Sunteți pe pagina 1din 21

11

ELABORAREA STRATEGIEI NTREPRINDERII N CONTEXTUL DEZVOLTRII DURABILE

11.1. STRATEGIA I POLITICA NTREPRINDERII


11.1.1. CONCEPTUL DE STRATEGIE I POLITIC 11.1.2. ISTORICUL EVOLUIEI TERMENILOR STRATEGIE I MANAGEMENT STRATEGIC 11.1.3. TIPURI DE STRATEGII 11.1.4. PLANUL STRATEGIC AL UNEI NTREPRINDERI

11.2. VIITORUL STRATEGIC AL NTREPRINDERII


11.2.1. FLEXIBILITATEA ORGANIZATORIC - CARACTERISTIC A NTREPRINDERII VIITORULUI 11.2.2. EXTERNALIZAREA - FORM ORGANIZATORIC
11.2.2.1. CONCEPTUL DE EXTERNALIZARE: DEFINIII, TIPOLOGIE 11.2.2.2. EVOLUIA UTILIZRII EXTERNALIZRII 11.2.2.3. ACORDUL DE OUTSOURCING, MOTIVAII I LIMITE N UTILIZAREA EXTERNALIZRII 11.2.2.4. UTILIZAREA EXTERNALIZRII N NTREPRINDERI (PE EXEMPLUL UNOR NTREPRINDERI DIN CLUJ-NAPOCA)

11.2.3. INTERNET-UL NOUTATE ORGANIZATORIC


11.2.3.1. COMERUL ELECTRONIC (E-COMMERCE) 11.2.3.2. AFACEREA ELECTRONIC (E-BUSINESS) 11.2.3.3. AVANTAJELE I LIMITELE UTILIZRII INTERNET-ULUI

11.3. DEZVOLTAREA DURABIL I NTREPRINDEREA


11.3.1. CONCEPTUL DE DEZVOLTARE DURABIL: DEFINIREA NOIUNII, PRINCIPII, OBIECTIVE 11.3.2. REGLEMENTRI PRIVIND DEZVOLTAREA DURABIL

CONCEPTUL DE EXTERNALIZARE: DEFINIII, TIPOLOGIE

Noiunea de externalizare vine din terminologia american outside resourcing, cu sensul de a procura din exterior. Termenul a fost utilizat ulterior n limbajul economic pentru a indica recurgerea la surse externe n vederea dezvoltrii activitii ntreprinderii, care n mod tradiional i utiliza resursele interne. Definirea noiunii Autorul P. Marwick spune c externalizarea este un instrument ce determin ntreprinderea s-i focalizeze competenele sale distinctive (P. Marwick, 1997). Pentru Roberta Virtuani prin externalizare se nelege alegerea de a ncredina n totalitate sau parial unui furnizor activiti din serviciul intern al ntreprinderii (Roberta Virtuani, 1997). Dup cum afirm cei de la Gartner Group externalizarea este o relaie contractual de durat mai mare de un an, ntre o ntreprindere i un furnizor sau mai muli furnizori, crora aceasta (ntreprinderea) le cedeaz gestiunea unor sau a tuturor activitilor din propriul sistem informatic. Autorii F. Mangioni i F. Maiotti spun c externalizarea este un termen generic, ce poate fi utilizat pentru a descrie orice activitate de externalizare, pornind de la oferirea prnzului i serviciul potei interne, pn la procese mult mai evoluate pentru ntreprindere, cum ar fi: tehnologia informaional, administrarea sau logistica, ce vin gestionate de ctre un furnizor, capabil s asigure calitate i rezultate (F. Mangioni F. Maiotti, 1997).

Externalizarea este un instrument de management, ce a gsit aplicaii importante, lund natere n domeniul tehnologiei informaionale, utilizat mai apoi i n multe alte domenii, cum ar fi: resursele umane, finane, administrare, marketing/vnzri etc. Dup cum afirm n continuare autorul S. Valenti, externalizarea reprezint un instrument de optimizare al structurii ntreprinderii, cu scopul de a o face mai adaptabil, mai flexibil (S. Valenti, 1999). Externalizarea este un proces prin care ntreprinderile, dup ce i-au evaluat oportunitile strategice economice i/sau propriile competene, dau ctre exterior spre ncredinare gestiunea operativ a unei sau mai multor funcii, catene de activiti sau elemente ale sistemului pentru dezvoltarea activitii interne cu specifice forme contractuale (A. De Paolis, 2000). Outsourcing presupune obinerea de servicii din partea unor agenii speciale, dect s angajezi persoane care s le obin (A. Ivanovic, P. H. Collin, 2001, pag. 439). Autorul R. Koch definete externalizarea ca fiind o aprovizionare din exterior, ce presupune cumprarea de componente, bunuri sau servicii din exterior, afirmnd c aceasta este tendina viitorului (R. Koch, 2001, pag. 206). Autorii B. Qulin i A. Duhamel afirm n continuare c externalizarea este nsoit frecvent de un transfer de resurse materiale i umane ctre prestatorul ales. Acesta are sarcina de a se substitui serviciilor interne n cadrul unei relaii pe termen mediu sau lung (n medie 5-6 ani) cu ntreprinderea client (B. Qulin, A. Duhamel, 2003, pag. 8).

CLASIFICARE: n funcie de impactul avut asupra activitii ntreprinderii, poate fi: externalizare strategic are un impact semnificativ asupra actualelor i viitoarelor potenialiti competitive (determinnd modificri calitative n baza de resurse-competene-cunotine, ce au creat noi opiuni de dezvoltare viitoare pentru ntreprindere) i/sau antreneaz activiti strategice relevante pentru achiziionarea i meninerea avantajului competitiv. Deciziile de outsourcing strategic au o proiectare pe termen mediu-lung; externalizare operativ presupune doar o reconfigurare a limitelor activitii ntreprinderii n catena de valori asupra bazelor de consideraii de convenien economic i/sau de o utilizare eficient a capacitii operative existente. Astfel, outsourcing-ul operativ nu determin schimbri calitative n mixul de resurse-competene-cunotine al ntreprinderilor, urmrind cu precdere obiective pe termene scurte.

n funcie de provenien, exist: outsourcing intern presupune constituirea de uniti operative, fiind sub controlul direct al ntreprinderii, dar din punct de vedere strategic i economic ele sunt autonome (este vorba de propriile centre de profit). Aceste uniti se nfiineaz pentru a servi cu prioritate piaa intern. Totui, atunci cnd capacitatea productiv este superioar fa de nevoile interne i nu exist legturi de alt natur, ele pot servi i piaa extern. Aceast form de outsourcing poate fi adaptat dac se ndeplinesc unele condiii: - relaia de externalizare cere importante investiii specifice din partea ntreprinderii beneficiare; - activitile dezvoltate sunt de o nalt valoare strategic i ntreprinderea beneficiar are interesul de a menine controlul; - activitile interesate au efecte benefice cu alte activiti de relevant valoare strategic (activiti de baz); - ntreprinderea beneficiar are interesul de a investi direct n resurse i competene ce se refer la activiti care n viitor vor avea un rol important pentru competitivitatea n afaceri. outsourcing extern - prevede recurgerea la furnizorii externi independeni. Aceast form de externalizare este aplicabil cnd se verific unele situaii: - activitile implicate n externalizare nu au o anumit importan strategic pentru competitivitatea n afaceri i ntreprinderea nu are competenele necesare i nu este interesat s le achiziioneze; - activitile sunt de o nalt valoare strategic, dar competenele care le susin nu sunt reproductibile, transferabile sau imitabile din partea ntreprinderii beneficiare; - ntreprinderile beneficiare intenioneaz s achiziioneze competenele necesare de la partenerii externi, care sunt lideri ntr-un domeniu specific de competene.

n funcie de raportul de parteneriat stabilit, poate fi: outsourcing tradiional - prevede un raport de parteneriat de durat scurt dintre ntreprinderea beneficiar i furnizor, fiind format dintr-un ansamblu de tranzacii fragmentate; outsourcing-ul relaional este pe termen lung, valorificnd potenialitile i obiectivele ntreprinderii beneficiare i ale furnizorului. Tranzaciile se refer la activiti complexe, precum realizarea i/sau proiectarea sistemelor productive. Acest tip de externalizare confer o mare importan aa-numitelor capaciti relaionale, respectiv capacitile ntreprinderii beneficiare de a gestiona relaiile cu reelele ntreprinderilor furnizoare, de a nva, a absorbi i combina sinergetic resurse, cunotine i competene complementare. n funcie de durata raportului, exist: outsourcing permanent - presupune stabilirea unei relaii ntre furnizor i client de lung durat (pe baz de contracte plurienale); outsourcing ocazional - raportul dintre furnizor i client se rezum doar la rezolvarea unei probleme specifice, nerepetitive. n acest caz nu exist condiii pentru planificri ulterioare de colaborri. n funcie de tipul de achiziie, poate fi: externalizare constituit dintr-o singur tranzacie - se bazeaz pe contracte instantanee; externalizare bazat pe o singur relaie: contractele sunt mai puin detaliate, datorit unui raport bazat pe o relaie de durat.

Dup scopul "achiziiei", exist: externalizare cu obiectul finalizat spre resurse, n sensul c ntreprinderea beneficiar achiziioneaz resursele de la furnizor, gestionnd totodat derogarea activitilor proprii; externalizare cu obiectivul finalizat spre rezultate, caz n care furnizorul gestioneaz derogarea serviciilor, furniznd ntreprinderii-client rezultatele specifice. n funcie de relaiile ce se stabilesc ntre ntreprinderea beneficiar i furnizor, exist (G. L. Gregori, 2001, pag. 107): outsourcing din aria specializrii - presupune stabilirea unor raporturi de colaborare ntre beneficiar i furnizor (care ar putea evolua prin/n forme mai stabile), rolul acestuia din urm fiind determinat de obiectivele clientului. n acest caz raportul este ocazional i motivul este de a alege un furnizor adecvat competenelor clientului; outsourcing din aria tactic - este specific unor exigene marginale. Raportul dintre client i furnizor este de tipul ierarhic, iar sarcina furnizorului este de a respecta condiiile stabilite de ctre ntreprinderea-beneficiar, care controleaz n permanen performanele furnizorului; outsourcing din aria eficienei - presupune relaii de parteneriat, de obicei, de lung durat, a cror obiectiv principal este cel de a realiza o eficien ct mai sporit a diferitor procese. Este necesar implicarea furnizorului, care s defineasc aspectele specifice i legturile acordului; outsourcing din aria strategic - presupune relaii de lung durat, bazate pe colaborri ntre subiecii implicai i pe condivizarea obiectivelor. n acest caz, furnizorul poate avea diferite roluri, precum: copartener, codesigner, director de vnzri etc.

n funcie de domeniul/activitatea dat spre externalizare , exist: n tehnologie informaional, producie, logistic, finane, resurse umane, administraie, marketing i vnzri, dezvoltare, contabilitate, pot intern, curenie, paz i securitate etc., fiecare dintre ele putnd fi divizate n subdomenii/subactiviti. n funcie de proveniena resursei utilizate, este: insourcing atunci cnd se utilizeaz resurse interne din ntreprindere, fiind exclus recurgerea la surse externe; outsourcing atunci cnd se utilizeaz n exclusivitate doar resurse externe. n funcie de destinaie, poate fi: out-tasking-ul este o form de externalizare n care nu este obligatorie furnizarea echipamentelor; offshoring-ul reprezint recolerarea proceselor de afacere (incluznd producia) ctre o locaie care implic costuri mai mici, de obicei n afara rii. El poate fi ntlnit att n zona produciei, ct i n zona serviciilor; offshore outsourcing este o practic ce const n angajarea unei companii externe, pentru a nlocui anumite funcii ale afacerii, ntr-o alt ar dect n cea n care produsul va fi vndut sau consumat. In limba romn echivalentul acestei noiuni este delocalizare.

ACORDUL DE OUTSOURCING, MOTIVAII I LIMITE UTILIZRII EXTERNALIZRII

n procesul de externalizare se regsesc doi subieci de baz: - clientul, care este ntreprinderea (ntreprinderea-client sau ntreprinderea beneficiar) ce ncredineaz un anumit serviciu, lucrare sau activitate ctre externalizare; - furnizorul, ntreprinderea care urmeaz s presteze serviciul sau s efectueze lucrarea, activitatea. Acordul de externalizare presupune ncheierea unui contract ntre ntreprinderea beneficiar i cea furnizoare. n realitate nu exist un contract distinct pentru activitile de externalizare, respectiv s poarte denumirea de contract de outsourcing. Pentru aceasta pot fi utilizate o serie de contracte, precum: contractul de subcontractare de servicii, contracte asociate, contracte mixte, joint venture (bilateral sau plurilateral), consoriu. Contractul de subcontractare de servicii este cel mai utilizat, deoarece subcontractarea este un contract prin care o parte i asum (prin organizarea mijloacelor necesare i cu gestiunea propriului risc) efectuarea unei lucrri sau serviciu n schimbul unui corespondent n bani. Contractele asociate sunt utilizate atunci cnd externalizarea necesit efectuarea mai multor activiti "legate" ntre ele. n acest caz ntreprinderileclient i furnizor pot stipula mai multe contracte asociate ntre ele. Fiecare contract are normele i efectele sale juridice, ns ele nu sunt independente (adic nulitatea unui contract poate comporta nulitatea celorlalte contracte). Contractul mixt presupune acumularea caracteristicilor diferitor tipuri de contracte, fapt pentru care este mai dificil de stabilit normele de aplicare. n aceast situaie, de obicei, se utilizeaz clauza "de absorbie" (fiind cea mai utilizat) prin norme contractuale prevalente. n alte cazuri se poate utiliza i clauza "de combinare" a diferitor normative, care s conduc ctre un contract unic. Joint venture presupune crearea unei ntreprinderi "comune" de ctre ambele pri: clientul i furnizorul (poate fi joint venture bilateral, respectiv un client i un furnizor sau plurilateral, respectiv mai muli clieni i furnizori). Astfel, clientul are avantajul de a controla mai bine ndeplinirea i respectarea

contractului de ctre furnizor, iar acesta din urm, la rndul su, are posibilitatea de a gestiona mai bine contractul. Un alt avantaj prezentat de ctre contractul joint venture l constituie faptul c furnizorul reuete s perceap mai bine exigenele clientului, chiar dac apar i dup stipularea contractului. Consoriul reprezint o "asociere de ntreprinderi, n vederea cooperrii pentru realizarea unor activiti sau aciuni determinate" (Gh. Marin, A. Puiu, coordonatori, 1993, pag. 181). n aceast situaie ntreprinderile client sunt reunite ntr-un consoriu, ncredinnd spre externalizare anumite activiti ctre un furnizor. Alegerea acestui tip de contract este motivat de exigena de a controla mai bine furnizorul i de a garanta prestrile necesare ntreprinderilor din consoriu.

Alegerea oricrei variante prezentate mai sus necesit ncheierea unui contract, care trebuie s conin unele elemente de baz, format din dou pri: "corpul" contracturlui, n care sunt prezentate obiectivele, durata, obligaiile prilor (furnizor i client), principiile de baz, parametrii variabili, taxe, facturri, pli, proprietatea intelectual, protecia datelor, diferite hotrri, asisten n cazul ncetrii contractului, garanii, responsabiliti, avansri, arbitraj, clauze generale etc.; anexele prezint descrierea serviciilor standard, procedurile de siguran, corespondente penale i alte aspecte.

UTILIZAREA EXTERNALIZRII N NTREPRINDERI (PE EXEMPLUL UNOR NTREPRINDERI DIN CLUJ-NAPOCA)

Pentru a putea cunoate nivelul de utilizare a externalizrii n ntreprinderile studiate, s-a efectuat un sondaj, cu ajutorul unui chestionar format din o serie de ntrebri, structurat din dou pri: - partea I, cuprinde ntrebri cu caracter general despre ntreprindere: denumire, domeniul de activitate, obiectul de activitate, cifra de afaceri, numrul de angajai, existena unui catalog de produse, lucrri sau servicii, eventuala apartenen la un grup de ntreprinderi. ntreprinderile intervievate au fost alese din domenii diferite de activitate: producie, nvmnt, sntate, servicii (comer, bnci, intermedieri imobiliare, intermedieri financiare etc.). - partea a II-a, se refer la externalizare: cunoaterea noiunii, anul utilizrii i prima activitate dat ctre exterior, gradul de utilizare (n trecut, prezent i viitor, pe nivele: nul, redus, mediu, ridicat), domeniile de activitate externalizate, motivaiile utilizrii (pn n prezent, respectiv n viitor), reinerile/nemulumirile/limitele utilizrii externalizrii, specificarea activitilor care au dat faliment n utilizarea externalizrii, sursele de cunoatere ale externalizrii, modelele utilizate, gradul de satisfacie n utilizarea externalizrii, activitatea/activitile n care au fost atinse cele mai bune, respectiv cele mai slabe rezultate n domeniul externalizrii.

Din totalul celor 25 de ntreprinderi chestionate, 15 au fost de prestri servicii i 10 de producie. Pe baza rspunsurilor din chestionare, date de persoane competente din conducerile ntreprinderilor respective, au fost

obinute rezultate diverse, care pot constitui obiectul unui studiu mai aprofundat. n ntreprinderile clujene prestatoare de servicii i de producie se cunoate noiunea de externalizare i se utilizeaz externalizarea Referitor la faptul dac n ntreprinderile studiate se cunotea noiunea de externalizare, se poate afirma c n majoritatea lor era cunoscut acest termen, respectiv 16 ntreprinderi (64%), din care 12 prestatoare de comer i 4 de producie. n ntreprinderile unde nu se cunotea respectiva noiune, erau utilizai termeni ca: prestri servicii, aprovizionare furnizori, relaii cu furnizorii sau contract cu furnizorii Un lucru interesant (dar i firesc) l prezint faptul c ntreprinderile prestatoare de servicii tiau despre noiunea de externalizare/outsourcing ntr-o proporie de dou ori mai mare (Tabelul 11.3).
Tabelul 11.3 Cunoaterea noiunii de externalizare Specificare ntreprinderi de producie ntreprinderi prestatoare de servicii Da 4 (40%) 12 (80%) Nu 1 (6,7%) Nu tiam 6 (60%) 2 (13,3%) Total 10 (100%) 15 (100%)

Majoritatea ntreprinderilor chestionate au recurs la servicii de externalizare nc din anul 1992, respectiv n cazul a 10% pentru ntreprinderile productoare i 6,7% pentru cele prestatoare de servicii. Ponderea utilizrii externalizrii a crescut i mai mult dup anul 2001, ajungnd la 20%. Activitile n care a fost utilizat externalizarea pentru prima dat n ntreprinderile studiate au fost diverse, cea mai mare pondere deinnd-o contabilitatea - 36%, aprovizionarea 20%, publicitate i activitatea de asigurare a pazei cu cte 12%, iar tehnologia informaional, gestiunea parcului

auto, activitatea de asigurare a cureniei, asigurarea prnzului cu cte 4% (Tabelul 11.4).


Tabelul 11.4 Prima activitate dat spre exterior Specificare Intreprinderi de ntreprinderi de producie prestri servicii Contabilitate 4 5 Tehnologie informaional (IT) 1 1 Aprovizionarea 3 2 Gestiunea parcului auto 1 Publicitate (ziare, radio, televizor, 1 2 trguri, expoziii) Activitatea de asigurare a pazei 1 2 Activitatea de asigurare a cureniei 1 Asigurarea prnzului (dac e cazul) 1

Referitor la gradul de utilizare al externalizrii se poate aprecia c: n trecut: a fost redus n proporie de 53,3% (n 8 dintre ntreprinderile de prestri servicii studiate), mediu 40% (n cazul a 6 ntreprinderi) i ridicat 6,7% (ntr-o singur ntreprindere); iar n cazul ntreprinderilor de

producie externalizarea nu a fost utilizat n cazul a 10%, n timp ce nivelurile redus, mediu i ridicat aveau o pondere de cte 30%; n prezent: gradul de utilizare este la nivel redus n cazul a 10% din ntreprinderile de producie i cu 3,3% mai mult pentru ntreprinderile prestatoare, nivel mediu cu peste 50%, iar nivel ridicat n proporie de ceva mai mult de 30% pentru ambele grupuri de ntreprinderi; n viitor: nivelul redus se va menine n proporie de 20% doar pentru ntreprinderile de producie, nivelul mediu va depi 30% pentru toate ntreprinderile, iar nivelul ridicat va avea o pondere de 60% pentru prima grup de ntreprinderi, respectiv 40% pentru cele din grupa a doua (Tabelul 11.5).

Tabelul 11.5 Gradul de utilizare a externalizrii (%) Specificare ntreprinderi de prestri servicii ntreprinderi de producie nul redus mediu ridicat nul redus mediu ridicat Trecut 53,3 40 6,7 10 30 30 30 Prezent 13,3 53,3 33,3 10 60 30 Viitor 6,7 33,3 60 20 40 40

Relevant este i dinamica domeniilor de activitate n care este utilizat ezternalizarea. Dac n primii 2-3 ani de activitate a ntreprinderilor au fost externalizate pn la cinci domenii de activitate, n prezent s-a ajuns la 21 de domenii date ctre exterior (respectiv 84%), iar n viitor tendina este de cretere 87-90%. Domeniile de activitate n care a fost utilizat externalizarea

au fost diverse. n continuare vom prezenta situaia doar pentru patru domenii de activitate care au avut cea mai mare pondere de utilizare: n trecut: contabilitate cu o pondere de 53,3% pentru ntreprinderile prestatoare i 60% pentru cele de producie; aprovizionare a avut o pondere de 26,7% pentru prima grup de ntreprinderi i 40% pentru celelalte; publicitate 53,3% pentru cele prestatoare i 40% pentru ntreprinderile de producie, serviciile de paz - 46%, respectiv 70%; n prezent situaia se prezint astfel: contabilitate cu o pondere de 80% pentru ntreprinderile prestatoare i 50% pentru cele de producie; aprovizionare a avut o pondere de 33,3% pentru prima grup de ntreprinderi i 40% pentru celelalte; publicitate 80% pentru cele prestatoare i 60% pentru ntreprinderile de producie, serviciile de paz - 53,3%, respectiv 70%; n viitor procentele pentru utilizarea externalizrii se estimeaz a fi urmtoarele: contabilitate cu o pondere de 73,3% pentru ntreprinderile prestatoare i 50% pentru cele de producie; aprovizionare vor avea o pondere de 13,3% pentru prima grup de ntreprinderi i 40% pentru celelalte; publicitate 66,7% pentru cele prestatoare i 70% pentru ntreprinderile de producie, serviciile de paz - 46%, respectiv 70%.

Motivaiile utilizrii externalizrii au fost diverse, fiind difereniate pe cele dou grupe de ntreprinderi, analizate pn n prezent i viitor pe grade de specificare: nul, redus, mediu, ridicat. Astfel, pn n prezent situaia a fost urmtoarea:

pentru ntreprinderile de producie motivaiile care au determinat cel mai mult utilizarea externalizrii au fost: apropierea geografic a furnizorului, capacitatea furnizorului de a menine un nivel tehnic superior, preul serviciului oferit de ctre furnizor, rezultatele obinute de ctre furnizori cu alte ntreprinderi client cu o pondere de 30%; urmate de nivelul mediu: reducerea costurilor, reducerea riscurilor, preul serviciului oferit de ctre furnizor 60%, respectiv nivelul redus: reducerea riscurilor, beneficii fiscale, precedentele relaii cu acelai furnizor 20%; pentru ntreprinderile prestatoare cea mai determinant motivaie a fost precedentele relaii cu acelai furnizor 53,3%, iar capacitatea furnizorului de a menine un nivel tehnic superior, lipsa unor competene specifice pentru acea activitate/domeniu 33,3%, urmate de motivaiile cu nivel mediu: reducerea riscurilor 66,7%, capacitatea furnizorului de a menine un nivel tehnic superior 46,7%, iar cele cu nivel redus: reducerea costurilor, ameliorarea calitii serviciului/lucrrii date ctre exterior, adoptarea noilor tehnologii i cunotine, beneficii fiscale, rezultatele obinute de ctre furnizori cu alte ntreprinderi client 13,3%. Pentru viitor motivaiile care vor determina ntreprinderile s utilizeze externalizarea vor fi: pentru ntreprinderile de producie: motivaia care va determina cel mai mult utilizarea externalizrii va fi preul serviciului oferit de ctre furnizor 30%, urmat de nivelul mediu: reducerea riscurilor, preul serviciului oferit de ctre furnizor 50%, iar la nivel redus - precedentele relaii cu acelai furnizor 20%; pentru ntreprinderile prestatoare cea mai determinant motivaie va fi precedentele relaii cu acelai furnizor 46,7%, iar capacitatea furnizorului de a menine un nivel tehnic superior 40%, motivaiile cu nivel mediu: reducerea riscurilor 60% i reducerea costurilor 46,7%. Diversitatea limitelor utilizrii externalizrii se prezint astfel: pentru ntreprinderile de producie: dimensiuni reduse ale ntreprinderii, dificulti n gestiunea aspectelor contractuale cu furnizorii, imprevizibilitatea costurilor suplimentare fiecare cu o pondere de 30%,

dimensiuni reduse ale activitii/domeniului n care poate fii aplicat o strategie de outsourcing, perioade lungi de adaptare la necesitile ntreprinderii cu cte 20%, teama de a avea o legtur excesiv cu furnizorul 10%; pentru ntreprinderile prestatoare: dimensiuni reduse ale activitii/domeniului n care poate fi aplicat o strategie de outsourcing, imprevizibilitatea costurilor suplimentare fiecare cu o pondere de 33,3%, dimensiuni reduse ale ntreprinderii, urmrirea neadecvat de ctre ntreprinderea beneficiar a nivelului serviciului oferit de ctre furnizor fiecare cu cte 26,7%, teama de a avea o legtur excesiv cu furnizorul, teama de creterii a puterii contractuale a furnizorului 13,3%. Sursele utilizate pentru informarea despre outsourcing sunt mijloacele mass-media i recomandrile din partea specialitilor n iniializarea unui proces de outsourcing ntreprinderile clujene apeleaz la diferite surse, cele mai utilizate fiind mijloace mass-media (ziare, reviste, radio, televiziune, Internet) i de la specialiti cu ponderi de peste 26% (Tabelul 11.6).
Tabelul 11.6 Surse de informare despre externalizare (%) ntreprinderi de ntreprinderi de Specificare producie prestri servicii Mijloace mass-media 30 20 Prin cunotine 20 26,7 Prin recomandarea din partea altor 20 26,7 ntreprinderi De la specialiti 30 26,7

Sub-contractarea este modelul cel mai utilizat Majoritatea ntreprinderilor utilizeaz externalizarea prin modelul subcontractarea, adic fr a ceda resursele proprii sau activitatea proprie ctre ntreprinderea-furnizoare de activiti de externalizare. Interesant este faptul c

externalizarea strategic este utilizat doar n cadrul ntreprinderilor prestatoare de servicii, dar i ele cu un numr foarte mic (Tabelul 11.7).
Tabelul 11.7 Modelele de externalizare utilizate ntreprinderi de ntreprinderi de Specificare producie prestri servicii Sub-contractarea 10 13 Externalizarea strategic 2

Cele mai nemulumite au fost ntreprinderile de producie Referitor la gradul de satisfacie n utilizarea externalizrii putem confirma c cele mai nemulumite au fost ntreprinderile de producie, nefiind nici una care s acorde calificativul foarte bun, n timp ce ntreprinderile prestatoare au acordat calificativul bun n proporie de 80% (Tabelul 11.8).
Tabelul 11.8 Gradul de satisfacie n utilizarea externalizrii (%) ntreprinderi de ntreprinderi de Specificare producie prestri servicii Insuficient 20 Suficient 50 13,3 Bun 30 80 Foarte bun 6,7

n urma prelucrrii rezultatelor s-a observat ca rezultatele bune sunt mai relevante dect rezultatele slabe. Astfel, cele mai bune rezultate au fost nregistrate n domeniile precum: contabilitate i activitatea de asigurare a pazei cu ponderi importante, mai ales la ntreprinderile prestatoare - 60%, respectiv 30% la cele de producie. n schimb cele mai slabe rezultate au fost mult mai puine i cu ponderi aproape nesemnificative (Tabelul 11.9).
Tabelul 11.9 Activitile/domeniile n care au fost atinse cele mai bune, respectiv cele mai slabe rezultate n domeniul utilizrii externalizrii (%)

Specificare

ntreprinderi de producie
Rezultate bune Rezultate slabe

ntreprinderi de prestri servicii


Rezultate bune Rezultate slabe

Contabilitate Finane Tehnologie informaional (IT) Aprovizionarea Servicii tehnice Logistica Gestiunea parcului auto Publicitate Activitatea de asigurare a pazei Activitatea de asigurare a cureniei Asigurarea prnzului (dac e cazul)

20 10 30 10 20 20 30 10 10

10 10 10 10 -

60 6,7 20 6,7 6,7 6,7 0 13,3 26,7 6,7 -

0 0 0 0 0 0 6,7 0 0 6,7 6,7

CONCLUZII

n ultimii zece ani, fiecare ntreprindere a apelat la servicii de externalizare ntr-o form sau alta ntr-un domeniu sau altul de activitate. Fie c au numit externalizarea colaborare, cooperare etc., activitatea desfurat le-a determinat s apeleze la serviciile altor ntreprinderi specializate pentru activiti de aprovizionare, paz, transport, contabilitate, desfacere sau imagine, prin promovare publicitar. ntreprinderile studiate cunosc noiunea de externalizare, ceea ce ne determin s afirmm c n Romnia outsourcing-ul este cunoscut (n

medie 60%) i mai ales utilizat, cel mai bine cunoscut fiind n ntreprinderile de prestri servicii. Lucru confirmat l reprezint i faptul c n viitor utilizarea externalizrii va spori tot mai mult, pornind de la un grad redus de utilizare i ajungnd pn la gradul ridicat. Externalizarea este utilizat att n domeniile/activitile colaterale ale ntreprinderilor: asigurarea pazei i securitii, asigurarea cureniei, asigurarea prnzului, efectuarea publicitii etc., ct i n domeniile/activitile strategice ale ntreprinderii: contabilitate, tehnologie informaional, logistic, resurse umane, finane etc. Managerii ntreprinderilor din Cluj-Napoca analizeaz mai nti situaia i tiu exact ce trebuie fcut i n ce domeniu poate fi aplicat externalizarea, fapt dovedit i de diferitele motivaii care au determinat utilizarea externalizrii. Aceasta se confirm i prin nemulumirile, la fel n majoritatea cazurilor foarte relevante, avute din partea ntreprinderilor care au utilizat externalizarea (adic ateptrile managerilor au fost cu mult sub nivelul de mulumire/satisfacie pe care l preconizau). Faptul c managerii clujeni sunt profesioniti este demonstrat i prin aceea c majoritatea dintre ei nainte de a ncepe utilizarea externalizrii, au apelat la specialiti n domeniu sau la recomandarea altor ntreprinderi care au apelat deja la servicii de outsourcing. Aproape n toate ntreprinderile studiate modelul de externalizare utilizat este sub-contractarea. Prin aceasta se confirm faptul c ntreprinderile din Cluj-Napoca sunt doar la nceputul utilizrii externalizrii (lucru care se datoreaz i dimensiunilor reduse ale ntreprinderilor sau ale activitii n care poate fi aplicat o strategie de outsourcing, precum i n dificultatea de a dispune de o baz de date adecvat care s prezinte

furnizorii de servicii de externalizare i ofertele acestora), existnd totui i perspective ale utilizrii externalizrii strategice. Tendina de cretere n utilizarea externalizrii, de la un nivel mediu spre un nivel ridicat, impune ntreprinderilor de a stabili cu precizie perimetrul propriei activiti, de a alege cel mai oportun furnizor, de a stabili o relaie n urma unui contract clar, de a ameliora gestiunea resurselor umane i dificultatea schimbrilor organizaionale, funcie de ambient i specificul ntreprinderii.