MARKETING STRATEGIQUE

IUT de Caen DUT TC 2012

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Contenu
Introduction............................................................................................................................................. 4 Chapitre I : Analyser les besoins par la segmentation ............................................................................ 6 I-1 Macro-Segmentation ..................................................................................................................... 6 I-2 Micro-segmentation ...................................................................................................................... 7 I-3 Mise en uvre dune stratgie de segmentation .......................................................................... 8 I-3/1- Dterminer un segment opratoire ...................................................................................... 8 I-3/2- Choisir une stratgie de couverture du march .................................................................... 9 I-3/3- Choisir un positionnement cohrent avec le mix .................................................................. 9 Chapitre II : Analyser lattractivit des segments.................................................................................. 10 II-1 Analyse de la demande ............................................................................................................... 10 II-2 Recherche des opportunits de croissances ............................................................................... 10 II-3 Modle de cycle de vie dun produit-march ............................................................................. 11 II-4 Prvoir la demande ..................................................................................................................... 11 Conclusion du chapitre II ............................................................................................................... 11 Chapitre III Analyse de la comptitivit des segments....................................................................... 13 III-1 Introduction ............................................................................................................................... 13 III-2 Notions davantage concurrentiel (Selon PORTER).................................................................... 14 III-3 Notion de rivalit largie : 5 (+1) Forces de Mickal PORTER .................................................... 14 III-4 Leffet dexprience ................................................................................................................... 17 Conclusion du chapitre III : ........................................................................................................... 18 Chapitre IV : CHOISIR UNE STRATEGIE MARKETING ............................................................................. 19 IV-1 Analyser le portefeuille dactivits ............................................................................................ 19 IV-2 Etudier les options stratgiques de base ................................................................................... 20 Conclusion: .................................................................................................................................... 20 IV-3 Stratgies de croissance............................................................................................................. 20 IV-3/1- Croissance intensive .......................................................................................................... 20 IV-3/2- Croissance intgrative ....................................................................................................... 21 IV-3/3- La croissance extensive (ou par diversification)................................................................ 21 Conclusion : ................................................................................................................................... 22 IV4 Les stratgies concurrentielles .................................................................................................. 22 IV-4/1- Stratgies du leader .......................................................................................................... 22 IV-4/2- Stratgies du challenger .................................................................................................... 22 IV-4/3- Stratgies du suiveur ......................................................................................................... 24 2

Marketing stratgique DUT TC de Caen IV-4/4- Stratgies du spcialiste .................................................................................................... 24 Conclusion du chapitre IV.............................................................................................................. 24 Chapitre V : Etablir un plan stratgique ................................................................................................ 25 V1 Structure gnrale...................................................................................................................... 25 V-2 Le contenu dun audit marketing ................................................................................................ 26 Conclusion du V-2 : Enonc de la stratgie retenue ..................................................................... 26 V-3 Analyse et la gestion des risques ................................................................................................ 27

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Introduction
Le marketing stratgique est le bras commercial de lentreprise, cest--dire que sans lui, le meilleur plan stratgique ne peut dboucher sur des rsultats performants. A linverse, sans opration stratgique solide, sans marketing oprationnel profitable, le marketing stratgique a pour but dapporter aux oprations mais aussi ltat-major de lentreprise un clairage qui permet de prendre les bonnes dcisions.
Cf. Document 1 : on parle parfois du mythe de la toute puissance du marketing. Cela peut savrer faux !

Exemples : Echec de Danone avec Essensis Echec de lexportation du Rafale de Dassault

Pourquoi ? Mauvaise analyse de lenvironnement (veille conomique, technologique) Rflexion stratgique. Etre capable didentifier les concurrents directs et indirects

Quel sera la rpartition du chiffre dAffaires ? Identifier les nouveaux dfis stratgiques ne veut pas dire communiquer sur des objectifs SMART Objectif spcifique : bien dfini (quantifi, on connait bien le critre) Objectif mesurable : quantifi, objectifs en termes prcis Objectifs atteignables/ambitieux : objectif susceptibles dtre atteints voire dpasss (trop facile ou trop dur) Objectif raliste : atteignable dans lespace et dans le temps Objectif temporel : dlais dexcutions la fin duquel on tablit des rsultats

Il existe trois dimensions caractristiques de lorientation march : Lanalyse : qui revient la comprhension du march Culture de lentreprise. Cest la philosophie de gestion de lentreprise. Vision citoyenne. Lentreprise cest la force de changement la plus puissante du monde moderne, a les impacts (plus ou moins) les plus importants. Elle poursuit une performance qui conjugue 3 objectifs : o Economique o Lquit sociale o La protection de lenvironnement Action : conqute des marchs (Marketing Oprationnel)

Remarque : il faut garder un quilibre entre le dveloppement par le march et le dveloppement par la technologie. Passer aux innovations de rupture ! 4

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Cf. Document 1 & 2

Conclusion de lintroduction : On observe un renforcement du marketing Stratgique pour identifier les domaines dactivits stratgiques (DAS) de lentreprise (cest--dire : O devrions-nous tre ? Que devrions-nous abandonner ? Quels moyens mettre en uvre pour y arriver ? ).

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Chapitre I : Analyser les besoins par la segmentation

I-1 Macro-Segmentation
Dfinir la mission (mtier) de lentreprise. Sa situation en termes de DAS. Un DAS se caractrise par : o o o o Un march de rfrence (public cible) = Who ? Une solution un problme = What ? Une technologie utilise = How ? + de la distribution

Exemple de Danone : 2 DAS (Eau et produits ultra-frais). Son march de rfrence est le grand public, avec une distribution en Grande Surface
Cf. Derek Abell 1980 (Doc3)

Remarque : la macro-segmentation est un processus dynamique, on peut remarquer un dplacement des frontires produit / march. o o o De nouveaux clients (Who ?) -> Livre de poche Extensions des besoins (What ?) -> Tablette, smart phone Substitution des technologies (How)

La macro-segmentation permet de trouver la recette du bon concept marketing. o o Une orientation march Une orientation profit

Marketing stratgique DUT TC de Caen Satisfaction firme Concept marketing (x : Nutella)

Exploitation

Dsastre (x : Rafale)

Philanthropie Satisfaction client

3 tapes : Mtier DAS Stratgie/DAS : o o o Concentration : micromarch, niche Spcialisation produit (What ?) Ex : IBM Spcialisation Client

I-2 Micro-segmentation
Objectif : Identifier les groupes de clients qui recherchent les mmes attributs. Il y a 4 formes de dcoupage du march / produit 1 : Caractristiques sociodmographiques Avantages : Donnes facilement accessibles Applications : Evidentes sur beaucoup de marchs Limites : a posteriori : les infos peuvent tre vieilles

2 : Caractristiques de comportement dachat Avantages : Base du CRM, de la vente relationnelle. Les acheteurs sont-ils fidles ? Rguliers ? Applications et limites : Idem que le point 1

3 : Avantages recherchs 7

Marketing stratgique DUT TC de Caen Avantages : Systme de valeurs (analyse de lindividu), peut tre diffrent pour 2 individus qui appartiennent un mme segment sociodmographique. Limites : Il faut connaitre le panier des attributs recherchs. Cela dpend des motivations des individus et des catgories darticles tudis. Il faut connaitre leur importance relative au moment du choix. Dcoupage sduisant de faon thorique mais pas facile mettre en uvre, sauf sur des attributs identifis (ex : Skatteurs).

4 : Caractristiques de style de vie Avantages : Typologie psycho graphique, typologie de clients avec des groupes homognes mais diffrents les uns des autres. Limites : Ralit observe identique, mais avec pourtant des typologies divergentes.

Conclusion : Les 2 premires mthodes sont plus faciles mettre en uvre et correspondent des dmarches descendantes de segmentation (march vers groupe). Les 2 dernires formes de dcoupage correspondent une dmarche ascendante (individu vers groupe). La dmarche de typologie est plus riche denseignement mais peu opratoire.

I-3 Mise en uvre dune stratgie de segmentation

I-3/1- Dterminer un segment opratoire

Rponse diffrencie : Le segment a une sensibilit particulire, sans cannibalisation avec dautres produits de lentreprise. Taille suffisante : La notion de profit est importante (en fonction du Chiffre dAffaires et de la marge). Luxe = peu de quantit suffit. Mesurabilit : On peut ltudier facilement Accessibilit : Pouvoir concentrer ses efforts marketing sur les individus de ce segment. Communication entre entreprise et individu.
Cf. Document 4

Marketing stratgique DUT TC de Caen I-3/2- Choisir une stratgie de couverture du march
Cf. Document 5 : de lhyper-segmentation la contre-segmentation

I-3/3- Choisir un positionnement cohrent avec le mix Il convient de choisir largument le plus pertinent et le plus rentable. Conclusion : Lentreprise doit rsoudre un dilemme dans sa segmentation qui est ladaptation maximum aux besoins du consommateur et la standardisation des produits. Lquilibre entre les 2 appartient chaque produit.

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Chapitre II : Analyser lattractivit des segments

Lobjectif gnral est de mesurer et de prvoir le niveau de la demande (DAS par DAS). Pourquoi en lien avec le chapitre I ? Cest parce que lanalyse de la segmentation donne des rsultats qui ont permis de dcrire les diffrents segments du march de rfrence.

II-1 Analyse de la demande

Voir courbes : Frquences cumules des individus et le nombre dindividus.
Doc.6 : Analyse des carts entre demande actuelle et march potentiel absolu.

La demande est-elle expansible, ou pas ? La demande peut-elle tre mouvante ou pas ? Ce qui peut la faire voluer est lapport de nouvelle innovation, offre etc Cela dpend de la maturit du march, des efforts marketing des entreprises, des facteurs environnementaux (action de lobbying mene par des entreprises pour leur secteur dactivit). Il peut y avoir une contagion entre individus pour vendre un produit.

II-2 Recherche des opportunits de croissances

Analyse des carts entre la demande actuelle et le march potentiel absolu. Trois facteurs dcarts : Inadaptation des produits qui ne toucheront pas les consommateurs potentiels. (ex : taille des produits. Les consommateurs recherchent de plus en plus des produits nomades peu encombrants. Le design, en alimentaire le colorant peut modifier le succs des produits alimentaires). Utilisation insuffisante des produits par les segments cibles. Ex : trop de non-utilisateur signifie quon est sur une niche marketing. Cela peut tre envisageable si la marge unitaire dgag est suffisante. Si on dit que cest un problme, cela met en pril la rentabilit du business. Nespresso et sa machine th ne marche pas, trop de non consommateurs ils ne trouvent pas le march. Contre-exemple : Les lessives, sur les micros-lessives, les tudes montrent que les quantits utilises chaque usage est suprieur ce quelle devrait tre. Faiblesse du circuit de distribution : o o Couverture gographique insuffisante Intensit de distribution insuffisante (diffrence dtre dans la centrale dachat et tre disponible sur la surface dachat). 10

Marketing stratgique DUT TC de Caen o Exposition insuffisante.

Ces trois types de faiblesses constituent autant dopportunits pourvu quon puisse ou veuille corriger les situations. Lanalyse des carts doit permettre daugmenter la demande primaire et donc d'augmenter le nombre dindividus qui vont augmenter la catgorie de produits.

II-3 Modle de cycle de vie dun produit-march

(cf. courbe de vie dun produit)

Dans la phase de lancement, pour les acteurs du march, lobjectif est de crer la demande. En phase de croissance, lobjectif est de dvelopper au maximum le march potentiel. En phase de maturit, lobjectif est de dvelopper des avantages concurrentiels (voir GRC). En phase de dclin, lobjectif est de quitter, dsinvestir un march en fin de vie. REMARQUE : Des innovations de ruptures, voir innovation purement marketing, relancent des marchs moins dynamiques.

II-4 Prvoir la demande

PROBLEMATIQUE : Doit-on privilgier le caractre plus ou moins analytique ou le degr dobjectivit ? Prvoir la demande contient une part de chance, dintuition. Cest un pari risqu mais cest la diffrence entre le grand stratge et le commun des mortels. Doc.7 : Typologie des mthodes destimation de la demande. Quelques soit la/les mthode(s) choisies, on peut constater quil y a de plus en plus de difficults prvoir la demande et que limportance des erreurs de prvision peut mettre en cause lutilit mme des prvisions. En dfinition, prvision = marge derreur et difficults.

Conclusion du chapitre II Une fois quon a analys lattractivit des segments, on peut analyser un crneau stratgique, qui est une opportunit de march insuffisamment exploite. Le crneau stratgique, on peut dcider de sen emparer, ce qui permet la mise en place de concepts : Investir dans des industries de substitution (Areva = Nuclaire => Eoliennes maritimes) 11

Marketing stratgique DUT TC de Caen Anticiper les volutions (x : Carrefour Drive. Cest un contre-exemple, segment pris par Leclerc) Enrichir loffre (Runion des muses nationaux, les muses mettent en place des activits concomitantes : jeux sur internet, objets drivs = offre plus segment autour de leur cur de mtier qui est lexposition).

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Chapitre III Analyse de la comptitivit des segments

III-1 Introduction
Objectif : Identifier le type davantage concurrentiel dont une entreprise peut se prvaloir. Evaluer dans quelles mesures cet avantage est dfendable (par rapport aux concurrents, aux forces et faiblesses de lentreprise, lenvironnement). Les 3 problmes auxquels on est confront sont lis lenvironnement. De faon gnrale les managers (notamment franais) sous-estiment les opportunits et surestiment les menaces. En revanche, les 3 problmes qui se posent, cest que lenvironnement recouvre une grande diversit dinfluence et lexhaustivit importe peu, cest la capacit garder les informations qui vont avoir un impact sur le marketing et lentreprise. Le second problme, cest que lenvironnement est turbulent. Ce qui est vrai hier ne lest plus aujourdhui (exemple du AAA en France quon a plus). Il faut malgr tout saisir des tendances dvolution (trs difficile). Enfin, cet environnement est complexe. Li au premier problme. Il faut veiller simplifier sans oublier lessentiel. De plus, il y a 3 strates de lenvironnement : Le macro-environnement. Cest--dire les facteurs globaux (PESTEL). Il faut se focaliser sur les tendances structurelles, pour cela voir Document 8 (Analyse PESTEL). Cest leffet combin de tous les vnements politiques, conomiques, socio-culturels etc Exemple : Au niveau de la Presse quotidienne franaise qui se meurt petit feu. Dans lanalyse socioculturel (15 dcembre 2011 : France Soir a dpos le Bilan), le dfi a t fait de le relancer uniquement sur Internet (nouvelles gnrations). Cest un vrai dfi stratgique dans le sens o le march de la Presse sur Internet nest pas encore trs volu (problme de fiabilit conomique, dautant que la
Presse papier rapporte encore 15x fois plus que la presse internet).

Le Microenvironnement (les concurrents et les marchs). Il faut tre capable de bien prendre linformation essentielle Analyse de PORTER Segmentation et choix dune stratgie de segmentation sur les marchs (Chapitre 2, notamment le Document
5).

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III-2 Notions davantage concurrentiel (Selon PORTER)

Il y a trois types davantages concurrentiels selon PORTER : Bas sur le produit avec une stratgie de diffrenciation (par exemple : La DS de Citron. La diffrence portant sur le produit lui-mme, donne une supriorit relative au produit, les attributs tant tantt fonctionnels tantt psychologiques). Bas sur le prix. Cest la stratgie de domination par les cots avec les conomies dchelles (exemple de BIC avec les industries du plastique. En dominant cette activit de transformation, BIC arrive dvelopper des conomies dchelles donc des produits trs bas cots. Pouvoir de march ). La focalisation. On se focalise sur un couple spcifique produit / march. Un produit pour un segment. La stratgie de focalisation est comme la stratgie de diffrenciation mais sur un segment trs prcis exploit par lentreprise (exemple : Le luxe). Lentreprise doit dfinir sa comptence cl (cest celle qui est distinctive, cest le savoir-faire qui contribue fortement la valeur ajoute dun produit). Remarque : La stratgie de domination par les cots implique que les conomies dchelles soient directement reportes sur le prix de vente, cest--dire que le prix de vente demeure plus faible que celui de la concurrence. (Exemple du march de la tlphonie. Loligopole na pas respect la baisse des prix de vente conscutifs leur baisse de leurs cots).
Exemple dEADS : Sa comptence technologique : lavionique.

III-3 Notion de rivalit largie : 5 (+1) Forces de Mickal PORTER

Cf. Schma Document 9. (Case vide : lEtat et les contraintes lgales imposes par lui. )

Dans ce modle de PORTER, le postulat de dpart est que les organisations recherchent un avantage concurrentiel qui se mesure soit par leur capacit capter des ressources (entreprises publiques), soit par leur capacit gnrer des profits (entreprises prives). Ce modle doit tre utilis au niveau des DAS et non pour une entreprise en gnral. Car pour une mme entreprise, les DAS peuvent tre soumis diffrents types de rivalit. Autre lment de dpart, les forces peuvent interagir, elles ne sont pas indpendantes (exemple : le lobbying des fournisseurs peuvent influencer sur les contraintes lgales et lEtat, donc fatalement sur le march). Puis, la stratgie mise en uvre peut chercher bouleverser ces forces plutt qu sy conformer. Un grand coup de pied dans la fourmilire peut avoir du bon (ex : Free).

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Marketing stratgique DUT TC de Caen Les nouveaux entrants : Menace des entrants potentiels. Pour les empcher dinvestir sur le march, il faut instaurer des barrires lentre qui sont donc des facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des cots structurellement et durablement suprieurs ceux des organisations qui sont dj en place. Tout dabord, les barrires financires. Par exemple, les conomies dchelles (en gros, lunit marginale produite est de moins en moins chre mesure que la production augmente), donc lobligation pour un nouvel entrant davoir une unit de production puissante. Lintensit capitalistique : Montant investir pour pouvoir entrer sur le march. (Exemple : Crer quelque chose sur Internet). Dernire barrire financire : les cots de transfert. Quand il y a une logique de standard sur les marchs. Cest le combat Apple / PC. Les cots de transferts peuvent tre importants pour les entreprises lorsquil sagit dinvestissements technologiques lourds. Les barrires commerciales : o o La capital marque, et notamment limage de marque. Une bonne image peut constituer une force qui peut tre handicapante pour les nouveaux entrants. Laccs au rseau de distribution. Cet accs peut tre bloqu lorsquil est en relation troite avec les producteurs. Cest une barrire de plus en plus contourn grce Internet.

Les barrires au niveau des ressources et comptences : o o Tout dabord, une barrire technologique. Cf. S3 avec le dpt de Brevet, dinventions (barrire). Peut tre contourn si le nouvel entrant dcouvre une nouvelle technologie. La proprit de ressources rares qui sont captes par lentreprise, donc plus disponibles pour dautres entreprises. Mais il peut y avoir des ressources rares humaines (exemple : Les Nez en parfumerie). Lexprience de lentreprise, son histoire qui font quelle est capable de rsister aux turbulences contrairement un nouvel entrant qui ny connait rien.

Ceci dit, les nouveaux entrants peuvent aussi subir des tactiques de dissuasion : La prolifration. Elle consiste investir le march avec nombre de marques de faon ce que le consommateur peroive une concurrence alors quen fait le march est un oligopole. La tactique du prix-plancher. Elle peut prendre deux aspects : soit on fait penser que lactivit est peu profitable (quon gagne peu notre vie), soit on a une politique de prix bas effective et qui l dissuade vraiment les nouveaux entrants potentiels. Les produits de substitution : Peuvent prendre plusieurs formes : o o o La substitution directe : une lettre ou un fax. La substitution indirecte : le produit peut faire un peu diffremment les choses, voire plus de choses. Ex : Lordinateur par rapport la machine crire. Les substitutions de revenus. Arbitrage subjectif consommateur par consommateur.

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Marketing stratgique DUT TC de Caen Le risque pour les produits de substituts cest de crer un nouveau march et donc que le nouveau march devienne dsuet et se meurt. Quand on est menac par des substituts il faut se poser les questions : Lentreprise qui introduit le nouveau produit a les moyens dassurer sa diffusion ? Ex : Laspartame par rapport au sucre Quelle est la capacit de ripostes des entreprises en place ? Ex : Campagne de dnigrement des compagnies du sucre vis--vis de laspartame. Est-ce que le nouveau produit ncessite un cot de transfert pour les utilisateurs ? Ex : Changer doprateur tlphonique cote de largent et du temps Le pouvoir des fournisseurs et des clients : o Ce pouvoir est dautant plus important quil y a concentration des clients ou des fournisseurs.

Exemple : Les diamants. Lentreprise De Bears a un quasi-monopole sur le march des diamants, do un pouvoir certain. o o Le pouvoir est dautant plus lev que lindustrie est disperse. Dautant plus lev que les cots de transferts sont levs (cots mettre en uvre pour changer dinterlocuteur, mais aussi la sous-traitance plus ou moins lointaine, mais galement dans limage de marque). A linverse dans certains secteurs ces cots sont trs rduits. Ex : Appel doffres pour le mnage lIUT =>
on garde le personnel existant.

o o

Un pouvoir de ngociation trs lev : quand il peut y avoir intgration. Ex : Les marques distributeurs. Ceux-ci mettent en place des filires compltes et remplacent les fournisseurs.

Pour contourner ces pouvoirs de ngociation, il faut essayer de mettre en place un partenariat (trade marketing), une collaboration trs troite entre un fournisseur et un client. Rivalit concurrentielle Par rapport tout ce qui a t dit, plus les fournisseurs et les clients ont un fort pouvoir, plus il y une menace de substituts, plus il y a de faibles barrires lentre, et plus lintensit concurrentielle est vive. Mais il peut y avoir dautres facteurs : o o o Le cycle de vie de lactivit. A un lien direct avec lintensit concurrentielle dans la mesure o plus on avance dans le cycle dactivit, plus lintensit est forte. Les possibilits de croissance externe. Trouver de nouveaux dbouchs, de nouveaux marchs pour un produit existant, ce qui diminue lintensit concurrentielle. Ce qui peut lintensifi, cest les cots de transferts la sortie.

LEtat

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Marketing stratgique DUT TC de Caen LEtat peut avoir une intervention la demande des comptiteurs sur un march. Et donc il peut lgifrer pour protger des secteurs dactivits. Parfois le rle de lEtat, cest de veiller lintrt gnral. On peut considrer quen France la lgislation trs stricte sur le commerce des mdicaments et des armes est un bon exemple. Il peut y avoir aussi une volont dindpendance nationale ( != protectionnisme).
Ex : la protection alimentaire limportation US (FDA)

Autre ex : peut intervenir pour dfendre une exception culturelle.

Ex : quota de chansons franaises dans les radios franaises.

Autre faon : lEtat peut avoir le rle de client dominant (ex : larmement), il a donc un rel pouvoir sur les industries. Il peut aussi tre un concurrent (ex : lEducation) LEtat peut tre prescripteur (ex : du vaccin antigrippe). LEtat est financeur : ex : taxes sociales, subventions la cration dentreprise LEtat peut aider les entreprises sexporter au sens commercial = lobbying, et au sens diplomatique
= reconstruction de la Lybie par exemple

III-4 Leffet dexprience

Leffet dexprience = Le cot unitaire de la valeur ajoute dun produit homogne, mesur en units montaires constantes, diminue dun % fixe et prvisible chaque fois que la production cumule double. Plus jen fais, mieux je sais parce que mieux je my prend . On peut faire un lien avec les conomies dchelles mais ce nest pas a Economie dchelles = volume. Ici, on observe un processus dapprentissage (qui na rien de naturel). Les cots unitaires ne diminuent que parce quil y a une dmarche volontariste. Le cot unitaire de la VA = ce sur quoi lentreprise peut jouer. Mesurer en unit montaire constante (on limine leffet possible de linflation = mme indice prix). On dit que ce cot diminue dun % fixe et prvisible chaque fois que la production double. = Donc pas de notion de temps => Plus jen fais mieux je sais faire => Les processus dans lentreprise se mettent en place.

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Marketing stratgique DUT TC de Caen Leffet dexprience a une implication stratgique, il permet davoir une politique commerciale trs agressive. Si mon ct unitaire diminue, je peux reporter ma baisse de ct sur mon prix de vente = prix plus bas (plus concurrentiel) mais avec la mme marge satisfaisante. Cet effet est li la stratgie de domination par les cots.

Conclusion du chapitre III : Les facteurs cls de succs (FCS) sont des lments stratgiques que lorganisation doit maitriser pour surpasser la concurrence. Les FCS constituent une rponse aux forces de PORTER (5 (+1)) et les FCS sont la source de la cration de valeurs dune activit. Selon PORTER, les FCS peuvent se retrouver partout, a dpend du march et de son tat.
Cf. document 10 du polycopi Document 11

1e case : structure concurrentielle de march = difficile de dfendre sa diffrenciation. Aucune entreprise na davantage durable et dcisif. (Fragmentation) (Exemple : Activits de restau. March trs atomis, facile de sortir un new concept, mais il nest jamais durable, les concepts spuisent). Spcialisation : source de diffrenciations nombreuses, mais susceptibles de donner un avantage concurrentiel important. Par ex, lindustrie pharmaceutique, et lindustrie auto dans la mesure o la diffrenciation peut aussi tre psychologique. Le 3e : limpasse. Le non choix stratgique. On est sur 1 secteur o la comptitivit est + lie lge de linvestissement qu autre chose. Ex : Sidrurgie de base. Impasse parce quil faut toujours gagner en co dchelles pour se garder sa place sur le march international. Le 4e : sources peu nombreuses mais possible de garder une diffrenciation leve. Cest lexemple type des activits o leffet dexprience prend toute son importance (x : PME spcialise dans une industrie pointue).

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Chapitre IV : CHOISIR UNE STRATEGIE MARKETING

Quel que soit les outils = allouer les ressources de faon slective aux DAS.

IV-1 Analyser le portefeuille dactivits

La matrice AD Little (cf. Document 13) : Lattractivit du secteur (critre 1) et la position concurrentielle (critre 2). Selon cette analyse, lattractivit du secteur est lie au cycle de vie de lactivit (plus on la prend au dmarrage = plus elle est attractive). La position concurrentielle svalue par rapport aux concurrents les plus proches ayant les mmes types dactivits. La matrice BCG (Boston Consulting Group) : les deux critres sont le taux de croissance du march et la part de march relative (cest un indice qui se calcule : PM de lentreprise / PM du principal concurrent). (cf. document 14 qui est un cercle vertueux). La Matrice Mc Kinsey (document 15) : On lappelle aussi la matrice multicritre puisque les axes qui la composent sont beaucoup plus riches que la matrice de BCG. Lattrait dun march ne dpend pas que du taux de croissance de ce march. On parle dattractivit du march (ou de valeur du march) et on prend en compte certes le taux de croissance du march mais aussi des critres plus subjectifs qui sont pris en compte aprs lavis de plusieurs experts au sein de lentreprise (ou pas) qui sont pondrs et qui font lobjet de conciliation. Exemples de critres : o o o o La lgislation plus ou moins favorable lactivit (textes prcis ? Orientation de la jurisprudence ? Concurrents puissants ? Rseau de distribution organis ?

Laxe vertical sappelle position concurrentielle avec BCG on se contentait dun seul critre : la Part de March Relative. Avec Mc Kinsey, on va prendre sa Part de March, mais aussi limage de marque, son avance technologique, son organisation en RH Une fois les deux axes dfinis, on place les DAS dans les 9 cases. Dans la faon de construire la matrice, cest comme BCG (la taille des DAS est proportionnelle limportance quils ont dans lentreprise).

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Marketing stratgique DUT TC de Caen Cest donc une approche beaucoup plus riche que BCG, mais au final ces deux matrices peuvent dboucher sur des valuations trs diffrentes au sein dune mme entreprise. Toutes les matrices ont pour objectif de guider la rflexion mais pas de se substituer cette rflexion.

IV-2 Etudier les options stratgiques de base

Petit rappel : lobjectif quand on tudie les options surtout de bases, cest de dterminer ce qui va permettre lentreprise de raliser ses objectifs de croissance et de rentabilit. On a des prrequis, avant dutiliser les options stratgiques, on classe les DAS laide des matrices et on repre les avantages concurrentiels, DAS par DAS. A partir de l, il y a deux conceptions de la stratgie qui peuvent tre distinctes ou complmentaires. Les deux conceptions cest soit conqurir les marchs existants (cest--dire augmenter sa PM sur un march que lentreprise connait) ou alors conqurir des marchs futurs (des marchs que lentreprise ne domine pas du tout). Pour les deux conceptions, les trois types de stratgies peuvent tre mises en place (concentration, focus etc). Ce qui nous permet de voir la dernire matrice : Ansoff. Produits nouveaux Produits existants Dveloppement de produit Pntration March existant Conclusion: SWOT -> Ansoff -> Porter -> Mc Kinsey -> BCG Exhaustif ----- Instrumental Diversification Dveloppement march (ex : internationalisation) March nouveau

Au final, ce ne sont que des outils, rien ne doit remplacer la dcision humaine. Ce sont des aides la rflexion.

IV-3 Stratgies de croissance

IV-3/1- Croissance intensive Cest quand lentreprise peut encore dvelopper ses ventes avec le mme couple produit / march. Il peut y avoir trois options :

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Marketing stratgique DUT TC de Caen Pntration : augmenter les ventes dun produit actuel sur son march actuel. Donc pas dinnovation, pas de dveloppement de march. Elle passe essentiellement par deux choses : de nouvelles occasions de consommation (ex : Nutella) et aussi la conversion de non consommateurs relatifs qui mathmatiquement augmentent la PM de lentreprise. Elle peut saccompagner dune politique prix agressive. Un dveloppement par les marchs : cest--dire que cette stratgie consiste augmenter les ventes des produits actuels sur des marchs trs proches du march dorigine avec par exemple des segments complmentaires. (Ex : Bonbons. Dabord en GMS puis boulangerie ou linverse). Un dveloppement par le produit : lobjectif cest dexploiter au maximum le march actuel pour vendre des nouveaux produits aux mmes segments. Par exemple, Evian qui se lance tous les ans dans des ditions limites. a sadresse un public de collectionneurs mais aussi et surtout, aux consommateurs qui auront un produit diffrent sur les tables de rveillons.

IV-3/2- Croissance intgrative Elle a pour objectif de contrler en amont et / ou en aval des activits stratgiques pour mieux servir laction de lentreprise. Deux cas de figure : Lintgration vers lamont : a pour objectif dassurer le cot, la rgularit et la traabilit des approvisionnements. Exemples : Intermarch qui a intgr sa flotte de pche et Canal+ qui a investi dans le cinma. Lintgration vers laval : lobjectif, cest de contrler des rseaux de distribution. Exemples : Yves Rocher, qui a investi dans la distribution avec ses points de ventes. Mais aussi : Nestl avec Nespresso (dvier des circuits des distributeurs).

IV-3/3- La croissance extensive (ou par diversification) Lobjectif est de changer de couple produit / march. Soit parce quon est contraint (vieillissants) soit par opportunit stratgique. Deux possibilits : La diversification concentrique : lexemple LVMH. Cest quand les activits sont complmentaires sur le plan technique et / ou commercial, ce qui amne un effet de synergie sur les diffrents couples produit / march. La diversification pure : cest une stratgie purement financire pour constituer une diversification arbitraire du portefeuille dactivit stratgique. La dimension marketing est quasi rduite zro, cest la stratgie financire qui importe. Cest lexemple de Philip Morris, au dpart cest un industriel du tabac et il a t contraint de se diversifier dans la nourriture (march diffrent !). Comme le march du tabac est stagnant etc ctait plus intressant. 21

Marketing stratgique DUT TC de Caen Conclusion : La premire cl de la croissance, cest la capacit financire. Sans finances on ne peut rien dvelopper du tout. Ensuite, les cls sont diffrentes suivant les marchs. On a linnovation, tout particulirement dans les start-ups, qui est une cl pour crotre rapidement. Parfois, le fait de proposer une offre globale (par exemple dans la logistique, solution cl en main). Parfois aussi, le fait de sous-traiter le commercial (exemple de la franchise, qui peut tre acclrateur de croissance, ex : Planet Sushi). Parfois, lide de se tailler un march lchelle mondiale peut tre une cl de la croissance, pourvu que lon sadapte localement (exemple du march de lautomobile : en Chine, ils sont amateurs de berline, mais il faut allonger les voitures : ils prennent des chauffeurs, donc il faut de la place larrire).

IV4 Les stratgies concurrentielles

IV-4/1- Stratgies du leader Le leader, cest souvent lui qui prendre linitiative de lancement de produits, cest souvent lui qui possde le systme de distribution le plus vaste, qui prendre linitiative de modifier les prix, et cest lui qui a le plus fort budget de communication. Exemple : Michelin, lOral Lobjectif du leader cest de garder sa place. Pour cela, trois solutions : Accroitre la demande primaire : donc chercher de nouveaux utilisateurs, promouvoir de nouvelles utilisations du produit, ou alors de nouvelles occasions de consommer le produit. Autre option : convaincre le march de consommer plus chaque utilisation (anti dveloppement durable !). Protger sa Part de March : cest--dire contenir laction des concurrents. Premirement, garder une longueur davance en innovation, et ensuite, se servir efficacement de sa politique prix. Exemple : Free (qui nest pourtant pas un leader). Etendre sa Part de March : des tudes montrent lexistence dune relation entre PM et rentabilit.

IV-4/2- Stratgies du challenger Le challenger occupe gnralement la seconde place, voire la 3e et la 4e. Cest un comptiteur qui est le dauphin et qui va chercher soit se contenter des positions acquises (situation de suiveur), soit accroitre sa part de march, il est donc en situation dattaque, il faut choisir sa cible quil attaque (le leader du march mais parfois des cibles comme des concurrents sa porte, soit vers le bas voire les canards boiteux pour renforcer sa position). La premire stratgie dun challenger : le discount parfois accompagne de la rduction des cots. Cest une stratgie couramment utilis par les challengers, cf. les marchs de la distribution, mais aussi Free Pour assurer le succs du challenger, cette stratgie suppose des conditions : 22

Marketing stratgique DUT TC de Caen Il faut que le challenger arrive convaincre que le produit est daussi bonne qualit (cf. cours sur la qualit). Il faut que le consommateur soit sensible un cart de prix, et donc prt renoncer sa marque prfre en faveur dune marque moins chre. Il faut que le leader dcide de ne pas saligner sur le prix discount du challenger (le cas de Free et Orange qui ne vont pas saligner, cest une dcision confirme).

Cette stratgie peut saccompagner dune rduction de cots (voir stratgie de domination par les cots ). Deuxime stratgie : la stratgie du milieu de gamme. Elle consiste offrir une version simplifie du produit du leader (mais sans copie ni contrefaon), cest--dire gnralement de moins bonne qualit, mais pas toujours le cas (rapport au cours sur la qualit). Parfois les produits du leader sont de sur-qualit , avec des fonctionnalits que le consommateur nattend pas forcment. Do lintrt de cette stratgie (puisque produit simplifi). Cest la stratgie des marques de distributeurs. Cest une stratgie efficace quand au moins quelques segments du march sont sensibles au prix ou alors quand les circuits de distribution sont diffrencis. Exemple : Cosmtiques LOral. Le danger de cette stratgie, cest quelle est moins visible par le march et donc le challenger qui dcide dadopter cette stratgie peut tre victime dattaque dautres comptiteurs. Une autre stratgie pour un challenger : la recherche de prestige. Cest la stratgie inverse de la stratgie discount. Elle consiste introduire un produit de meilleure qualit (sens consommateur), avec dautres fonctionnalits ou un meilleur design ou des services etc vendu plus cher. Cette stratgie implique forcment une politique slective dimage, et trs souvent, de linnovation. On peut dire ici que cest la stratgie de niche. Autre stratgie : la stratgie de prolifration des produits. Elle consiste attaquer le leader en multipliant les versions du produit offert. Par exemple, cest la stratgie choisie par Amora sur les sauces par rapport Bndicta (multiplication des conditionnements, des varits plus ou moins exotiques etc). Cette stratgie ncessite des moyens en Recherches et Dveloppement ou alors elle ncessite des moyens financiers pour touffer lentreprise leader. La stratgie dinnovation produit ou autre. a signifie que le challenger prend de vitesse le challenger en matire dinnovations technologiques (produit) mais aussi en matire dinnovation commerciale (plus de services). Dans ce cas de figure quand le challenger choisit cette stratgie, il est tributaire de laccueil rserv par le public aux nouvelles ides (trop dinnovations peut dstabiliser le public cible et conforter ce dernier dans lutilisation des produits du leader). Enfin, la dernire stratgie pour un challenger et la stratgie de linvestissement publicitaire . Cest quand le challenger espre accroitre sa part de march en surclassant linvestissement publicitaire du leader. Notamment lors du lancement dun nouveau produit (peut donc tre li la stratgie dinnovation mais pas toujours !). Cela revient avoir une part de voix suprieure la part de march. Cette stratgie est productive que lorsque la surenchre budgtaire saccompagne vraiment dune diffrence qualitative dans la cration publicitaire. Exemple de la privatisation des renseignements publics (avant, le 12), 118218 a inond le march publicitaire (encore aujourdhui), surclassant France Tlcom avec son 118712. 23

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IV-4/3- Stratgies du suiveur Le suiveur a une stratgie dimitation novatrice, cest--dire que dans ce cas de figure, lobjectif est de bien analyser les raisons qui poussent sa clientle lui accorder sa confiance (ex : raisons de convenience , notions de services la clientle, relations de prix de vente).

IV-4/4- Stratgies du spcialiste Aussi appel stratgie du focus. Quand on a une volont dtre spcialiste, il faut choisir un crneau de taille suffisante (plusieurs segments de march) qui justifie quon ait une action marketing. Ensuite, il faut que le crneau corresponde aux comptences distinctives de lentreprise. Il faut aussi que ce soit un crneau dlaiss par la concurrence, cest--dire non exploit de faon optimum, enfin pas forcment mais en tout dont les attentes spcifiques nont pas t entendues. Il faut quil y ait un potentiel de croissance sinon ce nest pas la peine de lexploiter puisquil est condamn mourir petit feu. Exemple : Chicore Leroux. Produit quasiment plus utilis La clientle de ce produit vieillit donc le potentiel de croissance est en baisse ( le march meurt avec ses clients ). Enfin, il faut la position du spcialiste soit dfendable. Elle est lie lavantage concurrentielle, apporte-t-on un plus au client par rapport au gnraliste, au leader ? , il faut trouver une rponse tactique pour sortir lintrus du march de niche en cas dintrusion.

Conclusion du chapitre IV Le choix dune stratgie est toujours bas sur une analyse prcise des forces en prsence. On distingue les stratgies purement volontaristes (est-ce que je souhaite avoir une croissance agressive ? ), Mais aussi sur des choix contraints en fonction des forces en prsence (ce quon a vu avec les stratgies concurrentielles).

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Chapitre V : Etablir un plan stratgique

V1 Structure gnrale
Phase daudit et de diagnostic marketing : o Audit externe o Audit interne o Objectifs gnraux Phase de mise en uvre de la stratgie marketing o Choix de la segmentation et du ciblage o Choix du positionnement de lentreprise (soi une attaque domination par les cots , focus , concentration ) o Alignement stratgique (stratgie concurrentielle est-ce quon se place en tant que leader, challenger, spcialiste ? ) Lorsque que tout a est couch sur papier, on a toute la stratgie de lentreprise Le marketing oprationnel : ce qui dcoule des deux points diffrents o Le mix, le plan de marchage o Les marques : li au portefeuille de marques. Portefeuille qui se rduit pour rduire les cots de communication. Les marques sont loccasion pour une entreprise de mettre en valeur sa position, les marques reprsentent une vraie valeur en soi. o Marketing relationnel : GRC

Le plan de marketing stratgique est mis en uvre, par : Le service marketing La Recherche et Dveloppement : cest le couple produit / march. Le fait danticiper les besoins pour proposer des produits adapts. Si on commence mettre un plan des objectifs N+2, il faut prendre en compte la RD. Les Ressources Humaines : interviennent dans la mesure o la structure peut avoir besoin de comptence humaine dont elle ne dispose pas pour le moment pour conduire sa stratgie. Cela peut passer par du recrutement, de la formation dans les moments positifs, et aussi de la restructuration voire des licenciements pour les personnels qui ne correspondent plus la nouvelle stratgie. La production : le lien est trs important avec le marketing puisque le marketing peut influencer sur les ventes donc sur la production ncessaire, les dlais de production et une adaptation de loutil de production. Ex : lors dune campagne de promotion publipromotionnelle, limpact peut tre direct sur la production. Et si lon met en uvre cette campagne sans anticiper la hausse des ventes, on risque la rupture (et il ny a rien de pire). Le dpartement des finances : il a des contraintes, il fonctionne avec des prvisions de recettes et de dpenses. Il faut soit se plier ses contraintes, soit ngocier avec les financiers.

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Marketing stratgique DUT TC de Caen Le plan marketing est une approche systmique dans lentreprise, toute lentreprise est concerne, tous les services ensembles sont concerns (mais pas tous les employs.. !).

V-2 Le contenu dun audit marketing

Premire question laquelle on rpond cest quelle est la mission stratgique de lentreprise ? . Cette notion de mission stratgique cest la dfinition du / des champs dactivit de lentreprise, de son / ses marchs de rfrence et puis de ses principes de gestion, de ses principes defficience (politique de gain tout prix, ou politique plus citoyenne ...). A partir de l, on se pose la question : quelle ambition pour lentreprise ? , cela signifie quelle place sur le march ? , ce nest pas forcment le leadership, une entreprise peut prfrer choisir une niche en tant que spcialiste pour tre tranquille. Ensuite, laudit externe : FCS, DAS, structure de la distribution, comportement des clients, tendances des marchs, micro, macro segmentation.. Voir le cours de marketing des deux dernires annes ! Par la suite, vient laudit interne avec le trade marketing, la politique prix, le portefeuille produit, de marques, les relations avec la distribution

Conclusion du V-2 : Enonc de la stratgie retenue Il faut toujours avoir un objectif, une cible, un critre defficacit (ou plusieurs) et un dlai. Tous les noncs construits comme ceci, se traduisent aisment en objectifs oprationnels. Ex : augmenter le taux de r-achat de la marque X, auprs du segment des moins de 25 ans, de plus 20% dici lanne prochaine.

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V-3 Analyse et la gestion des risques

Importance des risques La Vulnrabilit. Lentreprise ne Les facteurs stratgiques. Ils peuvent domine pas et en plus le risque est tre maitrisables par lentreprise mais trs important. Dans cette zone-l, il ils ncessitent un systme strict de y a les plans anti-crises, ce sont des surveillance. vnements majeurs, totalement imprvus et qui peuvent remettre en Cest la veille sur les technologies, sur cause une planification rigide. les approvisionnements (ex : polmique actuelle sur le bisphnol, ou encore Ex : Les attentats terroristes, les lhuile de palme),
guerres

Il faut des plans anti-crises, parce que ce qui compte en premier lieu, cest la communication afin de pouvoir rpondre aux mdias (training des cadres pour les former communiquer, mise au point de la raction des process de production) Hypothse vraisemblable. Le risque est faible, en revanche le contrle lest aussi. Lhypothse vraisemblable relve de lintelligence conomique. Il ny a pas dexemple concret mais on pourrait avoir une veille intelligente sur les process en GRC pour viter que les siens soient obsoltes

Registre de loprationnel, on a donc un degr de contrle fort de lentreprise et un risque peu important. A priori ces risques sont simples rsoudre, ils ne demandent pas des procdures de gestion exceptionnel

En conclusion, la planification durgence, cest ce quAnsoff appelle la surprise stratgique . Elle a pour objet de prparer lentreprise des vnements pour lesquelles elle na aucune exprience antrieure, et pour lesquelles en labsence de raction les pertes financires peuvent tre considrables. Au milieu de la difficult se trouve lopportunit Albert Einstein

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Degr de contrle