Proiect Metodologii Manageriale

Reproiectarea sistemului managerial al societatii S.C. POWERSOFT S.A.

Cuprins
Capitolul 1 Diagnosticarea S.C. POWERSOFT S.A.............................3 1.1 Documentatie preliminara .................................................................3 1.1.1 Caracteristici tipologice ale firmei .....................................................3 1.1.2 Situatia economico financiara ....5 1.1.3 Prezentarea sistemului de management .....7 1.1.3.1 Prezentarea sistemului metodologic..7 1.1.3.2 Prezentarea sistemului decizional 8 1.1.3.3 Prezentarea sistemului informational .....13 1.1.3.4 Prezentarea sistemului organizatoric ..............16 1.1.3.5 Prezentarea sistemului de resurse umane 31 1.2 Analiza potentialului de viabilitate al firmei 36 1.2.1 Analiza potentialului intern ..36 1.2.1.1 Analiza productivitatii .36 1.2.1.2 Analiza incadrarii firmei in corelatiile economice fundamentale..36 1.2.2 Analiza cheltuielilor ..37 1.2.3 Analiza veniturilor ................37 1.2.4 Analiza de rentabilitate .37 1.2.5 Analiza sistemului de management ..38 1.2.5.1 Analiza sistemului metodologic ..38 1.2.5.2 Analiza sistemului decizional ..............38 1.2.5.3 Analiza sistemului informational .39 1.2.5.4 Analiza sistemului organizatoric ..39 1.2.5.5 Analiza sistemului de resurse umane ...40 1.3 Identificarea cauzala a principalelor puncte forte ..40 1.4 Determinarea cauzala a principalelor puncte slabe ................41 1.5 Formularea recomandarilor ................41 Capitolul 2 Elaborarea strategiei la S.C. POWERSOFT S.A. ..42 2.1 Formularea misiunii firmei 42 2.2 Stabilirea obiectivelor strategice 42 2.3 Stabilirea optiunilor strategice ...42 2.4 Stabilirea resurselor necesare .42 2.5 Stabilirea termenelor ..43 2.6 Stabilirea avantajului competitiv ....43 2.7 Articularea strategiei globale ..43 Capitolul 3 Reproiectarea manageriala la S.C. POWERSOFT S.A. .44 3.1 Reproiectarea sistemului metodologic ....44 3.2 Reproiectarea sistemului decizional ...46 3.3 Reproiectarea sistemului informational ..47 3.4 Reproiectarea sistemului organizatoric ...49

-2-

3.5

Reproiectarea sistemului de resurse umane ....50

Capitolul 1

Diagnosticarea S.C. POWERSOFT S.A.

1.1 Documentatie preliminara

Societatea comerciala POWERSOFT a fost infiintata in anul 1995 la a initiativa 4 proaspat absolventi ai Universitatii din Bucuresti, Facultatea de Matematica: Maria Popa, Irina Adascalitei, George Costache si Traian Scriba. Scopul societatii a fost acela de a dezvolta aplicatii software care sa ofere posibilitatea de a realiza si edita imagini digitale. Forma de organizare juridica este de societate pe actiuni, initial, fiecare dintre cei 4 fondatori detinand cate 25% din actiuni. In prezent, din cei 4 fondatori, in cadrul societatii mai activeaza doar Maria Popa, avand functia de Director General. Strategia pe termen lung, realizata in 1995, a fost aceea de a dezvolta un nucleu de functii si proceduri informatice bine pus la punct, nucleu pe care sa se bazeze mai apoi dezvoltarea tuturor aplicatiilor. Astfel, in primii 5 ani de activitate compania a inregistrat profituri mici insa si-a asigurat un suport si un mediu favorabile pentru dezvoltarea ulterioara.

1.1.1 Caracteristici tipologice ale firmei

In prezent societatea POWERSOFT S.A. isi desfasoara activitatea in cladirea proprie de birouri din Bulevardul Basarabiei Nr. 12, unde isi are si sediul social. Este singurul punct de lucru al societatii. Domeniul de activitate este reprezentat de dezvoltarea de aplicatii software complexe ce permit crearea si modificarea de design-uri ce pot fi utilizate in industria prezentarilor digitale. In decursul celor 15 ani de activitate societatea a produs un total de 10 produse distincte, insa in urma analizei pietei la unele produse s-a renuntat, alte produse au fuzionat, astfel incat, in prezent societatea realizeaza 4 produse distincte: 1. 2. 3. 4. MappingSoft DesignSoft ColorSoft NewVision

La sfarsitul anului 2009 actionariatul era compus din: - 60% compania italiana Giruti Software - 30% compania italiana CitySoft - 6% angajati ai companiei POWERSOFT -3-

- 4% alte persoane fizice In 2009 capitalul social al companiei a fost de 1.500.000 de lei, iar numarul de actiuni este de 500.000, fiecare cu valoarea nominala de 30 lei. Compania are 80 de angajati: 1 director general (administrator al societatii) 1 director financiar-contabil 1 director comercial 1 director de marketing-vanzari 1 director de productie 1 manager de resurse umane 1 manager achizitii 1 administrator al cladirii de birouri 1 director tehnic 4 manageri de proiect, cate 1 pentru fiecare produs 4 responsabili de suportul tehnic al clientilor 4 editori de manuale tehnice 4 reprezentanti vanzari 40 de programatori 1 manager testare 8 testeri 1 administratori de sistem 1 contabil 3 secretare 1 lucrator responsabili de curatenie

Directorul general are in subordine: - o secretara - directorul financiar-contabil - directorul comercial - directorul de marketing-vanzari - directorul de productie - directorul tehnic - managerul de resurse umane - managerul de achizitii - administratorul cladirii de birouri Consiliul de administratie este format din 10 membrii iar organigrama este urmatoarea:

-4-

1.1.2 Situatia economico-financiara

Situatia economico financiara pentru anii 2007, 2008 si 2009 este prezentata in tabelul de mai jos: Anul 2007 (t0) Anul 2008 (t1) Cifra de afaceri (lei) Numar salariati Productivitatea (lei/angajat) Fondul de salariu (lei) Salariul mediu brut (lei) Venituri din vanzari produse (lei) Venituri financiare (lei) Venituri totale (lei) Cheltuieli cu personalul (lei) Cheltuieli echipamente (lei) Cheltuieli cu taxe si impozite (lei) Cheltuieli pentru exploatare (lei) Cheltuieli administrative (lei) Cheltuieli totale (lei) Profitul brut (lei) Profitul net (lei) Capital social (lei) Capital propriu (lei) Capital permanent(lei) 8245060 72 123960 4356432 60506 8925120 120780 9045900 5407540 490528 254080 725347 843005 7720500 1325400 1113336 1050000 4370250 4370250 8455305 75 132554 4593300 61244 9941550 150655 10092205 6042505 860665 325440 865765 925771 8159481 1932724 1623488 1200000 5240706 5240706 t1 / t0 [%] 102. 5 104. 1 106. 9 105. 4 101. 2 111. 3 124. 7 111. 5 111. 7 175. 4 128 119. 3 109. 8 105. 6 145. 8 145. 8 114. 2 119. 9 119. 9 Anul 2009 (t2) 8956802 80 131205 6253200 78165 10496400 178955 10675355 6564085 920566 404252 946754 942585 9778242 718158 603252 1500000 5562750 5562750 t2 / t1 [%] 105.9 106.6 98.9 136.1 127.6 105.5 118.7 105.77 108.6 106.9 124.2 109.3 101.8 119.8 37.1 37.1 125 106.1 106.1

-5-

Active fixe (lei) Active circulante (lei) Total active (lei) Rata rentabilitatii costurilor [%] Rata rentabilitatii comerciale [%] Rata rentabilitatii economice [%] Firma nu are datorii.

2309860 320573 2630433 19.2 14.65 25.47

2504225 374645 2878870 26.7 19.15 30.97 Tabelul 1

108. 4 116. 8 109. 4 139 130. 7 121. 6

2754966 396554 3151520 8.12 6.62 10.84

110 105.8 109.4 30.4 34.5 35

Rata rentabilitatii costurilor se calculeaza folosind relatia:

Rc = Pr brut Costuriproductie

Astfel, pentru anul 2007 Rc = 19.2% , pentru anul 2008 Rc = 26.7% iar pentru anul 2009
Rc = 8.12%

Rata rentabilitatii comerciale se calculeaza folosind relatia:

Rv = Pr brut Venituritotale

Astfel, pentru anul 2007 Rv = 14.65% , pentru anul 2008 Rv = 19.15% iar pentru anul 2009
Rv = 6.62%

Rata rentabilitatii economice se calculeaza folosind relatia:

Re = Pr net Capitalpermanent

Astfel, pentru anul 2007 Re = 25.47% , pentru anul 2008 Re = 30.97% iar pentru anul 2009
Re = 10.84%

-6-

1.1.3 Prezentarea sistemului de management

Sistemul de management este impartit in 5 subsisteme: metodologic, decizional, informational, orgaizatoric si de resurse umane. In subcapitolele urmatoare sunt prezentate, pe rand, cele 5 subsisteme.

1.1.3.1

Prezentarea sistemului metodologic

Componentele sistemului metodologic din cadrul POWERSOFT S.A. sunt: a) Sistemele de management, intre care predomina: managementul prin proiecte care se exercita in principal in cadrul dezvoltarii produsului NewVision (introdus de doar 1 an si care are un potential de evolutie ridicat) managementul participativ care se exercita atat la nivel de consiliu de administratie cat si la nivel de manager de proiect, cei 4 manageri de proiect fiind foarte bine pregatiti si avand posibilitatea sa evalueze in detaliu programatori si sa decida faptul ca implicarea acestora in procesul decisional este una benefica. In consecinta programatorilor, dar si testerilor li se cere in mod activ sa furnizeze observatii, analize, sugestii si recomandari in procesul executiv de luare a deciziilor. Deoarece deciziile se iau printr-o consultare activ cu personalul exista mai putine suspiciuni si resentimente legate de decizii. In cazul participarii tuturor programatorilor la procesul decizional, rezultatul final poate fi mai benefic. managementul prin obiective exercitat in special la nivel de Director de Productie, Director Comercial si Director de Marketing vanzari. Astfel, fiecarui Manager de Proiect i se stabilesc obiective si i se acorda un buget in care sa se incadreze. managementul prin bugete folosit intens la nivelul Conducerii superioare (Director General, Director Financiar Contabil) in combinatie cu managementul prin obiective.

-7-

b) Metodele si tehnicile de management folosite sunt: metoda sedintei este cea mai frecvent utilizata metoda de management. Predomina sedintele de informare si sedintele de analiza. metoda delegarii este folosita si apreciata datorita efectului stimulator al motivatiei si consta in delegarea unui subaltern de catre un manager in vederea indeplinirii unor sarcini. Astfel, in prima faza se stabilesc sarcinile, apoi se stabilesc persoanele care preiau aceste sarcini, apoi se stabilesc cerintele si exigentele cu privire la indeplinirea respectivelor sarcini, pentru ca in final sa se stabileasca libertatile si autoritatea de care beneficiaza persoana delegate in procesul de indeplinire a sarcinilor. metoda de stimulare a creativitatii folosita in special de catre managerii de proiect in procesul de creare a designului si a specificatiilor functionale, impreuna cu programatorii si testerii.

1.1.3.2

Prezentarea sistemului decizional

Deciziile ce se iau la nivel de functii de conducere sunt prezentate in cele ce urmeaza: Adunarea generala a actionarilor decide: componenata Consiliului de administratie bugetul de venituri si cheltuieli repartizarea profitului

La nivel de Consiliu de administratie se iau urmatoarele decizii: se aproba structura organizatorica si numarul de posturi; se numeste directorul general si in cazuri deosebite si ceilalti directori se stabileste politica generala de salarizare se aproba investitiile in imobilizari necorporale se stabileste strategia pe termen lung se analizeaza bilanturile contabile de doua ori pe an si se adopta decizii care sa corecteze eventuale trenduri nefavorabile sau care sa le mentina pe cele favorabile se stabileste comisia de cenzori se rezolva orice alte probleme stabilite de Adunarea generala a actionarilor;

Directorul General are autoritate in ceea ce priveste: reprezentarea societatii in relatiile cu ceilalti clienti dar si cu institutiile statului

-8-

intocmeste contractele individuale de munca numeste Directorul financiar-contabil, Directorul de productie, Directorul comercial, Directorul de Marketing-Vanzari, Directorul Tehnic, Managerul de Achizitii, Managerul de resurse umane precum si Administratorul cladirii de birouri. stabileste directii si strategii pe termen scurt si mediu indeplineste sarcinile atribuite in mod expres de Consiliul de administratie

Directorul Financiar: - Asigura buna gestionare a patrimoniului societatii; - Asigura respectarea legislatiei fiscale la nivel de firma: organizeaza contabilitatea societatii in conformitate cu dispozitiile legale si asigura efectuarea la timp a inregistrarilor; - Intocmeste bugetul general al societatii, informeaza si face propuneri de corectie:asigura intocmirea la timp si in conformitate cu dispozitiile legale a balantelor de verificare, bilanturilor semestriale si anuale, precum si a situatiilor lunare privind principalii indicatori economico-financiari - Raporteaza rezultatele financiare ale firmei:analizeaza si propune masuri pentru cresterea rentabilitatii; - Elaboreaza si implementeaza sistemul general de evidenta a gestiunii firmei: - Conduce si organizeaza activitatea departamentului financiar contabilitate Directorul Comercial: Concepe impreuna cu Ddirectorul general strategiile comerciale prioritare in vederea atingerii target-urilor stabilite Transmite catre Directorul de vanzari & marketing raportarile (saptamanale, lunare) privind vanzarile, planul de actiune pentru cresterea vanzarilor

Directorul de Marketing si Vanzari: Elaboreaza si urmareste realizarea planului de marketing Elaboreaza si urmareste realizarea planului de vanzari si profit Identifica directii de dezvoltare si propune promovarea de produse si solutii noi

Directorul de productie: Decide cu privire la termenele de realizare a aplicatiilor precum si la functionalitatile pe care acestea sa le include Decide cu privire la modul de impartire a bugetului alocat productiei de aplicatii Numeste managerii de proiect -9-

Decide cu privire la programatorii si testerii care sa fie angajati

Managerul de achizitii: Decide cu privire la achizitiile necesare in vederea unei bune desfarurari a activitatii operative din companie Stabileste furnizorii

Managerul de resurse umane: Decide cu privire la masurile care sa duca la o mai buna motivare a angajatilor, la o mai buna colaborare si la realizarea unei convergente a obiectivelor companiei cu obiectivele individuale ale angajatilor Organizeaza team-building-uri Decide cu privire la gradul de potrivirea a profilelor psihologice ale canditatilor la job-urile din companie, in raport cu nevoile companiei.

Administratorul cladirii de birouri: Decide cu privire la echipele externe de muncitori care efectueaza lucrari de intretinere si reparatii a cladirii de birouri Decide regulile ce trebuie respectata de catre angajati in vederea pastrarii in bune conditii a spatiului de lucru.

Cinci dintre deciziile luate de-a lungul perioadei 1 ianuarie 2007 31 decembrie 2009 de catre Adunarea Generala a Actionarilor, in ordine cronologica, sunt: Decizia 1: Stabilirea unei tinte de profit de 12 % pentru anul 2007. Decizia 2: Stabilirea bugetului pentru dezvoltarea unui produs nou (NewVision) Decizia 3: Repartizarea profitului net. Decizia 4: Majorarea capitalului social. Decizia 5: Aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli pentru anul 2009. Nr. D e c i z i e Criteriul 1 C I Ri e n s r c c t e a r t a Criterii de clasificare Criteriul 2 Criteriul 3 Criteriul 4 S T C U M U A P t a u n u n l e r c r i l i e r a t e c t c a i t i n r i a t o e c t i c o d g a a t r a i i e i r c c r t e a a i e - 10 Criteriul 5 A I v n i t z e a g t r a a l a

a l a 1 2 3 4 5 x x x x x x x x x x Tabelul 2

r i a l a x x x x x

x x x x x x

x x x x

Cinci dintre deciziile luate de-a lungul perioadei 1 ianuarie 2007 31 decembrie 2009 de catre Directorul General, de profesie economist, sunt: Decizia 1: Alegere politica de dezvoltare pentru urmatorii 3 ani (la inceputul lui 2007). Decizia 2: Solicitarea catre directorul financiar a maririi procentului de provizioane si a celui de depozite in banci. Decizia 3: Renuntarea la 3 programatori experimentati, din cauza solicitarii acestora din urma de marire a salariului cu 50% Decizia 4: Angajarea unui manager de achizitii, la inceputul anului 2009, ca urmare a cresterii dimensiunii companiei, a numarului de angajati si implicit a mijloacelor materiale necesare in desfasurarea activitatii curente. Decizia 5: Solicitarea catre managerul de resurse umane de introducere de teste noi pentru evaluarea angajatilor. Nr. D e c i z i e Criteriul 1 C I Ri e n s r c c t e a r t a Criteriul 2 S T C t a u r c r a t e t i n e c t g a a i c a Criterii de clasificare Criteriul 3 Criteriul 4 U M U A P n u n l e i l i e r c t c a i r i a t o i c o d t r a i e i r c r t e a i e a r l i a a l a x x

Criteriul 5 A I v n i t z e a g t r a a l a

- 11 -

2 3 4 5

x x x x

x x x x

x x x x Tabelul 3

x x x x

x x x x

Analizand incadrarea deciziilor Adunarii generale a actionarilor si deciziile Directorului general, remarcam faptul ca majoritatea deciziilor sunt certe si de natura strategica. Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni ale firmei pentru deciziile Adunarii generale a actionarilor este prezentata in tabelul de mai jos:

Nr. Decizie 1 2 3 4 5

Functii ala Managementului Pv x O x x x x Tabelul 4 Co A C-E PM C-D x

Functiuni ale firmei P Ps F-C C F x x x x

Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni ale firmei pentru deciziile Directorului General este prezentata in tabelul de mai jos:

Nr. Decizie 1 2 3 4 5

Functii ala Managementului Pv x x x x Tabelul 5 O x Co A C-E PM C-D

Functiuni ale firmei P Ps x x x F-C x C F x

Semnificatia prescurtarilor este: Pv - previziune O - organizare Co - coordonare A - antrenare

- 12 -

C-E control - evaluare PM procesul de management in ansamblul sau C-D cercetare dezvoltare P - productie Ps - personal F-C financiar-contabila C comercial F firma in ansamblul sau

1.1.3.3

Prezentarea sistemului informational

Prezentarea sistemului informational se va face pentru cel mai important compartiment al companiei si anume pentru compartimentul de productie. In cadrul celor 4 echipe de dezvoltare cel mai important flux informational este reprezentat de fluxul codului sursa al aplicatiilor. Fiecare dintre programatori are acces la o baza de date generala cu toate fisierele cu coduri sursa ale aplicatiilor. Daca un programator doreste sa modifice unul dintre fisierele din baza de date generala, atunci el si-l ia pe masina locala si face modificarile dorite. Dupa realizarea modificarilor programatorul da un e-mail managerului de testare in care descrie care este functionalitatea vizata de modificarile din codul sursa si asteapta confirmarea ca functionalitatea este buna sau ca exista bug-uri. Daca exista bug-uri programatorul modifica din nou si trimite aplicatia la test pana cand nu mai sunt bug-uri. Cand nu mai sunt bug-uri, programatorul trimite managerului sau de proiect fisierele modificate astfel incat managerul sa faca un code review si sa decida daca modificarile vor fi sau nu integrate in baza de date generala. Daca modificarile nu sunt acceptate, atunci programatorul reia procesul de modificare, trimitere la test, rezolvare eventuale bug-uri si apoi retrimite noile modificari managerului de proiect. Procesul se repeta pana cand functionalitatea vizata este corecta si codul modificat/introdus pentru acea functionalitate este aprobat de managerul de proiect.

- 13 -

Dupa aprobare, programatorul integreaza modificarile/adaugirile sale, in baza de date generala, astfel incat acestea devin vizibile si pentru ceilalti programatori. In plus, programatorul care a integrat, va trimite un email la o adresa la care au acces toti programatorii si managerii de proiect, email ce va contine modificarile/adaugarile introduse precum si motivele pentru care au fost introduse. Atribuirea unui task de catre Managerul de Proiect se face prin trimiterea unui email catre programatorul in care este descris task-ul. Daca este cazul, programatorul poate solicita Managerului de proiect o sedinta de informare astfel incat toate aspectele legate de task sa fie lamurite inainte de inceperea rezolvarii lui. Fluxul informational in ceea ce priveste un fisier sursa este prezentat in figura de mai jos:

- 14 -

Singurul document in format fizic cu care lucreaza programatorii este foaia de concediu pe care o completeaza, o semneaza si cu care merg la Managerul de proiect pentru a fi aprobata. Dotarea informatica a companiei cuprinde: 92 de calculatoare din care 74 IBM si 18 APPLE 10 imprimante din care 7 EPSON si 3 HP 3 scannere CANON 4 COPIATOARE marca XEROX

- 15 -

4 servere de mare viteza: 2 servere in oglinda pentru fisierele cu codul sursa, unul pentru alte informatii, unul pentru site-ul companiei. 10 Tablete Grafice Wacom 4 Colorimetre Retea intranet Retea interna de telefonie 44 licente Visual Studio 2008 44 licente Windows 7, 74 licente WindowsXP si 18 licente MAC OS X LEOPARD 74 licente Microsoft Office 2007 50 telefoane din care 6 cu fax

In cadrul companiei POWERSOFT se urmareste ca sistemul informational sa devina aproape in intregime implementat prin sistemul informatic avut la dispozitie.

- 16 -

1.1.3.4

Prezentarea sistemului organizatoric

Organizarea procesuala consta in stabilirea principalelor categorii de munca si a proceselor necesare realizarii ansamblului de obiective ale organizatiei. Predomina obiectivele derivate de ordin I adica, cresterea profitului cu 50 % pentru anul 2010 (profit care oricum este in scadere) precum si obiectivele specifice de micsorare a cheltuielilor administrative. Obiectivele individuale cele mai frecvent intalnite sunt legate de realizarea cat mai eficienta si corecta a sarcinilor de serviciu in vederea obtinerii atat a unei competitivitati bune la nivel de companie cat si a unei increderi sporite in fortele proprii. Pentru realizarea obiectiviului derivat de ordin I (cresterea profitului cu 50%) procesele de munca sunt impartite in urmatoarele functiuni: functiunea de cercetare-dezvoltare, canalizata in principal pe imbunatatirea produsului NewVision; din dorinta de a reduce costurile aceasta functiune a fost neglijata in ceea ce priveste dezvoltarea celorlalte 3 produse, pentru care, momentan, exista cativa clienti stabili. functiunea comerciala care este in sarcina directorilor comercial si de marketing vanzari, acestia urmarind sa gaseasca piete de desfacere noi si sa ofere produsele la preturi atractive. functiunea de productie consta in principal in programarea si dezvoltarea efectiva a aplicatiilor de catre programatori precum si in dezvoltarea a manualelor de utilizare de catre editorii tehnici. functiunea financiar-contabila este coordonata de directorul financiarcontabil, o persoana cu aversiune mare la risc, adepta a folosirii resurselor proprii in cat mai mare masura; din acest motiv firma nu are credite in derulare. Contabilitatea este tinuta de catre contabil care, impreuna cu managerul direct directorul finaciar-contabil, se ocupa si de controlul financiar de gestiune functiunea de resurse-umane este realizata de catre managerul de resurse umane, absolventa de psihologie, care la inceputul lui 2009 a inlocuit pe managerul de resurse umane din perioada 2000-2008. Managerul actual isi canalizeaza activitatea pe cunoasterea, evaluarea si motivarea personalului.

Organizarea structurala consta in gruparea functiunilior, activitatilor, atributiilor si sarcinilor, in functie de anumite criterii, si repartizarea acestora, in scopul realizarii lor, in subdiviziuni organizatorice pe grupuri si personae in vedere asigurarii unor conditii cat mai bune pentru indeplinirea obiectivelor organizatiei. - 17 -

Structura manageriala este formata din Adunarea generala a actionarilor care are desemnata o comisie de Cenzori, Consiliul de administratie, Directorul general care este Administratorul societatii, directorul financiar-contabil, directorul commercial, directorul de marketing-vanzari, directorul de productie, managerul de resurse umane si managerul de achizitii, managerul de testare si cei 4 manageri de proiect. Structura de productie are in componenta cele 4 echipe de programatori si editori de manuale, cate una pentru fiecare dintre cele 4 produse oferite de firma. Functiile intalnite in companie sunt: director general (administrator) director financiar-contabil director comercial director de marketing-vanzari director de productie manager de resurse umane manager achizitii administrator al cladirii de birouri director tehnic manageri de proiect programator manager testare tester responsabil curatenie contabil secretar

Managerii cu cea mai mare pondere ierarhica sunt managerii de proiect care au, fiecare, in subordine directa cate 10 programatori si un editor de manuale. Directorul general apre ponderea ierarhica 9. Exista 4 niveluri ierarhice (am considerat ca primul este cel al Directorului general). Compartimentul cel mai important din cadrul societatii se constituie sub forma de echipei de programatori. Cele mai intalnite tipuri de relatii in cadrul companiei sunt relatiile de autoritate (ierarhice si functionale), de cooporerare si de control. Organigrama dupa care functioneaza compania este:

- 18 -

- 19 -

Fisa postului a directorului general arata astfel: 1. Denumirea compartimentului: CONDUCERE 2. Denumirea postului: DIRECTOR GENERAL 3. Numele si prenumele salariatului: Maria Popa 4. Se subordoneaza: Consiliului de administratie 5. Numele sefului ierarhic: Nu e cazul 6. Subordoneaza: director financiar-contabil, director comercial, director de vanzari si marketing, director productie, manager resurse umane, manager achizitii, administrator cladire de birouri, director tehnic 7. Drept de semnatura: Intern: Da Extern: Da 8. Relatii functionale: -cu directorii de departamente (aproba proceduri de organizare si derulare a principalelor procese la nivel de firma: contractare, vanzari, aprovizionare, etc); 9. Pregatirea si experienta: - Pregatirea necesara postului de munca: - de baza: studii superioare de profil economic; - cursuri speciale: marketing, vanzari, management organizational, management financiar. operare Pc - Office, Power Point, limba straina; - Competentele postului de munca: - cunostinte si deprinderi: 1. Cunostinte de management organizational, financiar, vanzari; 2. Cunoasterea in profunzime a pietei locale de afaceri; 3. Cunoasterea legislatiei in domeniu; 4. Cunoasterea unei limbi de circulatie internationala - limba engleza - la un nivel mediu avansat (scris, citit, vorbit); 5. stapanirea unor tehnici si instrumente financiar-contabile; - cerinte aptitudinale: 1. nivel de inteligenta generala peste medie (capacitate de sinteza si de analiza, judecata rapida); 2. aptitudine generala de invatare; 3. aptitudini de comunicare; 4. aptitudini de calcul; 5. aptitudinea de a lucra cu documente; 6. planificare si organizare a operatiilor si activitatilor;

- 20 -

7. abilitati de negociere; 8. acordare si transmitere de informatii; 9. vocabular bogat; 10. atentie selectiva, concentrata si distributiva; - cerinte comportamentale: 1. capacitati persuasive; 2. capacitate de coordonare; 3. responsabilitate personala; 4. capacitate de planificare si organizare; 5. eficienta personala; 6. spirit de echipa; 7. comportament etic/integritate; 10. Autoritate si libertate organizatorica: In limitele impuse de Adunarea generala a actionarilor si de Consiliul de Administratie 11. Responsabilitati si sarcini: - Conditii materiale ale muncii: - instrumente specifice muncii de birou (imprimanta, fax, copiator, telefon mobil); - laptop, autoturism de serviciu; - Sarcini si atributii ale postului de munca: - Stabileste obiectivele generale ale firmei in concordanta cu strategia elaborata de consiliul de administratie: 1. Stabileste anual, impreuna cu directorii de departamente, obiectivele generale de dezvoltare; 2. Comunica fiecarui director obiectivele generale si specifice previzionate pentru fiecare departament si urmareste ca acestea sa fie comunicate personalului din cadrul fiecarui departament; 3. Monitorizeaza trimestrial/ semestrial/anual gradul de realizare a obiectivelor; 4. Stabileste obiective personale (indicatori de performanta) si pentru top-management in stricta concordanta cu obiectivele firmei; - Aproba bugetul de venituri si cheltuieli (BCV) si rectificarile acestuia: 1. Participa la elaborarea anuala a bugetului de venituri si cheltuieli, analizeaza propunerile inaintate, opereaza corectiile necesare si aproba bugetul final; 2. Aproba sistemul de raportare folosit pentru urmarirea realizarii BVC; - Identifica oportunitati de afaceri: 1. Monitorizeaza piata si identifica tendintele de dezvoltare; 2. Analizeaza oportunitatile/constrangerile de ordin legislativ, financiar, tehnologic si social din mediul de afaceri al firmei; 3. Identifica modalitati de dezvoltare a serviciilor oferite de firma in concordanta cu tendintele pietei; 4. Identifica si atrage resursele necesare pentru implementarea noilor idei de afaceri; - Reprezinta firma in relatiile protocolare cu furnizorii, clientii si alte organizatii cu impact real/potential asupra rezultatelor firmei: 1. Asigura o buna imagine a firmei pe piata; 2. Identificarea oportunitatilor de investitie si obtinere de profit;

- 21 -

3. Participa la intalniri de afaceri cu furnizori, clienti, organisme financiare si institutii guvernamentale din tara si din strainatate; 4. Dezvolta relatii pozitive cu persoane-cheie in vederea intaririi pozitiei firmei; - Asigura managementul firmei: 1. Elaborarea proiectului de buget si a proiectului de achizitii tehnologice in vederea satisfacerii dezideratelor de rentabilitate si competitivitate pe piata ale organizatiei; 2. Reprezinta organizatia in relatiile cu terte persoane fizice sau juridice in conformitate cu imputernicirea acordata de A.G.A; 3. Negociaza contractul colectiv de munca si contractele individuale de munca, supervizeaza elaborarea si implementarea Regulamentului intern al firmei; 4. Gestionarea si gospodarirea patrimoniului organizatiei in interesul acesteia; 5. Urmarirea indeplinirii conditiilor igienico-sanitare, de protectie a muncii, de prevenire si stingere a incendiilor, prevazute de reglementarile si normele legislative in vigoare; 6. Preocuparea pentru conservarea si dezvoltarea bazei materiale a organizatiei; 7. Supervizarea aplicarii corecte a codului muncii si a reglementarilor legislative privind operatiunile financiar-contabile 8. Efectuarea de investigatii periodice cu privire la calitatea muncii prestate in cadrul organizatiei (avizarea evaluarilor individuale anuale); 9. Controlul si supervizarea activitatii departamentelor de productie, de vanzari si marketing, economic, tehnic, resurse umane; 10. Urmarirea aplicarii acurate a deciziilor luate si evaluarea efectelor acesteia; 11. Asumarea responsabilitatii pentru deciziile eronate sau nefondate, prin suportarea, dupa caz, a unor penalitati banesti; 12. Asigurarea implicarii in activitatea organizationala a propriei persoane, cat si a personalului din subordine prin crearea unui cadru propice dezvoltarii personale si a unui climat stimulativ al performantelor. 13. Comunica managementului valorile si obiectivele strategice ale firmei; 14. Stabileste obiectivele managerilor din subordine, termenele-limita si modalitatile de masurare a gradului de realizare a obiectivelor; 15. Aproba procedurile de interes general ale firmei (aprovizionare, vanzare, distributie, financiare, resurse umane); atingerea obiectivelor stabilite; 16. Identifica nevoile de recrutare si participa la selectia, integrarea si dezvoltarea managementului firmei; 17. Participa la programele de elaborare si actualizare a fiselor de post ale managerilor din subordine; 18. Evalueaza periodic activitatea managerilor din subordine; 19. Negociaza si conciliaza situatiile conflictuale aparute in relatiile interpersonale; 20. Aproba planificarea concediilor de odihna pentru angajatii din subordine; 21. Asigura respectarea normelor interne de functionare de catre personalul din subordine; - Autoritatea postului: 1. Decide asupra noilor directii de dezvoltare; 2. Stabileste planurile de vanzari si profit;

- 22 -

3. Aproba BVC general si BVC al fiecarui departament din cadrul firmei; 4. Semneaza documentele de angajare, colaborare si incetare a relatiilor de munca; 5. Semneaza deciziile de modificare a functiei/salariului pentru angajatii firmei - actele aditionale; 6. Semneaza organigrama si statutul de functiuni al firmei; 7. Semneaza contracte cu furnizorii, clientii si partenerii strategici; 8. Aproba Regulamentul Intern si Contractul Colectiv de Munca al societatii; 9. Semneaza statele de plata, rapoartele financiare ale firmei, raportarile statistice sau solicitarile de investitii din cadrul firmei; 10. Solicita rapoarte de activitate si ia masurile necesare in vederea cresterii eficientei activitatii firmei; 11. Stabileste prioritatea executarii sarcinilor pentru personalul din subordine; 12. Aproba recompense/penalizari, prelungirea/incetarea activitatii dupa perioada de proba a angajatilor; 13. Aproba/respinge cereri ale personalului din subordine 12. Sanctiuni pentru nerespectarea fisei postului sau a anexelor acestora: Nu este cazul 13. Semnaturi: 14. Data semnarii: Fisa postului pentru directorul comercial arata astfel: 1. Denumirea compartimentului: COMPARTIMENTUL COMERCIAL 2. Denumirea postului: DIRECTOR COMERCIAL 3. Numele si prenumele salariatului: NUME SI PRENUME SALARIAT 4. Se subordoneaza: Directotului general 5. Numele sefului ierarhic: Popa Maria 6. Subordoneaza: Secretara din cadrul departamentului Comercial 7. Drept de semnatura: Intern: Da Extern: Nu 8. Relatii functionale: cu angajatii departamentelor Financiar si Marketing-Vanzari

- 23 -

9. Pregatirea si experienta: Studii obligatorii: universitare economice; Buna cunoastere a mediului concurential de afaceri; Experienta in domeniul comercial de minim 4 ani; Foarte bune cunostinte de limba engleza; Spirit de observatie, dinamism, gandire comerciala, eficienta; Excelente abilitati de utilizare a computerului (Word, Excel); Experienta intr-o functie de conducere si de coordonare constituie un avantaj; Reale si excelente abilitati de comunicare si negociere. 10. Autoritate si libertate organizatorica: In limitele stabilite impreuna cu Directorul General 11. Responsabilitati si sarcini: Sarcini si indatoriri specifice: Asigurarea buclei de feed-back in urmarirea aplicarii procedurilor comerciale Prospectarea pietei de profil si a conditiilor de achizitii/livrare. Responsabilitati ale postului: Raspunde pentru calitatea negocierii contractelor/actelor aditionale cu furnizorii; Isi asuma responsabilitatea pentru propunerile de noi furnizori, dupa ce a verificat pozitia in piata si standardele serviciilor oferite de catre acestia; Raspunde pentru calitatea activitatii personalului aflat in subordine si pentru fluxul operational la nivelul departamentului pe care-l conduce. Autoritatea postului: Coordoneaza intreaga activitate comerciala a retelei de magazine pe centre de profit; Transmite catre Directorul de vanzari si marketing raportarile (saptamanale, lunare) privind vanzarile, planul de actiune pentru cresterea vanzarilor, furnizorii noi etc. (Toate tipurile de raportari vor fi descrise in anexe separate.); Concepe impreuna cu Ddirectorul general strategiile comerciale prioritare in vederea atingerii target-urilor stabilite. 12. Sanctiuni pentru nerespectarea fisei postului sau a anexelor acestora: Nu este cazul 13. Semnaturi: 14. Data semnarii:

Fisa postului pentru directorul de marketing este 1. Denumirea compartimentului: DEPARTAMENT MARKETING-VANZARI 2. Denumirea postului: DIRECTOR DE MARKETING

- 24 -

3. Numele si prenumele salariatului: NUME SI PRENUME SALARIAT 4. Se subordoneaza: Directorului General; 5. Numele sefului ierarhic: Popa Maria 6. Subordoneaza: Personalul din cadrul departamentului de marketing - vanzari 7. Drept de semnatura: Intern: Nu Extern: Nu 8. Relatii functionale: - cu ceilalti angajati ai firmei; - cu serviciul financiar-contabil pentru confirmarea evidentei comenzilor privind exportul - cu coordonatorul departamentelor de marketing si secretariat 9. Pregatirea si experienta: Studii: -absolvent al invatamantului superior economic de specialitate; Cunostinte: -sa posede cunostinte temeinice in ceea ce priveste sistemul organizatoric si de vanzari; -sa probeze o buna cunoastere a conducerii contabilitatii computerizate; Aptitudini: -inteligenta (gandire logica, memorie, capacitate de analiza si sinteza); -capacitate de organizare si conducere a activitatii serviciului; -capacitate de a prelucra informatiile, de a le interpreta si de a le valorifica prin luarea de decizii sau prin furnizarea de date prelucrate altor factori decizionali; -corectitudine, tenacitate, seriozitate, atitudine principiala in relatiile cu oamenii; Atitudini: - receptivitate, spirit de echipa (sincer, dispus la colaborare) 10. Autoritate si libertate organizatorica: In limitele stabilite impreuna cu Directorul General 11. Responsabilitati si sarcini: - organizeaza sedinte, conferinte, - organizeaza evenimente, targuri, expozitii ce au ca scop promovarea imaginii si produselor firmei; - are cunostinte de contabilitate (Stocuri) - participa la ntlnirile de afaceri, - traduce din si n limbi straine - trebuie sa cunoasca, sa interpreteze si sa puna in aplicare strategia de marketing si planul de afaceri al companiei, - este implicat active in schimbarea si dezvoltarea companiei, fara insa sa ia insa decizii

- 25 -

de unul singur - supravegheaza personalul administrativ, curieri, soferi, personalul de serviciu - Directorul de marketing desfasoara urmatoarele activitati: - Identifica potentialii clienti; - Intretine relatiile cu clientii din portofoliu; - Intocmeste oferte de marfuri; - Acorda asistenta d.p.d.v. tehnic si comercial clientilor si potentialilor clienti; - Preia apelurile telefonice, intocmeste fisa de client si o urmareste; - Intocmeste documentele contabile in vederea montajelor echipamentelor - Mentine relatia cu furnizorii ( cerere de comanda, verificarea marfii si a platilor; - Participa la sedintele saptamanale organizate in cadrul firmei; - In limita timpului disponibil si in conformitate cu dispozitiile primite participa la indeplinirea atributiilor generale privind vanzarea marfurilor; - Administreaza si gestioneaza documentele ; - raporteaza activitatea din cadrul departamentului Directorului General - optimizeaza forta de munca; 12. Sanctiuni pentru nerespectarea fisei postului sau a anexelor acestora: Nu este cazul 13. Semnaturi: 14. Data semnarii:

Fisa postului pentru managerul de resurse umane arata astfel: 1. Denumirea compartimentului: DEPARTAMENT RESURSE UMANE 2. Denumirea postului: MANAGER RESURSE UMANE 3. Numele si prenumele salariatului: NUME SI PRENUME SALARIAT 4. Se subordoneaza: Directorului General; Conducerii unitatii 5. Numele sefului ierarhic: Popa Maria 6. Subordoneaza: 7. Drept de semnatura: Intern: Da Extern: Nu 8. Relatii functionale: Cu toti angajatii societatii.

- 26 -

9. Pregatirea si experienta: De baza : Facultatea de Psihologie sau Facultatea de Stiinte Economice sau Politehnica De specialitate : specializare in psihologia muncii si organizationale dobandite prin absolvirea Facultatii de Psihologie, Masterat in Managmentul Resurselor Umane sau Psihologia Muncii si Organizationala Cursuri speciale: de legislatia muncii Experienta necesara: Postul de Director de personal poate fi ocupat de orice persoana cu o pregatire corespunzatoare si care are cel putin 2 ani vechime in domeniu. Competentele locului de munca - cunoaste prevederile Contractului Colectiv de Munca - cunoaste prevederile Contractului Individual de Munca - cunoaste si respecta prevederile Regulamentului de Organizare si Functionare - cunoaste si respecta prevederile Regulamentului de Ordine Interioara - poseda experienta si capacitate profesionalza corespunzatoare postului - cunoaste activitatea si legislatia in vigoare specifica compartimentului - trebuie sa posede cunostinte de psihologie organizationala si diagnoza - cunoaste un editor de text pe calculator - trebuie sa stie sa utilizeze programul Power Point - trebuie sa cunoasca un program statistic de prelucrare a datelor (SPSS, Statistica, Statview) - cunoaste legislatia de personal in vigoare - poseda aptitudini de interelationare, capacitatea de a intelege comportamentul uman, de a conduce si de a motiva oamenii - poseda aptitudini de planificare, organizare si control al activitatii de luare de decizii, initiativa 10. Autoritate si libertate organizatorica: In limitele stabilite impreuna cu Directorul General 11. Responsabilitati si sarcini: - Planifica, organizeaza si supervizeaza activitatile de resurse umane - Organizeaza si coordoneaza intreg procesul de recrutare si selectie de personal pentru posturile vacante, aprobate de conducerea intreprinderii - Participa la trierea CV-urilor, intervievarea si testarea candidatilor si se asigura de corecta desfasurare a concursurilor scrise; comunica rezultatele candidatilor, facand parte din comisia de incadrare si promovare a personalului - Asigura interpretarea corecta si aplicarea politicilor de personal ale firmei - Planifica si coordoneaza orientarea noilor angajati pentru a facilita integrarea acestora in organizatie, urmarind la anumite perioade evolutia acestora, din punct de vedere a performantelor profesionale si adaptabilitatea acestora la cerintele societatii - Controleaza activitatea de evidenta a carnetelor de munca, inregistrarea tuturor actelor la ITM, a contractelor individuale de munca, prestari servicii, evidenta concediilor medicale, pontajul, verifica corecta intocmire a dosarelor de pensionare, conform

- 27 -

legislatiei in vigoare - Coordoneaza realizarea si implementarea unui sistem de evaluare a performantelor profesionale ale angajatilor - Coordoneaza activitatea de reactualizare a fiselor de post - Realizeaza si raporteaza o serie de situatii cerute de conducerea societatii, privind structura personalului pe diverse categorii de varsta, sex, socio-profesionale, fluctuatia de personal, absenteismul, cauzele acestora, etc. - Participa la solutionarea conflictelor de munca si plangerilor angajatilor si mentine o legatura stransa cu reprezentantii sindicatelor - Rezolva prompt cererile venite din partea celorlalti angajati si le trateaza nediscriminatoriu - Coopereaza cu ceilalti angajati ai biroului si ai societatii, colaboreaza cu onestitate cu acestia - Executa calitativ si la termen sarcinile de serviciu - Pastreaza confidentialitatea rezultatelor obtinute - Respecta normele de securitate, impuse de societate - Se achita la timp de toate responsabilitatile ce-i revin pe domeniul financiar-contabil - Respecta programul de lucru, conform normelor interne ale societatii 12. Sanctiuni pentru nerespectarea fisei postului sau a anexelor acestora: Nu este cazul 13. Semnaturi: 14. Data semnarii: Fisa postului pentru programatori arata astfel: 1. Denumirea compartimentului: DEPARTAMENTUL DEZVOLTARE SOFTWARE 2. Denumirea postului: PROGRAMATOR 3. Numele si prenumele salariatului: NUME SI PRENUME SALARIAT 4. Se subordoneaza: Managerului de proiect 5. Numele sefului ierarhic: NUME SI PRENUME SEF IERARHIC 6. Subordoneaza: Nu e cazul 7. Drept de semnatura: Intern: Nu Extern: Nu

- 28 -

8. Relatii functionale: Programatorul colaboreaza cu: - ceilalti programatori ai firmei; - managerul de testare si testerii 9. Pregatirea si experienta: NIVEL DE STUDII: superioare (profil Automatica, Cibernetica, Informatica) CURSURI DE PREGATIRE: Programare, Baze de date, Analiza sistemelor, Internet EXPERIENTA: IN SPECIALITATE: minim 1 an PE POST: preferabil 1 an CUNOSTINTE NECESARE: - Medii de programare Visual Studio 2008 - Programare orientata pe obiecte - Geometrie analitica - Limba engleza la nivel mediu (scris, citit) APTITUDINI SI DEPRINDERI NECESARE: - Gandire tehnica analitica - Aptitudine generala de invatare - Aptitudini de comunicare - Planificare si organizare a operatiilor si activitatilor - Acordare si transmitere de informatii - Culegere, clasificare si interpretare a informatiilor - Acordare de consultanta si consiliere CERINTE PENTRU EXERCITARE: - Inteligenta de nivel superior - Atentie concentrata si distributiva - Flexibilitate mentala - Initiativa - Echilibru emotional - Capacitate de a lucra cu oamenii - Rezistenta mare la stres - Usurinta, claritate si coerenta in exprimare CARACTERISTICI DE PERSONALITATE: perseverenta, orientare spre sarcina, putere de concentrare, interes pentru documentare si solutionarea problemelor, spirit practic, informarea, ajutorarea si dezvoltarea altora, tact,

- 29 -

amabilitate, ambitie, incredere in sine. 10. Autoritate si libertate organizatorica: Nu este cazul 11. Responsabilitati si sarcini: 1. Elaboreaza si intretine aplicatii software si baza de date cu fisierele sursa ale aplicatiilor - Proiecteaza scheme logice si diagrame pentru structurarea cerintelor proiectului in secvente logice - Elaboreaza module de cod in limbaje de programare folosind medii de dezvoltare integrate - Configureaza aplicatiile necesare, testeaza aplicatiile si modifica programele - Proiecteaza si modifica structura bazelor de date prin codarea descrierii datelor folosind sisteme de gestiune a bazelor de date relationale 2. Colaboreaza cu editorii de manuale si cu cei 4 responsabili de suportul tehnic al clientilor, ori de cate ori acestia din urma solicita colaborarea. 3. Dezvolta baza de cunostinte de specialitate a compartimentului - Se documenteaza permanent pe teme de specialitate (studiaza carti si reviste in domeniu, documentatia in format electronic, participa in liste de discutii pe temele de interes) - Colecteaza, structureaza si analizeaza informatiile - Intocmeste rapoarte tehnice - Asigura accesul celorlalti membri ai echipei la informatiile colectate RESPONSABILITATILE POSTULUI: Legat de activitatile specifice, raspunde de: - Buna functionare a sistemului informatic de la locul sau de munca - Respectarea temenelor de executie si a cerintelor de proiectare - Calitatea solutiilor informatice oferite - Respectarea standardelor de calitate impuse prin specificatiile proiectelor Legat de disciplina muncii, raspunde de: - Imbunatatirea permanenta a pregatirii sale profesionale si de specialitate - Pastrarea confidentialitatii informatiilor si a documentelor legate de firma - Utilizarea resurselor existente exclusiv in interesul firmei 12. Sanctiuni pentru nerespectarea fisei postului sau a anexelor acestora: Scaderea salariului cu 10% pana la 30% in functie de gravitatea abaterii 13. Semnaturi programator si sef ierarhic: 14. Data semnarii:

- 30 -

Fisa postului pentru administratorul cladirii de birouri arata astfel: 1. Denumirea compartimentului: Administratie 2. Denumirea postului: ADMINISTRATOR DE CLADIRE 3. Numele si prenumele salariatului: NUME SI PRENUME SALARIAT 4. Se subordoneaza: Directorului general 5. Numele sefului ierarhic: Popa Maria 6. Subordoneaza: Lucratorul responsabil cu curatenia 7. Drept de semnatura: Intern: Nu Extern: Nu 8. Relatii functionale: cu contabilul din cadrul departamentului financiar. 9. Pregatirea si experienta: - cel putin studii medii; - cunostintele de operare pe calculator constituie un avantaj. 10. Autoritate si libertate organizatorica: In limitele stabilite impreuna cu Directorul General. 11. Responsabilitati si sarcini: Atributii si responsabilitati: planificarea, organizarea si distribuirea materialelor si accesoriilor necesare desfasurarii activitatii personalului administrativ din cadrul obiectivului supervizat; supravegherea si controlul personalului curatenie din cadrul obiectivului, urmarirea calitatii muncii acestora; intocmirea receptiilor si bonurilor de consum pentru toate materialele cumparate si predarea receptiilor la biroul financiar, pentru decontari; asigurarea instruirii pe linie de protectia muncii si prevenirea si stingerea incendiilor a personalului. 12. Sanctiuni pentru nerespectarea fisei postului sau a anexelor acestora: Nu este cazul 13. Semnaturi: 14. Data semnarii:

- 31 -

1.1.3.5

Prezentarea sistemului de resurse umane

In 2009 sistemul de resurse umane a inceput un proces de schimbare a prioritatilor si perpectivelor. Acest proces a fost declansat de venirea unui nou manager de resurse umane, la inceputul anului 2009, cand vechiul manager a demisionat, dupa o activitate de 12 ani in firma. De-a lungul celor 12 ani in cadrul firmei, activitatile de resurse umane erau considerate oarecum complementare, functiunii de personal nevand acordata o importanta deosebita. Noul manager de resurse umane este hotarat sa imbunatateasca cu mult calitatea si intensitatea functiunii de personal prin: realizarea unei analize riguroase a posturilor si prin proiectarea in detaliu a acestora, recrutarea si selectarea personalului dupa criterii cat mai variate si cat mai relevante pentru activitatea firmei preocuparea continua pentru formarea resurselor umane implementarea unui management al carierei bine gandit acordarea unei importante deosebite evaluarii performantelor angajatilor implementarea unui management al recompenselor de natura sa ii motiveze cat mai bine pe angajati abordarea serioasa a problematicii managementului conflictelor

In anul 2009, managerul de resurse umane a insistat pe descoperirea si dezvoltarea creativitatii si spiritului inovator ale angajatilor. Tot in 2009 s-au facut 13 angajari 1 director tehnic (cu vechime de 3 ani in cadrul unei companii de telecomunicatii) 4 programatori (fiecare cu experienta de programator intre 5 si 10 ani in cadrul altor companii) 3 editori de manuale (proaspat absolventi, fara experienta) 2 responabili de suport tehnic (studenti) o secretara (proaspat absolventa) 2 reprezentanti vanzari

De asemenea, in 2009 s-au inregistrat demisii: 2 testeri 1 editor de manuale

- 32 -

Tot in 2009 au avut loc si 2 concedieri a doi testeri pe motivul incalcarii unor clauze de confidentialitate. In ceea ce priveste cele 13 angajari, metodele si tehnicile de recrutare au avut in vedere descoprerirea de candidate care sa aiba calitatile, cunostintele, aptitudinile, respective deprinderile si comportamentele care sa se potriveasca cu specificul si nevoile companiei. Odata creata o baza de date cu canditati recrutati, selectia acestora in vederea angajarii s-a facut pe baza de: teste psihologice teste de logica matematica teste de competente specifice interviu

Managerul de resurse umane a acordat o atentie deosebita integrarii noilor angajati precum si cunoasterii cat mai detaliate a angajatilor existenti. Tipurile de motivare adoptate au fost: motivarea pozitiva motivarea afectiva motivarea economica

Tehnicile motivationale specifice folosite sunt: tehnica asculta si raspunde tehnica recunoasterii meritelor

Principalele avantaja ale managerului de resurse umane sunt: detinerea unui suport teoretic complex entuziasmul si dorinta de afirmare capacitatea mare de efort empatia inteligenta

Principalele dezavantaje sunt reprezentate de: lipsa experientei practice necunoasterea amanuntita a colectivului angajatilor din cadrul companiei

In prima faza managerul de resurse umane s-a lovit de reticenta programatorilor care de multe ori nu apreciaza intreruperile la procesul de analiza si dezvoltare a aplicatiilor, preferand sa nu fie deranjati atunci cand lucreaza. - 33 -

Pe parcurs insa, s-a realizat o apropiere intre managerul de resurse umane si programatori, un merit deosebit pentru aceasta realizare avandu-l managerul de resurse umane care a stiut cum sa interactioneze cu grupul programatorilor in care predomina firi introvertite si foarte analitice. Pentru urmatorii 2 ani managerul de resurse umane planuieste sa isi cunoasca cat mai bine echipa si nu are in vedere noi angajari. Informatii despre structura personalului, pe ani, vechime, studii si sex se gasesc in tabelul de mai jos:

Nr Nr posturi posturi (Sfarsit (Sfarsit 2007) 2008) Director general 1 1

Nr posturi (Sfarsit 2009) 1

Vechi me in firma Sfarsit 2009 15 ani

Studii (Sfarsit 2009)

Sex (Angajati la sfarsit 2009) F

Director financiarcontabil Director commercial Director de marketing-vanzari

1 1 1

1 1 1

1 1 1

10 ani 4 ani 5 ani

Director de productie

11 ani

Manager achizitii

2 ani

Manager de resurse umane Director tehnic

1 ani

1 - 34 -

1 an

Universitatea din Bucuresti, Fac de Matematica ASE, Facultatea de FinanteBanci ASE, Facultatea de FinanteBanci Politehnica Bucuresti, Facultatea de Inginerie Economica Politehnica Bucuresti, Facultatea de Electronica si Telecomunicatii Universitatea din Bucuresti, Facultatea de Geografie Universitatea din Iasi, Facultatea de Psihologie Universitatea

M M F

Administrator de sistem Manager de proiect

1 2

1 4

1 4

7 ani Intre 7 si 12 ani

Programator

32

36

40

Intre 1 si 10 ani

Manager de testare

9 ani

Tester

12

Intre 2 si 5 ani

din Bucuresti, Facultatea de Matematica Studii medii + Cursuri CISCO 1 x ASE, Cibernetica, 2x Universitatea Politehnica din Bucuresti, Automatica si Calculatoare 1 x Universitate din Bucuresti, Facultatea de informatica 23 x Universitatea Politehnica Bucuresti, Automatica si Calculatoare 12 x Universitate, Facultatea de Informatica 5 x ASE, Facultatea de Cibernetica Universitatea Politehnica din Bucuresti, Facultatea de Autovehicule Rutiere 1x Universitatea Politehnica Bucuresti, Facultatea de Mecanica, 1x Universitatea din Bucuresti, Facultatea de

M 3M + F

25M+15F

2M+2F

- 35 -

Editor manuale

Intre 1 si 3 ani intre 6 luni si 1 an Intre 1 an si 7 ani Intre 1 an si 7 ani

Responsabil suport tehnic

Secretara Reprezentant vanzari

3 2

2 2

3 4

Contabil

14 ani

Administrator cladire de birouri Lucrator responabil cu curatenia

0 1

1 1

1 1 Tabelul 6

2 ani 8 ani

limbi straine 2 x Studii medii 4x Universitatea din Bucuresti, Facultatea de limbi straine 4 x Student in cadrul Universitatii Politehnice din Bucuresti 3 x SNSPA, Comunicare si Relatii Publice 2 x ISE Craiova, Facultatea de Marketing 2 x ASE Bucuresti, Facultatea de Comert ASE Bucuresti, Facultatea de Contabilitate si Informatica de Gestiune Studii medii Studii medii

M+3F

4M

3F M+3F

M F

Se observa ca la sfarsitul anului 2009 50% dintre angajati sunt programatori, acestia reprezentand cea mai importanta resursa umana in procesul de productie. De asemenea observam ca exista posturi ocupate de persoane care au studii in alte domenii decat in cele in care activeaza (managerul de testare este absolvent al Facultatii de Autovehicule Rutiere din cadrul Universitatii Politehnice din Bucuresti, managerul de achizitii este absolvent al Facultatii de Geografie din cadrul Universitatii din Bucuresti). Odata cu venirea noului manager de resurse umane sistemul de management va fi regandit, reproiectat, scopul principal fiind obtinerea unei bune competitivitati pe piata,

- 36 -

coeziunea ca si organizatie, grija pentru dezvoltarea individuala a angajatilor si pentru realizarea obiectivelor personale concomitent cu realizarea obiectivelor companiei.

1.2

Analiza potentialului de viabilitate al firmei

In cadrul acestui subcapitol se vor realiza: analiza potentialului intern al firmei, prin analiza productivitatii si analiza incadrarii firmei in corelatiile economice fundamentale analiza cheltuielilor analiza veniturilor analiza de rentabilitate analiza sistemului de management, prin analiza fiecarui subsistem component: metodologic, decisional, informational, organizator si de resurse umane

1.2.1 Analiza potentialului intern

Analiza potentialului intern se va face pe baza analizei productivitatii muncii si analiza incadrarii firmei in corelatiile economiei fundamentale.

1.2.1.1

Analiza productivitatii

Analiza se va face pe baza datelor Tabelul 1. Observam ca: - in anul 2007 productivitatea per angajat a fost de 123960 lei - in anul 2008 productivitatea per angajat a fost de 132554 lei - in anul 2009 productivitatea per angajat a fost de 131205 lei. O analiza a productivitatii doar la nivel de personal din productie (director de productie, manageri de proiect, programatori, manager de test, testeri, editori de manuale tehnice) ne duce la urmatoarele valori: in anul 2007 productivitatea per angajat din productie a fost de 217685 lei in anul 2008 productivitatea per angajat din productie a fost de 174413 lei in anul 2009 productivitatea per angajat din productie a fost de 180972 lei

1.2.1.2

Analiza incadrarii firmei in corelatiile economice fundamentale

Tot din Tabelul 1 putem observa ca: - Indicele cifrei de afaceri este: I CA 20082009 = 105.9% - Indicele cifrei productivitatii este: I W 20082009 = 98.9% - 37 -

Indicele fondului de salariu este: I FS 20082009 = 136.1% Indicele numarului de salariati este: I NS 20082009 = 106.6% Indicele salariului mediu este: I SM 20082009 = 127.6%

Deoarece I FS 20082009 > I CA 20082009 si I SM 20082009 > I w 20082009 rezulta ca firma se confrunta cu probleme de competitivitate, eficienta si de gestionare a resurselor.

1.2.2 Analiza cheltuielilor

Se observa o tendinta de crestere atat a cheltuielilor cu personalul (cele mai importante cheltuieli), cat si a cheltuielilor cu echipamentele ,cheltuielilor pentru exploatare si cheltuielilor administrative.

1.2.3 Analiza veniturilor

Se observa o tendinta de crestere si in cazul veniturilor din vanzarile de produse precum si a veniturilor financiare. Asadar atat tendinta veniturilor cat si tendinta cheltuielilor este una de crestere. Un aspect ingrijorator este acela ca, analizand situatia pentru anii 2008 si 2009 ritmul de crestere a cheltuielilor totale este mai mare decat ritmul de crestere a veniturilor totale.

1.2.4 Analiza de rentabilitate

Rata rentabilitatii costurilor se calculeaza folosind relatia: Rc = Costuriproductie Astfel, pentru anul 2007 Rc = 19.2% , pentru anul 2008 Rc = 26.7% iar pentru anul 2009
Rc = 8.12%
Pr brut

Rata rentabilitatii comerciale se calculeaza folosind relatia: Rv =

Pr brut Venituritotale

Astfel, pentru anul 2007 Rv = 14.65% , pentru anul 2008 Rv = 19.15% iar pentru anul 2009
Rv = 6.62%

Rata rentabilitatii economice se calculeaza folosind relatia: Re = Capitalpermanent Astfel, pentru anul 2007 Re = 25.47% , pentru anul 2008 Re = 30.97% iar pentru anul 2009
Re = 10.84%

Pr net

- 38 -

1.2.5 Analiza sistemului de management

In acest subcapitol se va face o analiza a celor 5 sisteme componente ale sistemului de management: sistemul metodologic sistemul decisional sistemul informational sistemul organizatoric sistemul de resurse umane

1.2.5.1

Analiza sistemului metodologic

Sistemele de management care predomina sunt: managementul prin proiecte managementul participativ managementul prin obiective managementul prin bugete

Ele sunt insa aplicate intr-un mod aproximativ si oarecum combinat, neexistand o rigoare teoretica de care sa se tina cont. Metodele si tehnicile de management folosite sunt o forma simpla a urmatoarelor: metoda sedintei metoda delegarii metoda de stimulare a creativitatii

Asadar din multitudinea de sisteme de management, metode si tehnici de management puse la dispozitie de stiinta managementului, in cadrul POWERSOFT se aplica doar o mica parte dintre acestea.

1.2.5.2

Analiza sistemului decizonal

Analizand cele 10 decizii prezentate anterior putem afirma ca majoritatea lor sunt certe (90%), multicriteriale (90%), de natura tactica (80%), aleatoare(70%) si integrale(80%). Faptul ca majoritatea deciziilor sunt integrale ridica un semn de intrebare cu privire la profesionalismul si gradul de avizare in procesul decisional.

- 39 -

Decidentii principali sunt directorul general, directorul de marketing vanzari si directorul de productie.

1.2.5.3

Analiza sistemului informational

Sistemul informational este bazat intr-o masura foarte mare pe sistemul informatic care este unul foarte performant. Astfel, se urmareste folosirea cat mai rara a hartiei in procesul de circulatie a datelor si informatiilor, o preocupare importanta fiind aceea a securizarii si pastrarii datelor intr-o forma consistenta. Asadar mijlocul principal de tratare a informatiilor este computerul. Exista redundanta cu scopul principal de back-up al datelor. Datorita investitiilor masive in sistemul informatic nu exista supraincarcare. In ceea ce priveste distorsiunea si filtrajul acestea isi fac foarte putin simtita prezenta datorita sistemului informatic bine pus la punct dar si datorita relatiilor bune de colaborare dintre angajati. Rapoartele contabile sunt generate tot cu ajutorul calculatorului si softurilor specializate. Pe baza acestor rapoarte se iau decizii cu privire la strategia companiei pe termen mediu si lung. Cele mai importante fluxuri informationale sunt: la nivel de productie fluxul reprezentat de condurile sursa ale aplicatiilor la nivel comercial si de vanzari si marketing fluxul reprezentat de informatiile utile in procesele de analiza a pietei, stabilire a preturilor si vanzare efectiva.

1.2.5.4

Analiza sistemului organizatoric

Observam ca obiectivul cel mai important este un obiectiv derivat de ordin I, adica cresterea profitului cu 50 % pentru anul 2010. Obiectivele individuale cele mai frecvent intalnite sunt legate de realizarea cat mai eficienta si corecta a sarcinilor de serviciu in vederea obtinerii atat a unei competitivitati bune la nivel de companie cat si a unei increderi sporite in fortele proprii. Pentru realizarea obiectiviului derivat de ordin I (cresterea profitului cu 50%) procesele de munca sunt impartite in urmatoarele functiuni: functiunea de cercetare-dezvoltare functiunea comerciala functiunea de productie functiunea financiar-contabila functiunea de resurse-umane

- 40 -

La nivel de management insa, lucrurile nu sunt structurate asa cum am scris mai sus, in cadrul firmei lucrandu-se mai mult intuitiv. Din fericire, managerii sunt experimentati si in general au o intuitie buna.

1.2.5.5

Analiza sistemului de resurse umane

Dupa cum am precizat, sistemul de resurse umane se afla in plin proces de transformare odata cu venirea in companie a noului manager de resurse umane. Astfel, acum se pune mai mare accent pe importanta capitalului uman urmarindu-se dezvoltarea: - creativitatii - spiritului de echipa - eficacitatii - gradului de multumire in legatura cu activitatea profesionala Noul manager de resurse umane face eforturi sustinute in vederea: - asigurarii resurselor umane necesare organizatiei - cresterii potentialului resurselor umane, a creativitatii si a eficientei in utilizarea lor - umanizarea companiei in ansamblul sau, prin reliefarea elementelor de natura umana care se regasesc in toate componentele companiei si ale managementului sau si abordarea lor astfel incat sa se asigure o dezvoltare si o stare buna a resursei umane, concomitent cu buna functionarea si competitivitatea companiei. In ceea ce priveste fluctuatia personalului, putem afirma ca exista un nucleu important de angajati stabili, cu vechime mai mare de 5 ani in firma si ca cele mai mari fluctuatii se inregistreaza la nivelul echipelor de productiei. In mod surprinzator avand in vedere dinamica pietei de IT, foarte putini programatori pleaca din companie mai devreme de 4 ani de la angajare. Acest fapt se datoreaza si politicii de salarizare care are la baza oferirea unui salariu cu 10% - 20% mai mare fata de ceea ce ofera majoritatea celorlalte firme de profil.

1.3

Identificarea cauzala a principalelor puncte forte

Punctele forte sunt: 1. Firma a obtinut profit in ultimii 3 ani. 2. O structura organizationala bine conturata si care respecta cateva principii importante din stiinta managementului. 3. Existenta unui numar important de angajati experimentati cu vechime mare in firma. 4. Un manager de resurse umane entuziast, bine pregatit din punct de vedere teoretic si dornic de afirmare.

- 41 -

5. Un nucleu important de programatori ce permite dezvoltarea ulterioara prin buna asimilare a altor programatori, datorita capacitatii mari de instruire. 6. Concurenta mica avand in vedere gradul de specializare al produselor oferite. 7. Perspective de intrare pe piata Nord Americana si Asiatica cu conditia scaderii preturilor. Aceasta se face printr-un management mai bun atat in ceea ce priveste utilizarea resurselor existente cat si in ceea ce priveste achizitionarea cat mai responsabila si avizata a unor resurse noi. 8. Sistem informational foarte bine pus la punct, datorita sistemului informatic performant pe care se bazeaza. 9. Manageri de proiect foarte bine pregatiti, ce pot oricand oferi consultanta programatorilor. Datorita nivelului profesional ridicat, managerii de proiect isi sa adopte un stil de management participativ. 10. Risc scazut de insloventa pe termen lung datorita politicilor de provizioane adoptate de directorul financiar-contabil si de directorul general.

1.4

Determinarea cauzala a principalelor puncte slabe

Punctele slabe sunt: 1. In ultimii ani s-a neglijat calitatea procesului de management astfel incat deciziile luate nu au intotdeauna la baza principii din stiinta management. 2. Utilizarea unei numar restrans de tehnici si proceduri manageriale. 3. Exista o tendinta de crestere a cheltuielilor. 4. Activitatea de testare este una foarte plictisitoare si de aceea multi dintre testeri nu rezista mai mult de cateva luni. In acest sens s-ar putea proceda la largirea postului de tester in vederea diversificarii sarcinilor. 5. Neincadrarea in corelatiile economice fundamentale. 6. Exista posibilitatea ratarii unor oportunitati de investitii si dezvoltare din cauza aversiunii mare fata de risc a directorului financiar-contabil si a directorului general. 7. Managerii si directorii nu mai investesc in dezvoltarea lor din punct de vedere teoretic, astfel, cu exceptia managerului de resurse umane, ei nefiind la curent cu ultimile practici din domeniul managementului. 8. Sistemul de motivare a resurselor umane este foarte slab dezvoltat insa noul manager de resurse umane are in vedere imbunatatirea substantiala a lui. 9. Lipsa unui departament juridic. 10. Rezistenta mare la schimbare din partea directorului general.

1.5

Formularea recomandarilor

Cateva recomandari de principiu: 1. Alocarea, de catre manageri, a cel putin 4 ore pe saptamana in care sa studieze cum pot imbunatati calitatea procesului decisional 2. Reducerea cheltuielilor administrative si a cheltuielilor de exploatare. - 42 -

3. Angajarea unui jurist cu norma intreaga. 4. Adoptarea unei atitudini flexibile la orice nivel managerial. 5. Investirea in resursa umana in vederea obtinerii unui randament bun concomitant cu obtinerea unui grad ridicat de multumire de sine a acesteia.

Capitolul 2

Elaborarea strategiei la S.C. POWERSOFT S.R.L.

2.1 Formularea misiunii firmei

A formula misiunea firmei inseamna a prezenta scopurile principale cu privire la dezvoltarea viitoare. Astfel, cel mai important scop este acela de consolidare a pozitiei pe piata de profil prin crearea unei imagini bune, oferirea unor produse de calitate si grija deosebita pentru nevoile clientilor in vederea fidelizarii lor si castigarii de client noi. Firma va realiza in continuare produse software pentru industria grafica si de design, produse care se vor adresa atat clientilor locali cat si clientilor din strainatate.

2.2

Stabilirea obiectivelor strategice

Obiectivele strategice ale companiei POWERSOFT S.A. sunt legate in primul rand de obtinerea unei rate a rentabilitatii economice de 40 % pentru anul 2010 si mentinerea ei pentru anii 2011 si 2012 castigarea unui renume de bun angajator deschidere a unui nou punct de lucru in Cluj patrundere pe piata Asiatica si Americana.

2.3

Stabilirea optiunilor strategice

Optiunile strategice cele mai importante sunt: diversificarea productiei prin oferirea de cel putin doua produse noi specializarea productiei prin optimizarea algoritmilor folositi si oferirea de facilitati avansate de prelucrare a imaginiilor

2.4

Stabilirea resurselor necesare

- 43 -

Resursele principale pe care se va baza realizarea obiectivelor sunt constituite de resursa umana. Sistemul informatic necesar este deja bine pus la punct si nu va necesita innoire mai devreme de 3-4 ani. Realizarea de produse noi se va face atat prin restructurarea echipelor de productie cat si prin angajarea de programatori, testeri si manageri de proiect noi.

2.5

Stabilirea termenelor

Termenul stabilit conducere pentru introducerea a doua produse noi, patrunderea pe piata Asiatica si Americana si deschiderea unui nou punct de lucru in Cluj este de 3 ani.

2.6

Stabilirea avantajului competitiv

Avantajul competitiv este dat in principal de: - buna pregatire a programatorilor - disponibilitatile financiare mari ce permit investitii noi si o dezvoltare rapida - oferirea produselor la un pret competitiv datorita faptului ca ceilalti concurenti au centre de dezvoltare in tari unde costul fortei de munca este mai mare decat cel din Romania.

2.7

Articularea strategiei globale

Asadar scopul principal al companiei este consolidarea pozitiei pe piata de profil. Obiectivul principal urmarit este mentinerea unui trend pozitiv al indicatorilor economici astfel incat de la an la an sa se obtina un profit in crestere atat in termeni relativi cat si in termeni absoluti. Optiunile strategice sunt legate in principal de diversificarea productiei prin oferirea de cel putin doua produse noi si de specializarea productiei prin optimizarea algoritmilor folositi si oferirea de facilitati avansate de prelucrare a imaginiilor Resursele principale pe care se va baza realizarea obiectivelor sunt constituite de resursa umana. Resursele financiare de care beneficiaza compania se ridica la o valoare de aproximativ 6.000.000 lei. Termenul de realizare a obiectivului principal (obtinerea unei rate a rentabilitatii economice de 40 %) este sfarsitul anului 2010. In plus, se doreste mentinerea acestei rate a rentabilitatii economice pana la sfarsitul anului 2012 cand se va reface strategia pentru urmatorii 3 ani. Avantajul competitiv va fi obtinut si mentinut prin:

- 44 -

investirea in motivarea si perfectionarea profesionala a resursei umane investirea in dezvoltarea de produse noi, de nisa grija crescuta pentru nevoile clientilor si calitatea produselor oferite.

Capitolul 3

Reproiectarea manageriala la S.C. POWERSOFT S.R.L.

3.1 Reproiectarea sistemului metodologic

Un prim pas care trebuie urmat in procesul de reproiectare este selectarea instrumentului managerial ce urmeaza a fi utilizat in exercitarea relatiilor si proceselor de management. Se recomanda insistarea pe managementul prin obiective si pe managementul prin bugete. In contextul economiei actuale, managementul prin obiective raspunde cel mai bine exigentelor actuale atat economice, cat si manageriale la care trebuie sa faca compania POWERSOFT. O serie de etape prin care este bine sa treaca orice reproiectare a sistemului metodologic este: 1. Optarea preliminara pentru sistemele si metodele manageriale de introdus in companie 2. Diagnosticarea starii, functionarii si eficacitatii sistemului metodologico-managerial in contextual managerial si economic de ansamblu al societatii 3. Stabilirea, de catre managementul superior al organizatiei a principalelor modificari de efectuat in cadrul sistemului metodologico-managerial 4. Reproiectarea propriu-zisa a sistemului metodologico-managerial 5. Implementarea noului sistem metodologico-managerial 6. Evaluarea functionalitatii si performantelor noului sistem metodologico-managerial. Astfel, in cazul companiei POWERSOFT se recomanda aprofundarea teoretica a managementului prin obiective si implementarea lui cat mai buna. Cat despre metodele de management, se recomanda de asemenea aprofundarea teoretica a metodei sedintei si metodei delegarii si implementarea lor intr-un mod cat mai corect.

- 45 -

In vederea reproiectarii sistemului metodologic, 3 propuneri concrete pentru implementare sunt prezentate in tabelul de mai jos:

N r. Cr t 1

Masura de perfectionare

Cauze

Efecte

Resurse

Respons abil cu aplicarea Manager ul de resurse umane

Folosirea Testerii au o Cresterea metodei de actvitate randament largire a repetitiva, de ului postului atat rutina, care testerilor in ceea ce ii dauneaza si priveste pe randamentul programat testeri cat si ui. Uneori si orilor, prin in ceea ce ii programatori cresterea priveste pe i au o satisfactiei programatori activitate de obtinute rutina. prin munca si cresterea increderii de sine.

Folosirea metodei de brainstormin g la nivelul tuturor departament elor

Angajatii au Idei mai un potential bune, deosebit de a sanse mai genera idei mari de bune dar nu indeplinire sunt a stimulati in obiectivel acest sens. or

20-30 de ore alocate de manager ul de resurse umane, impreun a cu manager ul de producti e in vederea largirii posturilo r 10 ore alocate de manager ul de proiect pentru conturar ea cadrului in care vor avea loc sedintele de brainstor ming

Term en de aplica re 1 an

Observa tii Rezultat ele vor fi vizibile din primele luni de aplicare

Manager ul de resurse umane

6 luni

Potentia lul creativ al angajatil or poate oferi un avantaj competit iv importa nt.

- 46 -

Introducerea unui plan de cariera pentru fiecare angajat.

Angajatilor le este greu sa evalueze evolutia lor in firma si au senzatia de plafonare

Angajatii vor fi mai motivati, mai increzatori

Proces complex ce poate necesita cateva luni de lucru

Manager de resurse umane

1 an

Implica dezvolta rea extensiv aa compani ei

3.2

Reproiectarea sistemului decizional

In vederea reproiectarii sistemului decizional, 3 propuneri concrete pentru implementare sunt prezentate in tabelul de mai jos: Nr . Cr t 1 Masura de perfectiona re Evitarea folosirii deciziilor integrale Cauze Efecte Resurse Terme n de aplica re Directorul 1 an general si manageru l de resurse umane Responsa bil cu aplicarea Observatii

Uneori deciziile integrale nu tin cont de aspecte teoretice foarte importan te

Folosirea De multe a cel putin ori se o metoda neglijaza de unii optimizare parametr a ii deciziilor importan in conditii i ai de risc (de mediului exemplu economi metoda c atunci

O mare parte din aceste decizii duc fie la pierderi fie la un castig mai mic decat cel care s-ar fi inregistra t in urma unei decizii avizate Deciziile luate nu sunt intotdeau na cele mai bune

Munca in vederea punerii la punct a unui sistem organizatio nal care sa aiba oameni potriviti din punct de vedere profesional pentru functiile pe care le ocupa Cateva ore alocate de catre fiecare angajat cu functie de conducere, in vederea insusirii metodei arborelui - 47 -

Este foarte probabila intampinar ea unei mari rezistente la schimbare din partea angajatilor

Toti angajatii cu functie de conducere

6 luni

Calitatea deciziilor va creste si va avea un fundament matematic

cand se iau decizii Folosirea De multe a cel putin ori se doua neglijaza tehnici de unii optimizare parametr a ii deciziilor importan in conditii i ai de mediului incertitudi economi ne (de c atunci exemplu cand se Tehnica iau lui decizii Hurwicz su Tehnica minimizar ii regretelor)

arborelui decizional)

decizional Deciziile luate nu sunt intotdeau na cele mai bune Cateva ore alocate de catre fiecare angajat cu functie de conducere, in vederea insusirii tehnicilor asupra carora managerii se hotarasc sa le foloseasca Toti angajatii cu functie de conducere 6 luni Calitatea deciziilor va creste

3.3

Reproiectarea sistemului informational

In vederea reproiectarii sistemului informational, 3 propuneri concrete pentru implementare sunt prezentate in tabelul de mai jos: N r. C rt 1 Masura de perfectionar e Dezvoltare a unui nou site de promovare care sa contina si produse demonstrat ive Cauze Efecte Resurse Respons abil cu aplicarea Term Observatii en de aplic are Director 6 luni Este ul de posibil ca producti dintre cele e 3 luni impreun alocate, a cu jumatate directoru sa fie l de folosite marketin doar gpentru vanzari document area cu privire la

Clientii Cresterea sunt numarului de reticenti in clienti a contacta potentiali departame ntul de vanzari daca nu au macar o idee generala despre cum - 48 -

Resurse material e echivale nte cu salariul pe 3 luni al unui program ator cu compete nte de dezvolta

functionea za produsele 2 Implement area unui formul in reteaua intranet pentru interactiun ea dintre angajati Folosirea e-mailului nu duce la atractivitat e mare in ceea ce priveste interaction area online dintre angajati In general, angajatii neglijeaza biblioteca digitala a firmei si nu folosesc decat in mica masura facilitatile oferite de sistemul informatio nal (prin sistemul informatic ) pentru perfection area profesiona la Forumul, fiind mai usor de citit (parcurs) va duce la o crestere a relationarii dintre angajati

re web

Utilizarea mai intense a functiei de documenta re a sistemului informatio nal

Resurse Director 3 luni material ul de e producti echivale e nte cu salariul pe o luna al unui program ator cu compete nte de dezvolta re web Angajatii vor 2-3 Director 1 Este fi incurajati saptama ul luna posibil sa sa se ni general fie nevoie autoperfectio alocate si de neze de catre directoru introducer directoru l de ea unor l general producti teste de si e evaluare directoru si oferirea l de de producti recompen e pentru se pentru clasificar ca ea angajatii cartilor sa fie din motivate bibliotec sa a digitala foloseasca biblioteca digitala

tehnologii le web care sa fie folosite Forumul va avea un rol de realizarea a unor conexiuni mai eficiente intre angajati

- 49 -

3.4

Reproiectarea sistemului organizatoric

In vederea reproiectarii sistemului organizatoric, 3 propuneri concrete pentru implementare sunt prezentate in tabelul de mai jos: N r. C rt 1 Masura de perfectionare Cauze Efecte Resurse Respons abil cu aplicarea Manager ul de resurse umane Term Observatii en de aplic are 6 luni Masura este cu atat mai eficienta cu cat dimensiun ea firmei creste

Intruducere Problemele a unui de natura department juridica juridic sunt rezolvate cu costuri prea mari

Respectarea Exista triunghiului angajati cu de aur al prea multe organizarii responsabil itati in raport cu competent ele si exista salariati cu prea putine responsabil itati in

Angajatul din departamen tul juridic se va specializa pe problemele specifice firmei si astfel, in timp, costurile cu asigurarea suportului juridic vor scadea si se vor stabiliza catre valoarea salariului oferit angajatului. Echilibrare a incarcarii angajatilor si obtinerea unui grad de multumire mai mare.

Material e, constant in salariul oferit angajatul ui

20-30 de ore din timpul manager ului de resurse umane

Manager ul de resurse umane

3 luni

Masura important a ce merita atentie deosebita

- 50 -

Flexibilitate mai mare in gruparea programato rilor si testerilor. Formarea de echipe mai mici dar mai unite

raport cu competent ele Momentan exista 4 echipe de productie, fiecare cu cate 10 programat ori

Gradele de colaborare si responsabili zare vor creste

Cate 510 ore din timpii manager ului de resurse umane si al directoru lui de producti e

Manager ul de resurse umane si Director ul de producti e

1 an

Reproiect area echipelor de productie se va face in functie de deciziile care se iau cu privire la dezvoltare a de noi produse

3.5

Reproiectarea sistemului de resurse umane

In vederea reproiectarii sistemului de resurse umane, 3 propuneri concrete pentru implementare sunt prezentate in tabelul de mai jos: N Masura de Cauze r. perfectiona Cr re t 1 Angajarea Deoarece unui firma se Assistant afla in Manager process de de resurse reinventar umane e managerul de resurse umane este supraincar cat cu sarcini Efecte Resurse Responsa bil cu aplicarea Term en de aplica re 2 luni Observatii

Nu toate sarcinile sunt indeplinit e in mod satisfacat or

Efortul de Manageru recrutare l de si selectie resurse facut de umane managerul de resurse umane

Managerul de resurse umane se va putea concentra mai mult pe aspecte teoretice de finite si astfel va creste calitatea actului decisional la nivel de

- 51 -

Dezvoltar ea unui sistem de recompen se adaptat personalit atii fiecarui angajat in parte

Sa se puna accent pe oferirea continua de feedback

Folosirea unui sistem unic de motivare, este doar partial eficienta, deoarece nu toti angajatii reactionea za pozitiv la orice fel de recompen sa In general, un programat or care isi termina un anumit task il primea pe urmatorul, fara a primi si un feedback cu privire la cel realizat

Per ansamblu angajatii vor fi mai motivati

20-40 de ore din timpul Manageru lui de Resurse umane

Manageru l de resurse umane

4 luni

sistem de managemen t al resurselor umane Este de asteptat ca aceasta masura sa creasca atat productivita tea cat si gradul de satisfactie al angajatilor cu privire la activitatea profesional a desfasurata Va creste motivarea angajatilor prin dorinta lor de a obtine cat mai multe feedbackuri positive.

Angajatii Efort Toti vor avea comun al angajatii capacitate tuturor cu functie a mai angajatilor de mare de din firma managem autoevalu cu functie ent are si vor de avea managem repere in ent. procesul de dezvoltar e profesion ala

6 luni

- 52 -