice sau a diverselor organisme sociale ce doresc s-i desfoare activitatea ntr-o concepie modern de marketing. O imagine mai complet referitoare la locul programelor de marketing n cadrul procesului managerial a diverselor tipuri de uniti i organisme, poate fi asigurat analiznd rolul pe care acesta urmeaz s-l ndeplineasc n orientarea activitii desfurate de ctre respectivele uniti. Urmnd s asigure sincronizarea i derularea complexului de aciuni ce va forma obiectul activitii unitii economice, programelor de marketing le revine un rol important, att n identificarea i structurarea problemelor cu care se confrunt unitile, ct i n organizarea forelor pe care acestea le vor declana n vederea realizrii obiectivelor strategice propuse. Programele de marketing ar putea avea un rol important n ceea ce privete: Stabilirea domeniului n care o unitate economic urmeaz s-i circumscrie diferitele sale activiti Determinarea obiectivelor pe care i le poate propune o unitate n fiecare domeniu
59

Formularea ipotezelor preliminare cu privire la condiiile de pia n care se va aciona Elaborarea strategiilor de pia Deprinderea diverselor aspecte care vor ridica probleme deosebite pe parcursul desfurrii activitii Stabilirea direciilor prioritare n cadrul preocuprilor pentru perfecionarea activitii viitoare. n ceea ce privete stabilirea domeniului de activitate n care unitatea urmeaz s ncadreze, prin specificul profilului su, se are n vedere raportul dintre efectul util al activitii desfurate i satisfacia ce o asigur beneficiarilor acesteia. Programele de marketing vor trebui s stabileacs specificul pieei pe care urmeaz s se acioneze. n funcie de tipul pieei definite se stabilete apoi modul de valorificare a diferitelor avantaje pe care aceasta le ofer. Pentru determinarea obiectivelor, programele au n vedere faptul c fixarea unei politici de marketing eficiente, n cdrul fiecrei uniti economice sau sociale, are la baz o bun conturare a scopurilor urmrite. Aspectele principale ale preocuprilor n acest domeniu fiind date de valorificarea superioar a patrimoniului i a infrastructurii, numitorul comun al tuturor aciunilor l va constitui obinerea unui profit maxim. n vederea asigurrii realizrii profitului propus, programele au rolul de a prevedea: volumul economic al activitilor ce urmeaz s se realizeze; preurile i tarifele ce se pot practica; natura, numrul i structura aciunilor de contractare a diferitelor oficii i agenii de distribuie interne i internaionale. Prin asemenea prevederi, programele de marketing exercit un dublu rol n ceea ce privete orientarea activitilor unitilor; stabilirea corelaiilor necesare ntre eforturi i beneficii; asigurarea fundamentului
60

tiinific pe baza cruia se va decide asupra capacitilor de producie i de comercializare ale fiecrei uniti, orientarea procesului de aprovizionare i asigurarea personalului necesar realizrii obiectivelor. Programele de marketing se disting, aducndu-i o contribuie deosebit n orientarea diferitelor tipuri de activiti, i prin faptul c, concomitent cu determinarea obiectivelor, se trece la formularea unor ipoteze preliminare cu privire la condiiile de pia n care va fi nevoit s acioneze fiecare unitate. Formularea unor asemenea ipoteze are rolul de a ncerca s se identifice orice factor posibil care ar putea afecta, favorabil sau nu, evoluia ectivitii unitii i asupra cruia s-ar putea constitui ca elemente specifice de influene, n cadrul diferitelor piee, pot fi avute n vedere, cu titlu de exemplu: mutaiile posibile referitoare la sistemele de satisfacere a cerinelor de consum i structurarea factorilor de satisfacie; evoluia economic a diferitelor ri, care prin orientrile sale poate influena att intensitatea schimburilor, ct i modul de valorificare a diferitelor produse i servicii realizate de ctre firmele din rile respective; eventualele nouti n politica guvernamental i n legislaia din fiecare ar; posibilitile de colaborare i de cooperare cu diferite firme sau organizaii din strintate. n elaborarea strategiilor de pia, un rol important revine programelor de marketing. Pornind de la faptul c formularea strategiei respective reclam o bogat informaie faptic-ce se poate realiza fie prin studii complexe de pia, fie prin informaia curent de marketing progamele trebuie concepute n aa manier nct s pun n legtur direct aceast formulare a strategiei de pia cu sistemele informaionale ale unitii economice cu obictiviele stabilite i cu forele sinergetice ale acesteia. Procedndu-se astfel se are n vedere ca, prin intermediul programelor , s se rezolve dou aspecte definitorii pentru activitatea unei uniti, indiferent de domeniul n care
61

acioneaz. n primul rnd, se caut s se asigure mobilizarea i orientarea disponibilitilor unitilor n vederea satisfacerea nevoilor consumatorilor, asa cum au fost ele manifestate i identificate n cadrul pieei. n al doilea rnd, se are n vedere c, oferind bunuri i servicii numai la dorina beneficiarilor, unitatea se poate transforma ntr-un furnizor pasiv de comenzi speciale, ngustndu-i astfel sfera i ndeosebi scopul activitii desfurate. n aceast privin programele au rolul ca dup stzabilirea nevoilor consumatorilor de orice tip s contribuie la orientarea activitii unitii de specialitate spre rezolvarea problemelor complexe ale diferitelor segmente de cumprtori prin produse i servicii adecvate, fcndu-I pe acetia s ia act i de o serie de aspecte sau laturi ale procesului de satisfacere pe care nu le cunosc sau le sesizeaz parial. n fixarea domeniilor de aciune, stabilirea obiectivelor, formularea ipotezelor cu privire la condiiile de aciune, i, n final, la elaborarea strategiilor de pia, unitile, indiferent de domeniul lor de aciune, se pot confrunta cu o serie de aspecte dificile, datorate fie gradului de noutate i frecvenei de apariie, fie complexitii eforturilor ce trebuie investite prin realizarea sarcinilor asumate. n aceste condiii, programele de marketing au rolul de a stabili natura unor asemenea probleme i de a dimensiona i orienta forele pe care le presupune rezolvarea lor. Activitatea economic, a crei evoluie este sub influena unei multitudini de factori, se confrunt frecvent, n aceast privin, cu o serie de probleme, cum sunt: ritmul fluctuant al evoluiei diverselor activiti pe olan internaional; variaia sezonier deosebit de accentuat a unor domenii de activitate, fenomen ce genereaz suprasolicitri ale patrimoniului i ale personalului angajat, alternnd cu un grad de exploatare extrem de redus a

62

disponibilitilor; frecvente schimbri conjuncturale n orientarea fluxurilor economice internaionale. Programele de marketing reprezint, att pentru unitile economice, ct i pentru diversele organisme sociale, instrumentul de baz pentru promovarea unei politici coerente i eficiente n marketing. Sub incidena unei asemenea accepiuni, programele respective au un rol important i n ceea ce privete orientrile de perspectiv ale activitii unitilor sau organizaiilor sociale respective. Cu deosebire, lor le revine rolul de a stabili direciile prioritare n care va trebui acionat pentru perfecionarea activitii respective: studii i modaliti noi de valorificare a potenialului de care dispun fiecare dintre unitile sau organizaiile respective; valorificarea superioar a infrastructurii generale i a celei economice; stabilirea cilor de cretere a rolului factorului uman n cadrul diverselor tipuri de activiti; sporirea contribuiei la dezvoltarea schimburilor internaionale, printr-o prezen penetrant pe diferite zone de pia; contribuii la mbuntirea cadrului instituional i legislativ. Programele de marketing, indiferent de natura unitilor care le folosesc, sub aspectul metodologiei evalurii lor, se ncadreaz n sfera tiinelor economice. Specialistul n economie face un du-te-vino perpetuum ntre faptele care i se impun i explicaiile care trebuie s le dea n legtur cu respectivele fapte13. Specialistul n programe de marketing trebuie: S exploreze realul, elabornd concepte precise, clasnd agenii i activitile economice sau sociale i msurnd intensitatea fenomenelor ce stau la baza evoluiei activitii respective;
13

C. Puntagnier, J.Y. Trespeuch : Economie generale pag 6 9 Paris 1990 63

S emit ipoteze pe baza unor analize care s permit repararea variabilelor de influen, sensul i intensitile acestora. S verifice ipotezele emise, deoarece faptele, contextul real de aplicare a respectivelor ipoteze sunt mult mai complexe dect ipotezele emise i ofer multipli parametri de validare a acestora, ierarhizare i continuare n cadrul procesului de elaborare a programelor. S stabileasc modelele econometrice de lucru, care prin

reprezentarea simplificat a proceselor economice, ntr-un cadru cantitativ, s poat pune n lumin, pentru o perioad dat, importana diverselor variabile i consecinele relaiilor dintre acestea i activitatea unitilor respective. S stabileasc legile economice cu care se confrunt unitile economice n activitatea desfurat, pentru a da posibilitate acestora, pe de o parte, s cunoasc uniformitatea sau informitatea caracteristic evoluiei fenomenelor de pia, iar pe de alt parte, s poat prevedea tendinele i limitele de conduit probabil a unor diverse fenomene care trebuie incluse n programe, sau pe baza crora trebuie s se fundamenteze programele respective. n practic se utilizeaz o mare varietate de programe ce difer prin coninut i form, datorit faptului, c nu un program de marketing este rezultatul multiplelor combinaii de variabile i restricii de tot felul. Se pot distinge totui cteva tipuri de programe de marketing:

Scopul urmrit delimiteaz: marketing necesare nfptuirii obiectivelor propuse

- programe organizaionale, prin care se proiecteaz structurile de

64

- programe operaionale, prin care se prevd elementele i aciunile ce asigur nfptuirea obiectivelor.

Gradul de cuprindere sau caracterul obiectivelor urmrite, dstinge: de marketing

- programe globale sau integrate care include toate variabilele mixului - programe pariale care include numai unele elemente ale mixului de marketing, de exemplu: programul promoional sau de distribuie.

Orizontul de timp impune: perioad pn la un an.

- programe pe termen scurt ce vizeaz aciunile desfurate pe o - programe pe termen mediu care include aciuni pe perioade pn la cinci ani. - programe pe termen lung care se refer la aciuni pe o perioad mai mare de cinci ani.

Piaa creia i se adreseaz impune

- program de marketing intern - programe de marketing internaional care dup gradul de difereniere cunosc trei variante strategice: standardizat, descentralizat i interactiv. Pentru c programul global de marketing st la baza elaborrii planului de activitate al organizaiei, n practic trebuie s se realizeze o strns colaborare i chiar ierarhizare ntre tipurile de programe. Programele de marketing, ca instrument de coordonare a aciunilor ce urmeaz s se realizeze n cadrul pieei, precum i n alte domenii de activitate, reprezint o parte constitutiv a politicii manageriale a diverselor tipuri de uniti. Ele trebuie avute n vedere ca modele ce structureaz n mod funcional procesul de activitate al unitilor respective, servind
65

nemijlocit la realizarea obiectivelor acestora i reprezentnd o baz de fundamentare pentru conducerea lor previzional. Prin natura lor, programele de marketing se situeaz n sfera marketingului strategic, presupunnd stabilirea unor complexe de aciuni care s in seama de toate elementele de marketing. Alctuirea unui program implic: o politic global i coerent de marketing o proiecie de viitor, ntr-un orizont de previziune o anumit viziune n ceea ce privete stabilirea obiectivelor pe care unitatea economic urmeaz s le realizeze. Coninutul programelor de marketing este dat de coordonatele politicii promovate de fiecare unitate, de obiectivele selectate, de specificul condiiilor ce-i formuleaz mediul operaional, de forele sinergetice pe care le poate mobiliza, precum i de orizontul de predicie avut n vedere pentru realizarea obiectivelor strategice propuse. Stabilirea unei politici globale i coerente de pia s-ar presupune c reprezint elementul care determin coninutul programelor de marketing. O asemenea politic reprezint a materializare a strategiei de marketing. Programele, prin coninutul i orientarea modului de alctuire, trebuie s aib n vedere att echilibrul i coerena aciunilor de marketing, ct i compatibilitatea dintre aceste aciuni i sarcinile ce i le asum unitile prin obiectivele stabilite. Aspecte interesante, din punct de vedere al coninutului programului de marketing, ridic i proiecia de viitor pe care ele trebuie s o asigure ntr-un orizont de previziune. Se are n vedere c marketingul strategic, n care se ncadreaz programele de marketing, este gndit i urmeaz s se aplice n

66

viitor, el constnd n a imagina care va fi evoluia unitii economice n anii urmtori. n legtur cu viziunea referitoare la modul de stabilire a obiectivelor ce urmeaz a fi atinse, trebuie subliniat c nsui coninutul programelor respective materializeaz sau reprezint o viziune asupra modului n care trebuie s se acioneze n viitor. De aceea, prin coninutul lor, programele trebuie s promoveze o viziune receptiv fa de nou, angajat i voluntarist n raport cu viitorul, imprimnd hotrre n aciuni, n aa fel ca unitatea economic s-i poat atinge scopurile concret determinate pentru fiecare dintre segmentele de pia pe care acioneaz. Ca un corolar la cteva exigene formulate cu privire la coninutul programelor de marketing, se impune ateniei i necesitatea exigenei unei anumite flexibiliti, care s asigure activiti economice cu un nalt grad de adoptabilitate. Necesitatea unui asemenea coninut flexibil n cadrul pieei se impune mai mult ca n oricare alt sector de activitate, deoarece orice proiecie de viitor, bazndu-se att pe constatarea tendinelor, ct i pe voina de a aciona, exprimat prin obiective, nu poate evita o serie de evenimente contradictorii. Coninutul complex al programelor este dat i de interferena i interaciunea ce trebuie asigurat ntre proieciile de perspectiv i cele ce trebuie realizate pentru perioadele intermediare. Primele au rolul de a asigura liniile directoare ale politicii de marketing ce trebuie urmat, garantnd astfel permanena opiunilor fundamentale pe termen lung obiective i strategie general, celelalte urmnd s angajeze curent forele unitii n realizarea activitii prevzut pentru fiecare etap din programe.

67

2.3. Structura programului de marketing n ceea ce rpivete structura concret, ce confer coninutul fiecrui program de marketing variaz de la o unitate la alta, n funcie de specificul pieei pe care acioneaz, de volumul i de complexitatea activitii desfurate. Experiena practic evideniaz totui c toate programele au la baz o aa zis macrostructur , ce cuprinde cinci secvene principale : definirea politzicii generale pe care o unitate sau un organism social i propune s o promoveze;cercetri prealabile asupra pieei sau domeniului de activitate ; obiectivele comerciale,sociale sau protecioniste; strategeia de marketing ; tactica de adoptat. Definirea politicii generale care urmeaz s fie promovat reprezint acea parte din program care, n mod succint, precizeaz, pentru toate compartimentele i colectivele de persoane viziunea stabilit de ctre unitate pentru dezvoltarea viitoare i direciile n care se va aciona pentru ai face cunoscut prezena pe pia sau n alt domeniu de activitate. Cercetrile prealabile de pia formeaz una dintre importantele seciuni ale programelor de marketing. Ele au menirea, n primul rnd de a diagnostica diversele situaii care apar n cadrul pieei, provocnd anumite perturbaii i dezechlibre, urmnd, pe de o parte, s gseasc cauzele unora dintre insuccesele ce au caracterizat, n anumite perioade ,activitatea unitii, iar pe de alt parte s comensureze eficiena tuturor modalitilor prin care unitatea a acionat asupra pieei. n al doilea rnd asemenea cercetri trebuie s se opreasc asupra activitii firmelor concurente care acioneaz n cadrul pieei interne sau diferitelor piee externe care intereseaz unitatea , urmnd s se realizeze un studiu att asupra locului acestora n fiecrei
68

dintre piee , ct i asupra tendinelor prin care se caracterizeaz , n ansamblu , o asemenea pia concurenial. In al doilea rnd , se are n vedere o analiz atent a necesitilor nesatisfcute ale pieei ; aceast parte din program poate fi considerat cea mai dificil, deoarece implic , in unele situaii un proces complet de inovare, pentru a se potea asigura consolidarea activitii unitii. Ideile privind nnoirea produselor sau serviciilor pot veni de la consumatori , de la concuren, de la diversele compartimente ale unitii sau chiar de la diversele organizaii sociale, culturale, politice. Asemenea idei, potrivit metodologiei de marketing, trebuie s fie concentrate la compartimentul de marketing i supuse unei selecii i unui studiu aprofundat. Tot n cadrul acestei secvene a programelor trebuie s se regsesc i precuprile privind elaborarea unor scenarii. Se are n vedere s se ofere conducerii un numr mic de opiuni coerente, care ar putea s serveasc drept linii directoare pentru dezvoltarea unitaii. Realizarea prii respective din program necesit imaginaie pentru crearea unui mic numr informaiilor necesare i a se prelucra astfel nct s se asigure o bun calitate a scenariilor realizate. Seciunea privind obiectivele comerciale, sociale sau de protecie apare mai complex. Ea are n vedere alegerea scenariului cel mai plauzibil i mai realist, msurile ce se impun pentru eliminarea diferitelor contradicii intre cerinele pieii i posibilitile unitii; fixarea opiunilor i, n final, determinarea obiectivelor comerciale pe care unitatea le presupune a fi optime. Formularea obictivelor comerciale, sociale sau de producie trebuie s fie concis i sub form comensurabil, pentru a permite ulterior comparaiile ce se impun cu realizrile efective. Trebuie s se evite orice contradicie ntre obiectivele din cadrul proieciilor pe termen lung ale
69

unitii. Aceast restricie presupune c orice aciune curent urmeaz s aib un loc bine determinat n dezvoltarea de ansamblu. Secvena care se refer la strategia de marketing are n vedere, n principal, stabilirea modului n care vor putea fi realizate obiectivele pe care o unitate i le-a propus. Exist, desigur, multiple posibiliti pe care orice unitate le poate folosi n acest scop: meninerea strategiei anterioare, iniierea strategiei firmelor cu activitate similar, formularea unei strategii difereniate n funcie de segmentele de consumatori sau de utilizatori desrvii. Toate aceste alternative pot fi testate de compartimentul de marketing i propuse , n funcie de rezultate, spre generalizare. Alegerea definitiv depinde ns de atitudinea psihologic, conformist sau novatoare,a conducerii unitii. i n aceast privin practica a demonstrat faptul c inovarea strategic reprezint un risc care trebuie s fie acceptat. n asemenea cazuri , este necesar s se ia o serie de decizii la nivelul tuturor factorilor care pot contribui la succesul strategiei adoptate. Implementarea fiecruia dintre aceti factori i stabilirea cantitii de efort cu care trebuie s contribuie se poate realiza cu ajutorul aprecierilor calitative la care se adaug experiena trecutului. Operaia se poate face ns mai eficient cu ajutorul unui model operaional care, utiliznd acumulrile de informaii, analizeaz realizrile din trecut, verific efectul fiecrui factor asupra realizrii obiectivelor anterioare i optimizeaz raportul de implicare a acestor factori n realizarea obiectivelor proiectate. Secvena care cuprinde tactica ce trebuie adoptat are n vedere organizarea concret a mijloacelor utilizate pentru atingerea obiectivelor. Are mai mult semnificaia unui plan de marketing pe termen scurt care definete i localizeaz instrumentele pe care le va realiza unitatea
70

economic pentru a-i orienta dezvoltarea spre o destinaie precis, reprezentat de obiectivele programelor de ansamblu, conform unui itinerariu bine definit de strategia de marketing integrat n program. Prin aceast aciune sunt precizate, nscrise n program i ncredinate unor responsabili: organizarea reelei de distribuie; fixarea sistemului de relaii dintre unitile economice sau diverse alte tipuri de societi i organisme sociale, pe de o parte, i oficii, agenii sau ali diveri intermediari existeni n cadrul pieei sau domeniului de activitate interesat, pe de alt parte; fixarea i repartizarea cheltuielilor promoionale. n multe cazuri, aceast seciune a programelor de marketing poate genera, n funcie de volumul i complexitatea activitii economice, necesitatea elaborrii unor planuri curente speciale, care s urmreasc modul de realizare a sarcinilor respective. Programarea activitii de marketing n cadrul tuturor unitilor economice sau a diverselor activiti de marketing n cadrul tuturor unitilor economice sau a diverselor organisme sociale, care acioneaz ntr-o asemenea viziune, reprezint un proces de evaluare i de reevaluare continu a mediului operaional al acestora, ncercnd s cuprind poziia i perspectivelor lor, ca i a posibililor concureni, att n cazul pieei interne ct i a diverselor piee externe. Programele respective trebuie s asigure, n permanen, posibilitatea comensurrii resurselor de care se dispune, a forelor ce pot fi mobilizate, ct i a intensitilor dificultilor sau perturbaiilor care pot s apar. Prin coninutul lor, asemenea programe contribuie la identificarea clar a principalelor probleme ce trebuie rezolvate n cadrul fiecrei etape i determin axele de dezvoltare n perspectiv.

71

MEDIUL EXTERN
(politic, economic, social-cultural, tehnologic etc.)

EVOLUII I TENDINE

Direcia general Cercetare dezvoltare

UNITATEA ECONOMIC compartimente


Producie prestri Comercial marketing Personal Financiar

Formularea politicii generale

Evoluia situaiei marketingului

Direcii Stabilite de compartim. cercetaredezvoltare

Evoluia prestaiilor Definirea obiectivelor

Evoluia organizrii

Evaluari financiare

Formularea strategiilor

ELABORAREA PLANURILOR
Revizuirea obiectivelor i revederea planurilor pe termen lung

ELABORAREA PROGRAMELOR DE MARKETING


72ANALIZA

PERIODIC A CAUZELOR ABATERILOR

AJUSTRI Figura 2.1. Structura aciunilor ce dau coninutul programelor de marketing 2.4. Elaborarea programului de marketing Elaborarea unui program de marketing implic participarea activ a tuturor factorilor de rspundere i coordonarea tuturor deciziilor n vederea respectrii unui minim de criterii, ce vizeaz o concepie clar a opticii de marketing a tuturor celor implicai, o orientare realist bazat pe posibilitile agentului economic, o integrare a tuturor elementelor de marketing necesare i o corelare cu cele din alte sectoare de activitate, existena resurselor bugetare necesare susinerii programului, precum i aplicarea unui sistem riguros de control i revizie a programului. De asemenea, trebuie avute n vedere influenele unor factori cum ar fi: complexitatea procesului de programare, numrul mare al obiectivelor ntreprinderii, diversitatea aciunilor din sectoarele ntreprinderii, imposibilitatea cuantificrii tuturor variabilelor de marketing. Responsabilitatea elaborrii programului de marketing revine directorului de marketing pentru programul global al ntreprinderii, efilor de produse pentru programele de marketing ale produselor, directorului de publicitate pentru programul publicitar. Cu toate c exist o mare varietate a programelor de marketing, experiena maxim a demonstrat c n elaborarea i realizarea lor trebuie parcurse o serie de etape n orice mprejurare. Principalele etape ale elaborrii planului de marketing: informarea i previziunea stabilirea obiectivelor stabilirea planului de aciuni elaborarea bugetului

73

Informarea i previziunea

constituie etapa ce cercetare complex a

condiiilor prezente i viitoare adoptrii programului n care se colecteaz, prelucreaz i analizeaz informaiile ce se pot obine din surse proprii i externe referitoare la macro i micromediul n care acioneaz, i n special cu privire la piaa intern i extern. n funcie de necesiti, aria de cuprindere a cercetrilor va fi difereniat pentru programele pe termen scurt, mediu i lung, ca i sursele din care se pot obine. Este important ca informaiile obinute s fie pertinente, operative pentru a se putea stabili tendinele, orienta i dimensiona programul de marketing. Se au n vedere indicatorii privind produsul social total, produsul intern brut, venitul naional, raportul dintre volumul investiiilor, detaliat pe sectoare de activitate, indicatorii privind ridicarea nivelului de trai, indicatori referitori la activitile de comer exterior i de cooperare economic cu alte state, indicatorii privind comerul interior, turismul intern i internaional. Stabilirea obiectivelor este etapa n care se contureaz, se definete programul pe baza informaiilor obinute cu privire la necesitile pieei i la resursele de care dispune ntreprinderea. Analiza activitii desfurate de activitatea economic trebuie s identifice punctele nevralgice i s stabileasc orientrile n ceea ce privete cerectarea ede marketing, canalele de distribuie, logistica comercial, metodele de promovare specifice produsului sau activitii desfurate. n privina activitilor de cerectare i dezvoltare, se stabilete modul n care au fost evaluate nevoile fiecrui segment de cumprtori i modul cum structura acestor nevoi se reflect n programele de mbuntire a calitii produsului sau serviciului oferit de unitate. n acelai context, se va analiza structura produselor sau sarcinilor care au avut succes pe pia sau, dimpotriv, au fost confruntate cu aprecieri necorespunztoare, precum i cauzele unor asemenea situaii.
74

Evident, obiectivele difer de la o perioad la alta i de la o ntreprindere la alta, dar n principiu ele vizeaz: sporirea cotei de pia i intrarea pe noi piee, micorarea costurilor de distribuie, asimilarea noilor produse, perfecionarea activitii promoionale. Stabilirea planului de aciuni prin care sunt prezentate ntr-un document inteniile, indicnd obiectivele specifice, calendarul i costul, descriind n detaliu cum se va proceda pentru realizarea lor, ceea ce presupune concentrarea eforturilor pe elementele mixului de marketing produs, pre, distribuie, promovare. Deci, planul de aciune va cuprinde: obiectivele, aciunile, resursele necesare, ealonarea n timp i modalitile de nfptuire. Rezultanta este lista complet a activitilor ce se vor ntreprinde n fiecare etap, care poate fi mai restrns cnd obiectivele sunt limitate sau de complexitate mic, sau mai detaliat i atunci se impune coordonarea, evaluarea, concretizarea eventual prin programe de aciune operaionale. Acestea sunt implementri practice de detaliere i repartizare n timp a planurilor de aciuni pentru introducerea pe pia, distribuie sau promovare a produselor . Planul de aciuni trebuie s fie astfel ntocmit nct s permit nelegerea uoar a detaliilor communicate, facilitarea revederii i controlului, mbuntirea calitii programelor. Lista activitilor cuprinde: simbolul activitii, coninutul acesteia, indicarea activitii direct precedente, durata fiecrei activiti i compartimentul rspunztor de nfptuire. Aceste activiti trebuie ordonate, grupate pentru a se desfura logic i cronologic. Se cunosc deja o serie de metode i tehnici de coordonare a activitilor programului de marketing, unele considerente deja clasice: analiza de regresie i corelaie, analiza matriceal; iar altele denumite tehnici moderne: programarea liniar, nivelare exponenial, analiza input-output,
75

previziunea tehnologic, analiza riscurilor. n practic, cele mai utilizate sunt: metoda drumului critic Critical Path Method i metoda PERT Program Evaluation and Review Technique; ambele bazate pe teoria grafelor i care au ca obiect optimizarea unui program complex n care duratele activitilor sunt evaluate prin numere deterministe. Prin urmare, activitile sunt ordonate prin alctuirea grafului care permite identificarea activitii critice, cele mai importante a cror depire a duratei de ndeplinire ar conduce la ntrzierea ntregului program, i a rezervelor de timp pentru celelalte activiti. n alctuirea grafului se pronete de la evaluarea duratei fiecrei activiti, iar pe baza valorii duratei medii se stabilete drumul critic i se traseaz graful reea. Activitile pentru care rezerva de timp este zero se numesc activiti critice i ele compun drumul critic. Durata programului de marketing este egal cu lungimea drumului critic, deoarece activitile nu sunt luate n calcul se desfoar n paralel cu acestea. Fiecare activitate este nregistrat n cadrul grafului ntr-o caset compartimental figura 22, cu urmtoarele semnificaii: A simbolul activitii I nceputul activitii D durata activitii U ultima zi pentru definirea activitii T cel mai trziu termen de finalizare a activitii R rezerva de timp t cel mai curnd termen de ncepere a activitii

76

I t

U T

Figura 2.2.

1 5

3 4

Figura 2.3.

77

Ordinea de completare a compartimentelor unei casete este cea menionat n figura 2. Este evident c lista aciunilor difer foarte mult de la un program la altul, desemnnd specificul acestuia.: lansarea unui nou produs pe piaa intern, pe piaa extern, desfurarea unei cercetri de pia, mbuntirea distribuiei, exportul de servicii publicitare, organizarea campaniilor promoionale. Elaborarea bugetului necesar acoperirii cheltuielilor pentru exercitarea programului n funcie de obiectivul urmrit, de restriciile financiare, de prioriti, pornete de la evaluarea lor n concordan cu rezultatele previzibile. Foarte rar bugetul de marketing va acoperi toate elementele marketingului mix, de cele mai multe ori aceast seciune a planului de aciune acoperind doar activitile promoionale. Pentru celelalte activiti exist, de regul, bugete distincte care nu se afl n primul rnd sub controlul specialitilor de marketing, aceasta nu nseamn c activitile aferente nu vor forma o parte a programului de marketing. n stabilirea bugetului unui program de marketing exist anumite reguli de baz: axarea sa pe obiectivele fixate, includerea unor specificaii i detalii asupra costului activitilor programate, justificarea eficienei cheltuielilor specifice fiecrei aciuni. Bugetul se concretizeaz ntr-un plan de cheltuieli nu numai pentru a arta doar cnd i cum vor fi cheltuitefondurile alocate, ci i pentru a permite urmrirea permanent a rezultatelor aciunilor ntreprinse sub aspectulvnzrilor, beneficiilor. Bugetul, ca de altfel ntregul program de marketing, nu trebuie conceput rigid; adeseori se impune revederea lui, datorit faptului c factorii de mediu, ce-i pun amprenta asupra desfurrii programului de marketing i,

78

implicit, asupra dimensiunilor i destinaiilor bugetului, pot diferi substanial de cei prevzui n momentul elaborrii. 2.5. Executarea programului de marketing i strategia de marketing Adoptarea programului de marketing marcheaz etapa transpunerii n practic a prevederilor sale. Este faza n care se verific realismul i corectitudinea programului i acioneaz n condiii operative pentru nfptuirea obiectivelor i ncadrarea n limitele impuse de prevederile sale. Obiectivele corect definite i un plan de aciune judicios ntocmit nu asigur de la sine eficiena scontat; tot ce pot face acestea este de a stabili direcia de aciune. n ultim instan, modul n care se execut planul de aciune poate avea o influen hotrtoare asupra rezultatelor. Atunci cnd dup executarea unui program de marketing nu se atinge nivelul optim de eficien, explicaia poate fi adesea gsit n urmtoarele domenii: comunicaii, ealonare n timp i motivaii. Astfel, realizarea unor programe de marketing bine concepute reclam comunicarea coninutului acestora unui cerc larg de persoane, care contribuie sub diferite forme, la atingerea obiectivelor fixate; n aceast faz ideea de baz formulat n program poate fi modificat sau chiar ignorat ca urmare a unor comunicaii nesatisfctoare. Sub aspectul motivaiei, este notabil faptul c cei care execut programul trebuie s fie convini de utilitatea aciunilor pe care le ntreprind pentru a munci cu entuziasm i implicit, cu eficien sporit. Aplicarea programelor de marketing are n vedere defalcarea atribuiilor i aciunilor pe fiecare compartiment al unitii economice i stabilirea unor termene riguroase.
79

Toate acestea trebuie s coincid sau s rspund realizrii obiectivelor sau responsabilitilor asumate de ctre firm prin strategia adoptat. Obiectivele definesc ceea ce trebuie s realizeze o firm; strategia i arat acesteia calea pe care trebuie s o urmeze. Fiecare firm trebuie s-i elaboreze o strategie adecvat pentru ndeolinirea obiectivelor propuse. Exist trei tipuri de strategii: Strategia celor mai mici costuri. Activitatea este ndreptat ctre obinerea celor mai sczute costuri de producie i distribuie, astfel nct preurile produselor realizate s fie sub cele ale concurenei i s se ctige o cot ct mai mare de pia. Firmele care aplic aceast strategie trebuie s dein un potenial tehnologic, de aprovizionare, productiv i logistic ridicat, neavnd nevoie de capaciti de marketing deosebite. Problema pe care o ridic acest tip de strategie o constituie apariia altor firme cu costuri i mai sczute, ele reprezentnd un pericol major pentru o firm care i-a ntemeiat ntregul viitor pe obinerea unor costuri reduse. Ieirea dintr-o asemenea situaie const n obinerea celor mai mici costuri dintre concurenii care au adoptat strategii de difereniere sau de concentrare. Strategia de difereniere. Firma se concentreaz asupra obinerii unor performane superioare n ceea ce privete o serie de avantaje oferite clienilor, apreciate de o mare parte a consumatorilor. Firma poate ncerca s obin poziia de lider n domeniul serviciilor, al calitii, al tehnologiei, ns i va fi aproape imposibil s fie prima n toate aceste domenii deodat. Ea trebuie s mbunteasc acele puncte tari care i confer un avantaj competitiv n privina avantajelor oferite clientelei. Strategia de concentrare. n acest caz firma se concentreaz asupra unuia sau mai multor segmente nguste ale pieei i nu asupra pieelor
80

mari. Cunoscnd nevoile specifice acestor segmente, firma poate opta apoi pentru una din strategiile prezentate anterior. Strategia de marketing conine identificarea grupelor de clieni poteniali care recunosc avantajele relative precum i elaborarea planului de marketing ndreptat spre grupele respective. O strategie reuit de marketing se bazeaz pe ipoteza c nu poi vinde orice pentru oricine, piaa trebuie analizat i eforturile vor fi ndreptate spre acele segmente unde eficiena este maxim. Multe firme prefer s-l urmeze dect s-l concureze pe liderul de pia. Efortul de a atrage clientela nu este niciodat privit cu indiferen de ctre acesta. Urmritorul nu este o firm pasiv sau o copie la indigo a liderului, el trebuie s-i defineasc o strategie proprie de cretere, dar nu una care incit concurena la represalii. Astfel se pot distinge trei mari strategii de urmrire: Strategia de copiere: firma care o aplic copiaz ntocmai produsele, distribuia, publicitatea i celelalte elemente ale politicii de marketing a liderului. Ea nu creaz nimic nou, ci duce o via parazitar pe seama inestiiilor acestuia. Strategia de imitare: firma care o aplic copiaz unele lucruri de la lider, dar continu s se diferenieze prin modul de ambalare, publicitate, pre. Liderul nu pare deranjat de existena unui asemenea concurent atta timp ct acesta nu-l atac n mod agresiv. Imitatorul poate chiar s-l ajute pe lider s evite acuzaia de monopolizare a pieei. Strategia de adoptare: firma care o aplic preia produsele liderului, le adapteaz, i , adeseori, le mbuntete. Aceasta ar putea s-i comercializeze produsele pe diferite piee pentru a evita confruntarea direct cu liderul.
81

O alternativ la a fi un urmritor pe o pia mare este de a fi un lider pe o pia mic. Firmele mici evit, n general, s concureze mpotriva firmelor mari prin ptrunderea pe piee fa de care acestea din urm manifest un interes sczut sau chiar nul. Ideea care st la baza acestei strategii este specializarea: Specializarea pe categorii de utilizatori finali: firma se specializeaz n deservirea unui anumit tip de utilizatori finali. De exemplu, o firm de consultan juridic se poate specializa n drept penal, civil sau comercial. Specializarea pe vertical: firma se specializeaz pe o anumit verig a lanului de producie-distribuie. Specializarea pe anumii clieni: firma se limiteaz la a deservi unul sau civa clieni importani. Specializarea geografic: firma deservete numai o anumit localitate, regiune sau zon a lumii. 2.6. Modaliti de control a programului de marketing Sarcina compartimentului de marketing este s planifice i s controleze activitatea de marketing. Deoarece n cazul implementrii planurilor de marketing pot aprea multe surprize, compartimentul de marketing trebuie s supravegheze i s controleze n mod continuu activitile de marketing. Scopul controlului pe baza planului anual este de a asigura atingerea obiectivelor care au fost stabilite. Inima controlului pe baza planului annual este managementul prin obiective. Acest tip de control presupune patru etape. n prima etap conducerea stabilete obiective lunare sau
82

trimestriale. n a doua etap conducerea urmrete performanelefirmei pe pia. n a treia etap conducerea determin cauzele care au dus la deviaii serioase de la performanele dorite. n cea de-a patra etap conducerea adopt msuri corective menite s elimine discrepanele dintre obiectivele propuse i performanele realizate efectiv. Acest lucru poate necesita fie schimbarea programelor de aciune, fie chiar schimbarea obiectivelor propuse.

Stabilirea obiectivelor

Msurarea rezultatelor

Analiza rezultatelor

Aciune corectiv

Ce vrem s realizm?

Ce se ntmpl?

De ce se ntmpl?

Ce ar trebui s facem?

Acest model de control se aplic la toate nivelurile unei organizaii. Conducerea superioar stabilete obictivele legate de desfaceri i de profituri pentru perioada ntregului an. Aceste obiective globale sunt apoi traduse n obiective specifice pentru fiecare dintre nivelurile ierarhice inferioare. Pentru a verifica realizarea performanelor planificate managerii utilizeaz cinci instrumente: Analiza vnzarilor Analiza participrii pe pia Analiza raportului dintre cheltuielile de marketing i vnzri Analiza financiar Urmrirea nivelului de satisfacere a clientului

83

Analiza desfacerilor const n msurarea i evaluarea vnzarilor reale n raport cu obiectivele de vnzari propuse prin plan. Exist dou instrumente specifice destinate realizriii acestui lucru: analiza variaiei desfacerilor, care msoar contribuia relativ a diferiilor factori la nerealizarea microvnzrilor care se ocup de anumite produse pentru care nu s-a reuit realizarea volumului propus de vnzari. Analiza cotei de pia , dac aceasta este n cretere nseamn c firma ctig teren n faa concurenei, iar dac se afl n scdere nseamn c acea firm pierde teren n faa concurenei. Managerii trebuie s interpreteze cu grij variaiile cotei de pe pia, n funcie de gama de produse, tipul clientului, regiune i de alte diviziuni. O cale util este s se analizeze variaiile cotei de pia n funcie de patru componente: cota total de pia: Penetrarea clientelei X Fidelitatea clientelei X Selectivitatea clientelei X Selectivitatea preului. Urmrind evoluia n timp a acestor factori, firma poate determina cauzele profunde care duc la schimbri ale cotei de pia. Raportul esenial ce trebuie urmrit este cel dintre cheltuielile de marketing i vnzari. n mod normal aceste rapoarte vor prezenta mici fluctuaii care pot fi neglijate, dac ies n afara domeniului normal de valori trebuie s de de gndit. Rapoartele cheltuieli-vnzri trebuie analizate n contextul unui cadru financiar global pentru a se putea stabili cum i de unde i obine banii firma n cauz. Specialitii n marketing utilizeaz analiza financiar pentru a pune la punct strategii de obinere a profitului i nu numai pentru a elabora strategii de impulsionare a vnzrilor. Analiza financiar este utilizat de ctre conducere pentru a identificarea factorilor care afecteaz rata rentabilitii activului net al
84

firmei. Pentru a-i spori rentabilitatea activului net, firma trebuie fie s realizeze creterea raportului ntre profiturile sale nete i activele sale nete, fie s realizeze creterea raportului dintre activele sale i activele nete. Directorul de marketing poate cuta s mbuntesc performanele firmei n dou moduri: crescnd marja profitului, prin creterea volumului de vnzari sau prin reducerea costurilor; i crescnd rata venitactive, prin creterea volumului de vnzri sau prin diminuarea activelor, care sunt deinute pentru a realiza un nivel dat al vnzrilor. Indicatorii de control prezentai sunt importani, dar nu i suficieni. Este nevoie i de indicatori calitativi, care s avertizeze, din timp, conducerea firmei n legtur cu schimbrile iminente ale cotei de pia. Firmele prevztoare i pun la punct sisteme menite urmresc atitudinile i gradul de satisfacie al clienilor, al distribuitorilor i al altor intermediari ai marfurilor produse de ele. Atunci cnd performanele deviaz prea mult de la obiectivele propuse prin plan, conducerea firmei trebuie s ntreprind aciuni corective. n mod mornal, firma ntreprinde, pentru nceput, aciuni corective de mai mic amploare i, dac acestea nu dau rezultate, trece la adoptarea unor msuri mai drastice. Controlul profitabilitii Orice firm trebuie s msoare rentabilitatea diferitelor ei produse, teorii, grupe de clieni, canale de distribuie i comenzi. Aceste informaii i vor ajuta pe membrii conducerii s stabileasc dac vreunele dintre

85

produsele firmei sau dintre activitile de marketing ale acesteia trebuie s fie extinse, reduse sau eliminate. Analiza rentabilitii activitii de marketing presupune parcurgerea mai multor etape: Identificarea cheltuielilor funcionale Repartizarea cheltuielilor funcionale pe entiti de amrketing Elaborarea unui cont de profituri i pierderi pentru fiecare entitate de marketing. Controlul eficienei Inspectorul de marketing are sarcina de aoferi asisten personalului angrenat n activitatea de marketing, astfel nct eficiena acestei activiti s creasc. Inspectorii de marketing lucrez separat de biroul inspectorului ef, dar sunt specializai n parte de marketing a afacerii. n cadrul unor firme ei realizeaz o analiz financiar complex a cheltuielilor i a rezultatelor activitii de marketing. Concret, ei examineaz ndeplinirea indicatorilor de profit planificai, ajut la elaborarea bugetelor managerilor de marc, msoar eficiena aciunilor de promovare, analizeaz costurile de producie n cazul diverselor mijloace de reclam, evalueaz rentabilitatea pe clieni i zone geografice i realizeaz instruirea personalului de marketing n legtur cu implicaiile financiare ale deciziilor de marketing. Este nevoie ca directorii comerciali s urmreasc urmtorii indicatori-cheie ai eficienei forei de vnzare, n cadrul teritoriilor pe care i desfoar activitatea: Numrul mediu de vizite comerciale pe agent de vnzri, pe zi

86

Durata medie a vizitelor comerciale afectate contactrii unui client Venitul mediu obinut pe vizit comercial Costul mediu pe vizit comercial Numrul de clieni noi racolai n perioada considerat Numrul de clieni pierdui Cheltuielile cu fora de vnzare ca procent din volumul total de vnzri Muli manageri au sentimentul c este aprope imposibil s msoare ce anume primesc n schimbul banilor cheltuii cu reclama; trebuie s urmresc cel puin urmtorii indicatori: Costul reclamei pe mia de cumpartori vizai de fiecare mijloc de publicitate; Procentul din auditoriu care a observat, vzut i citit cea mai mare parte a fiecrei reclame tiprite Opiniile consumatorilor cu privire la coninutul i eficiena reclamei Numrul solicitrilor de informaii care au fost stimulate de reclam Costul unei solicitri de informaie. Conducerea firmei poate ntreprinde o serie de aciuni pentru a mbunti eficiena publicitii, inclusiv realizarea unei mai bune poziionri a produsului, definirea obiectivelor reclamei, testarea preliminar a mesajelor de publicitate, ncercarea de a realiza publicitatea la un pre mai avantajos i post-testarea reclamelor. Controlul strategiei Firmele trebuie s ntreprind o analiz critic referitoare la obiectivele i la eficiena activitii lor de marketing. Marketingul este un domeniu n care obiectivele, politicile, strategiile i programele se demodeaz rapid.Fiecare

87

firm trebuie s-i reconsidere periodic strategia de pia, pot folosi dou instrumente: Evaluarea retrospectiv a eficienei activitii de marketing Analiza de marketing Controlul strategic are sarcina de a garanta c obiectivele, strategiile i sistemele de marketing ale firmei sunt adoptate n mod optim la mediul de marketing curent i de perspectiv. Prin aprecierea eficienei activitii de marketing se realizeaz o caracterizare a eficienei globale a activitii de marketing n termeni de filosofie a relaiilor cu clientul, de organizare a activitii de marketing, de informaii de marketing, de olanificare strategic i de eficien operaional. Analiza de marketing este o examinare cuprinztoare, sistematic, independent i periodic a mediului, obiectivelor, strategiilor i activitilor de marketing. Analiza de marketing caut s identifice domeniile n care apar probleme de marketing i recomand aciuni pe termen scurt i pe termen lung destinate s mbunteasc eficiena global a activitii de marketing a organizaiei. 2.7. Conceptul de mix marketing n mediul dinamic al economiei de pia, pentru a supravieui i pentru ai ndeolini scopurile propuse, agenii economici trebuie s acioneze prompt la modificrile iminente i cele prevzute ale mediului extern. ntreprinderea poate adopta o anumit strategie de pia n funcie de resursele pe care le are la dispoziie i de ali factori endogeni sau exogeni, care, antrenai i combinai n diferite moduri i proporii, permit ntreprinderii realizarea unui contact eficient cu piaa.
88

Pornind de la aceast idee a aprut conceptul de marketing mix, considerat astzi una dintre ideile dominante ale teoriei i practicii de marketing modern. El a fost creat de profesorul Neil H. Borden de la Universitatea Harvard, care-i folosete termenul nc din anul 1950 i d o formulare coerent abia n 196414. Coninutul particular al mixului de marketing iese n eviden prin instrumentele pe care ntreprinderea le utilizeaz n contactele cu piaa, N. H. Borden grupndu-le n 12 elemente principale: dezvolatrea produsului, determinarea preului, adoptarea msurilor, canalele de distribuie, vnzarea direct, publicitatea, promovarea la locul vnzrii, condiionarea, expunerea n raft, serviciile, logistica, cercetarea i analiza informaiilor. Philip Kotler definete mixul de marketing ca fiind un ansamblu de instrumente tactice de marketing, controlabile, pe care firma le combin cu scopul de a produce pe piaa int reacia dorit. El cuprinde toate elementele de care se poate folosi o firm ca s influeneze cererea pentru produsul su. Aceste elemente pot fi mprite n patru categorii de variabile, cei 4P: produsul, preul, plasamentul, promovarea. Prin conceptul de marketing-mix se poate nelege orientarea activitii de marketing a ntreprinderii n funcie de resursele interne i de condiiile pieei prin combinarea ntr-un tot unitar, coerent sub forma unor programe ale elementelor politicii de produs, de pre, de distribuie i de promovare. Elaborarea mixului de marketing trebuie s se bazeze pe o minuioas analiz a tuturor aspectelor activitii ntreprinderii i ale mediului extern acesteia.

14

N.H. Borden , The Concept of The Marketing Mix , Journal of Adversining Research iunie 1964. 89

CAPITOLUL 3 MIX- MARKETINGUL LEGUMELOR DE SER LA S. C. BERSER SA. BUCURETI

3.1 Prezentarea S.C. Berser S.A. Societatea comercial BERSER S.A.- Bucureti a luat fiin n baza H.G. nr 620/1998 prin reorganizarea Institutului de cercetare i dezvoltare pentru valorificarea produciei horticole devenit n 1999 Institutul de cercetare i dezvoltare pentru Industrializarea i Marketingul Produselor Horticole. n urma acestor reorganizri i restructurri firma BERSER S.A. Bucureti prezint la momentul actual ca obiect de activitate urmtorele : Producerea de legume n cultur protejat Prelucrarea legumelor Comerul cu legume att pe piaa intern , ct i extern Prestri servicii Forma juridic: societate pe aciuni cu capital integral de stat Sediul : Bucureti, sectorul 4 , str. Drumul Binelui NR. 6. Capital social: 12,3 mld lei; Cifra de afaceri: 33,3 mld lei. Personal angajat: 220 salariai.

90

Societatea comercial BERSER S.A. practic o structur diversificat de producie i o gam larg de sortimente, cultivnd principalele produse horticole pretabile sistemului forat de cultur: tomate, castravei, ardei, vinet , salt, gulioare, varz.flori. Soiurile cultivate sunt specifice culturilor de sere nclzite, avnd caliti deosebite i productiviti ridicate. Pentru principalele culturi se practic dou cicluri de producie , innd seam de ealonarea produciei i a recoltrii. Societeta comercial BERSR S.A. dispune de un potenial tehnicoproductiv substanial . construciile de sere ocup o suprafa de aproximativ 37 hectare n Bucureti i la Ialnia. Pe toat suprafaa serele sunt dotate cu instalaii de nclzire , de irigare, toate funcionnd la parametrii optimi n regim de ser Cele cinci ferme, patru firme de legume i staia pilot de flori, funcioneaz n regim de ser la capacitate deplin de aproape 100%. Aceasta reprezint o utilizare maxim a suprafeei de cultur , dar i asigurarea , pe toat perioada vegetaiei , a parametrilor optimi necesari, ai factorilor de mediu,respectiv caldur, ap,aer. Managementul societii comerciale BERSR S.A. Bucureti are n prim plan utilizarea ct mai eficient a tuturor resurselor implicate, materiale,financiare i umane, meninerea i mbuntirea continu a relaiilor societii comerciale cu piaa att de aprovizionare , ct i de desfacere, restructurarea organizatoric ntreprins n ultimii ani. Comportamentul managerial fa de toate aceste deziderate denot experin i profesionalism,competivitate la nivel macroeconomic. Prin rezultate bune obinute n condiiile unor dificulti deosebite datorate gradului ridicat de
91

uzur,

resurselor

financiare

insuficiente,scumpirii permanente a factorilor de producie, blocajului financiar, putem aprecia c s-a asigurat un management general corespunztor. Se remarc ndeosebi managementul n domeniul tehnico-productiv unde s-a reuit efectuarea unor noi investiii n vederea amenajrii de sere astfel nct s fie atras n circuitul productiv cea mai amre parte din suprafaa disponibil. De asemenea exist permanent preocupare de modernizare i de retehnologizare a instalaiilor i utilajelor folosite n vederea obinerii unor producii ct mai mari i ct mai calitative n condiii de eficien economic. Managementul economic , exercitat n domeniile comercializrii produselor i financiar, se confrunt cu unele dificulti: organizarea defectuoas a aprovizionrii i desfacerii,lipsa resurselor proprii de finanare, contractarea dificil a creditelor, raporturi necorespunztoare nter venituri i cheltuieli. 3.2. Analiza diagnostic a activitii S. C. BERSER S.A. Diagnoza activitii de producie la S. C. BERSER S.A. Bucureti vizeaz urmtorele aspecte: producia fizic , producia marf, costuri unitare, preuri unitare, profituri unitare, eficiena utilizrii factorilor de producie, veniturile, cheltuielile i profiturile totale. Referitor la producia fizic total i pe principalele culturi menionm c acesta este rezultatul dintre producia medie la hectar i suprafeele cultivate. Producia fizic total realizat de S.C. BERSER S.A., rezult dintr-o medie ponderat a produciilor medii i a suprafeelor cultivate pe dou cicluri de producie.
92

Analiza financiar a S.C. BERSER S.A. Bucureti are ca scop determinarea performanei acesteia la un moment dat i in dinamic . Msurarea rezultatelor economice necesit informaii i pe baza acestora , calculul unor indicatori pariali i finali,fizici i valorici, cantitativi i calitativi. Evoluia principalelor elemente de bilan avute n vedere se prezint n urmtorul tabel: Tabelul 3.1. Evoluia principalelor elemente de bilan Nr Specificare 1998 1999 2000 Dif

1 2 3 4 5 6 7 8

Active total Active imobiliare Active circulante Stocuri Pasive total Capitalul propriu

28657 24608 4049 3069 28657 6591

31522 27068 4454 3376 31522 7715 8043 23807

43445 38397 5048 3806 43445 10861 11104 32584

51,60 56,03 24,67 24,01 51,60 64,78 65,36 47,66

Capitalul permanent 6715 Datorii 22066

93

Cu ajutorul acestor elemente se pot calcula indicatorii financiari ai societii i anume de lichiditate , de solvabilitate , a echilibrului financiar precum i ratele de rentabilitate. Modul de calcul , nivelul i evoluia acestora n perioada 1998-2000 sunt prezentate n tabelul 3.2. Tabelul 3.2. Principalii factori financiari Nr. Indicator 1. Rata lichiditii generale 2. Rata Formula de calcul Active curente 1998 / 0,18 1999 0,19 0,05 1,32 0,96 0,86 0,29 2000 0,15 0,04 1,33 0,98 0,88 0,28

Pasive curente lichiditii Active curente-stocuri / 0,04 Pasive curente Active total / Datorii 1,30 totale 4.Rata financiare activelor totale fa de activele fixe 7.Rata economice 8.Rata financiare autonomiei Capitalul propriu imobilizate / 0,98 / 0,86 Capital permanent Active total fixe net net / / Capital 0,1489 0,3108 0,3407 Capital 0,1517 0,3240 0,3407 permanent rentabilitii Profit propriu totale immediate 3. Rata salarizrii generale

5.Rata de imobilizare a Active

6.Rata capitalului propriu Capitalul propriu / Active 0,27 rentabilitii Profit

9.Rata rentabilitii generale Profit net / Cheltuieli 0,0526 0,1068 0,0837

94

Indicatorii de lichiditate arat dac societatea are sau nu disponibiliti pentru plata la termen a datoriilor. Ratele lichiditii generale i mediate calculate denot o lichiditate sczut a societii comerciale S.C. BERSER S.A. Bucureti datorit situaiei financiare precare , dar i psecificului activitii. Indicatorii de solvabilitate, respectiv solvabilitatea general, indic ponderea datoriilor n total active fixe i circulante, la S.C. BERSER S.A., acestea situndu-se la niveluri ridicate, peste limita recomandat. Indicatorii echilibrului financiar exprim echilibrul financiar al unitii, indicatorul cel mai utilizat fiiind rata autonomiei fimanciare. Se constat un grad ridicat al autonomiei financiare de circa 96-98 % care asigur o independen mare a firmei analizate. Rata de imobilizare a activelor totale reprezint ponderea activelor imobilizate n total active, acestea situndu-se la valori de peste 80%. Avnd n vedere specificul activitii ce necesit construcii speciale, echipamente tehnice acest grad de imobilizare a activelor este relativ normal. Indicatorii de rentabilitate sunt indicatorii care reflect eficiena activitaii, profitabilitatea societii. Rata rentabilitii generale a crescut de la 5,26% la 8,37% , valorile mai reduse ale acesteia datorndu-se volumului mare de cheltuieli facute.

95

Evoluia i structura cheltuielilor, veniturilor i profiturilor totale


Dif 2000 133 195,5 53,6 100 102,5 98,4 350 200 -270 89,7 30,8 82 58,5 98/

Nr.

Specificare Cheltuieli totale:

U.M. mld. lei mld. lei mld. lei mld. lei mld. lei mld. lei mld. lei mld. lei mld. lei mld. lei mld. lei mld. lei % %

1998 19,0 15,6 2,8 0,6 20,0 19,5 0,2 0,3 1,02 3,9 -2,6 -0,3 5 5,3

1999 23,4 19,4 3,4 0,6 25,9 25,1 0,5 0,3 2,5 5,7 -2,9 -0,3 9,6 10,7

2000 44,2 46,1 4,3 1,2 40,5 38,7 0,9 0,9 3,7 7,4 -3,4 -0,3 9,1 8,4

1.

Cheltuieli din activitatea de baz Cheltuieli financiare Cheltuieli excepionale Venituri totale: Venituri din activitatea de baz Venituri financiare Venituri excepionale Profit total: Profit din activitatea de baz Pierderi financiare Pierderi excepionale

2.

3.

4. 5.

Rata rentabilitii veniturilor Rata rentabilitii cheltuielilor

96

Se remarc creterea rentabilitii cu peste 80 % datorit sporiri simitoare a profiturilor totale cu 3,7 mld. lei. Creterea profiturilor totale s-a bazat pe activitatea de baz care n 2000 a fost de 7,4 mld. lei cu 3,5 mld. mai mult ca 1998. Analiza activitii de producie desfurate de S.C. BERSER. S.A. Bucureti scoate n eviden caracterul profitabil al culturilor legumicole practicate. 3.3 Diagnoza comercializarii legumelor de ser la S.C. BERSER. S.A. Bucureti n sfera cercetrilor de marketing locul principal l dein studiile de pia. Pe baza acestora societatea comercial se adapteaz la cerinele mediului extern , fundamentndu-i deciziile pe informaiile furnizate. Studierea pieii legumelor dre sera pe raza municipiului Bucureti servete la determinarea consumului mediu i pe total populaie, a exigenelor de calitate i de pre a consumatorilor, precum i a preferinelor pe categorii sociale. n acelai timp se urmrete poziia socitii comerciale S.C. BERSER. S.A. Bucureti pe piaa capitalei, innd cont de concuren dar i de propunerile sugerate de consumatori n privina calitii produselor i comerului. n urma realizrii unui chestionar s-au obinut urmtoarele informaii: - Populaia Bucuretiului se aprovizioneaz cu legume de ser (40%) cu cantiti medii sptmnale de circa 1,3 kg tomate, 2,1 kg castravei, 6 buci salat, 0,7 gulii, n condiiiile unei familii de circa 3,7 persoane n medie.
97

- 60% din populaia intervievat consider calitatea produselor de ser de pe pia satisfctoare, n timp ce 24% o consider slab. n ceea ce privete preurile acestor produse 68 % le consider mari, 18 % foarte mari i 14 % acceptabile n raport cu calitatea i cu veniturile consumatorilor. n ceea ce privete productorii de la care s se aprovizioneze populaia bucuretean, peste 50% au indicat produsele importate i numai 20% productorii autohtoni, societatea comercial Berser S.A. fiind menionat de 7 dintre cei 10 care au menionat unul din productorii autohtoni locali de legume de ser. Peste 8% din cei chestionai prefer legumele cultivate n solare sau minisere de ctre rani, n timp ce restul de interlocutori nu au rspuns la aceast ntrabare. La propuneri de mbuntire a calitii produselor i comerului cu legume de ser dintre cele mai des menionate au fost ambalarea i comercializarea corespunztoare a acestora n locuri special amenajate, cu specificarea formei societii productoare sau de comercializare. Un accent ridicat s-a pus i pe caracteristicile organoleptice indispensabile acestor produse: gust, culoare, form. Nu n ultimul rnd consumatorii s-au artat interesai de gradul de informare n ceea ce privete calitatea acestor produse, considernd necesar o mai bun promovare a productorilor n detrimentul comercianilor ambulani, precum i asigurarea unui control riguros i permanent. Cererea de legume n ara noastr este destul de redus n comparaie cu rile dezvoltate. Astfel consumul de legume n Romnia a fost numai 114 kg/ locuitor/ an n 1998 fa de 130 kg/ locuitor/ an consum considerat
98

corespunztor normelor fiziologice de consum, care n rile dezvoltate este cu mult depit. Cererea de legume de ser este concentrat n marile aglomerri urbane, iar S.C. Berser S.A. Bucureti se adreseaz cu preponderen acestei piee. Producia intern de legume de ser se cifreaz n medie la 12 mii tone/ an din care aproximativ 90 mii tone pentru consumul intern acoperind n proporie de numai 50% necesarul de consum n perioada de extrasezon. n ceea ce privete consumul efectiv de legume, acesta se apropie de satisfacerea cererii poteniale, numai dac se apeleaz la importul de legume de ser din alte ri. Aceast situaie este determinat de factori precum: nivelul ridicat al autoconsumului, puterea de cumprare n continu reducere, sezonalitatea produciei de legume datorit diminurii suprafeelor ocupate cu sere i solare. Oferta de legume de ser este reprezentat de producia marf a societilor comerciale deintoare de sere destinat pieei interne la care se adaug importurile de legume de ser din alte ri. n Romnia exist n momentul de fa 28 mari societi specializate n producerea legumelor de ser, 21 dintre ele producnd rsaduri pentru legumele de cmp i solarii. Acestea ocup n total o suprafa de 1386,6 ha, detandu-se ca dimensiune S.C. Craser S.A. Craiova cu 204 ha, S.C. Sepro S.A. Ploieti cu 140 ha, S.C. Leoser S.A. Popeti cu 127 ha. n acest clasament S.C. Berser S.A. Bucureti ocup locul 14 cu o suprafa de circa 33,5 ha n Bucureti, ceea ce reprezint 2,4% din suprafaa cultivat de legume de ser din Romnia, n Bucureti fiind a doua societate ca dimensiune dup S.C. Milser S.A. Militari cu o suprafa de 64 ha. n perspectiva stabilizrii i dezvoltrii pieei horticole romneti este nevoie de schimbri n strategia de marketing n vederea realizrii unui nou
99

mod de organizare a produciei horticole i obinerea unui venit corespunztor pentru acetia, prin practicarea unor preuri corecte att pentru ofertani ct i pentru consumatori, preuri ce se formeaz liber pe pia. La nivelul anului 1999 preurile de achilibru realizate la principalele culturi de sere au fost de 21812 lei/ kg tomate, 19120 lei/ kg castravei, 535 lei/ bucat salat, practicndu-se pe piaa bucuretean n primvara anului 2000 chiar preuri mult mai mari, respectiv pn la 30000 lai/ kg tomate, 22000 lei/ kg castravei. Acestea sunt preurile practicate n cadrul pieelor i unitilor de comercializare en-detail ctre consumatorii finali, incluznd toate cheltuielile aferente distribuiei i comercializrii, precum i adaosurile comerciale ale tuturor intermediarilor, inclusiv taxa pe valoare adugat. Societatea comercial S.C. Berser S.A. Bucureti se adreseaz n mic msur n mod direct consumatorilor capitalei, ci mai ales comercianilor de gros i chiar en-detail sau chiar unitilor de prelucrare, ceea ce face ca preurile practicate la poarta firmei s fie mult mai reduse, n cazul n care nu se iau n calcul costurile de distribuie. n ceea ce privete politica de desfacere a S.C. Berser S.A., ea este orientat mai ales ctre piaa municipiului Bucureti ceea ce i confer avantajul c unitile de desfacere cu amnuntul sau cu ridicata, fiind situate la distane mici fa de S.C. Berser S.A. se reduc cheltuielile de transport al legumelor, iar riscul de depreciere al legumelor este destul de redus. S.C. Berser S.A. livreaz producia pe baz de contracte 90% sau comenzi 10%. Comenzile provin de obicei de la societile comerciale care nu au mai avut relaii comerciale cu S.C. Berser S.A., n timp ce contractele sunt ncheiate cu clienii fideli ai societii care cunosc deja calitatea produselor.

100

Canalele de distribuie utilizate de S.C. Berser S.A. sunt cu preponderen canalele cu intermediarii i anume canalul scurt (productorintermediar-consumator) i canalul specific comerului cu ridicata. Oricare ar fi canalul de distribuie ales trebuie considerat ca restricie necesitatea aprovizionrii unitilor de vnzare cu amnuntul, cu legume de ser n stare proaspt n cantiti suficiente i satisfctoare, omogene i ntr-o gam sortimental care s satisfac cerinele consumatorilor. 3.4. Proiectarea mix-marketingului legumelor de ser la S.C. Berser S.A. 3.4.1. Proiectarea politicii de produs n condiiile de pia, legumicultura ca ramur intensiv a agriculturii, trebuie s rspund ct mai rapid i eficient la cerinele pieei, prin realizarea de rpoducii, costuri reduse care s genereze preuri suportabile de ctre populaie i o cretere corespunztoare a productivitii muncii. n acest context, organizarea produciei reprezint obligativitatea tuturor agenilor economici angajai n realizarea unor producii mari, prin aplicarea celor mai avansate msuri agrofitotehnice. S.C. Berser S.A. Bucureti, ca unitate economic ce produce legume de ser a rmas fidel unei vechi structuri a cererii de pia, producnd, pn n 1998, dou legume principale (tomate i castravei), iar ca produse secundare: salat i gulioare. Pentru a fundamenta proiectarea politicii de produs pentru perioada viitoare n sensul perfecionrii ei este necesar o comparaie ntre varianta de baz i varianta propus, care vizeaz organizarea produciei i comercializrii legumelor de ser prin practicarea unui asolament n cadrul
101

cruia culturile legumicole s fie diversificate. n cadrul metodologiei de lucru, pentru varianta propus, au fost luate n calcul dou aciuni principale: mprirea terenului ocupat cu sere n patru sole, egale ca suprafa, sole pe care se va realiza rotaia culturilor pe cele dou cicluri de producie. Se asemenea, suprafaa ocupat cu solarii este considerat ca o a cincea sol, pe care rotaia culturilor se va efectua innd cont de gradul de favorabilitate a succesiunii culturilor de baz n raport cu planta premergtoare. Astfel, repartizarea suprafeei agricole pe cele cinci sole este: sola 1 8 hectare de sere nclzite ; sola 2 8 hectare de sere nclzite; sola 5 4,4 hectare de sere acoperite cu plastic, nenclzite. Stabilitatea asolamentului (rotaia culturilor) pe sole, pe cicluri i pe ani, n funcie de suportabilitatea culturilor, de raportul dintre cererea i oferta de legume de ser i realizarea unei ncrcturi ct mai echilibrate pe sole. Practica arat c dimensiunea sau chiar combaterea fenomenului de oboseal biologic a solului, combaterea diferiilor duntori i creterii polurii terenului de ctre culturile legumicole se poate face prin introducerea succesiunii culturilor. Aceast soluie evit de asemenea i efectele duntoare ale cultivrii tomatelor un timp ndelungat pe aceeai suprafa de ser, manifestate prin producii reduse n comparaie cu potenialul pmntului i al soiului de tomate. Pornind de la aspectele prezentate mai sus, considerm c o succesiune optim a culturilor pe sole, n raport cu gradul de favorabilitate i cu evoluia cererii pe pia a legumelor de extrasezon, se poate prezenta conform datelor din urmtorul tabel:

102

Tabelul 3.4. nr Subdiviziunea 1 2 3 4 5


Succesiunea culturilor legumicole 2001 2002 2003 organizatoric Ciclul 1 Ciclul 2 Ciclul 1 Ciclul 2 Ciclul 1 Ciclul2 Tomate Castravei Tomate Mazre Tomate Mazre Sola nr. 1 Mazre Tomate Castravei Tomate Castravei Tomate Sola nr. 2 Ardei Tomate Verz Tomate Ardei gras Tomate Sola nr. 3

Sola nr.4 Sola nr.5

gras Vinete Tomate salat

Tomate Ceap verde

Ardei gras Tomate salat

Tomate Ceap verde

Vinete Tomate salat

Tomate Ceap verde

Pornind de la datele din tabelul 3.4. se poate stabili structura culturilor legumicole la S.C. Berser S.A. Bucureti, pe cicluri de producie, structur care pentru varianta propus se prezint conform tabelului 3.5. Structura proiectat a culturilor legumicole la S.C. Berser S.A. Bucureti n varianta propus
Nr. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Cultura Tomate Mazre Ardei gras Vinete Salat Castravei Ceap verde Varz Total suprafa Ciclul 1 12,4 8 4,4 8 8 40,8 2001 Ciclul 2 24 8 4,4 36,4

Tabelul 3.5.
2002 Ciclul 1 12,4 8 8 4,4 8 40,8 Ciclul 2 24 8 4,4 36,4

Comparativ cu varianta veche a structurii culturilor, n varianta proiectat se constat o diversificare a culturilor legumicole, diversificare care are ca obiect, pe de o parte, acoperirea unor segmente de pia nesatisfcute cu legume de ser, iar pe de alt parte realizarea unei eficiene economice maxime pentru utilizarea integral a suprafeei arabile att n ciclul1 ct i n ciclul 2 i prin includerea n structura de producie a produselor cu eficien ridicat pe pia.
103

Produsele realizate de S.C. Berser S.A. Bucureti se grupeaz n trei categorii din punct de vedere al perisabilitii i anume: - legume cu grad mare de perisabilitate, din cadrul crora fac parte salata i ceapa pentru care se ia n calcul un procent de perisabilitate de 7% din producia fizic - legume cu grad mediu de perisabilitate, aici fiind incluse tomatele, vinetele i varza pentru care procentul de perisabilitate este situat n jurul a 5% - legume la care perisabilitatea se poate elimina, adic la care producia fizic poate fi transformat n totalitate n producie marf. Pornind de la gradul de perisabilitate i lund n calcul faptul c alte pierderi de producie fizic sau riscul de nerealizare a produciei este redus la zero, se poate recurge la prognoza structurii produciei marf, pe variante de produse i pe caliti.

Prognoza structurii produciei marf la S.C. Berser S.A. Bucureti n perioada 2000 2002
Nr. Cultura 2001 Varianta Varianta clasic 2347 1103 868 248 128 propus 2088 1148 731 209 104

-tone2002 Varianta Varianta clasic 2453 1152 908 245 148 propus 2238 1208 806 224 -

Tabelul 3.6.
2003 Varianta Varianta clasic 2537 1192 939 253 153 propus 2365 1253 875 237 -

Tomate Calit. Extra Calit. I Calit. II Calit. III

Mazre boabe Calit. I Calit. II Ardei gras Calit. Extra Calit. I Vinete Calit. I Calit. II Castravei Calit. Extra Calit. I Calit. II Calit. III Varz Calit. I

619 340 229 31 19 -

32 26 6 400 250 150 380 250 130 480 288 178 14 -

663 364 245 33 21 -

24 20 4 440 290 150 720 432 268 22 456 319

707 389 262 35 21 -

28 24 4 480 330 150 418 288 130 800 480 296 24 -

3 4 5

Se poate spune c printr-o succesiune corespunztoare a culturilor legumicole producia va crete att din punct de vedere cantitativ ct i calitativ (aa cum rezult din tabelul 3.6.). astfel la tomate n anul 2001 calitatea extra a crescut ca pondere n total producie, n timp ce n acelai an S.C. Berser S.A. nu a mai nregistrat producie de calitatea a III-a. 3.4.2. Politica de pre Eforturile necesare pentru realizarea produciilor fizice, concretizate n cheltuieli de producie la hectar sunt determinate de consumurile de factori de producie necesari pentru realizarea produciilor fizice i nu difer pe cele dou variante, deoarece tehnologia de producie este aceeai, difer ns cheltuielile de producie pe specii de legume, respectiv costurile unitare de producie.

105

Prognoza costurilor unitare de producie la S.C. Berser S.A. Bucureti n 2001-2002


Nr. Produse Varianta 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tomate Mazre boabe Ardei gras Vinete Salat * Castravei Ceap verde* Varz Gulioare clasic 18682 1846 16548 7287

- lei/kg2001 Varianta propus 16385 17071 9167 1704 11625 501 4708 Varianta clasic 22700 2246 19522 8862

Tabelul 3.7.
2002 Varianta propus 19463 20315 10565 8568 1910 15148 620 -

*costurile unitare sunt exprimate n lei/buc Din analiza datelor din tabelul 3.7. se constat c, la majoritatea produselor, costurile unitare de producie sunt mai reduse n varianta nou fa de varianta clasic, ceea ce confer deja variantei propuse un plus de eficien pe pia. Pentru a scoate n eviden care dintre cele dou variante este mai eficient, nu este suficient s comparm costurile, ci este nevoie a se stabili care este efectul obinut din vnzarea produciei, efect dependent de preul de vnzare, pre care se formeaz liber pe pia. n mod normal, preul de vnzare ctre consumatorul final se formeaz n mod liber prin ntlnirea cererii cu oferta rezultnd preul de achilibru. Prognoza preurilor de achilibru (de vnzare cu amnuntul) la principalele produse ce urmeaz a fi comercializate la S.C. Berser S. A. Bucureti n 2001-2002
Nr. 1 2 3 Produse Tomate Mazre Ardei gras
106

lei/kg
2001 34298 22685 16071

Tabelul 3.8.
2002 50055 27067 2011

4 5 6

Salat* Castravei Ceap verde*

7167 24077 2517

9570 29102 4570

*Preurile sunt exprimate n lei bucata Pentru a scoate n eviden eficiena economic a uneia dintre cele dou variante prognozate este nevoie a se compara preurile de echilibru cu costurile totale unitare ale produselor, n urma acestei comparaii rezultnd profitul unitar i respectiv rata profitului. Cunoscut fiind faptul c distribuia fizic a produselor agroalimentare deine aproximativ o treime de preul de vnzare al produselor se poate determina costul de distribuie al celor trei produse luate n calcul (tomate, salat, castravei). Situaia comparativ a eficienei economice determinate de variantele prognozate la principalele produse realizate de S.C. Berser S. A. Bucureti Tabelul 3.9.
Nr. produse UM 2001 Varianta Varianta clasic 1 TOMATE Cost unitar total Pre unitar de vnzare Profit unitar Rata profitului SALAT Cost unitar total Pre unitar de vnzare Profit unitar Rata profitului CASTRAVEI Cost unitar total Pre unitar de vnzare
107

2002 Varianta Varianta clasic 39385 50055 10670 21,3 5436 4570 4134 43,2 26798 29102 propus 36148 50055 13907 27,7 5100 9570 4470 46,7 22424 29102

propus 27818 34298 6480 18,9 4093 7167 3074 42,9 17644 24077

Lei/kg Lei/kg Lei/kg % Lei/buc Lei/buc Lei/buc % Lei/kg Lei/kg

30115 34298 4183 12,2 4235 7167 2932 40,9 22567 24077

Profit unitar Rata profitului

Lei/kg %

1510 6,3

6433 26,7

2304 7,9

6678 22,9

Avnd n vedere faptul c preul de vnzare cu amnuntul la produsele luate n calcul, nu difer pe cele dou variante, eficiena superioar a variantelor propuse este dat de o mai bun eficien a utilizrii factorilor de producie, ceea ce a permis obinerea unor costuri unitare mai reduse. Ratele rentabilitii sunt superioare la toate produsele, ajungnd, n cazul salatei, la o rat de invidiat pentru toi productorii de legume, adic la 46,7% (n varianta nou) i la 42,7% (n varianta clasic). 3.4.3. Proiectarea politicii de distribuie n ceea ce privete politica de distribuie a legumelor realizate de S.C. Berser S.A. Bucureti, este de preferat ca societatea s se orienteze ctre o structur a canalelor de distribuie care s-I permit s realizeze ntrega cantitate de produse n cel scurt timp, pe de o parte, i s-i maximizeze profitul, pe de alt parte. Pornind de la aceste dou cerine de baz, pentru 2001, distribuia tomatelor trebuie s se realizeze dup un model de optimizare a distribuiei. Acest model de alegere a variantei optime de producie presupune cunoaterea urmtoarelor elemente: Producia marf total de tomate de ser, ce urmeaz a se obine de S.C. Berser S.A. a fost prognozat a fi cifrat la 2088 tone, iar dac se menine structura canalelor de distribuie din anul 2000, ar rezulta pentru 2001 urmtoarea structur a vnzrilor de legume de ser pe forme de distribuie: - vnzri prin magazinele proprii 522 tone;

108

- vnzri prin canale scurte (prin magazinele altor ageni economici) 1002 tone - vnzri prin canale lungi (angrositi i vnzri ctre unitile de prelucrare) 564 tone Costurile unitare de producie ce urmeaz a se nregistra la tomatele de ser sunt de aproximativ 11101 lai/kg. Preurile unitare de vnzare, pe forme de distribuie respectiv cheltuielile totale de distribuie sunt prezentate n urmtorul tabel: Tabelul 3.10. (mii lei)
Nr. Varianta de distribuie Preul unitar de vnzare lei/kg 1 2 3 Distribuia prin 29364 26416 25109 Cheltuieli totale de distribuie mii lei 5107 8829 4720 Cheltuieli totale de promovare 440 515 206

magazinele proprii Distribuia prin canale scurte Distribuia prin canale lungi

n vederea alegerii variantei optime de distribuie se folosete urmtorul model de maximizare a profitului unitar: Pr/kg = [(P*Q) - [(C*Q)+Cdt+Cpt)]] / Q n care: - Pr/kg profitul unitar pe fiecare form de distribuie n parte; - P preul unitar de vnzare; - Q cantitatea de tomate de ser ce se comercializeaz printr-o form de distribuie;
109

- c costul unitar de producie; - Cdt cheltuielile totale de distribuie; - Cpt cheltuielile totale de promovare; Din rezolvarea modelului artat mai sus au rezultat urmtoarele profituri unitare, pe cele trei variante de distribuie: Tabelul 3.11.
Nr. 1 2 3 VARIANTA DE DISTRIBUIE Distribuia prin magazinele proprii Distribuia prin canale scurte Distribuia prin canale lungi PROFITUL UNITAR 4933 3302 2580

n aceste condiii, n vederea creterii profitabilitii firmei, S.C. Berser S.A. Bucureti trebuie s se orienteze ctre o structur de distribuie ct mai eficient, care s orienteze o mai mare parte a produciei ctre canalul direct i scurt, deoarece acestea au cele mai mari profituri pe unitatea de produs. 3.4.4. Proiectarea politicii promoionale Politica promoional trebuie s vizeze att imaginea global a societii comerciale S.C. Berser S. A. Bucureti, dar mai ales calitatea produselor obinute de aceasta. Pe termen scurt prin politica promoional se urmrete meninerea pieelor actuale cu costuri promoionale reduse, n timp ce n viitor, pe msura alimentrii fondului de promovare, strategia promoional va avea o aciune ofensiv asupra pieei, urmrind cucerirea de noi piee de valorificare. ntruct pn n prezent S.C. Berser S. A. Bucureti s-a preocupat prea puin de problema promovrii, vom considera o singur variant pentru proiectarea politicii promoionale. Astfel se urmresc urmtoarele activiti:
110

Publicitatea realizat pe plan local sau zonal, att pe piaa consumatorilor finali, ct i pe piaa intermediarilor. Aceasta este necesar a se face prin reclame i afie la locul desfacerii produselor sau n locuri special amenajate. Promovarea vnzrilor va fi asigurat prin: amplasarea optim a produselor n suporturi i standuri special aenajate n piee; amplasarea atractiv n ldie de aceeai form i capacitate care s aib un coninut omogen de produse de calitate; etichetarea care s ofere informaii utile despre produs (soiul, preul, calitatea), comercializarea produselor sub marca unitii. Relaiile publice i manifestrile promoionale se vor realiza prin: participarea la simpozioane pe tematic horticol a specialitilor unitii, trguri i expoziii, prin publicitate gratuit, oferind interviuri mediatizate, susinerea financiar, sponsorizarea unor manifestri culturale, sociale, sportive. n proiectarea unei politici promoionale trebuie s se in seama ns de cheltuielile pe care le necesit. Acestea difer n funcie de canalul de distribuie practicat. Cheltuielile totale de promovare cele mai mari se nregistreaz n cazul canalelor scurte de distribuie, aceasta datorit cantitii mari de produse comercializate pe aceast variant. Cea mai costisitoare, dar i cea mai eficient dintre formele de distribuie, respectiv de promovare o reprezint ns distribuia prin magazinele proprii ale unitii. Prin aceast form S.C. Berser S.A. Bucureti deine controlul complet al vnzrii produselor sale ctre consumatorii finali, pugndu-li-se adresa n mod direct prin toate formele de promovare.

111

Evoluia activitii promoionale, efectele ei, trebuie urmrite n mod continuu, avndu-se n vedere mai ales profitul adus de produsul vizat prin publicitate, acestea cu att mai mult cu ct promovarea produselor implic alocarea de fonduri importante, care ncarc costurile, determinnd practicarea unor preuri destul de mari. 3.4.5. Model de mix marketing Dup studierea variantelor propuse n proiectarea mixului de marketing la S.C. Berser S. A. pentru viitorii trei ani putem trece la elaborarea unui model de mix marketing fundamentat tiinific. Vom alege varianta care i-a demonstrat eficiena pentru asigurarea unor profituri i rate ale rentabilitii cele mai ridicate. n elaborarea modelului de mix-marketing s-a pornit n mod esenial de la stabilirea structurii optime a culturilor n funcie de pia, de restriciile asolamentului i suprafaa cultivat pe cele dou cicluri. Fa de varianta clasic ce cuprindea n structura de producie a S.C. Berser S. A. doar patru produse de ser (tomate, castravei, salat, gulioare) varianta propus i-a demonstrat superioritatea. Prin introducerea mai multor culturi i scoaterea sau reducerea suprafeelor cultivate cu produse ce nu aduc profituri ridicate sau nu sunt cerute pe pia, varianta aleas pentru modelul de mix-marketing rspunde mult mai bine cerinelor pieei, precum i tehnologiilor de producie, nregistrndu-se creteri ale randamentelor. Un rol important revine stabilirii structurii produciei marf a S.C. Berser S. A. care n varianta propus este net superioar n comparaie cu varianta clasic, datorit nregistrrii unor producii de calitate superioar i randamente sporite, dar i reducerii gradului de perisabilitate.
112

Astfel, prin orientarea unor cantiti mai mari pe pia S.C. Berser S.A. poate s-i mreasc cota de pia pe piaa Municipiului Bucureti, element vizat de cele toate patru politici componente ale mixului de marketing. Modelul de mix marketing vizezaz o politic de pre orientat ctre urmtoarele direcii: Piaa legumelor de ser ndeosebi n sfera Municipiului Bucureti. Proiectarea acestei politici a inut cont de cererea consumatorilor capitali de legume de ser, de productorii ce se adreseaz acestei piee i preurile practicate de acetia, precum i de preurile legumelor importate, vndute en-gros sau en-detail. Prin egalarea cererii cu oferta s-au determinat preurile de echilibru proiectate ce urmeaz a se nregistra n urmtorii ani. Orientarea dup costuri a preului pleac de la premisa c preul trebuie s acopere integral costurile i s permit obinerea unui profit suficient de mare pentru lrgirea activitii de producie i comercializare. ntruct preul de vnzare cu amnuntul determinat este un pre de echilibru, el nu difer pe cele dou variante luate n calcul. Astfel, varianta aleas pentru construirea modelului de mixmarketing va fi cea pe care obinerea unor profituri unitare mai mare pentru protejarea produselor, deci cea care prezint costurile minime. Dup cum a reieit din proiectarea costurilor unitare varianta propus determin costuri mai reduse n comparaie cu varianta clasic, ducnd n acelai timp la o rentabilitate mai sporit. Caracterul sezonier al produciei de legume, corelat cu caracterul continuu al cererii pentru astfel de produse determin diferenierea
113

preurilor, n extrasezon productorul obinnd un pre mult mai ridicat dect normal S.C. Berser S.A. practicnd cultura legumelor n sere nclzite obine recolte foarte devreme ceea ce i permite stabilirea unor preuri stimulative, foarte profitabile, pe de o parte justificate de costurile mai mari necesare, dar mai ales de consimmntul cumprtorilor de a plti mai mult pentru achiziionarea legumelor n extrasezon. n ceea ce privete elaborarea unei politici de distribuie n cadrul modelului de mix-marketing propus se urmrete alegerea celor mai eficiente canale de distribuie, modoficndu-se ponderileobinute de fiecare n sensul creterii cantitilor distribuite prin canale directe i scurte i a micorrii celor distribuite prin canale lungi. Preambalarea i prezentarea corespunztoare n standuri special amenajate constituie una din prioritile luate n aclcul n proiecatrea politicii de distribuie pentru urmtoarea periad. Nu n ultimul rnd modelul de mix-marketing elaborat d o importan sporit pliticii promoionale a firmei S.C. Berser S.A., att n ceea ce privete promovarea imaginii i numelui firmei, ct i a produselor sale, scond n eviden calitatea lor superioar i modul de prezentare. ntruct pn n prezenzt strategia promoional era aproape inexistent, noul moidel de mix-marketing propune o politic promoional mai agresiv n care s predomine publicitatea pe plan local prin mijloace de comunicare n mas, precum i metode de promovare a vnzrilor, astfel nct s se vnd nu numai produsele, dar i marca societii. Prin intermediul fiecrei politici componente a mixului de marketing, dar i corelate ntre ele, sub forma unei politici globale de marketing, se

114

urmrete obinerea celor mai bune rezultate posibile n condiiile economiei de tranziie specifice perioadei actuale.

115

CAPITOLUL 4 INFLUENA CADRULUI JURIDIC N CONDUCEREA ACTIVITII DE MARKETING Cadrul juridic este reprezentat de sistemul legislativ din spaiul economico-geografice n care i desfoar activitatea ntreprinderea, de cadrul legislativ al pieelor externe, dar i de sistemul instuional naional i internaional. Factorii juridici se refer la mijloacele de control stabilite pentru aprarea intereselor societii. Sistemul instituional-legislativ stabilete cadrul n care ntreprinderea i poate desfura activitatea asigurnd utilizarea resurselor, finalizarea profitabil pe pia, protejarea intereselor economice naionale, dar i prevenirea orientrii n direcii nefavorabile. Legislaia reglementeaz conduita n afaceri prin trei tipuri de legi: legi menite s apere concurena i care cer ca practicile de marketing s fie corecte i egale pentru toi partenerii; legi care protejeaz cumprtorul impotriva produselor necalitative, poluate fizic sau moral mpotriva preurilor prea mari, care oblig etichetarea corect a produselor etc. ; legi care protejeaz interesele generale ale societii-mbuntirea calitii vieii, conservarea mediului ecologic, conservarea resurselor naturale, protecia economiei i a pieei naionale15, ele avnd consecine directe asupra politicilor de marketing elaborate de ctre fiecare ntreprindere. n etapa de tranziie la economia de pia, desfurarea unei activiti normale trebuie s se sprijine pe o legislaie naional corespunztoare, prin care cerinele obiectivele ale economiei de pia s fie respectate, n care
15

V. Munteanu - ,op. cit. pag.52. 116

statul s apar ca factor esenial de sprijinire i ocrotire, care s permit integrarea fiecrei ntreprinderi n ansamblul pieei naionale. Actuala legislaie cuprinde o palet larg de reglementri, care se resfrnge asupra modului n care se desfoar activtatea de pia a ntreprinderii. Ea asigur cadrul necesar favorizrii laturilor care corespund intereselor agenilor economici, dar i ale economiei naionale i n acelai timp previne orientarea activitii n direcii nejustificate, precum i apariia unor fenomene negative. 4.1. Reglementarea juridic a societilor comerciale n Romnia Regimul juridic al societilor comerciale afot reglementat n Codul comercial, Cartea I, n titlul VIII ( art77-269 ), intitulat despre societi i asociaiuni comerciale.Prin acest act normativ se reglementau: societatea n nume colectiv, societatea n comandit simpl, societatea anonim (pe aciuni),societatea n comandit pe aciuni i asociaia n participaie. ntrucr reglementarea societilor comerciale cuprins n codul comercial era, n mare msur depit, ea a fost nlocuit cu o nou reglementare, care face obiectul Legii nr. 31/1990 privind societile comerciale. Reglementarea cuprins n Legea nr. 31/1990 reprezint, n prezent, reglementarea aspecte. n primul rnd, ea primete orice societate comercial, indiferent de obiectul ei de activitate. n temeiul legii, activitile care nu pot face obiectul general privind societile comerciale.Caracterul de reglementare general a societilor comerciale se manifest sub ami multe

117

unei societi comerciale se stabilesc de guvern (art. 281 din Legea 31/1990). n al doilea rnd, Legea nr 31/1990 se aplic societilor comerciale cu participare strin.Aceast reglementare se completeaz cu dispoziiile privind investiiile strine Ordonana de urgen a Guvernului nr 31/1997 privind regimul investiiilor strine n Romnia, Ordonana de urgena a Guvernului nr. 92/1997 privind stimularea investiiilor directe . Legea nr 31/1990, altfel cum a fost modificat prin O.U.G. nr 32/1997, a restructurat, modificat, completat i sistematizat dispoziiile ce reglementeaz formalitile de constituire a societii comerciale. Intenia legiutorului a fost de simplificare i urgenatre a procedurilor, de evitare a interpretrilor printr-o exprimare mai clar i mai riguroas. Cerinele legale formale necesare constituirii unei societi comerciale se regsessc n primele trei capitole ale legii:primul capitol se refer la ntocmirea actului constitutiv: redactarea i autentificarea; al doilea capitol se ocup n exclusivitate de formalitile specifice pentru constituirea societii pe aciuni prin subscripie public;al treile capitol trateaz nmatricularea societii, care subsumeaz tehnic i condiiile de legalitate i autorizarea a constituirii de ctre judectorul delegat, publicitatea constituirii i nscrierea fiscal. Semnarea actului constitutiv de ctre fondatori n form autentic, n cazul constituirii simultane sau aprobarea lui de adunarea constitutiv n cazul constituirii succesive reprezint un pas necesar, dar nu suficient n denumirea societii ca subiect distinct de drept. Urmtorul pas n acest domeniu l reprezint autorizarea constituirii societtii de ctre judectorul delegat. nmatricularea n registrul comerului

118

este un moment de referin, de la aceast dat societtea comercial fiind persoan juridic. Nasterea unei persoane juridice trebuie adus la cunotin public prin mijloace legale. Publicitatea prin registrul comerului este reglementat prin Legea nr. 26/1990 privind registrul comerului. Potrivit reglementrii legale, comercianii sunt obligai s se nmatriculeze n registrul comerului i, totodat, s cear nscrierea n acelai registru a unor meniuni privind actele i faptele prevzute de lege. nregistrrile impuse de lege au drept scop s asigure, prin intermediul registrului comerului, o eviden privind existena i activitatea comercianilor. mportana i implicaiile economice i sociale pe care le are activitatea comercial impun instituirea unui cadru juridic corespunztor, care s asigure buna desfurare a acestei activiti. Recunoscnd libertatea comerului, statul stabilete regulile dup care se desfoar activitatea comercial. ntre aceste reguli sunt i ale referitoare la nmatricularea comercianilor ntr-o eviden oficial, care s cuprind datele eseniale necesare cunoaterii comercianilor i a unor acte i fapte ale acestora. Pentru terele persoane care ar dori s stabileasc raporturi de afaceri cu un anumit comerciant, registrul comercial reprezint o surs de informaii sigur asupra banitii comerciantului respectiv.Prin nmatriculare i nscrierea n registrul comerului a meniunilor prevzute de lege se asigur opozabilitatea acestora fa de teri.Sub acest aspect, registrul comerului reprezint instrumentul publicitii legale a activitii comerciale. Unele societi comerciale sunt guvernate de legi speciale. Astfel, societile comerciale cu capital integral de stat sunt reglementate de Legea nr.15/1990 privind reorganizarea unitilor economice de stat ca regii
119

autonome i societi comerciale. Conform prevederilor acestei legi, att regiile autonome, ct i societtile comerciale sunt persoane juridice care funcioneaz pe baz de gestiune economic i autonomie financiar-(art3). Ca urmare, relaiile comerciale dintre regiile autonome, cele dintre societile economice cu capital de stat, precum i relaiile dintre ele i stat se desfoar pe baza de contracte pe principiul liberttii contractuale (art 47.). Legea prevede c regiile autonome i societile comerciale cu capital de stat practic ntre ele, dar i relaiile cu teri, preuri care se formeaz pe baza raportului dintre cerere i ofert, cu excepia situaiei cnd pe piaa romneasc nu exist cel puin trei ageni economici care s comercializeze acelai tip de bun, lucrare sau serviciu, precum i cu excepia cazurilor n care preurile sunt subvenionate de stat potrivit hotrrii Guvernului, cnd preurile se stabilesc prin negocierea acestuia cu agenii economici ( art 47 ). De asemenea, legea stipulez c regiile autonome i societile comerciale se pot asocia n vederea realizrii de activiti comune care prezint interes pentru asociai, pe baza contractului de asociere. Prin asociere se creeaz noi societi comerciale (art35), dar se interzic orice acorduri, orice decizie de asociere i orice practici concentrate care sunt supceptibile s afecteze comerul dintre agenii economici i care au ca obiect sau ca efect mpiedicarea, restrngerea sau denaturarea jocului concurenei ori exploatarea de manier abuziv a unei poziii demodate deinute pe pia sau pe o parte substanial a pieei ( art 36 ). n ceea ce privete piaa extern, se precizeaz c regiile autonome i societile comerciale pot efectua direct operaiuni de comer exterior, dar pentru acestea ele trebuie s-i constituie compartimente de export, import, marketing i conjunctur, cu consultarea paralel i obligatorie a Ministerului Comerului i Turismului (art 44).
120

Se prevede, de asemenea, c att regiile autonome ct i societile comerciale cu capital de stat pot s ncheie contracte de vnzare, executare de lucrri sau prestri de servicii cu ntreprinderi strine cu plata n lei , dac sumele n moned romneasc deinute de acestea sunt rezultate din exploatarea unor investiii efectuate de ei n Romnia (art. 50). Tot prin legi speciale sunt reglementate societile comerciale din anumite domenii de activitate, n domeniul bancar sunt incidente dispoziiile Legii nr 33/1991, n activitatea de asigurare sunt aplicabile dispoziiile Legii nr. 47 / 1991 privind constituirea, organizarea i funcionarea societilor comerciale n domeniul asigurrilor. Societile comerciale fr o personalitate juridic au o reglemantare proprie: societile n participaie sunt reglemantate de Codul comercial; asociaiile cu scop lucrativ fr personalitate juridic i asociaiile familiale sunt reglemantate de Decretul lege nr. 54/1990. n absena unei reglementri n Codul Comercial se aplic dispoziiilr Codului civil. n materia societilor comerciale, un interes deosebit l prezint dispoziiile Codului civil privind contractul de societate (art. 1491 1531). Desfurnd o activitate productoare de venituri, societile comerciale intr i sub incidena legilor fiscale. Menionm n acest sens Ordonana Guvernului nr. 70 1994 privind impozitul pe profit. 4.2. Managementul contractual

Poziia pe care o are managerul n organizaie, rolul lui n bunul mers al acesteia, a determinat ca n cazul organizaiilor s se creeze cadrul juridic necesar pentru desfurarea activitii de management al marketingului. n acest sens Legea nr. 66/1993, privind contractul de management este un
121

element de baz al reformei economice n perioada tranziiei. Introducerea managementului contractual, potrivit Legii nr. 66/1993 se refer la societile comerciale n care statul deine peste 50% din capitalul social al acestora, la regiile autonome precum i n cazul societilor comerciale rezultate din reorganizarea regiilor autonome. Principiile managementului contractual se pot aplica oricnd i la societile comerciale private. Contractul de management stipuleaz nu numai parametrii de performan, dar i drepturile, obligaiile i rspunderea prilor, crend o ordine fireasc n sistemul de relaii manager-proprietar. Pentru realizarea criteriilor de performan prevzute n contractul de management, managerul este inestit de consiliul de administraie cu depline puteri n organizarea i conducerea activitii, n limitele stabilite prin contract. Indicatorii de referin care definesc activitatea societii comerciale i criteriile de performan, cuprind elemente obiective privind situaia economico-financiar a societii comerciale. Ei se determin avndu-se n vedere exerciiul economico-financiar anterior, actualizndu-se annual pe baza datelor din bilanul annual aprobat. Ei se completeaz cu indicatorii economico-financiari stabilii de comisia de selecie n conformitate cu articolul 12 din Legea nr.66/1993 i articolul 5 din normele metodologice. Conform Legii nr. 66/1993 durata contractului este de patru ani. Contractul se ncheie pe o perioad egal cu prevederile din actele constitutive ale societii privind durata mandatul administratorilor societii. n condiiile ndeplinirii de ctre manager a obligaiilor asumate prin contract, la expirarea termenului prevzut, prile pot conveni prelungirea contractului.

122

Legea reglementeaz pe de o parte drepturile i obligaiile managerului, iar pe de alt parte, drepturile i obligaiile societilor ofertante. Organizaia economic, sub denumirea de societate ofertant, are urmtoarele drepturi: S pretind managerului ndeplinirea obiectivelor i criteriilor de performan la care s-a obligat n contract; S solicite managerului, trimestrial, prezentarea situaiei economico-financiare a societilor comerciale, stadiul realizrii investiiilor, alte documente privind ndeplinirea obiectivelor i criteriilor de performan, vizate i certificate de cenzori; S pretind managerului s constituie garania stabilit prin contract i s investeasc 50% din cota de participare la profitul net al societii, n aciuni, sau pri sociale ale acesteia, deinute de Fondul Proprietii de Stat. n ceea ce privete obligaiile societii comerciale, acestea sunt urmtoarele: S asigure managerului deplina libertate n conducerea, organizarea i gestionarea activitii societii; S plteasc managerului toate drepturile bneti cuvenite; S acorde managerului celelalte drepturi prevzute n contractul de management. Managerul, n viziunea Legii nr. 66/1993 este parte a contractului de management. Corespunztor celor prevzute de lege, pot dobndi calitatea de manageri:

123

Persoanele fizice romne sau strine care ndeplinesc urmtoarele condiii: s aib capacitate de exerciiu deplin; s aib experien n domeniu sau pregtire profesional corespunztoare, atestat prin acte oficiale; s aib referine profesionale favorabile de la ultimul loc de munc. Persoanele juridice romne sau strine care ndeplinesc urmtoarele condiii: au personalitate juridic dovedit cu acte oficiale; au obiect de activitate i experien n domeniul managementului, dovedesc bonitare prin acte. Conform prevederilor din Legea nr. 66/1993 nu pot avea calitatea de manageri persoanele fizice care: - mai au calitatea de manager sau administrator la o alt societate ; - au suferit condamnri penale definitive care le fac incompatibile cu aceast calitate; - figureaz pe lista managerilor i administratorilor crora li s-a revocat mandatul; - au fost sancionate pentru nclcarea dispoziiilor legale n materie fiscal; - dein pri sociale sau aciuni ei, rudele i afinii lor, pn la gradul al doilea, inclusiv la alt societate comercial a crui obiect de activitate este asemntor cu cel al societii comerciale interesate n ncheierea contractului de management. De asemenea, nu pot avea calitatea de manager persoanele juridice care: au fost declarate n stare de faliment; au fost sancionate pentru nclcarea dispoziiilor legale n materie fiscal; figureaz pe lista managerilor crora li s-a revocat mandatul.

124

Deplina putere pe care o are potrivit legii managerul privind conducerea, organizarea i gestionarea societii comerciale i confer acestuia o serie de drepturi i obligaii. n ceea ce privete drepturile managerului, acestea sunt urmtoarele: primirea unei sume de bani lunar, care st la baza drepturilor cuvenite privind vechimea n munc, asigurrile sociale i pensia, stabilite potrivit legii; participarea la profitul net al societii n cotele stabilite conform normelor metodologice; concediu de odihn, pltit cu o indemnizaie conform legii; folosirea unui autoturism cu ofer, din dotarea societii; asigurarea pentru accidente de munc, suportat de ctre societate; decontarea cheltuielilor de cazare, diurn, transport i a altor cheltuieli. Conform Legii nr. 66/1993 i Normelor metodologice obligaiile managerului sunt urmtoarele: s aduc la ndeplinire obiectivele i criteriile de performan; s prezinte trimestrial Fondului Proprietii de Stat i Fondului Proprietii Private la care societatea este arendat, situaia economico-financiar a societii, stadiul realizrii investiiilor i alte documente solicitate, vizate i certificate de cenzori; s investeasc 75% din cota sa de participare la profitul net al societii n aciuni sau pri sociale ale acesteia deinute de Fondul Proprietii de Stat;

125

s constituie n decurs de cel mult ase luni de la data ncheierii contractului de management o garanie bneasc pn la concurena a dou sume brute prevzute ca salariu. Pentru a se asigura o implicare total i responsabil a managerului n conducerea societii comerciale, acesta nu poate fi sancionat, suspendat sau eliberat din funcie dect n condiiile stabilite prin contractul de management. 4.3. Protecia consumatorului

Problema proteciei consumatorului s-a impus n atenia autoritilor legislative din diverse state. La nivelul legislaiei comunitare europene exist n domeniul analizat Directiva Consiliului 93 / 13 / CEE, act normativ special, ce vizeaz armonizarea legislaiilor statelor membre ale Comunitii Europene n materia proteciei consumatorului mpotriva clauzelor aluzive din contractul de adeziune. n legislaia romn aceast problematic este abordat ntru-un mod fragmentar i incomplet de Ordonana nr. 21/1992 n capitolul al- III - lea. ntre cele dou acte normative exist unele asemnri decurgnd din utilizarea de ctre legiutorul romn ca surs de inspiraie a experienei comunitare acumulate pn la momentul apariiei Ordonanei, dar i numeroase deosebiri ce in n principal de faptul c legea romn s-a vrut a fi o protecie a tuturor drepturilor consumatorului, astfel nct nu abordeaz n mod special i detaliat problematica clauzelor abuzive din contractele ncheieate cu consumatorii. Protecia consumatorului constituie o preocupare major, ntruct firmele ncearc prin nenumrate mijloace s profite de pe urma
126

consumatorilor. De aceea, prin legislaie sigur un standard minimal al produselor, un control prin care acestea sunt vndute, un control al informaiilor oferite consumatorilor, al preurilor pentru coordonarea practicilor necinstite. n ara noastr s-au adoptat cteva acte normative privind protecia consumatorului, cum ar fi: Legea nr.11/1994 prin care se modific Ordonana Guvernului nr.21/1992 i care instituionalizeaz Oficiul pentru Protecia Consumatorilor pe plan local i central: Hotrrea Guvernului nr. 665/1995 privind nlocuirea, remedierea i restituirea produselor care prezint deficiene de calitate. H.G. nr. 745/1999 pentru aprobarea normelor privind etichetarea detergenilor, a produselor de ntreinere i a produselor de curat a fost publicat n Monitorul Oficial nr. 453 din 17.09.1999. Aceast H.G. se aplic produselor ce vor fi comercializate ctre populaie i sectorul industrial. Exist anumite meniuni obligattorii pe ambalajele de detergent destinate populaiei: denumirea produsului i productorului (inclusiv adresa acestuia), greutatea, compoziia chimic (concentraia de enzime i conservani sau dezinfectani), instruciuni privind depozitarea i dozarea, tipul de material pentru care se folosesc. Productorii de detergeni trebuie s obin avizul sanitar al Ministerului Sntii, eliberat n baza Legii nr. 3/1978 privind asigurarea sntii populaiei. Acest aviz se acord pentru o perioad de timp determinat care este precizat n actul respectiv. Modificrile ulterioare ale compoziiei sau calitii produsului (fa de cele iniiale) duc la anularea avizului sanitar emis.

127

H.G. nr. 710/1999 privind asigurarea securitii utilizatorilor de jucrii a fost publicat n Monitorul Oficial nr. 450 din 16.09.1999 i va intra n vigoare n 90 de zile de la data publicrii ei. Ca regul general, jucriile se pot comercializa doar dac nu pun n pericol viaa, sntatea, securitatea copiilor, fapt certificat printr-un marcaj aplicat vizibil pe jucrie: CS (conformitate de securitate aplicat de productorul romn sau de reprezentantul autorizat n Romnia al productorului strin sau de importator) prin care se atest conformitatea sau standardele romne. Aceast prevedere se aplic n cazul productorilor din ri din afara Uniunii Europene sau din Uniune, dar care nu au reprezentani persoane juridice romne. CE (conformitatea aplicat de un productor din Uniunea European care este reprezentat de o persoan juridic cu sediul n Romnia). Pentru introducerea pe pia a unor jucrii este necesar ntocmirea de ctre productor sau de reprezentantul su autorizat n Romnia ori de ctre importator a unui dosar tehnic de conformitate. Acest dosar trebuie pstrat de ctre persoanele juridice menionate anterior timp de 3 ani de la data ultimei introduceri pe pia a jucriei respective. Dosarul tehnic de conformitate pentru jucriile crora li se aplic marcajul CS va cuprinde: 1. adresele spaiilor de producie i depozitelor din Romnia. 2. Informaii detaliate privind proiectarea i fabricarea jucriei, din care s rezulte documentul ei tehnic de referin este adaptat cerinelor de securitate a produsului. 3. Rapoarte de ncercri prin care productorul demonstreaz conformitatea juctorului cu documentul tehnic de referin
128

ntocmit cu respectarea cerinelor standardelor romne n domeniu. Aceste rapoarte se elaboreaz n urma efecturii ncercrii prototipului (sau modelului) n vederea respectrii cerinelor de mai sus, inclusiv din punct de vedere al securitii. 4. Declaraia de conformitate a jucriei cu standardele romne. Aceast declaraie este fcut de productor pe propria rspundere. n cazul jucriilor produse de un productor din Romnia sau a celor importate sau comercializate de persoane juridice romne (n calitate de reprezentani), examinarea de tip CS efectuat de organismele recunoscute de Ministerul Industriei i Comerului va certifica faptul c modelul de jucrie respect cerinele eseniale de securitate prevzute n anexa 2 a H.G. nr. 710/1999. n cazul n care se constat c jucria nu nmdeplinete aceste cerine, ea va fi respins de aceste organisme ca fiind necorespunztoare i vor informai solicitantul, Ministerul Industriei i Comerului, alte organisme competente. Prin Ordonana Guvernului nr. 58/2000 se interzice punerea pe pia a produselor periculoase art.4 -, se interzice producerea, importul i comercializarea produselor falsificate sau contrafcute. Productorul trebuie s informeze despre denumirea produsului, termenul de garanie, de valabilitate sau data durabilitii minimale, principalele caracteristici tehnice i calitative, compoziia, despre eventualele riscuri previzibile, modul de utilizare, manipulare, depozitare i despre contraindicaii. Informaiile trebuie s fie n limba romn, indiferent de ara de origine a produsului, fr a se exclude prezentarea acestora i n alte limbi strine art.20.

129

Art. 26 din Ordonana Guvernului autorizate conform reglementrilor n vigoare.

nr.58/2000 prevede c,

comercializarea produselor i prestarea serviciilor se fac n locuri i spaii Prestatorii de servicii sunt obligai s presteze numai servicii care nu afecteaz viaa, sntatea sau securitatea consumatorilor ori interesele economice ale acestora. S-ar mai putea include pe lista actelor normative adoptate, referitoare la asigurarea cadrului legislativ al desfurrii normale a relaiilor ntreprinderii cu piaa. Legea nr. 12/1990 referitoare la protecia mpotriva speculei, Legea nr. 11/1994 privind protecia consumatorului care precizeaz dreptul consumatorului romn de a fi protejat complet, de a avea acces a oferta de calitate, de a fi despgubit pentru prejudicii, de a-i apra interesele. 4.4. Libertatea concurenei n economia de pia

n economia de pia, form modern de organizare a activitii economice, agenii economici acioneaz n mod liber, pe baza proprietii private i n concordan cu legea cererii i ofertei. Concurena este protejat sub un dublu aspect. Pe de o parte, legea reprim nelegerile i practicile anticoncureniale, monopoliste care pericliteaz existena concurenei. Aceast protecie este asigurat prin Legea nr. 21/1996 asupra concurenei. Pe de alt parte legea are n vedere sancionarea folosirii unor mijloace ilicite de atragere a clientelei, aceast protecie face obiectul Legii nr. 11/1991 privind combaterea concurenei neloiale.

130

Legea interzice nelegerile anticoncureniale i abuzul n poziie dominant. Art. 5 din Legea nr.21/1996 interzice orice nelegeri, exprese ori tacite, ntre agenii economici precum i orice decizii de asociere sau practici concentrate ntre acetia care pot avea ca efect restrngerea, mpiedicarea sau denaturarea concurenei pe piaa romneasc. Legea are n vedere nelegeri referitoare la: fixarea preurilor de vnzare sau cumprare, delimitarea sau controlul produciei, distribuiei, dezvoltrii tehnologice sau investiiilor; mprirea pieelor de desfacere sau a surselor de aprovizionare, pe criteriul teritorial, al volumului de vnzri i achiziii sau alte criterii. Prin articolul 6 din Legea 21/1996 este interzis folosirea n mod abuziv a unei poziii dominante deinute de ctre unul sau mai muli ageni economici pe piaa romneasc, prin recurgerea la fapta anticoncureniale, care au ca obiect sau pot avea ca efect afectarea comerului sau prejudicierea consumatorilor. Potrivit legii actele juridice cu caracter monopolist sunt sancionate cu nulitatea. Participarea frauduloas i n mod determinant a unei persoane fizice la conceperea, organizarea sau realizarea practicilor monopoliste avnd drept scop ncheierea unei nelegeri anticoncureniale sau abuzul de poziia dominant este calificat drept infraciune de art. 63 Legea 21/1996. Actele i faptele pe care legea le calific drept concuren neloial sunt precizate n art. 4 i 5 din Legea 11/1991. n doctrin, actele i faptele care constituie manifestri ale condurenei neloiale se clasific n patru categorii: confuzia, denigrarea, dezorganizarea i acapararea unei clientele prin oferirea unor avantaje.
131

Prin confuzie se nelege orice act prin care un comerciant folosete o firm, emblem sau o desemnare special ori a unor ambalaje ede natur a produce confuzie cu cele folosite legitim de un alt comerciant art. 5 din Legea nr. 11/1991. Dezorganizarea const n destabilizarea activitii comerciantului rival art. 4 din lege. Denigrarea presupune comunicarea sau rspndirea de ctre un comerciant de afirmaii mincinoase asupra unui concurent sau a mrfii sale, afirmaii de natur s duneze bunului mers al activitii al comerciantului lezat art. 4 lit. g din lege. Acapararea clientelei prin oferirea unor avantaje const n ncheierea unor contracte prin care un comerciant asigur predarea unei mrfi sau executarea unei prestaii n mod avantajos, cu condiia aducerii de ctre client a altor cumprtori, cu care comerciantul ar urma s nchee contracte asemntoare art. 4 lit. d din lege. Potrivit Legii nr.11/1991, comercianii sunt obligai s i exercite activitatea cu bun credin i potrivit uzanelor cinstite. nclcarea acestei obligaii atrage rsounderea civil, contravenional ori penal n condiiile legii. Dei legislaia adoptat pn n prezent n acest domeniu a nsemnat un pas important n vedrea desfurrii activitii ntreprinderii n viziunea de marketing, este necesar ca n perioada urmtoare aceasta s fie completat cu alte acte normative care s faciliteze desfurarea activitii de marketing. Fiecare ar elaboreaz legi privind controlul afacerilor strine din economia sa. Uneori legile sunt discriminatorii privind bunurile i afacerile strine, alteori este acordat o anumit reciprocitate n diferite ri; sunt i
132

situaii n care legile sunt favorabile afacerilor strine. n general, mediul legal al unei ri referitor la comerul exterior depinde de obiectivele economice ale rii i obligaiile i poziia sa fa de comerul mondial. n relaiile comerciale internaionale, ca urmare a eperienei acumulate, s-au impus norme, reguli i uzane care au necesitat unificarea lor. Uzanele cu privire la livrare au fost sistematizate i interpretate unitar de ctre Camera Internaional de Comer din Paris, pentru prima dat, prin Regulile INCOTERMS 1936. Aceste reguli de comer internaional sunt facultative pentru parteneri, dar odat convenit prin contract o anumit clauz de livrare conform INCOTERMS la produce toate ofertele economice i juridice. Dei este foarte important, ca fiecare ntreprinztor s-i nsueasc i s stpneasc cu mult precizie coninutul i consecinele fiecrei reguli de livrare ale INCOTERMS 1990. n acelai context se nscrie i aciunea de standardizare i unificare a clauzelor comerciale internaionale pentru diferite categorii de mrfuri, aciune ntreprins de Comisia Economic pentru Europa a Oragnizaiei Naiunilor Unite, concretizat n stabilirea unor contracte tip i condiiile generale de livrare. n sfera relaiilor financiare internaionale sunt acceptate Regulile i Uzanele Uniforme cu privire la Creditele Documentare i Regulile uniforme privind incasso documentar. Un rol deosebit l au nelegerile i acordurile care s-au reaalizat sub egida UNCTAD care a instituit Sistemul Generalizat de Preferine Vamale GATT, ONUDI, FAO, FMI, BIRD, BERD i alte organisme internaionale. Bazat pe principiile nediscriminrii, reciprocitii, liberalizrii i multilateralizrii schimburilor internaionale. Organizaia Mondial a
133

Comerului are i va avea cel mai important rol n domeniul schimburilor economice. Piaa internaional a produselor de baz este reglementat prin: acordurile internaionale de produse ditre rile productoare i cele consumatoare care stabilesc cote de export i preuri pentru mrfuri; programul integrat pentru produse de baz adoptat n cadrul UNCTAD; constituirea unor de Petrol (OPEC). Toate acestea creeaz cadrul lrgirii posibilitilor de desfurare a unei activiti de marketimg ct mai eficiente pe piaa internaional. organizaii internaionale ale rilor productoare i exportatoare de produse primare cum este Organizaia rilor Exportatoare

134

BIBLIOGRAFIE 1. 2. 3. 4. 5. Baker M.J. Balaure V. Beanu Gh. Bruhn Manfred Cornescu V. Marketing, Ed Societatea tiin i Tehnic S.A., 1997. Marketing n alimentaie i turism, Bucureti, 1994. Management- marketing. Marketing, Ed. Economic, 1999. Rolul i importana controlului n conducerea

6. Cornescu Mihilescu, Stanciu S. 7. Danciu V. 8. Demetrescu M.C. 9. Drgan

ntreprinderii, Bucureti, 1984. V., Management, Ed. Actami, 1998.

Marketing internaional , Ed Oscar Print, Bucureti, 1993. Mecanisme decizionale n marketing, Ed politic,

Bucureti, 1983. J.C., Noul marketing n mileniul III, Ed Europa Nova, 1998.

Demetrescu M.C. 10. Dubois P 11. Florescu C. 12. Grindea R. 13. Gruesc S.I. Marketing teorie i practic, Ed. Economic ,1989. Marketing, Ed Marketer, Bucureti, 1992. Marketing i publicitate n afacerea independent , Ed. Intermedia Ltd- Disin Compro S.R.L., 1993. Marketing n economia turismului, Ed. Universitii

Bucureti, 1997. 14. Hill Elisabeth Marketing, Ed. Antet, 1997. 15. Jugnaru Maria Teorie i practic n cercetarea de marketing, Ed. 16. Kotler Ph. 17. Kotler Ph. 18. Levendrie EXVENT, 1998. Principles of marketing New Jersey 1989. Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997. J; Mercator. Theorie et pratique du marketing, Dalloz, Paris, 1990. Conducerea activitii economice, Ed tehnic, Bucureti, 1971. Bucur M; Boier R Marketing , concepte metode i

Lindon D . 19. Maynard H.B. 20. Medrihan G.

135

21. Moise Z. 22. Moldoveanu M. 23. Nicolescu O. 24. Odobescu E. 25. Olteanu V. 26. Patriche D 27. 28. 29. 30. 31. 32. Radu E. Ries Al. Ros J. Sasu C. Stanciu S. Smedescu J.

tehnici, Ed Gama , 1997. Marketing prin intermediul trgurilor i expoziiilor, Ed All , 1997. Marketing i cultur , Ed. Exvent, 1997. Management i marketing, Supliment la Revista Tribuna Economic, 1991. Marketingul bancar naional i internaional, Ed Sigma Primex , Bucureti, 1999 Marketingul serviciilor, Ed. Expert, Bucureti, 1994. Programe de marketing, Colecia Biblioteca Comerului Romnesc 1994. Marketingul serviciilor , Ed. EXVENT ,2000. Marketingul ca rzboi, Ed. Antet, 1997. Marketingul cu costuri minime. Marketing internaional, Ed. Graphix, Iai, 1994. Bazele marketingului, Ed. Universitatea, Bucureti, 1999 Managementul marketingului n viziunea lui Kotler P. Tribuna Economic, nr 25,26 1998.

136