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ADMINISTRACION DE PROYECTOS EN LA CONSTRUCCION PARTE 2
ING. CIVIL MARTIN R. REPETTO ALCORTA
Administracin de Proyectos en la Construccin Planeacin y Control de Proyectos y Obras
PARTE II BALANCED SCORECARD EN LA CONSTRUCCION
Ing. Civil Martn R. Repetto Alcorta
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CAPITULO 5 BALANCED SCORECARD PARA EMPRESAS CONSTRUCTORAS
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BALANCED SCORECARD EN LA CONSTRUCCION

5. BSC PARA EMPRESAS CONSTRUCTORAS Una empresa constructora es un tipo especial de empresa que para lograr fabricar el producto debe gestionar y organizar a un grupo de organizaciones, a individuos y al cliente en una Organizacin de Proyectos El propsito nico de este tipo de organizaciones es entregar un determinado proyecto terminado de acuerdo a sus fines, en el plazo establecido, a un cliente determinado para ser utilizado con un propsito especfico. Son las destrezas y la capacidad de las personas de reunirse, cooperar y coordinarse para planificar, liberar restricciones, realizar y verificar el trabajo lo que caracteriza a la industria de la construccin como particular. Al facilitar y desarrollar estas capacidades y destrezas distintivas se puede mejorar el resultado de los proyectos. Un proyecto es una entidad nica y como tal debe ser planificado, dirigido y provisto de recursos como si fuera una empresa de negocios. El xito de cualquier proyecto de construccin depende del desempeo eficaz y competente de la funcin de liderazgo del proyecto. Podemos definir al gerenciamiento de un proyecto de construccin como la adecuada administracin y control de actividades de ndole legal, administrativas, comercial, econmico financieras, tcnicas, sociales, de calidad, de manejo de riesgos y gestin de relaciones cuyo objetivo principal es materializar el alcance del mismo de manera de satisfacer y superar las expectativas del cliente. Para lograr un proyecto exitoso, el gerente de proyectos debe tener la capacidad de lograr el debido nivel de alineamiento de los distintos stakeholders para con las metas del mismo a los efectos de que stos tomen las decisiones correctas en el momento oportuno. Es fundamental definir objetivos y metas para cada tipo de cliente. As en un desarrollo inmobiliario hay dos tipos de clientes, el inversor y el cliente final que comprar la unidad funcional. As, slo podremos maximizar el retorno sobre la inversin si el producto est en sintona con las necesidades y expectativas del usuario final del producto inmobiliario. Hoy ms que nunca, las empresas constructoras se enfrentan al reto de lograr un profundo cambio cultural y de paradigmas a los efectos de adaptarse a un mercado globalizado, cambiante, dinmico y muy competitivo donde el nico rey es el cliente. Los principales factores que afectan hoy a la performance de las empresas constructoras estn vinculados con el mercado, los recursos humanos, la productividad, la seguridad, la calidad y sus normas, los sistemas de planificacin y control, el cumplimento de plazos y los productos de la industria. En el cuadro siguiente podemos ver los alcances de las tareas en cada rea Clave de Resultado de la empresa:
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GESTIN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIN

Gestin Alcance Definir perfil competencias rrhh Seleccionar equipo de trabajo Asignar roles y responsabilidades Seleccionar proveedores y subcontratistas Definir modalidades de contratacin Contratar seguros Elaborar informes de gestin Establecer plan de comunicaciones Medir y aprobar certificados Gestionar relaciones y resolver conflictos Tramitar permisos, aprobaciones y habilitaciones Elaborar documentos legales Elaborar pliegos de condiciones para cada subcontrato Definir contratos del tipo Win-Win Tramitar servicios, derechos de conexin Tramitar aprobacin y recepcin de los servicios Definir estructuracin legal del emprendimiento Interpretar y consensuar alcance con el cliente Definir alcance del proyecto Definir objetivos y metas del proyecto Definir especificaciones tcnicas para cada subcontrato Establecer plazos de ejecucin Establecer el presupuesto Controlar desvos de tiempo y costos Tomar decisiones preventivas y correctivas Disear plan de calidad Identificar riesgos potenciales Elaborar plan de contingencias Elaborar Plan de Higiene y Seguridad Contratar estudio de mercado Definir plan de ventas Definir acciones de marketing Lograr un producto acorde a las necesidades del sgmento target Establecer precio de venta y condiciones de pago Definir modalidad de comercializacin (propia o a travs de inmobiliaria) Monitorear evolucin ventas Negociar con los distintos stakeholders Gestionar crditos Gestin de cobros Gestionar financiacin de compras con proveedores Realizar estudios de factibilidad Dimensionamiento financiero que maximice apalancamiento Monitorear el flujo de caja del proyecto Elaborar plan de gestin ambiental Gestionar relaciones con la comunidad afectada
Administrativa
Legal
Tcnica
Comercial
Econmica y Financiera Social
En lo referente al mercado podemos decir que la actividad de la construccin depende fuertemente de los ciclos econmicos, verificndose una alta correlacin entre el PBI Construccin y el PBI del orden del 5,6% de este ltimo. La industria de la construccin se caracteriza por el uso de mano de obra intensiva contando con obreros y supervisores poco calificados, pero conocedores de su oficio, de carcter temporario con alto ndice de rotacin, poco identificado con la empresa y con escaso nivel de capacitacin. La modalidad de contratacin por proyecto dificulta aprovechar la curva de aprendizaje de los subcontratistas y mano de obra especializada, de tal forma que no nos es posible aprovechar la experiencia acumulada por ellos en determinado tipo de trabajos, a los efectos de reducir los costos, los niveles de desperdicios e incrementar los ndices de productividad. Adems se observa en forma sistemtica la falta de aplicacin de sistemas de incentivos grupales por calidad y productividad. Si a esto se le suma la falta de planificacin y una baja inversin en equipamiento se llega a valores de productividad mucho ms bajos que en los pases desarrollados.
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Una buena planeacin de un proyecto determina qu se debe hacer, cmo se har, con qu recursos, en qu tiempo y cunto costar. Tomarse el tiempo para realizar una adecuada planeacin inicial, que muestre las tareas y cmo se llevarn a cabo para cumplir con el plazo y el presupuesto, es vital para el xito de un proyecto. Una vez que se ha establecido un plan, se tiene que implementar y controlar. La falta de adecuados niveles de programacin y control lleva a grandes improvisaciones en la etapa de obra, desequilibrada asignacin de recursos, mano de obra ociosa, falta de coordinacin entre los distintos actores y errtica toma de decisiones sobre la marcha con un alto grado de improvisacin. En materia seguridad se sigue trabajando con altos niveles de informalidad. Se observa una gran falta de aplicacin de Anlisis e Ingeniera de Valor, a los efectos de la eliminacin de elementos y actividades redundantes. No se trabaja en equipo con metas y objetivos comunes. Como una constante propia de nuestra sociedad, ni los estudios de arquitectura, ni los asesores, ni los proveedores de insumos, ni los subcontratistas de mano de obra, cumplen con los plazos pactados. Esto obliga a permanentes reprogramaciones, negociaciones y mayores costos, como por ejemplo tener que trabajar en doble turno, con la consiguiente cada de la productividad. Se opera con altsimos costos de no calidad, no midindose los sobrecostos por procesos inadecuados ni por desperdicios de materiales o de horas hombre. Casi todo es nuevo, de una obra a otra. Los productos terminan siendo trajes a medida, nicos, irrepetibles, caros, a gusto del cliente. De una obra a otra las empresas constructoras van cambiando de subcontratistas, buscando alguno que cumpla, o lo que es peor alguno que acepte trabajar a costos usureros que redundan en una menor calidad de la mano de obra de estos ltimos. As, no se produce el desarrollo de los proveedores y subcontratistas y no hay curva de aprendizaje posible, como se da en otras industrias. No desarrollar a la mano de obra, a los proveedores y subcontratistas bajo conceptos de aseguramiento de la calidad y mejora de productividad conlleva a que los plazos, las especificaciones, la seguridad y la satisfaccin de los clientes dependan de la casualidad y se despedacen, la mayor parte de las veces, en medio de procesos constructivos torpes, no planificados y artesanales. Rara vez en la construccin se repiten los lazos cliente - empresa subcontratistas proveedores. No se integran las cadenas de valor, no se producen alianzas estratgicas, capacitacin de proveedores y subcontratistas, capacitacin del personal de supervisin ni estandarizacin de procesos constructivos. Como resultado, los proveedores no se equipan ni adoptan nuestros estndares y objetivos como propios. La prdida del ejercicio win-win nos significa aumentar nuestras estructuras de seguimiento y control, tratando de evitar que la otra parte nos haga perder.
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A su vez no hay repeticin que permita medir estndares, controlar la eficacia (cumplimiento de objetivos de cantidad y plazo) y la eficiencia de uso de los recursos (standard real / standard terico). Todo lo antedicho contribuye en mayor o menor medida a obtener valores bajos de productividad. Podemos definir la productividad en la construccin como el grado de eficiencia con que los recursos son utilizados para completar un proyecto dentro de un plazo establecido y con un estndar de calidad dado. La productividad es una relacin entre la produccin obtenida, con un determinado sistema constructivo, y los recursos utilizados para obtenerla. Una mayor produccin con la misma cantidad de recursos implica una mayor productividad. La productividad involucra tanto a la efectividad (hacer las cosas correctas) como a la eficiencia (hacer bien las cosas). Es decir que la productividad implica hacer bien las cosas correctas. No tiene sentido utilizar menos recursos si la obra presenta problemas de calidad o bien no se cumple el plazo pactado. Podemos citar a los siguientes factores que inciden negativamente sobre la productividad en proyectos de la construccin: Errores u omisiones en los pliegos de condiciones y de especificaciones tcnicas. Errores de diseo. Cambios de proyecto en plena ejecucin. Falta de una adecuada programacin de la obra. Inadecuados procesos de seguimiento y control. Pobres condiciones de seguridad para los trabajadores. Mano de obra inadecuada para la calidad y tiempos exigidos por el comitente. Subcontratistas inadecuados para los objetivos del proyecto. Falta de coordinacin de los distintos actores del proyecto. Poltica de compras y contrataciones de la oficina central no alineada con los objetivos del proyecto. Logstica de obra no planificada. Falta de materiales, herramientas y equipos en el momento en que se los necesita para realizar las actividades planificadas. Factores climticos adversos. Falta de motivacin del personal. Mala poltica de incentivos. Falta de instancias de control proactivo y exceso de controles reactivos. Trabajo rehecho Trabajo lento El contexto actual, de mercados globalizados con competencia internacional creciente, proyectos cada vez ms complejos con necesidades crecientes de reduccin de costos y plazos, con mayores exigencias de calidad por parte de los clientes, requiere de un importante cambio cultural por parte de las empresas constructoras y de los profesionales del sector. Las empresas constructoras deben introducir cambios significativos en el modo de gestin incorporando en sus estrategias de productividad conceptos de calidad, seguridad, especializacin, desarrollo de los recursos humanos, tecnologas que eficienticen los procesos, etc.
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Luego de este panorama que parece sombro, no podemos quedarnos inmviles aceptando la improductividad como un paradigma inmodificable, sino que debemos encontrar en nuestros errores del pasado un conjunto de oportunidades donde poder focalizar nuestros esfuerzos y dar, verdaderamente, un paso hacia adelante en la calidad y la productividad de nuestras compaas. Se debe iniciar un proceso de cambio que afecte todos los pasos que integran el proceso de construccin, desde el nacimiento del proyecto hasta el momento de la entrega y puesta en marcha. El cambio debe ser liderado por los constructores, quienes deben encontrar los caminos para eliminar, una a una, las deficiencias que hacen que la construccin sea la ms imperfecta y artesanal de las industrias. La aceptacin de estos paradigmas como verdades inmodificables nos impide ver la realidad y nos arrastran en la prctica de la construccin con modelos de organizacin de proyectos perimidos, caros y de baja performance. Para romper estos paradigmas, el constructor debe trabajar en la implementacin de procesos de mejora continua arrancando de raz los trabajos innecesarios y alineando cada proceso de la empresa en la direccin de la satisfaccin del cliente, con claros procedimientos de operacin que conlleven a la reduccin de los tiempos de proceso y la calidad total. Trabajar con calidad consiste, en parte, en reducir al mnimo la ejecucin de tareas por las cuales el cliente no paga. Reducir los desperdicios, retrabajos, controles y administracin de materiales y las ineficiencias en el uso de lso recursos. Reducir los costos de direccin y supervisin. Trabajar con calidad en hacer las cosas ms fciles, seguras y rpidas. Los constructores deben examinar de qu manera pueden mejorar los proyectos desarrollando procesos de Ingeniera de Valor. La Ingeniera de valor es el trabajo aplicado a aumentar al mximo el valor del producto mientras se minimizan los costos. El verdadero proceso de Ingeniera de Valor es aquel que agrega valor al proyecto, mejorando plazo, costo y calidad. Generalmente, en un proyecto de obra concebido por un dueo, se contrata primero a un arquitecto que desarrolla el proyecto con planos y especificaciones. Luego de una licitacin se contrata a un constructor que desarrolla su propia ingeniera, e intenta agregar algo de valor para su propio provecho, porque recibi un proyecto cerrado y definido, en el cual quedaron oportunidades de mejora no aprovechadas. Es mucho mejor para el comitente contratar a un arquitecto y, con el desarrollo parcial del proyecto, seleccionar un constructor que se integre oportunamente al equipo de desarrollo, incorporando al proyecto definitivo valor ganado para el primero. Es clave, para la generacin de valor, que el constructor entre lo antes posible, desde el mismo momento del diseo, evaluando el fino equilibrio entre la filosofa del proyecto, el cumplimiento de las necesidades del comitente y la constructibilidad global de la obra. La multiplicidad de actores de la industria de la construccin sumada a la complejidad del producto exige el trabajo en equipo y la necesidad de
implementacin del concepto de partnering. La idea del partnering es alinear a los distintos stakeholders para encontrar el nivel de acuerdo mnimo necesario para que el proyecto exitoso sea la meta comn. La llave para la supervivencia de largo plazo de una empresa est en el adecuado gerenciamiento de las relaciones con los distintos stakeholders de modo de buscar siempre el mximo beneficio mutuo posible. Si nos limitamos a hacer lo que siempre hicimos o a lo que hace la competencia hipotecaremos nuestras posibilidades de mejora y jams lograremos un salto cuantitativo en nuestros ingresos. Para diferenciarnos debemos ingresar en un ciclo de mejora continua. Para ello es fundamental romper con los viejos paradigmas. Desde el momento de la redaccin de un contrato, se debe pensar de qu forma se pueden alinear los objetivos de las partes y cmo hacer para reemplazar el concepto multa por el concepto success fee o premio por resultado. Cmo formalizar la alineacin de objetivos del proyecto, donde el arquitecto, el constructor y los subcontratistas ganen ms cuanto menos cueste la obra, cuando se reduzca el plazo y se mejore la calidad. Las regulaciones de los contratos deben fomentar el juego en que todas las partes ganan. Debe desaparecer el paradigma de que lo que uno gana es prdida para el otro. El logro de la calidad, no slo permite satisfacer plenamente los requerimientos del cliente, sino que posibilita el incremento de la productividad y la correspondiente reduccin de costos, permitiendo as la permanencia de la empresa en el mercado, y asegurando de tal modo los empleos y los beneficios para sus accionistas o propietarios. El esfuerzo de los directivos de las empresas constructoras debe centrarse en la bsqueda de sistemas de gestin que les permitan un manejo ms profesional de la actividad para lograr mejores estndares de productividad. En el contexto actual es clave enfrentar a la competencia con mayor productividad y eficiencia. Una forma muy frecuente que utilizan las empresas constructoras para incrementar su productividad es mediante el uso de subcontratos puesto que estos son ms eficientes en su materia. Pero subcontratar indiscriminadamente todas las tareas puede presentar aristas negativas. En este caso la nica ventaja competitiva pasa por coordinar mejor que la competencia a los subcontratistas ya que nada impide a esta ltima contratar a los mismos a igual precio. Por otra parte, es prctica usual que el subcontratista busque su propio beneficio por sobre la eficiencia de la obra en su conjunto, trasladando ineficiencias a otros subcontratistas. As, por ejemplo si el subcontratista que hace los contrapisos y carpetas avanza a una velocidad descoordinada respecto del subcontratista de gas, le traslada a este la ineficiencia de tener que realizar canalizaciones no previstas con la consiguiente disminucin de su productividad y de la obra como conjunto. La eficiencia de una obra no se logra a travs de la suma de eficiencias parciales sino a travs de una adecuada gestin holstica e integral de todas las tareas vistas como conjunto. Por otra parte la subcontratacin reduce la posibilidad de la empresa constructora de optimizar sus procesos en el tiempo ya que el know how queda en poder de los subcontratistas. Los costes de calidad son los costes incurridos en el diseo, implementacin, operacin y mantenimiento de un sistema de gestin de calidad, el coste de los recursos comprometidos para la mejora continua, los costes de fallos del
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sistema, producto y servicio, as como todos los costes necesarios, y no valorados agregados a actividades requeridas para conseguir un producto o servicio de calidad. En pases como Estados Unidos de Amrica el coste directo de reprocesos ha sido estimado en ms de un 12% de los costes del proyecto. Es razonable estimar que los costos de calidad pueden variar entre un 8% a un 20% del costo de construccin. La mayora de los modelos estn basados en la clasificacin de los costes de calidad en costes de prevencin, costes de evaluacin y costes de fallos (PEF). Los costes de prevencin son los destinados a las actividades encargadas de asegurar la calidad del producto o servicio, los costes de evaluacin son aquellos destinados a medir el nivel de la calidad conseguido en el proceso y los costes de fallos son aquellos derivados de la falta de calidad en productos o servicios antes de o despus de ser entregados al cliente. En general, a mayor inversin en prevencin y evaluacin de la calidad disminuyen los costes de fallos. El objetivo de un sistema de costes de la calidad es encontrar el nivel de calidad ptimo que minimice el coste de la calidad total. Otra forma de clasificar a los costos de la calidad consiste en agruparlos en tres categoras: el coste de la conformidad, el coste de la no conformidad y el coste de la oportunidad desperdiciada. El precio de la conformidad es el coste necesario para asegurar que las cosas se hacen bien la primera vez (prevencin y evaluacin), y el coste de la no conformidad es el dinero malgastado cuando el trabajo deja de ajustarse a los requisitos del cliente (corregir, arreglar o eliminar). Los costes de la oportunidad desperdiciada representan a los beneficios no ganados debido a clientes perdidos y a la reduccin en ingresos debido a la no conformidad de requisitos. Es importante, adems del costo total de la calidad, considerar los siguientes indicadores: 1. Los costes de la calidad con respecto a los porcentajes de las ventas. 2. Comparacin de los costes de la calidad con las utilidades. La Empresa Constructora tiene entre sus objetivos, la eficiencia econmica y la satisfaccin de sus clientes, realizando para ello procesos que transforman recursos, como materiales, informacin y mano de obra, en productos o servicios con alto valor aadido. A los efectos de lograr una mejora continua, la eficiencia y la eficacia de dichos procesos debe medirse proporcionando informacin adecuada para la toma de decisiones preventivas, correctivas y oportunas. El primer paso a dar para lograr un verdadero cambio es el de reconocer la necesidad de cambio y aceptar que se pueden hacer mejor las cosas. Una prctica peligrosa a la que recurren algunas empresas, sobre todo en las licitaciones de obra pblica es acomodar sus precios a los de la competencia o a los del presupuesto oficial para ganar la obra sin saber si sus sistemas
constructivos y de gestin estn aptos para lograr esos costos. Es evidente que la competitividad a largo plazo se debe regir por otros factores. Para mejorar la competitividad a largo plazo las empresas constructoras deben invertir en el desarrollo y motivacin de su personal y de sus subcontratistas, en profesionalizar su estructura, en innovar a los efectos de lograr mayor productividad en los procesos y contar con un sistema de planeamiento y control de sus proyectos que permita obtener los resultados deseados en forma independiente de quin gerencia la obra. 5.1 PRODUCTIVIDAD EN LA CONSTRUCCION Una metodologa muy interesante y actual para aumentar la productividad de las empresas constructoras es la llamada Lean Construction o construccin sin prdidas, ya que brinda el foco necesario mejorando notoriamente la coordinacin de actividades, la asignacin eficiente de los recursos y la fiabilidad de los procesos. La filosofa lean production proviene de la industria automotriz y fue desarrollada por la empresa japonesa Toyota en la necesidad de producir a costos bajos volmenes limitados de automviles bien diferenciados a diferencia de la produccin automtica en serie de modelos homogneos de la industria automotriz norteamericana. El Ingeniero finlands Lauri Koskela introduce la filosofa lean production en la programacin de proyectos de construccin en un artculo publicado en el ao 1992 titulado Application of the new production philosophy to construction, donde reformula los conceptos tradicionales de programar y controlar la marcha de las obras. Esta nueva filosofa de produccin en las obras de construccin puede ser definida como un flujo de materiales, informacin y trabajo desde la gestin de la materia prima hasta el producto final. En este flujo, el material es almacenado, transportado, detenido, procesado e inspeccionado. Los procesos representan las conversiones en la cadena productiva y los almacenamientos, transportes e inspecciones son los flujos de la produccin. En definitivas cuentas, la nueva filosofa descompone el proceso productivo en conversiones y flujos, a diferencia del sistema tradicional que slo tiene en cuenta las actividades de conversin. El modelo tradicional de conversin, que puede verse como un proceso que transforma inputs en outputs, asume que el trabajo puede ser descompuesto en partes que pueden ser gestionadas en forma independiente una de otra. El modelo de conversin se focaliza en hacer las cosas necesarias mientras que el modelo lean production hace foco en minimizar las actividades innecesarias. La filosofa lean construction se refiere a la eliminacin o reduccin al mnimo posible de las actividades que no agregan valor por s mismas, como por ejemplo los transportes y almacenamientos de materiales, las inspecciones y controles, etc., no slo en la fase de construccin sino desde la elaboracin del proyecto mismo. Una forma de crear valor es dando intervencin a los distintos especialistas, como el constructor, los diseadores de las instalaciones, los subcontratistas, los proveedores y al propio cliente desde las fases ms tempranas de la formulacin del proyecto para que el mismo sea viable, ms econmico y construible en un lapso de tiempo acorde a las necesidades del comitente.
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En esta filosofa de construccin, los proveedores y subcontratistas son elegidos por su capacidad de colaboracin, coordinacin, alineacin y compromiso con los objetivos de largo plazo de la contratista principal y del cliente, establecindose una relacin transparente basada en la confianza mutua donde todos ganen y donde progresivamente se puedan ir eliminando los costos y tiempos de controles, transportes, almacenamiento, ineficiencias e inspecciones. Un proyecto bien pensado desde el punto de vista de su constructibilidad, sumado a una buena planificacin y control de la obra y al adecuado grado de coordinacin y motivacin de los diversos stakeholders de un proyecto son los factores crticos para lograr buenos niveles de eficiencia y efectividad en la materializacin del mismo. A diferencia de la concepcin tradicional donde el proceso de produccin es entendido como la conversin, mediante determinados subprocesos, de materia prima en un producto terminado llamado obra, en la filosofa lean construction se consideran tanto las actividades de conversin (actividades que agregan valor tales como la albailera) como las actividades de flujo del proceso (actividades que no generan valor por s mismas pero son necesarias para materializar las primeras). La idea subyacente consiste en minimizar y/o eliminar a estas ltimas, que representan una porcin importante del trabajo total, para mejorar los tiempos y costos del proyecto y como consecuencia directa conseguir un incremento de la productividad. Podemos representar al mtodo tradicional de planificacin del trabajo (modelo de conversin) en la siguiente figura:
Objetivos del proyecto
Debera hacer
Informacin (planos, ET, Presupuesto, std)
Mtodo tradicional de planificacin del trabajo
Recursos programados
Ejecucin del plan programado
Trabajo realizado
Restricciones
El hecho de no poder liberar a las actividades de las restricciones, por no haberlas detectado a tiempo y no haber asignado a un responsable para ello, conduce a ejecutar una cantidad de trabajo menor al que deberamos haber ejecutado segn la programacin general. Es decir que con los mismos recursos se ejecut menos de lo que se debera haber hecho. Esto implica la existencia de prdidas en el sistema.
Podemos definir a las prdidas como todo aquello que sea distinto de los recursos, materiales, equipos y mano de obra, mnimos necesarios para construir el producto en tiempo y forma. Una de las causas principales de prdidas por la presencia de actividades que no generan valor radica en la ausencia de planificacin de los proyectos o bien de la existencia de una planificacin general poco detallada, que no responde a los reales estndares de rendimiento de la empresa e inadecuada para la coordinacin de tareas y para la adecuada asignacin de recursos. Un buen sistema de planificacin y control de proyectos asegurar las condiciones para obtener los mrgenes previstos que le den sustentabilidad y continuidad en el tiempo a las empresas constructoras, conllevando a la supervivencia exitosa de las mismas. El modelo de conversin posee un sistema de control reactivo que mide los desvos de la performance real versus la lnea base una vez producidos. Por el contrario, en la filosofa lean production se sigue un enfoque totalmente proactivo donde el foco del control pasa por crear las condiciones para que se pueda realizar lo programado. Es decir que se pasa de un control ex post a un control ex ante. As, el objetivo pasa de la mejora de la productividad a la mejora de la fiabilidad del flujo de trabajo mediante el control de la cantidad de trabajo en proceso, las asignaciones de calidad, la asignacin de responsables para la liberacin de restricciones en forma proactiva, la coordinacin de los trabajos, etc. La planificacin global de una obra implica un gran esfuerzo ya que es necesario programar y analizar la secuencia y coordinacin de un gran nmero de tareas y asignarles recursos en una cantidad adecuada y en el momento oportuno. La experiencia indica que rpidamente el avance real se desva del programado por lo que es necesario realizar reprogramaciones a intervalos regulares. Mucha gente considera una prdida de tiempo a la planificacin de una obra por la gran incertidumbre reinante y por las constantes y peridicas reprogramaciones que hay que hacer, pero sin embargo, contar con un plan es vital ya que permite detectar desvos, que de otra manera pasaran desapercibidos, y tomar acciones correctivas. La planificacin es una herramienta que tiene por objeto ayudar a una toma de decisiones racionales y oportunas, basadas en hechos objetivos como lo son los desvos detectados. La planificacin de una obra suele basarse en la experiencia de quin la realiza y por lo general se hace en condiciones de incertidumbre y con informacin escasa. Por ejemplo, una fuente de incertidumbre clsica es la calidad de la mano de obra, la que, al ser contratada ad-hoc, no se conoce hasta tanto no se la vea en accin. A diferencias de otras industrias donde se controlan a las unidades de produccin, en la construccin se controlan slo las actividades de conversin, prestndole muy poca atencin a la variabilidad, a la coordinacin e interdependencia de las mismas y a las actividades que no generan valor. Con la metodologa tradicional se asignan recursos a las actividades programadas sin tener en cuenta que algunas de ellas no se podrn realizar, generndose un atraso en la cadena productiva y mano de obra ociosa. El problema radica en que no se diferencia lo que se puede hacer de lo que se debe hacer. Conocer a tiempo lo que se puede hacer, diferencindolo de lo que
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se debera hacer nos puede llevar a una mejor asignacin de los recursos en tareas productivas. As, la confiabilidad que se puede obtener de una planificacin global muy detallada es muy baja. Resulta ms til programar la obra general con hitos, ya que el logro de objetivos parciales brinda foco al equipo de obra para alcanzar metas cortas y accesibles. Luego, para lograr cumplir las metas parciales, el equipo de obra deber realizar planificaciones detalladas por procesos, de corto plazo, con un horizonte mximo de unas seis semanas y con replanificaciones, cada 1 a 2 semanas, con los responsables de los mismos. Estas planificaciones detalladas de horizonte corto nos permiten lograr un alto porcentaje de cumplimiento, ya que brindan foco sobre todas y cada una de las tareas que hay que realizar en el da a da y permiten una asignacin ms eficiente y equilibrada de los recursos de acuerdo a las necesidades para llegar en fecha, lo que nos lleva a cumplir con los hitos parciales y por ende con el plazo global. Una herramienta de programacin y control que cumple todas estas condiciones es la desarrollada por Glenn Ballard en su trabajo titulado The Last Planner System of Production Control. Ballard desarroll conceptualmente el modelo denominado Last Planner o ltimo Planificador con la finalidad de aumentar la productividad de las obras reduciendo los niveles de incertidumbre originados en una mala y poco confiable planificacin de las mismas. El origen de los trabajos que no agregan valor proviene de una mala planificacin del corto y mediano plazo y por una excesiva atencin a los problemas del da a da. Por otra parte conocer a tiempo lo que puedo hacer me permite reasignar mano de obra a otras tareas productivas que se pueden hacer por ms que en el plan general estuvieran previstas para un poco ms adelante, adelantando as la produccin a la par de incrementar la productividad. La productividad aumenta por el slo hecho de realizar ms trabajo con los mismos recursos. As, asignando recursos a lo que se puede hacer se privilegia a la productividad sobre la produccin. Se puede realizar una produccin menor pero ser productivo ya que en lo que se hizo se utilizaron menos recursos que lo previsto. La diferencia de produccin radica en las tareas que no agregan valor. No se debe buscar la eficiencia en las actividades individuales sino en el conjunto del proceso teniendo en cuenta tambin a las actividades de flujo. Este sistema busca aumentar la productividad como consecuencia de la estabilizacin y coordinacin del flujo de trabajo, mejorar el porcentaje cumplido de actividades programadas semanales y generar un mayor grado de compromiso de todos los actores al ejercer un rol activo en los procesos de programacin y control. El incremento de la confiabilidad en la programacin de las tareas se logra mediante la introduccin de planificaciones intermedias y semanales, que tengan en cuenta las potenciales restricciones y generando los debidos y necesarios compromisos de los distintos stakeholders del proyecto como
capataces y subcontratistas por ejemplo. Una vez detectadas las tareas a realizar en un horizonte cercano y sus restricciones, como interferencias o tareas previas no terminadas, es posible asignar responsables de liberar estas ltimas para poder ejecutar las tareas programadas a tiempo. As se cambia de un enfoque reactivo, consistente en medir ex post los desvos, a otro totalmente proactivo basado en la toma de decisiones ex ante para solucionar los problemas a tiempo y poder ejecutar las tareas programadas reduciendo costos a la par de generar valor para el cliente. Ms que predecir el futuro, se intenta crearlo, generando las condiciones necesarias para lograrlo. A los efectos de mejorar la productividad de una obra hay que actuar sobre las actividades de conversin, optimizndolas, y sobre los procesos de flujo, reducindolos o eliminndolos. Para ver la importancia de estos ltimos, diversos estudios realizados en Chile y Colombia indican que en condiciones normales el tiempo productivo utilizado para realizar actividades que generan valor es del orden del 45% al 55% del tiempo total de la obra, el tiempo contributivo realizando tareas de soporte necesarias para poder llevar a cabo los primeros es del orden del 25% y el tiempo no contributivo consumido en actividades que no generan valor vara entre un 20% y un 30%. En EE.UU. el tiempo productivo llega al 60%. El mtodo para medir la productividad consiste en un muestreo aleatorio de la actividad que estn realizando los trabajadores de cada especialidad. Para que el mismo tenga validez estadstica se deben tomar como mnimo unas 400 muestras. Previo a realizar las mediciones conviene hablar con el capataz, los punteros y los delegados para informar de los objetivos de las mismas, consistente en detectar el origen de los trabajos no productivos a los efectos de minimizarlos para lograr un flujo continuo y confiable de trabajo. Para que la muestra sea representativa es importante que el muestreo se realice a distintas horas y en distintos das de la semana. Por ejemplo, es bien sabido que la productividad de la ltima hora del da es menor porque los trabajadores ya estn pensando en lo que harn al salir del trabajo.
Industria Manufacturera
Industria Construccin
Actividades que generan valor; 45%
Prdidas; 23%
Prdidas; 25%
Actividades de soporte; 12%
Actividades que generan valor; 65% Actividades de soporte; 30% Actividades de soporte Prdidas Actividades que generan valor Actividades de soporte Prdidas
Actividades que generan valor
Comparando ambos tipos de industrias vemos que en la construccin hay oportunidades de mejora importantes. De acuerdo a estudios llevados a cabo en Colombia y Chile, podemos considerar, en la industria de la construccin, las siguientes distribuciones ptima y regular:
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Distribucin ptima en la Construccin
Distribucin Normal en la Construccin
Prdidas; 15%
Prdidas; 20% Actividades que generan valor; 55% Actividades de soporte; 25%
Actividades de soporte; 25%
Actividades que generan valor; 60%
Actividades de soporte
Prdidas
Actividades de soporte
Prdidas
Los principios del lean construction se enfocan en optimizar las actividades de conversin y en reducir eliminar las que no agregan valor.
METODO TRADICIONAL (PUSH) LAST PLANNER (PULL)
Trabajo a realizarse segn Plan
Trabajo a realizarse segn Plan Trabajo Hecho > 60 %
Trabajo Hecho 45 a 55 %
El modelo lean production introduce la figura del cliente interno al que hay que satisfacer mediante la entrega de un trabajo de calidad y oportuno. La adecuada satisfaccin de los clientes internos lleva a la satisfaccin del cliente externo. El mtodo busca reducir las prdidas principales a travs de la mejora de la capacidad de programacin y coordinacin de tareas conllevando a una mejora en la confiabilidad del flujo de trabajo. Esta mayor confiabilidad conduce a mejores asignaciones de los recursos con el consiguiente aumento del tiempo productivo. En cambio, la variabilidad reduce las holguras de las tareas y eleva la presin sobre las tareas que faltan para terminarlas en menor tiempo. Esto, por lo general lleva a aumentar la cantidad de recursos, por ejemplo a travs de las horas extras o de incrementar el nmero de turnos de trabajo, repercutiendo obviamente en los costos del proyecto. La variabilidad genera una mayor cantidad de actividades que no agregan valor, lo que conduce a un flujo de trabajo discontinuo con mltiples interrupciones y mayores tiempos de ciclo. El enfoque para resolver el problema consiste en planificar en horizontes de tiempo ms cortos, confiables y predecibles sobre los que el planificador
puede poseer un mayor grado de control. Esto conduce a desarrollar un sistema claro de objetivos y metas a los efectos de maximizar la satisfaccin del cliente externo y de los clientes internos planificando y controlando en forma proactiva desde el diseo mismo hasta la ejecucin de la obra, la entrega y el servicio post venta. Al aumentar la confianza disminuye la variabilidad de las actividades. La teora de colas demuestra que la variabilidad aumenta el tiempo de ciclo ya que traslada ineficiencias al resto de las actividades, tanto de conversin como de flujo. La planificacin debe determinar no slo lo que se debe hacer, sino cmo hacerlo y quines son los responsables del cumplimiento. Los ltimos planificadores son aquellas personas que estn en contacto directo y supervisan las actividades como jefes de obra, capataces y punteros, siendo responsables en ltima instancia de los rendimientos de las cuadrillas, de la coordinacin entre actividades y de la calidad de los trabajos. El mtodo se basa en estructurar la planificacin en dos niveles, uno intermedio llamado lookahead Plan o planificacin intermedia y otro semanal, tambin conocido como weekly work plan.
PLAN GENERAL PLAN INTERMEDIO PLAN SEMANAL
A continuacin podemos ver grficamente esta metodologa.

Objetivos del proyecto
Informacin (planos, ET, Presupuesto, std)
planificacin del trabajo
Debera hacer
Restricciones
Puedo hacer
planificacin intermedia y semanal del trabajo (Last Planner)
Se har
Recursos
Produccin
Trabajo Hecho
Liberacin Restricciones
Los ltimos planificadores determinan lo que se har teniendo en cuenta lo que se debera hacer y lo que se puede hacer en funcin de las restricciones y los recursos disponibles.
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Las actividades que se pueden realizar y son programadas, por el ltimo planificador, para la semana entrante se denominan asignaciones. Las actividades incluidas en la planificacin semanal representan lo que se har. El programa marco define lo que debera realizarse pero que no siempre es posible de hacerse por la presencia de restricciones que lo impiden, basndose en los estndares de rendimientos de la empresa. Lo que se puede hacer y lo que se har son subconjuntos de lo que debera hacerse. No contar con una buena planificacin lleva a que no sepamos lo que se puede hacer o a no tener los recursos necesarios en el momento adecuado por lo que se proyecta hacer mucho menos trabajo del que podra hacerse.
Debera hacer
Puede hacerse
Se har
Planificar ms de lo que se es capaz de hacer conlleva a no poder cumplir con la programacin con las consecuencias ya explicadas. La clave para ejecutar todo lo que pueda hacerse y no apartarse mucho de lo que debera hacerse segn el plan maestro general, es cambiar el foco del control de las actividades al flujo de trabajo que las une. Es decir que debemos concentrarnos en coordinar las tareas y flujos, resolver a tiempo problemas de diseo, gestionar los recursos para que estn disponibles cuando se los necesita y realizar una buena planificacin de corto plazo coherente con la planificacin global para lograr un flujo de trabajo eficiente a lo largo de las actividades. Conocer lo que debera hacerse (Plan General) es fundamental para que podamos liberar las restricciones a tiempo y a su vez conocer todo lo que puede hacerse en cada momento es clave para una eficiente asignacin de recursos. As, lo que se hace estar muy cerca de lo que debera haberse hecho. Un indicador muy til para medir el grado de eficacia de nuestra programacin semanal es el Porcentaje de Actividades Completadas (PAC), que se calcula como cociente entre las actividades realizadas en forma completa dividido el nmero de tareas planificadas para esa semana. Valores del PAC por sobre el 80% hablan de un buen desempeo, mientras que valores situados por debajo del 60% hablan de un pobre desempeo. Una actividad se considera completada slo si se ha finalizado, es decir que ha sido ejecutada en un 100% del avance previsto para esa semana. Es importante graficar la evolucin semanal del PAC y calcular la lnea de tendencia para evaluar la mejora continua.
120 100 80
PAC
100 85 60
60 40 Aceptable 20 0 0 0 Pobre Bueno a Muy bueno
Es importante destacar que un PAC alto no implica que la obra est adelantada, ya que slo mide la confiabilidad de la programacin de corto plazo y el grado de compromiso de los distintos actores para con la misma. Puede que estemos cumpliendo a la perfeccin el plan semanal pero que el mismo no represente la totalidad de las tareas que se deberan haber hecho hasta ese momento. Por eso es necesario complementar este anlisis con el del Earned Value Management. Un aspecto muy importante de la metodologa consiste en el anlisis de las causas de no cumplimiento de lo planificado para la semana. Este anlisis sumado a tomar medidas preventivas para actuar sobre las causas detectadas es la base para el aprendizaje y la mejora continua. Algunas causas tpicas de no cumplimiento son: Informacin errnea proporcionada al ltimo planificador, por ejemplo que determinada tarea previa se terminar en fecha y luego no se logra. Planificar una carga excesiva de trabajo por sobre la real capacidad de ejecucin. Falta de cumplimiento de plazo en actividades previas. Programacin que no responde a los verdaderos estndares de rendimiento de la empresa. O bien subcontratistas o mano de obra con rendimiento menor a los estndares de la empresa. Mala coordinacin de los recursos compartidos. Cambios de prioridad que llevan a reasignar recursos para apagar incendios. Errores de proyecto que llevan a interrumpir tareas programadas. Documentacin tcnica inadecuada. Falta de planos de detalle. Rehacer tareas previas por problemas de calidad. No contar con materiales y/o herramientas y/o equipos en el momento oportuno. Problemas con subcontratistas Problemas con los proveedores Causas climticas Cambios de proyecto. Cambios en el alcance del proyecto.
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Omisin de actividades en la programacin general. Por ejemplo no haber considerado los tiempos de aprobacin, por parte de la autoridad municipal competente, necesarios para la instalacin de calderas de ms de 20.000 kcal/h. El Control de las Unidades de Produccin coordina la ejecucin del trabajo a nivel de las cuadrillas de trabajo. El Control de Flujo de trabajo coordina el flujo de diseo, suministros, y trabajo a travs de las unidades de produccin. El proceso lookahead tiene la funcin del control y estabilizacin del flujo de produccin.
1 2 3 4 5 6
Asignaciones Semana
Ventana Lookahead Solucin restricciones Asignacin de responsables
Plan de Trabajos
Inventario de Trabajo Ejecutable
Causas de no ejecucin de tareas
Ingresan a la ventana lookahead las asignaciones potenciales con 6 semanas de anticipacin a lo previsto en el plan de obras. Luego se identifican las restricciones para cada tarea, como por ejemplo cambios en el diseo, aprobaciones municipales, inspecciones, tareas previas que se demorarn, llegada de materiales y equipos, disponibilidad de cuadrillas, etc, y su evolucin semanal. Una vez resueltas las mismas la asignacin entra en la lista de trabajo ejecutable. Las asignaciones de inclusin sobre Proyectos de Trabajo Semanales derivan en un compromiso para los ltimos Planificadores (capataces, jefes de cuadrillas) de lo que ellos en realidad harn.
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LAST PLANNER - VENTANA LOOKAHEAD

FECHA FECHA FECHA DE INGRESO A EJECUCION ESTADO LOOKAHEAD S/ PLAN PLAN Factibilidad de ingresar al Inventario de Trabajo Ejecutable
TAREA
ANALISIS DE RESTRICCIONES
Acciones a Tomar Acelerar las tareas de encofrado y colocacin de armaduras (Responsable: Subc. Hormign) Cambiar de proveedor de hormign para cumplir fecha hormigonado (Responsable: Jefe de Obra)
Hormigonado s/1
10/03/2010
21/04/2010
10/04/2010
Compra de Hierro
Terminacin de encofrados y colocacin de armadura y cajas elctricas
Solicitud de Hormign y equipo bombeo
SI
Supongamos que de acuerdo al plan en seis semanas se hormigonara la losa sobre 1. En la fecha de estado, el anlisis de las restricciones indica que el hierro fue comprado, hay un retraso de dos das en el armado del encofrado y en el posicionamiento de armaduras y cajas elctricas y la empresa proveedora del hormign avis que no tendr disponible la bomba para la fecha programada de hormigonado. El Gerente de Proyectos discuti con su equipo las acciones a tomar y decidieron acelerar las tareas de encofrado trabajando sbado por la tarde y domingo y cambiar de empresa proveedora de hormign para cumplir con la fecha prevista. Con este plan de accin el equipo estima que es factible cumplir con los plazos y por lo tanto la tarea ingresa en el inventario de trabajo ejecutable. El proceso de planificacin intermedia cumple la funcin de controlar y estabilizar los flujos de trabajo, balanceando carga con capacidad, con foco en lo que se debe hacer en un futuro cercano. La capacidad se refiere a la cantidad de trabajo que una unidad de produccin, por ejemplo una cuadrilla, puede realizar en un tiempo dado. Lo ideal es lograr un equilibrio entre la carga de trabajo asignada y la capacidad de la unidad de produccin. El nmero de semanas a incluir en esta planificacin intermedia depende de la complejidad de la obra, siendo lo usual un horizonte de 4 a 6 semanas. Luego del ingreso de las actividades a la ventana de planificacin intermedia resulta menester realizar un anlisis de restricciones para resolverlas en forma proactiva. Es importante que a esta ventana ingresen todas las actividades programadas dentro del horizonte establecido independientemente de la probabilidad de que se cumplan o no, a los efectos de poder realizar un seguimiento adecuado del estado de las restricciones. Una vez resueltas las restricciones que afectan a una actividad la misma puede ingresar al listado de trabajo ejecutable desde donde se realizarn las asignaciones para el plan semanal, mejorando as la productividad de quienes reciben las mismas e incrementando la confiabilidad del flujo de trabajo para las siguientes unidades de produccin. A cada tarea se le asigna un responsable de liberar las restricciones. Lo importante es la posibilidad de detectar en forma temprana los problemas para poder actuar con el suficiente tiempo en su solucin. El mtodo del last planner es un sistema de arrastre (pull) ya que slo si liber las restricciones hago entrar una tarea a la planificacin semanal. En cambio el mtodo tradicional es un mtodo de empuje (push) ya que la programacin de tareas ejerce presin para ser considerada independientemente de si puede o no ser ejecutada. El listado de trabajo ejecutable est conformado por actividades con alta probabilidad de ser ejecutadas. As, si por algn motivo, una actividad programada no puede ejecutarse, la unidad de produccin correspondiente no quedar ociosa ya que siempre habr una actividad fuera de la programacin
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semanal que puede ser ejecutada. Esta flexibilidad del sistema ayuda a estabilizar el flujo de trabajo. Con el listado de trabajo ejecutable pasamos de la situacin ideal de lo que debera hacerse a la realidad de lo que puede ser hecho. En este inventario de trabajo que se puede realizar pueden coexistir tareas para las semanas futuras, tareas que se podran haber ejecutado en la semana en curso pero que por algn motivo no fueron asignadas al plan semanal. Lo ideal es mantener un inventario de trabajo ejecutable con el doble de capacidad de lo que pueden realizar las unidades de produccin con el objetivo de tener trabajo disponible para las mismas en el caso de que falle, por alguna razn, la realizacin de alguna de las actividades consideradas en el plan semanal, o bien, para el caso de que las actividades programadas se cumplan antes de lo esperado. Es decir que el inventario de trabajo ejecutable acta como un amortiguador del sistema. El plan de trabajos semanal es una seleccin de actividades que se encuentran dentro del inventario de trabajo ejecutable. Esta seleccin que tiene alta probabilidad de ser ejecutada recibe el nombre de asignaciones de calidad y protege al sistema de incertidumbres creando un flujo confiable de trabajo para las unidades de produccin. Una mala planificacin semanal deja a las cuadrillas sin una gua de lo que deben hacer al terminar o tener que interrumpir una actividad o si no se termin a tiempo la actividad predecesora, pasando a depender de la experiencia y habilidad de los capataces y profesionales a cargo de la obra.
INVENTARIO DE TRABAJO EJECUTABLE ASIGNACIONES DE CALIDAD PLAN SEMANAL CONFIABLE
Reduccin de la incertidumbre del sistema
Para lograr mejores asignaciones es fundamental medir el desempeo del plan semanal, mediante el PAC, para estimar su calidad, conocer las causas de no cumplimiento y tomar medidas preventivas correctivas a tiempo. En la medida en que conozcamos las causas de no cumplimiento del plan semanal podremos tomar medidas preventivas para las prximas semanas e ingresar en un ciclo virtuoso de mejora continua. Es importante destacar que la cantidad de actividades semanales a cumplir debe representar un cierto desafo a los efectos de no achanchar al equipo. La inclusin participativa de asignaciones en el plan de trabajos semanal implica y genera un compromiso de los ltimos planificadores con lo que harn en la semana entrante. Esto se constituye en una importante fuente de motivacin intrnseca para los mismos.
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El origen de las restricciones puede estar en temas de contrato, diseo, materiales, programacin, tareas previas, espacio, equipos, mano de obra, permisos, inspecciones, aprobaciones, etc. Identificadas las restricciones debe trazarse una estrategia para poder liberar de las mismas a las actividades que ingresaron a la ventana de planificacin intermedia. Si la solucin de la restriccin implica un lapso de tiempo mayor al de la extensin de la ventana no hay que incluir la tarea en la planificacin intermedia dejndola para ms adelante cuando pueda liberarla de la misma.
PLANILLA SEGUIMIENTO EVOLUCION PAC
SEMANA PAC % Tareas completadas Tareas previstas Retraso tareas previas Capacidad cuadrilla Errores de programacin Estndares Disponibilidad Materiales Disponibilidad Equipos Disponibilidad rrhh Coordinacin plan Cambio de prioridades Cambios de proyecto Falta de informacin Causas Climticas Causas de no Cumplimiento 1 60% 6 10 2 42% 5 12 3 3 50% 4 8 3 4 5 n
1 1
2 3
Totales 6 0 0 0 1 2 0 0 0 3 0 3
Para poder implementar con xito la metodologa del ltimo planificador se requiere contar con una cultura de medicin, orientada a resultados, mejora continua y enfocada en el cliente, a la par de estimular los necesarios niveles de compromiso y motivacin de todos los involucrados en el proyecto. La planificacin del trabajo para la semana entrante y el anlisis de lo sucedido la semana anterior deben hacerse en la reunin de planificacin y control semanal. En esta reunin deben participar todos los actores de los que depende la asignacin de tareas y el cumplimiento de lo programado, inclusive los subcontratistas. Los principales objetivos de esta reunin son: Estudiar el grado de cumplimiento del PAC de la semana anterior. Estudiar la evolucin del PAC y su tendencia. Analizar las causas de no cumplimiento. Hacer un seguimiento estadstico de stas identificando responsables. Proponer acciones de mitigacin y prevencin de dichas causas. Realizar una evaluacin del desempeo de los subcontratos. Determinar las actividades que salen y que entran en la ventana lookahead. Verificar la liberacin de las restricciones de aquellas tareas de la ventana lookahead que no podan realizarse. Actualizar el listado de trabajo ejecutable. Confeccionar el plan de trabajo semanal de la semana siguiente. Generar el debido nivel de compromiso de los asistentes para con los objetivos planteados. Incrementar los niveles de motivacin de los participantes por ser partcipes directos de la planificacin de los trabajos. Toma de conciencia de la importancia del trabajo en equipo y como repercute el trabajo de cada uno en la cadena productiva aguas abajo, tanto en calidad como en plazo.
Plantear dificultades encontradas en la obra. Intercambiar opiniones e ideas. Es muy importante que todos los participantes entiendan que las actividades a incluir en la semana deben surgir del consenso y que se valorar especialmente la capacidad de decir que no, si se tiene la conviccin de que una determinada actividad no podr ser realizada por el bien de la confiabilidad y transparencia del proceso de planificacin. El anlisis estadstico de las causas de no cumplimiento es clave para tomar medidas preventivas e ingresar en una espiral de mejora continua. Por ejemplo, tener problemas frecuentes de no cumplimiento por retrasos de tareas precedentes o de tiempo insuficiente para ejecutar el trabajo pueden provenir de asignaciones de baja calidad. Se debe enviar un informe semanal a cada subcontratista sobre las causas de no cumplimiento para que los mismos tomen las medidas adecuadas en las tareas bajo su competencia. Es muy importante conocer las causas de no cumplimiento y los % de PAC no cumplidos por especialidad (albailera, hormign, instalaciones sanitarias, de gas, elctricas, etc.). Identificadas las causas ms frecuentes hay que proceder a relevar las causas raz de los problemas. Para ello existe una tcnica muy sencilla que es preguntar por qu? a los responsables de cada tarea con problemas. Est plenamente comprobado que en la mayora de los casos a la quinta pregunta se llega a la causa raz. Veamos un ejemplo. Se retrasan las tareas de excavacin para un tendido de caera pluvial. La causa indicada por el subcontratista es error de programacin de la tarea. Ante el primer porqu descubrimos que se asign un tiempo insuficiente para la tarea. Ante el segundo porqu nos informan que el tipo de suelo es distinto que el usado de referencia para estimar los tiempos. Ante el tercer porqu descubrimos que no se realizaron cateos ni los estudios de suelos correspondientes y que el equipo tcnico asumi como hiptesis un determinado tipo de suelo. Un indicador importante a incluir en el BSC es el % de tareas que a 3 semanas de su ejecucin an no estn listas porque no se han liberado las restricciones. Existen barreras que obstaculizan la implementacin de este sistema de planificacin. Las principales son: Resistencia al cambio de los profesionales y capataces. Visin de corto plazo. Excesiva presin para terminar las obras en plazo. Constantes cambios en las prioridades. Cambios en la asignacin de recursos para apagar incendios. Carencia del liderazgo adecuado para lograr el compromiso de los distintos stakeholders del proyecto.
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5.2 BSC DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA: Veamos el BSC de una Empresa Constructora, que tiene en cuenta lo hasta aqu expuesto:
BSC EMPRESA CONSTRUCTORA
Aumentar Rentabilidad del Capital
Perspectiva Financiera
ROE / EBITDA / EVA Margen, Utilidad Margen esperado vs. Obtenido

Mejorar Productividad
Incrementar Ingresos
Mejorar Ciclo de Caja
% aumento margen ROA % Sobre Punto Eq. HH/m2 Hmaq/m2 % reduccin costos directos e indirectos Costo/m2 Costo real / STD
Cuota de mercado con clientes target % recontratacin % Ingresos generados con clientes target Incremento ingresos vs. Ao anterior Incremento m2 contratados N licitaciones ganadas Aumento Capacidad Contratacin RNCOP % contratos vs. Pto. de Equilibrio
% reduccin capital circulante Das de cobro vs das de pago Cuentas a pagar / cuentas x cobrar
Reducir Costos
Aumentar satisfaccin clientes
Encuesta Sat. % Retencin de clientes % reduccin costos con alternativas
Perspectiva del Cliente
Precios Competitivos
Construir Imagen de confianza y responsabilidad social
Precio/m2 vs. Competencia N Licit. Adj. / Total Licit. N Contratos / Total Propuestas Presupuesto / Oferta Ganadora
Cumplir Cronogramas Cumplir Esp. Tcnicas Compartir las prdidas y las ganancias
N contratos de proveedor nico N contratos por recomendacin N contratos ganados por hacer gestin ambiental % incremento cartera clientes % recontratacin
Das promedio retraso % obras entregadas en fecha
N Reclamos $ Reclamos
Premios por cumplimiento Prdidas por incumplimiento % contratos con relacin Gans-Gano-Perds-Pierdo
Procesos de seleccin de obras

Hs. Estudio potenciales clientes Estudiar Licitaciones y propuestas (montos, condiciones financieras) N Licit. que no nos presentamos por decisin propia N de propuestas que no aceptamos
Gerenciar Obras
% red. Costos Costo no calidad Costo real / Previsto HH/m2 reales vs. STD
Gestionar Proov. y Subc.

N contratos especficos con BSC N contratos G-G-P-P % nuevos subcontratistas % Subc con relaciones de largo plazo N de ordenes de compra con cluslulas de incumplimiento (calidad y tiempos) Mix obras pblicas y privadas
Gestin Riesgos
Gestin H&S
Gestin Ambiental
Gestionar Relaciones Clientes

Hs. con clientes N reclamos por el cliente
Gestin Servicio Post-venta

Tiempo solucin reclamos
Tasa Promedio Accidentes
N conflictos ambientales $ solucin conflictos $ Multas N denuncias
EVM (CPTP, CPTR, CRTR) N contratos gestionados
N cambios solicitados N contactos ex clientes
Perspectiva Interna
% ingresos derivados del cliente principal Mix clientes $ y tiempos por riesgos no previstos Hs. Dedicadas al estudio de riesgos potenciales N de planes de contingencia N de planes de contingencia efectivos Amortiguadores (% tiempo programado para absorver imprevistos) Administrar alcance del proyecto (N, $ y tiempos de trabajos no previstos para completar el proyecto con xito)
Reduccin residuos (N volquetes) N procedimientos con metas
Hs. Pasadas con el cliente para definir alcance del proyecto. Tiempo de estudio proyecto / contrato. Tiempo planificacin. % ingresos derivados de la industria ppal (distinto comportamiento de las industrias en los ciclos de la economa)
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Retener y capacitar al personal. Desarrollar lderes.
Inversin en Tecnologas estratgicas
Desarrollar adecuado sistema de informacin
Establecer cultura de servicio al cliente y mejora continua Motivacin.
Inversin en capacitacin Rotacin personal clave Cursos / empleado clave % empleados capacitados Project Management % empleados capacitados Negociacin y resolucin conflictos % empleados capacitados en gestin ambiental Inversin en plan sucesin capataces y gerentes % jefes de obra en condiciones de asumir como Coordinadores de obras % personal clave con competencias adecuadas % lderes
Inversin en nuevas tecnologas N reuniones con fabricantes N de nuevas tecnologas incorporadas % reduccin HH/m2
Base datos Rendimientos std Base datos problemas-soluciones N procesos documentados N problemas repetitivos Base de datos performance de Subcontratistas y proveedores (Agenda de proveedores calificados y relacionados para distintas exigencias de los contratos con los clientes) N workshops realizados $ incentivos Incentivos / empleado N sugerencias N sugerencias implementadas
Observaciones: G-G-P-P con clientes (relacin del tipo si gans, gano y si perds yo tambin pierdo con penalidades y premios en el contrato. Es til ara inspirar confianza cuando el cliente no nos conoce). G-G-P-P con subcontratistas (clusulas de cumplimiento e incumplimiento. Penalidades por incumplimiento, adelanto acopio financiero ante cumplimientos).
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Es importante medir el % de ingresos del cliente principal para evaluar que pasara si a este le va mal y no puede afrontar los compromisos o no nos puede volver a contratar. Es importante tener en cuenta la composicin de nuestra cartera de clientes, ya que los mismos pueden tener comportamientos muy diferentes en los distintos ciclos de la economa. Por ejemplo, hay industrias estables y otras con grandes oscilaciones. Lo ideal es tener un mix ptimo de vacas lecheras (ingresos estables) e industrias estrella (grandes ganancias en los ciclos de alza). Tambin es importante calificar a los subcontratistas por calidad de trabajos para tenerlos en cuenta en determinadas obras por las exigencias de calidad de los contratos (no es lo mismo contratar un durlero para un edificio de propiedad horizontal o para un local que para un Hotel o entidad Bancaria). % reduccin de costos con alternativas: superar las expectativas de los clientes mediante el adecuado estudio del proyecto y realizar propuestas de un mejor diseo o bien usar otros materiales que mejoren sensiblemente la performance del proyecto sin modificar o, incluso mejorar, las condiciones de uso para las cuales est destinado. Es muy importante ponerse de acuerdo y plasmar en el BSC de la relacin con el cliente / direccin de obra y con los subcontratistas los objetivos a alcanzar y como se medirn los resultados. Si no se efecta una correcta definicin del proyecto con el cliente, las consecuencias inmediatas sern una gran cantidad de cambios solicitados a medida que el proyecto avanza (el peligro son los grises que llevan a que el cliente daba por supuesto algo que nosotros no. Por eso es importante definir lo que se va a hacer y lo que no, en otras palabras que estar dentro y qu fuera del alcance del proyecto). 5.5 BSC PARA GESTIONAR UNA OBRA A continuacin podemos ver el BSC para la gestin de una obra:
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BSC GERENCIAMIENTO OBRA

Perspectiva Financiera MARGEN VS PREVISTO
Maximizar margen
COSTO / M2 HH / M2
Mejorar Productividad
Mejorar Ciclo de Caja
Cuentas a pagar / cuentas x cobrar
Satisfacer necesidades cliente
ENCUESTA SATISFACCION
Cumplir Cronogramas
Cumplir Calidad especificada
Cumplir Presupuesto
Minimizar impactos negativos y maximizar los positivos
Das promedio retraso % incremento gastos ind. SV de la obra
N Reclamos $ Reclamos
EAC CV de la obra
Programar secuencia constructiva
Seguimiento Control EVM
Reprog. Tareas
N reprog.
Gestin Calidad
Gestin Compras Subcontratos
Gestin Ambiental H&S

N OS con obs. H&S N OS reiteradas H&S Tasa acc. Leves Tasa acc. Moderados Tasa acc. Graves N OS reiteradas H&S N OS reiteradas H&S N conflictos ambientales $ solucin conflictos $ Multas N denuncias
Gestionar Relaciones Clientes

Hs. con clientes N reclamos
% tareas en fecha % hitos en fecha % tareas crticas en fecha SV = BCWP - BCWS CV = BCWS - ACWP
N OS con obs. Calidad N obs. en Recep. Prov. $ reprocesos $ reparaciones
Tiempo solucin reclamos Das atraso cobros $ periodo de garanta
Indices calculados para tareas crticas y tareas AB
Perspectiva Interna
CPI = BCWP / ACWP SPI = BCWP / BCWS SV(t) = ES - AT SPI(t) = ES / AT % PAC (Last Planner) Frecuencia causas incumplimiento (Last Planner) % Cadena Critica completada vs previsto % consumo buffer del proyecto % consumo buffer de alimentacion % consumo buffer de proyecto vs % de avance de la cadena crtica
Reduccin residuos (N volquetes) N procedimientos con metas
Formacin y desarrollo equipo
Desarrollar std Medir Tiempos y recursos utilizados
Documentar procesos
Establecer cultura de servicio al cliente, trabajo en equipo y mejora continua.
N obras con igual equipo de trabajo N Oficiales recontratados $ capacitacin equipo $ capacitacin oficiales
Base de datos ProblemasSoluciones

N procesos documentados
Realizar Autopsia de cierre del proyecto
Motivar al personal
$ en premios
N de problemas - soluciones documentados % tareas con tiempos medidos
Donde: Indicador BCWS BCWP ACWP SV CV
Analoga CPTP CPTR CRTR DP DC
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CPI SPI SV(t) ES AT SPI(t)
IEC IEP DT PG PR IT
Tambin podemos plantear un BSC para el gerenciamiento de un subcontrato:

BSC GERENCIAMIENTO SUBCONTRATOS
Maximizar margen
Satisfacer necesidades cliente
Cumplir Cronogramas
Aumentar confianza, compromiso y cooperacin
Reducir costo total adquisicin
Cumplir Normas H&S
Perspectiva Interna
Seleccin adecuada Subcontrat.
Contrato Adecuado
Planificacin Seguimiento Control EVM
Gestin Calidad
Gestin Relacin
Gestin Ambiental H&S
Integracin con otros Subcontratos
% Subc. no seleccionados por mejor precio N contratos especficos
Indicadores EVM
N OS con obs a la calidad
N obs. H&S subc. Tasa acc. Personal subc.
N reuniones N de conflictos
N subc. Gestionados con BSC
N contratos con relaciones G-G
Desarrollo Subcontratistas
Evaluacin desempeo Subcontratistas
Establecer cultura de servicio al cliente, trabajo en equipo y mejora continua.
Cumplimiento plazos (1 a 5) Cumplimiento H&S (1 a 5) Cumplimiento Calidad (1 a 5) Grado de compromiso con los objetivos (1 a 5) Calificacin del personal (1 a 5)
El hecho de medir el avance y la calidad de ejecucin de un subcontrato, con indicadores previamente consensuados con el subcontratista, constituye una base objetiva para la adecuada toma de decisiones.
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PARTE III GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS DE CONSTRUCCION
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CAPITULO 6 BSC Y PROJECT MANAGEMENT
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6. BSC Y PROJECT MANAGEMENT El Project Management Institute (P.M.I), define, en la Gua PMBOK (Project Management Body of Knowledge), a un proyecto como un emprendimiento temporal cuyo objetivo es crear un producto o servicio nico. El final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto o cuando los objetivos del proyecto no podrn o no debern, porque dej de tener sentido hacerlo, ser alcanzados. La posibilidad que brinda el BSC de traducir una estrategia a travs de objetivos relacionados por causa y efecto conduce a la nueva era de gestin de proyectos. Este nuevo sistema de gestin estratgica de proyectos brinda foco, facilitando la coordinacin, alineacin y aprendizaje de los equipos de direccin de proyectos. Los buenos resultados en la gestin de proyectos dependen del liderazgo del Gerente de Proyectos y de un adecuado desempeo en aspectos organizacionales, operativos, tcnicos, econmicos y comerciales. El gran reto que enfrentan los directores de proyecto o project managers es el de lograr que todos los stakehoders de un proyecto, empleados de todos los niveles, proveedores, subcontratistas, clientes, etc., comprendan la estrategia, se alineen y coordinen con ella para conseguir alcanzar las metas establecidas para el proyecto. As, todas las acciones desde la seleccin de los actores, la definicin misma del proyecto, los pliegos, las figuras contractuales, sus grados de flexibilidad, los planes de capacitacin y formacin, los mecanismos de medicin y control, los incentivos, la gestin del riesgo, los planes de contingencia y el presupuesto, entre otros, estarn alineados con la misin del mismo. El mapa estratgico de un BSC brinda un lenguaje comn que permite comunicar el plan estratgico definido para alcanzar los objetivos del proyecto. El BSC comunica a los distintos stakeholders qu es importante para el xito de un proyecto, cmo se espera conseguirlo y cmo se medir el grado de consecucin de los objetivos. La comunicacin debe estar dirigida a todos los niveles ya que los proyectos se ejecutan en los niveles medios y bajos de una organizacin. As, la gente de compras y contrataciones de la organizacin debe estar alineada con las necesidades del proyecto para contratar subcontratistas con las competencias acordes a la calidad y plazos exigidos. Los objetivos de costos, calidad y plazo deben estar alineados con la misin del proyecto. El objetivo mximo de un director de proyecto es conducir a la organizacin a lograr materializar el mismo con el alcance solicitado, con la calidad especificada, dentro del presupuesto establecido y en el plazo programado. Para ello, debe gestionar los inevitables conflictos entre el alcance, la calidad, los costos y el tiempo de un proyecto:
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COSTO
CALIDAD
ALCANCE
TIEMPO
El equilibrio entre estos tres factores, costo, tiempo y alcance se denomina restriccin triple y suele representarse mediante un tringulo equiltero. La calidad del proyecto ejecutado es la resultante del fino equilibrio entre las tres restricciones. Se considera que un proyecto fue ejecutado con un nivel alto de calidad cuando se realiz el alcance pactado, en plazo y dentro del presupuesto estimado. La interdependencia entre estos factores es tal que el cambio en alguno de ellos, producto del riesgo y la incertidumbre, impacta en los otros dos y afecta la calidad del proyecto por la deformacin del tringulo equiltero. Por ello es clave una adecuada gestin del riesgo de los proyectos. Si a esto le sumamos la importancia creciente de la satisfaccin del cliente a la hora de hablar de la calidad de un proyecto, en lugar de con un tringulo podemos representar la calidad como un pentgono regular.
ZO A L
CO ST
SAT .
N TIO GES GOS S RIE
CALIDAD
C LI ENT ES
ALCANCE
Por qu suele fracasar la estrategia de un proyecto? La razn principal son las barreras ya mencionadas: 1. Las estrategias no se comunican en forma adecuada por lo que muy pocos las entienden.
2. Al no entender la estrategia no se produce la alineacin de objetivos individuales con los objetivos del proyecto. 3. La carencia del necesario foco estratgico lleva a una mala y/o insuficiente asignacin de recursos y a subcontrataciones no adecuadas a la calidad y tiempos requeridos. 4. La direccin suele invertir ms tiempo en la planificacin de acciones tcticas que en la confeccin de una adecuada estrategia. 5. La direccin pasa la mayor parte del tiempo apagando incendios que planificando la obra en el corto y mediano plazo. El BSC combate a estas barreras. Cuando la estrategia se descompone en objetivos y medidas claras, los ejecutores de la misma logran el foco necesario para lograr cumplir con la misin del proyecto. El BSC lleva a los directivos a identificar las competencias y habilidades crticas, los sistemas de informacin necesarios y las capacidades organizacionales a desarrollar, para innovar a los efectos de lograr mejorar en la identificacin y prevencin de riesgos y en los procesos clave que entregan la propuesta de valor adecuada que conlleva a clientes y accionistas satisfechos. El gerenciamiento de proyectos es una disciplina, difundida por el Project Management Institute (P.M.I.), que tiene en cuenta los conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas necesarias para cumplir con los requerimientos de un Proyecto encaminados a satisfacer las necesidades superando las expectativas de los Clientes. El contexto actual, con clientes cada vez ms informados y exigentes y plazos de ejecucin ms cortos y mrgenes ms estrechos, obliga a las empresas de proyectos a trabajar con mtodos adecuados de gerenciamiento y planificacin para anticiparse a los potenciales riesgos que podran afectar a los objetivos del proyecto. Esta metodologa estndar, de probada eficacia, permite la adecuada definicin de objetivos y metas a alcanzar, la documentacin de cada fase del proyecto, la gestin del alcance y sus cambios, la gestin de los contratos y subcontratos, la gestin de los cronogramas, la calidad, las comunicaciones y relaciones, los riesgos y los recursos humanos, para lograr ejecutar los proyectos de acuerdo a los requerimientos, en tiempo, dentro del presupuesto y con la calidad especificada. El valor diferencial de esta metodologa se basa en procesos estandarizados de administracin de proyectos que nos previenen de tener que enfrentar continuamente contingencias inesperadas. 6.1 PROCESOS Y AREAS DE CONOCIMIENTO DE LA DIRECCION DE PROYECTOS Segn el PMI , la direccin de proyectos consiste en la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas, basadas en las mejores prcticas provenientes de diversas reas del conocimiento, y en un grupo de cinco procesos que siguen el ciclo de vida del proyecto. Estos procesos de la direccin de proyectos son: 1. Procesos de Iniciacin: Definen y autorizan el proyecto. Incluye estudios de factibilidad, seleccin de alternativas, estimaciones
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preliminares de alcance, tiempos, recursos y costos, croquis preliminares, etc. Procesos de Planificacin: Se definen el alcance del proyecto, los objetivos, asunciones, restricciones, criterios de aceptacin y se planifica las iniciativas requeridas para lograr dichos objetivos. Los procesos de planificacin desarrollan el plan de gestin del proyecto, definiendo con mayor detalle el alcance del proyecto con su estructura de desglose de tareas (EDT), los recursos requeridos, el coste del proyecto, se establece el cronograma planificando las actividades con su secuencia y sus dependencias, se identifican requisitos, riesgos, oportunidades, asunciones y restricciones. Se planifica la calidad, las comunicaciones, las polticas de compras y contrataciones, y las posibles respuestas a las contingencias. El plan de gestin del proyecto define como se actualizar el alcance a travs del proceso Control Integrado de Cambios, cules sern los niveles de aprobacin para autorizar los cambios y cmo se validarn los cambios aprobados. El plan de gestin del proyecto determina cmo se planificar, ejecutar, controlar, y cerrar el proyecto. Es muy importante incluir a la mayor parte de los stakeholders en el proceso de planificacin para definir mejor el alcance y para que tengan un sentido de pertenencia sobre el plan resultante y por ende un mayor compromiso para con su cumplimiento. Procesos de Ejecucin: Estos procesos implican la coordinacin de personas y recursos, preparar contratos, realizar las compras y contrataciones, realizar las actividades del proyecto, de acuerdo con el plan de gestin del proyecto, asegurar la calidad, replanificar, gestionar los cambios y disparar los planes de accin contra las contingencias. Procesos de Seguimiento y Control: Permiten monitorear en forma proactiva los desvos para la adecuada y oportuna toma de decisiones preventivas y correctivas. Se controla el avance del cronograma, los costos, la calidad de los entregables, y la implementacin de los cambios debidamente aprobados. Se debe actualizar las lneas de base de costos y tiempos con los cambios aprobados. Identificado un riesgo, se verifica que se estn ejecutando los planes de respuesta al riesgo adecuados. Se identifican nuevos riesgos no contemplados originalmente y se planifican medidas de prevencin y mitigacin de los mismos. Se gestionan las relaciones con los subcontratistas y proveedores, y se evala su performance. Se utilizan herramientas como el earned value management y el anlisis de la ruta crtica de Eli Goldratt verificando el consumo de los buffers del proyecto. Procesos de Cierre del proyecto: Formaliza la aceptacin de la obra terminada y la forma de transferencia al cliente. Se ejecutan las observaciones realizadas en la recepcin provisoria de la obra. Se hace la autopsia del proyecto para el aprendizaje y mejora continua. Auditoria final del proyecto. El proceso de cierre administrativo incluye las actividades requeridas para recopilar los registros del proyecto, analizar
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el xito o el fracaso, documentar las lecciones aprendidas y archivar la informacin del proyecto, para su uso futuro por parte de la organizacin. Los procesos de direccin de proyectos descritos estn interrelacionados y se superponen en algunas fases del proyecto.
Muchas veces el esfuerzo de integracin implica hacer concesiones entre objetivos de cada grupo de procesos (trade-offs). Por ejemplo habr veces que habr que sacrificar costo por tiempo haciendo horas extras siempre y cuando el beneficio de terminar antes lo justifique. Por otra parte, el Grupo de Procesos de Planificacin proporciona al Grupo de Procesos de Ejecucin un plan de gestin del proyecto perfectamente documentado. Asimismo, un cambio en el cronograma a menudo afectar a los costes, a los riesgos, a la calidad y a la cantidad de recursos necesarios. Un cambio de alcance impactar en los tiempos, costos, riesgos, calidad y recursos necesarios. Los principales beneficios de adoptar esta metodologa son: Lenguaje comn, estandarizado, con el equipo y clientes Adecuada definicin del alcance del trabajo, con sus tareas y subtareas, a realizar, en sintona con las necesidades del cliente Administracin de los cambios Mejora de la comunicacin Minimizacin de los riesgos Proyecto documentado de principio a fin con documentos estndar, que pueden ser utilizados en futuros proyectos, con el consiguiente ahorro de tiempos de definiciones y de curva de aprendizaje Mejorar los procesos de planeamiento Administrar los problemas Control proactivo para el logro de los objetivos Veamos un ejemplo de estos procesos en un emprendimiento inmobiliario:
Entregables : Croquis preliminares, Evaluacin econmica del proyecto, VAN, TIR, Simulacin, decisin de inicio documentada
PROCESOS DE EJECUCION Y CONTROL PROCESOS DE CIERRE
PROCESOS DE INICIACION
* Busca y deteccin de una oportunidad interpretacin de las necesidades del cliente * Desarrollo de la idea * Estudio de prefactibilidad * Estudios de mercado * Croquis preliminares * Estimacin preliminar de costos * Planteamiento de Escenarios * Estudio de Factibilidad tnica, operativa y econmica * Decisin de hacer el emprendimiento * Contrato con el cliente
* Proyecto Ejecutivo * Seleccin y evaluacin de contratistas y proveedores * Subcontrataciones * Permisos de obra * Acopio de materiales * Cerco de obra y obrador * ART * Plan de higiene y seguridad * Ejecucin obra * Negociacin y resolucin de conflictos * Reuniones de coordinacin * Monitoreo y control * Balanced Scorecard. Evolucin indicadores. * Informes de avance y de desvos * implementacin acciones correctivas * actualizacin plan y alcance * Gestin comunicaciones * Gestin riesgos * Gestin de las relaciones * Pruebas parciales * Certificaciones * Control de cambios * Obra terminada Entregables : Documentacin ejecutiva, permisos, plan H&S, contratos, obrador, contrato con una ART, avance de obra, informes de avance, indicadores, resultados de pruebas, certificados,documentacin aprobatoria de cambios, acta de recepcin provisoria. * Resolucin observaciones del acta de recepcin provisoria. * Pruebas finales * Planos conforme a obra * Gestin habilitaciones * Gestin ante empresas prestatarias de servicios * Subdivisin propiedad horizontal * Escrituracin unidades funcionales * Acta de recepcin definitiva de la obra * Autopsia del proyecto
PROCESOS DE PLANIFICACION
* Marco legal del emprendimiento * Dimensionamiento Financiero * Anteproyecto * Definicin detallada de actividades (EDT) * Programacin actividades (Plan) * Estrategias de subcontratacin * Formacin del equipo de trabajo * Estrategias de ejecucin * Plan de comunicaciones * Plan de abastecimiento y contrataciones * Plan de control y seguimiento Entregables : documentacin, pliegos, presupuesto, plan de trabajos, plan de comunicaciones, plan de abastecimiento y contrataciones, objetivos del proyecto, conformacin del equipo de trabajo, hitos a cumplir, estndar de calidad y plan de control y seguimiento. Set de indicadores.
Entregables : Documentacin conforme a obra, habilitaciones, pruebas finales, recepcin definitiva de la obra, devolucin / liquidacin de garantas, cierre del contrato, evaluacin de la performance, lecciones aprendidas, documentacin lecciones
Dividir en fases al proyecto facilita enormemente su seguimiento y control, disminuyendo la incertidumbre global al ir tomando acciones correctivas cada vez que nos desviamos de algn hito parcial. Las fases son las distintas etapas intermedias de un proyecto que tienen por resultado un trabajo terminado, como por ejemplo el hormigonado de una losa. Las caractersticas de las fases de un proyecto es que tienen principio y fin, generan un producto o servicio llamado entregable, poseen una determinada secuencia lgica entre s y al finalizar cada una se requiere una revisin de lo actuado. Los resultados de cada fase estn definidos previamente por lo que es posible comparar lo ejecutado versus lo especificado y programado. Las reas de conocimiento son nueve: integracin del proyecto, alcance, tiempo, costo, riesgos, comunicaciones, adquisiciones, calidad y recursos humanos. El documento Extension Construction PMBOK Guide Third Edition, especfico para los proyectos de construccin agrega cuatro nuevas reas de conocimiento: Gestin de la seguridad, gestin ambiental de las obras, gestin financiera y gestin de conflictos.
La Gestin de la Integracin del Proyecto abarca los procesos, actividades, herramientas y tcnicas necesarios para identificar, definir y coordinar a los distintos grupos de procesos de la direccin de proyectos. La Gestin del Alcance del Proyecto, comprende los procesos, actividades, herramientas y tcnicas necesarios para garantizar que la definicin del proyecto incluya slo el trabajo que se requiere para cumplir con los requerimientos solicitados por el cliente. La Gestin del Tiempo del Proyecto, incluye los procesos, actividades, herramientas y tcnicas necesarios para planificar y controlar el cumplimiento del cronograma del proyecto. La Gestin de Costos del Proyecto, abarca los procesos, actividades, herramientas y tcnicas necesarios para la estimacin del presupuesto del proyecto y su posterior control durante la ejecucin. La Gestin de Riesgos del Proyecto, comprende los procesos, actividades, herramientas y tcnicas necesarios para identificar, analizar y cuantificar los riesgos potenciales, evaluando el impacto sobre los objetivos, estableciendo planes de mitigacin y contingencia para los mismos y realizando el seguimiento de modo de aumentar la probabilidad de terminar con xito el proyecto. La Gestin de las Comunicaciones del Proyecto, tiene en cuenta los procesos, actividades, herramientas y tcnicas necesarios para la adecuada planificacin, generacin, distribucin, seguimiento y control de la informacin a los distintos stakeholders del proyecto. La Gestin de la Calidad del Proyecto, abarca los procesos, actividades, herramientas y tcnicas necesarios para definir las polticas y los objetivos de calidad del proyecto as como los procedimientos tendientes a planificar, asegurar y controlar la misma para lograr un proyecto que cumpla con los requerimientos y especificaciones tcnicas solicitadas. La Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto, comprende los procesos, actividades, herramientas y tcnicas necesarios para identificar las competencias requeridas, seleccionar, asignar roles y responsabilidades, organizar, coordinar, resolver conflictos, liderar y dirigir personas de modo de facilitar el logro de los objetivos del proyecto. La Gestin de las Adquisiciones del Proyecto, tiene en cuenta los procesos, actividades, herramientas y tcnicas necesarios para seleccionar proveedores y subcontratistas, adquirir productos y servicios, administrar contratos y medicin de la performance de los mismos a los efectos de garantizar el cumplimiento de los objetivos del proyecto y minimizar los riesgos de futuros contratos. Veamos una tabla resumen donde se relacionan los cinco procesos de la direccin de proyectos con las nueve reas de conocimiento:
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GRUPO DE PROCESOS DE LA DIRECCION DE PROYECTOS PMBOK GUIDE Procesos de Iniciacin

Acta de Constitucin del Proyecto (Project Charter)
Procesos de Planificacin
Plan de Gestin del Proyecto
Procesos de Ejecucin
Procesos de Seguimiento y Control
Procesos de Cierre
Cerrar el proyecto. Autopsia. Conclusiones para cada rea de conocimiento.
Direccin y gestin de la ejecucin del Supervisin y control de la ejecucin proyecto. del proyecto. Deteccin de desvos. Control integrado de cambios.
Gestin de Integracin
Gestin del Alcance
Reuniones con el cliente. Recoleccin e interpretacin de requerimientos. Definicin del alcance del proyecto. Crear estructura de desglose del trabajo (EDT).
Verificacin del alcance. Control del alcance.
Gestin de Tiempos
Definir actividades. Establecer secuencia de las actividades. Asunciones y restricciones. Estimar recursos. Estimar duracin actividades. Cronograma tentativo. Balancear recursos. Desarrollar el cronograma base. Estimacin de costos de las actividades. Determinacin del Presupuesto base.
Controlar el cumplimiento del cronograma base.
Actualizacin estndares.
Control de costos.
Actualizacin estndares.
Gestin de Costos AREAS DE CONOCIMIENTO
Planificacin de la calidad.
Aseguramiento de la calidad.
Control de la calidad.
Actualizacin procedimientos manual de calidad.
Gestin de la Calidad
Gestin de los Recursos Humanos
Planificacin de los rrhh. Determinacin de competencias compatibles con los objetivos del proyecto.
Adquisicin del equipo de proyecto. Definicin de roles y responsabilidades. Desarrollo del equipo de proyecto.
Gestin del equipo de proyecto. Evaluacin del desempeo.
Lecciones de aprendizaje. Actualizacin matriz de competencias de cada integrante del equipo.
Identificacin de los distintos stakeholders del proyecto.
Planificacin de las comunicaciones.
Gestin de las Comunicaciones
Gestin de las relaciones. Generacin y distribucin de la informacin. Reuniones de avance.
Informes de avance.
Identificacin de riesgos.
Anlisis cuali y cuantitativo de riesgos. Implementar planes de contingencia. Evaluacin de impactos. Planificacin de la respuesta a riesgos.
Monitoreo y control de riesgos. Identificacin de riesgos no contemplados.
Base de datos de riesgos. Evaluacin de la efectividad de los planes.
Gestin de los Riesgos
Gestin de las Adquisiciones
Planificacin de las adquisiciones. Contratacin de las adquisiciones. Definicin de las especificaciones tcnicas. Definicin de las competencias requeridas en funcin de los objetivos del proyecto.
Administracin de los contratos. Evaluacin performance de proveedores y subcontratistas.
Cerrar los contratos. Actualizacin matriz de performance de subcontratistas y proveedores.
6.2 GESTION DE LA INTEGRACION DEL PROYECTO La gestin de la integracin del proyecto consiste en la adecuada coordinacin de los procesos de todas las reas de conocimiento durante todo el ciclo de vida y su correcta alineacin y subordinacin a los objetivos del mismo. Es la nica rea de conocimiento que se extiende a lo largo de los cinco grupos de procesos de la direccin de proyectos.
Gestin de la Integracin del Proyecto Seguimiento Planificacin Ejecucin y control
Iniciacin
Cierre
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La integracin es una de las funciones primordiales del gerente de proyectos, de ah la importancia de este tema. Esta visin integradora del proyecto permitir al gerente de proyectos evaluar los impactos de cada posible accin sobre todas las reas de conocimiento para tomar la mejor decisin posible en cada momento respecto del cumplimiento de los objetivos. Esta rea del conocimiento es clave para el xito del proyecto ya que es la que facilita la solucin de conflictos y la coordinacin de las personas, planes, actividades y procesos de las dems reas del conocimiento. La integracin, en el contexto de la direccin de un proyecto, consiste en tomar decisiones sobre recursos, hacer concesiones entre objetivos y alternativas en competencia, dirimir conflictos entre las personas, actualizar los planes y documentos luego de aprobados los cambios y garantizar el adecuado alineamiento de los planes subsidiarios de cada rea de conocimiento con los objetivos del proyecto. La gestin de la integracin abarca seis grandes procesos:
Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto
Gestin de la Integracin del Proyecto
Desarrollar el Plan para la direccin del proyecto
Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto
Seguir y controlar la ejecucin del trabajo
Cerrar el proyecto
Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto o Project Charter implica trabajar con el cliente y los distintos stakeholders para crear el documento que
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formalmente autoriza el proyecto y donde se plasman los objetivos y requerimientos del proyecto que satisfacen los intereses de todas las partes interesadas. El Acta debe contener como mnimo el ttulo del proyecto, las fechas estimadas de comienzo y fin, el nombre del gerente del proyecto, los objetivos del proyecto, asunciones y restricciones a tener en cuenta.
GESTION DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS
Contrato Descripcin del producto o servicio a ser creado (descripcin de necesidades a satisfacer y principales caractersticas del producto o servicio). Factores ambientales y activos de la organizacin.
Juicio de expertos.
Acta de Constitucin del Proyecto.
Los factores ambientales y activos de la organizacin hacen referencia a los valores, la misin, la visin, las polticas, cultura, organigramas, estructura informal, procedimientos, infraestructura, recursos humanos, riesgos de la industria particular, normativas, condiciones del contexto, competencia, grado de aversin al riesgo, sistemas de informacin, aspectos financieros, sistemas de gestin, sistema de calidad, know how, bases de datos, estndares, etc., que influyen sobre la forma de gestionar los proyectos. El acta de constitucin del proyecto confiere al gerente del proyecto la autoridad para aplicar recursos de la organizacin a las actividades del proyecto. Desarrollar el acta de constitucin del proyecto se relaciona principalmente con la documentacin de las necesidades, la justificacin del proyecto y la comprensin efectiva de los requisitos del cliente y de cada uno de los stakeholders afectados. Desarrollar el plan para la direccin del proyecto implica desarrollar las pautas y bases para la coordinacin de los procesos de planificacin, ejecucin
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y control del resto de planes subsidiarios de gestin del proyecto en cada una de las reas de conocimiento coherentes con los objetivos a lograr. Este plan general permite documentar supuestos y restricciones en las que se basaron las decisiones importantes del proyecto.
GESTION DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS
Acta de Constitucin del Proyecto. Planes subsidiarios provenientes del resto de las reas de conocimiento. Factores ambientales y activos de la organizacin.
Juicio de expertos. Metodologa de direccin y gestin de proyectos.
Plan para la Direccin del Proyecto.
El plan de para la direccin del proyecto contendr las lneas de base del alcance, cronograma, costo y calidad contra las que se medir el rendimiento del trabajo del proyecto y los planes para gestionar los recursos humanos, las comunicaciones, los riesgos y las adquisiciones. Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto implica ejecutar el trabajo de acuerdo a lo planificado en el plan de la direccin del proyecto.
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GESTION DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS
Plan para la Direccin del Proyecto. Cambios solicitados aprobados (nueva lnea de base). Acciones correctivas y preventivas aprobadas. Planes de contingencia aprobados. Factores ambientales y activos de la organizacin.
Juicio de expertos. Metodologa de gestin de proyectos. Sistema de informacin de la direccin de proyectos.
Informacin sobre el rendimiento del trabajo y desvos. Productos entregables. Nuevos cambios requeridos. Acciones correctivas y preventivas implementadas. Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto.
En esta etapa, el gerente de proyectos deber liderar y conducir a su equipo y gestionar las relaciones y comunicaciones con el cliente y los distintos stakeholders para poder ejecutar el proyecto de acuerdo a lo planeado. La supervisin y control del trabajo del proyecto consiste en monitorear el avance del mismo detectando desvos, en forma proactiva, respecto de las lneas de base de alcance, cronograma, costos y calidad.
GESTION DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO Supervisar y controlar la ejecucin del proyecto ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS
Plan para la Direccin del Proyecto con cambios aprobados. Informacin sobre el rendimiento. Factores ambientales y activos de la organizacin.
Juicio de expertos. Metodologa de gestin de proyectos. Sistema de informacin de la direccin de proyectos. BSC / AVG
Proyecciones. Nuevos cambios requeridos. Acciones correctivas y preventivas recomendadas. Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto.
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A criterio del autor se introdujo al BSC, dentro de las herramientas y tcnicas, ya que brinda informacin muy til sobre la performance de los indicadores ms importantes respecto de las metas planteadas. Las salidas ms importantes tienen que ver con la gestin de cambios del proyecto y con las proyecciones para anticiparse a los hechos proactivamente. Esto es muy importante ya que en proyectos de cierta envergadura, varios gerentes de proyectos sostienen que ms del 85% del tiempo de su trabajo consiste en comunicar y administrar los cambios. Realizar el control integrado de cambios implica evaluar, aprobar e implementar los cambios identificados en el paso anterior a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto. El control de cambios es necesario porque los proyectos raramente se desarrollan exactamente acorde con el plan de gestin del proyecto. El plan de gestin del proyecto, el enunciado del alcance del proyecto y otros productos entregables deben mantenerse actualizados mediante la gestin cuidadosa y continua de los cambios, ya sea rechazndolos o aprobndolos, de tal manera que los cambios aprobados se incorporen a una lnea base actualizada. En esta etapa el equipo de proyecto deber realizar un proceso documentado de revisin formal para analizar y decidir la aprobacin o el rechazo de los cambios propuestos. En forma previa a la implementacin de los cambios, el gerente de proyectos debe, insoslayadamente, evaluar el impacto de los mismos en la triple restriccin, analizar alternativas, buscar apoyos y consensos con los distintos stakeholders y con el cliente mismo.
GESTION DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO Realizar el Control Integrado de Cambios del proyecto ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS
Plan para la Direccin del Proyecto con lnea de base actualizada. Informacin sobre el rendimiento. Cambios solicitados. Acciones preventivas y correctivas recomendadas. Factores ambientales y activos de la organizacin.
Juicio de expertos. Metodologa de gestin de proyectos. Sistema de informacin de la direccin de proyectos. Sistema de control de cambios
Solicitudes de cambio aprobadas y rechazadas. Acciones correctivas y preventivas aprobadas. Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto. Plan de comunicacin de los cambios.
El equipo de proyecto debe influenciar los factores necesarios y crear las condiciones para que el cambio beneficioso para el proyecto realmente ocurra.
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En este proceso el gerente de proyectos deber analizar el fino equilibrio y adoptar soluciones de compromiso entre el alcance, el cronograma, el costo y la calidad. El proceso de cierre del proyecto incluye finalizar todas las actividades completadas a lo largo de todos los Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos para cerrar formalmente el proyecto o una fase del proyecto, y transferir el proyecto completado o cancelado a quin corresponda. Este proceso tambin establece los procedimientos, tanto administrativos como de cierre de los contratos, necesarios para coordinar las actividades requeridas para verificar y documentar los productos entregables del proyecto, coordinar e interactuar para formalizar la aceptacin final de estos productos entregables por parte del cliente o del patrocinador, e investigar y documentar las razones por las cuales se realizaron ciertas acciones si un proyecto se da por finalizado antes de completarlo. Realizar el proceso de cierre administrativo incluye las actividades integradas requeridas para recopilar los registros del proyecto, analizar el xito o el fracaso del proyecto, reunir las lecciones aprendidas, promover acciones para la mejora continua de la organizacin y archivar la informacin del proyecto en bases de datos, para su uso futuro por parte de la organizacin. El procedimiento de cierre de los contratos describe la metodologa necesaria para asegurar que el contrato ha sido completado de acuerdo a sus fines, el traspaso del producto al cliente y el pago final por los servicios prestados.
GESTION DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO Realizar el Cierre del proyecto ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS
Plan para la Direccin del Proyecto con lnea de base actualizada. Informacin sobre el rendimiento. Documentacin contractual. Producto o servicio terminado. Factores ambientales y activos de la organizacin.
Juicio de expertos. Metodologa de gestin de proyectos. Sistema de informacin de la direccin de proyectos. BSC
Producto / Servicio aprobado. Cierre administrativo. Cierre del contrato. Actualizacin de los activos de la organizacin (mejora continua)
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CAPITULO 7 GESTION DEL ALCANCE DEL PROYECTO
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7. GESTIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO El Alcance del proyecto es el trabajo que debe hacerse para entregar un producto que cumpla con las funciones y caractersticas pactadas, superando las expectativas de los clientes. La Gestin del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y slo el trabajo requerido, para alcanzar los objetivos del proyecto. La gestin del alcance del proyecto se relaciona principalmente con la definicin y el control de lo que est y no est incluido en el proyecto (tradeoffs). Se analizan las necesidades, deseos y expectativas de los interesados y se traducen en requisitos a cumplir. La descripcin detallada del alcance del proyecto es crtica para el xito del proyecto y se construye sobre la base de definir los objetivos a alcanzar, los principales productos entregables, las asunciones y restricciones que se documentaron durante la fase de iniciacin del proyecto, los criterios de aceptacin o rechazo. En el Acta de Constitucin del Proyecto se realiza una descripcin preliminar del Alcance en base a la informacin disponible. A medida que se avanza en los estudios puede darse el caso de que el alcance as definido haya que modificarlo o bien sustituirlo por que dej de tener validez. Por ejemplo, supongamos que un grupo inversor nos solicita un proyecto de semipisos de 4 ambientes para un emprendimiento a desarrollarse en un determinado barrio de la ciudad. El estudio de mercado indica claramente que las condiciones del mercado y el perfil de la demanda requieren de una redefinicin del producto para que el mismo sea rentable. Con esta nueva informacin se acuerda con el cliente que el nuevo alcance consistir en un edificio de departamentos de 2 ambientes que es el producto que mejor se adapta a la demanda. Las solicitudes de cambio aprobadas generalmente conducen a modificaciones de alcance del proyecto, la calidad del mismo, los costes estimados o el cronograma. El enunciado del alcance del proyecto describe, en detalle, los productos entregables del proyecto y el trabajo necesario para crearlos. El enunciado del alcance del proyecto proporciona un entendimiento comn del alcance del proyecto para los distintos stakeholders, y describe y cuantifica los principales objetivos del proyecto. Tambin proporciona la lnea base para evaluar si las solicitudes de cambio estn comprendidas dentro o fuera de los lmites del proyecto contribuyendo a generar o no un adicional al contrato. El grado y nivel de detalle del alcance del proyecto determina el nivel de xito con que el equipo de direccin del proyecto podr controlar la consecucin del mismo. Es fundamental gestionar el alcance de un proyecto por las siguientes razones: Define el compromiso con el cliente, es decir explicita lo que se va a ejecutar y entregar y lo que no se va a hacer. Por su alta implicancia con el plazo, el costo, y la calidad.
Define la lnea de base para la administracin de cambios Brinda los objetivos a cumplir en cada fase. Facilita el seguimiento del proyecto y el clculo de los desvos para la toma de decisiones correctivas a tiempo. La gestin del alcance de un proyecto implica actuar sobre tres etapas bien diferenciadas: definicin del proyecto, ejecucin y cierre del mismo.
ADMINISTRACION DEL ALCANCE
DEFINICIN Necesidades Alternativas Proyecto Especificaciones Planificacin Figuras contractuales Criterios de aceptacin EJECUCIN Asignacin recursos. Responsables. Evaluacin de desempeo. Control de calidad. Deteccin desvos. Riesgos. Acciones correctivas. Gestin cambios CIERRE Servicio post venta Anlisis performance Base de datos problemas - soluciones
Para definir el alcance de un proyecto hay que conciliar los requerimientos del cliente con aspectos de diseo y posibilidades tecnolgicas en funcin de las restricciones de costos y plazo. El primer acto de la planeacin consiste en definir, junto al cliente, los objetivos del proyecto. Las consecuencias de una inadecuada definicin del alcance del proyecto son litigios con el cliente, cambios, rehacer tareas, lo que conduce a mayores tiempos y costos. El poder para influir en las caractersticas finales del producto y en el coste final del mismo es ms alto al comienzo y decrece gradualmente a medida que avanza el proyecto. Por el contrario el coste de los cambios y de la correccin de errores generalmente aumenta a medida que avanza el proyecto. Un proyecto se puede dividir en fases que determinan el llamado ciclo de vida. Por ejemplo, un desarrollador inmobiliario detecta una oportunidad, contrata o realiza un estudio de mercado, si ste da bien contrata a un estudio de arquitectura para disear el nuevo edificio de oficinas, luego contrata a una empresa constructora para su materializacin, a continuacin se realizan pruebas y se procede a la recepcin provisoria, se hacen trabajos de reparacin y puesta a punto y finalmente se entrega la obra terminada. A su vez el proyecto de diseo tendr su propia serie de fases, desde el desarrollo conceptual, pasando por la definicin e implementacin, hasta llegar al anteproyecto o al proyecto ejecutivo segn corresponda y finalmente realizar la direccin de la obra. El arquitecto puede, inclusive, tratar el diseo de los edificios y el servicio de direccin de la obra como proyectos separados, cada uno con su propio conjunto de fases. Para una adecuada gestin del proyecto, se lo suele dividir en entregables. La EDT (Estructura Desglosada del Trabajo), tambin llamada WBS (Work Breakdown Structure) subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo ms pequeas y fciles de manejar, Un entregable es un producto de trabajo que se puede medir y verificar. Las fases y en consecuencia los entregables, son parte de un proceso secuencial,
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diseado para asegurar el adecuado control del avance y calidad de un proyecto. Cada fase o hito de un proyecto termina con la aprobacin de uno o ms entregables. El equipo de direccin del proyecto debe identificar a los distintos stakeholders, determinar sus requisitos y expectativas en lo referente al alcance y, en la medida de lo posible, gestionar la relacin con ellos para alinear los intereses y asegurar un proyecto exitoso donde todos ganen. Los directores del proyecto deben gestionar las expectativas de los distintos stakeholders, lo cual puede resultar difcil ya que, a menudo, stos tienen objetivos muy diferentes o contradictorios. Por ejemplo, muchas veces los intereses del gerente de compras de una empresa constructora entran en conflicto con los del gerente de obras, ya que el primero suele concentrarse en el factor precio como elemento bsico para los subcontratos y, por las caractersticas de la obra, el segundo necesita un subcontratista confiable aunque por ello haya que pagar un mayor precio. Ac es fundamental poseer un enfoque sistmico para resolver los conflictos en funcin de los objetivos del proyecto. Un desarrollador inmobiliario puede querer realizar un emprendimiento exitoso en un determinado barrio de casas bajas y los vecinos pueden querer que dicho emprendimiento no se haga para no cambiar la imagen del barrio, para evitar sombras sobre sus jardines, problemas con los servicios de agua y cloaca, etc. Para una adecuada gestin del alcance es fundamental tener un buen plan que nos brinde una visin global del proyecto, nos gue en la ejecucin y nos proporcione la lnea de base para la posterior medicin del progreso y control del mismo. A medida que el trabajo se descompone en tareas de menor nivel, mejora la capacidad de planificar, dirigir y controlar el trabajo. Sin embargo, la descomposicin excesiva puede conducir a un esfuerzo de gestin no productivo, ya que luego en la fase de ejecucin es imposible o antieconmico controlar dicho nivel de detalle. El equipo del proyecto debe buscar un equilibrio entre niveles de planificacin detallada de la EDT. En general, los componentes se deben definir en trminos de cmo se ejecutar y controlar realmente el trabajo en la obra. Por lo antedicho podemos decir que la Gestin del Alcance de un proyecto implica los siguientes procesos:
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Gestin de la Integracin del Proyecto
Definir el alcance
Crear la EDT WBS
Verificar el alcance
Controlar los cambios en el alcance
Estos procesos interaccionan entre s y tambin con los procesos de las dems reas de Conocimiento. Planificar el alcance busca crear un plan subsidiario del plan de direccin del proyecto que refleje cmo se relevar, definir, verificar y controlar el alcance del proyecto. Contar con este plan subsidiario es de capital importancia para el gerente de proyectos ya que no se puede gestionar con xito lo que no se puede planificar. El proceso relevar necesidades y recolectar requerimientos permite definir y documentar las necesidades del cliente y de los distintos stakeholders. Estos requerimientos forman la base para la planificacin y para la construccin de la estructura de divisin del trabajo (EDT). En el BSC, estos requerimientos deben transformarse en objetivos con metas e iniciativas estratgicas.
Grupo de Procesos de Seguimiento y Control
Grupo de Procesos de Planificacin
Relevar necesidades y Recolectar Requerimientos
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GESTION DEL ALCANCE DEL PROYECTO Relevar necesidades y recolectar requerimientos ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS
Acta de Constitucin del Proyecto. Registro de stakeholders. Factores ambientales y activos de la organizacin.
Juicio de expertos. Entrevistas. Cuestionarios y encuestas. BSC
Documentacin de requerimientos. Enunciado del alcance preliminar del proyecto. Plan de gestin del alcance.
El plan de gestin del alcance del proyecto proporciona orientacin sobre cmo el equipo de direccin del proyecto definir, documentar, verificar, gestionar y controlar el alcance del proyecto. Los componentes de un plan de gestin del alcance del proyecto incluyen: Un proceso para preparar un enunciado del alcance del proyecto detallado basado en el enunciado del alcance del proyecto preliminar Un proceso que permite la creacin de la EDT a partir del enunciado del alcance del proyecto detallado, y establece cmo se mantendr y aprobar la EDT Un proceso que especifica cmo se obtendr la verificacin y aceptacin formal de los productos entregables completados del proyecto Un proceso para controlar cmo se procesarn las solicitudes de cambio al enunciado del alcance del proyecto detallado. Definir el alcance del proyecto permite responder qu est y que no est incluido en el proyecto. Durante la planificacin, el alcance del proyecto se define y describe con mayor especificidad porque se conoce ms informacin acerca del proyecto. Las necesidades, deseos y expectativas de los interesados se analizan y convierten en requisitos.
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GESTION DEL ALCANCE DEL PROYECTO Definir el Alcance ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS
Acta de Constitucin del Proyecto. Definicin preliminar del Alcance. Plan de Gestin del Alcance. Factores ambientales y activos de la organizacin.
Juicio de expertos. Anlisis del producto servicio. Estudio de alternativas. Anlisis de los stakeholders.
Enunciado del Alcance del Proyecto. Cambios solicitados. Actualizacin de los documentos.
La principal salida de este proceso es el enunciado del alcance del proyecto que contiene una descripcin de las necesidades a satisfacer, una descripcin del producto o servicio, los objetivos a cumplir, lmites o trade-offs, los entregables, los criterios de aceptacin de los entregables, las asunciones y restricciones y los riesgos detectados en un primer anlisis. En el Acta de Constitucin del Proyecto se define en forma muy general y poco detallada lo que el cliente quiere. En el enunciado del alcance del proyecto, el cliente y el gerente de proyecto acuerdan los entregables y requerimientos teniendo en cuenta las necesidades de los stakeholders, las asunciones y las restricciones. La EDT, Estructura de Desglose del Trabajo Work Breakdown Structure (WBS) es una descomposicin jerrquica del trabajo, orientada al producto entregable, que ser ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del mismo. La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo ms pequeas y fciles de manejar, donde cada nivel descendente de la EDT representa una definicin cada vez ms detallada del trabajo del proyecto. El nivel ms bajo de definicin se denomina paquete de trabajo. Resulta una herramienta fundamental para administrar la complejidad inherente a los proyectos. El objeto de la EDT es descomponer al alcance en unidades de trabajo ms manejables que mejoren la precisin a la hora de estimar costos y tiempos. Las principales salidas de este proceso son la EDT propiamente dicha, el diccionario de la EDT, la lnea de base del alcance y los cambios requeridos. En la EDT se define cmo materializaremos el alcance del proyecto.
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GESTION DEL ALCANCE DEL PROYECTO Crear la EDT ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS
Enunciado del Alcance. Plan de Gestin del Alcance. Solicitudes de cambio aprobadas. Lnea de base del alcance actualizada. Factores ambientales y activos de la organizacin.
Juicio de expertos. Descomposicin. Plantillas de la estructura de desglose del trabajo.
EDT. Diccionario de la EDT. Lnea de base del alcance. Actualizacin de los documentos del proyecto.
El diccionario de la EDT es un documento generado durante el proceso de crear la EDT dnde se provee una descripcin del trabajo que debe realizarse en cada paquete de trabajo, los criterios de aceptacin, las asunciones y restricciones, la duracin aproximada, una estimacin del costo, secuencias, etc. Si bien cada proyecto es nico, a menudo una EDT de un proyecto anterior puede usarse como plantilla para un nuevo proyecto, ya que algunos proyectos se asemejan a otro proyecto anterior en alguna medida. La descomposicin es la subdivisin de los productos entregables de un proyecto en componentes ms pequeos y fciles de manejar, hasta que el trabajo y los productos entregables se definen al nivel del paquete de trabajo. El nivel del paquete de trabajo es el nivel ms bajo de la EDT y es el punto en el que el coste y el cronograma para el trabajo pueden estimarse de forma fiable. El nivel de detalle para los paquetes de trabajo variar segn el tamao y la complejidad del proyecto. El proceso verificar el alcance busca obtener la aceptacin formal por parte de los interesados del alcance del proyecto completado y los productos entregables relacionados. Verificar el alcance del proyecto incluye revisar los productos entregables para asegurarse de que cada uno se ha completado satisfactoriamente.
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GESTION DEL ALCANCE DEL PROYECTO Verificar el Alcance ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS
Enunciado del Alcance. Plan de Gestin del Alcance. EDT. Diccionario de la EDT. Lnea de base del alcance actualizada. Productos entregables. Factores ambientales y activos de la organizacin.
Inspeccin.
Productos entregables aceptados. Cambios solicitados. Acciones correctivas recomendadas. Actualizacin de los documentos del proyecto.
La inspeccin incluye actividades tales como medir, examinar y verificar, a fin de determinar si el trabajo y los productos entregables cumplen con los requisitos y los criterios de aceptacin del producto. El control del alcance del proyecto se encarga de influir sobre los factores que crean cambios en el alcance del proyecto y de controlar el impacto de dichos cambios. El control del alcance asegura que todos los cambios solicitados y las acciones correctivas recomendadas se procesen a travs del proceso Control Integrado de Cambios del proyecto. Un sistema de control de cambios en el alcance del proyecto, documentado en el plan de gestin del alcance del proyecto, define los procedimientos por los cuales pueden modificarse el alcance del proyecto y el alcance del producto. El sistema incluye la documentacin, los sistemas de seguimiento y niveles de aprobacin necesarios para autorizar los cambios. Los resultados del control del alcance del proyecto pueden generar cambios solicitados, que se procesan para su revisin y disposicin de acuerdo con el proceso Control Integrado de Cambios del proyecto.
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GESTION DEL ALCANCE DEL PROYECTO Controlar el Alcance ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS
Enunciado del Alcance. Plan de Gestin del Alcance. EDT. Diccionario de la EDT. Lnea de base del alcance actualizada. Productos entregables. Informes de rendimiento. Factores ambientales y activos de la organizacin.
Sistema de control de cambios. Anlisis de verificacin.
Cambios solicitados. Actualizacin de los documentos del proyecto.
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CAPITULO 8 GESTION DE TIEMPOS DEL PROYECTO
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8. GESTION DE TIEMPOS La Gestin del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la conclusin del proyecto en el tiempo planificado. Planificar la ejecucin de un proyecto en un cierto tiempo implica: descomponer el proyecto en actividades de menor nivel, ordenar la secuencia lgica de las mismas segn las dependencias fsicas o de recursos entre ellas y las posibles restricciones, estimar la duracin de las tareas teniendo en cuenta buffers en ubicaciones estratgicas, asignar recursos, establecer hitos parciales a cumplir, determinar la cadena crtica y las posibles cadenas crticas en caso de sobrepasar las holguras de algunas tareas semicrticas y controlar el cronograma base. Se pueden aplicar tcnicas de compresin de redes para acortar el tiempo de la ruta crtica, por ejemplo diseando tabiques exteriores de hormign visto, utilizando encofrados racionalizados, tcnicas de reapuntalamiento y hormigones de resistencia y caractersticas adecuadas para poder ejecutar de dos a tres plantas por mes.
DEFINICIN ACTIVIDADES SECUENCIA ACTIVIDADES ASIGNACIN RECURSOS ESTIMAR DURACION TAREAS CRONOGRAMA BASE CONTROL CRONOGRAMA Y AJUSTES
El plan de gestin del cronograma es un plan subsidiario del plan de gestin del proyecto. Este plan responde a preguntas clave del tipo qu actividades hay que realizar para concluir con xito el proyecto?, cmo estimaremos su duracin?, cul es su secuencia?, cmo desarrollaremos el cronograma del proyecto y cmo lo controlaremos? La gestin del tiempo del proyecto incluye seis procesos necesarios para lograr su conclusin en plazo. Cinco de ellos pertenecen al grupo de procesos de planificacin y el restante al de seguimiento y control y se desarrolla a lo largo de toda la fase de ejecucin del proyecto.
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Definir las Actividades del Proyecto
Gestin de Tiempos del Proyecto
Estimar recursos de las actividades
Estimar la duracin de las actividades
Desarrollar el cronograma del proyecto
Controlar los cambios de cronograma
El proceso definir las actividades implica especificar las actividades necesarias para completar los entregables del proyecto. Este proceso toma como input a la EDT y la descompone en componentes menores con un grado de detalle apropiado como para poder determinar su duracin con una precisin razonable.

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Establecer la secuencia de las actividades
GESTION DE TIEMPOS DEL PROYECTO Definir las Actividades del proyecto ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS
Plan para la Direccin del Proyecto. Lnea de Base del Alcance. EDT. Diccionario de la EDT. Factores ambientales y activos de la organizacin.
Juicio de expertos. Tcnicas de descomposicin. Planificacin gradual. Plantillas.
Listado de actividades. Atributos de las actividades. Listado de hitos a lograr. Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto.
Una buena definicin de actividades requiere de una clara comprensin del alcance del proyecto, lo que facilitar la estimacin de duraciones y la definicin de las secuencias adecuadas. El proceso establecer la secuencia de actividades identifica y documenta las dependencias entre las distintas actividades del cronograma ordenando y organizando el trabajo necesario para materializar el proyecto. Existen tres tipos de dependencia entre las tareas: dependencias obligatorias o mandatarias, dependencias discrecionales y dependencias externas. Las dependencias obligatorias son aquellas inherentes a la naturaleza del trabajo que se est realizando. Generalmente implican limitaciones fsicas, como por ejemplo las que impiden hacer la superestructura de hormign hasta que no se hagan las bases del edificio o desencofrar hasta que el hormign tenga la edad suficiente para resistir su propio peso y las cargas de la obra. Las dependencias discrecionales generalmente se establecen sobre la base del conocimiento de las mejores prcticas cuando, por alguna razn se desea una secuencia especfica, aunque existan otras secuencias posibles. Por ejemplo alfombrar luego de pintar. Las dependencias externas son las que implican una relacin entre las actividades del proyecto y otras que no pertenecen al proyecto. Por ejemplo, no se puede comenzar la obra hasta que no se firme el acta de inicio. Otro ejemplo es la dependencia de una tarea respecto a la provisin de insumos por parte de un proveedor. As, en poca de mucha obra privada y pblica, hay que prever con cierto tiempo de anticipacin la provisin del hormign elaborado para poder hormigonar una planta.
GESTION DE TIEMPOS DEL PROYECTO Definir la Secuencia de Actividades del Proyecto ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS
Plan para la Direccin del Proyecto. Lnea de Base del Alcance con los cambios aprobados. Lista de actividades. Atributos de las actividades. Listado de hitos. Factores ambientales y activos de la organizacin.
Juicio de expertos. Mtodo de diagramacin por precedencia (PDM). Mtodo de diagramacin con flechas (ADM). Determinacin de dependencias.
Diagrama de red del cronograma del proyecto. Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto.
El Mtodo de Diagramacin por Precedencia (PDM) de Actividad en el Nodo (AON) sirve para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto, siendo el ms utilizado por los software de gestin de proyectos. Utiliza nodos que representan actividades que se conectan con flechas que muestran las dependencias. El Mtodo de Diagramacin con flechas (ADM) de Actividad en la Flecha (AOA) permite crear un diagrama de red del cronograma del proyecto utilizando flechas para representar las actividades que se conectan a nodos. Este mtodo es muy limitado ya que slo acepta dependencias del tipo fin a inicio por lo que es poco usado. Otro problema es que hay que crear actividades ficticias para salvar el problema de las mltiples precedencias. El proceso estimar los recursos de las actividades establece el tipo y la cantidad de recursos necesarios para cumplir con los objetivos del proyecto.
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GESTION DE TIEMPOS DEL PROYECTO Estimar los recursos de las Actividades del Proyecto ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS
Plan para la Direccin del Proyecto. Lnea de Base del Alcance con los cambios aprobados. Lista de actividades. Atributos de las actividades. Listado de hitos. Disponibilidad de recursos. Factores ambientales y activos de la organizacin.
Juicio de expertos. Anlisis de alternativas. Estndares. Estimacin ascendente.
Requerimientos de recursos de las actividades. Calendario de recursos. Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto.
Conocer los atributos de las actividades, es decir la especificacin tcnica es clave para una buena estimacin de la duracin de las actividades. Por ejemplo, si la actividad es revocar una pared necesitamos saber si la tarea ser manual o con una revocadora. El anlisis de alternativas permite estudiar distintas variantes de ejecucin de una tarea, con personal propio o con subcontratos, en forma manual o mecnica, etc. La estimacin ascendente permite determinar con una buena precisin la necesidad de recursos mediante la descomposicin del trabajo en actividades simples. La salida ms importante del proceso son los requisitos de recursos de cada actividad, es decir, tipos y cantidades. El proceso estimar la duracin de las actividades, permite estimar la cantidad de das laborables que insumir cada tarea del cronograma. La estimacin de la duracin de las actividades tiene distintos grado de precisin segn la fase del proyecto. Al comienzo se trabaja con la informacin escasa disponible y a medida que va mejorando la calidad de los datos de entrada se va afinando el proceso de estimacin. Es importante destacar que la planificacin de un proyecto no es algo esttico sino que se trata de un proceso
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iterativo, donde a medida que van surgiendo nuevos datos se van ajustando los tiempos.
GESTION DE TIEMPOS DEL PROYECTO Estimar la Duracin de las Actividades del Proyecto ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS
Plan para la Direccin del Proyecto. Lnea de Base del Alcance con los cambios aprobados. Calendario de recursos. Lista de actividades. Atributos de las actividades. Listado de hitos. Disponibilidad de recursos. Factores ambientales y activos de la organizacin.
Juicio de expertos. Anlisis de alternativas. Estimaciones por analoga, paramtrica, por tres valores. Anlisis de reserva.
Estimacin de la duracin de las actividades. Atributo de las actividades. Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto.
Las asunciones realizadas durante el proceso deben quedar debidamente documentadas. La estimacin por analoga toma la duracin real de algn proyecto de referencia. La estimacin paramtrica se basa en los rendimientos unitarios estndares de la empresa. La estimacin por tres valores tiene en cuenta los riesgos asociados a cada actividad. Se pueden utilizar los rendimientos estndares de la empresa como el ms probable y estimar una duracin pesimista y otra optimista y luego estimar la duracin de la actividad mediante los mtodos, triangular o Pert:
Mtodo Triangular: duracin =
Optimista + Pr obable + Pesimista 3
Mtodo Pert: duracin =
Optimista + 4 Pr obable + Pesimista 6
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Lo ideal, a los efectos de lograr el debido y necesario compromiso con el plan es que en la planificacin participe un equipo multidisciplinario integrado por el gerente de obras, el jefe de obra, los capataces y los subcontratistas. Por lo general se construye un cronograma ideal y luego se ajusta a las restricciones fsicas, de tiempo y presupuestarias, nivelando y balanceando los recursos disponibles, colocando buffers al final del proyecto y en los ramales que alimentan a las tareas crticas. Una vez estimadas las duraciones de las tareas y de acuerdo al nivel de riesgo del proyecto, se puede proceder a calcular el tiempo adicional adecuado para contingencias a travs de los buffers del proyecto. Estos buffers permiten absorber los riesgos del cronograma ya que normalmente la realidad suele ser distinta de lo planificado. En proyectos de construccin resulta razonable estimar buffers del orden del 10% al 20% del plazo til del proyecto. El plazo til de un proyecto que dura 365 das corridos surge de considerar los das que realmente se trabaja. Normalmente, en la actividad de la construccin, de los 30 das del mes, 25 son tiles ya que los sbados suele trabajarse medio da. As 365 das corridos 365das equivalen a = 300das _ tiles . 1.20 Dicha reserva para contingencias se documenta junto con las hiptesis de clculo y es conveniente medir el porcentaje de consumo de la misma por las distintas contingencias que pudieran ir ocurriendo. Como todo proyecto es nico, la duracin probable de las actividades debe ser estimada en cada oportunidad en funcin a las caractersticas del mismo y de la mano de obra y subcontratistas que se van a emplear, e incluso teniendo en cuenta quines sern el jefe de obra y el capataz. La cantidad, tipo, capacidad, habilidad y disponibilidad de los recursos, tanto humanos como materiales y equipos, afectarn a la duracin de la actividad del cronograma. El proceso desarrollar el cronograma, parte de la secuencia de actividades con sus respectivas duraciones, las necesidades de recursos y las restricciones para crear el cronograma del proyecto. El desarrollo del cronograma del proyecto determina las fechas de inicio y fin de cada tarea y del proyecto completo. Se trata de un proceso iterativo donde se van afinando las duraciones de las tareas y los recursos necesarios para poder cumplir con las fechas comprometidas.
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GESTION DE TIEMPOS DEL PROYECTO Desarrollar el Cronograma del Proyecto ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS
Lista de actividades. Atributos de las actividades. Diagrama de red del cronograma del proyecto. Requerimientos de recursos de las actividades. Calendario de recursos. Estimacin de la duracin de las actividades. Enunciado del alcance del proyecto con los cambios aprobados. Factores ambientales y activos de la organizacin.
Mtodo del Camino Crtico. Mtodo de la Cadena Crtica. Nivelacin de recursos. Compresin del cronograma. Anlisis What If. Herramientas y software de programacin.
Cronograma del Proyecto. Lnea de base del cronograma. Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto.
8.1
METODO DEL CAMINO CRITICO
Programar una obra implica descomponer la misma en actividades de menor nivel, ordenarlas segn sus dependencias lgicas, estimar la duracin de cada actividad y generar el cronograma del proyecto. El mtodo mas utilizado para programar es el Critical Path Method (CPM). Dadas las duraciones de las actividades y el diagrama de red que representa las dependencias lgicas entre las mismas, se calculan las fechas de comienzo temprano o early start (ES), las fechas de comienzo tardo o late start (LS), las fechas de final temprano o early finish (EF) y las fechas de final tardo o late finish (LF). Se define como flotacin total al periodo de tiempo en que una actividad, perteneciente a una cadena de actividades, o la suma de estas, puede demorarse sin afectar la duracin del proyecto. Se define a la flotacin libre al periodo de tiempo en que una actividad puede demorarse sin afectar la fecha de comienzo de la tarea sucesora.
Flotacion _ Libre = ES EF = LS LF
El Camino Crtico est formado por todas aquellas actividades encadenadas cuya flotacin es nula. La longitud de esta cadena, medida en das, representa
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la duracin del proyecto. Cualquier retraso en alguna de estas tareas implica un retraso del proyecto en la misma magnitud. Veamos un ejemplo: Se comienza por determinar el ES y el EF de cada tarea. Se comienza por la primer tarea, para la que ES = 0 y EF = ES + duracin. Cuando se pasa de una actividad a la sucesora, el ES de esta ltima coincide con el EF de la primera. Si la sucesora tiene ms de una predecesora, se toma como valor de ES al mayor valor de EF de estas ltimas. Una vez trazado todo el camino hasta la ltima actividad, se debe recorrer el camino inverso partiendo del EF de la misma. Cuando una tarea posee ms de una sucesora, el LS que se adopta es el LF menor de estas ltimas. El camino crtico es el formado por aquellas tareas en las que EF es igual a LF.
Actividad A B C D E F G H I Duracin Precedencia 1 Precedencia 2 Precedencia 3 Precedencia 4 [das] 2 3 6 4 3 5 5 7 3 ES 0 0 3 3 9 9 14 14 21 EF 2 3 9 7 12 14 19 21 24 LS 1 0 3 5 13 9 16 14 21 LF 3 3 9 9 16 14 21 21 24 LF - EF 1 0 0 2 4 0 2 0 0
A B C C E F G
D F H
El Camino Critico es B, C,F,H e I. La duracin del proyecto es de 24 das. La flotacin total viene dada por la mayor diferencia entre LF y EF, es decir 4 das para la actividad E. La flotacin libre viene dada por la diferencia entre el EF de una tarea y el ES de la sucesora. As, por ejemplo, la tarea E tiene una flotacin libre de 2 das. Si la tarea E se demora menos de dos das, no afecta a la tarea G. Si se demora tres das, G comienza un da ms tarde pero no afecta a la duracin del proyecto ya que G no es crtica. En cambio, si se retrasa una cantidad de das igual a la flotacin total, G se convierte en una tarea crtica, y si se retrasa ms todo el proyecto se retrasa en una cantidad igual al retraso de E menos la flotacin total. Veamos como podemos utilizar una planilla de clculo de MS Excel para automatizar los clculos:
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Llamemos TABLA al rango A3:V12. Podemos calcular automticamente el tiempo ms temprano de una tarea utilizando la funcin lgica SI y la funcin de bsqueda y referencia BUSCARV. Esta ltima la utilizaremos para buscar una actividad en particular en la columna A y que nos devuelva un valor determinado ubicado en la TABLA. Utilizamos una columna por cada tarea precedente y otra por cada tarea sucesora. Para cada tarea predecesora calculamos un tiempo de inicio ms temprano (tiempo comienzo ms temprano 1, tiempo comienzo ms temprano 2, etc.).
Si la tarea no tiene precedencias, es decir la celda Ci est vaca, entonces el tiempo ms temprano es cero. Si es distinto de cero, entonces la tarea tiene precedente y la funcin BUSCARV, busca dicha tarea en la TABLA y devuelve el EF ubicado en la fila correspondiente a la misma y en la columna 20. En forma anloga podemos calcular el tiempo ms temprano 2, 3,..,n. El tiempo ms tardo 1 lo calculamos de la siguiente manera:
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Si Gi es distinto de cero entonces la funcin BUSCARV busca en TABLA la actividad sucesora 1 y devuelve el LS ubicado en la fila correspondiente a la misma y en la columna 21 como el tiempo de finalizacin ms tardo. Para calcular el LF, utilizamos una funcin lgica que nos brinde el mnimo de los tiempos ms tardos.
Para calcular LS, restamos a LF la duracin de la tarea:
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Podemos calcular la duracin del camino crtico, sumando aquellas tareas en las que LF-EF sea igual a cero. Podemos utilizar para ello la funcin SUMAR.SI: =SUMAR.SI(W5:W13;0;B5:B13).
Utilizando la funcin lgica SI podemos calcular si una actividad es crtica preguntando si LF-EF es igual a cero: =+SI($W5=0;"SI";"NO").
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La incertidumbre en la duracin de una actividad puede abordarse, con el Mtodo PERT clsico, estimando tres tiempos: uno optimista, uno ms probable y otro pesimista. El tiempo optimista TO es el que puede alcanzarse si todo sale a pedir de boca. Una regla genrica es que debe haber una probabilidad de 10% de terminar la actividad en un tiempo menor al optimista. El tiempo ms probable Tm es aquel tiempo en que con mayor frecuencia suelen terminarse las actividades bajo condiciones normales. De las estadsticas de otras obras similares podemos extraer las duraciones reales que ocurren con mayor frecuencia, es decir los estndares, y utilizarlas como estimacin del tiempo ms probable. El tiempo pesimista es aquel bajo el cual puede terminarse una actividad bajo condiciones adversas o por imprevistos. Una regla general es que slo debe haber una probabilidad del 10 % de tener un tiempo mayor al pesimista o bien un 90% de probabilidad de obtener un tiempo menor a l. Cuando se hacen tres estimaciones puede asumirse que las mismas siguen una distribucin Beta de probabilidades o bien, en forma ms simplificada, una distribucin triangular de probabilidades. Si asumimos una distribucin Beta, podemos calcular para cada actividad un tiempo esperado Te y una desviacin estndar con las siguientes frmulas:
Te =
TO + 4 Tm + TP 6
2
T TO Varianza = = P 6
2
El tiempo esperado es aquel tiempo que divide al rea bajo la distribucin Beta en dos partes iguales. Por lo tanto existe una probabilidad del 50% de que una actividad dure ms o menos tiempo que el Te. La desviacin estndar es la raz cuadrada de la varianza y representa la medida de la dispersin de la distribucin de probabilidades. La duracin esperada del proyecto viene dada por la sumatoria de las duraciones esperadas de las tareas crticas y lo mismo ocurre para la varianza. El Teorema Central del Lmite establece que la distribucin de probabilidades de la duracin total del proyecto, suma de varias distribuciones beta correspondientes a cada actividad crtica individual, sigue una distribucin Normal con media igual a Te y desvo estndar igual a la raz cuadrada de la sumatoria de las varianzas individuales. En toda distribucin Normal de probabilidades, el rea bajo la curva comprendida entre la media representa un 68% de probabilidad, el rea comprendida entre 2 respecto de la media, representa un 95% y la comprendida entre 3 respecto de la media equivale a un 99% de probabilidad. Si en el ejemplo visto, suponemos las siguientes distribuciones beta de probabilidades para cada una de las actividades:
Distribucin Beta de Probabilidades
Variable Aleatoria Duracin Tarea "A" Duracin Tarea "B" Duracin Tarea "C" Duracin Tarea "D" Duracin Tarea "E" Duracin Tarea "F" Duracin Tarea "G" Duracin Tarea "H" Duracin Tarea "I"
Tareas Precedentes
Actividad
Distribucin Beta Beta Beta Beta Beta Beta Beta Beta Beta
Tareas Sucesoras
Optimista 1 2 4 3 2 3 3 5 2
Probable 2 3 6 4 3 5 5 7 3
Pesimista 4 5 8 5 5 7 7 9 5
Te 2,17 3,17 6,00 4,00 3,17 5,00 5,00 7,00 3,17
Varianza 0,25 0,25 0,44 0,11 0,25 0,44 0,44 0,44 0,25
Tiempo comienzo mas temprano
Tiempo final mas tardo ES EF LS LF LF - EF Te Varianza
Duracin [das] 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
A B C D E F G H I
2 3 6 4 3 5 5 7 3
A B C C E F G
D F H
C D F F G H I I
C E
0 0 0 0 2 3 3 0 9 0 9 7 12 14 14 0 19 21
0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0
3 0 5 3 9 13 9 0 16 0 14 16 21 0 21 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 3 3 9 9 14 14 21
2 3 9 7 12 14 19 21 24
1 0 3 5 13 9 16 14 21
3 3 9 9 16 14 21 21 24
1 0 0 2 4 0 2 0 0
2,17 3,17 6,00 4,00 3,17 5,00 5,00 7,00 3,17
0,25 0,25 0,44 0,11 0,25 0,44 0,44 0,44 0,25
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Sumando los tiempos esperados y varianzas para las tareas crticas obtenemos:
Duracin esperada del camino crtico Varianza del proyecto Desviacin estndar 1,83 1,35 24,33
Como sabemos, por el Teorema Central del Lmite que la duracin del proyecto sigue una distribucin Normal de probabilidades podemos calcular con esta distribucin, la probabilidad de obtener un tiempo total comprendido entre la media y 26 das:
Z=
t Te
26 24,33 = 1,2309 1,35
Aplicando con MS Excel la funcin DISTR.NORM.ESTAND( ), a este valor de Z, obtenemos una probabilidad del 89% de que el proyecto tenga una duracin total de 26 das.
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El modelo PERT clsico presenta algunas limitaciones, siendo la ms importante la concerniente a las rutas paralelas cuando no hay una con duracin predominante. En este caso el PERT clsico proporciona probabilidades demasiado optimistas al considerar slo la ruta ms larga. Cuando hay rutas paralelas de similar orden de magnitud la verdadera probabilidad surge de multiplicar las probabilidades de cada una de las rutas. Veamos un ejemplo al respecto. Supongamos el siguiente proyecto de dos rutas paralelas:
TAREA A B C D MEDIA 14 3 4 12 VARIANZA 4 1 2 5
INICIO
FIN
La ruta crtica es A-B de duracin esperada 17 das y varianza igual a 5. Para el PERT clsico, la probabilidad de que el proyecto termine en 19 das es: 19 17 P[t 19] = P z = P[z 0,89] = 81,44% 5 Es decir que tenemos una probabilidad del 81,44% de que el proyecto termine hasta en 19 das. Para que esto ocurra ambas rutas deben terminar en 19 das o menos. Ahora bien, la segunda ruta C-D, paralela a la crtica, posee una duracin esperada de 16 das con una desviacin estndar de 2,64 das por lo que la duracin real de la misma puede superar los 19 das. La probabilidad de que esta ruta dure hasta 19 das es: 19 16 P[t 19] = P z = P[z 1,3338] = 87,15% 7 Como ambas rutas deben terminar antes de los 19 das, la verdadera probabilidad de que esto ocurra viene dada por el producto de las probabilidades individuales de cada ruta, es decir:
P[t 19] = 0,8144 0,8715 = 70,97%
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Vemos que esta probabilidad es considerablemente menor a la que brinda el mtodo PERT clsico. Una alternativa para prevenirnos de esta falla es utilizar el modelo de simulacin de Monte Carlo. Este modelo supone que las duraciones de las tareas son variables aleatorias independientes unas de otras. Para ello debemos adoptar una funcin de distribucin de probabilidades adecuada que represente la variabilidad de las variables aleatorias. En la prctica suelen utilizarse las distribuciones triangular y Beta. Conceptualmente, el modelo implica seleccionar n valores aleatorios de las variables independientes y obtener n estimaciones de la duracin de la ruta crtica del proyecto. Hay que tener en cuenta que la ruta crtica puede ir cambiando en lo que respecta a las tareas que la integran. Veamos como podemos realizar esta simulacin con MS Excel. Para ello utilizaremos la funcin ALEATORIO() que brinda un nmero entre 0 y 1 con igual probabilidad de ocurrencia. En una hoja definimos las variables aleatorias. Utilizaremos la distribucin triangular de probabilidades.
Simulacin de Montecarlo
Variable Aleatoria Duracin Tarea "A" Duracin Tarea "B" Duracin Tarea "C" Duracin Tarea "D" Duracin Tarea "E" Duracin Tarea "F" Duracin Tarea "G" Duracin Tarea "H" Duracin Tarea "I" Distribucin Triangular Triangular Triangular Triangular Triangular Triangular Triangular Triangular Triangular Optimista 1 2 4 3 2 3 3 5 2 Probable 2 3 6 4 3 5 5 7 3 Pesimista 4 5 8 5 5 7 7 9 5 N Aleatorio 0,9369 0,3611 0,5585 0,9376 0,2030 0,0067 0,6356 0,9387 0,4765 F(c) 0,3333 0,3333 0,5000 0,5000 0,3333 0,5000 0,5000 0,5000 0,3333 Valor Aleatorio 3 3 6 5 3 3 5 8 3
1 F (c )
0 To Tprob Tpes
En funcin de si ALEATORIO() es mayor o menor igual que F (c ), entramos por una u otra rama del grfico para determinar el tiempo de duracin aleatorio de una tarea.
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1 A2 F (c ) A1 0 To t1 Tprob t2 Tpes
F (c ) =
[(t
[t
pes
prob
tO
t O ) (t prob t O )
El valor aleatorio de la duracin de la tarea lo calculamos con la funcin lgica =+SI(F5<=G5;C5+(F5*(E5-C5)*(D5-C5))^0,5;E5-((1-F5)*(E5-C5)*(E5-D5))^0,5). Cada vez que apretamos la tecla F9 ALEATORIO() cambia de valor y arroja una duracin aleatoria para cada tarea. Si programamos una macro que haga esto y copie los resultados de la duracin de la ruta crtica y las tareas que la integran junto a su duracin obtenemos:
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Obtenemos una duracin esperada del proyecto de 24,74 das con una desviacin estndar de 1,65 das.
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30,00
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Desvo 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Tiempo Total Esperado
Si graficamos el Histograma de los 1000 resultados de duracin del proyecto tenemos la siguiente curva:
Histograma
120 100 120,00% 100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% 18,29 19,04 19,78 20,53 21,27 22,02 22,77 23,51 24,26 25,01 25,75 26,50 27,25 27,99 28,74 29,48
Frecuencia
80 60 40 20 0
Clase
Frecuencia % acumulado
En una hoja que podemos llamar resultados podemos registrar la duracin de cada actividad y si la misma es o no crtica en cada iteracin:
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Se puede determinar as la duracin esperada de cada tarea individual y la duracin esperada del proyecto. Con la duracin esperada del proyecto (media muestral) y la desviacin estndar podemos determinar los intervalos de confianza. As el intervalo de confianza con 95% de probabilidad de contener a la duracin verdadera del proyecto, con media muestral X , desviacin estndar muestral S y un nmero n de 1000 ensayos, es: IC95% = x 1,96 S n
En nuestro ejemplo: IC95% = 24,74 1,96
1,65 1000
= [24,63;24,83]
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As, podemos ver que las tareas B, C, F, H e I son las que tienen mayor probabilidad de ser crticas. La probabilidad de que una tarea se encuentre en la ruta crtica recibe el nombre de ndice de criticidad o ndice crtico. 8.2 METODO DE LA CADENA CRTICA Para lograr cumplir con los tiempos previstos, tenemos que ser capaces de identificar las restricciones que limitan el logro de la estrategia y superarlas. Como por ejemplo los cronogramas poco realistas, la falta de comunicacin adecuada entre los miembros de un proyecto, los subcontratistas poco confiables, etc. En su libro Cadena Crtica, Eliyahu Goldratt aplica la Teora de las Restricciones a la programacin y control de proyectos. La incertidumbre es una caracterstica inherente a los proyectos. La clave pasa por desarrollar la capacidad de afrontarla con adecuados mrgenes de seguridad en la programacin, por mejorar la comunicacin y el control de los proyectos y por contratar subcontratistas confiables. La cadena crtica es el camino mas corto para terminar un proyecto teniendo en cuenta, adems de la precedencia y dependencia entre tareas, la disponibilidad de los recursos. Si los recursos de un proyecto estuviesen siempre disponibles en cantidades ilimitadas, entonces la cadena crtica de un proyecto sera igual a su ruta crtica. Este mtodo es una alternativa a la simulacin de Monte Carlo que se basa en el modelo PERT clsico o determinstico sumando amortiguadores o buffers
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que protegen el proyecto de las incertidumbres relacionadas con la duracin de las tareas. En la prctica existen varios mtodos para estimar la duracin de las tareas. Las personas suelen basarse en sus experiencias anteriores. Si la experiencia mas reciente de alguien no fue buena, se proteger del fracaso tomando un margen de seguridad mayor. Asimismo, la relacin con los superiores, los incentivos y los castigos tienen una gran influencia sobre las estimaciones. Se puede representar la duracin de una actividad cualquiera de un proyecto con la siguiente funcin de distribucin de probabilidad:
Estimaci Estimacin Realista 80% Probabilidad de terminar
50%
80%
Tiempo
Debido a la falta de incentivos por terminar antes de tiempo, a las presiones de los jefes por no terminar fuera de fecha, a trabajar siempre con mano de obra ad-hoc, con subcontratistas nuevos, etc., las estimaciones suelen hacerse con elevados mrgenes de seguridad que conllevan a probabilidades de por lo menos un 80% de ser cumplidas. La tcnica PERT aproxima esta curva con la distribucin Beta basndose en la estimacin de tres tiempos, uno optimista, uno ms probable y otro pesimista. El tema es que esta curva es terica ya que no tiene en cuenta la incertidumbre. A mayor incertidumbre, mayor longitud de la cola, alejndose la figura de la tradicional forma simtrica de la campana de Gauss correspondiente a la distribucin normal.
Probabilidad de terminar
50%
80%
80% Tiempo
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Estimaci Estimacin Realista Realista 80%

Vemos que la diferencia entre la mediana y la estimacin constituye el margen de seguridad y conduce a duraciones del orden del 200% mayor a la correspondiente a la mediana, que por definicin tiene una probabilidad del 50%. Esto lleva a que en cada fase del proyecto se incluyan grandes mrgenes de seguridad como proteccin contra las fuentes de incertidumbre. Adems, muchas veces los superiores suelen cubrirse adicionando un nuevo factor de seguridad extra. Por otra parte las estimaciones se suelen proteger de las potenciales reducciones globales de los niveles ms altos de la organizacin. Ahora bien, a pesar de tan elevados mrgenes de seguridad los proyectos suelen atrasarse. Las causas se derivan de la combinacin de la psicologa humana con la naturaleza de las dependencias entre las tareas: 1. Profecas Autocumplidas: al colocar un margen de seguridad local le estamos diciendo implcitamente a la mano de obra y a los supervisores que puede tardar ms que lo necesario y stos lo harn. 2. Sndrome del Estudiante: cmo no hay prisa se pospone el comienzo de la tarea o bien se realiza a un ritmo muy inferior al que se podra hacer. 3. Ley de Parkinson: el trabajo se expande para que ocupe todo el tiempo disponible para realizarlo. 4. Los retrasos se acumulan y los adelantos no: si una tarea se termina antes de lo previsto el tiempo ganado o parte de l suele perderse porque la etapa siguiente no estaba preparada para comenzar antes de lo planificado. Es fundamental un buen plan de comunicaciones. 5. En tareas en paralelo el mayor retraso se transmite a la tarea siguiente sin importar los adelantos en las otras. 6. Multitareas Grficamente podemos representar al sndrome del estudiante de la forma siguiente:
50%
80%
Tiempo
Vemos que se produce un corrimiento de la curva consumiendo el margen de seguridad adoptado. En forma similar podemos ver el efecto combinado del sndrome del estudiante con la ley de Parkinson:
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50%
80%
Tiempo
Nuestro enfoque local de proteger los tiempos de terminacin de cada una de las tareas genera ambos sntomas, del estudiante y de Parkinson, y esto conduce a desperdiciar el margen de seguridad aadido. En los proyectos de construccin, la incertidumbre y la variabilidad son altas, y muy difciles de reducir por su naturaleza intrnseca. La forma en que solemos abordar este problema no es la correcta. Lo que tendemos a hacer es proteger todas las tareas, con mrgenes de seguridad locales, y luego buscar que todas ellas terminen en la fecha estimada, porque creemos que la nica manera de lograr que los proyectos terminen a tiempo es asegurando que todas las tareas terminen a tiempo. Sin embargo, no nos debera preocupar que cada tarea individual termine a tiempo, sino que el proyecto como un todo termine a tiempo. Las causas antedichas hacen que la mayor parte de los mrgenes locales dentro de las tareas individuales no sirvan para nada y se consuman fcilmente. Aplicar un margen de seguridad local es como fortalecer un eslabn de una cadena donde lo que importa es la resistencia del conjunto de eslabones. Lo que cuenta es el proyecto como un todo. La proteccin es importante pero slo si se la ubica en el lugar adecuado. El cuello de botella de un proyecto es la ruta crtica porque es el que determina la duracin del mismo. Como ya dijimos, Goldratt seala, a diferencia del mtodo CPM clsico, que tambin se debe tener en cuenta la dependencia de recursos, a la hora de determinar la duracin del camino crtico. Goldratt llama a esta ruta crtica final, que tiene en cuenta las dependencias fsicas y de recursos, Cadena Crtica. Bajo este mtodo, lo que hacemos es encontrar la secuencia ms larga de tareas dependientes pero incluyendo la dependencia de recursos. Cuando planificamos nuestros proyectos para que no haya superposicin de recursos la ruta crtica y la cadena crtica coinciden de entrada.
Existe una analoga entre los inventarios en proceso y el plazo de ejecucin. As como en produccin nos protegemos de la incertidumbre colocando buffers (stocks) delante del cuello de botella y al final del proceso para poder cumplir con la demanda, en los proyectos hay que colocarlos para proteger la ruta crtica. Esta proteccin se logra de dos maneras: 1. reduciendo el tiempo de las tareas crticas a valores cercanos a la mediana y colocando un buffer, del orden del 40% al 100% del recorte, al final del camino crtico, en funcin del tipo de proyecto y del nivel de incertidumbre global. Algunos consideran un buffer equivalente a un tercio de la duracin de la ruta crtica. Otros, recortan las duraciones de todas las tareas de la Cadena Crtica a la mitad y luego tomar esa proteccin removida para dividirla nuevamente a la mitad y ubicarla al final del proyecto como margen de seguridad del proyecto entero. La longitud de la proteccin debe ser igual a la tercera parte de la duracin de la cadena crtica (incluyendo al buffer). Ted Klastorin, en su libro Administracin de Proyectos propone, siguiendo a Newbold, calcular el buffer de proteccin del proyecto con la siguiente frmula:
buffer =
p k tareas _ crticas
(t
k ) 2 ; dnde t kp es el tiempo pesimista de la tarea
crtica k-sima y k es la media o mediana de dicha tarea crtica. Este amortiguador representa en forma aproximada dos desviaciones estndar, lo que significa, asumiendo una distribucin normal estndar, que tendremos una probabilidad del 90% de terminar un proyecto en tiempo.
TAREA CRITICA A TAREA CRITICA B TAREA CRITICA C
TAREA TAREA TAREA CRITICA CRITICA CRITICA A B C
BUFFER DEL PROYECTO
Como vemos en la figura, estas medidas reducen la duracin total estimada del proyecto, con el valor agregado de que la probabilidad de cumplir este estimado es mucho mayor. 2. Subordinando todas las dems tareas a la cadena crtica. Esto implica proteger al camino crtico de lo que pueda pasar en otras partes del proyecto colocando buffers en las cadenas de procesos no crticos que lo alimentan.
TAREA BUFFER D ALIMENT.
TAREA TAREA TAREA CRITICA CRITICA CRITICA A B C
BUFFER DEL PROYECTO
Los buffers de alimentacin protegen al camino crtico de los retrasos que se originan fuera de l pero que lo podran afectar. Si el problema genera un retraso mayor a dicho buffer, el mismo ser absorbido por el
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buffer del proyecto. El buffer de alimentacin puede estimarse en 1/3 de la porcin de cadena crtica que va a alimentar. Otro mtodo consiste en recortar las duraciones de las tareas que conforman la rama de alimentacin a la mitad, para luego poner la mitad de esa proteccin al final de esa secuencia de tareas que alimenta la Cadena Crtica. Lo visto hasta aqu implica un cambio de paradigmas en la forma de medir el avance de un proyecto. Tradicionalmente los proyectos se revisan mirando el avance completado del proyecto (Earned Value Management). As, el porcentaje del trabajo completado con respecto al trabajo total estimado es la forma usual de medir el avance de un proyecto. Este indicador induce a los gerentes de proyectos a que adelanten lo ms que puedan cualquier tarea, sea crtica o no, para que el indicador de porcentaje terminado aumente. Ahora bien, si se mide la performance del gerente del proyecto con base en este porcentaje de avance, l no se enfocar en mejorar el avance en las tareas de la Cadena Crtica sino en adelantar cualquier otra tarea por fuera de la misma para reportar un avance mejor. Esto es consecuencia directa de la famosa frase dime como me mides y te dir como me comporto. Esta manera errnea de medir el avance de un proyecto ocasiona que la mayor parte de los proyectos no logren cumplir con los tiempos comprometidos. Un indicador debe motivar a las partes a que hagan lo que es bueno para el sistema como un todo. Por lo tanto, necesitamos otros indicadores que realmente resuelvan el problema. Para hacerle seguimiento a los proyectos y compararlos unos con otros, TOC propone agregar nuevos indicadores: Lo importante no es cunto trabajo se ha hecho en un proyecto sino terminarlo a tiempo. Por lo tanto, el indicador primario para seguir el avance de los proyectos es el % de la Cadena Crtica que se ha completado. El seguimiento de los proyectos, bajo el nuevo paradigma, se debe realizar revisando el consumo de los amortiguadores. Otro indicador importante es el porcentaje de consumo del amortiguador del proyecto. Este indicador corresponde a la relacin entre la duracin consumida del buffer y la duracin total del mismo. Para calcular este indicador, a cada tarea se le registra tiempo real slo hasta la duracin planeada y, si se ha consumido ms de este tiempo, el exceso se registra como consumo del buffer. Para hacer un correcto seguimiento de los proyectos, a diferencia del mtodo tradicional donde los recursos deben reportar frecuentemente su avance en las tareas y como lo importante no es terminar cada tarea a tiempo sino el proyecto entero, ahora los recursos deben reportar cunto tiempo les falta para terminar las tareas. Si alguna de las tareas empieza a tardar ms de lo esperado, el amortiguador empieza a ser consumido y ello debe ser correctamente monitoreado para disparar acciones correctivas a tiempo.
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Cuando las tareas que se atrasan ms de lo esperado forman parte de una rama que alimenta la Cadena Crtica, el buffer de alimentacin es el que empieza a ser consumido. Sin embargo, si el retraso en estas tareas agota todo el amortiguador de alimentacin, empezar a consumirse el amortiguador del proyecto poniendo en peligro la terminacin a tiempo del mismo. Para poder tener una idea acerca de la probabilidad de terminar sin retrasos debemos tener un indicador mida el porcentaje del buffer del proyecto consumido relativo al porcentaje completado de la Cadena Crtica. Para saber si el proyecto est bajo control necesitamos un tercer indicador que mida la velocidad de consumo del amortiguador del proyecto. Para ello se calcula el cociente entre el porcentaje de avance en la cadena crtica y el porcentaje de consumo del amortiguador del proyecto. Por ejemplo, si el amortiguador del proyecto es un tercio del tiempo total del proyecto y verificamos que en un intervalo de tiempo determinado, la velocidad del consumo del amortiguador es mayor que un tercio de dicho intervalo de tiempo, tenemos un problema. Si transcurren 10 das y se consumen 5 das de amortiguador, estamos perdiendo el margen de seguridad a una velocidad mayor que el avance del proyecto, lo cual representa un problema. Por otro lado, si en un intervalo de tiempo dado, la velocidad del consumo del amortiguador es menor que un tercio de dicho intervalo de tiempo, la proteccin relativa del proyecto estar aumentando. Por lo tanto, por todo lo antedicho, en el BSC hay que medir los siguientes indicadores: el % de avance del camino crtico, el % de tareas crticas terminadas, el % de tareas crticas terminadas en tiempo, el de los ramales que lo alimentan, el % de consumo de los buffers de proyecto, medido como buffer consumido / buffer total del proyecto, el % de consumo de los buffers de alimentacin, medido como buffer consumido / buffer de alimentacin, la relacin entre el consumo del buffer del proyecto y la porcin de la cadena crtica ya terminada y la velocidad a la que se consume el buffer medido como % de avance de la cadena crtica / % de consumo del buffer del proyecto. Por otra parte el administrador del proyecto enfrenta el problema de decidir cuando comenzar las tareas no crticas del mismo teniendo una fecha temprana y una fecha tarda para hacerlo sin producir retrasos. Al tener un huelgo disponible, siempre existir la posibilidad de comienzo en la fecha ms temprana posible o en la ms tarda, resultado del compromiso costo-tiempo-VAN. Los comienzos tardos posponen las inversiones, aumentando el VAN a costa del incremento del riesgo de no poder cumplir con el plazo de la obra. A su vez el no cumplimiento del plazo estimado conlleva a incrementar los gastos indirectos y a posponer el momento de las escrituraciones con la consiguiente reduccin del VAN y de la TIR.
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Comenzar todas las tareas en la fecha ms temprana posible conduce a muchas tareas simultneas que pueden llevar al lder del proyecto a perder focalizacin y concentracin con lo cual el proyecto probablemente se retrasar. La falta de focalizacin y concentracin derivan en una mala programacin y control con la consiguiente aparicin de incendios y urgencias por todas partes que potenciarn el problema, llevarn a multitareas del equipo y por ende a mayores plazos de obra. Una buena programacin sumada a un adecuado control contribuye a que el lder no pierda el foco y la concentracin y se mantenga alineado en la direccin del xito del proyecto. Si todas las tareas comienzan en su fecha ms tarda posible el riesgo de no cumplir el plazo de obra aumenta exponencialmente porque todas las tareas sern crticas y cualquier retraso incrementar la duracin del proyecto. Los sistemas de medicin y control son muy importantes ya que condicionan el comportamiento. Ahora bien, los sistemas tradicionales de gestin como el valor ganado o earned value management no diferencian lo gastado en tareas crticas de lo gastado en tareas no crticas con el agravante de que inducen a comenzar las tareas en las fechas ms tempranas posibles. Los retrasos en algunas tareas se compensan con avances en otras. El sistema lleva a tratar de comenzar cuanto antes nuevas tareas para compensar atrasos en otras y evitar penalidades. Pero al final, esos avances se perdern porque habr que esperar a que terminen las tareas retrasadas para continuar con el proyecto. Con lo cual, realizamos la inversin en forma temprana y contribuimos a que ms tarde o ms temprano se acumulen las tareas y perdamos el foco. Se ve claramente que necesitamos de un sistema que nos indique a tiempo en que procesos estamos retrasados y en el cual debemos focalizarnos. A modo de resumen podemos sealar que uno de los factores de xito ms importantes radica en la capacidad y posibilidad del project leader y su equipo de focalizarse en el proyecto. Tanto los inicios tempranos como los tardos atentan contra ello. A esto se suma que los mtodos de control estn equivocados en su enfoque y agudizan el problema. El mtodo de la cadena crtica se focaliza en los recursos requeridos para ejecutar las tareas subordinando las fechas de inicio de las tareas a la disponibilidad de los mismos. La cadena crtica es la secuencia de actividades con restricciones de precedencias y de recursos. Si los recursos no representasen una restriccin en cuanto a disponibilidad la cadena crtica coincidira con el camino crtico. Para mayor detalle ver el captulo 5.3. Actualmente se considera que con los mtodos tradicionales de gestin de proyectos se desperdicia hasta un 30% del tiempo debido a malas prcticas como el sndrome del estudiante, mala focalizacin y priorizacin de tareas, la ley de Parkinson, los tiempos de espera entre actividades, etc.
Este mtodo utiliza estimaciones de los tiempos de las tareas que posean un 50% de probabilidad de ocurrencia. La razn de esto es que, probabilsticamente hablando, la mitad de las actividades terminarn antes de esa estimacin y la otra mitad despus, por lo que la varianza al final del proyecto ser nula. Como vimos en el captulo 5.3, se adicionan buffers a la cadena crtica estratgicamente ubicados para proteger al proyecto. La gran ventaja de este mtodo radica en el modo de seguimiento y control del avance del cronograma. Deja de tener sentido presionar para que se cumpla los tiempos locales de las tareas ya que las estimaciones tienen un 50% de probabilidad de terminar fuera de trmino. En su lugar, la clave pasa por la gestin del consumo de los buffers en funcin del progreso del proyecto. 8.3 COMPRESIN DEL CRONOGRAMA Esta tcnica permite acortar la duracin del proyecto sin modificar el alcance del mismo y tambin buscar aquella duracin del proyecto de costo total mnimo con una solucin de compromiso entre el mayor costo directo y el menor costo indirecto al acelerar tareas del camino crtico. Las principales tcnicas de compresin son el crashing y el fast tracking. La tcnica crashing permite acortar la duracin de las tareas crticas asignando ms recursos. El lmite est dado por la ley de rendimientos decrecientes. Para ello se estudia el balance entre el aumento del costo directo y la disminucin de costos indirectos por el menor tiempo del proyecto buscando aquella solucin de mnimo costo total. La tcnica fast tracking implica programar la ejecucin de tareas en paralelo que en el plan original estaban programadas para ejecutarse en serie. Trae aparejado el riesgo de tiempos muertos y de retrabajos. Otra forma de compresin del cronograma consiste en bajar los tiempos de las tareas crticas mediante el cambio de tecnologa o de materiales, como por ejemplo eligiendo una pintura con menor tiempo de secado entre mano y mano, o bien, cambiando el revoque manual por una mquina revocadora, cambiando la mampostera tradicional interna por placas de roca de yeso, etc. Por lo tanto, toda tarea admite distintas duraciones en funcin de los recursos asignados y de la tecnologa constructiva adoptada. En general, a mayor cantidad de recursos y a mayor nivel de tecnologa, tendremos un mayor costo directo de la tarea. As, para cada tarea existe una curva de costo tiempo:
Costo Directo
C B A
Tiempo
El punto A representa la solucin normal que corresponde a aquella duracin de menor costo directo. El punto C es la solucin de falla que representa el menor tiempo posible para hacer una tarea. Si llegados a este punto asignamos ms recursos, no lograremos disminuir el tiempo del proyecto y aumentar el costo por la ley de rendimientos decrecientes. A la derecha del punto A tenemos puntos ineficientes. Por ejemplo asignamos una mquina que no trabaja a plena capacidad porque no asignamos mano de obra suficiente y la misma debe estar parada a intervalos. El punto B representa las distintas variantes para llevar a cabo una actividad. El primer paso es asignar la duracin normal (punto A) a todas las tareas y determinar el camino crtico correspondiente. Para acelerar el proyecto hay que comprimir la duracin del camino crtico. Para ello debemos asignar la solucin de falla a aquella tarea del camino crtico que posea la menor pendiente en su curva costo tiempo. Volvemos a calcular el nuevo camino crtico. Si coincide con el original, probamos con acelerar la tarea del camino crtico con la nueva menor pendiente de su curva costo tiempo. Repetimos los pasos hasta que cambie el camino crtico. Cuando el camino crtico cambia, aquellas tareas que ya no forman parte del mismo y que se aceleraron hasta la falla pasan a tener una solucin antieconmica ya que no contribuyen a la duracin del proyecto pero tienen un costo de falla, es decir un costo directo mayor que no beneficia al proyecto. Se procede a descomprimir la actividad asignando nuevamente el punto A. Si el camino crtico no cambia hemos llegado a una solucin ptima. Si el camino crtico cambia y aumenta su duracin, debemos hacer la compresin de la tarea en el punto B. Finalmente, obtendremos una curva de costo directo de todo el proyecto. Para ello, en cada iteracin registramos para cada tiempo el costo total directo del proyecto. El punto A representa la solucin en la que todas las tareas tienen la duracin normal y el punto C aquel de costo directo mnimo. D es el costo directo cuando todas las tareas se llevan a su punto de falla. La solucin ptima estar comprendida entre los puntos A y C. Para hallar la solucin ptima debemos incluir a los costos indirectos que son proporcionales al tiempo de duracin del proyecto.
Costo D' O CTmin C'
B3 B2 B1
Curva de Costo Total Curva Costo Indirecto
A'
Curva Costo Directo
To
Tiempo
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La solucin ptima, desde el punto de vista del costo, es el punto O. 8.4 NIVELACIN DE RECURSOS Este mtodo se aplica luego de que el cronograma del proyecto fue calculado de manera tradicional con el mtodo CPM. Como los recursos no son limitados y las variaciones muy marcadas en la cantidad de personal es perjudicial para las empresas por las contrataciones, despidos y recontrataciones, es necesario balancear la asignacin de recursos mediante el corrimiento de las tareas no crticas. Luego de la nivelacin es probable que se modifique la longitud del camino crtico. El paso siguiente es reasignar recursos de tareas no crticas a las tareas crticas para mediante el crashing volver, o llegar lo ms cerca posible, de la longitud original del camino crtico. 8.5 VARIABILIDAD DE LOS CRONOGRAMAS La industria de la construccin se caracteriza por la gran variabilidad de sus procesos constructivos que llevan a que rpidamente los planes pierdan vigencia y foco por lo que se suelen abandonar en pos de la improvisacin y experiencia del Jefe de Obra y del Capataz para asignar tareas y de la capacidad de estos de apagar incendios constantemente. Esto lleva a que planear en la construccin sea una tarea que se considera como algo totalmente intil y condenado al fracaso con la lgica prdida de confiabilidad en los sistemas de planificacin. Sin embargo, los planes para la construccin de un proyecto son claves para su xito ya que los mismos determinan los procesos, la secuencia, las tasas de produccin, las necesidades temporales de recursos, los hitos a alcanzar, la cadena crtica y la duracin total del proyecto. Lo que est mal no es planear sino nuestra forma de hacerlo as como tambin nuestra forma de controlar el avance del plan. Es posible reducir el grado de variabilidad a valores razonables mediante la adecuada combinacin del sistema Last Planner junto con la metodologa que propone Eliyahu Goldratt en su teora de las restricciones aplicada a la gestin de proyectos. Esto implica integrar la filosofa lean production con la programacin de buffers estratgicamente colocados que protejan la cadena crtica y la fecha de entrega de la obra como as tambin mediante la adecuada asignacin de duraciones a las tareas con tiempos que representen un desafo para los equipos, ms cercanos a la mediana que a los valores ms pesimistas. Last planner es una tcnica de control de produccin que contribuye a reducir la variabilidad de los procesos y la teora de las restricciones a planificar las tareas en forma efectiva y a proteger la cadena crtica de tal manera de aumentar la probabilidad de cumplimiento del plan. Ambas estrategias son complementarias y se refuerzan mutuamente. Los procesos constructivos son complejos por la gran cantidad de tareas interrelacionadas y dependientes y por el alto grado de incertidumbre en el
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tiempo de ejecucin de cada una de ellas. Variabilidad y dependencia combinadas propagan la incertidumbre a lo largo del flujo de produccin lo que lleva a que ms del 85% de los proyectos de construccin terminen con retrasos considerables. Por su parte, el Centro de Excelencia de Gestin de la Produccin (GEPUC), de la Pontificia Universidad Catlica de Chile, ha realizado investigaciones de campo en una gran cantidad de proyectos de construccin demostrando la gran variabilidad de los procesos constructivos por medio del clculo del Porcentaje de Actividades Completadas (PAC) respecto de las planificadas para cada semana estudiada. Este ndice mide la confiabilidad del sistema de planificacin arrojando en el estudio valores promedios cercanos al 65% lo que habla de la gran variabilidad en los flujos de produccin. Los estudios encarados por el GEPUC demostraron que un pequeo incremento del PAC, del orden del 2%, condujo a mejoras del orden del 10% en la reduccin del plazo de obra y a incrementos del orden del 20% en la velocidad de ejecucin medida en m2 por semana en edificios en altura. Por su parte, un 30% de los proyectos poseen un PAC inferior al 50%, es decir que cumplen con menos de la mitad de las asignaciones planificadas para la semana. Ballard y Howell hallaron que cuando el PAC se ubicaba debajo del 50%, los trabajos realizados costaban un 15% ms caro que lo presupuestado. La incertidumbre de las tareas y su propagacin amplificada por la dependencia es la principal causa de prdidas por actividades que no generan valor, como los tiempos de espera. El incremento de la variabilidad de las tareas individuales conduce al aumento de los tiempos de espera entre tareas y a un menor rendimiento de la mano de obra por los tiempos ociosos, y por ende a una menor productividad general de la obra, lo que se traduce en mayores plazos y costos. Estos ltimos aumentan por un doble motivo, por un lado por los mayores costos indirectos vinculados al plazo de la obra, como obrador, sueldos del capataz y jefe de obra, etc., y por otro lado por el mayor costo directo en que se incurre para tratar de disminuir los plazos en las etapas finales de la obra como horas extras, refuerzos de mano de obra, etc. A su vez la constante prdida de foco por los incendios que hay que apagar suele derivar en problemas de calidad y reprocesos con los consiguiente incrementos de plazos y costos. La variabilidad puede tener dos orgenes muy distintos, uno intrnseco al proceso en s y otro extrnseco vinculado a la terminacin en tiempo de actividades precedentes y a la disponibilidad de recursos como mano de obra, materiales y equipos, planos, etc. (variabilidad de flujo). Veamos los conceptos del Buffer Management: Los buffers de alimentacin, por su parte, permiten amortiguar el impacto negativo de la variabilidad mejorando el desempeo general de la cadena de produccin al separar en el tiempo los eventos riesgosos de las tareas crticas y el buffer de proyecto protege directamente la fecha de entrega. A los efectos de reducir el impacto de la variabilidad entre procesos paralelos repetitivos, como por ejemplo mampostera y revoques, carpetas y pisos, etc.,
se pueden utilizar los llamados Buffers de trabajo en proceso (WIP) que representan el margen de seguridad fsico entre los mismos (trenes de actividad o programacin a ritmo constante). Por ejemplo, m2 de avance de la mampostera antes de arrancar con el revoque, o nmero de niveles de estructura antes de arrancar con la mampostera. El tamao de este buffer se disea a los efectos de garantizar la continuidad del trabajo de las distintas cuadrillas evitando la superposicin y congestionamiento de tareas y la falta de trabajo para las mismas. Este buffer se relaciona con los buffers de tiempo segn podemos ver en el siguiente grfico:
Si la cuadrilla que viene revocando consume el buffer WIP alcanza a la que va realizando mampostera y se queda ociosa hasta que esta ltima avance lo suficiente. Es importante disear el tamao de las cuadrillas, y sus niveles de eficiencia relativa, para respetar este fino equilibrio. Una manera de manejar y controlar el tamao de estos buffers es jugar con los tiempos de inicio temprano y tardo de las tareas paralelas. Resulta de capital importancia gestionar los subcontratos de manera de lograr los debidos niveles de compromiso para con el plan a los efectos de garantizar la continuidad de trabajo de los subcontratistas a la par de disminuir las interferencias con otras actividades. Es decir Buffers de Subcontratos para proteger el flujo continuo de trabajo de los diversos subcontratistas. A modo de buffer de subcontratos podemos tener un listado de actividades a desarrollar para el caso de que un subcontratista se quede sin frentes de ataque. Por ejemplo tareas en la Planta Baja que pueden ir mechando con sus tareas en otras plantas si por algn motivo se queda sin poder trabajar. Tambin podemos mencionar al buffer de recursos, entendiendo por tal a la flexibilidad con que los mismos se pueden adaptar a la demanda variable de trabajo. As, la posibilidad de despedir y recontratar gente para ajustar la mano de obra a los requisitos de produccin, contar con equipos capacitados para realizar tareas de diferente naturaleza brindan un importante grado de flexibilidad al plan. El hecho de que un mismo obrero pueda ejercer distintas actividades da la flexibilidad de adaptacin a un trabajo cambiante pudiendo pasar a realizar otras tareas si se produce algn retraso que le impide ejecutar su tarea especfica asignada o planeada para la semana en curso.
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La nivelacin de recursos nos protege contra los desequilibrios de la mano de obra evitando prdidas por tiempos ociosos. En esta categora entra tambin los buffers de stock de materiales, que nos protegen de los desvos en las entregas de los proveedores y sirven para alimentar en forma continua a los equipos de trabajo, las cantidades de mano de obra y equipos. El inventario de trabajo ejecutable representa un buffer de planificacin que nos permite realizar asignaciones de calidad. En la medida en que libere mayor cantidad de restricciones durante la planificacin intermedia, mayor ser el buffer de trabajos en condiciones de ser ejecutados cuando lo decida el jefe de la obra. Se ha demostrado que a pesar del correcto uso de las tcnicas lean construction siempre queda una variabilidad residual por ms que se estabilicen los flujos de produccin. Aqu es donde entran a jugar los buffers arriba mencionados. El adecuado diseo de la cadena crtica sumado a una buena gestin de los buffers, resultan en cronogramas de proyectos que pueden reducirse entre un 15 y 25%, pero con una mayor confianza en la fecha de terminacin, menor caos y menor replanificacin de cronogramas. Hay que superar una importante barrera cultural: Los gerentes de proyecto y sus equipos tienen que cambiar su enfoque de asegurar el cumplimiento de tareas individuales o hitos intermedios de proyecto, hacia el cumplimiento de la nica fecha realmente relevante en un proyecto, la fecha prometida de fin. 8.5.1 Simulacin de Montecarlo aplicada a los planes de construccin con MS Project: Las tcnicas de CPM son determinsticas, es decir que no consideran la variabilidad de las tareas, mientras que PERT, si bien tiene en cuenta la incertidumbre a travs de la consideracin de tiempos probables, optimistas y pesimistas, termina estimando un nico tiempo esperado del proyecto, presentando adems la falencia de considerar una cadena crtica esttica. En cambio en un anlisis dinmico como la simulacin es fcil ver que la cadena crtica es dinmica y que las tareas poseen un ndice de criticidad que refleja la cantidad de veces que forman parte de una cadena crtica. La simulacin es un mtodo probabilstico que permite tener en cuenta la aleatoriedad en la duracin de las tareas individuales que se reflejan en la variabilidad de la duracin de una obra reflejando as mejor la naturaleza dinmica de los procesos de construccin. Con la simulacin se tienen en cuenta todas las cadenas crticas que se pueden producir por la variacin de las duraciones individuales de las tareas. La simulacin nos permite cuantificar los buffers de proyecto y de alimentacin y tambin analizar el impacto en la duracin del proyecto de buffers WIP de tamao variable. A mayor variabilidad de las tareas de cada proceso paralelo, mayor deber ser el buffer WIP para que no se produzcan tiempos ociosos.
Cuando tenemos proyectos complejos con cientos de tareas la primer pregunta que nos debemos hacer es cuantas iteraciones necesitaremos para obtener resultados confiables con la simulacin. La cantidad necesaria de iteraciones N depender de factores como el nmero de actividades, las relaciones de dependencia entre ellas, su grado de incertidumbre individual, la conformacin del camino crtico, etc. Para ello utilizaremos el intervalo de confianza 95%. Realizada una simulacin, si el nmero de iteraciones es menor que N, entonces debemos incrementarlas hasta dicho nmero para obtener un resultado confiable. Representemos nuestro caso base en MS Project, incluyendo los campos Tiempo Probable, Tiempo Optimista y Tiempo Pesimista:
En color rojo se pueden ver las tareas crticas y en punteado los mrgenes de demora total de las tareas no crticas (en color azul). Vemos que el proyecto dura 24 das. Apliquemos una simulacin de Montecarlo con 1000 iteraciones:
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Vemos que el proyecto puede tener una duracin mnima de 19 das y una mxima de 30 das. El amortiguador del proyecto lo calculamos de la siguiente manera:
Buffer _ Pr oyecto =
( Duracin _ Mxima Duracin _ Pr obable) (30das 24das ) = = 25% = 6das Duracin _ Pr obable 24das
Es decir que debemos considerar un amortiguador o buffer del proyecto del 25% de la duracin de la cadena crtica, es decir 6 das. En color gris podemos ver el posible intervalo de ocurrencia de cada tarea, es decir el periodo de tiempo comprendido entre el tiempo de inicio ms temprano y el ms tardo registrados durante las 1000 iteraciones. Veamos ahora el histograma de frecuencias:
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Histograma
250 200 150 100 50 0 19,00 19,71 20,42 21,13 21,84 22,55 23,26 23,97 24,68 25,39 26,10 26,81 27,52 28,23 28,94 29,65 120,00% 100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00%
Frecuencia
Clase
Frecuencia % acumulado
Tenemos una probabilidad del 94% de que el proyecto dure 28 das o menos. Pongamos ahora las tareas con su inicio en la fecha ms temprana posible:
Podemos ver el ndice de Criticidad que refleja el porcentaje en que una tarea fue crtica en el total de las iteraciones:
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Se ve que las tareas B, C, F, H e I tienen la mayor probabilidad de ser crticas. Adicionemos ahora el amortiguador de proyecto al caso base:
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Veamos que pasa si modificamos la duracin de la Tarea A con los siguientes tiempos: probable 3 das, optimista 1 da y pesimista 5 das:
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Vemos que la duracin del proyecto se incrementa un da, al igual que la duracin mnima y el amortiguador. Pero lo ms interesante es que las tareas A y B se reparten la criticidad en aproximadamente una proporcin 30/70. En el grfico anterior se ve que la tarea B dej de ser roja. Ahora bien, ya sea por razones de mantener al equipo de proyecto en foco controlando menos tareas, o porque preferimos que la tarea B que la ejecuta un subcontratista ms confiable sea crtica, podemos comprimir la tarea A con algn mtodo fast track para que su variabilidad no afecte a la cadena crtica. Es como tener un buffer implcito que podemos llamar buffer de compresin. Veamos que pasa si realizamos una nueva simulacin:
Como resultado de la compresin vemos que se increment notablemente el ndice de criticidad de la tarea B a la par de la reduccin a tan slo un 2% del correspondiente a la tarea A. En estas condiciones el plan que debemos mostrar a nuestro equipo, cliente, subcontratistas y directivos de la empresa es:
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La metodologa de Cadena Crtica requiere que el cronograma se construya slo con el tiempo requerido para hacer la tarea, sin protecciones locales, es decir con una estimacin del orden del 50% de nivel de confianza, o sea con los tiempos correspondientes a la mediana, o en forma simplificada al tiempo probable. Aqu aparece un conflicto acerca del control de desvos respecto de la fecha de finalizacin de las tareas. Nos tenemos que deshacer del paradigma que obliga al jefe de obra a controlar que todas las tareas terminen en el tiempo explicitado en el plan. Al tener las tareas una probabilidad de cumplimiento de slo 50%, es muy importante no considerar a las fechas de terminacin como un compromiso a cumplir a rajatabla, por qu sino por cuestiones de medicin de desempeo, los recursos volvern a colocar protecciones locales sobre las tareas para evitar problemas en futuras obras. Si estamos construyendo un cronograma sobre la base del 50% de nivel de confianza, no podemos pretender que el mismo se cumpla todo el tiempo, por lo tanto no se puede pensar en trminos de tareas con vencimiento. Slo debemos controlar el ritmo de consumo de los buffers estratgicamente colocados. Este nuevo paradigma de control del avance de las obras se llama Buffer Management. En este nuevo paradigma de gerenciamiento de los proyectos, hay dos tipos de recursos: aquellos que realizan tareas crticas y aquellos que realizan tareas no crticas. Debemos preocuparnos por los primeros, ya que son las que estn ms relacionadas con la duracin total del proyecto, asegurndonos que los recursos necesarios para poder ejecutarlas en el tiempo programado estn disponibles inmediatamente cuando la tarea predecesora se encuentre terminada.
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Para que ello suceda, debemos consultar con la debida antelacin a los recursos crticos cunto tiempo de anticipacin necesitan de preparacin, de forma tal que cuando la tarea de proyecto predecesora est completa, ellos puedan dejar lo que estn haciendo y tomar inmediatamente la tarea crtica para su ejecucin en fecha. Lo segundo que debemos hacer es requerir a los recursos no crticos de las tareas predecesoras que provean sus estimaciones de tiempo para completar la tarea actual. Debemos mantener informados a los recursos crticos de estos tiempos para que sepan cuando el trabajo predecesor estar listo a los efectos de que tomen los recaudos necesarios para estar preparados para tomarlo. A medida que las tareas se van completando, sabemos cunto consumieron del buffer del proyecto. Si a esto le sumamos que ahora estamos obteniendo estimaciones de tiempo para completar las tareas en curso, podemos estimar el consumo probable de nuestro buffer de proteccin del proyecto. Mientras el ritmo de consumo del buffer se mantenga en niveles razonables para el grado de avance de la cadena crtica, todo est bien y bajo control. Si, por el contrario, se consume el buffer por arriba de lo razonable, tendremos un alerta temprana que nos permita tomar decisiones a tiempo y disparar los planes de contingencia adecuados. Vemos que debemos incorporar nuevos indicadores en nuestro BSC de la obra: % consumo buffer de proyecto por las tareas efectivamente realizadas % consumo estimado probable del buffer de proyecto (suma del anterior ms el que resulte de considerar los tiempos estimados de terminacin de las tareas en curso). Ratio consumo estimado probable vs. consumo terico proyectado del buffer para ese nivel de avance. Una vez que consumimos el primer 30% del buffer de proyecto entramos en una zona de semforo amarillo y pasado el 60% el proyecto ingresa en una zona roja. Supongamos que la actividad 8 es la ltima tarea de la cadena crtica:
Comparado con el gerenciamiento tradicional de los proyectos de construccin, el Buffer Management representa es un cambio de foco del control de lo
realizado hacia el control del tiempo faltante para completar las tareas predecesoras a las tareas crticas. Este nuevo modelo de gerenciamiento contribuye notablemente a disminuir los tiempos muertos de espera entre tareas y los tiempos de dispersin en la ejecucin de las tareas individuales por el margen ms estrecho para realizarlas, lo que redunda en proyectos ms confiables en lo que a cronogramas se refiere. Por otra parte es importante destacar qu al programar con duraciones probables podemos esperar que las tareas la mitad de las veces se terminen antes y la otra mitad despus. Las terminaciones tempranas de tareas nos ayudarn a compensar las demoras en las otras, por lo que ya no necesitaremos toda aquella proteccin que sola estar desparramada y desperdiciada dentro de cada una de ellas. Por ello el buffer de proyecto puede ser menor que la suma de las partes. En nuestro caso base, si hubisemos programado el plan con las duraciones pesimistas, la duracin del proyecto hubiese sido de 34 das. En cambio, aplicando las tcnicas de buffer management, considerando las duraciones probables y un amortiguador de proyecto de 6 das, logramos un cronograma de 30 das, es decir que logramos una reduccin del orden del 12% del tiempo estimado del proyecto a la par de aumentar considerablemente la probabilidad de cumplimiento del mismo. En proyectos reales de mayor tamao es usual lograr optimizaciones del orden del 15 al 25% en la duracin estimada. Finalmente, el proceso controlar el cronograma, perteneciente al grupo de procesos de seguimiento y control, permite el adecuado control del cronograma del proyecto y la deteccin proactiva de desvos y el control de cambios al cronograma.
GESTION DE TIEMPOS DEL PROYECTO Controlar el Cronograma del Proyecto ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS
Plan para la Direccin del Proyecto. Lnea de base del cronograma del proyecto aprobada. Informes de rendimiento. Factores ambientales y activos de la organizacin.
Informes de avance. Earned Value Management (Programacin Ganada). Anlisis de variacin. Reprogramaciones. Herramientas y software de programacin.
Medicin del rendimiento (informe desvos) Acciones corectivas y preventivas. Cambios requeridos. Actualizacin propuesta del Cronograma del Proyecto. Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto.
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El control del cronograma comprende la determinacin de la situacin real de avance del proyecto, influir en los factores que con su variacin atentan contra el cumplimiento de los plazos y gestionar los cambios reales de cronograma a medida que suceden. El cronograma del proyecto que se usa para controlar es el cronograma del proyecto aprobado, que se denomina lnea base del cronograma. Cada vez que se aprueba un cambio de cronograma tendremos una nueva lnea de base. El sistema de control de cambios del cronograma define los procedimientos mediante los cuales se puede modificar el cronograma base del proyecto, incluyendo los niveles requeridos de aprobacin para autorizar los cambios. Slo puede desarrollarse una lnea base del cronograma revisada como resultado de cambios aprobados. La lnea base del cronograma y el modelo de cronograma originales se guardan antes de crear la nueva lnea base del cronograma, para evitar la prdida de datos histricos y poder realizar una autopsia de valor al momento de cierre del proyecto. La documentacin de las causas de las variaciones producidas respecto de los cronogramas base y presupuestos aprobados, las hiptesis subyacentes a las acciones correctivas tomadas y otros tipos de lecciones aprendidas en el proceso de control se deben documentar, a fin de que pasen a formar parte de la base de datos histrica para el proyecto incrementando y actualizando el capital de informacin de la organizacin. Es importante documentar la calidad de la mano de obra contratada, la calidad de los subcontratistas, el grado de complejidad de la obra y todo aquello que nos permita situar los rendimientos reales obtenidos en un contexto a los efectos de poder transpolarlos adecuadamente a otras obras con los ajustes debidos. Administrar los tiempos implica controlar desvos para poder tomar acciones correctivas a tiempo. Para ello se pueden utilizar las herramientas del Earned Value Management ya vistas, con la salvedad de que tambin hay que hacer el anlisis de valor ganado sobre la ruta crtica. Ac es importante prever en los pliegos la necesidad de actualizar mensualmente los cambios que pudieran ocurrir en el camino crtico para garantizarnos que estamos controlando las actividades correctas. La variacin de la holgura total es tambin un componente esencial de la planificacin para evaluar el rendimiento del proyecto en el tiempo. Tambin es importante medir el porcentaje de tareas a punto de pasar a ser crticas por excesivo consumo de los huelgos disponibles. La gestin y actualizacin del cronograma contina a lo largo del proyecto, a medida que el trabajo avanza, el plan del proyecto cambia, y los eventos de riesgo anticipados ocurren o desaparecen al tiempo que se identifican nuevos riesgos. La realizacin del anlisis de variacin del cronograma durante el proceso de seguimiento del cronograma constituye una funcin clave del control del cronograma. La comparacin de las fechas del cronograma objetivo previstas y reales proporciona informacin til para la deteccin de desviaciones a tiempo y para la implementacin de acciones correctivas en caso de retrasos.
Una parte importante del control del cronograma es decidir si la variacin del cronograma requiere acciones correctivas. Por ejemplo, una demora significativa en cualquier actividad del cronograma que no est en el camino crtico no tendr mayores consecuencias en el cronograma del proyecto total, mientras que una demora menor en una actividad crtica o casi crtica requerir una accin inmediata para poner en caja al proyecto. Como medidas preventivas para el control del tiempo y recupero de los desvos podemos sealar las siguientes acciones: Contar con una metodologa de planeacin previsible como el last planner que minimice el tiempo improductivo y permita recuperar el tiempo perdido. Fijar hitos parciales y estipular en los contratos con los contratistas y subcontratistas multas contra el incumplimiento de estos plazos y premios por adelantos de cronogramas Contratar subcontratistas y proveedores fiables Como medidas correctivas podemos sealar a las siguientes: Redefinir tecnologas constructivas Asignar ms recursos Trabajar horas extras Anticipar el comienzo de tareas futuras Las acciones de correccin deben ser inmediatas por lo que debemos contar con un sistema de deteccin oportuna de desvos. Las acciones correctivas deben realizarse sobre aquellas tareas crticas de mayor duracin para ganar una mayor cantidad de das.
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CAPITULO 9 GESTION DE COSTOS DEL PROYECTO
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9. GESTIN DE COSTOS La gestin de costos del proyecto incluye los procesos involucrados en la estimacin, presupuestacin y control de costos que permitirn al gerente de proyectos cumplir con el presupuesto aprobado. Estos procesos interactan entre s y tambin con los procesos de las dems reas de Conocimiento. El plan de gestin de costos es un plan subsidiario del plan de gestin del proyecto. Es importante tener en cuenta que una adecuada gestin de costos se basa en la correcta definicin previa de la EDT. Todos los proyectos deben contar con un plan de gestin de costos vinculado con el cronograma del proyecto. Otro tema importante a la hora de generar compromisos para con el presupuesto es dar participacin a quienes supervisarn y ejecutarn las tareas para su correcta elaboracin. La Gestin de los Costes del Proyecto se ocupa principalmente del coste de los recursos necesarios para completar las actividades del cronograma en el plazo acordado. Sin embargo, la Gestin de los Costes del Proyecto tambin debera considerar el efecto de las decisiones del proyecto sobre los costos derivados del uso y mantenimiento, es decir analizando el ciclo de vida del proyecto.
Grupo de Procesos de Planificacin Grupo de Procesos de Seguimiento y Control
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Gestin de Costos del Proyecto
Estimar los costos de las actividades
Determinar el presupuesto del proyecto
Controlar los Costos
Establecer un presupuesto adecuado implica contar con una metodologa eficiente de cmputo y con anlisis de costos unitarios realistas. Los costos deben responder a las especificaciones tcnicas del proyecto y deben ser analizados concienzudamente por el gerente de proyectos con el equipo de proyectos y no en forma no alineada por el departamento de presupuestos de la empresa. La lnea base de costos es un presupuesto distribuido en el tiempo, basada en el cronograma base, que se usa como base respecto a la cual se puede medir, supervisar y controlar el rendimiento general del costo real en el proyecto. Normalmente se representa por una curva S. Esta lnea de base de costos es un componente del plan de gestin del proyecto.
El proceso estimar los costos tiene por objeto estimar el costo de los recursos necesarios para completar con xito las actividades programadas en el cronograma aprobado del proyecto.
GESTION DE COSTOS DEL PROYECTO Estimar los costos del proyecto ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS
Lnea de base del Alcance. EDT. Diccionario de la EDT. Plan para la Direccin del Proyecto. Lnea de base del cronograma del proyecto aprobada. Registro de Riesgos. Listas de precios de proveedores y subcontratistas. Factores ambientales y activos de la organizacin.
Juicio de expertos. Estimacin por analoga, paramtrica, ascendente por tres valores. Herramientas y software de programacin.
Estimacin de costos de las actividades. Informacin de soporte de las estimaciones (asunciones, fuentes, ET) Cambios requeridos. Actualizacin propuesta del Presupuesto del Proyecto. Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto.
La lnea de base del cronograma del proyecto es un insumo bsico ya que provee de informacin relativa al tipo y cantidad de los recursos necesarios, lo que permite determinar el costo directo de las actividades, y la duracin total del proyecto para estimar los costos indirectos. La lnea de base del alcance y el diccionario de la EDT permiten estimar la calidad de los recursos necesarios. Los activos de la organizacin aluden a informacin histrica de la empresa como polticas de costeo, estndares de costos, lecciones aprendidas, planillas de costos, experiencia del personal, etc. Por ejemplo, una empresa certificada en normas ISO de Calidad podra tener la poltica de contratar a subcontratistas tambin certificados lo que tendr influencia en los costos. El plan de gestin del proyecto es otro insumo fundamental ya que los diversos planes subsidiarios asociados a las diversas reas de conocimiento, como el plan de calidad y el plan de gestin de riesgos, pueden tener implicancia en el
tipo de recursos a utilizar y en la prevencin de reservas por contingencias que impactarn en la estimacin del presupuesto. El costo de la calidad en materia prevencin y control debe ser evaluado y sumado al presupuesto del proyecto. A nivel costos es importante incluir reservas o asignaciones para contingencias, que son aquellas sumas de dinero que permitirn afrontar la ocurrencia de riesgos previstos, y reservas de gestin para afrontar riesgos imprevistos. La lnea de base de costos del proyecto incluye las reservas para contingencias. Las reservas de gestin no forman parte de la lnea base de coste del proyecto, pero estn incluidas en el presupuesto como buffers. Al no prorratearse en las actividades del proyecto no son parte de los clculos del valor ganado. Es necesario gestionar el porcentaje de consumo de ese colchn o buffer midiendo el costo incurrido en eventos riesgosos producidos para el grado de avance del proyecto. Posibles indicadores seran: % reservas para contingencias % reservas de gestin % costos no previstos Costos no previstos / Reservas % consumo reservas / % avance del proyecto Las estimaciones de costes pueden mejorarse a travs de refinamientos durante el transcurso del proyecto para reflejar los detalles adicionales disponibles. La exactitud de la estimacin de un proyecto aumenta a medida que avanza el proyecto a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Por ejemplo, un proyecto de construccin en la fase de iniciacin podra tener una estimacin aproximada de orden de magnitud en el rango de -30 a +30%. En una etapa posterior del proyecto, a medida que se tiene ms informacin, las estimaciones pueden reducirse a un rango de -10 a +15%. La estimacin por analoga o top down estimating estima los costos considerando los costos reales incurridos en otras obras similares. Se utiliza en las fases iniciales cuando todava no se cuenta con informacin detallada del proyecto. Su efectividad requiere del juicio de expertos con el know how necesario en proyectos de similar envergadura. La estimacin ascendente o bottom up estimating estima los costos sobre la base de una estimacin precisa de los costos de las actividades del proyecto en el nivel ms bajo de detalle. Su aplicacin requiere de un anlisis pormenorizado de las actividades del proyecto por lo que requiere de un mayor nivel de detalle de la informacin y por ende es til en edades ms avanzadas del proyecto. La estimacin paramtrica es una tcnica que utiliza una relacin estadstica entre los datos histricos y otras variables, por ejemplo, metros cuadrados para estimar las cantidades de los recursos de las actividades. El mtodo ms utilizado es el de la regresin lineal. La estimacin con tres datos permite tener en cuenta posibles escenarios en lo referente a costos. Se utiliza una funcin de distribucin triangular tal como lo hace la tcnica PERT para la estimacin probabilstica de tiempos.
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Si denominamos O al costo en un escenario optimista, M al costo en un escenario ms probable y P al costo en un escenario pesimista, tenemos que el costo esperado de la actividad es:
C=
(O + 4M + P) 6
Y la desviacin estndar del costo es:
cos to =
( P O) 6
Dada la interdependencia de las distintas reas del conocimiento es probable qu, como consecuencia del proceso de estimacin de costos, surjan solicitudes de cambio que afecten el alcance, los tiempos, la calidad y la probabilidad de ocurrencia de los eventos riesgosos. El proceso determinar el presupuesto tiene por objeto calcular los costos totales del proyecto como suma de los costos directos parciales de cada actividad ms los costos indirectos derivados de la obra y los derivados de la estructura de la empresa que se imputarn al proyecto. La principal salida del proceso es la lnea de base del presupuesto del proyecto. Las estimaciones de costes de las actividades del cronograma se suman por paquetes de trabajo de acuerdo con la EDT. Las estimaciones de costes de los paquetes de trabajo luego se suman para los niveles superiores de componentes de la EDT, tales como las cuentas de control, y finalmente para todo el proyecto. Luego se aaden las reservas para contingencias, las reservas de gestin, los costos indirectos dependientes del plazo de la obra y los fijos y los gastos generales de empresa proporcionales. La tcnica de estimacin paramtrica implica el uso de caractersticas parmetros del proyecto dentro de un modelo matemtico para predecir los costes totales del proyecto lo cual permite evaluar si el presupuesto calculado por agregacin se encuentra dentro de mrgenes lgicos. Si las diferencias son muy grandes hay que revisar el proceso de estimacin para ver si cometimos algn error. Tambin es importante verificar que los porcentajes de incidencia de los rubros se encuentren dentro de valores normales para el tipo de obra en cuestin. As, por ejemplo, para edificios la incidencia de la estructura es del orden del 20%, 10 a 12% para la mampostera y as sucesivamente. Esto es muy importante para un comitente ya que si acepta que la empresa contratista sobrecargue los rubros iniciales en detrimento de los finales le estara pagando el beneficio en forma anticipada. As, la contratista no tiene incentivo alguno de terminar la obra a tiempo y por otro lado, ante algn conflicto, le va a convenir rescindir el contrato. Pero el comitente con el dinero sobrante no le alcanzar para terminar la obra con un nuevo contratista.
GESTION DE COSTOS DEL PROYECTO Determinar el Presupuesto del proyecto ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS
Lnea de base del Alcance. EDT. Diccionario de la EDT. Estimacin de costos de las actividades. Informacin de soporte de las estimaciones. Estimacin costos indirectos y gastos generales de empresa. Plan para la Direccin del Proyecto. Lnea de base del cronograma del proyecto aprobada. Factores ambientales y activos de la organizacin.
Juicio de expertos. Estimacin paramtrica. Agregacin de costos. Anlisis de reservas. Herramientas y software de presupuestacin.
Presupuesto del proyecto (lnea de base) Requisitos para la financiacin (Mxima Exposicin de Caja) Cambios requeridos. Actualizacin propuesta del Presupuesto del Proyecto. Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto.
En general, las empresas no quieren tener grandes variaciones en los gastos peridicos de fondos. Por lo tanto, se necesita conciliar las necesidades de fondos resultantes de distribuir el presupuesto en el tiempo de acuerdo al cronograma aprobado, con los lmites de financiacin establecidos por el cliente o la organizacin ejecutante. La conciliacin requerir que se ajuste el cronograma de trabajo o bien los costos de las actividades. El ajuste del cronograma puede ejercer un impacto en la asignacin de recursos. El producto final de estas iteraciones en la planificacin es una nueva lnea base de coste y/o una nueva lnea de base del cronograma del proyecto. La lnea base de coste es un presupuesto distribuido en el tiempo que se usa como base respecto a la cual se puede medir, supervisar y controlar el rendimiento general del coste en el proyecto y normalmente se representa por una curva S. La lnea base de coste es un componente del plan de gestin del proyecto. El proceso controlar los costos tiene por objetivo realizar el seguimiento y comparar la evolucin de los costos reales respecto de los previstos para detectar desvos a tiempo y poder tomar decisiones en forma proactiva para encauzar al proyecto en la direccin establecida. El control de costes del proyecto incluye: Influir sobre los factores que producen cambios en la lnea base de coste
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Gestionar los cambios reales cuando y a medida que se produzcan Asegurarse de que los cambios solicitados sean acordados Asegurar que los posibles sobre costos no excedan la financiacin autorizada para el proyecto Realizar el seguimiento del rendimiento del coste para detectar y entender las variaciones con respecto a la lnea base de coste Analizar las causas de las variaciones. Registrar todos los cambios pertinentes con precisin en la lnea base de coste Informar los cambios aprobados a los interesados pertinentes Actuar para mantener los sobre costos esperados dentro de lmites aceptables.
GESTION DE COSTOS DEL PROYECTO Controlar los Costos del proyecto ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS
Lnea de base del costo aprobada. Informes de rendimiento (estado de avance). Plan para la Direccin del Proyecto. Lnea de base del cronograma del proyecto aprobada. Factores ambientales y activos de la organizacin.
Earned Value Management. BSC Reuniones de revisin del desempeo. Anlisis de variacin. Anlisis de tendencias. Proyecciones. Herramientas y software de gestin.
Proyeccin del presupuesto Desvos Acciones correctivas y preventivas Cambios requeridos. Actualizacin propuesta del Presupuesto del Proyecto. Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto.
9.1 ANALISIS DEL VALOR GANADO Administrar el contrato de una obra supone gerenciar el cumplimiento del alcance y de los objetivos del mismo con las siguientes premisas:
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Respetar o mejorar los costos previstos para alcanzar la utilidad asignada al emprendimiento Programar las tareas y cumplir el plazo de obra estipulado Ejecutar la obra en un todo de acuerdo a las especificaciones tcnicas de la misma Crear valor para la Empresa a travs de la concrecin de un emprendimiento exitoso Lograr la satisfaccin del cliente De las 5 premisas anteriores, abordaremos ahora el tema del control de los costos. Para ello contamos con las siguientes herramientas: El Cmputo y Presupuesto El Plan de Trabajos y Curva de Inversiones Los Anlisis de Precios de los tems componentes del presupuesto La planilla ABC de insumos Un mtodo de gerenciamiento a travs del control de costos es el Anlisis del Valor Ganado (Earned Value Management), desarrollado por Walt Lipke en Oklahoma. Supongamos que al fin de un perodo determinado, la curva de inversiones del costo directo fija un costo acumulado de $ 750.000. Por otra parte, el costo directo real incurrido es de $ 800.000. A primera vista surge la supuesta evidencia de que estamos gastando ms de lo previsto. En principio parecera que si, pero no podremos asegurarlo hasta no tomar en cuenta el grado de avance que llevamos, es decir la variable tiempo, porque si de la medicin surge que se ha ejecutado mas de lo previsto, puede ser que el mayor costo no sea tal, o que sea menor del que pensamos. Tambin podra ocurrir que el grado de avance sea menor que el previsto, y entonces el costo de ms incurrido sera mayor que esos $ 50.000. Para conocer el estado real de un proyecto debemos tener en cuenta tanto las erogaciones producidas como el avance real de la programacin. Adems del costo real y del costo presupuestado acumulados necesitamos conocer el costo presupuestado del trabajo realizado, llamado valor ganado o earned value. El valor ganado es una foto instantnea del proyecto que muestra el trabajo realizado valorado al costo presupuestado. As, para un correcto anlisis del problema, trabajaremos con 3 magnitudes que nos permitirn considerar y relacionar toda la gama de posibilidades antes mencionadas: CPTP Costo presupuestado del trabajo programado CPTR Costo presupuestado del trabajo realizado CRTR Costo real del trabajo realizado Estas tres magnitudes son los pilares sobre los que se basa el mtodo del valor ganado. Para la aplicacin de la metodologa, todo lo que necesitamos contar es con un presupuesto desglosado en tems, una programacin de las mismas en el tiempo y establecer un criterio de distribucin del costo de las actividades en
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funcin del grado de avance de las tareas. Para esto ltimo, es muy importante saber que a partir de cierto grado de precisin, la realidad se comportar diferente al modelo y que con aproximaciones simples el error que se comete no es demasiado importante para el orden de magnitud de la mayora de los proyectos. El CPTP es fijo y surge del Gantt terico y, se calcula como el valor acumulado de la Curva de Inversiones, para cada perodo de la obra.
Curva de Inversin 120,00%
100,00%
100,00%
86,90%
95,30%
80,00%
61,06%
74,53%
60,00%
47,30%
40,00%
27,31%
36,20%
18,71%
20,00%
11,79% 6,07% 1,46%
0,00% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Curva de Inversin
La curva anterior muestra la curva en forma de S que muestra que al principio y al final la inversin es menor con un gradiente mayor en las etapas intermedias del proyecto. El CPTR es aquel que le corresponde al grado de avance real, y es el valor ganado. Si el CPTR coincide con el CPTP, habremos ejecutado lo previsto. Si, en cambio, el CPTR es mayor que el CPTP, estaremos adelantados en programacin. Por el contrario, si el CPTR es menor que el CPTP, estaremos atrasados en programacin. Matemticamente, podemos expresarlo as: DP = CPTR CPTP Donde DP es el desvo en programacin y nos da una medida de la desviacin en plazo pero medido en unidades monetarias. Ntese que al final de la obra, por definicin, necesariamente el CPTR debe ser igual al CPTP. Se puede graficar la relacin entre la programacin (Gantt) y el CPTP, y tambin entre la misma programacin y el CPTR (valor ganado):
Costo
TP P C
El CPTP se determina como suma de los siguientes componentes: costo planificado acumulado de todas las tareas que estaba previsto terminar en una fecha anterior a la de estado, ms la fraccin correspondiente de aquellas tareas en curso a la fecha de estado.
Costo
TP P C
TR P C
El color rojo representa el avance real de las tareas programadas. Para las tareas finalizadas antes de la fecha de estado del proyecto, el valor ganado coincide con el costo planificado por haberse realizado todo el trabajo previsto independientemente de que se hayan producido atrasos o adelantos. Las tareas no completadas al 100%, independientemente de si estn a la derecha o
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a la izquierda de la fecha de estado, contribuyen de acuerdo al modelo de distribucin adoptado, siendo el ms sencillo el de reparto uniforme conocido tambin como LOE. Otro mtodo sencillo de distribucin es el del porcentaje completado en el que el valor ganado se calcula como dicho porcentaje de avance por el costo presupuestado total de la tarea en cuestin. Para las tareas ubicadas a la izquierda de la fecha de estado, que no se completaron al 100% de lo programado, el valor ganado ser menor que el costo presupuestado. Las curvas comienzan a apartarse. Relacionemos el valor ganado con el costo realmente incurrido: Si el CPTR es igual al CRTR, habremos gastado lo previsto, independientemente de si vamos adelantados o atrasados. Si el CPTR es mayor que el CRTR, habremos gastado menos de lo previsto. Si el CPTR es menor que el CRTR, habremos gastado mas de lo previsto. Podemos expresarlo as: DC = CPTR CRTR Donde DC es el desvo en costo. Del valor que tomen las magnitudes en cada perodo considerado, surgirn todas las combinaciones posibles del estado en que se encuentra la marcha de la obra.
Costo
CRTR CPTP CPTR DP DC
La metodologa del valor ganado va ms all y nos permite derivar nuevas magnitudes a los fines de estimar el nuevo costo total del proyecto y una fecha probable de terminacin si las cosas continan de acuerdo a la tendencia actual.
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Podemos predecir cual podra ser el costo final de la obra, si la tendencia en los desvos continuara sin modificarse, esto es:
PEF =
CRTR PTA CPTR
Donde, PEF es el presupuesto estimado final y PTA es el presupuesto total actual. Esto resulta de extrapolar linealmente el costo real que tenemos en determinado momento al final de la obra, o sea, si de lo que hay que hacer PTA, llevo aportado CPTR pero gastado CRTR, entonces mi nuevo gasto final ser PEF. Tambin podemos estimar la desviacin en pesos que tendramos al final de la obra: DFC = PTA PEF Donde DFC es la desviacin final en costo. Lo que an hay que aportar se calcula con la frmula siguiente: ARF = PEF CRTR Donde ARF es el aporte remanente hasta finalizar. Graficando las variables vistas hasta ahora, tenemos:
PTF PTA ARF

CRTR CPTP CPTR DP
TR P TR CR CPT CP
DFC
DC
El grfico representa el caso de que vamos con retraso (CPTR < CPTP) y gastando ms de lo presupuestado para ese grado de avance (CRTR > CPTR). Las lneas punteadas representan proyecciones de acuerdo a la tendencia actual.
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Ahora podemos definir ndices de eficiencia que buscan medir el desempeo en costo y programacin referidos a si mismos, lo que nos permitir encontrar indicadores capaces de comparar eficiencias entre obras o proyectos de diferente envergadura. La magnitud de referencia ser el CPTR, costo presupuestado del trabajo realizado, o valor ganado:
IEC =
CPTR CRTR
Donde IEC es el ndice de eficiencia en costo. Asimismo, podemos definir el ndice de eficiencia en programacin, como:
IEP =
CPTR CPTP
En ambos casos, si el valor del ndice es igual a 0 significa que no se habr hecho nada, si se encuentra entre 0 y 1 habr un atraso, si es igual a 1 el grado de avance o costo incurrido estar dentro de lo previsto, y finalmente si es mayor a 1, ocurrir un adelanto respecto de lo programado. Por ejemplo si el IEC es mayor que 1, sabremos que hemos gastado menos de lo previsto para el grado de avance al que hemos llegado, independientemente de si estamos atrasados o no. Del mismo modo, si el IEP es igual a 1, significa que el costo presupuestado del trabajo realizado es igual al costo presupuestado del trabajo programado, o sea que el avance es el previsto, independientemente de si se ha gastado ms o no de lo presupuestado para lograr ese grado de avance. Por supuesto que si se diese el raro caso de que el IEC fuese igual al IEP, esto significara que las 3 magnitudes CPTP, CPTR y CRTR son iguales, con lo que no solo el grado de avance sera el previsto, sino que tambin el costo incurrido sera igual al presupuestado para dicho grado de avance. Dijimos anteriormente que el desvo en programacin al final de la obra debera ser igual a 0, o sea que CPTP debe ser igual al CPTR, por definicin de este ltimo. Del mismo modo, el IEP deber ser igual a 1. Estos dos indicadores comienzan a evidenciarse a edades tempranas del orden del 15 al 20% de avance de un proyecto. El IEC y el IEP pueden utilizarse en forma conjunta para predecir un rango estadstico, de buena probabilidad de ocurrencia, del costo total que demandar el proyecto. As un buen estimador estadstico del mnimo presupuesto requerido, o en otras palabras, el mejor de los casos que podra ocurrir con la tendencia actual es:
Mnimo _ Pr e sup uesto _ Estadstico _ Re querido =
Pr e sup uesto _ Planificado IEC

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Un estimador estadstico para predecir el mximo costo total que puede salir un proyecto es:
Mximo _ Pr e sup uesto _ Estadstico _ Re querido =
Pr e sup uesto _ Planificado IEC IEP
Ambos indicadores pueden no reflejar la realidad, porque sus valores sern esos independientemente de si hemos finalizado la obra con un retraso o un adelanto. Por esta razn, estos dos indicadores dejan de ser vlidos a partir de un grado de avance del 75%. Esto es una de las debilidades del mtodo ya que a medida que se va llegando al final del proyecto el poder informativo de estos indicadores va perdiendo sentido. Para suplir esta falencia introduciremos el concepto de programacin ganada. El concepto es el del valor ganado, pero en vez de medir los valores en ordenadas (costos), se miden en abscisas (tiempos). La programacin ganada representa la diferencia en tiempo entre el CPTR en determinado momento y la que le hubiese correspondido segn el CPTP:
Costo
TP CP
R PT C
Programacin Ganada (PG)
En el grfico anterior, PG es la programacin ganada y PR es la programacin real. Luego, DT = PG PR Donde, DT es el desvo en tiempo. Podemos definir ahora el ndice de tiempo, como:
IT =
PG PR
En la figura anterior vemos que la desviacin se determina a partir de la diferencia entre el costo planificado acumulado y el valor ganado. Es
importante destacar que esta desviacin representa el esfuerzo necesario para recuperar los atrasos, informacin que no surge tan claramente de un diagrama de Gantt, donde un desvo de una semana puede deberse tanto al retraso de una tarea como al de varias tareas paralelas, con esfuerzos distintos de recuperacin. Por eso es importante tener en cuenta la diferencia existente en los conceptos de desviacin en plazo y desviacin en programacin. El primero est relacionado con la duracin y mide el desvo en unidades de tiempo, mientras que el segundo mide el esfuerzo necesario para recuperar el terreno perdido. En dicho grfico podemos ver que la programacin ganada se ubica entre los meses 5 y 6. Por semejanza de tringulos podemos estimarla con una razonable precisin.
Coste
CPTP(6) - CPTP(5) CPTR(7) - CPTP(5) X
CPTP (6)
(6) - (5) = 1
T CP
CPTR (7)
CPTP (5)
1 CPTP (6) CPTP (5) = x CPTR (7) CPTP (5)

CP TR
(PG)
Considerando, en forma simplificada, que la porcin de curva CPTP, entre el mes 5 y el 6, puede aproximarse por una recta, tenemos:
1 CPTP (6) CPTP (5) = x CPTR (7) CPTP (5)

Despejando x:
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x=
CPTR (7) CPTP (5) CPTP (6) CPTP (5)
Generalizando, el clculo de una programacin ganada, que se encuentre entre los meses n y n+1 se realiza mediante la siguiente frmula:
PG = n +
CPTR ( AT ) CPTP (n) CPTP (n + 1) CPTP (n)
Veamos como se aplica esta frmula en un ejemplo muy sencillo:
CPTR CPTP
CPTP(n) CPTP(n+1)
CPTR(AT)
PG = 6 +
4257 4127 = 6,1 5122 4127
Este valor representa un retraso de casi 3 meses. Todo lo anteriormente desarrollado puede ser usado para control de costos y avance de obra en forma global, por rubro o hasta por tarea y para la cadena crtica. Esto depender del grado de eficiencia y confiabilidad de las mediciones que se realicen. Para ello es importante tener en cuenta que la exactitud de las mediciones, que suelen tener un grado mximo de posibilidades reales, debe ser acorde con el rango de utilidad de los resultados a obtener. El mtodo es muy sencillo ya que las magnitudes a medir son 3: CPTP, CPTR y CRTR. Dijimos que el CPTP es fijo y se realiza por nica vez, al costearse la obra, estando representado por el plan de trabajos y curva de inversiones, que a su vez se apoya en los valores del cmputo y presupuesto. Suponemos su realizacin acorde con los parmetros del proyecto, y ser para nosotros dato. Por su parte, el CPTR surgir de la medicin de lo ejecutado tanto global como por rubro, etc., y el respectivo costo surgir con un grado de aproximacin razonable al relacionarlo con la curva de inversiones correspondiente.
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La medicin del CRTR es el verdadero tema en cuestin, y para ello nos abocaremos a proponer algunos procedimientos que nos puedan brindar informacin con un grado de exactitud acorde a las necesidades del resultado. Veamos un ejemplo:
PLANILLA ASIGNACION HORAS HOMBRE Da 20-Ago 20-Ago Tipo MO Directa Directa Tarea Carpeta 1 Mamp. LC Elev. 2 Oficiales Hora Oficiales Ayudantes Hora Fin Esp. Comienzo 2 1 09:00 12:00 2 2 09:00 12:00 Unidades Producidas 9 m2 1 m3 Rend. STD Rend. STD Rend. STD Ofi. Esp. Oficial Ayudante 0,7 0,4 5,95 6,85 Desvo Oficial 0,30 -0,05 Desvo Ayu 0,6 0,85
Procedimiento: Al terminar tarea, el oficial debe reportarse al Capataz y comunicar fin tarea y unidades realizadas.
MATERIALES ENVASADOS Bolsas COMPRA STOCK SALIDAS PAOL SUBC. ALBAILERIA AYUDA DE GREMIOS 500 400 100 90 10
MATERIALES LINEALES COMPRA ACERO STOCK COLOCADO S/PLANOS DESPERDICIO kg X Y Z X-Z-Y
CONTROL DE MEZCLAS MEZCLA 1:3 CEMENTO ARENA CARRETILLA (0,15 M3) DESTINO UNIDADES PRODUCIDAS STD CEMENTO STD ARENA DESVIO CEMENTO DESVIO ARENA 1 0,3 1,2 Carpeta 1 9 1 0,27 0 -0,03
La arena se estima por la cantidad de baldes/canastos utilizados. El oficial a cargo de la elaboracin de las mezclas debe llevar un registro de los materiales incorporados a la mezcladora. La mezcla que sale se mide por la cantidad de carretillas/carros que salen. Las bolsas se entregan contra remito interno al capataz / subcontratistas. El responsable debe indicar el destino de las mismas.
PLANILLA RESUMEN Da Unidades HH reales Oficial HH std Oficial Producidas 6 6,3 HH reales Ayu. HH std Ayu 3 3,6 Consumo real Consumo STD Carpeta 1 9 Cemento Cemento 1 1 Consumo real Consumo STD Arena Arena 0,3 0,27 Tarea Desvo 0,3 Desvo 0,6 Desvo 0 Desvo -0,03 $ 60,00 AHORRO -$ 1,80 $ 9,90 $ 18,00 $ 0,00 Costo Unitario $ 15,00 $ 12,00 Desvo $ $ 4,50 $ 7,20
20-ago
Veamos otro ejemplo de una estructura de hormign armado:
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Bases y Vigas de Fundacion (*)

Descripcin MATERIALES Hormigon Elaborado H-21 Acero MANO DE OBRA OFICIAL HORMIGON AYUDANTE HORMIGON COSTO UNITARIO HORA HORA M3 25,00 18,00 15,00 11,00 375,00 198,00 573,00 1.173,36 M3 KG 1,05 130,12 200,00 3,00 210,00 390,36 600,36 Unidad Cantidad Costo Unit Subtotal Total
83 m3
Cant. Total Subtotal
87,15 10.800,00 2.075,00 1.494,00
17.430,00 32.400,00 31.125,00 16.434,00 97.389,00
Estructura HA Promedio
Descripcin MATERIALES Hierro Hormigon Elaborado H-21 MANO DE OBRA OFICIAL HORMIGON AYUDANTE HORMIGON COSTO UNITARIO HORA HORA M3 25,65 20,86 15,00 11,00 252,00 96,60 348,60 662,96 STD KG M3 97,60 1,05 3,00 200,00 110,00 6,09 314,36 Unidad Cantidad Costo Unit Subtotal Total
402 m3
Cant. Total Subtotal
39.235,00 422,10 10.309,60 8.386,60
117.705,00 84.420,00 154.644,00 92.252,60 449.021,60
Insumo
Hormigon Elaborado H-21 Acero OFICIAL HORMIGON AYUDANTE HORMIGON
101.850,00 150.105,00 185.769,00 108.686,60 546.410,60
Real 109.488,75 160.112,00 152.775,00 94.204,00 516.579,75 MES 1
29.830,85 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7
GANTT BASES ESTRUCTURA HA
PROGRAMADO REAL PROGRAMADO REAL CPTP CPTP ACUM CPTR CPTR ACUM CRTR CRTR ACUM DP DC EAC VAC ETC IEC IEP
100% 85%
$ 97.389,00 $ 97.389,00 $ 82.780,65 $ 82.780,65 $ 79.942,71 $ 79.942,71 -$ 14.608,35 $ 2.837,94 $ 527.678,21 $ 18.732,39 $ 447.735,50 1,04 0,85
15% 20% 15% $ 89.804,32 $ 187.193,32 $ 81.961,59 $ 164.742,24 $ 77.486,96 $ 157.429,68 -$ 22.451,08 $ 7.312,57 $ 522.156,57 $ 24.254,03 $ 364.726,90 1,05 0,88
20% 18% $ 89.804,32 $ 276.997,64 $ 80.823,89 $ 245.566,13 $ 76.055,31 $ 233.484,99 -$ 31.431,51 $ 12.081,14 $ 519.528,78 $ 26.881,82 $ 286.043,79 1,05 0,89
20% 18% $ 89.804,32 $ 366.801,96 $ 80.823,89 $ 326.390,02 $ 76.055,31 $ 309.540,30 -$ 40.411,94 $ 16.849,72 $ 518.202,43 $ 28.208,17 $ 208.662,13 1,05 0,89
20% 18% $ 89.804,32 $ 456.606,28 $ 80.823,89 $ 407.213,90 $ 76.055,31 $ 385.595,61 -$ 49.392,38 $ 21.618,30 $ 517.402,58 $ 29.008,02 $ 131.806,98 1,06 0,89
20% 18% $ 89.804,32 $ 546.410,60 $ 80.823,89 $ 488.037,79 $ 76.055,31 $ 461.650,92 -$ 58.372,81 $ 26.386,88 $ 516.867,66 $ 29.542,94 $ 55.216,75 1,06 0,89
13% $ 0,00 $ 546.410,60 $ 58.372,81 $ 546.410,60 $ 54.928,84 $ 516.579,75 $ 0,00 $ 29.830,85 $ 516.579,75 $ 29.830,85 $ 0,00 1,06 1,00
1,20 1,04 1,00 1,00 0,80 0,85 0,88 0,89 0,89 0,89 0,89 1,05 1,05 1,05 1,06 1,06 1,06
0,60
0,40
0,20
0,00 1 2 3 IEC 4 IEP 5 6 7
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$ 600.000,00
$ 500.000,00
$ 400.000,00
$ 300.000,00
$ 200.000,00
$ 100.000,00
$ 0,00 1 2 3 CPTP 4 CPTR 5 CRTR 6 7
Debido a que tanto el Valor Ganado como el costo real consideran el avance real, la nica razn por la que estos valores pueden diferir es por desviaciones entre el segundo y el costo presupuestado. Esta variacin puede originarse en el precio que pagamos por los insumos o bien en el rendimiento en obra de los mismos. La primera fuente de variacin puede tener origen en una mala estimacin de los costos o en una deficiente performance del departamento de compras y la segunda en una deficiente estimacin de los recursos o en una mala gestin de la obra. Una parte importante del control de costes es determinar la causa de una variacin, la magnitud de la variacin, y decidir si la variacin requiere una accin correctiva. Las proyecciones consisten en realizar estimaciones o predicciones de las condiciones en el futuro del proyecto basndose en la informacin y los conocimientos disponibles en el momento de la proyeccin. Las proyecciones se generan, se actualizan y se emiten nuevamente basndose en la informacin sobre el rendimiento del trabajo relevado a medida que el proyecto se ejecuta y avanza. El anlisis de tendencias implica examinar el rendimiento del proyecto a lo largo del tiempo para determinar si el rendimiento est mejorando o se est deteriorando. El anlisis del rendimiento del proyecto puede generar una solicitud de cambio en algn aspecto del proyecto, como por ejemplo la autorizacin para hacer horas extras o tcnicas de crashing para recuperar retrasos. Los cambios
identificados pueden requerir un aumento o una disminucin del presupuesto. Los cambios solicitados se deben procesar para su revisin y aprobacin rechazo a travs del proceso Control Integrado de Cambios. Una vez detectados los desvos de costos, el Gerente de Proyectos puede adoptar alguna de estas estrategias o una combinacin de ellas para encausar el proyecto: Aumentar la productividad de los recursos o, dicho de otra manera, aprovechar la capacidad instalada subutilizada de la mano de obra y/o los equipos. Lograr que los mismos recursos produzcan ms unidades fsicas por unidad de tiempo. Por ejemplo utilizando la tcnica del Last Planner y mejorar las condiciones de higiene y seguridad para que las tareas se puedan ejecutar en tiempos menores, Contratar recursos ms eficientes, Redisear procesos para bajar costos, como por ejemplo minimizar la cantidad de mezcla que sobra luego de una jornada de trabajo, evitar que la misma se derrame sobre las losas para no tener luego que asignar mano de obra que tenga que picar la mezcla endurecida, etc. Cambio de tecnologas, Minimizar los costos de la no calidad como desperdicios, gastos superfluos, tiempos y materiales extras como consecuencia de tener que rehacer trabajos, Bajar los gastos generales y los indirectos que dependen del plazo de obra mediante la aceleracin de los cronogramas. Por ejemplo con un sistema de incentivos que premien la reduccin de tiempos de las tareas crticas.
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CAPITULO 10 GESTION DE LA CALIDAD DEL PROYECTO
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10. GESTION DE LA CALIDAD En materia gerenciamiento de la calidad, el objetivo de todo gerente de proyectos debe ser cumplir o exceder los requerimientos y expectativas del cliente, dentro del plazo y presupuesto establecidos. El concepto de calidad ha migrado del producto a la satisfaccin del cliente externo e interno, ya que estas ltimas implican, adems, cumplir con los tiempos y el presupuesto. La adecuada definicin del alcance del proyecto es un input clave para la planificacin de calidad, ya que define los principales productos entregables del proyecto, los objetivos que sirven para definir los requisitos derivados de las necesidades, deseos y expectativas de los clientes, las metas a alcanzar y los criterios de aceptacin. La Norma ISO 9001:2000 define la calidad como el grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos. Todos los sistemas de calidad tratan de lograr operaciones eficientes para la entrega predecible de productos y servicios con un margen adecuado de rentabilidad. Representan la forma en la que la alta direccin de la empresa desea que sta entregue sus productos y servicios. El espritu de la gestin de la calidad radica en planificar lo que haremos, hacer lo que dijimos que bamos a hacer, verificar y documentar lo realizado y mejorar los procesos de forma continua. La PMBOK Guide define a la calidad como el grado en el que el proyecto cumple con los requerimientos de alcance, tiempo y costos. La Norma IRAM 30100:2002 es la gua de interpretacin de la IRAM-ISO 9001:2000 en la construccin. La calidad se debe gerenciar a los efectos de lograr: Identificar a tiempo defectos Evitar el tener que rehacer trabajos Satisfacer al cliente interno Satisfacer al cliente externo La Gestin de la Calidad del Proyecto debe enfocarse tanto en el producto que entrega el proyecto como en la gestin del planeamiento y ejecucin del mismo. La gestin de la calidad de un proyecto implica identificar, establecer, comunicar y seguir polticas y procedimientos, definir estndares y controlar la adecuada implementacin de las mismas para asegurar que el resultado del proyecto cumpla con los requerimientos del cliente. As, el gerenciamiento de la calidad debe comenzar en la etapa temprana del diseo mismo. La calidad comienza desde el momento en que se interpretan las necesidades de un cliente especfico o bien las de un segmento target a abordar. Un elemento crtico de la gestin de calidad radica en la capacidad de convertir las necesidades, deseos y expectativas de los clientes en requisitos y metas a lograr con el proyecto, lo que se realiza durante la Gestin del Alcance del Proyecto. Ac es muy importante que antes de la construccin, el proyectista y la empresa constructora revisen el proyecto y determinen la factibilidad tcnica y constructiva del mismo y hagan los ajustes que haya que hacer a tiempo. Un
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indicador podra ser el n de horas conjuntas de revisin del proyecto, el % de ahorro de costos y tiempos por mejoras del proyecto (Ingeniera de Valor). Todo producto es el resultado de un conjunto interrelacionado de procesos que pueden ser planificados, controlados y mejorados continuamente. Se entiende por proceso a toda actividad que utiliza recursos y se gestiona para producir resultados. El entorno hipercompetitivo actual sumado a la cada vez ms exigente presin de los clientes por obras de mayor calidad en menor tiempo requiere que la empresa se embarque en un proceso de mejora continua. El Ciclo P-D-C-A o Ciclo de Deming de mejora continua nos dice que debemos gestionar las siguientes cuatro acciones:
C IC L O D E D E M IN G D E M E J OR A C ON T IN U A
AC T
P L AN
CHECK
DO
Planificar (Plan): Establecer objetivos, metas de actuacin, trazar un plan con iniciativas y recursos para alcanzar las mismas. Descomponer el proyecto en actividades secuenciales y establecer costos y el cronograma. Definir potenciales riesgos y su probabilidad de ocurrencia planificando planes de mitigacin y de contingencia. Hacer (Do): Ejecutar las tareas de acuerdo a lo planificado. Controlar (Check): Calcular los desvos de costo, tiempo y calidad respecto de las metas definidas en el plan. Controlar la efectividad de los procedimientos y planes. Actuar (Act): Tomar decisiones preventivas y correctivas para superar los desvos a tiempo y cumplir las metas. Tanto la calidad como la no calidad implican costos. Los costos de la calidad son todos aquellos que se originan en la evaluacin, prevencin y deteccin temprana de problemas. Podemos mencionar a los: Costos de planeacin de la calidad, Costos de capacitacin, Costos de control de procesos,
Costos de medicin, controles, inspecciones y ensayos, Costos de auditorias de calidad, Costos de evaluacin de proveedores y subcontratistas, Costos diferenciales por una mejor documentacin de obra, contratar a un mejor jefe de obra, a un mejor capataz o a un mejor subcontratista, etc. Los costos de la no calidad estn asociados a prdidas de material, horas extras, demoras, horas hombre ociosas, a los punitorios asociados al no cumplimiento, ejecucin de las garantas, devolucin parcial del fondo de reparos, a los reprocesos, juicios y a la prdida de imagen y de futuros contratos. Algunos indicadores podran ser: Costo de rehacer tareas (material + mano de obra) Costos indirectos por las demoras incurridas por los reprocesos Multas y punitorios % ejecucin de las garantas Devolucin fondo de reparos / total fondo de reparos Costo por acciones legales (abogados, costas y resarcimientos) N de observaciones a la calidad en la recepcin provisoria Tiempo correccin observaciones realizadas en la recepcin provisoria Costo correccin observaciones realizadas en la recepcin provisoria. Prdida de imagen Estos costos ocultos nos deben prevenir del paradigma de que trabajar con calidad es caro. El gerenciamiento de la calidad implica tres fases:
PLANEAMIENTO DE LA CALIDAD ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD CONTROL DE LA CALIDAD
Estas fases se interrelacionan y superponen a lo largo del avance del proyecto.

Grupo de Procesos de Planificacin Grupo de Procesos de Seguimiento y Control Grupo de Procesos de Ejecucin
Planificar la Calidad
Gestin de Calidad del Proyecto
Asegurar la Calidad
Controlar la Calidad
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La organizacin debe establecer, documentar, implementar, mantener y mejorar continuamente un sistema de gestin de la calidad. La organizacin debe: a) identificar los procesos relevantes b) determinar la secuencia e interaccin de estos procesos c) determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurar que tanto la operacin como el control de dichos procesos sean eficaces y eficientes d) asegurar la adecuada y oportuna disponibilidad de recursos, equipos e informacin e) realizar el seguimiento, la medicin y el anlisis de los procesos f) implementar el plan de accin ms adecuado para lograr los resultados planificados. La organizacin que quiera desarrollar un sistema de gestin de la calidad debe redactar y mantener actualizado un Manual de la Calidad que incluya: a) b) c) d) el alcance del sistema de gestin de la calidad esquema u organigrama de la organizacin procedimientos documentados para los procesos descripcin de la secuencia e interaccin entre los distintos procesos
El Planeamiento de la Calidad consiste en identificar los parmetros de calidad ha obtener para el xito del proyecto y cmo alcanzarlos. El objetivo principal del planeamiento de la calidad es minimizar o eliminar las variaciones en el desempeo. Un buen plan de calidad debe definir perfectamente las caractersticas a cumplir para cada actividad, las mtricas e indicadores, los estndares de calidad relevantes para el producto y para cada entregable del proyecto, as como los procedimientos y mediciones para asegurar y controlar la calidad. Esto permite definir los criterios de aceptacin para saber cuando podemos considerar que se ha cumplido una actividad de acuerdo a lo proyectado. El planeamiento de la calidad tambin define las polticas y procedimientos de calidad de la organizacin. El compromiso de la alta direccin para con la calidad es un aspecto fundamental para el xito de implantacin de un sistema de gestin de la calidad. Sin un liderazgo visible y sostenido ninguna estrategia tiene el xito asegurado. Es responsabilidad de la alta direccin planificar las siguientes acciones: establecer una poltica de calidad de la organizacin comunicar a todos los empleados y subcontratistas la importancia del enfoque al cliente para cumplir con los requisitos establecer los objetivos de la calidad y comunicarlos adecuadamente
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asegurar el entendimiento de los objetivos y cmo se espera que los mismos se logren implementar el sistema de gestin de la calidad asignar responsables (quin hace qu) asegurar la disponibilidad de recursos en tiempo y forma otorgar feedback a sus clientes y empleados acerca del logro de los objetivos establecer una cultura de orientacin al cliente generar conciencia sobre la importancia de todas las actividades a la hora de satisfacer a los clientes lograr el compromiso de todos los niveles de la organizacin verificar si el sistema de gestin, la estructura organizativa, los recursos y los procesos tienen la capacidad adecuada para cumplir con los objetivos planificados El plan de calidad es un plan subsidiario del plan para la direccin del proyecto y debe coordinarse e integrarse con el resto de los planes. Un determinado nivel de calidad requerir determinado tipo de insumos, mano de obra y equipos por lo que impactar en los costos y en los tiempos. El plan de calidad establece explcitamente qu debe hacerse para cumplir con xito los requerimientos del proyecto. Se debe determinar las mediciones especficas para cada entregable, los criterios de aceptacin, la frecuencia con que se harn de manera de asegurar el cumplimiento de los estndares de calidad del producto final.
GESTION DE COSTOS DEL PROYECTO Planificar la Calidad del proyecto ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS
Lnea de base del Alcance. Plan para la Direccin del Proyecto (lneas de base de costos y tiempos, plan de riesgos). Lnea de base del cronograma del proyecto aprobada. Factores ambientales y activos de la organizacin.
Costo de la calidad. Costo de la no calidad. Grficos de control. Estudios comparativos. Muestreo estadstico. Prototipos. Diagramas de flujo. Nube de conflictos. Arboles de la realidad. Otras herramientas y metodologas.
Plan de gestin de la calidad. Mtricas de calidad. Plan de mejoras del proceso. Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto.
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La principal salida es el plan de gestin de la calidad. Este plan debe considerar al menos los siguientes tems: Poltica de calidad Requisitos especificados por el cliente Estndares del producto y de cada entregable. Requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para obtener un producto de calidad Requisitos legales y reglamentarios Procedimientos para los procesos ms relevantes Roles y responsabilidades Frecuencia de reuniones de evaluacin de la calidad Frecuencia de emisin de informes de gestin de la calidad Objetivos de la calidad y requisitos a cumplir Mtricas y criterios de aceptacin. Elementos de medicin Establece qu procesos del proyecto sern medidos, cmo, en qu momento, con qu frecuencia. Proceso de mejora continua. Actualizaciones al plan de gestin. Eliminar actividades que no generan valor. Establecer los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia del cumplimiento de los procesos y requisitos Los objetivos de calidad establecidos para el proyecto deben estar alineados e integrados con el alcance, el tiempo y los costos del proyecto. Un estudio comparativo implica comparar prcticas del proyecto reales o planificadas con las de otros proyectos, a fin de generar ideas de mejoras y de proporcionar una base respecto a la cual medir el rendimiento. Es importante destacar que, si bien el gerente de proyectos es el mximo responsable de la calidad del proyecto, todos los miembros del equipo en particular y de la organizacin en general tienen responsabilidades en la materia. Ac, podemos medir el N de sugerencias relativas a mejoras de la calidad y el % de sugerencias implementadas. La filosofa actual en materia calidad es la prevalencia de la prevencin por sobre la inspeccin. A los efectos de minimizar los costos y tiempos producto de las no conformidades es conveniente que la direccin de obras y la jefatura de obras trabajen con la debida sinergia ya que, en definitiva, ambos tienen distintos roles y responsabilidades pero los mismos objetivos, es decir la satisfaccin del cliente. Podemos ver la importancia de la inspeccin proactiva en el siguiente ejemplo. En una obra de tres edificios en torre con paredes interiores en placa de roca de yeso aparecieron fisuras en todas las uniones de placas. En el momento de la recepcin provisoria de la Torre 1 la direccin de obra rechaz la terminacin de las mencionadas paredes. Luego de un anlisis con los tcnicos del fabricante se descubri que el problema radicaba en haber utilizado cinta tramada, recomendada para reparaciones, para tomar la junta en
lugar de la cinta de papel que permite absorber dilataciones. El tema es que hubo que retirar todas las cintas, volver a masillar y volver a pintar con lo que, al margen del costo extra de no calidad para la empresa constructora, se produjo un importante impacto en el tiempo lo que fue en contra de los intereses del cliente. Vemos que el accionar de la direccin de obra dist mucho de un enfoque proactivo. La calidad, como se la entiende en la actualidad, requiere de la actuacin coordinada y en equipo de las partes interesadas las que debern tener un enfoque proactivo para la satisfaccin del cliente. El Aseguramiento de la Calidad se refiere a los procesos necesarios para garantizar la ejecucin de las actividades de acuerdo a lo especificado en el plan de calidad a los efectos de cumplir con los requisitos de calidad. As, por ejemplo para el grado de terminacin de las paredes de roca de yeso del lobby de un hotel 5 estrellas, en la fase de planeamiento de la calidad se define los estndares a alcanzar y en la fase de aseguramiento de la calidad se selecciona un subcontratista con la capacidad de alcanzar los mismos. En este caso, la contratacin no se deja al criterio exclusivo del rea de compras que suele centrarse en la dimensin de los precios. Los proveedores y subcontratistas influyen sobremanera sobre la calidad del producto, por lo que es fundamental evaluarlos, seleccionarlos en funcin de las necesidades del proyecto, gestionar las relaciones con ellos para alinearlos e involucrarlos con los objetivos, desarrollarlos y establecer una relacin de largo plazo del tipo win win. En esta fase se implementan las acciones preventivas y las correctivas que permitan corregir los desvos detectados en la fase de control de la calidad. Otra forma de asegurar la calidad es trasladar los niveles de calidad y los criterios de aceptacin a los contratos con los subcontratistas. Para ellos es necesario alinear con los objetivos del proyecto a las reas de produccin, de compras y legal de la empresa constructora. La Norma ISO 9004 fue especialmente diseada para aquellas organizaciones en bsqueda de una mejora continua del desempeo y de la eficiencia global de las mismas. El foco de esta norma se centra en la mejora de los procesos sobre la marcha. Otro aspecto importante de esta fase es la revisin de los contratos y la solucin de cualquier diferencia entre lo solicitado y lo interpretado. Se deben confeccionar y conservar registros de estas revisiones. Es muy conveniente documentar adecuadamente los acuerdos realizados con el cliente y los cambios de proyecto. Se debe informar de los cambios a todas las partes interesadas y proceder a un adecuado versionado de los documentos. Se debe planificar una instancia previa de revisin, verificacin y validacin del diseo asignando tiempos y recursos para la ingeniera de valor. Deben documentarse registros de los resultados de este proceso. Este punto es muy importante de cara a la imagen a posicionar en inversores y comitentes para incrementar la chance de lograr futuros contratos. Un indicador podra ser el % de reduccin de costos de actividades que no generan valor.
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GESTION DE COSTOS DEL PROYECTO Asegurar la Calidad del proyecto ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS
Plan para la Direccin del Proyecto. Cambios aprobados con impacto en el plan de calidad. Mtricas de calidad. Informacin sobre el rendimiento. Mediciones de control de calidad. Resultados de inspecciones y auditoras. Plan de mejoras del proceso. Factores ambientales y activos de la organizacin.
Herramientas y tcnicas para el control de la calidad. Auditoras de calidad. Inspecciones. Anlisis del proceso.
Actualizaciones Plan de gestin de la calidad. Actualizacin Plan de mejoras del proceso. Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto. Acciones correctivas recomendadas. Cambios solicitados. Actualizacin de los activos de los procesos de la organizacin.
Para asegurar la calidad es fundamental que la alta direccin provea de materiales, medios, equipos y servicios adecuados en forma oportuna. Un aspecto fundamental de esta fase es transmitir a los empleados los conceptos de misin y visin, la poltica de calidad y los objetivos del proyecto para que tomen conciencia de la importancia de su rol en la consecucin de los mismos. Las solicitudes de cambio aprobadas, que puedan tener impacto en la calidad del proyecto, tales como cambios en las especificaciones tcnicas de los productos, son una entrada importante de este proceso. Las mediciones resultantes del proceso control de la calidad ingresan aqu como retroalimentacin y mejora continua del proceso. Una herramienta muy eficaz de esta fase es la auditora de calidad para determinar si las actividades del proyecto cumplen con las polticas, los procesos y los procedimientos planificados y si son ejecutadas en forma eficiente. El anlisis del proceso permite identificar los problemas y sus causas raz y las mejoras a realizar en los procesos.
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En esta fase se estudian los procesos, con un enfoque sistmico, y se detectan las actividades que no generan valor, procediendo a implementar las mejoras necesarias. Algunos indicadores podran ser: N de rdenes de servicio con observaciones a la calidad N de rdenes de servicio reiterando problemas de calidad N de rdenes de servicio con observaciones a la calidad de los subcontratos. N de observaciones al momento de la recepcin provisoria de la obra N de trabajos rehechos N de trabajos rehechos por subcontrato Costo de los trabajos rehechos Es importante destacar que la clave pasa por trabajar con calidad y no para la calidad. Una de las claves del aseguramiento de la calidad pasa por ubicar a la gente adecuada en el lugar adecuado en el momento oportuno. Se debe hacer una lnea de base respecto de las competencias y habilidades del personal y realizar un adecuado seguimiento de la evolucin de las mismas para establecer los cursos de capacitacin y formacin. Se deben llevar registros de las evaluaciones de performance de los empleados y de los programas de capacitacin realizados. Tambin es muy importante asegurar que las condiciones de trabajo sean las apropiadas. Dentro de los motivos podemos sealar el aumento de la productividad por trabajar en condiciones seguras, la imagen de calidad que se posiciona en la mente de todos los empleados que se trasladar seguramente a los trabajos a realizar. Tambin podemos nombrar al correcto almacenamiento de los materiales como un aspecto importante para la calidad final del producto construido. Un aspecto importante es la trazabilidad de los procesos. Esto es saber de dnde provienen los insumos y dnde se utilizaron. Supongamos que no verifican los ensayos de unas probetas de hormign. El Director de la Obra puede ordenar estudios y ensayos costosos para garantizar que la estructura cumple con los requisitos. Ahora bien, no saber cual fue la partida no conforme y donde fue colocada lleva a tener que hacer muestras testigo en varios puntos de la estructura. Si la empresa hubiese identificado las probetas con el nmero de camin y en un plano de planta hubiese procedido a identificar la zona de volcado del hormign de ese camin el problema se hubiese acotado enormemente con el consiguiente ahorro de costos de estudios de resistencia de la estructura. El Control de la Calidad se refiere al monitoreo proactivo de los desvos respecto de los requerimientos fijados en el plan de calidad. En esta fase se determina la frecuencia de los problemas y sus causas para la adecuada toma temprana de decisiones. El gerente de proyectos debe revisar qu: Estn definidos los requisitos del producto, los mismos satisfacen las necesidades del cliente,
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la organizacin tiene la capacidad para cumplir con estos requisitos en forma satisfactoria. Uno de los cambios ms significativos de la versin 2000 de la Norma IRAM ISO 9001 es el requerimiento para que una organizacin centre su atencin en los clientes y realice el seguimiento de su satisfaccin como uno de los medios para evaluar el desempeo y la eficacia del sistema de gestin de la calidad. En la fase de planificacin de la calidad se debe establecer un procedimiento que defina los controles necesarios, que se realizarn en esta etapa, para: a) aprobar los documentos antes de su emisin b) revisar y actualizar los documentos c) archivar las versiones desactualizadas aplicndoles una identificacin adecuada d) asegurar que la ltima versin refleja los cambios solicitados y se encuentra disponible en los puntos de uso e) controlar su adecuada distribucin El objetivo es garantizar las condiciones para proveer la informacin correcta en el momento oportuno. En esta fase se deben conformar Registros que proporcionen evidencia de la conformidad de los procesos para con los requisitos. El espritu de estos Registros es contar con evidencia que permita demostrar que la organizacin ha ejecutado bien sus procesos. Se deben llevar y conservar Registros que: demuestren el cumplimiento de los requisitos (inspecciones, pruebas de funcionamiento, resultados de ensayos, etc.) demuestren el correcto funcionamiento del sistema de gestin de la calidad de la organizacin (resultados de auditorias, registros de no conformidades, registros de capacitacin de los empleados, etc.) demuestren la ocurrencia y aprobacin de eventos administrativos como revisin de contratos, certificados, fotografas de avance de obra, actas de inicio de obras, actas de reuniones, actas de recepcin provisoria y definitiva, planos aprobados, cambios documentados, informes, etc. Demuestren la existencia de procesos de mejora (informes, auditorias, etc.) Dentro de las herramientas mas usadas en esta fase estn los muestreos estadsticos los diagramas de causa y efecto o espina de pescado de Ishikawa, histogramas, diagramas de Pareto, los rboles de realidad actual, de realidad futura, de prerrequisitos, etc. El diagrama de Ishikawa sirve para determinar las principales causas o causas raz responsables de los factores que conducen a un determinado problema. Primero se identifica el problema, luego mediante la tcnica del brainstorming
se establecen causas potenciales que podran producir dicho problema. Estas causas se transforman a su vez en problemas y se establecen las causas que los provocan. Se contina con este procedimiento hasta que no se puedan identificar nuevas causas de menor nivel. Se analizan las causas ms frecuentes y analizando los porqus se identifican las causas raz.
PROVEEDORES Y SUBCONTRATISTAS
RRHH
POLITICAS
PROBLEMA
MATERIALES Y EQUIPOS
ENTORNO
PROCEDIMIENTOS
Un diagrama de Pareto es un caso especial de histograma, ordenado por frecuencia de ocurrencia, que muestra cuntos defectos se han generado por tipo o categora de causa identificada. El equipo del proyecto debera llevar a cabo acciones para atacar primero las causas que estn provocando la mayor cantidad de no conformidades. Los diagramas de Pareto estn relacionados conceptualmente con la ley de Pareto, que sostiene que una cantidad relativamente pequea de causas provoca generalmente la mayor parte de los problemas o defectos. Esto comnmente se denomina principio 80/20, donde el 80 por ciento de los problemas se debe al 20 por ciento de las causas. Las causas de los problemas y desvos, el razonamiento subyacente a la accin correctiva elegida y las lecciones aprendidas a partir del control de calidad deben documentarse, a fin de que pasen a formar parte del capital de informacin de la empresa. La organizacin debe realizar el seguimiento de la percepcin del cliente y su grado de satisfaccin respecto del cumplimiento de los requisitos acordados. Para conseguir esta retroalimentacin se pueden hacer reuniones, encuestas, entregar planillas estndar, etc. Se deben realizar auditorias internas para verificar si se est haciendo lo que se dijo se hara verificando que los procesos se hagan de acuerdo a lo especificado. La organizacin debe asegurarse que el trabajo est bien realizado antes de entregarlo. La organizacin debe recopilar y analizar los datos para demostrar la eficacia del sistema de gestin de la calidad e identificar las oportunidades de mejora.
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Con esta informacin se establecern las causas de los problemas que servirn de base para el planteo de acciones preventivas y correctivas. De esta manera la organizacin estar en condiciones de anticiparse a los problemas lo que contribuir en maximizar los beneficios del proyecto y minimizar los riesgos. Un adecuado sistema de control y gestin de la calidad conducir a la empresa a un ciclo de mejora continua de la que saldrn beneficiados los accionistas, los clientes, los inversores, los proveedores y subcontratistas y los empleados.
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CAPITULO 11 GESTION DEL RIESGO DEL PROYECTO
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11. GESTION DEL RIESGO El Gerenciamiento de los Riesgos del proyecto consiste en identificar los potenciales riesgos, cuantificar su impacto, preparar planes de contingencia y monitorear y controlar los mismos por su implicancia en el cronograma, costos y calidad. Los objetivos de gestionar los riesgos del proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos negativos que influyan sobre el mismo. A grandes rasgos, el proceso de gestin de riesgos presenta tres grandes fases:
IDENTIFICACION Y CUANTIFICACION DE RIESGOS PLANES DE CONTINGENCIA MONITOREO Y CONTROL DE RIESGOS
La primer fase permite determinar qu riesgos pueden afectar al proyecto (lista de riesgos identificados) y documentar sus caractersticas, cuantificar su efecto sobre los objetivos del proyecto, priorizar los riesgos para realizar otros anlisis o acciones posteriores, evaluando y combinando su probabilidad de ocurrencia y su impacto. Es decir conocer qu puede pasar?, cunto puede costar? y cul es la probabilidad de ocurrencia de ese riesgo? Una planificacin cuidadosa mejora la posibilidad de xito de las otras fases de gestin de riesgos. En funcin de la probabilidad de ocurrencia y del impacto potencial, los riesgos se pueden priorizar. Una matriz de riesgos debe detallar el tipo de riesgo, las causas, las consecuencias, la probabilidad de ocurrencia, el grado de impacto (alto, medio, bajo), el plan de respuesta y el responsable encargado del seguimiento. La segunda fase implica la planificacin de la respuesta a los riesgos, desarrollando estrategias y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas sobre los objetivos del proyecto. Se elabora el llamado Plan de Gestin de Riegos detallando acciones, roles y responsabilidades y buffers adecuados de presupuesto y de tiempos para hacer frente a los riesgos si ocurren. Es muy importante que el Gerente de Proyectos se designe en las fases ms tempranas de un proyecto a los efectos de una adecuada identificacin y mitigacin proactiva de los riesgos. Muchos de los riesgos de una obra de construccin pueden minimizarse desde la adecuada elaboracin de los contratos y de la adecuada seleccin de subcontratistas y proveedores, tareas estas inherentes al Gerente de Proyectos. La tercera fase est asociada al seguimiento y control de los riesgos identificados, identificar nuevos riesgos no previstos, ejecutar los planes de respuesta a los mismos previstos en el Plan de Gestin de Riesgos y evaluar su efectividad a lo largo del ciclo de vida del proyecto. El plan de gestin de riesgos debe formar parte del Plan para la Direccin del Proyecto ya que se debe actualizar a medida que surjan cambios en el ciclo de vida del proyecto o
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bien aparezcan nuevos riesgos o se modifiquen las probabilidades de ocurrencia. Entrando en un mayor grado de detalle, el PMI identifica las siguientes etapas en el proceso de gestin de riesgos:
Planificar la gestin de riesgos del Proyecto
Identificar los riesgos potenciales
Gestin de Riesgos del Proyecto
Analizar cualitativamente los riesgos identificados
Analizar cuantitativamente los riesgos identificados
Planificar la respuesta a los riesgos
Realizar el seguimiento y control de los riesgos
El objeto de planificar la gestin del riesgo es definir las polticas de la organizacin y del proyecto en cuestin que permitan realizar con xito los procesos restantes. Este proceso es clave ya que en l se planifican las actividades a llevar a cabo para la gestin de riesgos en el resto de los procesos, las que debern estar alineadas con los objetivos y estrategia general del proyecto y con las polticas, actitudes y niveles de tolerancia al riesgo de la organizacin.

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GESTION DE RIESGOS DEL PROYECTO Planificar la gestin de riesgos del proyecto ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS
Alcance del proyecto. Plan para la Direccin del Proyecto. Factores ambientales y activos de la organizacin (polticas, actitud y tolerancia a riesgos, etc).
Reuniones de planificacin y anlisis Brainstorming
Plan de Gestin de Riesgos. Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto.
En este plan se pueden establecer directrices tendientes a fijar reuniones de planificacin de riesgos previo al comienzo de la obra y de evaluacin de riesgos ocurridos al finalizar la obra a las que debern asistir el gerente de proyectos, el jefe de obra y el capataz. Tambin debe fijar las polticas para la incorporacin del know how adquirido durante la obra a una base de datos de problemas soluciones para capitalizar el aprendizaje adquirido. Tambin puede prever reuniones entre el gerente de proyectos, el jefe de obra, el capataz y los presupuestistas y estimadores del plan de trabajos para fijar los costos y tiempos y disminuir as los riesgos de costos y cronogramas. Otro aspecto muy importante de este plan es fijar las polticas de confeccin de los contratos, evaluacin y seleccin de subcontratistas y proveedores para minimizar los riesgos de futuras contrataciones. En este plan se identifican y asignan responsabilidades y roles respecto de las actividades de gestin de los riesgos en las restantes fases del proceso, se identifican fuentes de informacin confiables, se definen montos tope para contingencias y el plan de seguimiento, control y auditoria de riesgos. El plan de gestin de riesgos describe los procesos necesarios para identificar, analizar, evaluar, priorizar y mitigar los eventos de riesgo.
Tambin se define el plan para documentar y comunicar la evolucin de los riesgos identificados y la efectividad de los planes de contingencia previstos.
GESTION DE RIESGOS DEL PROYECTO Identificar los riesgos potenciales del proyecto ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS
Alcance del proyecto. Plan para la Direccin del Proyecto. EDT Plan de Gestin de Riesgos Registro de stakeholders Factores ambientales y activos de la organizacin (lecciones aprendidas, chek list y registro de riesgos de proyectos similares, etc).
Reuniones de identificacin de riesgos Brainstorming Anlisis de documentacin Diagramas de causa y efecto rboles de problemas Juicio de expertos Anlisis FODA
Registro de Riesgos.
Un riesgo de un proyecto es un evento incierto que, si se produce, puede tener tanto un efecto positivo como negativo sobre al menos un objetivo del proyecto, ya sean tiempo, coste, alcance o calidad. Un riesgo potencial puede tener una o ms causas y, si se produce, uno o ms impactos. Por ejemplo, una causa puede ser el requerir un permiso gubernamental para hacer la obra. El evento de riesgo es que la agencia que otorga el permiso puede tardar ms de lo previsto en emitirlo. Si ocurre este evento incierto, puede haber un impacto sobre el coste, el cronograma o el rendimiento del proyecto. Las condiciones de riesgo pueden incluir aspectos del entorno del proyecto o ser propios de la organizacin. A continuacin citamos las principales fuentes de riesgo: Riesgo de Negocio: son los riesgos especficos derivados de la actividad empresarial. Como indicadores podemos citar a las prdidas, al margen real vs. el esperado, la TIR real vs. la estimada y los flujos de efectivo menores a los previstos. Riesgo de alcance: son los riesgos derivados de deficiencias o incertidumbres en la definicin del alcance del proyecto. Algunos indicadores podran ser el n de actividades no definidas como
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necesarias para ejecutar el proyecto y el costo que ellas implican, los errores de proyecto y sus costos asociados, etc. Riesgos de calidad: provienen de ineficientes o inexistentes procesos de gestin de la calidad. Riesgos de cronogramas: provienen de una mala planificacin del proyecto y de no haber tenido en cuenta reservas por contingencias. Podemos medir el % de consumo de los buffers de proyecto y de alimentacin. Riesgos de costos: estn asociados a una mala estimacin de los costos del proyecto y a no haber tenido en cuenta reservas por contingencias. Riesgos de falta de liquidez: provienen de una mala estimacin del cash flow del proyecto. Algunos indicadores podran ser los intereses a pagar por no poder atender los servicios de los crditos tomados, la mxima exposicin acumulada real vs. la estimada, ingresos acumulados reales vs. los estimados. Riesgos inherentes a la organizacin, tales como polticas deficientes de direccin de proyectos, la falta de sistemas de gestin integrados, mltiples proyectos concurrentes que superan la capacidad eficiente de gestin, recursos, financiacin. Riesgos de origen externo tales como la dependencia de participantes externos que no pueden ser controlados, riesgos asociados a proveedores y subcontratistas, al marco regulatorio, al cliente, a causas climticas, etc. Riesgos por la figura contractual elegida. Los contratos por ajuste alzado transfieren el riesgo a los subcontratistas a cambio de pagar un mayor precio por el servicio. Los contratos por unidad de medida y coste y costas implican un mayor riesgo para el comitente. Se elabora un documento denominado Registro de Riesgos, el cual es dinmico y se ir actualizando a medida que vaya evolucionando el estado del proyecto. A medida que un proyecto avanza pueden aparecer nuevos riesgos mientras que ciertos riesgos identificados pueden desaparecer. Por ejemplo, terminado el hormigonado de un edificio desaparecen los riesgos inherentes a esta tarea, como por ejemplo los derivados de los efectos climticos que pueden retrasar las tareas de encofrado y colado. Identificados los riesgos debemos proceder a su anlisis para estimar las probabilidades de ocurrencia y la gravedad de los potenciales impactos. Dado que los riesgos son dinmicos este anlisis se debe realizar peridicamente mientras evoluciona el estado de un proyecto. Se debe realizar un anlisis cualitativo, donde se priorizan los riesgos identificados de acuerdo a su probabilidad de ocurrencia y a su potencial impacto y un anlisis cuantitativo donde se estiman las implicancias sobre el presupuesto y el cronograma del proyecto.
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GESTION DE RIESGOS DEL PROYECTO Analizar cualitativamente los riesgos identificados ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS
Alcance del proyecto. Plan para la Direccin del Proyecto. EDT Registro de Riesgos Factores ambientales y activos de la organizacin.
Evaluacin de probabilidad e impacto Matriz AHP Grfico de Probabilidad e Impacto Evaluacin de la urgencia del riesgo Juicio de expertos
Listado de riesgos priorizado. Actualizacin del Registro de Riesgos.
Los riesgos se priorizan segn sus posibles implicaciones para lograr los objetivos del proyecto. La Matriz AHP (Array Hierarchical Process) es muy til para priorizar los riesgos en funcin del grado de afectacin a un objetivo de nivel superior. En proyectos de construccin el objetivo de nivel superior ONS tpico suele ser terminar el proyecto en tiempo dentro del alcance y presupuesto previsto con la calidad especificada. Se disponen los eventos de riesgo identificados en columnas y se repiten en filas. Se procede a continuacin a calificar con una escala relativa al comportamiento de la columna respecto de la fila para la consecucin del ONS. Si el comportamiento de la columna es extremadamente superior respecto de de la fila para la consecucin del ONS se coloca un 9 en la celda correspondiente a la interseccin de dicha columna y fila. Se coloca un 7 cuando el comportamiento de la columna es muy superior respecto de la fila, un 5 cuando es superior, un 3 cuando s moderadamente superior y un 1 cuando tienen comportamientos equivalentes. El mtodo tpico para priorizar los riesgos es utilizar el Grfico de Probabilidad e Impacto. Para cada riesgo identificado se evalan la probabilidad de ocurrencia y el impacto sobre los objetivos del proyecto. Se asigna un puntaje de 5 a aquellos eventos de riesgo de alta probabilidad de ocurrencia y tambin a los de alto impacto.
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PROBABILIDAD
+5 ALTO
BOMBARDEO FUEGO CRUZADO
IMPACTO
ALTO
MEDIO
BAJO 0
+5
CAMPO MINADO
TIROTEO AL AZAR
BAJO 0
Dicho grfico permite especificar las combinaciones de probabilidad e impacto que llevan a la calificacin de los riesgos como de prioridad baja, moderada o alta. Se debe elaborar una por cada objetivo del proyecto que pueda verse amenazado. Los riesgos de alta probabilidad de ocurrencia y alto impacto negativo sobre los objetivos requieren prioridad de accin y estrategias de respuesta agresivas como as tambin adecuadas reservas de contingencias tanto de costos como de plazos. Los riesgos de baja probabilidad de ocurrencia y bajo impacto pueden no requerir una accin de gestin proactiva, ms que ser incluidos en una lista de supervisin o aadidos a una reserva o buffer para contingencias. Se debe incluir una descripcin de las hiptesis y consideraciones con las que se evaluaron la probabilidad y el impacto respecto de los riesgos considerados como importantes para el proyecto. El grfico de probabilidad e impacto puede usarse para clasificar los riesgos segn su importancia individual. La prioridad de los riesgos puede establecerse para el coste, el tiempo, el alcance y la calidad por separado, ya que es posible que las organizaciones valoren un objetivo ms que otro. El Anlisis Cuantitativo de Riesgos se realiza respecto a los riesgos priorizados en el proceso Anlisis Cualitativo de Riesgos por tener un posible impacto significativo sobre los objetivos del proyecto. Este proceso usa tcnicas tales como el anlisis de sensibilidad, la simulacin de Monte Carlo y el anlisis mediante rbol de decisiones para: Cuantificar los posibles resultados probabilidades de ocurrencia, del proyecto y sus
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Evaluar la probabilidad de lograr los objetivos especficos del proyecto, Identificar los riesgos que requieren una mayor atencin mediante la cuantificacin de su contribucin relativa al riesgo general del proyecto, Identificar objetivos de coste, cronograma o alcance realistas y viables, dados los riesgos del proyecto.
GESTION DE RIESGOS DEL PROYECTO Analizar cuanitativamente los riesgos identificados ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS
Alcance del proyecto. Plan para la Direccin del Proyecto. Plan de Gestin de Riesgos Registro de Riesgos Factores ambientales y activos de la organizacin.
Anlisis cuantitativo de riesgos Anlisis de sensibilidad Diagramas de Tornado Anlisis de Pareto rboles de decisin Modelado y simulacin Juicio de expertos
Impactos sobre alcance, presupuesto, cronograma y calidad. Actualizacin del Registro de Riesgos.
Para la simulacin pueden estimarse tres valores de tiempos y costos, uno optimista, uno probable y otro pesimista con una distribucin triangular de probabilidades o con una distribucin Beta. Las distribuciones uniformes pueden usarse si no hay ningn valor obvio que sea ms probable que cualquier otro. Una simulacin de proyecto usa un modelo que traduce las incertidumbres de costo y/o tiempos en un impacto posible sobre los objetivos del proyecto. En una simulacin, el modelo del proyecto se itera un nmero suficiente de veces, entre 300 y 1000 simulaciones, utilizando valores de entrada seleccionados al azar de una funcin de distribucin de probabilidad adoptada. Se obtiene como resultado una distribucin de probabilidad del costo del proyecto o del tiempo. Se realizan estimaciones de los posibles resultados del cronograma y los costes del proyecto, con sus niveles de confianza asociados. La distribucin acumulativa obtenida, se usa junto con el grado de tolerancia al riesgo de los interesados para permitir la cuantificacin de las reservas para contingencias
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de coste y tiempo. Dichas reservas para contingencias son necesarias para reducir el riesgo de desviacin de los objetivos del proyecto establecidos a un nivel aceptable para la organizacin y para el cliente.
GESTION DE RIESGOS DEL PROYECTO Planificar la respuesta a los riesgos ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS
Plan de Gestin de Riesgos Registro de Riesgos Factores ambientales y activos de la organizacin.
Teora de las restricciones (rbol de la Realidad Futura y rbol de Transicin) Juicio de expertos
Estrategias de respuesta para contingencias (presupuesto y plazos) Estrategias contractuales Actualizacin del Plan de Gestin de Riesgos.
Una vez identificados los riesgos, su impacto, su prioridad y su probabilidad de ocurrencia, hay que establecer planes de prevencin y de contingencia por si ocurren. Las respuestas a los riesgos reflejan el equilibrio percibido entre tomar y evitar los riesgos. La Planificacin de la Respuesta a los Riesgos es el proceso de desarrollar alternativas optimizadas y determinar acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. En esta fase se abordan los riesgos en funcin de su prioridad, introduciendo recursos y actividades en el presupuesto, cronograma y plan de gestin del proyecto, segn la necesidad de mitigacin del impacto. La Teora de las Restricciones y las herramientas del pensamiento lgico aplicadas a riesgos pueden revelar causas comunes de riesgos o causas raz, mejorando la efectividad de las respuestas a los riesgos. Construido el rbol de la Realidad Actual (ARA) con sus relaciones de causa y efecto, se construye el
rbol de la Realidad Futura (ARF) poniendo en positivo los problemas. Luego se define el rbol de Transicin (AT) que contiene las acciones necesarias para pasar del ARA al ARF. Las respuestas a los riesgos deben ser congruentes con la prioridad del riesgo, tener un coste razonable en relacin al impacto, ser aplicadas en forma oportuna, estar acordadas por todas las partes implicadas, y a cargo de una persona responsable. A menudo, es necesario seleccionar la mejor respuesta a los riesgos entre varias opciones posibles teniendo en cuenta los factores ambientales de la organizacin. De acuerdo al peso relativo del riesgo respecto del presupuesto y del plazo de obra, los riesgos se pueden evitar, aceptar, mitigar o transferir. Los riesgos se evitan eliminando su causa, se aceptan cuando el costo que ello implica es menor que el de los planes de contingencia, se mitigan cuando se da lo contrario y se transfieren cuando es posible contratar seguros que los cubran. Se pueden evitar los riesgos de costos y cronograma relajando el objetivo que est en peligro, por ejemplo, ampliando el presupuesto y/o el cronograma o reduciendo el alcance y colocando amortiguadores estratgicos. Evitar un riesgo implica seguir un curso de accin o alternativa diferente para eliminarlo. Por ejemplo posponer el hormigonado si las probabilidades de lluvia son altas. Mitigar el riesgo implica la reduccin de la probabilidad de ocurrencia o bien amortiguar el impacto del mismo. Aceptar un riesgo implica aceptar sus consecuencias, si son de bajo impacto, o bien, contar con un plan de contingencia por si ocurre. En el captulo de gestin de las adquisiciones del proyecto veremos como se pueden evitar riesgos o bien asumirlos a un determinado costo a travs de las distintas modalidades de contratacin. As en un contrato de ajuste alzado el cliente le transfiere el riesgo al contratista quin se compromete a entregar la obra por un precio determinado. El contratista acepta los riesgos pero tendr en cuenta en su presupuesto reservas por contingencias. Para prevenirnos de los riesgos inherentes al negocio hay que realizar un adecuado estudio de mercado para lograr una adecuada definicin del proyecto para el segmento seleccionado. Para prevenir los riesgos de alcance, cronograma y calidad hay que contratar a los mejores y tener en cuenta reservas en la estimacin de costos y tiempos. Hay riesgos que es posible acotarlos mediante la contratacin de seguros. Es importante diferenciar el concepto de riesgo, que se refiere a la probabilidad de ocurrencia de un evento con impacto positivo o negativo sobre la ejecucin del proyecto, del de contingencia, que se da cuando el evento en cuestin realmente se produce. Los planes de contingencia tienen en cuenta las acciones a desarrollar para minimizar el impacto de los riesgos relevantes en caso de darse su ocurrencia. Por ejemplo, un plan de contingencia para el riesgo de desvos de plazo es la de asignar mas recursos y/o trabajar horas extras para recuperar los tiempos perdidos. Esto implica mayores costos a lo presupuestado sino lo tuve en cuenta en las reservas. Por el contrario, una accin preventiva implica estudiar qu hacer para reducir los efectos adversos o su probabilidad de ocurrencia. En el caso de los plazos de obra, una accin preventiva consiste en incorporar un amortiguador del proyecto.
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Asociado con un plan de contingencia se debe identificar el llamado punto de activacin que determina el momento, segn que se cumplan determinadas condiciones, en que se dispara el mismo. Otros indicadores complementarios podran ser: n de riesgos no previstos, su costo y demoras asociadas, el n de planes de contingencia efectivos, el consumo de las previsiones para enfrentar riesgos (agotamiento de las reservas en tiempo y en dinero). Transferir el riesgo requiere trasladar el impacto negativo de una amenaza, junto con la propiedad de la respuesta, a un tercero. Transferir el riesgo casi siempre supone el pago de una prima de riesgo a la parte que toma el riesgo. Las herramientas de transferencia pueden ser bastante diversas e incluyen, entre otras, el uso de seguros, garantas de cumplimiento, cauciones, certificados de garanta, etc. Pueden usarse los contratos para transferir el riesgo. Un contrato de ajuste alzado le transfiere el riesgo al contratista, el que nos cobrar una prima de riesgo implcita en su oferta. Mitigar el riesgo implica reducir la probabilidad y / o el impacto de un evento de riesgo adverso a un umbral aceptable. Adoptar acciones tempranas para reducir la probabilidad de la ocurrencia de un riesgo y / o su impacto sobre el proyecto a menudo es ms efectivo que tratar de reparar el dao despus de que ha ocurrido el riesgo. Adoptar procesos menos complejos, realizar ms pruebas o seleccionar un proveedor ms estable son ejemplos de acciones de mitigacin. Una forma de minimizar o mitigar los riesgos de demoras o de calidad es mediante la colocacin de clusulas en los subcontratos por incumplimiento o bien de adelanto financiero o acopio para el caso en que se cumpla con los plazos y umbral de calidad establecidos, mediante el adecuado seguimiento de los mismos, mediante la adecuada seleccin de los subcontratistas de acuerdo a las especificaciones tcnicas del proyecto. Los outputs ms importantes de esta fase son: Estrategias de respuesta acordadas Sntomas y seales de advertencia de ocurrencia de riesgos Presupuesto y actividades del cronograma necesarios para implementar las respuestas elegidas Reservas para contingencias de tiempo y coste Es importante destacar que las estrategias de respuesta son dinmicas y deben reevaluarse peridicamente con el avance del proyecto. En la fase de monitoreo y control de los riesgos se debe realizar el seguimiento de los riesgos identificados como de alto impacto, disparar los planes de contingencia en caso de ocurrencia, verificar la efectividad de los mismos y documentar sus resultados, identificar riesgos no previstos en la fase de planeamiento y analizar el grado de consumo de las reservas establecidas para contingencias.
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GESTION DE RIESGOS DEL PROYECTO Realizar el Seguimiento y Control de los riesgos ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS
Plan de Gestin de Riesgos Registro de Riesgos Informacin de avance y rendimiento Factores ambientales y activos de la organizacin.
Auditoras Informes de avance Mediciones del rendimiento Reuniones Anlisis de variacin y tendencias Anlisis de reservas
Actualizacin Estrategias de respuesta Actualizacin del Plan de Gestin de Riesgos. Acciones correctivas recomendadas. Cambios solicitados. Actualizacin de los activos de la organizacin. Consumo de reservas.
Teniendo en cuenta la sucedido en la realidad se deben reevaluar constantemente los supuestos y los planes como as tambin realizar un estudio del consumo de las reservas de contingencia de costos y plazos. Por ltimo, y como cierre del captulo, es importante destacar que el nivel de incertidumbre es ms alto en las fases iniciales del proyecto y, por lo tanto, el riesgo de no cumplir con los objetivos es ms elevado. La certeza de terminar con xito aumenta gradualmente a medida que avanza el proyecto ya que varios riesgos potenciales ya se superaron.
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CAPITULO 12 GESTION DE COMUNICACIONES Y RELACIONES
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12. GESTION DE COMUNICACIONES Y RELACIONES Para el xito de un proyecto es fundamental el gerenciamiento de las comunicaciones y relaciones con los distintos stakeholders o partes interesadas del mismo. La comunicacin es un proceso mediante el cual se intercambia informacin significativa entre los actores de un proyecto. Tiene como objetivo influir en la conducta de otras personas. Para tener xito debe ser oportuna y tener la claridad suficiente para ser entendida y lograr el cambio de comportamiento esperado. Una comunicacin eficaz es aquella que logra transmitir la informacin necesaria de manera de lograr que la otra parte la entienda y se comprometa a realizar lo solicitado. El modelo bsico del proceso de comunicacin es:
Procesar
Procesar
Codificar, es traducir los pensamientos o las ideas a un lenguaje que otras personas puedan comprender. El Mensaje es la salida de la codificacin. El Medio es el mtodo usado para transmitir el mensaje. Ruido es todo lo que interfiere en la transmisin y comprensin del mensaje. Decodificar es traducir el mensaje nuevamente a pensamientos o ideas con sentido. La decodificacin del mensaje est muy influenciada por la educacin, la experiencia, la cultura, el lenguaje y los paradigmas del receptor. Por ello es muy importante que el emisor se interiorice de estos temas y obtenga la confirmacin de que el mensaje ha sido comprendido. Estos elementos, en especial los paradigmas, actan de filtro por lo que ante un mismo hecho dos personas pueden interpretar y concluir cosas distintas y ambas tener razn. El modo en que se comunica es fundamental para lograr un impacto positivo. Cmo se comunica es tan importante como qu se comunica. Qu se comunica es tan importante como qu no se comunica. Se comunica no slo con palabras sino tambin con grficos, con el lenguaje corporal, con los tonos e inflexiones de la voz, etc. Como dice una famosa frase, el silencio comunica ms que mil palabras. Siendo receptores de informacin debemos cuidarnos de los paradigmas, y de no escuchar slo aquello que queremos escuchar, para interpretar en forma adecuada la informacin que nos quieren transmitir. Los paradigmas son barreras que impiden una adecuada decodificacin del mensaje emitido. Estamos limitados por nuestros preconceptos, por nuestras creencias y cultura, lo que nos puede llevar a interpretar la realidad en forma distinta a lo que es. Es decir que tenemos una percepcin de la realidad que puede estar ms o menos alejada de la verdadera realidad. La siguiente ancdota grafica el peligro de los paradigmas:
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Por un camino rural iba manejando una viejita con un auto totalmente destartalado a una velocidad muy baja. Al pasar una curva, se enfrenta con un poderoso ejecutivo que vena conduciendo a altsima velocidad un auto ltimo modelo, que la lleva a tener que desviarse de su trayectoria para no ser arrollada. Al cruzarse, la viejita baja la ventanilla y le grita Burrrroooo.! El conductor baja la ventanilla y la insulta de arriba abajo. Al dar la vuelta por la curva, se estrella contra un burro. Podemos ver que el ejecutivo vio una amenaza en lo que era una oportunidad para salvarse. Lo traicionaron sus preconceptos, sus costumbres, es decir sus paradigmas. Las relaciones deben gestionarse para facilitar la ejecucin exitosa de la estrategia planeada. La capacidad y habilidad de comunicarse eficientemente es fundamental para el xito de un proyecto. Sin una buena comunicacin los proyectos no son viables. El proceso de comunicacin presenta fases bien diferenciadas, que en conjunto permiten generar, distribuir, almacenar y disponer de la informacin necesaria en tiempo y forma:
Grupo de Procesos de Planificacin Grupo de Procesos Grupo de Procesos de Seguimiento y de Ejecucin Control
Identificar stakeholders del Proyecto
Gestin de Comunicaciones y relaciones del Proyecto
Planificar las comunicaciones y la gestin de las relaciones
Distribuir la informacin
Gestionar las relaciones y las expectativas de los stakeholders
Informar el rendimiento
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Por lo general, un buen porcentaje de las fricciones, y las ineficiencias de los proyectos se deben a inadecuados procesos de comunicacin y de gestin de las relaciones. Otra razn por la cual se deben gerenciar estos procesos es por la gran cantidad de tiempo que le insumen al gerente de proyectos. Hay estudios estadsticos que indican que estos procesos de comunicacin y relaciones insumen entre el 70% al 90% del tiempo de un gerente de proyectos, ya sea en procesos de hablar, escuchar, participar en reuniones formales o informales, recopilar datos y generar reportes.
GESTION DE COMUNICACIONES Y RELACIONES DEL PROYECTO Identificar a los Stakeholders ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS
Acta de Constitucin del proyecto. Documentos de las adquisiciones. Contratos. Factores ambientales y activos de la organizacin.
Relevamiento de interesados Anlisis de interesados. Juicio de expertos
Registro de interesados Estrategia de gestin de interesados.
Los stakeholders o interesados del proyecto son personas y organizaciones que participan de forma activa en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de la ejecucin del proyecto. Tambin pueden influir sobre los objetivos y resultados del proyecto. El equipo de direccin del proyecto debe identificar a los interesados, su nivel de importancia, determinar sus requisitos y expectativas y, en la medida de lo posible, gestionar su influencia en relacin con los requisitos para asegurar un proyecto exitoso. Cuanto antes identifiquemos a los interesados del proyecto antes identificaremos los riesgos potenciales que de ellos puedan emanar. No hay que quedarse slo con aquellos interesados que puedan jugar en contra del xito del proyecto sino tambin con aquellos que puedan jugar a favor del mismo.
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En funcin de los intereses, el poder de influencia y el grado de impacto sobre el proyecto debemos trazar una estrategia para gestionar la relacin con cada uno de los interesados. Debemos incluir estrategias para lograr el apoyo de los stakeholders que pueden jugar a favor a los efectos de mitigar los impactos negativos de los que pueden jugar en contra.
GESTION DE COMUNICACIONES Y RELACIONES DEL PROYECTO Planificar las Comunicaciones y la gestin de las relaciones ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS
Enunciado del Alcance del proyecto Plan de gestin del proyecto Registro de interesados Estrategia de gestin de interesados Factores ambientales y activos de la organizacin.
Anlisis de los requerimientos de comunicaciones Mtodos, canales y tecnologas de comunicacin
Plan de gestin de las comunicaciones.
La planificacin de las comunicaciones es un proceso donde para cada actor relevante del proyecto se determina sus necesidades de informacin, el formato en la que la misma ser emitida, los medios a utilizar, el grado de detalle, la frecuencia con que debe generarse y entregarse y el responsable de generarla y/o de distribuirla. As, se determina quin necesita qu informacin, cundo la necesitar, cmo le ser suministrada, en qu plazo y por quin. Se debe hacer un plan de gestin de las comunicaciones que defina claramente los aspectos mencionados. Distribuir la informacin significa emprender las acciones previstas en el plan de gestin de las comunicaciones a los efectos de poner a disposicin de los interesados del proyecto la informacin que necesitan en tiempo y forma.
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GESTION DE COMUNICACIONES Y RELACIONES DEL PROYECTO Distribuir la Informacin ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS
Plan de gestin del proyecto Plan de gestin de las comunicaciones Informes de rendimiento Factores ambientales y activos de la organizacin.
Metodologa de comunicacin (reuniones, videoconferencia, etc). Metodologa de distribucin de la informacin. Sistemas de recopilacin y anlisis de la informacin. Habilidades de comunicacin
Informes del proyecto Notificacin a los interesados. Registros del proyecto. Retroalimentacin de los interesados. Actualizacin de los activos de los procesos de la organizacin (documentacin sobre lecciones aprendidas, base de datos problemas soluciones, etc.)
La distribucin oportuna de las comunicaciones, de acuerdo a lo establecido en el plan, es la ltima fase del proceso. Son todos aquellos procesos necesarios para poner la informacin necesaria a disposicin de los interesados en el proyecto en el momento oportuno. Esta fase es la implementacin del plan de gestin de las comunicaciones. En la fase de generacin de las comunicaciones se releva la informacin, se filtra, se analiza y se sintetiza. Es muy importante asignar responsables para cada uno de estos procesos. Se deben comunicar a los interesados el alcance del proyecto, objetivos y metas, las asunciones y restricciones, los cambios, los informes de avance y rendimiento, etc. Los Libros de Ordenes de Servicio y Notas de Pedido, los informes de avance y desvos, las planillas de rendimientos, los grficos, diagramas de Gantt, diagramas de Pareto, los indicadores de un BSC, las reuniones, las minutas estandarizadas, los correos electrnicos, las Notas, las cartas son medios de comunicacin formales habituales de los proyectos. Tambin existen canales informales que no deben de ser despreciados por su importancia. Surgen espontneamente producto de las relaciones interpersonales. La comunicacin personal con la frecuencia adecuada es crucial para mantener el proyecto en la direccin establecida, identificar problemas potenciales y mantenerse en sintona con las expectativas y satisfaccin del cliente y de la alta gerencia. Al inicio de los proyectos es muy importante mantener
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comunicaciones cara a cara a los efectos de favorecer el desarrollo del equipo y establecer una visin compartida. Las reuniones de trabajo pueden ser un vehculo muy importante a la hora de desarrollar el equipo, coordinarse, cooperar y reforzar el compromiso con los objetivos del proyecto. Las reuniones sern productivas en tanto y en cuanto sean debidamente planificadas, tengan un propsito claramente definido, se convoquen con una antelacin adecuada, exista un temario previo, asista gente con poder de decisin, se utilice el tiempo en resolver temas crticos, se asignen responsables y plazos para cada tarea a realizar, se realicen minutas que permitan tener la trazabilidad de las mismas resumiendo acuerdos y desacuerdos y elaborando un plan de accin con responsables y plazos. Es muy importante centrarse en los aspectos relevantes, haciendo un diagnstico de situacin, identificando problemas, sus causas y alternativas de solucin. Por ltimo, el gerente de proyectos debe tener habilidad para obtener un adecuado feedback de las comunicaciones emitidas a los efectos de tomar acciones preventivas y correctivas que permitan mantener la direccin hacia el xito del proyecto.
GESTION DE COMUNICACIONES Y RELACIONES DEL PROYECTO Informar el Rendimiento ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS
Plan de gestin del proyecto (lnea de base para la medicin del rendimiento) Plan de gestin de las comunicaciones Mediciones de rendimiento Factores ambientales y activos de la organizacin.
Tcnicas de recopilacin y anlisis de la informacin. Tcnicas de Proyecciones. Reuniones de revisin del estado de situacin.
Informes de Rendimiento Proyecciones Cambios solicitados Acciones correctivas recomendadas. Activos de los procesos de la organizacin (actualizaciones)
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El proceso Informar el Rendimiento implica la recogida de datos relevantes, compararlos contra la lnea base y extraer conclusiones y proyecciones. El plan de gestin del proyecto nos indica las variables clave a medir como costos, costos ABC, desvos de costos, desvos de tiempo, avance del proyecto, avance en camino crtico, buffers, etc. Los informes de rendimiento organizan la informacin recogida, y presentan los resultados de las distintas variables en comparacin con la lnea base para analizar los desvos y poder tomar acciones correctivas a tiempo. Los informes deben proporcionar la informacin sobre el estado de la situacin y la evolucin prevista (proyecciones) de la variable en cuestin, con el nivel de detalle requerido por los diversos interesados, segn lo documentado en el plan de gestin de las comunicaciones. Los formatos ms comunes de los informes de rendimiento incluyen diagramas de barras, curvas S, histogramas y tablas.
GESTION DE COMUNICACIONES Y RELACIONES DEL PROYECTO Gestionar las relaciones y las expectativas de los Stakeholders ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS
Plan de gestin del proyecto Plan de gestin de las comunicaciones Registro de interesados Estrategia de gestin de interesados Factores ambientales y activos de la organizacin.
Metodologa de comunicacin. Habilidades de negociacin. Tcnicas de resolucin de conflcitos. Teora de las restricciones (nubes de conflictos) BSC de la relacin
Conflictos resueltos Actualizacin documentos del proyecto Actualizacin plan de gestin del proyecto Cambios solicitados Acciones correctivas recomendadas. Activos de los procesos de la organizacin (actualizaciones)
Gestionar activamente las relaciones con los interesados aumenta la probabilidad de que el proyecto no se desve de su lnea de base, debido a conflictos sin resolver con o entre ellos y mejora la capacidad de las personas de trabajar de forma sinrgica. El BSC es una herramienta muy til para gestionar las relaciones, si tenemos trazada una estrategia para ello. Como estrategia para la gestin de relaciones, podemos destacar:
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Desarrollo de una relacin de ganar que permita forjar los ms altos niveles de confianza, compromiso y responsabilidad para focalizar y alinear a los distintos stakeholders en la direccin estratgica adecuada para el logro de los resultados deseados. Definir con claridad el producto / servicio que se pretende contratar y cmo se van a medir el desempeo y los resultados. Seguimiento y Control de dicha relacin mediante las ms modernas prcticas de gestin a los efectos de detectar a tiempo posibles desvos de la direccin estratgica establecida. El desarrollo de un BSC de la relacin permite: llegar a un consenso sobre los objetivos de la alianza estratgica. resolver las asimetras motivacionales e informativas de las partes, mediante un proceso abierto y transparente que defina con claridad los aportes esperados y los resultados deseados, plasmado en un documento que resuma la teora del fundamento de la alianza. crear entendimiento y confianza entre las organizaciones minimizando la mala coordinacin y alineacin entre las mismas. Alinear significa encausar a las partes en una nica direccin estratgica con el propsito de que el valor que se genere por la interaccin sea mayor que el que ambas podran obtener trabajando en forma aislada. entender, comunicar y gestionar adecuadamente la estrategia por parte de todos los integrantes de la relacin y medir el desempeo de las partes. El desarrollo de un BSC con un aliado externo ofrece una oportunidad nica para crear valor mediante el alineamiento. Este BSC, creado en conjunto, sirve como contrato de responsabilidad mutua por el desempeo de la relacin. Objetivos de la relacin: Alinear y focalizar a los distintos stakeholders para el logro de sus objetivos. Contar con la informacin precisa y a tiempo para una toma de decisiones rpida y efectiva. Forjar y mantener la confianza entre las partes. Desarrollar roles, responsabilidades, objetivos y rendicin de cuentas claros. Mejorar la coordinacin y la cooperacin entre las partes. Mejorar los niveles de comunicacin y entendimiento. Mejorar calidad del producto y servicio prestados Cumplir con los tiempos comprometidos
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Es decir, lograr la sinergia que permita lograr resultados que jams se podran alcanzar con la actuacin descoordinada y no alineada de las partes. Por ejemplo, el jefe de obra y el director de obra representan caras distintas de una misma moneda. Ambos tienen los mismos objetivos, la misma misin, aunque roles diferentes para garantizar su consecucin. Es muy importante gestionar esta relacin para minimizar los conflictos y los desvos de las metas propuestas. En cierta medida son socios a la hora de cumplir con los objetivos de un proyecto.
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CAPITULO 13 GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS
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13. GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS A los efectos de lograr la excelencia y los debidos niveles de compromiso y motivacin necesarios para el xito del proyecto, el project manager debe gerenciar los recursos humanos asignados al mismo. El gerenciamiento de los recursos humanos abarca los procesos de planificacin, seleccin, capacitacin, formacin, asignacin, conduccin, comunicacin, motivacin, delegacin de autoridad, seguimiento, evaluacin, desarrollo, reconocimiento, resolucin de conflictos, negociacin y liderazgo. Es importante entender que el comportamiento de la gente es el gran responsable del xito o del fracaso de los proyectos. Son las personas y no los procedimientos y herramientas de gestin, el componente crtico a la hora de lograr los objetivos. Los procedimientos y tcnicas de gestin de proyectos son tan solo herramientas que ayudan al gerente de proyectos y a su equipo a hacer correctamente su trabajo. Por ejemplo, un escultor necesita una piedra, una maza y un cincel para realizar una escultura, pero en definitiva son sus habilidades y conocimientos lo ms importante para lograrla. Si bien la estrategia se define en los niveles superiores, se ejecuta en los niveles medios e inferiores. Debido a esto el gerente de proyectos debe poseer habilidades para definir perfiles, evaluar competencias, seleccionar los miembros del equipo, asignar roles y responsabilidades, comunicar la estrategia y los objetivos a alcanzar, delegar, motivar, formar, desarrollar al equipo, recompensar y resolver conflictos entre las personas. Los procesos de Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto incluyen los siguientes cuatro procesos: Planificacin de los Recursos Humanos: identificar competencias, habilidades y experiencia necesarias en funcin de los objetivos a alcanzar y definir los roles de cada miembro del equipo y sus responsabilidades. Definir el plan de incentivos con componentes por logros individuales y de equipo. Criterios claros respecto a las recompensas y un sistema planificado para su uso fomentarn y reforzarn los comportamientos deseados. La claridad de los roles con respecto a la autoridad, las responsabilidades y los lmites son esenciales para el xito del proyecto. Adquirir el Equipo del Proyecto: obtener los recursos humanos necesarios para ejecutar con xito el proyecto. Desarrollar el Equipo del Proyecto: mejorar las competencias y la interaccin de los miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento del proyecto. Mejorar el grado de confianza, sentido de pertenencia y cohesin entre los miembros del equipo a fin de incrementar la productividad a travs de un mayor trabajo en equipo. Gestionar el Equipo del Proyecto: hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentacin, resolver conflictos a fin de establecer un clima laboral positivo para mejorar el rendimiento del proyecto. Resulta muy til la evaluacin de los miembros del equipo del proyecto utilizando los principios de retroalimentacin de 360 grados brindados por superiores, colegas y subordinados.
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Desarrollar el Plan de RRHH del Proyecto
Gestin de los RRHH del Proyecto
Adquirir el equipo del proyecto
Desarrollar el equipo de proyecto
Gestionar el equipo de proyecto
El proceso Planificacin de los Recursos Humanos consiste en evaluar y definir las competencias y talentos requeridos en funcin de los objetivos del proyecto, identificar y documentar los roles del proyecto, asignar responsabilidades, y crear el plan de gestin de personal. En su libro Primero, Rompa todas las Reglas, Best Seller de The New York Times, Business Week y The Wall Street Journal, Marcus Buckingham y Curt Coffman de la Organizacin Gallup, definen al talento como un patrn recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento que puede aplicarse de manera productiva. Estos autores identifican tres tipos bsicos de talentos: Talentos impulsores: qu motiva a cada persona? Talentos mentales: cmo piensa, cmo evala las alternativas y cmo toma decisiones una persona? Talentos relacionales: con quines se relaciona una persona, cmo lo hace?
Grupo de Procesos de Ejecucin

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Dentro de los talentos impulsores podemos sealar los siguientes: motivacin al logro que se impone la persona a s misma, la capacidad de trabajar arduamente, la necesidad de dar todo de s misma para alcanzar los objetivos, la necesidad de desarrollar sus capacidades al mximo, la necesidad de competir con otros, la constante bsqueda de la excelencia y la significacin, la necesidad de ser cada vez ms competente, la necesidad de guiar sus acciones de acuerdo a sus valores intrnsecos, la vocacin de servicio a los dems, etc. Dentro de los talentos mentales podemos destacar a: la habilidad de fijar metas y seguirlas peridicamente como gua de sus acciones, la necesidad de estructurar las acciones, la habilidad de organizar y coordinar, la necesidad de orden, precisin y meticulosidad, la necesidad de asumir responsabilidades, la habilidad conceptual de desarrollar un marco de referencia, la necesidad de medir constantemente el desempeo, pensamiento estratgico o habilidad de visualizar escenarios futuros, la habilidad de resolver problemas con informacin escasa, la habilidad analtica de identificar patrones, la creatividad, etc. Dentro de los talentos relacionales podemos sealar a: carisma, empata, la necesidad de establecer lazos duraderos, la habilidad de establecer mltiples relaciones, la necesidad de desarrollar a otros, la habilidad de generar entusiasmo, la necesidad de ver el lado bueno de las cosas, la habilidad de la persuasin, la habilidad de asumir el control de las situaciones, la habilidad de impulsar a otros a que acten en una determinada direccin, la habilidad de superar obstculos, la actitud de trabajo en equipo, etc. Cmo vemos, la motivacin y las actitudes preponderantes de las personas son talentos y por ende son muy difciles de cambiar. Por todo lo antedicho, la clave para lograr un desempeo excelente radica en encontrar la concordancia entre talentos y funciones. Cuando se da esta concordancia el empleado desarrolla sus funciones con excelencia y experimenta una satisfaccin duradera de su buen desempeo. El gerente de proyectos debe comenzar con una bsqueda interna de personal dentro de la propia empresa y en caso de que no haya gente que cumpla el perfil necesario se deber buscar a travs de avisos o de consultoras especializadas en recursos humanos. La Neurociencia descubri que los talentos se forjan en los primeros aos de vida y se perfeccionan hasta la adolescencia por lo que no se pueden ensear. Se los tiene o no se los tiene. Los talentos son el motor del desempeo laboral de una persona. Esto no significa en modo alguno que la experiencia, la inteligencia, y la fuerza de voluntad no sean importantes, sino que los talentos, es decir aquello que motiva a la persona, su comportamiento y actitudes, su forma de pensar, su forma de reaccionar ante los estmulos y su forma de construir las relaciones, son ms importantes. Todas las personas poseen un filtro que las condiciona a una determinada manera de responder a los estmulos del mundo que las rodea. Este filtro determina los estmulos que se perciben, crea las motivaciones innatas, determina la manera de pensar y sentir y moldea las actitudes preponderantes de una persona. El filtro crea una percepcin de la realidad distinta en cada persona y por ello cada una reacciona de una manera diferente a los distintos estmulos.
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El filtro es una caracterstica singular de cada persona como lo son las huellas dactilares. Depende de la fortaleza y velocidad de transmisin de las conexiones sinpticas entre las neuronas. Esa red de conexiones es lo que aporta la singularidad de cada persona y forja los patrones de comportamiento, sentimiento y pensamiento y moldea el carcter. La Neurociencia ha demostrado que esa red de conexiones forjada en los primeros aos de vida no variar mucho en el resto de la vida de la persona por ms capacitacin, formacin y entrenamiento que se haga. Las conexiones fuertes se fortalecern ms pero las dbiles slo podrn mejorar un poco pero jams se transformarn en conexiones fuertes y veloces. Con los estmulos adecuados la persona podr mejorar en un determinado aspecto y controlar la situacin pero jams alcanzar la excelencia de los que poseen naturalmente ese talento especial. Por ello todo gerente de proyectos debe recordar esta regla de oro: las personas no cambian mucho, no hay que perder tiempo tratando de mejorar en extremo las debilidades y hay que concentrarse en desarrollar an ms las fortalezas naturales de las personas aprovechando lo que ya existe. El gerente de proyectos debe tener la habilidad de ubicar a las personas donde puedan aprovechar al mximo sus talentos naturales. Esto se conoce como concordancia entre talento y funciones. La falta de determinados talentos deja de ser una debilidad cuando la persona es ubicada en una funcin donde no son determinantes y en la cul puede aplicar sus fortalezas naturales. La Organizacin Gallup, mediante el estudio a lo largo de 25 aos, de 80.000 gerentes de ms de 400 empresas de todo el mundo y ms de 1.000.000 de empleados ha descubierto patrones comunes de los gerentes excepcionales. Estos gerentes desafan la lgica convencional reconociendo que cada persona tiene motivaciones diferentes, su propia forma de pensar, sentir y reaccionar, y por lo tanto: Seleccionan a las personas con base en el talento, Definen los resultados esperados para cada una de ellas, Se concentran en las fortalezas de su personal y Encuentran la concordancia perfecta entre talentos y funciones. Lo que hacen es aprovechar las fortalezas de cada persona ubicndola en el puesto adecuado en el momento oportuno. Ayudan a cada empleado a ser ms de lo que ya son sin preocuparse en demasa por sus debilidades y a conocer su propio filtro para que puedan canalizarlo hacia un comportamiento productivo. Es fundamental que el gerente dedique tiempo y esfuerzo para observar los comportamientos a travs del tiempo e identificar los talentos de las personas a su cargo, ayudar a cada una a cultivarlos y disear los equipos de trabajo de manera de complementar los talentos individuales.
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Los gerentes excepcionales al seleccionar a su personal en base al talento, por simple que sea la funcin a realizar, confan en los empleados y los estimulan a asumir responsabilidades y decidir por s solos, dentro de ciertas normas y reglas mnimas, la mejor forma de cumplir con los objetivos establecidos. Estos gerentes creen firmemente que si confan y esperan lo mejor de unos empleados adecuadamente seleccionados, la mayora de las veces se lograr un desempeo sobresaliente y se alcanzarn los objetivos. De esta manera logran transformar talentos potenciales en desempeo real a partir de crear el clima propicio para que ello ocurra. Los grandes gerentes dedican la mayor parte de su tiempo productivo a aumentar los niveles de desempeo de sus mejores empleados buscando encontrar las mejores formas de que stos liberen sus talentos especiales para lograr los objetivos. Para ello se esfuerzan por definir un conjunto de expectativas singulares que brinden foco a cada individuo, se concentran en perfeccionar el estilo nico de cada persona procurando que stas tomen conciencia del mismo y apliquen sus talentos correctamente. Al concentrarse en los mejores empleados y en las mejores prcticas, los gerentes aprenden ms sobre la excelencia y el mejor camino para alcanzarla. Un buen gerente jams debe olvidar que los mejores empleados son los que tienen el mayor potencial para crecer y que este crecimiento redundar en mayores beneficios para la empresa. As, estos gerentes logran con xito comprometer y focalizar la mente y el corazn de sus mejores empleados para el logro de los objetivos. Los grandes gerentes comprenden cabalmente la diferencia entre destrezas, conocimientos y talentos. Los primeros se pueden ensear y adquirirse con la suficiente prctica, mientras que los talentos son innatos. Las destrezas y conocimientos son especficos y tiles para determinadas situaciones mientras que los talentos brotan espontneamente en mltiples situaciones. Por ejemplo, las personas competitivas por naturaleza suelen competir en todos los rdenes de su vida. Un aspecto central de la planificacin lo constituye el plan de desarrollo de los futuros talentos de la empresa. Esto no se debe dejar librado al azar ni a la buena voluntad de los profesionales. Debe haber un plan que prevea las acciones de formacin, desarrollo y capacitacin de aquellos jvenes profesionales que podrn ser los futuros jefes de obra o gerentes de proyectos. Igualmente importante es planificar el plan de sucesin de los capataces de la empresa identificando, desarrollando y manteniendo en el staff de la empresa a aquellos punteros u oficiales especializados con capacidad, habilidades y liderazgo. De esta manera se ir transmitiendo de generacin en generacin la cultura de la empresa.
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GESTION DE LOS RRHH DEL PROYECTO Desarrollar el Plan de Recursos Humanos del Proyecto ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS
Plan de gestin del proyecto Definicin del Alcance del proyecto. EDT Objetivos del proyecto Requisitos de recursos de las actividades. Perfiles de competencias. Factores ambientales y activos de la organizacin (cultura, estructura organizacional, polticas de rrhh, condiciones del mercado laboral, personal existente, Convenios Colectivos de Trabajo, Gremios, etc.)
Teora de la Organizacin Organigramas y descripcin de cargos Gestin de las relaciones internas
Plan de Gestin de los RRHH Roles y Responsabilidades Organigrama del proyecto
El marco legal de contratacin de obreros de la construccin se integra bsicamente por la Ley N 22.250, que representa el estatuto de la industria, su Decreto Reglamentario N 1342/81, el Decreto N 1309/96 que designa como autoridad de aplicacin del regimen al Instituto de Estadstica y Registro de la Industria de la Construccin (I.E.R.I.C.), el Convenio Colectivo de Trabajo N 76/75 para Trabajadores de la Construccin, los Convenios Colectivos de Trabajo por ramas de actividad como pintores (CCT N 219/75), electricistas (CCT N 220/75), colocadores de azulejos (CCT N 200/75), yeseros (CCT N 229/75), etc, ms las normas dictadas por el I.E.R.I.C. Identificados los objetivos del proyecto el Gerente de Proyecto debe establecer los perfiles de competencia del equipo de proyecto, los roles y las responsabilidades. As, por ejemplo, para proyectos de determinada envergadura puede necesitarse que el Jefe de Obra posea determinada experiencia previa o que sea Project Manager. La importancia de definir los roles radica en la definicin de qu se espera que haga una determinada persona y cmo debe hacerlo.
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En esta dimensin el gerente de proyectos es responsable de disear el organigrama del proyecto con los niveles y la estructura funcional ms adecuada para el xito del mismo. En la fase de planeacin, el Gerente de Proyecto interpreta las necesidades y requisitos del cliente y los traduce en objetivos medibles. Una vez consensuados estos objetivos con el cliente, el gerente los debe comunicar a su equipo construyendo una visin de futuro sobre los logros a alcanzar. El paso siguiente es definir una estrategia y un plan para alcanzar los objetivos. Es muy importante involucrar al equipo en la definicin del plan para lograr el adecuado nivel de compromiso con el mismo. Finalmente se establece un sistema de informacin del avance del proyecto, que puede ser un tablero de mando o BSC. El Plan de Gestin de RRHH establece competencias, roles y responsabilidades, el organigrama del proyecto, el plan de adquisicin del personal, el calendario de recursos, el sistema de reconocimiento y recompensas tanto individuales como de equipo y la forma en que se liberarn los recursos durante la fase de ejecucin y cierre del proyecto. Por ejemplo el plan indicar las fechas en las que se liberar al capataz de hormign para que est disponible para nuevos proyectos.
GESTION DE LOS RRHH DEL PROYECTO Adquirir el Equipo del Proyecto ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS
Plan de gestin del proyecto Plan de Gestin de RRHH Perfiles de competencias. Factores ambientales y activos de la organizacin
Tcnicas de seleccin del personal Tcnicas de evaluacin de competencias Bases de datos Negociacin
Asignacin de personal al proyecto Disponibilidad de recursos Plan de Gestin del Proyecto (Actualizaciones)
El proceso de adquisicin del equipo de proyecto tiene por objeto la obtencin del personal adecuado para lograr cumplir con xito los objetivos del proyecto.
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En esta fase se evalan los perfiles de los recursos humanos a disposicin y de los candidatos preseleccionados comparndolo con los perfiles de competencias y talentos identificados en la fase de planeacin. La gestin del capital humano por competencias implica:
1. Analizar las necesidades de rr.hh en funcin de la envergadura, objetivos y complejidad del proyecto
2. Descripcin escrita de los puestos de trabajo
3. Explicitar las competencias requeridas para cada puesto de trabajo.
Gestin de RRHH por Competencias
5. Calcular brechas entre competencias reales y requeridas.
6. Emprender acciones para cerrar dichas brechas.
7. Evaluacin de desempeo en forma peridica. Evaluacin 360.
8. Emprender acciones de formacin y desarrollo para minimizar los desvos

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4. Evaluar competencias del personal.
Resulta muy til para la evaluacin del personal en la fase de adquisicin, la Matriz de Evaluacin de Competencias. En dicha matriz, de acuerdo a la naturaleza, complejidad y objetivos a alcanzar con el proyecto se especifican, en la fase de planeacin, los puntajes requeridos, de 0 a 5, para cada puesto de trabajo, donde: 5: Excelente, 4: Muy bueno, 3: Bueno, 2: Regular, 1: Malo y 0: No se requiere. Veamos un ejemplo para un Jefe de Obra.
MATRIZ DE EVALUACION DE COMPETENCIAS
PUESTO FECHA JEFE DE OBRA 26/05/2009
Competencias requeridas Experiencia laboral previa Experiencia en temas afines Puntaje Ideal Puntaje Real Observaciones Acciones a desarrollar para cerrar la brecha
CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES
Direccin por objetivos Gestin de proyectos Manejo de software Gestin ambiental Gestin H&S Programacin Conocimiento organizacional Capacidad de conduccin Capacidad de motivacin Liderazgo Toma de decisiones con informacin escasa Velocidad de respuesta Gestin de relaciones Adaptacin al cambio Negociacin y resolucin de conflictos Comunicacin y escucha Pensamiento analtico Trato al personal Desarrollo del personal Trabajo en equipo Autoestima y autoconfianza Sensibilidad Iniciativa Autonoma Asuncin de responsabilidades Delegacin de Autoridad Disposicin a enfrentar desafos Compromiso con la organizacin Espritu colaborativo Capacidad de reconocimiento de logros
Las habilidades son competencias comportamentales, complementarias y potenciadoras de los conocimientos tcnicos. Haciendo un paralelismo con la bicicleta, el conocimiento tcnico es como la rueda trasera que tracciona hacia adelante, y da velocidad, mientras que las habilidades son como la rueda delantera que sirve para dar direccin y equilibrio al sistema.
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GESTION DE LOS RRHH DEL PROYECTO Desarrollar el Equipo del Proyecto ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS
Plan de gestin del proyecto Plan de Gestin de RRHH Equipo del proyecto Factores ambientales y activos de la organizacin
Habilidades interpersonales Formacin y capacitacin Reglas de convivencia Negociacin Resolucin de conflcitos Reconocimiento y recompensas Team building Coaching Reuniones de evaluacin
Evaluacin del rendimiento Plan de Gestin del Proyecto (Actualizaciones)
En esta fase el gerente de proyectos se enfoca en mejorar las competencias, individuales y grupales, y la interaccin y sentimiento de cohesin entre los miembros del equipo con el fin de lograr cumplir con los objetivos fijados. En esta fase se construye el equipo a la par que se va consolidando la red de relaciones entre sus miembros. Es importante destacar que no siempre un grupo de personas constituye un equipo. Un equipo es un grupo de personas con objetivos comunes que se comprometen a alcanzar y por los que se consideran solidariamente responsables. Un equipo debe estar formado por personas con talentos y habilidades complementarias dispuestas a dar lo mejor de s mismas en pos de los objetivos a lograr. Un equipo posee objetivos de rendimiento y cada integrante conoce perfectamente lo que debe hacer en forma individual y colectiva para que los mismos se puedan alcanzar. Los equipos excelentes giran alrededor de la excelencia individual. Un equipo productivo es aqul en el cual cada quin fue adecuadamente seleccionado para ejercer un determinado rol y los integrantes complementan sus talentos naturales de manera que el todo sea ms que la suma de las partes.
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Al respecto, el Modelo de Tuckman establece que los equipos pasan por distintas fases en su proceso de formacin mientras van adquiriendo madurez y habilidades. El lder de proyectos debe conocer las mismas ya que en cada una de ellas deber ejercer diversos tipos de liderazgo. Bruce Tuckman estableci cinco fases por las que pasa todo equipo de trabajo. Fase 1 Formacin (Forming) En esta etapa el grupo est conformndose y se comienzan a clarificar objetivos, roles y responsabilidades. Los integrantes ms extrovertidos intentarn asumir alguna clase de liderazgo. En esta etapa, los miembros centran sus esfuerzos en la definicin de objetivos y en el desarrollo de procedimientos para realizar sus actividades. Se comienza a conocer y entender el liderazgo y otras funciones de los miembros. Se buscan afinidades dentro del grupo. Hay una alta dependencia en el lder en cuanto a gua y direccin. El lder se debe de preparar para responder gran cantidad de preguntas acerca del propsito del equipo. Se requiere del lder un estilo de liderazgo del tipo paternalista. Se comparte poco la informacin y el nivel de compromiso es bajo. Fase 2 Conflicto (Storming) Ya establecido el grupo, ste es un periodo de conflictos internos donde se manifiestan diferencias entre los miembros y una lucha de poderes para alcanzar una cierta posicin, nivel de autoridad e influencia en las decisiones. Este es un perodo donde el equipo pone a prueba al lder. Es la fase ms difcil del ciclo de vida del grupo, es como la adolescencia del grupo. Los miembros del equipo rivalizan entre s para adquirir posiciones mientras tratan de establecer por si mismos relaciones con otros miembros del equipo y con su lder. La claridad del propsito aumenta, pero persisten las dudas. Se forman subgrupos y se pueden dar luchas de poder entre los mismos. Esta etapa constituye un punto de inflexin en la cohesin del grupo y en el compromiso que adquirirn sus miembros para con el mismo. La informacin fluye un poco ms que en la etapa anterior pero puede verse obstaculizada por las diferencias. El lder debe actuar como coach, gestionando las relaciones y los conflictos de modo que el grupo gane en madurez y cohesin y se enriquezca con la diversidad y con la complementariedad de los diferentes puntos de vista. La fase finaliza cuando el grupo comienza a aceptar los roles individuales y las responsabilidades colectivas. Fase 3 Normalizacin (Norming) Los miembros comienzan a formular alguna idea sobre la identidad de grupo, y entienden que comportamientos son aceptables y cuales no. Desde luego esto es raro que se haga explcitamente, por lo que se puede retroceder a la fase anterior de Conflicto. Los objetivos quedan claramente definidos. Se comienza a formar el acuerdo y consenso dentro del equipo. Mejora la comunicacin. Los Roles y responsabilidades son claros y aceptados. Grandes decisiones son tomadas por acuerdo del grupo. La unin y el compromiso se fortalecen. Las habilidades y conocimientos se complementan, fruto de la
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interaccin, y se produce la sinergia donde el todo es mayor a la suma de las partes. El lder es respetado por el equipo y puede comenzar a delegar autoridad. Se requiere un estilo participativo de liderazgo. El grupo adquiere un grado de madurez que le permite compartir el liderazgo. El lder facilita y capacita y los miembros se autogestionan y comienzan a asumir responsabilidades y a compartir el liderazgo. Esta fase suele ser inestable y puede volverse a la fase anterior. Fase 4 Desempeo (Performing) A partir de este momento, el grupo logra niveles ms estables. Los miembros poseen un mayor sentido de pertenencia y cada miembro conoce a la perfeccin qu hace y para qu lo hace. El equipo tiene una visin compartida y est capacitado para gestionar el proyecto sin una participacin tan determinante del lder. El equipo tiene un alto grado de autonoma y de capacidad para tomar decisiones. Hay espritu de equipo y orgullo de pertenencia. Hay gran capacidad de escucha y la informacin fluye sin obstculos. Los desacuerdos ocurren pero ahora son resueltos positivamente dentro del equipo sin necesidad de recurrir al lder. El equipo requiere que el lder delegue tareas y proyectos. El lder debe ejercer un estilo delegativo. Fase 5 Terminacin (Closure) Esta etapa implica la desintegracin del equipo de trabajo o de parte de l, ya que los distintos integrantes sern reasignados a nuevos proyectos y formarn nuevos equipos.. En esta etapa es fundamental la evaluacin del desempeo y las lecciones aprendidas como valor agregado a utilizar en futuros proyectos por parte de cada integrante del equipo, incluido el gerente del proyecto.
Forming
Storming
Norming
Performing
MORAL
PRODUCTIVIDAD
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Debido a estas fases por las que pasa todo equipo y al hecho de que cada persona posee conocimientos y experiencias distintos, y se motiva con distintas cosas, el liderazgo debe tener un alto componente situacional. El modelo de Kenneth Blanchard de liderazgo situacional nos indica que el estilo de liderazgo se debe adaptar a los colaboradores en cada situacin y al nivel de desarrollo del equipo de trabajo. Todo gerente de proyectos gestiona tareas y personas, debiendo asignar las personas adecuadas a cada tarea para lograr el xito del proyecto. Para poder adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo el lder debe mantener un equilibrio entre dos formas de comportamiento, el de direccin y el de apoyo. Las conductas de direccin se enfocan en las tareas y actividades. El lder define los objetivos y metas y qu tareas son necesarias para lograrlos, cmo, quin y cuando se harn, planifica tiempos, medios y recursos y controla regularmente los resultados. Por el contrario, las conductas de apoyo se centran en las personas, en su desarrollo y motivacin. El lder fomenta la participacin, cohesiona, apoya, brinda confianza, delega, fomenta la participacin en la toma de decisiones, da autonoma y reconoce los logros alcanzados. El grado de combinacin de estos dos tipos de conductas del lder, en funcin del grado de desarrollo y madurez de sus colaboradores, origina cuatro tipos bsicos de liderazgo situacional:
Alta CONDUCTA DE APOYO E3 LIDERAZGO PARTICIPATIVO E2 LIDERAZGO PEDAGOGICO
E4 LIDERAZGO DELEGATIVO Baja Baja
E1 LIDERAZGO DIRECTIVO
Alta CONDUCTA DE DIRECCION
El liderazgo directivo se caracteriza por conductas orientadas a la ejecucin de las tareas ms que al desarrollo de las personas. El gerente de proyecto define los objetivos, el plan, los recursos, los roles y toma las decisiones con poca participacin de sus colaboradores. Se aplica en las fases de formacin de los equipos y con colaboradores nuevos y de poca experiencia. En el liderazgo pedaggico los comportamientos del lder se orientan tanto a la ejecucin de la tarea como al desarrollo de las personas.
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El gerente toma decisiones luego de escuchar a su equipo. El lder brinda confianza, motiva y se toma tiempo para escuchar y explicar lo que pretende de cada colaborador. Comparte sus experiencias, informa, transmite conocimientos y asesora sobre la mejor forma de ejecutar las tareas. Da participacin a sus colaboradores en la planificacin y en la toma de decisiones. Los colaboradores de a poco van asumiendo responsabilidades. Se aplica con colaboradores con cierta experiencia laboral y en las fases de conflicto, normalizacin y desempeo del desarrollo del equipo. En el liderazgo participativo los comportamientos se orientan ms hacia las personas que hacia las tareas. El gerente involucra a las personas en el proceso de toma de decisiones. Practica una escucha activa y alienta la participacin de sus colaboradores permitiendo que estos elijan la mejor forma de llevar a cabo sus tareas. Se preocupa por los vnculos y relaciones entre los miembros de su equipo. Se aplica con colaboradores de experiencia qu conocen bien el trabajo pero no tienen suficiente confianza o motivacin. El liderazgo delegativo se caracteriza por bajos niveles en ambas dimensiones. Los colaboradores trabajan en forma autnoma y toman decisiones hasta donde les han delegado. Se aplica con colaboradores muy experimentados y motivados y con gran autoconfianza. El seguimiento se realiza con reuniones peridicas. El gerente est disponible para asesorar en la medida que sea requerido. Los estilos de liderazgo, por lo general, no se presentan puros sino mediante una combinacin de dos o ms de ellos. El gerente debe desarrollar los cuatro estilos y aplicar el ms adecuado a cada situacin y nivel de desarrollo de su equipo. El nivel de desarrollo de un colaborador depende de las habilidades, conocimientos, motivacin, grado de confianza, actitud para asumir responsabilidades y capacidad para identificar y resolver problemas que demuestra a la hora de realizar las tareas. El nivel de desarrollo D1 se caracteriza por elevados niveles de motivacin y compromiso pero bajos niveles de competencias. El lder debe fijar las metas y realizar un control peridico para detectar a tiempo los desvos. El nivel de desarrollo D2 posee competencias moderadas y niveles de compromiso y motivacin bajos. Los colaboradores poseen alguna experiencia laboral y el grado de motivacin es bajo. El nivel de desarrollo D3 se caracteriza por competencias elevadas y compromiso bajo. Por lo general no estn preparados para asumir la responsabilidad y toma decisiones por s solos, dependiendo en ese sentido de su lder. El lder debe ir fomentando gradualmente la asuncin de responsabilidades por parte de los colaboradores y apoyar y asesorar a los mismos para que ganen en confianza. El nivel de desarrollo D4 se caracteriza por elevados niveles de competencias y compromiso y motivacin. Los colaboradores poseen amplia experiencia y poseen la suficiente autoconfianza como para tomar decisiones y solucionar
por s solos los problemas. En consecuencia el lder delega y apoya el funcionamiento autnomo de sus colaboradores.
Alta CONDUCTA DE APOYO E3 LIDERAZGO PARTICIPATIVO
D3 D4
E2 LIDERAZGO PEDAGOGICO
D2 D1
E4 LIDERAZGO DELEGATIVO Baja Baja
E1 LIDERAZGO DIRECTIVO
Alta CONDUCTA DE DIRECCION
El gerente es el principal responsable por generar el clima laboral adecuado para favorecer la motivacin, el trabajo en equipo, la debida asuncin de responsabilidades, la autoconfianza y la creatividad necesaria para el logro exitoso de los objetivos. Para conducir a su equipo al xito del proyecto, el gerente debe poseer las siguientes habilidades: Habilidades de Liderazgo situacional Habilidades para el desarrollo de las personas Habilidades de comunicacin Habilidades para las relaciones interpersonales Habilidades para la resolucin de conflictos El personal que posea un desempeo por encima del exigido ser estimulado a desarrollar nuevas competencias para gestionar el plan de sucesin de los actuales lderes, ya sean gerentes de proyecto, coordinadores de obra, jefes de obra o capataces. Para cerrar las brechas se implementarn acciones de capacitacin y desarrollo. Resulta muy interesante la capacitacin interna a travs de los pares compartiendo las mejoras prcticas. Un gerente de proyectos debe tener capacidad de liderazgo. Gestin y liderazgo son las dos caras de una misma moneda. Mientras que la gestin se ocupa de hacer frente a la complejidad con orden y planificacin, el liderazgo, se ocupa de provocar el cambio necesario para adaptarse a un entorno cada vez ms dinmico. Planificar supone establecer objetivos, trazar una estrategia para alcanzarlos y asignar los recursos necesarios para ello. Para liderar hay que ser capaz de crear una visin inspiradora de futuro que muestre lo que el
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cambio puede lograr, saber transmitirla, hacer que la comprendan y lograr el compromiso y motivacin necesarios para poder alcanzarla. Cmo escribi Antoine de Saint-Exupry: Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo, sino que primero has de evocar en los hombres el anhelo del mar infinito. Por otra parte un buen gerente de proyectos no debe olvidar el viejo proverbio que dice que hay que tener tranquilidad para aceptar las cosas que no podemos cambiar, actitud, perseverancia y coraje para cambiar aquellas que s estn a su alcance hacerlo y sabidura para entender la diferencia entre ambas situaciones. El BSC constituye una poderosa herramienta para clarificar, describir y comunicar los objetivos del proyecto y la estrategia requerida para lograrlos. Al comunicar la misin del proyecto y cmo se espera alcanzar los objetivos, el BSC permite focalizar y alinear a todo el equipo del proyecto con los mismos. En una disertacin sobre el trabajo en equipo, el Ing. Marcelo Loffreda, ex entrenador de Los Pumas destac la importancia de contar con una Misin adecuadamente definida. Esto implica saber qu se quiere lograr y cmo hacerlo. En su primera etapa al frente del equipo la Misin que inculc fue jugar de igual a igual, pero no tard en darse cuenta que ello llevaba al equipo a regular el esfuerzo segn el rival de turno. La Misin fue redefinida a buscar nuestra excelencia, lo que llev al equipo a buscar su mejor performance independientemente del rival a enfrentar. El histrico tercer puesto conseguido en el mundial de Francia habla por s solo de lo acertado del cambio. El liderazgo es comunicacin, comunicacin y comunicacin. La comunicacin implica escuchar al otro, darle un lugar y un tiempo. Liderar es el arte de despertar, integrar, vincular, guiar, desafiar y movilizar a las personas motivndolas a superarse para alcanzar los objetivos propuestos. Liderar es construir vnculos con y entre las personas, es gestionar la diversidad y las diferencias de modo de orientar y alinear las potencialidades individuales en la direccin requerida para el xito del proyecto. En este sentido el lder acta como un puente que vincula y comunica dos orillas, acercndolas y unindolas aunque no se eliminen las discontinuidades fsicas. Una de las grandes tareas de un lder es servir de puente entre las personas y entre estas y la organizacin y entre esta ltima y el cliente. El lder debe tener la capacidad y la habilidad de definir y proponer desafos a su equipo que inviten a la superacin personal y a que cada uno de lo mejor de s mismo para alcanzarlos. De esta manera, el lder con su sabio accionar despierta el fuego sagrado en el interior de las personas, lo que las motiva y las lleva a que impliquen tambin su corazn en las tareas a realizar. Para ello el lder debe conocer a su gente, saber qu los motiva y qu no, sus aspiraciones y sus deseos. Un desafo es mucho ms que un fro objetivo a lograr. Es un objetivo que se considera propio y por el que una persona est dispuesta a dar todo de s misma para lograrlo, incluso ms all que lo demandado por el acuerdo formal de responsabilidades.
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Liderar es lograr que el trabajo planeado se realice en forma eficaz y oportuna mediante la adecuada conduccin y motivacin de las distintas personas involucradas en el proyecto. Para ello el gerente debe tener la capacidad de crear una visin que sirva de norte y gue al equipo hacia los resultados a lograr, pero tambin debe ser un facilitador del trabajo para que el mismo fluya sin obstculos. Sin visin y sin estrategia que la guen, la planificacin carece de sentido ya qu no se sabe a donde se quiere llegar ni para qu. La planificacin es as, un complemento de la fijacin de la orientacin. Mientras que la fijacin de una direccin determina el camino adecuado a seguir, la planificacin y la coordinacin hacen que las personas avancen sin desviarse y la motivacin asegura la energa necesaria para superar los obstculos que puedan presentarse en l. Una gestin de proyectos eficiente requiere un estilo de liderazgo adecuado al grado de madurez de su equipo, que indique la direccin a seguir, que fomente la interconsulta, la asuncin de responsabilidades y el trabajo en equipo. El gerente debe establecer los lineamientos a seguir para lo que se debe hacer y, si su equipo tiene cierto grado de madurez, no interferir en la eleccin de los miembros acerca de cmo hacer las tareas. El gerente debe asignar responsabilidades, establecer pautas claras y lmites, generar el clima adecuado y facilitar la toma de decisiones mediante la adecuada delegacin de la autoridad sobre los recursos necesarios para cumplir con xito la tarea encomendada. Para crear un clima propicio el gerente debe socializar al grupo creando un ambiente de camaradera, estimular la participacin de todo el equipo en la generacin de ideas, gestionar la experiencia y el conocimiento de cada miembro individual del equipo, escuchar, demostrar inters por las personas y por lo que hacen, poseer la humildad necesaria para solicitar consejos y sugerencias y tener la capacidad de comunicar y hacer sentir a todos que los logros obtenidos son fruto del trabajo en equipo. Es importante hacer un alto y sealar que el gerente debe equilibrar sus altas expectativas con la realidad objetiva para no comprometerse a alcanzar objetivos imposibles de alcanzar, de acuerdo a las restricciones imperantes, que puedan desmoralizar y frustrar al equipo. Cada vez ms, los lderes deben tener la capacidad de aprovechar y administrar bien su tiempo. Para ello el lder debe saber distinguir entre lo que es importante y lo que no lo es y entre lo que es urgente y lo que puede esperar. Adems de administrar las prioridades el buen lder debe saber delegar tareas en su equipo para lograr ese valioso tiempo que necesita para realizar tareas que slo l puede realizar. El empowerment es el proceso de delegar autoridad y responsabilidad en los miembros de su equipo. El lder debe tener la capacidad de generar el clima laboral que favorezca el empowerment, es decir, lograr qu las personas se motiven y estn dispuestas a poner todos sus conocimientos, experiencia, habilidades y capacidades en pos del logro de los desafos planteados. Un proceso adecuado de empowerment ayuda al gerente de proyectos a: Liberar tiempo propio para actividades que generan valor al proyecto. Involucrar a las personas en el proceso de toma de decisiones. Aumentar los niveles de compromiso, responsabilidad y motivacin de su equipo.
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Desarrollar a las personas aumentando sus conocimientos y habilidades, activos intangibles que se aprovecharn en futuros proyectos. Ahora bien, todo lder debe tener muy claro que se delegan tareas pero no la responsabilidad final por el resultado. Por ello el lder tiene la obligacin de controlar la ejecucin de las tareas para detectar a tiempo los desvos y transformar una amenaza potencial en una situacin de aprendizaje del equipo. El liderazgo es el resultado del equilibrio entre el poder y la autoridad. Mientras que el poder tiene que ver con la capacidad de forzar a alguien a hacer lo que quiero, la autoridad es el arte de conseguir que la gente lo haga en forma voluntaria. Mientras el poder se ejerce y se impone, la autoridad se irradia y se incentiva. El liderazgo efectivo requiere de la creacin de redes informales que fortalezcan los lazos y vnculos entre los miembros del equipo. El liderazgo posee un componente situacional ya que las personas que integran un grupo de trabajo poseen asimetras motivacionales y experiencias, conocimientos y comportamientos distintos. Por ello el lder debe ajustar su estilo de liderazgo a la realidad de cada miembro del equipo y al del equipo como un todo.. Un equipo es un grupo de personas que trabajan de manera interdependiente, coordinados, alineados a una estrategia y cooperan para alcanzar una visin comn. Es decir que un equipo es ms que un grupo de personas asignadas a un proyecto. Convertir a este grupo de personas en un equipo requiere liderazgo y esfuerzo por parte del Gerente de Proyectos y de cada miembro. Un grupo se convierte en un verdadero equipo cuando el propsito comn es comprendido y aceptado por todos sus miembros, los que alinean sus intereses personales con la estrategia, estn dispuestos a cooperar y coordinarse para alcanzar los objetivos del proyecto y se sienten mutuamente responsables por los resultados. A los efectos de destacar la importancia del trabajo en equipo valga citar a Bernardo Stamateas: Cuentan que en la carpintera hubo una extraa asamblea, una reunin de herramientas para arreglar sus diferencias. El martillo ejerci la presidencia, pero la asamblea protest porque se pasaba el tiempo golpeando y haciendo ruido. El martillo reconoci su culpa, pero pidi que fuera expulsado el tornillo argumentando que haba que darle demasiadas vueltas para conseguir algo. El tornillo acept el ataque pero exigi la expulsin de la lija. Seal que era spera en su trato y tena fricciones con los dems. Y la lija estuvo de acuerdo pero exigi la expulsin del metro que siempre se la pasaba midiendo a los dems como si fuera el nico perfecto. En eso entr el carpintero, se puso el delantal e inici la tarea. Utiliz el martillo, la lija, el metro y el tornillo. Finalmente la tosca madera se convirti en un hermoso mueble.
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Cuando la carpintera qued nuevamente sola, la asamblea reanud la deliberacin. Fue entonces cuando el serrucho dijo: Seores, ha quedado demostrado que tenemos defectos pero el carpintero trabaja con nuestras cualidades. Esto es lo que nos hace valiosos. Dejemos de lado nuestras fallas y concentrmonos en la utilidad de nuestros puntos fuertes, nuestros mritos. La asamblea pudo ver entonces que el martillo es fuerte y el tornillo une, la lija pule asperezas, el metro es preciso. Entonces se vieron como un equipo capaz de producir muebles de calidad. Esta nueva mirada los hizo sentir orgullosos de sus fortalezas y de la oportunidad de trabajar juntos. El gerente de proyectos debe estimular el trabajo en equipo sin que se diluyan las responsabilidades, fijando un propsito compartido, definiendo una metodologa de trabajo, responsabilizndose por los resultados, estimulando a que cada uno de lo mejor de s, y reconociendo los logros alcanzados. Hay que entender que el equipo est formado por todos los stakeholders del proyecto. Para el desarrollo del equipo y el logro del compromiso con los objetivos del proyecto, el gerente de proyectos debe ejercer un estilo de liderazgo adecuado, saber utilizar la autoridad y el poder para conducir al equipo en la direccin establecida, saber delegar la autoridad en el momento debido y crear un clima laboral que fomente la participacin, la asuncin de responsabilidades, la cooperacin y la motivacin intrnseca. Las principales caractersticas de los equipos altamente efectivos incluyen: Clara comprensin de los objetivos del proyecto por parte de todos sus miembros. Complementariedad de talentos individuales. Compromiso de responsabilidad mutua y conjunta por el cumplimiento de los objetivos adems de la individual de cada miembro del equipo. Clara comprensin de los roles y responsabilidades de cada miembro. Orientacin a resultados. Compromiso con los objetivos a lograr. Comunicacin clara, abierta y oportuna. Compartir la informacin. Alto grado de cooperacin y coordinacin. Solidaridad. Actitud positiva. Comprensin y alineacin con la estrategia a seguir para el logro de los objetivos. Alto nivel de confianza en la capacidad del equipo para lograr los objetivos. Es importante tener presente que no siempre triunfan los ms fuertes sino aquellos que realmente creen que pueden hacerlo. Abordaje de los conflictos de manera positiva considerndolos una oportunidad para el crecimiento y el aprendizaje. Los pilares de un equipo son: sinceridad, compromiso, flexibilidad, respeto, tolerancia, responsabilidad compartida, pasin, comunicacin abierta, poseer buen corazn, disfrutar con lo que se hace, confianza de que se puede hacerlo, honestidad, humildad y predisposicin para aprender. Veamos una matriz que podemos utilizar para evaluar la efectividad potencial del equipo de proyecto. El promedio de las puntuaciones de los miembros del equipo de proyecto puede utilizarse como indicador del BSC.
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EFECTIVIDAD DEL EQUIPO DE PROYECTO

ATRIBUTO Grado de comprensin de los objetivos del proyecto Grado de comprensin de los roles y responsabilidades Orientacin a resultados de los miembros del equipo Grado de compromiso con los objetivos a lograr Conocimiento de la estrategia para lograr los objetivos Nivel de cooperacin y coordinacin Grado de comunicacin y circulacin de la informacin Nivel de confianza en el logro de los objetivos Grado de compromiso con la calidad de las tareas Grado de compromiso con los tiempos de las tareas Grado de aceptacin y tolerancia mutua de los miembros del equipo Resolucin de conflictos con soluciones ganar - ganar Reconocimiento habitual de los logros alcanzados Existencia de procedimientos establecidos para la operacin Grado de compatibilidad del rol y responsabilidades con los intereses personales y profesionales TOTAL PORCENTAJE Nada: 1; Poco: 2; Medio: 3; Buen: 4; Mucho: 5 PUNTAJE (1 a 5) 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 2 2 4 48 64,00%
A pesar de que el gerente es el responsable mximo del xito de un proyecto, cada miembro del equipo comparte esa responsabilidad y debe aportar su granito de arena para crear el clima adecuado de colaboracin y cooperacin para contribuir en forma activa a que las cosas planeadas sucedan. Resulta muy til realizar un brainstorming con los integrantes del equipo de proyecto para que, de acuerdo con sus experiencias anteriores, listen las principales caractersticas de los mejores y los peores equipos. Con los resultados se elaboran las normas a seguir y los comportamientos a evitar para el adecuado funcionamiento del equipo en el proyecto en curso. El gerente debe utilizar al proyecto como oportunidad para el desarrollo y aprendizaje de las personas a los efectos de incrementar el capital humano de la organizacin. As, al finalizar un proyecto la organizacin contar con recursos humanos ms competentes, con mayores habilidades de
comunicacin, solucin de problemas, negociacin, liderazgo, administracin del tiempo y conocimientos tcnicos que favorecern la consecucin de mayores logros y desafos en los proyectos futuros. Para favorecer el aprendizaje continuo el gerente debe poseer la capacidad de alentar a las personas a tomar iniciativas, correr riesgos y tomar decisiones, reconociendo que los errores, siempre y cuando dejen enseanzas, son parte de la experiencia y el crecimiento. A los efectos de mejorar la curva de aprendizaje el gerente debe velar porque las personas mas experimentadas transmitan sus conocimientos, asesoren y entrenen a las menos experimentadas. Por ejemplo, en una obra es muy importante fomentar el vnculo y la transmisin de conocimientos entre el capataz y los sobrestantes que recin comienzan su actividad profesional. La participacin temprana de los miembros del equipo durante el proceso de planificacin fortalece el compromiso con los objetivos del proyecto. Otra habilidad importante que no debe descuidar ningn gerente de proyectos es la de la comunicacin efectiva. Una comunicacin efectiva ayuda al gerente a sintonizar a los stakeholders con los objetivos del proyecto, a identificar problemas a tiempo, a mejorar el rendimiento del equipo y tener un adecuado feedback del cliente que limite las sorpresas. Al respecto es importante internalizar que aprendemos ms al escuchar que al hablar y que es necesario fomentar un clima de comunicacin clara y oportuna, sin temores, donde prime el respeto y la aceptacin de los distintos puntos de vista. Por eso el gerente de proyectos debe pasar ms tiempo escuchando que hablando para interpretar las verdaderas necesidades y expectativas del cliente y de su equipo de trabajo. Una comunicacin efectiva genera credibilidad y confianza que fortalecern el liderazgo del gerente. Una delegacin de autoridad eficaz requiere de una habilidad adecuada de comunicacin para la certera comprensin de los resultados que se esperan. El gerente debe desarrollar la habilidad de relacionarse con los distintos stakeholders y de fomentar las relaciones interpersonales entre los miembros del equipo aprovechando al mximo las reuniones formales y los encuentros informales para tratar de influir en el pensamiento y el comportamiento de todos ellos en pos del cumplimiento de los objetivos del proyecto. El gerente de proyectos debe buscar reas y temas de inters comn con los miembros de su equipo para comprender sus intereses y expectativas personales y buscar la mejor forma de alinearlos con los objetivos del proyecto sacando lo mejor de cada individuo para la consecucin exitosa de los mismos. El compromiso con los objetivos y con pautas claras de comportamiento desde las fases tempranas reduce los malos entendidos y aumenta la productividad. El proceso de discutir y fijar las reglas bsicas de convivencia permite a los miembros del equipo descubrir valores que son importantes para unos y otros. Todos los miembros del equipo del proyecto internalizan estas pautas y comparten la responsabilidad de aplicar las reglas una vez establecidas. Otros importantes factores de motivacin que todo gerente debe saber crear y administrar son el sentido de pertenencia de los miembros al equipo, el reconocimiento en su justa medida por los logros alcanzados y las condiciones ambientales ms adecuadas al trabajo a realizar. Un buen Gerente debe desarrollar habilidades que le permitan gestionar en forma adecuada las relaciones, tanto con su equipo como con los proveedores,
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los subcontratistas, las autoridades gubernamentales, los clientes y la comunidad afectada por el proyecto. En este contexto, lograr el xito de un proyecto, depende de una adecuada gestin de las expectativas de los distintos stakeholders, teniendo en cuenta que stos pueden tener objetivos e intereses distintos que podran entrar en conflicto. Dentro de las habilidades requeridas podemos citar a la inteligencia emocional, la empata, la confianza, la proactividad, la asertividad, la capacidad de motivar al equipo, saber trabajar en equipo, capacidad de liderazgo, habilidades de comunicacin, de negociacin y de resolucin de conflictos, capacidad de enfrentar y saber llevar situaciones adversas. La inteligencia emocional, aplicada a la gestin de proyectos, es la capacidad de sentir, entender, controlar y modificar los estados de nimo, propios y ajenos, a los efectos de guiar el pensamiento, la accin, motivar, alinear e influenciar comportamientos para cumplir con los objetivos del proyecto. Lo que hacemos es resultado directo no slo de qu y cmo pensamos (inteligencia intelectual) sino tambin de qu y cmo sentimos (inteligencia emocional). Lo que podemos hacer depende, tambin, de nuestra propia capacidad para entender, guiar e influir en las emociones y sentimientos de los otros. Las emociones determinan nuestra manera de responder, comunicarnos, comportarnos y nuestro funcionamiento en el mbito laboral. Trabajar con inteligencia emocional implica potenciar los vnculos de confianza y conocimiento personal de los miembros del equipo creando el clima propicio para la accin. Cmo dijo Jorge Bucay: No somos responsables de nuestras emociones, pero s de lo que hacemos con ellas. La inteligencia emocional tiene cinco pilares: 1- Autoconciencia: capacidad de una persona de conocer sus propias habilidades y fortalezas en el manejo de sus emociones y qu capacidades y habilidades los otros reconocen en ella. 2- Autorregulacin: capacidad de aprender, de las experiencias vividas, la mejor forma de manejar los impulsos emocionales. 3- Automotivacin: capacidad de encontrar factores de motivacin intrnseca independientemente de las circunstancias y factores externos. Capacidad de superar los fracasos. 4- Empata: capacidad de reconocer, prever y valorizar el impacto de nuestros dichos y acciones sobre las emociones del otro. 5- Habilidades sociales: capacidad de relacionarse efectivamente con los otros para influenciarlos e inducirlos a la accin o pensamiento requerido para el logro de los objetivos. La empata es la capacidad para establecer relaciones positivas con otras personas.
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Liderazgo significa influencia. Para ejercer su influencia, el lder debe ser creble, ser congruente entre lo que dice y lo que hace, mantener un compromiso permanente e inquebrantable con el grupo que lidera, asumir sus responsabilidades, desarrollar una visin inspiradora y demostrar lo que el cambio puede lograr. Para que la gente crea en l y en lo que planifica y propone, el gerente de proyectos debe ser capaz de inspirar confianza. Para ello primero debe aprender a confiar en s mismo. Las relaciones de confianza se construyen con un comportamiento tico, centrado en principios y valores, con el cual se logra influir en los dems inducindolos a seguir al lder. Las personas admiran, confan y tienden a seguir a quienes demuestran integridad y son capaces de alcanzar los objetivos mantenindose fieles a sus valores y principios fundamentales. Lder se nace pero tambin se hace, por eso es importante que las organizaciones inviertan recursos en formar a sus lderes. Peter Drucker sostiene que los lderes son el recurso ms escaso de las organizaciones. Como ya dijimos, la funcin bsica de un lder es establecer una visin inspiradora que eleve las aspiraciones del equipo y libere las energas necesarias para tratar de alcanzarla. El liderazgo emocional es un proceso donde el lder ordena, gua, establece una direccin, influencia, resuelve conflictos y entiende, descifra y conduce los pensamientos, sentimientos, acciones y conductas del equipo en la direccin del cumplimiento de los objetivos del proyecto. Un lder debe tener la inteligencia emocional suficiente como para entender sus propias emociones y las de su equipo siendo capaz de manejarlas en pos del cumplimiento de los objetivos definidos. En la fase de gestin del equipo de proyecto el gerente implementa y monitorea peridicamente el sistema de informacin adoptado, monitorea el clima laboral y realiza reuniones con los distintos stakeholders del proyecto para dar seguimiento al avance real y compararlo con el planeado a los efectos de favorecer una toma de decisiones adecuadas y oportunas evaluando el comportamiento y la performance individual y colectiva de los miembros de su equipo. En una mirada ms abarcativa se puede considerar como parte del equipo a los clientes y a la direccin de obras ya que se tienen muchos objetivos en comn con ellos y tambin se deben gestionar las relaciones con los mismos. La gestin del equipo de proyecto implica: Hacer un seguimiento del rendimiento de cada colaborador. Evaluar la efectividad del equipo como un todo. Brindar informacin necesaria. Asesorar en forma individual y colectiva. Brindar confianza. Generar el clima adecuado para la motivacin y la autoconfianza. Delegar paulatinamente tareas. Proporcionar feedback. Resolver conflictos. Un buen gerente de proyectos alaba en pblico y critica en privado a los miembros de su equipo.
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GESTION DE LOS RRHH DEL PROYECTO Gestionar el Equipo del Proyecto ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS
Plan de gestin del proyecto Plan de Gestin de RRHH Equipo del proyecto Perfiles de competencias Evaluacin del rendimiento Factores ambientales y activos de la organizacin (por ej., el sistema de reconocimiento y recompensas)
Habilidades interpersonales Observacin y seguimiento Indicadores BSC Negociacin Resolucin de conflcitos Reuniones de evaluacin
Retroalimentacin a los miembros del equipo Premios y castigos Cambios solicitados Plan de Gestin del Proyecto (Actualizaciones) Actualizacin de los activos de la organizacin
Una de las tareas fundamentales del gerente de proyectos en esta etapa es ayudar a los miembros de su equipo a descubrirse a s mismas a fin de que aprovechen lo que son en beneficio de ellas y del proyecto. Para ello los gerentes deben sostener el espejo brindando una adecuada retroalimentacin sobre el desempeo individual y de equipo. El gerente de proyectos debe hacerse el tiempo necesario para hablar con cada empleado sobre su desempeo, sobre la forma en que puede mejorarlo y sobre la manera en que lo puede ayudar a conseguir mejores resultados. La frecuencia de las reuniones depender de las necesidades individuales de cada miembro del proyecto. Los buenos gerentes de proyectos pueden complementar sus talentos con los de los miembros de su equipo. La negociacin es un proceso persuasivo mediante el cual se intenta llegar a un acuerdo, beneficioso para las partes, con los involucrados de un proyecto con relacin a aspectos inherentes a l. En un proceso de negociacin es importante identificar qu se quiere lograr, para qu y conocer los lmites de aceptacin. Para lograr una buena negociacin debe contarse con una
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estrategia de resolucin conjunta de problemas enfocada en los intereses de las partes tratando de obtener planteamientos que generen un beneficio mutuo. Es fundamental escuchar con empata para poder observar el problema desde el lugar del otro y poder as plantear una solucin del tipo win win. La postura ms comn es tratar de evitar los conflictos, sin embargo, una visin ms moderna indica la conveniencia de gestionarlos. Es muy interesante, al respecto, la teora de las restricciones de Eli Goldratt y la metodologa de resolucin de conflictos presentada en el libro No es cuestin de Suerte. Los conflictos adecuadamente gestionados proporcionan la oportunidad de obtener nueva informacin, considerar nuevas y mejores alternativas, desarrollar mejores soluciones del tipo ganar ganar, mejorar el espritu de equipo y aprender. Durante los proyectos, los conflictos pueden originarse en diversas fuentes: Por diferencias de opinin acerca del alcance del trabajo. Por diferencias de opinin acerca de cmo hacer el trabajo. Por diferencias de opinin acerca de la calidad de los trabajos. Por la asignacin de recursos (cantidad y/o calidad). Por el programa de tareas (secuencias y/o duraciones de las tareas). Por el costo de los trabajos. Por adicionales vinculados a los cambios. Por prioridades en el uso de los recursos. Por una mala comunicacin. Por diferencias personales. Los estilos tpicos de resolucin de conflictos son: Evitar (no se resuelve el problema ni las causas que lo provocan). Suavizar, haciendo nfasis en los puntos acordados dejando a un lado aquellos en los que tenemos diferencias (no es una buena solucin a largo plazo). Compromiso, buscando soluciones intermedias que satisfagan alguna de las necesidades de las partes (provee soluciones definitivas pero ambas partes sienten que resignaron parte de sus necesidades). La ms conocida es la solucin salomnica. Imponer una solucin (slo una parte queda satisfecha) Colaborar, introduciendo nuevos puntos de vista, en alcanzar una solucin conjunta al problema. Confrontar hasta llegar a una solucin evaluando diversas alternativas. En toda negociacin es muy importante: Conocer la solucin de mnima que se est dispuesto a aceptar, intuir lo mximo que est dispuesto a perder el otro, aumentar el nmero de variables en juego e identificar ms de una salida posible. El precio no es la nica variable, adems estn las especificaciones, la calidad del producto, la forma de pago, el plazo, la calidad del servicio, etc. Cuantas mas opciones, mayores posibilidades de llegar a un acuerdo global. Hay que construir con la otra parte una asociacin creativa de colaboracin que conlleve a soluciones originales que satisfagan a ambos. Jams hay
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que cerrar definitivamente una puerta, por el contrario conviene abrir varias. Hay que centrarse en aquellas variables en la que las dos partes tienen ms en comn. Cuando la otra parte ataca, debemos escuchar. Esto nos permite identificar nuevas variables para utilizar en el proceso de la negociacin. Por otra parte, escuchar transmite confianza. Adems, mientras se escucha no se hacen concesiones. Demostrar que estamos escuchando solicitando pausas para resumir y anotar el progreso realizado o los problemas planteados. Es posible neutralizar la oposicin ms abierta transformando las objeciones en cuestiones a ser atendidas. Algunas de estas objeciones pueden dar lugar a nuevas variables a tratar en el proceso de negociacin. Tener en cuenta las necesidades del cliente sin descuidar las necesidades de la empresa. Lograr que la otra parte se comprometa con el resultado de la negociacin global. Ms que soluciones tajantes conviene plantear soluciones hipotticas invitando a la otra parte a construir una propuesta que satisfaga a ambos. Si la otra parte participa en la construccin de la solucin, mayores sern las probabilidades de xito. Dejar las cuestiones ms rspidas para el final a los efectos de ir construyendo la confianza en nosotros mismos y en la relacin. Adems, la otra parte puede descubrir lo valioso de construir soluciones que satisfagan a ambos. Por otra parte, se pueden descubrir variables nuevas que luego sirvan al tratar el tema ms conflictivo. Conceder lentamente cosas que podemos permitirnos perder a cambio de concesiones favorables para nosotros. No ceder ante la intransigencia de la otra parte. Conviene rehuir la lucha, posponer, esquivar, volver a reunirse. El objetivo del proceso de negociacin es lograr un acuerdo satisfactorio para las partes donde ambas sientan que han ganado a pesar de haber tenido que realizar concesiones. La efectividad con la que el equipo resuelva los conflictos puede hacer la diferencia entre el xito o el fracaso del proyecto. Por lo tanto se requiere de una metodologa efectiva de resolucin de conflictos como la planteada por Eli Goldratt en sus libros No es Cuestin de Suerte y La Decisin. El gerente de proyectos debe tener valores que lo lleven a enfrentar en forma proactiva las distintas situaciones, asumiendo responsabilidades sin dudar en tomar las decisiones que crea correctas. La asertividad es la habilidad para expresar los pensamientos, sentimientos, emociones, ideas y opiniones a otros, de una manera efectiva que no afecte la relacin entre las partes. Es decir que es la capacidad de ser oportuno en sus expresiones.
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La motivacin es considerada como el motor para la accin. Se caracteriza por generar el clima necesario para predisponer a las personas para actuar en pos del logro de los objetivos del proyecto. El gerente de proyectos debe tratar por todos los medios de no caer en la trampa de las profecas de cumplimiento inducido descrita por J. Sterling Livingston en su artculo Pigmalin y la Direccin de Empresas. En dicho artculo, Sterling Livingston seala que hay directivos que tratan siempre a sus subordinados de una forma que les lleva a rendir ms, pero la mayora, an sin pretenderlo, tratan a sus subordinados de una forma tal que su rendimiento es inferior al que pueden alcanzar. La forma de tratar de un directivo a sus empleados est sutilmente influenciada por las expectativas que el mismo se forje respecto a ellos. Si las expectativas son altas, la productividad ser con seguridad alta. Si, en cambio, las expectativas son bajas, es muy probable que la productividad tambin lo sea. Es como si hubiese una ley que influyese en el rendimiento del subordinado haciendo que ste se ajuste a las expectativas que su jefe tiene para con l. Hace tiempo que se conoce la fuerte influencia que ejercen las expectativas de una persona sobre el comportamiento de otra. Distintos estudios llegaron a los siguientes resultados: Lo que un superior espera de sus subordinados y la forma que tenga de tratarlos determinan, en gran medida, su rendimiento y sus progresos profesionales. Una caracterstica que slo se ve en los grandes lderes es su capacidad para crear expectativas de rendimientos elevados que luego sus subordinados son capaces de lograr. Es muy comn que los subordinados hagan lo que ellos piensan que se espera que hagan. As, las expectativas de rendimiento, tanto positivas como negativas, se convierten en las llamadas profecas de cumplimiento inducido. El problema se agrava cuando a unas expectativas reducidas se le suma un Yo herido. Ambos factores se retroalimentan generando un comportamiento en el que las probabilidades de fracaso aumentan. A modo de ejemplo, se puede citar un estudio sobre los directores de sucursal de un banco con ms de 500 sucursales. Aquellos directores, cuya autoridad para la concesin de crditos haba sido reducida porque las tasas de deudores eran muy elevadas, fueron perdiendo eficacia progresivamente. Para evitar nuevas prdidas de autoridad, slo concedan crditos seguros. Cmo resultado de esta accin se fueron perdiendo clientes, que se pasaron a los bancos competidores, con la consiguiente merma de los depsitos y por ende de los beneficios de la sucursal. Luego, para evitar el marcado descenso de los depsitos y los beneficios, terminaban otorgando crditos con un riesgo muy elevado con la esperanza de evitar un nuevo deterioro de su Yo y de su carrera profesional. Ningn directivo puede evitar este ciclo depresivo, originado a partir de unas expectativas bajas, ocultando la opinin que tiene de sus subordinados. Como dice un viejo dicho, el silencio habla ms que mil palabras. El silencio y/o la frialdad en el trato pueden comunicar, en ocasiones, un sentimiento negativo
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con mucha ms eficacia que palabras de tono elevado. Lo que tiene una importancia capital en la comunicacin de las expectativas no es precisamente lo que diga el jefe, sino la manera en que se comporta. En la mayora de los casos, la indiferencia y el trato distante alcanzan para comunicar unas expectativas bajas. Se ha determinado que los directivos son ms eficaces comunicando a los subordinados sus expectativas malas que las buenas aunque ellos piensen exactamente lo contrario. Por lo expuesto, est claro, que para que pueda haber unas buenas expectativas y una productividad alta, es tan importante la forma como un superior organiza a sus subordinados como la forma en que los trata. Pero tambin hay que saber que un subordinado difcilmente se motivar para alcanzar un nivel alto de productividad si no considera que las elevadas expectativas que se ha forjado su jefe respecto a l son realistas y alcanzables y si no confa en la capacidad de liderazgo de este. Si se induce a un empleado a esforzarse en pos de objetivos inalcanzables, lo ms probable es que termine abandonando el intento o los boicotee logrando unos resultados inferiores a los que es capaz de lograr. As su rendimiento tender a descender y se desarrollarn en l actitudes negativas hacia las tareas, hacia su puesto de trabajo, hacia su jefe y hacia la organizacin. Los buenos gerentes son capaces de generar permanentemente unas expectativas elevadas de rendimiento, crebles pero que entraan un desafo, que, luego, sus subordinados cumplen. La clave parece estar, en parte, en que los buenos gerentes tienen mayor confianza en su capacidad personal para desarrollar el talento de sus subordinados y alinearlos en pos de los objetivos. En contra de lo que se podra suponer, la base fundamental de que los buenos gerentes mantengan unas expectativas elevadas respecto de sus subordinados estriba en lo que ellos piensan de s mismos, es decir, en el concepto que tienen de su propia capacidad para seleccionar, formar y motivar. Vindolo desde la perspectiva de los empleados, la obtencin de buenos resultados por parte del gerente y la confianza en su propia capacidad, son factores que permiten creer que las expectativas elevadas son posibles de alcanzar. La influencia de las expectativas de los directivos es mayor en las personas ms jvenes. A medida que los subordinados van ganando en madurez y experiencia, se va robusteciendo gradualmente la imagen que tienen de si mismos y comienzan a verse de acuerdo al significado de los logros profesionales alcanzados. As, el nivel de sus trabajos anteriores va controlando cada vez ms sus propias aspiraciones y las expectativas de sus jefes. Cmo el ciclo se retroalimenta, cada vez les resulta ms difcil, tanto a ellos como a sus superiores, plantearse expectativas altas respecto de su rendimiento. Los primeros aos de la vida profesional de un joven, qu es la poca en que las expectativas de los directivos pueden influir ms en l, son crticos para la fijacin de su capacidad de rendimiento futuro y de su progreso profesional. Por
ello, es un error, comn a la mayora de las organizaciones, asignar a estos jvenes profesionales a los directivos de menor jerarqua de los ltimos niveles de la empresa. As, los primeros jefes de un profesional recientemente graduado deben ser los mejores de toda la organizacin. Al darse cuenta de que se estimula su desarrollo y se explota a pleno su capacidad, estos noveles profesionales generan una actitud positiva hacia su trabajo, su empresa y su profesin que los acompaar por el resto de sus vidas. Una de las principales causas en la rotacin de las personas en bsqueda de mejores horizontes, radica en el subdesarrollo y en la infrautilizacin de sus capacidades. A modo de conclusin podemos sealar que los directivos de los escalones inferiores no se han desarrollado lo suficiente como para gerenciar adecuadamente a los recursos humanos y cubrir las necesidades de las empresas en este aspecto. En consecuencia, muchas organizaciones sufren de un subdesarrollo de su recurso estratgico ms valioso: el talento de las personas jvenes. El reto que tienen ante s los altos ejecutivos que estn interesados en la productividad de sus empresas, es claro: apoyar el desarrollo de los directivos, para que stos traten a sus subordinados de tal manera, que se consiga, al mismo tiempo, un nivel de rendimiento elevado y la satisfaccin profesional de stos ltimos. Cmo vimos, del directivo dependen no solamente las expectativas y la productividad de sus subordinados, sino tambin la actitud de stos hacia el trabajo y hacia sus propias personas. Un buen directivo debe ser capaz de adquirir los conocimientos propios del sector y las capacidades de liderazgo y trabajo que se requieren para confiar en sus propias expectativas y para hacerlas crebles a sus empleados. La diferencia entre empleados con rendimiento bueno y malo, muchas veces no radica en cunto les pagan sino en cmo son tratados. Todos los directivos pueden aprender a tratar a sus empleados de manera de que alcancen expectativas mutuas de rendimiento mximo. Una direccin de proyectos efectiva requiere, en la dimensin del capital humano, que el equipo de direccin del proyecto comprenda y use los conocimientos y las habilidades correspondientes a las siguientes reas de experiencia: Fundamentos de la Direccin de Proyectos Conocimientos, normas y regulaciones del rea de aplicacin Comprensin del entorno del proyecto, en las dimensiones social, econmica, legal, poltica y ambiental, con los impactos que provoca el mismo en estas dimensiones. Conocimientos y habilidades de direccin general. Comprende la planificacin, organizacin, gestin financiera y contable, compras y adquisiciones, logstica, planificacin estratgica y tctica, ventas, seleccin de personal, ejecucin y control de las operaciones de una empresa Habilidades interpersonales como capacidad de liderazgo, capacidad de motivar al equipo, negociacin, gestin y resolucin de conflictos, capacidad de comunicacin, trabajo en equipo, capacidad para lograr que las cosas se hagan de manera adecuada, etc.
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En la etapa de gestin de los recursos humanos del proyecto, el gerente debe medir el clima laboral. La Organizacin Gallup identific 12 preguntas que permiten medir la fortaleza de un sitio de trabajo: 1. S lo que se espera de m en el trabajo? 2. Cuento con el equipo y los materiales necesarios para hacer bien mi trabajo? 3. En m trabajo tengo oportunidad de hacer cada da lo mejor que s hacer? 4. En los ltimos siete das he recibido reconocimiento o elogios por un trabajo bien hecho? 5. Mi jefe, supervisor o alguien ms en el trabajo muestra inters en m como persona? 6. Hay alguien en mi trabajo que estimula mi desarrollo personal y profesional? 7. En el trabajo mis opiniones cuentan? 8. La Misin o propsito de la empresa me hace sentir que mi trabajo es importante? 9. Mis compaeros de trabajo estn comprometidos a hacer un trabajo de calidad? 10. Tengo un amigo en el trabajo? 11. En los ltimos seis meses, alguien en el trabajo me ha hablado sobre mi progreso? 12. Este ltimo ao he tenido oportunidades de aprender y crecer en el trabajo? Cada empleado debe calificar estas preguntas con un puntaje de 1 a 5, dnde 1 es totalmente en desacuerdo y 5 completamente de acuerdo. Las encuestas de Gallup a ms de un milln y medio de empleados sobre la oportunidad de hacer lo mejor que saben hacer indica que tan slo el 20% de los mismos siente que la organizacin aprovecha sus fortalezas. A travs de las encuestas realizadas y de su exhaustivo anlisis, Gallup encontr que: Existe una relacin entre las opiniones de los empleados y el desempeo y productividad de las unidades de negocio a la que pertenecen. Los gerentes son el factor crtico a la hora de construir un sitio de trabajo fuerte. La relacin con su gerente inmediato es la que determina la permanencia y los niveles de productividad de los empleados. El mayor potencial que tiene una persona para crecer est en aquellos campos donde sus fortalezas son mayores.
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Los mejores empleados son aquellos capaces de aprovechar sus fortalezas, cualesquiera que sean, y arreglrsela con sus debilidades. La clave para desarrollar una fortaleza real es identificar los talentos predominantes y perfeccionarlos con el conocimiento y las destrezas.
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CAPITULO 14 GESTION DE LAS ADQUISICIONS DEL PROYECTO
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14. GESTION DE ADQUISICIONES DEL PROYECTO Gestionar las Adquisiciones del Proyecto, describe los procesos para comprar o adquirir productos y servicios. La Gestin de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestin del contrato y de control de cambios necesarios para administrar contratos u rdenes de compra. Estos procesos implican planificar las compras y contrataciones, calificar el desempeo de proveedores y subcontratistas, seleccionarlos de acuerdo a los objetivos del proyecto, desarrollar a los mismos, gestionar los contratos y sus cambios y realizar el cierre de los mismos. Es decir que estos procesos permiten decidir qu comprar, a quin, cuando y cmo hacerlo, con qu tipo de figura contractual, en qu plazo y bajo qu condiciones a la par de documentar los requisitos de los productos y servicios a adquirir y los resultados a obtener. Existen cuatro procesos principales en la gestin de las adquisiciones de cualquier proyecto:
Desarrollar el Plan de Adquisiciones del Proyecto
Gestin de las Adquisiciones del Proyecto
Gestionar las compras, alquileres y contrataciones
Administrar los contratos
Procesos de cierre de los contratos
Grupo de Procesos de Cierre
El proceso Desarrollar el Plan de Adquisiciones del Proyecto identifica qu necesidades del proyecto pueden satisfacerse de mejor manera comprando o adquiriendo los productos, servicios o resultados fuera de la organizacin del proyecto y cules no. Este proceso se basa en las polticas de compras y contrataciones de la organizacin e implica considerar si es conveniente adquirir o fabricar, qu y cunto adquirir, y cmo y cundo hacerlo, la consideracin de posibles proveedores preseleccionados y subcontratistas,
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cmo se evaluarn las propuestas de stos, la revisin del tipo de contrato que se planea usar con respecto a mitigar y transferir los riesgos (ajuste alzado, coste y costas, unidad de medida). En resumen este proceso permite planificar qu y cunto comprar, cundo y cmo hacerlo, documentar los requisitos de los productos, servicios y resultados a obtener, e identificar a los posibles vendedores. En un contrato por ajuste alzado el vendedor asume la mayor parte del riesgo sobre todo cuando hay indefiniciones del proyecto y esto se reflejar en un mayor precio a pagar. Se pacta un precio fijo por los trabajos a realizar. Se pueden incluir clusulas que representen incentivos para exceder los objetivos de un proyecto, como por ejemplo terminar en un plazo menor al contractual. Por el contrario, en un contrato de coste y costas el mayor riesgo lo absorbe el comprador. El vendedor cobra los costos directos del trabajo realizado ms un porcentaje por costos indirectos y beneficios. Cuando los beneficios son un porcentaje de los costos, el vendedor no tiene incentivo alguno por reducir los costos y el comprador debe esforzarse mucho ms en la gestin del contrato. Por ello, existen dos variantes que equilibran los riesgos: costo ms honorarios fijos y costo ms honorarios fijos ms incentivos por exceder los objetivos del proyecto, ya sea por un menor costo total al estimado o un menor plazo de ejecucin. Cuando el trabajo no est perfectamente establecido en cuanto a las cantidades a ejecutar de cada tem se suele utilizar la figura contractual de la unidad de medida donde se pacta un precio unitario de cada tem sobre la base de una determinada cantidad estimada. Se pueden establecer clusulas que permitan flexibilizar el precio de acuerdo al volumen final. Por ejemplo, supongamos que se pact un determinado precio por realizar 5000 m3 de hormign. Si finalmente el volumen final alcanz los 6000 m3 se puede establecer, por la economa de escala, un menor precio unitario.
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GESTION DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO Desarrollar el Plan de Adquisiciones del Proyecto ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS
Plan de gestin del proyecto Lnea de base del alcance del proyecto. EDT Diccionario de la EDT Estimacin de costos de las actividades Factores ambientales y activos de la organizacin (por ej., polticas de compras y contrataciones, condiciones de mercado en cuanto a formas de pago y entrega, etc.)
Anlisis de fabricacin o compra Juicio de expertos (tcnicos, legales, potenciales proveedores) Figuras contractuales
Plan de Gestin de las Adquisiciones Alcance de los contratos Decisin de fabricacin o compra Criterios de seleccin de proveedores Listas de probables proveedores Plan de Gestin del Proyecto (Actualizaciones) Actualizacin de los activos de la organizacin
La decisin de tercerizar trabajos se basa en tres aspectos: la reduccin de costos de estructura, el foco de la organizacin en el core business del negocio y la contratacin ad-hoc para el proyecto de tecnologas y habilidades de expertos especficas. La principal salida es el plan de gestin de las adquisiciones, que define el alcance del trabajo a contratar y describe cmo sern gestionados los procesos de preseleccin y adquisicin, desde el desarrollo de la documentacin hasta el cierre del contrato.
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GESTION DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO Gestionar las Adquisiciones del Proyecto ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS
Plan de gestin del proyecto Alcance de los contratos. Lista de proveedores calificados. Propuestas de vendedores. Criterios de evaluacin y seleccin de proveedores. Factores ambientales y activos de la organizacin (por ej., polticas de compras y contrataciones, condiciones de mercado en cuanto a formas de pago y entrega, etc.)
Tcnicas de evaluacin de propuestas (Matriz de Seleccin y Evaluacin de Proveedores, Matriz AHP, etc.) Juicios de expertos Negociacin de adquisiciones
Proveedores seleccionados Contratos firmados Cronogramas Plan de gestin del contrato Plan de Gestin del Proyecto (Actualizaciones) Actualizacin de los activos de la organizacin
El proceso Gestionar las Compras, Alquileres y Contrataciones implica solicitar, evaluar, seleccionar ofertas y perfeccionar los contratos. Se gestionarn propuestas de potenciales proveedores y subcontratistas, acerca de la forma en que puede cumplirse con los requisitos del proyecto, incluyendo un plazo y una cotizacin y la forma de pago. Una de las principales salidas es la documentacin de la adquisicin que es una solicitud formal preparada por el comprador y enviada a cada potencial proveedor o subcontratista, que es la base sobre la cual stos prepararn una oferta para los productos, servicios o resultados solicitados que se definen y describen en la misma. A continuacin se pueden solicitar aclaraciones a las propuestas y realizar contraofertas con pedidos de mejora en el alcance o bien reducciones de precio y/o mejoras en el plazo de entrega. Luego se procede a evaluar las ofertas con algn criterio cualicuantitativo de ponderacin que asigne valores numricos a los distintos criterios de evaluacin. El proceso termina con la seleccin y el acuerdo con uno de los oferentes. Las principales salidas son el contrato y el plan de gestin del mismo, los que deben reflejar el alcance, hitos a cumplir, los criterios de aceptacin, garantas de cumplimiento, seguros, sanciones e incentivos, plazo, forma de pago, los
mecanismos de ajuste por mayores costos, posibles acopios o anticipos financieros y precio acordados. El contrato puede tener el formato de un documento complejo, como una contrata y pliegos de condiciones y especificaciones tcnicas, o una simple orden de compra. A continuacin podemos ver la Matriz de Seleccin y Evaluacin de Desempeo de Proveedores y Subcontratistas que sirve para fijar criterios de seleccin por un lado y para medir la performance en obra de las empresas contratadas en la fase de seguimiento y control. En dicha matriz, el peso relativo de los atributos depende de los objetivos del proyecto as como tambin el puntaje requerido en cada variable. Se debe seleccionar al subcontratista o proveedor de ms alto puntaje total (columna (1) x (3)). Al subcontratista de mayor precio se le asigna un 1 en esta variable y al de mejor precio un 5. Al resto se le asigna un puntaje por interpolacin lineal entre estos valores extremos.
Matriz de Seleccin y Evaluacin de Desempeo de Proveedores y Subcontratistas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Atributo Cumplimiento de plazos Capacidad tcnica / Antecedentes / Experiencia Cumplimiento calidad especificada Compromiso con los objetivos del proyecto Capacidad de Servicio / asistencia tcnica Gestin de H&S Adapatbilidad al cambio Velocidad de respuesta Capacidad del personal Solucin de reclamos y problemas Tecnologa y equipamiento Precios Condiciones de financiacin / Capacidad financiera Total Peso Relativo (1) Puntaje Requerido (2) Puntaje Real (3) 20% 5 4 10% 4 3 20% 4 4 15% 5 4 10% 3 4 5% 4 5 2% 4 3 2% 4 3 2% 4 5 2% 5 3 2% 3 2 5% 3 1 5% 3 4 100% (1) x (2) 1 0,4 0,8 0,75 0,3 0,2 0,08 0,08 0,08 0,1 0,06 0,15 0,15 4,15 (1) x (3) 0,8 0,3 0,8 0,6 0,4 0,25 0,06 0,06 0,1 0,06 0,04 0,05 0,2 3,72
Cumplimiento de plazo s Co ndicio nes de financiaci n / Capacidad financiera
5 4 3 2
Capacidad tcnica / Antecedentes / Experiencia
Precio s
Cumplimiento calidad especificada
Tecno lo ga y equipamiento
1 0
Co mpro miso co n lo s o bjetivo s del pro yecto
So luci n de reclamo s y pro blemas
Capacidad de Servicio / asistencia tcni
Capacidad del perso nal Velo cidad de respuesta
Gesti n de H&S A dapatbilidad al cambio
Puntaje Requerido
Puntaje Real Subcontratista XX
Si ahora graficamos el puntaje teniendo en cuenta el peso relativo de cada atributo, podemos ver la importancia de cada variable:
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Cumplimiento de plazo s Co ndicio nes de financiaci n / Capacidad financiera
1 0,8 0,6 0,4
Capacidad tcnica / A ntecedentes / Experiencia
P recio s
Cumplimiento calidad especificada
Tecno lo ga y equipamiento
0,2 0
Co mpro miso co n lo s o bjetivo s del pro yecto
So luci n de reclamo s y pro blemas
Capacidad de Servicio / asistencia tcnic
Capacidad del perso nal Velo cidad de respuesta
Gesti n de H&S A dapatbilidad al cambio
Puntaje Requerido
Puntaje Real Subcontratista XX
A los efectos de determinar el peso relativo de cada atributo en funcin de los objetivos de nivel superior del proyecto podemos utilizar la Matriz AHP (Array Hierarchical Process). En dicha matriz, se colocan los atributos a evaluar en filas y en columnas y se compara la importancia relativa del elemento de la columna respecto del de la fila para cumplir con los objetivos del proyecto.
MATRIZ AHP
1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Total 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Para ello se puede utilizar la escala de Moretto:

9: extremadamente ms importante 7: mucho ms importante 5: moderadamente ms importante 3: levemente ms importante 1: igualmente importante Veamos un ejemplo de un subcontrato para le ejecucin del durlock en una obra para un hotel cinco estrellas con objetivos estrictos de calidad y plazo de ejecucin:
MATRIZ AHP
1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Total 1,00 7,00 1,00 7,00 9,00 5,00 7,00 7,00 7,00 7,00 9,00 7,00 9,00 83,00 2 0,14 1,00 0,14 3,00 7,00 5,00 5,00 5,00 3,00 3,00 7,00 7,00 9,00 55,29 3 1,00 7,00 1,00 7,00 9,00 5,00 7,00 7,00 7,00 7,00 9,00 7,00 9,00 83,00 4 0,14 0,33 0,14 1,00 1,00 3,00 5,00 3,00 3,00 3,00 5,00 5,00 7,00 5 0,11 0,14 0,11 1,00 1,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 5,00 7,00 6 0,20 0,20 0,20 0,33 0,33 1,00 0,33 0,33 0,33 0,33 0,33 3,00 3,00 7 0,14 0,20 0,14 0,20 0,33 3,00 1,00 0,33 0,33 1,00 0,33 1,00 1,00 8 0,14 0,20 0,14 0,33 0,33 3,00 3,00 1,00 3,00 3,00 1,00 3,00 3,00 9 0,14 0,33 0,14 0,33 0,33 3,00 3,00 0,33 1,00 1,00 1,00 3,00 3,00 10 0,14 0,33 0,14 0,33 0,33 3,00 1,00 0,33 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 11 0,11 0,14 0,11 0,20 0,33 3,00 3,00 1,00 1,00 1,00 1,00 3,00 3,00 12 0,14 0,14 0,14 0,20 0,20 0,33 1,00 0,33 0,33 1,00 0,33 1,00 1,00 13 0,11 0,11 0,11 0,14 0,14 0,33 1,00 0,33 0,33 1,00 0,33 1,00 1,00 5,95 386,63 100,00%
36,62 32,37 9,93
9,02 21,15 16,62 10,62 16,90 6,16
21,47% 14,30% 21,47% 9,47% 8,37% 2,57% 2,33% 5,47% 4,30% 2,75% 4,37% 1,59% 1,54%
Donde: 1 Cumplimiento de plazos 2 Capacidad tcnica / Antecedentes / Experiencia 3 Cumplimiento calidad especificada 4 Compromiso con los objetivos del proyecto 5 Capacidad de Servicio / asistencia tcnica 6 Gestin de H&S 7 Adapatbilidad al cambio 8 Velocidad de respuesta 9 Capacidad del personal 10 Solucin de reclamos y problemas 11 Tecnologa y equipamiento 12 Precios 13 Condiciones de financiacin / Capacidad financiera
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Es responsabilidad del equipo de direccin del proyecto ayudar a adaptar los contratos, subcontratos y rdenes de compra a las necesidades especficas de cada proyecto. Los trminos y condiciones del contrato deben describir los productos entregables, los hitos a cumplir, los servicios o los resultados que satisfarn los objetivos del proyecto (especificaciones), los criterios de aceptacin (calidad) y cmo se medirn estos ltimos para verificar su cumplimiento.
GESTION DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO Administrar los Contratos del Proyecto ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS
Plan de gestin del proyecto Contratos y documentos contractuales. Informes de rendimiento. Factores ambientales y activos de la organizacin (por ej., criterios de evaluacin de proveedores).
Sistemas de gestin (EVM; BSC, etc.) Inspecciones y auditoras. Medicin del avance. Administracin de conflictos. Control de cambios.
Indicadores de gestin. Desvos. Certificados a pagar. Solicitudes de cambio. Acciones correctivas recomendadas. Plan de gestin del contrato (Actualizaciones) Plan de Gestin del Proyecto (Actualizaciones) Actualizacin de los activos de la organizacin
El Proceso Administrar el Contrato busca asegurar de que ambas partes cumplan con sus obligaciones contractuales y de que sus propios derechos legales se encuentren protegidos. Es clave gestionar durante la ejecucin del contrato las relaciones con los subcontratistas y las interrelaciones entre ellos. Si la complejidad lo amerita se puede plantear un BSC de la relacin. El proceso implica la supervisin del cumplimiento del cronograma y de la calidad del trabajo ejecutado, inspecciones y auditoras, las condiciones de higiene y seguridad, la gestin ambiental, la certificacin de avance y el posterior seguimiento de la orden de pago, la aplicacin de multas y/o el reconocimiento de incentivos, el reclamo de
adicionales y deductivos, la gestin de cambios al contrato, mayores costos o redeterminaciones, etc. Tambin implica la evaluacin de la performance del proveedor o subcontratista en variables definidas a los efectos de poseer una base de datos que nos sirva para una adecuada seleccin para futuras contrataciones y el debido feedback. Ac se utiliza la Matriz de Seleccin y Evaluacin de Proveedores ya vista para realizar el seguimiento y documentar la performance de los contratistas y subcontratistas. Mediante indicadores adecuados de un BSC y mediante la tcnica del Earned Value Management, se detectan a tiempo los desvos para tomar acciones correctivas. Resulta conveniente incorporar premios y multas en los subcontratos para el cumplimiento de hitos parciales. Se administran los cambios de alcance a los contratos y los cambios de las condiciones como ajustes de plazo y precios, los que sern revisados, aprobados y documentados.
GESTION DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO Cierre de los Contratos ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS
Plan de gestin del proyecto Contratos y documentos contractuales. Informes de rendimiento. Acta de recepcin provisoria. Acta de recepcin definitiva. Factores ambientales y activos de la organizacin.
Procedimientos de cierre de los contratos. Inspecciones y auditoras. Medicin final. Administracin de conflictos. Evaluacin performance
Calificacin final performance. Certificados a pagar. Garantas y fondos de reparo a devolver. Garantas y cauciones a ejecutar. Cierre de los contratos Archivo de documentos Lecciones aprendidas Actualizacin de los activos de la organizacin
El Proceso Cierre del Contrato incluye la verificacin, durante la recepcin definitiva, del cumplimiento de las observaciones realizadas en la recepcin provisoria de la obra, la solucin de los problemas que surjan durante el perodo de mantenimiento, la gestin del servicio post venta y la ejecucin o devolucin de las garantas de ejecucin del contrato y de los fondos de reparo. Tambin incluye actividades, dentro del ciclo de mejora continua, como la
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autopsia del proyecto, diagnstico y conclusiones y posterior actualizacin de las bases de datos para reflejar los resultados finales y archivo de dicha informacin para su uso en el futuro. El anlisis de las lecciones aprendidas y las recomendaciones para la mejora del proceso se desarrollan para mejorar la performance de compras y adquisiciones futuras. La finalizacin anticipada de un contrato es un caso especial de cierre del contrato, y puede resultar de un acuerdo mutuo entre las partes o del incumplimiento de una de ellas.
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CAPITULO 15 CONSTRUCTION EXTENSION PMBOK GUIDE
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15. CONSTRUCTION EXTENSION PMBOK GUIDE El Project Management Institute (PMI ) ha producido la Gua Construction Extension to the PMBOK Guide con el objeto de mejorar la eficiencia y la eficacia de la gestin de los proyectos de construccin. Esta Gua incorpora cuatro reas de conocimiento propias de la industria de la construccin: Gestin de Seguridad: Se refiere a los procesos necesarios para garantizar que se eviten accidentes y lesiones personales y daos a la propiedad. Gestin Ambiental: Las prcticas necesarias para garantizar que el proyecto siga todas las leyes y reglamentos relacionados con el medio ambiente afectado por el proyecto. Gestin financiera: Describe los pasos necesarios para adquirir y administrar los recursos financieros para el proyecto. Gestin de reclamos: Se refiere a los procesos necesarios para prevenir o eliminar los reclamos y para su rpida resolucin. El gerente de proyectos debe gestionar temas ambientales y de higiene y seguridad de las obras. Como ya dijramos, la falta de un desempeo adecuado en este eje pone en riesgo la capacidad de la empresa de operar en el futuro o de realizar negocios con clientes con conciencia social, o acceder a ciertos mercados o crditos verdes e inciden sobre la productividad de la misma y en la motivacin y compromiso de sus empleados. La nueva tendencia a la conciencia ambiental y social por parte de la comunidad en general, los clientes en particular, la globalizacin y el endurecimiento de las leyes, requieren de un nuevo modelo de management que incluya los conceptos de responsabilidad ambiental y social para mejorar la competitividad y lograr la supervivencia exitosa de la empresa. Una buena performance en estos ejes permite mejorar el desempeo econmico al reducir los costos operativos como consecuencia de la reduccin de desperdicios, de mejores condiciones de trabajo y por la reduccin de riesgos de siniestros ambientales o de accidentes laborales que pueden implicar importantes prdidas. 15.1 Gestin de Seguridad: Se refiere a los procesos necesarios para garantizar que se eviten accidentes y lesiones personales y daos a la propiedad. El sector de la construccin ocupa alrededor de 210.000 trabajadores en todo el pas. En materia de siniestralidad laboral se producen 36.000 accidentes de trabajo al ao.
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En el Manual de Anlisis Seguro de Trabajo para la Construccin, elaborado en forma conjunta por la Unin Obrera de la Construccin de la Repblica Argentina (U.O.C.R.A.), la Cmara Argentina de la Construccin (C.A.C.), el Instituto de Estadstica y Registro de la Industria de la Construccin (I.E.R.I.C.) y el Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social, se expresa que en la Argentina se produce un accidente cada 3 minutos. De acuerdo con el ndice de incidencia, el sector duplica la tasa de accidentes del total general. En el total de la economa se accidenta un trabajador cada catorce trabajadores en actividad mientras que en la construccin la relacin es uno cada siete.
I=
N de _ accidentes _ al _ ao _ con _ baja 100 _ trabajadores N _ de _ Trabajadores
Las tres lesiones mas representativas son las contusiones (31,5 %), torceduras y esguinces (15,1%) y traumatismos internos (12,9%), los que en total representan el 60% de los accidentes de trabajo, segn datos de la Superintendencia de Riesgos del Trabajo. Las zonas del cuerpo mas afectadas son las extremidades superiores (28,7%), las inferiores (25,2%), la cabeza (20,3%) y el tronco (19,2%). La mayor cantidad de accidentes se registra en empresas con una nmina ubicada entre 11 a 100 empleados que en conjunto representan el 48 % de los accidentes, seguido por las empresas que poseen entre 101 y 500 empleados con el 34 %. Las empresas constructoras abonan en promedio a las Aseguradoras de Riesgos del Trabajo (ART) $ 76,50 por empleado siendo la alcuota promedio de 7,17%. Los accidentes de trabajo impactan fuertemente en la rentabilidad de las empresas constructoras. Dentro de los costos no asegurados podemos identificar a los siguientes: Costos soportados por el empleador, con sus cargas sociales, durante los primeros 10 das de ausencia del trabajador. La mayor cantidad de accidentes es soportada econmicamente por el empleador debido a que el 63% de los accidentes implican ausencias menores a los 10 das donde el empresario no tiene derecho a reintegro por parte de la ART. Costos provocados por el accidente sobre herramientas, maquinarias y equipos de trabajo. Costos por prdida de materiales. Costos ocurridos por daos en partes de la obra. Costos por el tiempo perdido por otros trabajadores como consecuencia del accidente. Costos por el alta de un nuevo trabajador que reemplace provisoriamente al accidentado. Costos por la baja en la productividad de la obra como consecuencia del efecto psicolgico generado por el accidente. Costos del impacto en la alcuota que abona la empresa en concepto de ART. Costos del impacto negativo en la imagen de la empresa.
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Cuanto mayor sea la inversin en acciones preventivas para mejorar la seguridad, menores sern las erogaciones en costos no asegurados que se debern afrontar como consecuencia de los accidentes. En el Manual de Gestin de la Prevencin en la Construccin del IERIC y la FUSAT, se brindan dos ejemplos de accidentes donde se valoran los costos que debe afrontar la empresa constructora. En el primer caso se describe el accidente de un ayudante que se tropieza, consecuencia de botines en mal estado, trasladando una caja de cermicas y sufre una torcedura que lo lleva a una baja laboral de 5 das. El costo para al empresa constructora ascendi a $ 1.410 del ao 2007. El segundo caso corresponde al accidente de un oficial que sufre una lesin penetrante en uno de sus ojos por esquirlas proyectadas por una sierra circular con bajo mantenimiento y por no tener los elementos de proteccin personal adecuados. La baja laboral ascendi a 8 das, lo que represent un costo para la empresa constructora de $ 1.773 del ao 2007. La normativa a cumplir en materia higiene y seguridad en el trabajo es: Ley Nacional de Higiene y Seguridad en el Trabajo N 19.587 Ley Sobre Riesgos de Trabajo N 24.557 Decreto 351/79 Decreto de Higiene y Seguridad en la construccin N 911/96, reglamentario de la Ley 19.587. Resolucin Superintendencia de Riesgos del Trabajo N 231/96 Resolucin Superintendencia de Riesgos del Trabajo N 51/97 Resolucin Superintendencia de Riesgos del Trabajo N 35/98, N 319/99, N 552/2001 y sus modificatorias u otras reglamentaciones que pudiesen surgir. Resolucin Superintendencia de Riesgos del Trabajo N 320/99 Resolucin Superintendencia de Riesgos del Trabajo N 552/01 Resolucin xxx/MTSS/03 Mediante la Resolucin SRT 231/96 se aprueba la reglamentacin del artculo 9, captulo 1, del artculo 17, captulo 3 y del artculo 20, captulo 4, del Decreto Reglamentario N 911/96. Se establecen las condiciones bsicas de Higiene y Seguridad que se deben cumplir en una obra en construccin desde el comienzo de la misma y la adecuacin de las instalaciones. Teniendo en cuenta el riesgo intrnseco de la actividad, la cantidad de personal y los frentes de trabajo simultneos que se pueden presentar en las obras de construccin, se establecen las horas de asignacin profesional en forma semanal segn la tabla siguiente sin hacer diferencia si el Servicio de Higiene y Seguridad tiene carcter interno o externo:
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N de Operarios 1 a 15 16 a 50 51 a 100 101 a 150 151 o ms
Hs. Profesionales Semanales 3a5 5 a 10 10 a 15 15 a 20 30 o ms
A partir de 50 personas, el profesional a cargo del Servicio de Higiene y Seguridad establecer la cantidad de Tcnicos necesarios y la asignacin de Horas Profesionales, atendiendo a la complejidad de obra, frentes abiertos, cantidad de personal expuesto al riesgo, etc. Las tareas que debern desarrollar en las horas previstas, sern las que se estipulan como obligaciones en el captulo 3 del Decreto N 911/96. Por ltimo se establece que, Independientemente de los requisitos establecidos en el artculo 20 del Decreto N 911/96, el Legajo Tcnico de obra deber completarse con lo siguiente: a) Memoria descriptiva de la obra. b) Programa de prevencin de accidentes y enfermedades profesionales de acuerdo a los riesgos previstos en cada etapa de obra (se lo completar con planos o esquemas si fuera necesario). c) Programa de capacitacin al personal en materia de Higiene y Seguridad. d) Registro de evaluaciones efectuadas por el Servicio de Higiene y Seguridad, donde se asentarn las visitas y las mediciones de contaminantes. e) Organigrama del Servicio de Higiene y Seguridad. f) Plano o esquema del obrador y servicios auxiliares. Mediante Resolucin SRT N 51/97, se establece que los empleadores de la construccin debern comunicar la fecha de inicio de todo tipo de obra a su ART y confeccionar el Programa de Seguridad para cada obra que inicien. Los empleadores de la construccin debern comunicar, en forma fehaciente, a su Aseguradora de Riesgos del Trabajo y con al menos CINCO (5) das hbiles de anticipacin, la fecha de inicio de todo tipo de obra que emprendan. Los empleadores de la construccin debern confeccionar el Programa de Seguridad que integra el Legajo Tcnico, segn lo dispuesto por la Resolucin SRT N 231/96 para cada obra que inicien, que se adjuntar al contrato de afiliacin, cuando las mismas tengan alguna de las siguientes caractersticas: a) excavacin; b) demolicin; c) construcciones que indistintamente superen los 1000 m2 de superficie cubierta o los 4 m de altura a partir de la y d) tareas sobre o en proximidades de lneas o equipos energizados con Media o Alta Tensin. Los Servicios de Higiene y Seguridad de los empleadores de la construccin, sean estos propios o contratados con su Aseguradora, de acuerdo a lo dispuesto en el Artculo 24 del Decreto 491/97, debern redactar el Programa de Seguridad, segn los siguientes requisitos mnimos: a) Se confeccionar un programa por obra o emprendimiento ya sea que el empleador participe como contratista principal o bien como
subcontratista, segn lo establecido en el artculo 6 del Anexo del Decreto Reglamentario N 911/96. b) Contendr la nmina del personal que trabajar en la obra y ser actualizado inmediatamente, en casos de altas o bajas. c) Contar con identificacin de la Empresa, del Establecimiento y de la Aseguradora. d) Fecha de confeccin del Programa de Seguridad. e) Descripcin de la obra y sus etapas constructivas con fechas probables de ejecucin. f) Enumeracin de los riesgos generales y especficos, previstos por etapas. g) Deber contemplar cada etapa de obra e indicar las medidas de seguridad a adoptar, para controlar los riesgos previstos. Ser firmado por el Empleador, el Director de obra y el responsable de higiene y seguridad de la obra, y ser aprobado por un profesional en higiene y seguridad de la Aseguradora. Las Aseguradoras debern establecer un plan de visitas para verificar el cumplimiento de los programas de seguridad en cada obra. Dicho plan responder a las caractersticas, etapas y riesgos de cada una de ellas y deber ser establecido antes del inicio de obra, adjuntndolo al Programa de Seguridad de la empresa. Cuando realicen las visitas de verificacin, las aseguradoras dejarn constancias de la actividad realizada, las observaciones y mejoras indicadas, como as tambin del seguimiento sobre el cumplimiento de esas mejoras. Para cada visita que el profesional de la Aseguradora efecte a la obra, se deber confeccionar un informe por duplicado, quedando una copia en poder del empleador y otra en poder de la Aseguradora. Cuando durante las verificaciones, las aseguradoras detecten incumplimientos al Programa de Seguridad o bien que este no contemple la totalidad de medidas preventivas necesarias, proceder a solicitar que se efecten las correcciones pertinentes de inmediato o en un plazo mximo de 15 das, segn lo dispuesto por la Resolucin SRT N 231/96. La Resolucin SRT 35/98 establece que, a los efectos de cumplimentar con lo Normado en la Resolucin SRT N 51/97, el empleador de la construccin que acte en carcter de contratista principal o el comitente, en el caso de que no haya un contratista principal como es el caso de los contratos separados, coordinar un Programa de Seguridad nico para toda la obra, que deber contemplar todas las tareas que fueren a realizarse, tanto por parte de su personal como tambin del de las empresas subcontratistas. En el caso en que hubiere ms de un contratista principal, la confeccin del Programa de Seguridad deber ser acordada por dichos contratistas. Esto no exime a los empleadores que acten como subcontratistas, de la notificacin del inicio de obra dispuesta por el artculo 1 de la Resolucin SRT N 51/97, ni de la confeccin y presentacin ante su Aseguradora, del
Programa de Seguridad establecido en el artculo 2 de la norma citada precedentemente, debiendo adaptarse dicho programa al Programa de Seguridad nico que elabore el contratista principal o el comitente. El Servicio de Prevencin de la Aseguradora de Riesgos del Trabajo del contratista principal o de cada contratista principal, en el caso que hubiere ms de uno, ser responsable de controlar el cumplimiento general del Programa de Seguridad nico de la obra, mientras que el Servicio de Prevencin de la Aseguradora de Riesgos del Trabajo de cada subcontratista, ser responsable de controlar el cumplimiento del Programa de Seguridad en lo atinente al personal cubierto por esa Aseguradora. La Resolucin 319/99 establece bajo quin recae la responsabilidad de coordinar las actividades de higiene y seguridad en aquellos casos en que desarrollaren actividades simultneas dos o ms contratistas o subcontratistas y no hubiere contratista principal o hubiera varios contratistas principales. En aquellos casos en que desarrollaran actividades simultneas dos o ms contratistas o subcontratistas y, no hubiere contratista principal o hubiera varios contratistas principales, las personas fsicas o jurdicas que acten como comitentes en las actividades de construccin comprendidas en el artculo 2 del Decreto N 911/96, debern llevar a cabo las acciones de coordinacin de higiene y seguridad, durante todo el tiempo que dure la ejecucin de la obra, implementando obligatoriamente un Servicio de Higiene y Seguridad acorde a lo normado en el artculo 15 del Decreto N 911/96. Los comitentes podrn verse exceptuados del cumplimiento de dichas acciones de coordinacin, cuando en el contrato de locacin de obra o servicio respectivo, se designe en forma expresa y fehaciente al contratista principal, como encargado de asumir la responsabilidad de implementar el Servicio de Higiene y Seguridad para la coordinacin de las acciones de prevencin durante todo el tiempo que dure la obra. Es importante destacar que lo dicho no altera el rgimen de responsabilidades solidarias dispuesto en el artculo 4 del Decreto N 911/96. El comitente es solidariamente responsable junto al o los contratistas principales del cumplimiento de lo dispuesto en las normativas de higiene y seguridad en la industria de la construccin. El comitente de toda obra de construccin debe incluir en el contrato la obligatoriedad del contratista de acreditar, previo al inicio de los trabajos, la constancia de contratacin del seguro que cubra los riesgos del trabajo del personal que se desempear en la obra. Esta Resolucin establece el listado mnimo de acciones primarias de coordinacin de higiene y seguridad que debern realizar comitente y/o contratista principal durante la ejecucin de obras en construccin: 1. Exigir el cumplimiento de las Resoluciones SRT N 51/97 y 35/98, para su propia empresa y para contratistas y/o subcontratistas de la obra. Documentar estas actividades en el Legajo Tcnico. 2. Exigir a los contratistas y/o subcontratistas de la obra el cumplimiento de la Resolucin SRT N 231/96. Documentar estas actividades en el Legajo Tcnico. 3. Coordinar la coherencia y adecuacin de los Programas de Seguridad de los distintos contratistas y/o subcontratistas, incluyendo el accionar de
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los Servicios de Higiene y Seguridad de los mismos. Documentar estas actividades en el Legajo Tcnico. 4. Auditar y exigir a los contratistas y/o subcontratistas de la obra el cumplimiento de lo establecido en los Programas de Seguridad y en el Decreto PEN N 911/96. Documentar esta actividad en el Legajo Tcnico. 5. Coordinar las acciones de prevencin en caso de trabajo simultneo de varios contratistas y/o subcontratistas. Documentar estas actividades en el Legajo Tcnico. 6. Adjuntar al Legajo Tcnico, las copias de las Constancias de Visitas de las ART de los contratistas y/o subcontratistas - siguiendo el lineamiento de la Resolucin SRT N 35/98- y adoptar las acciones correctivas, en caso de que las mismas evidencien desvos respecto al cumplimiento de los Programas de Seguridad o la legislacin vigente de Higiene y Seguridad. 7. Verificacin del cumplimiento de implementacin de los Servicios de Medicina y de Higiene y Seguridad del Trabajo de los contratistas y subcontratistas y de todas las obligaciones de ambos servicios. Por ltimo, la Resolucin SRT N 552/01 establece el Programa Trabajo Seguro para Todos. La gestin de la higiene y la seguridad de la obra abarcan los siguientes procesos:
Grupo de Procesos de Planificacin Grupo de Procesos de Seguimiento y Control Grupo de Procesos de Ejecucin
Planificar la Seguridad
Gestin de la Seguridad del Proyecto
Ejecucin del plan de seguridad
Controlar el plan de seguridad
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GESTION DE SEGURIDAD DEL PROYECTO Planificar la Gestin de Higiene y Seguridad del Proyecto ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS
Plan de gestin del proyecto Lnea de base del alcance del proyecto. EDT Factores ambientales y activos de la organizacin (por ej., las polticas de higiene y seguridad de la organizacin, normativa vigente)
Reuniones de evaluacin Brainstorming Identificacin y priorizacin de riesgos de higiene y seguridad.
Plan de Gestin de Higiene y Seguridad Plan de Gestin del Proyecto (Actualizaciones) Actualizacin de los activos de la organizacin
Los accidentes y lesiones ocasionados en el trabajo, en general, son fallos de los procesos de gestin y, por lo tanto, se pueden evitar adoptando medidas para su oportuna identificacin, evaluacin y control. El Plan de Higiene y Seguridad debe contener acciones preventivas y de capacitacin de los recursos humanos de todos los niveles, tanto jerrquicos como operativos. El contenido mnimo del plan es el establecido en las Resoluciones de la Superintendencia de Trabajo vistas en este captulo. Es importante sealar que el plan debe priorizar la implementacin de sistemas de proteccin colectiva, como barandas, pantallas, redes y seales de advertencia, frente a los elementos de proteccin personal.
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GESTION DE SEGURIDAD DEL PROYECTO Asegurar el cumplimiento del Plan de Higiene y Seguridad del Proyecto ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS
Plan de gestin del proyecto. Plan de Gestin de Higiene y Seguridad. Planes de seguridad de otros contratistas y/o subcontratistas. Mtricas de higiene y seguridad. Informacin sobre el rendimiento. Factores ambientales y activos de la organizacin (por ej., las polticas de higiene y seguridad, normativa vigente)
Reuniones de evaluacin Herramientas y tcnicas de gestin Auditoras de Higiene y Seguridad Libro de Higiene y Seguridad de la obra Anlisis del proceso Asignacin roles y responsabildiades BSC
Coordinacin con los planes de otros contratsitas y/o subcontratistas. Cambios solicitados Acciones correctivas recomendadas Plan de Gestin del Proyecto (Actualizaciones) Actualizacin de los activos de la organizacin
Es fundamental entender que el aseguramiento del cumplimiento del plan de higiene y seguridad depende de que toda la organizacin y los obreros contratados comprendan su rol en la creacin de las condiciones adecuadas para que ello sea posible. El Contratista principal debe coordinar los planes de seguridad de todos sus subcontratistas y debe velar por que se cumplan. El Contratista principal debe instrumentar las acciones necesarias para que la prevencin en materia higiene y seguridad sea una actividad integrada a las tareas de cada trabajador propio y de los subcontratistas. Otra condicin fundamental para asegurar el cumplimiento del plan es adecuar las instalaciones de las obras a lo establecido en la normativa vigente velando por una correcta organizacin y limpieza de la obra. Otro aspecto relevante es la capacitacin preventiva en higiene y seguridad y riesgos laborales respecto de las tareas que ejerce cada trabajador. El lema debe ser conocer para prevenir. La direccin de la empresa debe visitar las obras para interiorizarse acerca de las condiciones laborales en las que se trabaja a los efectos de poder tomar
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medidas proactivas en pos del aseguramiento de la higiene y seguridad en los lugares de trabajo. Es muy importante establecer un adecuado sistema de deteccin y comunicacin de riesgos que fluya por la organizacin en forma vertical y horizontal. Si todos en la empresa saben qu hacer, cmo hacerlo y quines son los responsables, mayores sern las probabilidades de una implantacin exitosa del plan. Identificados los riesgos e investigados los accidentes es muy importante determinar las causas potenciales o reales, segn el caso. Tambin es muy importante que el gerente de proyectos fije objetivos y metas y que la direccin de la empresa asigne los medios necesarios para alcanzarlos. A los efectos de mejorar el entorno laboral, los trabajadores deben ser informados de los riesgos potenciales y de cmo prevenirlos y deben ser incentivados a que aporten ideas sobre cmo mejorar las condiciones de trabajo.
GESTION DE SEGURIDAD DEL PROYECTO Controlar el Plan de Gestin de Higiene y Seguridad del Proyecto ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS
Plan de gestin del proyecto Plan de Gestin de Higiene y Seguridad Mtricas de Higiene y Seguridad Check list Informacin sobre el rendimiento Factores ambientales y activos de la organizacin
Mtodos de medicin Inspeccin Auditoras Tcnicas de muestreo y anlisis estadstico Anlisis de causa y efecto Diagramas de control Diagramas de flujo Diagramas de Pareto Histogramas BSC
Mediciones de las variables de Higiene y Seguridad Cambios solicitados Acciones correctivas y preventivas recomendadas Plan de Gestin del Proyecto (Actualizaciones) Actualizacin de los activos de la organizacin
15.2 Gestin Ambiental: La gestin ambiental de un proyecto incluye las prcticas necesarias y procesos para garantizar que el proyecto cumpla todas las leyes y reglamentos relacionados con la proteccin del medio ambiente. Abarca los siguientes procesos:
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Gestin Medioambiental del Proyecto
Planificar la Gestin Medioambiental del Proyecto
Asegurar el cumplimiento del plan de medioambiental
Controlar el plan de gestin medioambiental
La gestin ambiental es una herramienta que nos permitir desarrollar las actividades de diseo y construccin teniendo en cuenta las dimensiones social y ambiental, a los efectos de minimizar los riesgos de impactos negativos y potenciar los positivos en ambos ejes. La gestin ambiental debe estar dirigida a proteger el ambiente y al uso racional de los recursos de produccin. En la planificacin de la gestin ambiental de un proyecto de construccin debemos en primer lugar tener en cuenta la legislacin y normativa vigente en el lugar de implantacin. Luego de la reforma constitucional de 1994 existen tres esferas gubernamentales con influencia sobre un territorio: la federal, la provincial y la municipal (con excepcin de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires). El Estado Nacional dicta normativas bsicas de alcance federal pero las provincias y municipios los pueden complementar en sus respectivas jurisdicciones. El artculo 41 introducido por la reforma constitucional del 94, en el Captulo II titulado Nuevos Derechos y Garantas, expresa el derecho de todos los habitantes a gozar de un ambiente sano, equilibrado apto para el desarrollo humano y para que las actividades productivas satisfagan las necesidades presentes sin comprometer las de las generaciones futuras, pero tambin el deber de los mismos de preservarlo. A nivel nacional podemos citar la ley 25.612, de gestin integral de residuos industriales y de actividades de servicios, la ley 25.675, que establece la
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poltica ambiental nacional, la ley 25.688 para la gestin ambiental de las aguas y la ley 25.916 para la gestin integral de residuos domiciliarios. Dada la estructura federal de la Repblica Argentina es importante que las empresas constructoras identifiquen el marco normativo ambiental de aplicacin en la zona de implantacin del proyecto, a los fines de conocer a tiempo las responsabilidades que conlleva su desarrollo. Desconocer estas normativas puede tener implicancias jurdicas, tanto administrativas como civiles y hasta penales, pero tambin econmicas producto de sanciones, juicios y de reparacin del dao causado.
GESTION AMBIENTAL DEL PROYECTO Planificar la Gestin Medioambiental del Proyecto ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS
Plan de gestin del proyecto Lnea de base del alcance del proyecto. EDT Estudios de Impacto Ambiental preliminares Declaracin de Impacto Ambiental de la autoridad competente. Factores ambientales y activos de la organizacin (por ej., las polticas ambientales y de responsabilidad social de la organizacin, normativa vigente)
Reuniones de evaluacin Brainstorming Identificacin y priorizacin de riesgos ambientales. Estudio de Impacto Ambiental Normas ISO 14.000 Norma ISO 26.000 (en elaboracin) Anlisis del ciclo de vida
Plan de Gestin Ambiental Plan de Gestin del Proyecto (Actualizaciones) Actualizacin de los activos de la organizacin
El Estudio de Impacto Ambiental (EIA) establece las medidas ms adecuadas para mitigar los impactos negativos y potenciar los positivos sobre el ambiente fsico, biolgico y humano. La Declaracin de Impacto Ambiental surge luego de que la autoridad de aplicacin analiza el estudio de impacto ambiental, y de corresponder para el caso de relevante efecto, las conclusiones de la audiencia pblica. En el caso de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires la autoridad de aplicacin es la Agencia de Proteccin Ambiental dependiente del Ministerio de Ambiente y Espacio Pblico. La normativa vigente en la Ciudad de Buenos Aires es la Ley 123, de impacto ambiental, y el Decreto 1352/02 que la reglamenta. Asimismo se deber dar cumplimiento a la Ordenanza 32.999 que reglamenta el trabajo en la va pblica, la Ley 24.449, de trnsito, y su Decreto reglamentario el 779/95. Tambin existen Normas de aplicacin voluntarias como las ISO 14.000, para la implementacin de sistemas de gestin ambiental, que permiten a las
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empresas incorporar la variable ambiental en su proceso de toma de decisiones. Un buen desempeo ambiental permite a la empresa: Mejorar la imagen corporativa Consolidar la posicin de la empresa en el mercado global. Favorecer el acceso al crdito internacional (fondos verdes) Aumentar el compromiso y motivacin de los recursos humanos Reducir costos derivados de litigios y multas, reducciones en el consumo energtico y en la generacin de residuos. Se encuentra actualmente en estudio la Norma ISO 26.000 relativa a la gestin de la responsabilidad social de las empresas. El Plan de Gestin Ambiental debe establecer lneas de base como punto de referencia de las mediciones a realizar, lineamientos y objetivos de compra de materiales y equipos sustentables, de gestin de residuos de la obra, estrategias de minimizacin de los impactos negativos detectados en el EIA, estrategias de minimizacin de los impactos producto de los movimientos de suelo, de la carga y descarga de materiales, de reduccin de los niveles de ruido, de reduccin de las emisiones de material particulado al aire, y mtodos y herramientas de medicin para las distintas variables a controlar.
GESTION AMBIENTAL DEL PROYECTO Asegurar el cumplimiento del Plan Medioambiental del Proyecto ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS
Plan de gestin del proyecto Plan de Gestin Ambiental Mtricas ambientales Informacin sobre el rendimiento Factores ambientales y activos de la organizacin (por ej., las polticas ambientales y de responsabilidad social de la organizacin, normativa vigente)
Reuniones de evaluacin Herramientas y tcnicas de gestin ambiental Normas ISO 14.000 Norma ISO 26.000 (en elaboracin) Auditoras ambientales Anlisis del proceso BSC
Cambios solicitados Acciones correctivas recomendadas Plan de Gestin del Proyecto (Actualizaciones) Actualizacin de los activos de la organizacin
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El aseguramiento del cumplimiento del plan ambiental es la aplicacin de actividades planificadas y sistemticas, para asegurar que el proyecto emplee todos los procesos necesarios para cumplir con los requisitos y metas propuestas. La organizacin debe desarrollar capacidades para lograr implementar con xito su poltica ambiental, sus objetivos y las metas definidas en el plan de gestin ambiental. Para ello es necesario alinear sus activos intangibles con la estrategia ambiental. Esta estrategia debe: Asignar recursos fsicos, humanos y financieros necesarios para la implementacin. Crear conciencia ambiental en todos los niveles de la organizacin. Gestionar el apoyo visible de la alta direccin. Asignar responsabilidades en el proceso de implementacin del plan de gestin ambiental. Capacitar a los empleados en materia ambiental. Comunicar la poltica ambiental, los objetivos y las metas a lograr. Definir indicadores ambientales que expresen el grado de cumplimiento de objetivos y metas. Documentar y mantener actualizados los procesos, procedimientos y planes de contingencia en materia ambiental (manual de gestin ambiental) Realizar el control del plan ambiental implica supervisar los resultados especficos del proyecto, para determinar si cumplen con las normas de calidad ambiental relevantes e identificar los modos de eliminar las causas de resultados insatisfactorios. El equipo de direccin del proyecto debera tener un conocimiento prctico del control de calidad estadstico, en especial de muestreo y probabilidad, para ayudar a evaluar las salidas del proceso de medicin. En esta etapa se procede a medir y monitorear el comportamiento en las variables ambientales para compararlo con las metas establecidas. Para una mayor trazabilidad de los procesos se deben documentar los resultados de las mediciones, las no conformidades, incidentes y reclamos, resultados de auditorias, etc. Detectados los desvos se deben identificar las causas y las acciones correctivas y preventivas ms adecuadas. En forma peridica, y en el marco de un proceso de mejora continua, se debe proceder a la revisin de la efectividad del sistema de gestin ambiental. Se deben validar la poltica ambiental, los objetivos y las metas y evaluar los resultados de la auditoria ambiental. Como consecuencia se identificarn las causas que originan las no conformidades en materia desempeo ambiental y tambin oportunidades de mejora del sistema de gestin.
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GESTION AMBIENTAL DEL PROYECTO Controlar el Plan de Gestin Medioambiental del Proyecto ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS
Plan de gestin del proyecto Plan de Gestin Ambiental Mtricas ambientales Check list Informacin sobre el rendimiento Factores ambientales y activos de la organizacin
Mtodos de medicin Inspeccin Auditoras Tcnicas de muestreo y anlisis estadstico Anlisis de causa y efecto Diagramas de control Diagramas de flujo Diagramas de Pareto Histogramas BSC
Mediciones de las variables ambientales Cambios solicitados Acciones correctivas y preventivas recomendadas Plan de Gestin del Proyecto (Actualizaciones) Actualizacin de los activos de la organizacin
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15.3 Gestin financiera: Describe los procesos necesarios para adquirir y administrar los recursos financieros para el proyecto. Abarca los siguientes procesos:
Planificar la Gestin Financiera del Proyecto
Gestin Financiera del Proyecto
Asegurar el cumplimiento del plan financiero
Controlar el plan financiero
GESTION FINANCIERA DEL PROYECTO Planificar la Gestin Financiera del Proyecto ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS
Plan de gestin del proyecto Lnea de base del alcance del proyecto. EDT Listas de precios Precios de subcontratos Costos indirectos y gastos generales Estudios de mercado Cash flow Tasa de descuento / costo de oportunidad del capital propio Decisiones de financiacin. Factores ambientales y activos de la organizacin (por ej., las bases de datos de costos unitarios, bases de datos de potenciales inversores)
Costeo ABC. Diagrama de Pareto Tcnicas de cmputo y presupuesto VAN / TIR Anlisis de sensibilidad Tcnicas de simulacin Anlisis de riesgos
Plan de Gestin Financiera Plan de Gestin del Proyecto (Actualizaciones) Actualizacin de los activos de la organizacin
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Planificar la gestin financiera implica diversos aspectos como la estimacin preliminar de los costos del proyecto, negociacin de precios, estimacin de precios de venta y la dinmica de ventas basados en estudios de mercado, determinacin de la tasa de descuento, el costo del capital propio, las decisiones de financiacin, la tasa de financiacin de deuda, etc. Como resultado se obtiene un plan de gestin financiera que incluye un cash flow, un Valor Actual Neto, una Tasa Interna de Retorno, una estimacin de la mxima exposicin de caja, una estimacin del periodo de repago, un detalle de las fuentes de financiacin del proyecto con capital de terceros a riesgo o con deuda. Entre las decisiones ms importantes que tiene que tomar la direccin de la empresa est la correspondiente a la seleccin de las fuentes de financiamiento ms adecuadas para el proyecto. En principio existen dos grandes fuentes de financiacin de los proyectos: fuentes internas y fuentes externas. Dentro de las fuentes internas se encuentran los dividendos no distribuidos, el producido de la venta de activos en desuso u obsoletos, emisin de acciones y aportes de los socios. Su costo es el costo de oportunidad del capital propio de la empresa que puede estimarse como la tasa de rentabilidad promedio de los negocios de la misma. Aunque en rigor, y en especial para proyectos diferentes a los habituales de la empresa, el costo de oportunidad debe ser equivalente a un proyecto de riesgo similar al que estaramos renunciando por invertir en el proyecto actual. Las fuentes externas provienen de financiacin de proveedores, descubiertos en cuenta corriente, lneas de crdito bancario, descuento de cheques, capital de riesgo, canje de terrenos o trabajos por metros cuadrados, preventas, acopios y anticipos financieros, etc. La decisin de financiacin debe determinar la estructura ptima de deuda y capital para financiar el proyecto. Los fondos provenientes del formato deuda poseen un costo acotado pero privilegio de cobro, mientras que los estructurados como equity, provenientes de capital de riesgo, poseen un costo mayor por el mayor riesgo que soportan los inversores pero corren la suerte del negocio. Los fondos tambin pueden provenir de los inversores intermedios y de los usuarios finales a travs de preventas y de fideicomisos. Los inversores intermedios son aquellos que invierten en la compra de unidades funcionales desde el pozo para revender, a un precio mayor, a la finalizacin del emprendimiento. Las preventas son un mecanismo genuino de financiacin pero presentan un problema en tiempos de paridad cambiaria e inflacin ya que se corre el riesgo de que con el producido por las ventas no se puedan cubrir los costos. Una forma eficiente de financiar proyectos inmobiliarios en contextos inflacionarios es el fideicomiso al costo donde los participantes abonan de acuerdo al avance real de la obra lo que cuesta su unidad funcional para luego venderla al precio de mercado. Aqu la empresa obtiene su rentabilidad por el
beneficio de la construccin y por el valor agregado sobre la tierra. El riesgo de esta modalidad radica en la probabilidad de que se caigan inversores durante la fase de ejecucin y haya que salir a reemplazarlos. La ventaja es que se pueden ajustar los costos de acuerdo a su evolucin real. Para el armado del cash flow del proyecto debemos estimar un presupuesto y realizar una proyeccin de ventas. Para armar un presupuesto adecuado debemos realizar un buen cmputo y presupuesto partiendo de la EDT del proyecto. Una regla fundamental es que estas tareas las realice un equipo de profesionales debidamente capacitados que se basen en su experiencia y en las bases de datos actualizadas de costos unitarios de la empresa. Una de las salidas importantes de este proceso es la explosin de insumos con su curva ABC de Pareto. Entre 10 y 15 insumos representan el 85% del costo de la obra. Sobre ellos debemos concentrarnos en los procesos de negociacin de precios y en los de control y gestin en la etapa de ejecucin de la obra. Pero no debemos olvidarnos de los costos indirectos, vinculados a la obra como los costos del obrador, del jefe de obra, del capataz, de los delegados, paolero, sereno, marketing, permisos y aprobaciones, gastos contables y legales, gastos de escrituracin, comisiones, etc., como los vinculados al funcionamiento de la oficina central, los que suelen prorratearse en las distintas obras a encarar en el ao. Mediante los resultados de los estudios de mercado se plantean distintos escenarios de preciso de venta y velocidad de ventas. A los efectos de visualizar la espalda del negocio para absorber imprevistos se realizan anlisis de sensibilidad y simulaciones variando los valores estimados de las variables que ms inciden en la rentabilidad del proyecto, tales como los costos de construccin, la velocidad de ventas, el precio de venta, el plazo de ejecucin, etc.
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GESTION FINANCIERA DEL PROYECTO Asegurar el cumplimiento del Plan Financiero del Proyecto ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS
Plan de gestin del proyecto Lnea de base del alcance del proyecto. EDT Lnea de base del Gantt Cash flow proyectado Presupuesto costo Curva ABC de insumos Factores ambientales y activos de la organizacin
Gestin de compras y subcontrataciones Gestin de permisos y aprobaciones Tcnicas de seguimiento de contratos (EVM, BSC) Sistemas de gestin (Last Planner) Anlisis de desvos Gestin de ventas
Indicadores de gestin Desvos Acciones correctivas propuestas Plan de Gestin del Proyecto (Actualizaciones) Actualizacin de los activos de la organizacin
En esta fase se ejecuta lo dispuesto en el plan financiero. Se debe velar por conseguir los permisos y aprobaciones municipales y los servicios necesarios para poder comenzar con la obra de construccin. Se debe realizar una adecuada gestin de compras para lograr preciso de insumos y subcontratos iguales o menores a los presupuestados. Se debe realizar una adecuada gestin de la obra para minimizar los desvos en lo referente a cantidades de insumos utilizados versus los presupuestados y en cuanto a plazos de obra. Los aumentos del plazo de obra repercuten en el presupuesto a travs del incremento de los costos indirectos que dependen del tiempo, como por ejemplo el sueldo del jefe de obra y del capataz. En la dimensin de las ventas se debe realizar una adecuada gestin comercial para garantizar que las ventas se realicen al ritmo y precios previstos. Si se trata de una obra pblica se debe realizar una gestin de cobranzas de los certificados, las redeterminaciones y los adicionales. Esta etapa se superpone con la de control en lo referente a la determinacin de los desvos. Mientras que en los procesos de control se detectan los desvos, en los procesos de aseguramiento del cumplimiento del plan financiero se determinan y ponen en marcha las acciones correctivas.
GESTION FINANCIERA DEL PROYECTO Control del Plan Financiero del Proyecto ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS
Plan de gestin del proyecto Lnea de base del alcance del proyecto. EDT Lnea de base del Gantt Cash flow proyectado Presupuesto costo Curva ABC de insumos Factores ambientales y activos de la organizacin
Tcnicas de seguimiento de contratos (EVM, BSC) Anlisis de desvos Anlisis estadstico
Indicadores de gestin Desvos Acciones correctivas propuestas Plan de Gestin del Proyecto (Actualizaciones) Actualizacin de los activos de la organizacin
Esta etapa incluye todos los procesos necesarios para el control de los desvos respecto de las lneas de base de tiempos y costos. Se proponen acciones correctivas, las que se implementan en la etapa de aseguramiento del cumplimiento del plan financiero.
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15.4 Negociacin y Gestin de Conflictos: El Gerente de Proyectos debe resolver diferencias y desacuerdos en forma permanente. Los conflictos son situaciones donde dos o ms personas entran en desacuerdo a causa de la percepcin de incompatibilidad entre sus intereses, necesidades, deseos o valores. La base de los desacuerdos radica en: Las diferentes percepciones de la realidad, Distintas necesidades e intereses, Pensamientos, experiencias y creencias diferentes, Comunicacin pobre entre las partes, Desconfianza, Creencia de que nuestra posicin es la correcta y que el otro est equivocado. A lo largo del ciclo de vida de un proyecto se producen desacuerdos, disputas y conflictos con y entre diversos actores: clientes, comitente, inversores, desarrollador, directivos y gerentes de la propia organizacin, direccin de la obra, proyectistas, subcontratistas, problemas entre miembros del equipo, proveedores, delegados, obreros, gremios, comunidad, etc. El Gerente de Proyectos debe tener la habilidad para superar estos conflictos de modo de que no se resienta la armona necesaria que debe reinar entre todos los stakeholders ni se deterioren las relaciones interpersonales para poder cumplir con xito los objetivos del proyecto. La capacidad de un gerente de proyectos para gestionar con eficacia estas diferencias depende de: Su habilidad para identificarlas, diagnosticarlas a tiempo y comprenderlas. Su habilidad de adoptar la postura correcta y seleccionar los medios adecuados para solucionarlas. Su habilidad para controlar sus propios sentimientos e impulsos y no involucrarse emocionalmente en el problema. Su flexibilidad a la hora de actuar. Es muy importante que el gerente de proyectos sepa tomar distancia de las personas en conflicto, no se involucre afectivamente en la disputa y no prejuzgue. El gerente de proyectos debe entender que muchas veces es beneficioso que se produzcan conflictos porque de la solucin de los mismos pueden surgir mejores formas de hacer las cosas o bien el grupo puede alcanzar un mayor grado de madurez.
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Dependiendo de las circunstancias puede ser ms ventajoso evitar los conflictos o dejar que se produzcan pero en un mbito controlado. En algunos casos, es posible reconocer que el conflicto es necesario y bueno para el adecuado funcionamiento de las relaciones entre las personas y entre las organizaciones. Una organizacin sin conflicto es una organizacin que no cambia y no tiene capacidad para crear y crecer. Un gerente de proyectos eficaz es aquel que elige el enfoque adecuado para tratar las diferencias en funcin del diagnstico realizado y del contexto a enfrentar. Para encarar en forma proactiva los conflictos, el gerente de proyectos debe formularse tres preguntas en la etapa de diagnstico: Cul es la naturaleza del problema? Las diferencias pueden surgir porque las personas definen el problema en forma diferente producto de sus diferentes percepciones, no se ponen de acuerdo a la hora de definir los objetivos a lograr o la estrategia para alcanzarlos y por cuestiones de tica, culturales, sociales o de valores. Por qu ha surgido el problema? Muchas veces las diferencias surgen por las limitaciones de la informacin que manejan las partes y por las diferentes percepciones ante un mismo hecho objetivo producto de las experiencias y filtros personales. En qu etapa de la evolucin se encuentran las diferencias? El gerente de proyectos debe crear las condiciones para canalizar los conflictos hacia un contexto apto para la resolucin de problemas donde el enfoque deje de ser uno contra el otro sino ambas personas contra el problema. De esta manera se minimiza la aparicin de sentimientos negativos como la frustracin, el resentimiento y la hostilidad que canalizan buena parte de la energa hacia actividades destructivas. En la medida que las partes adoptan una actitud proactiva y se escuchan entre s sin tratar de imponer sus puntos de vista se llega ms rpidamente a una solucin que conforma a ambas partes. Por el contrario una solucin salomnica de compromiso puede dar como resultado que ambas partes sientan que perdieron. El lder debe tener la capacidad de generar las condiciones necesarias como para que los miembros de su equipo adopten una postura tal que permita en cada conflicto separar las ideas y propuestas de las personas. De esta manera aumentar la probabilidad de examinar las propuestas de solucin a los conflictos con espritu crtico y objetivo. La negociacin es un proceso mediante el cual las partes en conflicto buscan, mediante el empleo de tcnicas adecuadas, satisfacer objetivos, necesidades y aspiraciones. Toda negociacin con acuerdo culmina en un punto de convergencia de intereses. La ubicacin relativa de dicho punto depender de la capacidad y habilidad negociadora de las partes.
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ESPACIO DE NEGOCIACION
Espacio no negociable
Espacio improbable de negociacin
Espacio negociable
Espacio improbable de negociacin
Espacio no negociable
A1
A2 C
B2
B1
El punto A es el lmite real de la persona A. El punto A1 es el lmite conciente o percibido por la persona A. El punto A2 es el lmite de la persona A que percibe la persona B. Anlogamente se definen los lmites B, B1 y B2. El espacio de negociacin abarca el segmento comprendido entre los puntos A1 y B1. A medida que se conoce ms informacin sobre la otra parte, los puntos A2 / B2 se acercan ms a los puntos A1 / B1. Para llegar a un acuerdo ambas partes deben hacer concesiones. El segmento B2-C representa la concesin de la persona A. En funcin de la capacidad negociadora de las partes, el punto de convergencia C se ubicar ms cerca o ms lejos de A2 y B2. La capacidad de negociacin es funcin del nivel de informacin sobre el tema en discusin y sobre las necesidades y expectativas de la otra parte, del poder y habilidad negociadora y de la importancia de lo que se tiene para ofrecer al otro. El poder de negociacin es el arte o capacidad de persuasin e influencia sobre la otra parte de manera de condicionar sus opciones y acotar sus movimientos para que la negociacin se desarrolle en la direccin estratgica ms adecuada a nuestros objetivos. Es importante destacar que el poder existe en la medida en que las partes lo perciban. La habilidad negociadora es un atributo que depende de la personalidad, de las experiencias previas, de la capacitacin, de las aspiraciones personales, del conocimiento de la modalidad de negociacin, de la claridad de los objetivos a lograr, de la adecuada interpretacin del balance de poder, de la capacidad de entender las necesidades del otro y del correcto anlisis de la informacin. El diseo de la mezcla comercial ptima a ofrecer debe ajustarse a las necesidades de la otra parte utilizando la informacin relevada. Es importante que esta mezcla comercial no supere de entrada en forma muy amplia las expectativas de la otra parte y que se tengan ases en la manga para ir haciendo concesiones estratgicas en el momento oportuno del proceso de negociacin para ganarnos la confianza del otro e inducirlo a la percepcin de una relacin del tipo ganar ganar. En la etapa de planificacin se busca disponer del mayor nivel de informacin sobre el tema a negociar y sobre las necesidades, aspiraciones y lmites de la otra parte. Se definen los objetivos de la negociacin, se estiman los objetivos de la otra parte con sus puntos fuertes y dbiles, se asignan recursos y se seleccionan las mejoras tcticas a desplegar en la mesa de negociaciones en funcin de los
movimientos tcticos que se prevn del otro lado. Se evala el grado de interdependencia mutua, se estima el poder negociador de ambas partes, se recopila informacin sobre el otro y se analiza lo ocurrido en negociaciones previas entre las partes. Por ejemplo, a la hora de ir a presentar una propuesta a una empresa industrial que quiere realizar una nueva fbrica o una ampliacin, a un grupo inversor que quiere realizar un hotel o un centro comercial, es muy importante estudiar y asesorarse sobre las ganancias a las que renunciara el potencial comitente por mes extra que dure el plazo de obra. De esta manera podramos incluir en nuestra propuesta un plazo menor que la competencia a cambio de un mejor contrato siempre que este mejor precio fuese menor que lo que dejara de ganar la empresa si contratase a un contratista de mayor plazo. No slo estaramos construyendo una relacin de ganar ganar sino que daramos una imagen de profesionalismo y seriedad mucho mayor a los potenciales clientes. Tambin es importante a la hora de negociar conocer nuestros propios lmites y saber hasta donde podemos conceder. Todo negociador debe conocer la mejor alternativa a un acuerdo negociado para establecer un piso en la negociacin. Por lo tanto, en esta etapa de planificacin, el gerente de proyectos debe: Aclarar los intereses propios, Estimar los intereses de la otra parte, Clasificar los intereses entre aquellos compartidos, complementarios y opuestos, Identificar prioridades propias y del otro, Identificar posibles opciones y variables que amplen la base de la negociacin (ampliar la torta), Considerar los probables argumentos de la otra parte, Preparar los argumentos propios para incrementar el poder persuasorio, Establecer la mejor alternativa a un acuerdo negociado, es decir conocer el piso de la negociacin, Estimar la mejor alternativa a un acuerdo negociado de la otra parte, Planear la comunicacin entre las partes, Planear la gestin de la relacin durante la negociacin y como manejar los desacuerdos. Algunas variables que amplan la base de negociacin son el plazo de la obra, el asesoramiento tcnico, el servicio postventa, garantas de calidad, etc. El comportamiento en la mesa de negociaciones depende fuertemente de cmo se mueva la otra parte. Cuanto mas sepamos de antemano de los posibles movimientos de la otra parte mejor preparados estaremos para la negociacin. En el proceso de la negociacin, el gerente de proyectos debe: Tratar de conducir el proceso de negociacin en la direccin de los objetivos planificados, Contribuir a crear un clima agradable para la negociacin, Mostrarse receptivo antes quejas y crticas, Testear los objetivos, intereses y aspiraciones de la otra parte, Escuchar atentamente al otro, para entender sus necesidades,
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Hacer pausas frecuentes para resumir las necesidades de la otra parte a los efectos de aportar la tranquilidad de que se est prestando atencin a sus argumentos, Reconocer el punto de vista del otro (lo que no implica estar de acuerdo sino aceptarlo como vlido) Evaluar la situacin desde la perspectiva del otro, Identificar necesidades comunes y puntos de encuentro, Evaluar la balanza de poder entre las partes, Validar o ajustar los propios supuestos y objetivos en funcin del contexto de la negociacin, Expresar convincentemente su punto de vista, Evitar los juicios de valor difciles de probar, Enfatizar sus necesidades, Hacer demandas altas al inicio y conceder muy lentamente, recordando y evaluando que cada concesin tiene un valor distinto para las partes, Evitar hacer grandes concesiones de entrada, Comenzar haciendo concesiones que signifiquen mucho valor para la otra parte y poco sacrificio para la empresa, Conceder en pequeas dosis consiguiendo algo cambio, Dejar las cuestiones mas arduas para el final, centrndose al principio en los aspectos en los que los intereses de las partes tengan ms cosas en comn, para construir confianza y descubrir variables adicionales no identificadas en el proceso de planificacin, Generar opciones creativas, fundadas en los intereses detectados de la otra parte, e introducir variables que agranden, estratgicamente, el objeto de la negociacin, Hacer pausas para resumir los progresos realizados y esbozar lo que an debe ser debatido, Lograr comprometer a la otra parte con el resultado de la negociacin global, Cuidar la relacin con la otra parte independientemente de que se alcance o no un acuerdo, No ceder a las emociones de la otra parte, no perder los estribos ni entrar en una guerra de poderes. Cuando la otra parte ataca hay que escuchar. La nueva informacin puede aumentar el espacio para el movimiento y el nmero de variables, Neutralizar la oposicin de la otra parte transformando las objeciones en cuestiones a ser tratadas, Tener muy en cuenta que no siempre el acuerdo y el compromiso son soluciones satisfactorias, Tener en cuenta los intereses de la propia empresa, No hacer concesiones innecesarias, Sugerir soluciones hipotticas y no comprometerse hasta no estar seguro de que el acuerdo es beneficioso, Procurar alcanzar acuerdos sustentables del tipo ganar ganar.
Documentar por escrito el acuerdo logrado, estableciendo sin margen de error los derechos y obligaciones de las partes, el alcance del contrato, los plazos y los montos. De acuerdo al Modelo de Thomas y Kilmann existen distintos estilos de resolucin de conflictos en funcin del grado de preocupacin por s mismo y por la otra parte:
Preocupacin por uno mismo
+ Competitivo Colaborativo
Compromiso
Evitativo
Acomodativo +
Preocupacin por el otro
Segn este enfoque, los estilos de manejo de conflictos se mueven en relacin con dos dimensiones: el inters (prioridad) por las metas propias y el inters por las personas (relaciones). Lo que Blake y Mouton identificaron en su Grid Gerencial como liderazgo centrado en las tareas (resultados) o centrado en las personas. De la combinacin de estas dos dimensiones, se identifican cinco estilos de manejo de conflictos: competir, ceder o acomodarse, evitar o eludir, comprometerse o negociar y colaborar. En el estilo competitivo el comportamiento se centra en luchar por defender u obtener los intereses o metas propias, con independencia de la afectacin de los de la otra parte, sin ninguna preocupacin por como quede la relacin entre ambas partes. El conseguir lo que se quiere es el nico criterio a tener en cuenta y la persona no se detiene a reflexionar sobre lo que los dems quieren. Esta posicin puede alcanzarse a travs del uso de la autoridad, a travs de amenazas fsicas, manipulando, o bien desconociendo los reclamos legtimos de la otra parte. En el otro extremo, el estilo acomodativo es aplicado por las personas que valoran ms mantener las relaciones que presionar al otro para obtener los resultados propios. Este estilo se pone en prctica cuando las personas no se preocupan por lo suyo y slo buscan satisfacer los deseos del otro para atemperar o evitar los conflictos. No se plantea ni se defiende la propia posicin, sino que siempre se cede y acepta lo que los dems quieren. En el estilo de evitar o eludir las personas tratan de esquivar, posponer, o inclusive, ignorar la existencia del conflicto. Por lo general, temen las consecuencias que pueda tener enfrentar el conflicto, no se sienten preparadas
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para abordarlo, o consideran que deben ser resueltos por otros con mas posibilidades. Se presenta cuando se evita el conflicto a toda costa y no se afrontan directamente los problemas, por propia decisin o por incapacidad. El uso repetido de este estilo produce frustracin, ya que los problemas nunca se resuelven y se evitan debido a su alta posibilidad de generar conflictos y deteriorar las relaciones. En el estilo de compromiso, se trata de negociar una solucin salomnica en la que cada parte ceda algo. Lo ms habitual es que se termine dividiendo las diferencias. Las personas no dejan de preocuparse por lo suyo, pero no dejan de considerar lo que el otro quiere. Es un estilo que considera que se debe llegar a un punto medio entre las dos posturas. Para llegar a una solucin, es preciso que cada uno ceda un poco hasta llegar a un punto medio. Las partes satisfacen parcialmente sus necesidades y como consecuencia ambas pueden quedar insatisfechas. Si las personas saben que siempre tienen que partir la diferencia, pueden concluir que es ms importante resolver la disputa, que encontrarle soluciones a los problemas. Esto, por un lado, puede generar climas artificiales de negociacin en los que las personas saben de antemano que deben demandar ms de lo necesario para poder as partir las diferencias, y por el otro lado, atenta contra la creatividad a la hora de resolver conjuntamente los problemas y contra el incremento de la torta a repartir. En el estilo colaborativo, las personas tienden a trabajar con la otra parte, para encontrar soluciones que satisfagan los intereses de ambos, lo que requiere explorar los asuntos en conflicto para encontrar soluciones de ganar-ganar. Aunque este podra ser el estilo preferido para enfrentar los conflictos, solo es posible cuando ambas partes estn dispuestas a ello. Este estilo sugiere que es posible preocuparse y perseguir los deseos y objetivos de uno, y al mismo tiempo satisfacer los del otro. Ambas partes se enfocan en los problemas y no en las personas. Cada uno de estos estilos tiene sus ventajas y desventajas. El gerente de proyectos tiene la posibilidad de combinar estratgicamente los cinco estilos de acuerdo a como se mueva la otra parte. No obstante, las investigaciones demuestran que cada cual tiene sus preferencias, que en ltima instancia son las que determinan su comportamiento. Se recomienda el estilo competitivo cuando es necesario una decisin rpida; hay cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones impopulares o contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos mas flexibles, por considerarlos una debilidad. Es recomendable la estrategia de evitar o eludir los conflictos cuando el problema no es significativo, cuando el costo de la confrontacin puede ser superior a lo que se pueda obtener al enfrentarlo, cuando no tenemos toda la informacin sobre el problema y conviene esperar a tenerla o es algo que le corresponde o puede ser resuelto mejor por otras personas con mayor conocimiento, experiencia o capacidad de negociacin.
La estrategia de acomodarse o ceder, se recomienda cuando comprendemos que estamos equivocados o cometimos un error a los efectos de no perder autoridad en el futuro, el asunto es mas importante para la otra parte que para nosotros y el costo que tenemos que pagar no es significativo, as como tomarlo como una concesin para obtener aceptacin en asuntos posteriores ms importantes para nosotros. La estrategia de compromiso, puede resultar conveniente cuando ambas partes tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes, para lograr acuerdos temporales en cuestiones complejas o cuando se sabe de antemano que la negociacin y la colaboracin no tendrn xito. La estrategia de colaborar activamente en la resolucin del problema se recomienda cuando es necesario integrar intereses y criterios de personas con diferentes puntos de vista cuya satisfaccin solo es posible con la cooperacin de ambos, cuando se necesitan soluciones creativas que satisfagan a ambas partes y cuando el objetivo es profundizar la relacin garantizando un acuerdo que perdure en el tiempo.
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BSC DEL PROJECT MANAGEMENT

BSC GERENCIAMIENTO de PROYECTOS
Maximizar margen
Ganar ms contratos
Satisfacer y superar las necesidades cliente
Cumplir Cronogramas
Cumplir o mejorar costos presupuestados
Minimizar Riesgos
Evaluar Oportunidad Perspectiva Interna
Administrar Alcance y cambios
Planificar
Gestionar Tiempos
Gestionar Costos
Gestionar comunic. y relaciones
Gerenciar Calidad
Administrar Contratos
Gestin Ambiental e H&S
Gestionar Servicio Post Venta
Realizar cierre del Proyecto
CAPITAL HUMANO
CAPITAL DE LA INFORMACION
CAPITAL ORGANIZACIONAL
Administrar rrhh (Seleccin / roles / responsables)
Evaluacin desempeo Subcontratistas
Establecer cultura de servicio al cliente (internos y externos), trabajo en equipo y mejora continua.
Desarrollar liderazgo
Documentar fases del proyecto
Desarrollo Subcontratistas
Formacin y capacitacin
Definir y utilizar Estndares de rendimiento
Motivacin y compromiso con los objetivos definidos
Negociacin y resolucin de conflictos
Autopsia del proyecto. Bases de datos problemas / soluciones
Objetivos claros y conocidos
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PARTE IV TEORIA DE LAS RESTRICCIONES APLICADA A PROYECTOS
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CAPITULO 16 TEORIA DE LAS RESTRICCIONES
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16. Teora de las Restricciones (TOC): En lo referente al gerenciamiento de las restricciones en los sistemas, el Dr. Eliyahu M. Goldratt, en sus bestseller La Meta y No es Cuestin de Suerte, expone las ideas que sirvieron de base a la Teora de las Restricciones TOC (Theory of Constraints). Esta teora desafa los paradigmas, hiptesis y supuestos bsicos del control de la produccin industrial por sistemas de costos de la contabilidad tradicional. La teora de restricciones es una filosofa que se compone de un conjunto de mtodos sustentados en el sentido comn y orientados hacia la mejora continua. TOC se basa en el mtodo socrtico de pensamiento y se divide en tres partes (herramientas): 1. Procesos de pensamiento, para responder lgica y sistemticamente a las tres preguntas de los procesos de mejora continua, qu cambiar (mejora), para qu sirve el cambio (logros a obtener con la mejora), cmo implementar el cambio (planes de accin). 2. Instrumentos administrativos utilizados para la mejora de las habilidades gerenciales, como la comunicacin en la empresa, manejo de conflictos, resistencia al cambio, etc. 3. Soluciones (inyecciones) innovadoras creadas a partir de la aplicacin de los procesos de pensamiento en la operacin, las finanzas, gerencia de proyectos, distribucin, mercadeo, ventas y la estrategia. Goldratt define la productividad como el grado de cumplimiento de una meta. As, todo aquello que nos acerque a dicha meta es productivo y lo que no, es improductivo. De acuerdo a esta definicin, para saber si somos productivos tenemos que tener definidos objetivos, metas de cumplimiento y una estrategia para alcanzarlas. Ahora bien, cul es la meta fundamental de una organizacin con fines de lucro, su razn de existir, ya sea una empresa constructora, un estudio de arquitectura, un desarrollador, un subcontratista? Esa meta fundamental es elaborar productos o brindar servicios de manera eficaz y eficiente?, lograr una determinada participacin de mercado?, reducir los costos de materiales, mano de obra y subcontratos?, crear empleo?, lograr una combinacin adecuada de calidad, eficiencia y tecnologa? Piense, cul es, para usted, la meta fundamental de su organizacin, aquella para la cual la misma fue creada. Los conceptos arriba citados son importantes pero son tan solo medios para lograr la verdadera meta de una organizacin con fines de lucro QUE ES GANAR DINERO ahora y en el futuro, es decir en forma sustentable. As, todo aquello que nos lleve a ganar dinero es productivo. Realizar proyectos adecuados a las necesidades de la demanda, formar nuestros recursos humanos, desarrollar y establecer relaciones de largo plazo con nuestros subcontratistas y proveedores, mejorar nuestros procesos y cumplir con los niveles de calidad especificados, en el tiempo establecido y dentro del presupuesto son medios, con metas de menor nivel, para alcanzar la verdadera meta, que es ganar dinero en forma sustentable. En este ltimo prrafo podemos ver la relacin existente entre TOC y BSC.
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Hay tres parmetros genricos, que debemos medir en nuestro BSC, que nos permiten saber si estamos cumpliendo con la meta: Beneficios Netos ROI (Return on Investments Retorno sobre la Inversin) Liquidez Podemos definir la meta cmo Ganar dinero aumentando los beneficios netos a la par de incrementar el retorno sobre la inversin manteniendo un nivel de liquidez adecuado. Es decir que la meta consiste en intentar lograr el aumento simultneo de los tres parmetros. Resulta fundamental encontrar la lgica de causa y efecto entre las actividades y sistemas de la empresa (mapa estratgico) y estos resultados para saber si las mismas son o no productivas. Esto implica conectar el trabajo diario de todos con la meta, cuestionando todos los supuestos por indiscutibles que parezcan. Ahora bien, estos tres resultados son indicadores de resultado muy genricos, siendo por ello insuficientes para evaluar las operaciones industriales. Por ello hay un segundo grupo de parmetros que vinculan la meta con los procesos: Ingresos, medidos como ventas menos el costo de las materias primas (troughput). Es el dinero que ingresa al sistema. Costo de inventarios (stock de materias primas, de productos en proceso y de productos terminados, edificios, mquinas) valorizados al costo de sus materias primas directas, incluso las cuentas por cobrar. Es el dinero que permanece en el sistema. Gastos de operacin (sueldos, alquileres, amortizaciones, depreciaciones, desperdicios, impuestos, etc.). Es el dinero que sale del sistema. Podemos definir los siguientes indicadores para el BSC: UTILIDAD = T GO
RENTABILIDAD =
(T GO) I
T GO
PRODUCTIVIDAD = ROTACION = T I
Dnde, T es el Throughput, GO son los gastos operativos e I los inventarios.

Goldratt define inventario como todo aquel dinero invertido en adquirir cosas que luego sern vendidas. Por ejemplo, una unidad funcional terminada y lista para ser vendida es un stock de producto terminado. No genera ingresos hasta que no sea vendida, mientras tanto es un costo de inventario. Una estrategia que permite disminuir este costo es esperar a la firma del boleto para proceder a la terminacin de la unidad funcional en lo referente a pisos, revestimientos, pintura, etc. Ac hay que balancear estos ahorros por diferir los costos en el tiempo acercndolos al momento de los ingresos con aspectos como la inflacin y la economa de escala en las compras de los materiales. Los gastos de operacin reflejan el dinero gastado para convertir el inventario en ingresos netos, es decir el dinero que sale del sistema.
GASTOS DE OPERACION STOCK PRODUCTOS TERMINADOS
COMPRAS
STOCK MATERIAS PRIMAS
PROCESOS
VENTAS
PEDIDOS
STOCK PRODUCTOS EN PROCESO INVENTARIOS GENERACION DE VALOR
La clave pasa por optimizar el conjunto de estos tres parmetros, eficientizando la empresa como un todo sin importar los ptimos locales. Volviendo a la analoga de la cadena, de nada sirve fortalecer un eslabn ya que la misma se romper por el ms dbil. El prximo paso es expresar la meta en funcin de estos tres nuevos parmetros operativos: Crecimiento de los ingresos a la par de reducir los inventarios y los gastos de operacin. Ingreso es todo aquel dinero que entra al sistema. Inventario es el dinero inmovilizado en materias primas, productos en proceso y productos terminados. Gasto de operacin es el dinero que hay que pagar para convertir los inventarios en ingresos a travs de las ventas. Incluye los costos de inventario, la amortizacin y la depreciacin. Para que una empresa gane dinero, el valor generado por las ventas ha de ser mayor que la combinacin de la inversin en inventarios y los gastos de operacin. Nuevamente, una unidad funcional terminada mucho tiempo antes de su venta posee dinero inmovilizado de materiales y de mano de obra. Este dinero inmovilizado tiene un costo de oportunidad que es un costo de inventario. La persecucin fantica de altos rendimientos puede alejarnos de la meta s eso conlleva al aumento de inventarios. Por eso es fundamental subordinar la produccin a las ventas. Tenemos ac una restriccin de mercado representada por la demanda. El rea de ventas y marketing juega ac un rol muy importante para que la demanda aumente y absorba los inventarios producidos. Por lo tanto es necesario equilibrar la capacidad productiva con la demanda. El exceso de capacidad lleva a mayores inventarios y mayores gastos de operacin. El menor costo unitario por el mayor volumen producido queda neutralizado por el aumento del costo de inventario. Esto vuelve a confirmar que los ptimos locales no sirven y lo nico que vale es optimizar el conjunto.
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Ahora bien, cuando se equilibra la capacidad a la demanda del mercado, se puede demostrar que los ingresos descienden y los inventarios y gastos de operacin, aumentan. Esto se debe a la combinacin de dos factores, uno llamado sucesos dependientes y el otro fluctuaciones estadsticas por arriba o por debajo de la media. Estos efectos combinados son responsables de que se vaya acumulando inventario en el sistema y por lo tanto se vendan menos unidades que las que se podran haber vendido. Es imposible medir la capacidad de un recurso por s solo sin relacionarlo con los otros recursos y con su posicin relativa en la cadena productiva. Debemos considerar que toda empresa es parte de un sistema y que a su vez ste es una cadena de procesos dependientes que poseen fluctuaciones estadsticas. La restriccin del sistema viene dada por la resistencia del eslabn ms dbil. Esta restriccin condicionar los ingresos del sistema. Hay restricciones de mercado, de conocimientos, de materiales, de capacidad, logsticas, de polticas y administrativas, entre otras. Existen dos tipos de recursos: los recursos cuello de botella y los que no lo son. Un cuello de botella es un recurso cuya capacidad es igual o inferior a la demanda ejercida sobre l. Podemos ver los efectos de la interdependencia y la variabilidad en la siguiente analoga de la marcha de los soldados.
Inventario en Proceso
La longitud entre el primer y ltimo soldado representa el inventario en proceso. El producto terminado se obtiene cuando el ltimo soldado llega a la meta. El centro de trabajo que incorpora la materia prima al proceso productivo sera el primer soldado de la fila, mientras que la terminacin del producto sera el ltimo. La cantidad de productos en curso o en proceso viene dada por la longitud total de la fila. Al cabo de un trecho los soldados comienzan a distanciarse por las fluctuaciones estadsticas. Si cada uno anda al ritmo que le marca su capacidad, aumentar la diferencia existente entre el predecesor y el de menor capacidad y con ella, la longitud total de la fila. El inventario aumenta.
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Inventario en Proceso
Recurso Cuello de Botella
Incremento de Inventario
Si alguno de los soldados baja la velocidad, o se detiene atrasa a los que vienen tras l, y si alguien puede avanzar ms rpido, no podr mejorar la velocidad del grupo, porque no podr avanzar ms, sino hasta alcanzar al que est adelante suyo. El ingreso no se produce hasta tanto no llegue el ltimo soldado por lo que no tiene sentido que lleguen antes los ms rpidos ya que su esfuerzo no se puede aprovechar y se pierde. Aqu cada uno de los soldados es un proceso. El soldado F es el ltimo proceso, y recin cuando l pase la meta se vender el producto. Entonces este soldado determina el throughtput del sistema. El inventario est conformado por los espacios entre cada uno de los soldados. Cuando uno se demora, por la razn que fuere, se le acumula materia prima. El gasto de operacin, viene a ser la energa que usa la tropa para avanzar, y lograr que el throughtput se produzca. El soldado D es el ms lento, y al parecer, al frente van los ms rpidos, pero la fila se agranda cada vez ms. El soldado F es el que determina el throughtput, pero est limitado por el soldado D, que es el ms lento. Los ms rpidos adelante slo hacen agrandar la fila, es decir acumular el inventario ms rpidamente sin favorecer que se produzca la venta. Una posible solucin para asegurarnos de que la fila marchar siempre de forma compacta y lograr un sistema balanceado sera hacer que cada soldado marchase a una velocidad constante. Esto podra lograrse atando a los mismos con una soga, de tal manera que ninguno pueda retrasarse. Pero esta solucin no es ptima ya que aumenta el esfuerzo que deben hacer los primeros soldados para arrastrar a los ms lentos. Estaramos incrementando notablemente el gasto operativo.
El soldado D es el que determina la velocidad del grupo. Una forma ms eficiente de mejorar el troughput es enviar adelante al soldado D y ordenar al resto en orden creciente de velocidad.
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Se evitan las dispersiones de la fila puesto que, siempre, el sujeto que va detrs tiene ms capacidad que el de adelante. Esto implica que, en caso de que cualquiera sufriera algn retraso, ste sera recuperable por la mayor capacidad del soldado que viene detrs. Ahora nadie demora, atrs, todos caminan ms lento, pero juntos, sin acumular inventario y con mnimo gasto operativo. El throughput est ahora mejor, a la velocidad del recurso cuello de botella. Los recursos no cuello de botella ahora marchan a una menor velocidad y por lo tanto con un menor gasto de operacin. A pesar de esta aparente ineficiencia de estos recursos, el sistema como conjunto es ms eficiente. Ya identificamos la limitacin (el soldado D) y decidimos como explotarla (lo mandamos adelante). Luego subordinamos todo a la decisin anterior, es decir mandamos atrs a los soldados ms rpidos con la orden de que no pueden sobrepasar a los ms lentos por ms que no sean eficientes en su marcha. De esta manera asumimos que la cadena no es ms fuerte que su eslabn ms dbil. Ahora podemos elevar la restriccin, es decir incrementar su eficiencia, quitndole peso a la mochila del soldado D para que pueda dedicar ms energa a aumentar la velocidad de su marcha. Cuanto ms camino ande el primero, ms camino andarn los dems y antes llegarn a la meta. De la analoga anterior, podemos deducir que el intento de equilibrar la capacidad de cada uno de los recursos con la demanda del mercado no es una buena estrategia ya que si todos lo soldados fuesen iguales no se podran recuperar los retrasos producto de las fluctuaciones estadsticas. Necesariamente los recursos no cuello de botella debe tener capacidad extra, es decir que no deben estar trabajando a su lmite, para por un lado no producir inventario y por otro lado poseer capacidad extra para recuperar los atrasos. No hay que preocuparse de equilibrar la capacidad del sistema con la demanda, sino de equilibrar el ritmo de produccin de los recursos no cuello de botella al ritmo que marca la limitacin del cuello de botella y, en segundo lugar, debe intentarse elevar la capacidad de ste hasta que se logre el equilibrio con la demanda.
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Esto implica que la utilizacin de un recurso no cuello de botella no viene determinada por su propia capacidad, sino por alguna otra limitacin del sistema. Cuando se hace trabajar a los recursos no cuello de botella a plena capacidad, no se consigue vender ni una unidad por encima de las que permite la restriccin o admite el mercado; por lo tanto, no nos acercamos a la meta. Por el contrario, al aumentar los inventarios y los gastos de operacin, nos alejamos de ella. Esto se conoce como la Teora DBR (Drum, Buffer, Rope), es decir Tambor, Amortiguador y Cuerda. El cuello de botella es el tambor. A su ritmo se deben mover los recursos no cuello de botella y programar la entrada de materia prima al sistema y cmo y cundo debe ser procesada la misma. Lo que determina la capacidad de la planta es la capacidad del recurso cuello de botella. La clave est en equilibrar esa capacidad con la demanda del mercado, y a partir de ah balancear el flujo de produccin de todos los recursos productivos al ritmo del factor productivo cuello de botella. Al unir con una cuerda a los distintos componentes del sistema con el cuello de botella garantizamos que entre al sistema slo la materia prima necesaria y qu cada componente procese slo lo que hace falta en cada momento. Esa cuerda debe amarrarse desde el cuello de botella a la primera operacin. En otras palabras la velocidad a la cual se liberarn materiales a la planta ser gobernada por la velocidad a la cual est produciendo el cuello de botella. El ltimo elemento es el amortiguador o buffer, ms precisamente de tiempo, entendiendo por tal el lapso que se adelanta la fecha de lanzamiento de un trabajo con respecto a la fecha en la que est programado que lo consuma la limitacin. La variabilidad inherente al sistema productivo incorpora la necesidad de establecer factores de holgura en la programacin. Esta holgura se dara a travs de incorporar en el tiempo de proceso una holgura conocida como amortiguador o time buffer. El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege al throughput de las interrupciones producidas por la combinacin de variabilidad y dependencia y asegura que el tambor nunca se quede sin material. En lugar de los tradicionales inventarios fsicos de seguridad, basados en cantidades de material, los buffers recomendados por TOC se basan en tiempo de proceso. Es decir, en lugar de tener una cantidad adicional de material, se hace llegar el mismo a los puntos crticos con una cierta anticipacin. En lugar de situar buffers de inventario en cada operacin, lo cual aumenta innecesariamente los tiempos de fabricacin y los costos, las compaas que implementan TOC sitan Buffers de tiempo slo en ubicaciones estratgicas que se relacionan con los cuellos de botella del sistema. El tiempo de preparacin y ejecucin necesario para todas las operaciones anteriores al Drum, ms el tiempo del Buffer, es llamado "Rope-lenght" (longitud de la soga). La liberacin de materias primas y materiales a la planta, est entonces atada a la programacin del Drum y ningn material puede entregarse a la planta antes de lo que la "longitud de la soga" lo permita. De este modo cada producto es "tirado por la soga" a travs de la planta. Esto sincroniza todas las operaciones
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al ritmo del Drum, logrndose un flujo de materiales rpido y uniforme a travs de la compleja red de procesos de una fbrica. A modo de conclusin podemos decir que este enfoque arroja una visin sistmica del Subsistema Productivo en particular y de la empresa en general, rechazando explcitamente la bsqueda de ptimos locales salvo que de ello derive un acercamiento a la meta; en definitiva, el objetivo es conseguir un ptimo global. Debemos recordar que producir para lograr un aprovechamiento integral de la capacidad instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta si esas unidades no pueden ser vendidas. Como vimos, tratar de igualar la capacidad de cada uno de los recursos productivos a la demanda del mercado implica inexorablemente perder throughput y elevar los inventarios por el efecto combinado de los sucesos dependientes y la variabilidad estadstica. En toda empresa existen slo unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero, siendo en general polticas y criterios de decisin errneos. Si as no fuera, generara ganancias ilimitadas. En los proyectos el cuello de botella viene dado por la cadena crtica. Los efectos combinados de dependencia y variabilidad harn que se produzcan colas de espera en los cuellos de botella por lo que es imposible equilibrar la capacidad con la demanda. Lo que si tiene sentido es equilibrar el flujo de materiales con la demanda. El cuello de botella determina la velocidad de ese flujo, lo que implica un cambio de paradigma en la administracin de los recursos. La mampostera no puede avanzar ms deprisa que la estructura y a su vez las instalaciones no pueden ir a mayor velocidad que la primera.
As, la estructura de hormign armado es un cuello de botella para la mampostera. Si logro aumentar la velocidad de ejecucin de la primera mediante un hormign de alta resistencia, sistemas racionalizados de encofrados y tcnicas de reapuntalamiento, lograr menores gastos de operacin y menores inventarios del subcontrato de albailera y tambin menores plazos de obra. El plazo de obra representa inventario, de todos los materiales colocados hasta ese momento, ya que no puedo escriturar las unidades prevendidas hasta que no termine la misma. A los efectos de no aumentar el inventario, el grado de utilizacin de un recurso no cuello de botella no viene determinado por su propia capacidad sino por el
de las restricciones o limitaciones del sistema, es decir por los cuellos de botella. Esto quiere decir que un aumento de la productividad local no necesariamente implica un incremento de la productividad del sistema. Vemos que es necesario subordinar la produccin del no cuello de botella a las restricciones. Esto va contra la productividad local por producir debajo de la capacidad mxima, pero optimiza al conjunto por los menores inventarios y sus costos asociados. As, hacer trabajar las mquinas y la mano de obra y obtener un beneficio de dicho trabajo son dos cosas distintas. Por lo tanto es un error tratar de optimizar el rendimiento de todos los recursos del sistema. Por ejemplo la velocidad de excavacin de una retroexcavadora depender de la capacidad de los camiones de ir al centro de descarga y volver. Si la retro excava a una velocidad mayor a la que es capaz de absorber el sistema, la tierra se acumular a los costados de la zanja (inventario) e incurriremos en mayores gastos porque la retro deber retroceder y volver a cargar esta tierra para colocarla en el camin. Para evitar esto deberemos disponer de ms camiones o parar la retro. Una implicancia de esto es que las compras de materias primas dependern de la capacidad libre en los cuellos de botella para disminuir los costros de inventario. El siguiente paso lgico consiste en ajustar la produccin en los recursos no cuello de botella hasta optimizar la velocidad de flujo del conjunto de la produccin. Esto llevar a menores inventarios y por ende menos colas y esperas. A mayores colas en los cuellos de botella, mayores tiempos de espera en los procesos aguas abajo en la cadena de produccin de los materiales que aguardan a ser ensamblados con los materiales que producen los primeros. Es decir que los cuellos de botella no slo determinan los ingresos sino tambin los tiempos y por ende los inventarios. Al reducir a un tamao adecuado los lotes de produccin en los recursos no cuello de botella, disminuirn los tiempos de proceso, las colas, las esperas y los inventarios con el consiguiente aumento de la velocidad del flujo de materiales. A su vez con ciclos mas cortos de produccin los clientes recibirn antes los pedidos y se acelerarn las ventas y por ende los ingresos. En la construccin el cliente puede ser el subcontratista de las tareas que siguen. La entrega a tiempo representar menores gastos de mano de obra ociosa. Velar por esto, por parte de la contratista principal, es un aspecto muy importante a la hora de establecer una relacin del tipo win win. Esto implica que podremos ofrecer mejores plazos de entrega adquiriendo una ventaja competitiva muy importante. Esto es muy importante ya que para el caso de la construccin de fbricas, centros comerciales y hoteles, entre otros,, la habilitacin de las mismas en un tiempo menor implica considerables ganancias para el cliente que estar dispuesto a pagar un poco ms por el servicio. En el caso de un emprendimiento inmobiliario, terminar la obra antes implica escriturar antes y mejorar considerablemente el VAN y la TIR. Por otra parte, menores inventarios y ms ventas implican menores gastos de operacin por unidad vendida. El concepto de la teora de las restricciones no apunta a disminuir los gastos sino a aumentar el valor generado a travs de las ventas. De esta manera se pasa de gerenciar el coste a gerenciar el valor, lo que implica un gran cambio cultural de las organizaciones y de su forma de dirigir, medir y controlar. Esta nueva forma de dirigir, medir y controlar debe verse reflejado en la estructura del BSC.
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Todo sistema que pretenda lograr un proceso de mejora continua en la bsqueda de sus metas globales, deber seguir los siguientes pasos: 1) Identificar el cuello de botella (eslabn ms dbil). 2) Decidir como explotar las limitaciones del sistema (reforzar el eslabn ms dbil). 3) Subordinar todo lo dems a la decisin anterior (Asumir que la cadena no es ms fuerte que el eslabn ms dbil). 4) Elevar las limitaciones del sistema hasta equilibrar su capacidad con la demanda. 5) Si se supera la limitacin, volver al paso 1), sin permitir que la inercia provoque una limitacin al sistema. En el PMBOK se menciona una triple restriccin comn a todos los proyectos: costo (presupuesto), tiempo (plazo) y alcance (especificaciones del cliente). La calidad del proyecto se ve afectada por el equilibrio de estos tres factores. La relacin entre estos tres factores es tal que si cambia cualquiera de ellos, se ve afectado por lo menos uno de los otros dos factores.
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CAPITULO 17 TOC APLICADA A LA SOLUCION DE PROBLEMAS
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17. Teora de las Restricciones aplicada a la Solucin de Problemas: Isaac Newton sostena que la naturaleza es extremadamente simple y est en armona consigo misma. En la medida en que profundizamos nuestro anlisis de las causas de los problemas, preguntndonos los por qu? de cada nueva respuesta hallada, encontramos que el sistema tiende a converger en unas pocas causas raz que rigen todo el sistema mediante relaciones de causa y efecto. Es lo que Eliyahu Goldratt denomina simplicidad inherente que significa que la realidad est construida con una simplicidad maravillosa en todos los rdenes de la vida, incluyendo a las organizaciones y a las relaciones interpersonales. Es decir, que la simplicidad inherente implica que la realidad, por ms compleja que nos parezca, se rige por muy pocos elementos y qu cualquier conflicto que exista, por grave que parezca, puede eliminarse. Existen obstculos que nos impiden utilizar a pleno nuestra capacidad cerebral y pensar con claridad, a la hora de interpretar a la realidad o resolver conflictos: tener la percepcin de que la realidad es compleja, creer que los conflictos son inevitables y slo admiten soluciones de compromiso y, por ltimo, nuestra tendencia a echarle la culpa a los otros. El trmino en armona consigo misma implica que no existen en la realidad las contradicciones sino supuestos errneos. Saber cmo preservar la armona en las relaciones con los stakeholders es un aspecto fundamental de una gestin de proyecto. Si no logramos establecer relaciones armoniosas con los distintos stakeholders, no obtendremos el grado de coordinacin y cooperacin necesario y se nos dificultar materializar nuestros proyectos. Veamos cmo aplicar estos conceptos para mejorar nuestra efectividad a la hora de proyectar y materializar nuestras obras. La solucin de problemas es una parte esencial y significativa de la gerencia de una organizacin o sistema. Cientficamente podemos decir que cualquier problema puede definirse en trminos de un conflicto o conflictos entre condiciones necesarias percibidas para un sistema. Una creencia fundamental de la fsica es que no hay conflictos en la realidad. Cuando vemos un conflicto en la realidad es porque nosotros estamos cometiendo un error, estamos asumiendo algo de la realidad que est errado y esto hace que veamos un conflicto. En ese caso, tenemos que volver a validar las hiptesis asumidas. Existe un conjunto de herramientas, las llamadas "herramientas del Pensamiento Lgico", que son parte del Proceso de Pensamiento bajo la Teora de Restricciones (TOC). Estas herramientas pueden aplicarse individualmente en situaciones especficas, o combinadas formando un sistema de gestin del cambio y una forma coherente para la solucin de problemas. El principal propsito de estas herramientas es traducir la intuicin a un formato que pueda ser evaluado racionalmente, criticado sin ofendernos y modificado
para reflejar, a mayor cabalidad, el entendimiento de la situacin. Se aplican para construir soluciones de sentido comn a los problemas y para facilitar la comunicacin, colaboracin y consenso de las partes involucradas. Antes de explorar las herramientas y cmo se podran aplicar en el entorno del gerenciamiento de proyectos, debemos definir dos procesos mentales que son el corazn del proceso de pensamiento racional: la Lgica de Suficiencia y la Lgica de Necesidades. Pongamos un poco de perspectiva sobre estas lgicas. Cuando vamos a determinar un curso de accin, debemos establecer una serie de condiciones que al existir pueden considerarse suficientes para que dicho curso de accin sea exitoso. Anlogamente, al evaluar un curso de accin, debemos identificar si existen todas las condiciones necesarias para que dicho curso de accin sea exitoso. A veces somos capaces de identificar las condiciones necesarias para avanzar, pero muchas veces nos quedamos cortos en poder identificar si dichas condiciones son suficientes para lograr los resultados buscados. La Lgica de Suficiencia consiste en descripciones sobre porqu existen las situaciones o porqu creemos que ciertas acciones provocarn ciertos resultados. Para ello utilizamos nuestra lgica expresada en la siguiente forma: "Si..., entonces..., porque... ". O algunas veces, cuando existen varias condiciones toma la siguiente forma: "Si..., y si..., y si..., entonces...". La Lgica de Necesidades toma la forma de: "Para poder..., debemos...,". Con ello describimos los requerimientos o prerrequisitos asociados con los resultados deseados. Estos requisitos pueden no ser suficientes, por ellos mismos, para generar los resultados, pero sus existencias son consideradas necesarias para ello. A veces la forma puede incorporar el factor "porque...", lo cual permite aflorar creencias y supuestos que subyacen en nuestra apreciacin de porqu necesitamos tener una condicin para obtener un resultado. Al aplicar estas dos lgicas en el proceso de Pensamiento, empezamos a atender las cosas que son necesarias y las cosas que son suficientes para obtener resultados. El ser humano tiene un cerebro que se presta fcilmente a procesar estas lgicas y deducir si lo expuesto tiene sentido. Por ello es que este proceso de pensamiento lgico facilita la comunicacin efectiva, el intercambio de criterios y la revisin de los supuestos y necesidades. Tambin, podemos representar nuestros argumentos en forma grfica, tal que la mente pueda asimilar no solamente las palabras si no que tambin las relaciones que se implican por flechas que conectan las distintas entidades. Las herramientas del proceso de pensamiento lgico, son: La Nube Disipante; Cuatro rboles: rbol de la Realidad Actual (ARA) rbol de Transicin (AT) rbol de Prerrequisitos (AP) rbol de la Realidad Futura (ARF)
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y una rama de salvedades negativas (RSN). Pero, adems contamos con las reglas lgicas que denominamos Categoras de Salvedades Legtimas que nos permiten verificar que el contenido de las herramientas anteriores sea vlido y sustentable. Estas categoras se dividen en dos niveles: Primer Nivel 1. Claridad 2. Existencia de la entidad 3. Existencia de la causalidad Segundo Nivel 4. Insuficiencia de causa 5. Causa adicional 6. Reversin de causa-efecto 7. Existencia del efecto anticipado 8. Redundancia o Tautologa Cuando la lgica presentada no tiene sentido, entonces establecemos que existe una salvedad legtima.
Una vez identificada una salvedad legtima, podemos atenderla para mejorar la claridad, entendimiento y las relaciones que se exponen en los rboles de lgica. La divisin de las categoras en niveles es porque es importante atender el primer nivel antes de tratar de atender el segundo nivel, ya que si pasamos directamente al segundo nivel, podemos encontrarnos que estaremos
revisando aspectos sobre algo que no es claro, y en entidades que realmente no existen en nuestro entorno. Es muy importante desarrollar un rbol de lgica preliminar en forma completa y luego aplicar la revisin con las categoras de salvedades legtimas. De otra forma, nos ser muy difcil avanzar y pasaremos ms tiempo revisando y rectificando que desarrollando la lgica en s. Veamos ahora las herramientas lgicas en s: La intuicin es una condicin necesaria para encontrar soluciones, pero dista mucho de ser suficiente. Hay que contar con una metodologa que nos permita liberar, enfocar y criticar la intuicin a los efectos de lograr soluciones prcticas y sencillas. 17.1. La Nube Disipante: La Nube Disipante corresponde a la Lgica de Necesidades y toma la siguiente D B forma: Accin Accinpara para
A
El El Objetivo Objetivo Necesidad1 Necesidad1 conseguir conseguirla la necesidad necesidad11
C
Necesidad Necesidad22
D
Accin Accinpara para conseguir conseguirla la necesidad necesidad22
Un problema es un conflicto que evita que el sistema logre su objetivo deseado. Por lo tanto el primer elemento de un problema es el objetivo deseado u objetivo comn (A). El segundo elemento necesario para que exista el problema es que haya un conflicto, es decir un choque entre diferentes deseos o necesidades, una incompatibilidad entre dos cosas que no pueden ser realizadas simultneamente (D y D). El tercer elemento est dado por las necesidades que satisfacen los deseos de ambas partes (B y C). El cuarto elemento son los supuestos subyacentes, aparentemente vlidos, que explican por qu para satisfacer las necesidades B y C se debe tener o realizar D y D respectivamente (es decir las flechas). Las llamadas causas raz provienen de conflictos no resueltos o resueltos con una solucin de compromiso insatisfactoria. El sistema propuesto por TOC, se llama la evaporacin de la nube y tiene por objeto ensearnos una dinmica de solucin de conflictos de manera ganar ganar, con una alta tasa de xito.
Una nube se lee de la siguiente forma: Para poder tener el objetivo A, debemos tener el requisito B...
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Para poder tener el requisito B, debemos tener el prerrequisito D... Para poder tener el objetivo A, debemos tener el requisito C... Para poder tener el requisito C, debemos tener el prerrequisito D'... Pero los prerrequisitos D y D' se encuentra en conflicto... Una Necesidad es aquello que tenemos que tener para lograr el objetivo deseado. Para lograr una solucin Ganar-Ganar, las partes tendrn que encontrar al menos una alternativa para satisfacer sus Necesidades individuales. Esta alternativa se denomina inyeccin. Uno de los dogmas de la Teora de Restricciones (TOC) es que en cualquier sistema que se conforma con un propsito no existe tal cosa como un verdadero conflicto, solamente supuestos no revisados que pueden no ser vlidos. La Nube nos permite definir con claridad el dilema percibido y una forma de aflorar y revisar los supuestos subyacentes. Subyacente a cada flecha, incluyendo la flecha del conflicto entre D y D', existen los supuestos en los que se basan los objetivos, los requisitos y los prerrequisitos y las relaciones entre ellos (flechas). Conocer los supuestos subyacentes nos permite incrementar el nmero de ventanas con las que podemos abordar el conflicto bajo la ptica de resolverlo mediante una solucin del tipo W-W (win-win). Para identificar esos supuestos subyacentes debemos recurrir a revisar las declaraciones de "para poder..., debemos..." y le agregamos la palabra "porque", con lo cual solicitamos las razones de porqu A requiere de B, o B requiere de D, o C requiere de D', o hasta porqu D y D' son mutuamente excluyentes. Una vez que los supuestos han sido claramente identificados, solamente resta descubrir un supuesto que sea susceptible de cuestionamientos. Es importante revelar la lgica que explica la conexin entre la Necesidad B y la Accin D indicando: Para tener [B] Yo debo [D] porque El supuesto debe indicar por qu D es la nica accin con la cual conseguira B o por qu B no puede ser conseguido con la accin D. A veces ayuda verbalizar: Para tener [B] Yo debo [D] porque [D] hara... A continuacin se procede anlogamente para explicar la conexin entre C y D. Si podemos anular las razones del conflicto, es decir actuando sobre los supuestos, entonces el problema puede desaparecer (evaporando la nube). Para anular el supuesto debemos introducir algo que es nuevo en la realidad. Este cambio es llamado una inyeccin. Para tener una inyeccin buena que rompa la nube se deben cumplir las necesidades B y C. La inyeccin es llamada D* y puede ser algo completamente nuevo, o bien D y D' con algn cambio leve, para que se cumplan ambas necesidades. La lgica sera: Si [Inyeccin] entonces Yo puedo lograr [B] y [C] porque No importa cuntos nombres se le asignen a la Nube Disipante, ya sea "Nube del Conflicto" o "Nube del Dilema" o "Diagrama para Resolucin de Conflictos", en esencia proporciona una forma de verbalizar la solucin a una situacin
conflictiva. La solucin de un conflicto debe ser una solucin de ganar-ganar. Cualquier aparente compromiso que no logre disipar la nube, incluyendo la clsica solucin salomnica, solamente nos indica que no hemos logrado resolver el conflicto, tan solo postergarlo. La Nube Disipante es tambin la herramienta apropiada para atender decisiones personales, negociaciones bajo conflictos interpersonales y conflictos sistmicos o anlisis de causas de conflictos. Al nivel organizacional, muchos de los conflictos son sistmicos. Por ejemplo dos supuestos errneos que son la base de una gran cantidad de conflictos son: Para terminar a tiempo un proyecto debemos esforzarnos en terminar cada actividad en tiempo y Para protegernos de la incertidumbre hay que incluir un margen de seguridad en cada tarea. La aplicacin de esta herramienta ha venido mostrando las mejoras en efectividad sistmica cuando resolvemos conflictos entre lo cotidiano o local versus los objetivos a largo plazo. Muchas organizaciones que han experimentado con la aplicacin de la Nube Disipante para resolver conflictos, han descubierto causas ms profundas al nivel sistmico y han deducido cambios paradigmticos en la forma de gestionar sus operaciones. Adems, al analizar las hiptesis subyacentes somos capaces de identificar las verdaderas causas de los problemas. En la mayora de los casos hay unos pocos problemas medulares y el resto son sntomas vinculados a ellos. No sirve de nada atacar los sntomas si no conocemos el verdadero problema medular. La nube es importante ya que permite: Entender la posicin personal respecto al conflicto. Desarrollar empata, entendiendo a la otra parte y sus necesidades. Unir a las dos partes para solucionar en forma conjunta el problema en lugar de enfrentarse en una lucha de poderes Examinar el nivel de emocin involucrado en el conflicto. Suprimir emociones que pueden agravar la situacin. Analizar el problema de forma justa, balanceando los dos puntos de vista. Enfocarse en la esencia del asunto, en medio de la niebla del conflicto. Crear un puente para el dilogo con la otra parte. Encontrar la gua necesaria para encontrar soluciones Ganar-Ganar. 17.2. rboles y Ramas: La nube no siempre es el primer paso. Debe usarse una vez que tenemos bien representada la situacin actual. Los procesos de pensamiento TOC sostienen que los problemas no son independientes unos de otros sino que estn vinculados por relaciones de causa y efecto. Hasta que no se establezcan estas relaciones de causa y efecto, no tendremos una imagen lo suficientemente clara de la situacin actual. El primer paso, para ello es armar el rbol de la Realidad Actual (ARA), que muestra dichas relaciones. El rbol de la Realidad Actual permite identificar las causas medulares que provocan la mayora de los problemas.
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Los rboles y ramas son un conjunto de herramientas aplicadas para responder a las tres preguntas fundamentales del proceso continuo de mejoras. Se les denomina rboles y ramas porque grficamente se asemejan a ellos. Las tres preguntas fundamentales del proceso de mejora continua son: Qu cambiar? Hacia qu cambiar? Cmo causar que el cambio suceda?
El ARA es una herramienta que permite lograr consenso y focalizacin. El propsito del ARA es describir, por medio de una estructura lgica, las relaciones de Efectos-Causas-Efectos de la situacin actual. Con el ARA logramos describir esas relaciones de Efectos-Causas-Efectos entre los sntomas indeseables que queremos eliminar y el conflicto o problema raz que perpeta dichos efectos indeseables. Para construir o desarrollar una solucin completa, contamos con la Nube Disipante y el rbol de realidad futura (ARF). Con el ARF desarrollamos una estructura lgica de Efectos-Causas-Efectos que muestran cmo los cambios propuestos afectarn la realidad, es decir que nos permite representar el futuro deseado. Con el desarrollo del ARF se presentarn nuevos efectos indeseables, que atentarn contra la consecucin de los objetivos deseados, que se definen como salvedades negativas y forman parte de las ramas de salvedades
negativas (RSN) que se atienden para establecer qu acciones o requisitos son necesarios para evitarlas. Podar estas ramas nos facilita alcanzar los objetivos planteados. Para lograr una efectiva comunicacin y colaboracin de equipo, contamos con las Ramas de Salvedades Negativas (RSN), el rbol de Prerrequisitos (AP) y el rbol de Transicin (AT). Como ya dijimos, las Categoras de Salvedades Legtimas (CSL) nos sirven para probar nuestra lgica en la estructuracin de las relaciones de EfectosCausas-Efectos. Las CSL tambin nos permiten mantener las sugerencias y crticas en un nivel objetivo y as fomentar el consenso y evitar confrontaciones. Cada vez que confrontamos un problema o conflicto o dilema, podemos estar seguros que su solucin estar relacionada a una de las tres preguntas fundamentales del proceso continuo de mejoras. La importancia de estos procesos de pensamiento radica en que nos permiten generar un clima de negociacin y resolucin de conflictos en el que ambas partes dejan de enfrentarse en una relacin de poder para buscar juntos una solucin que satisfaga a ambos aunque para ello deban hacer concesiones o trade-offs. 17.2.1 rbol de la Realidad Actual: El primer paso es descubrir el o los problemas raz o fundamentales que tenemos ante nosotros. Para ello utilizaremos la nube disipante como herramienta que nos permitir el descubrimiento, ya que buscamos un problema que sea causa de muchos o la mayora de los efectos indeseables que enfrentamos. Para iniciar el proceso, primero veamos las clases de conflictos que pueden presentarse: Podemos tener conflictos con la "reglas" del sistema, o sea, con las polticas y procedimientos establecidos en la organizacin. Tambin, podemos tener problemas personales o problemas de liderazgo, o sea, conflictos individuales sobre cmo atender una situacin. Podemos tener conflictos entre las diversas funciones o departamentos, e inclusive entre personas de esos departamentos, que en algunos casos pueden ser conflictos crnicos. Por ltimo, podemos tener conflictos con los clientes, proveedores y subcontratistas. Ahora que entendimos las clases de conflictos potenciales, iniciamos el proceso elaborando una lista de efectos no deseados, que llamaremos ENDES o EIDES, que se presentan en nuestra organizacin y que suelen ser derivados de los pocos problemas medulares que se encuentran en la raz del rbol. Por lo general, estos ENDES son el resultado de soluciones de compromiso insatisfactorias de los conflictos. La tendencia natural de las personas es a reprimir, ocultar, convivir u olvidar los problemas crnicos imposibles de resolver.
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La simplicidad inherente representa un cambio de paradigma que nos lleva a pensar que esos problemas pueden ser resueltos porque son resultado de un conflicto raz que a su vez puede ser eliminado, atacando los supuestos falsos subyacentes, con una solucin ganar ganar. Una tcnica para comenzar a identificar algunos de estos ENDES consiste en listar los supuestos que dan sustento a los objetivos, los requisitos y los prerrequisitos y a la validez de sus relaciones entre s. Identificaremos as, aspectos positivos y negativos. Una vez que tenemos la lista de efectos indeseables, hacemos una revisin de los mismos y seguimos uno de estos dos caminos: a) intentamos relacionar estos ENDES a travs de relaciones de causa y efecto, proceso en el cual surgirn nuevos efectos no deseados que nos permitirn describir estas relaciones. Si no es posible conectar algunos efectos indeseables, posiblemente nos falte colocar los supuestos que los sustentan. b) seleccionamos TRES de los ENDES identificados en forma preliminar, que sean diferentes entre si. Por ejemplo, desde el lado de produccin podramos tener un ENDE que refleje que nos resulta imposible cumplir con el plan de produccin, del lado de ventas, podramos tener un ENDE que refleje que no contamos con los productos necesarios para satisfacer los pedidos a tiempo y del lado de compras y suministros, podramos tener un ENDE que refleje que tenemos cantidades en inventario que no encuentran salida a produccin. Si adoptamos el primer camino se comienza a construir el ARA vinculando los ENDES identificados preliminarmente. Como consecuencia del proceso de razonamiento lgico, de la lgica de necesidades y de suficiencia y de las CSL, irn apareciendo nuevos ENDES y conclusiones en nuestro rbol. Comenzamos por tratar de vincular estos ENDES, y por medio de la intuicin y de la asociacin creativa ms las CSL, identificamos nuevos ENDES intermedios necesarios para completar la vinculacin a travs de relaciones de causa y efecto. Por otra parte, existen ENDES que pueden ser tanto causa como efecto, es decir que pueden estar en lo alto o en lo ms bajo del rbol. Se denominan circuitos que se alimentan a s mismos y se representan con una flecha que los vincula con algn ENDE de la parte ms baja del rbol. Este circuito de retroalimentacin hace que los efectos se amplifiquen y se hagan cada vez ms y ms grandes. La identificacin de los supuestos o creencias que nos sostienen dentro del conflicto, nos proporcionan la "direccin de la solucin del conflicto". Fijmonos bien en que hemos puesto "direccin de la solucin" entre comillas, pues estos supuestos o creencias solamente nos indican por dnde puede estar la solucin y no nos arrojan la solucin misma. Para encontrar la solucin, tenemos que invalidar dichos supuestos y esto lo hacemos por medio de "inyecciones" con las cuales podemos invalidar esos supuestos y obtener las
prioridades, con lo cual vamos a identificar los procedimientos y polticas que debemos revisar bien para solucionar el conflicto. Si optamos por seguir el segundo camino, procedemos a construir las tres nubes para cada uno de los ENDES o EIDES seleccionados. Cada EIDE corresponde al prerrequisito D y el efecto contrario a dicho EIDE corresponde al prerrequisito D'. Estos dos prerrequisitos deben estar en conflicto ya que D' es lo contrario a D y no podemos satisfacer ambos en forma simultnea. Por ejemplo, si un EIDE es "resulta imposible cumplir con el plan de la obra", lo cual significa que el efecto deseable podra ser: "Tenemos que cumplir con el plan de la obra", y que el efecto indeseable podra redefinirse a: "No tenemos que cumplir con el plan de la obra". Luego, procedemos a llenar las necesidades de cada nube. La pregunta que nos hacemos es por qu quiero que D' sea un efecto? Comenzamos con el efecto deseable porque es ms sencillo identificar la necesidad que dicho prerrequisito protege. O sea que, si "tenemos que cumplir con el plan de la obra" es porque... A los efectos de nuestro ejemplo, digamos que es importante cumplir con el plan de la obra para poder garantizar que las unidades funcionales se encuentren disponibles a tiempo para su venta y satisfacer as a los inversores. La identificacin de la necesidad B es un poco ms difcil. Encontrar la necesidad que se protege con un efecto indeseable no es muy claro, pero por algo tenemos ese efecto indeseable en nuestra organizacin - hay un motivo por el cual se suscita ese EIDE - si no, no existira. Por ejemplo, podra ser que no tenemos que cumplir con el plan de la obra ya que es importante contar con un proceso muy flexible en produccin que acerque el momento de las terminaciones al momento de la firma del boleto de la venta de las unidades funcionales. Finalmente, tomamos cada necesidad B y C, en cada una de las nubes, para establecer el objetivo que tratamos de satisfacer con ambas necesidades. O sea que, ser un objetivo comn que perseguimos con ambas necesidades. En nuestro ejemplo de produccin, podra ser "Contar con un excelente proceso de produccin lo suficientemente flexible como para poder adaptarse a una demanda cambiante. Una vez que tenemos las tres nubes, estamos listos para empezar a identificar el problema medular o conflicto raz que se descubre con esas nubes. Ahora tomamos los tres EIDEs, tal como los hemos redefinidos en cada nube, o sea, las tres cajas D de prerrequisitos y, utilizando un poco de intuicin y nuestra sapiencia para definir un D genrico. La forma de probar que nuestro D genrico es aceptable, es que cada uno de los D sea un ejemplo especfico de dicho D genrico. Hacemos lo mismo, ahora con D' y definimos un D' genrico, el cual comparamos luego con el D genrico para comprobar que ambos reflejen un conflicto entre ellos. Procedemos luego a hacer exactamente lo mismo con los objetivos A, para determinar un Objetivo comn para las tres nubes y que pasa a ser el Objetivo A de nuestra nube genrica. Finalmente, procedemos igual para las necesidades B y C, encontrando las necesidades genricas y completando nuestra nube genrica, la cual es la nube del conflicto raz existente en la organizacin. Esta nube puede servirnos para obtener consenso sobre el verdadero problema y a veces es suficiente para resolver el conflicto. Pero, hay casos en
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que existe falta de consenso o seguridad en la calidad del anlisis que hemos desarrollado para llegar a la identificacin del conflicto raz. En estos casos es importante recurrir al ARA para verificar todas las causalidades que conducen al problema fundamental y que explicaremos partiendo de la nube genrica que ya hemos elaborado.
Una de las mayores contribuciones de las herramientas del Proceso de Pensamiento de la TOC, es que no aceptamos como solucin el compromiso entre los dos extremos del conflicto. Esto quiere decir que no aceptamos que una solucin fundamentada en las creencias y supuestos del conflicto sea suficiente aunque se considere necesaria. Al final de cuentas, vivir con el conflicto es lo que nos impide superar el desempeo y poder ser ms competitivos y ms rentables, o bien, brindar un mejor servicio al cliente, que en nuestro caso es el vecino. 17.2.2 rbol de la Realidad Futura: El rbol de Realidad Futura (ARF) es similar al rbol de Realidad Actual (ARA), pero con la diferencia de que contiene las acciones, polticas y comportamientos necesarios y suficientes para crear una nueva visin de la realidad futura del sistema.
El poder de la construccin lgica de "si..., entonces..." es que cuando eliminamos o mitigamos una de las causas en el nivel inferior, todo lo dems que est por encima de dicha causa queda expuesta a ser cambiada. Si podemos "inyectar" varias nuevas causas, entonces podremos redefinir la lgica subsiguiente, predecir y dirigir los cambios para lograr los efectos deseados. Partiendo de las inyecciones que rompen la nube de los conflictos medulares identificados en el ARA, y a travs de relaciones de causa y efecto y nuevas inyecciones que surjan por asociacin creativa debemos llegar a los objetivos deseados. Un ejemplo clsico sobre cmo funciona esta lgica de suficiencia es:
Si cualquiera de las entidades "Si" del ARA es eliminada o modificada, las consecuencias o efectos o sntomas pueden ser eliminados, evitados o mitigados. En el ejemplo anterior, podramos establecer un sistema donde el combustible se encuentre aislado de toda posibilidad de entrar en contacto con algo que inicie la combustin. O si se presenta la situacin donde ya existe el incendio, podramos optar por tener los medios de eliminar el oxgeno ya sea cubriendo el fuego con agua, CO2, o espuma. Todas estas son posibles inyecciones.
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Las cosas no son tan simples como el ejemplo ilustrado, pero esta herramienta nos permite simplificar el proceso con enorme claridad. El propsito del ARF es comunicar la visin de cmo cambiar los efectos indeseables que encontramos en la realidad actual por efectos deseables. El ARF es el primer paso para atender la segunda pregunta del proceso continuo de mejoras: Hacia Qu Cambiar? La capacidad de focalizarse en las verdaderas causas en lugar de en los sntomas, y en especial en la causa raz, y buscar soluciones a dicha situacin, tendr un impacto positivo y casi inmediato en nuestra efectividad organizacional. El verdadero poder del ARF son las ramas de salvedades negativas. Para identificar todo lo que podra salir mal hay que enviar el ARF a todos los involucrados para que lo critiquen y establezcan salvedades o ramas negativas, que luego deberemos podar para que no interfieran en el logro de los objetivos deseados. 17.2.3 Ramas de Salvedades Negativas: Las salvedades negativas son identificaciones de posibles eventos que podran perjudicar el logro de la realidad futura. Las ramas negativas permiten explorar las consecuencias negativas de cualquier decisin o curso de accin que hayamos decidido tomar. En cada inyeccin, con la cual estamos tratando de llevar a cabo los cambios esenciales para el futuro, pueden identificarse obstculos que representamos como ramas del rbol. Despus de definidas las inyecciones se deben identificar los posibles obstculos que pudiera haber para la implementacin as como todas las objeciones (ramas negativas) que pudieran estar presentes. Esto nos ayuda a pulir la solucin y poder corregir algn supuesto equivocado, y lograr tambin que las personas que se resisten se conviertan en inventoras de la solucin. Al igual que con el ARA y el ARF, cada posible evento negativo puede ser atendido anticipadamente, con inyecciones, que nos permitirn reducir su impacto o evitar que sucedan. El poder de estas ramas de salvedades negativas radica en que las nuevas inyecciones necesarias para podarlas permiten completar la oferta con acciones adicionales que minimizan los impactos negativos. Es importante que nos cuidemos de no descartar inyecciones por el mero hecho de que puedan introducir nuevos efectos negativos ya que los mismos, muchas veces, pueden ser fcilmente mitigados, y la misma aportar a la verdadera solucin del problema. 17.2.4 rbol de Prerrequisitos:
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El rbol de Prerrequisitos (AP) es el rbol de los factores claves para el xito. Elaborado el ARF se procede a identificar los distintos obstculos que impedirn el logro de los objetivos deseados. Ahora bien, todos sabemos que para lograr objetivos ambiciosos hay que contar con un plan que contenga objetivos intermedios. Esos objetivos intermedios surgen como necesidades para eliminar los obstculos identificados. Con el AP logramos conseguir tres aspectos crticos para cualquier situacin: 1) Superar lo que aparenta ser imposible, 2) Comprender que todos los obstculos son superables y 3) Promover una excelente coordinacin de esfuerzos. Los tres aspectos anteriores se logran al introducir los objetivos intermedios (OI) como prerrequisitos para el xito, tal que la estrategia y las tcticas se encuentren sincronizadas para todos. Los prerrequisitos son aquellos objetivos intermedios que tienen que cumplirse para que se den los efectos deseables que estamos necesitando. Luego se debe establecer la secuencia correcta de los objetivos intermedios. Para establecer la secuencia correcta debemos encontrar qu obstculo bloquea qu objetivo intermedio. Por ejemplo, podemos ver que un objetivo Y no se puede lograr hasta no superar un determinado obstculo, y este slo puede ser superado si logramos previamente el objetivo X. Esto implica que X debe lograrse antes que Y. El rbol de prerrequisitos debe estudiar todos los detalles de implantacin del ataque al problema raz, evaluando los posibles efectos colaterales y neutralizarlos.
Ahora podemos apreciar que los proyectos que permitan o contribuyan a transformar la realidad actual en realidad futura, son los verdaderos proyectos que tendrn impacto positivo en la organizacin. Tambin podemos apreciar que, los rboles de transicin y de prerrequisitos son la esencia de las actividades y tareas que intervienen en los proyectos y permiten la sincronizacin del trabajo para una verdadera gerencia de proyectos y solucin de problemas. 17.2.5 rbol de Transicin:
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El rbol de transicin es el rbol que atiende cmo hacer lo que disponemos hacer. Contiene la lgica al mayor detalle posible de cmo vamos a dejar atrs el ARA para movernos hacia el ARF. Es decir que contiene la lgica detallada que muestra como pasaremos del presente al futuro deseado. Por ello, este rbol contiene los siguientes elementos: La necesidad de la accin que determinamos emprender La accin, propiamente dicha, que vamos a emprender Una explicacin de porqu esa accin va a satisfacer la necesidad El resultado que obtendremos de llevar a cabo esa accin La justificacin del siguiente paso o accin que se conecta con el cambio logrado por la accin anterior. En la parte inferior del rbol de Transicin (AT) se incluyen las descripciones de la realidad actual o estado de las cosas en la actualidad. En la cima del rbol se encuentra el objetivo o cambio esperado de todas las acciones vinculadas que hemos considerado necesarias. El rbol de transicin explica el conjunto de acciones concretas que tienen que darse para que se puedan implementar los objetivos intermedios.
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CAPITULO 18 TOC APLICADA A LOS PLAZOS DE OBRA
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18. TOC en los plazos de obra: La industria de la construccin es la ms artesanal de las industrias. Los empresarios y profesionales de la construccin no reconocen la necesidad de cambio. Aceptan que las ineficiencias son inherentes a la industria y que nada puede hacerse por cambiar las cosas. Los programas universitarios de las carreras de arquitectura e ingeniera civil, tanto de grado como de posgrado, apenas forman a los profesionales en la gestin de proyectos de construccin. Los viejos paradigmas estn quedando de lado. Tradicionalmente el empresario de la construccin traslad todas las ineficiencias al precio de venta, las que quedaban absorbidas por los grandes mrgenes de las obras. En el contexto actual, de costos de terrenos, materiales y mano de obra elevados, precios acotados, gran competencia y altas exigencias de los clientes en cuanto a calidad y plazos de obra conducen a que las empresas constructoras deban hacer un culto por la eficiencia a los efectos de bajar sus costos considerablemente para poder seguir siendo competitivos. Esto implica un cambio cultural ms que importante que debe ser acompaado por un cambio de los principales paradigmas en lo referente a las polticas de las empresas constructoras en los siguientes aspectos: Compras y contrataciones Planificacin de las obras Control y seguimiento Calidad Capacitacin y formacin Poltica de incentivos en el personal de obra y en los subcontratos En conjunto, las malas polticas de las empresas constructoras y la falta de formacin profesional en gestin de proyectos conducen a que las obras no puedan entregarse en el plazo comprometido. Veamos algunos ENDES que afectan al cumplimiento de los plazos de obra:
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ENDES EN GESTION DE PROYECTOS DE CONSTRUCCION ENDES PROPIOS DE LA ORGANIZACIN No valoramos la importancia de la curva de aprendizaje No capacitamos a nuestros equipos No asignamos los recursos adecuados a cada obra en cuanto a cantidad y calidad No invertimos en profesionalizar la estructura de la empresa No garantizamos resultados independientemente de quien gerencie la obra Alta confianza en la intuicin y en la experiencia No aprendemos de los errores No llevamos registros ni bases de datos de problemas soluciones No llevamos estadsticas adecuadas (estndares de rendimiento) Escaso desarrollo tecnolgico No tenemos estndares adecuados de rendimiento No hay criterios homogeneos de planificacin Cada Jefe de Obra planifica como quiere La Direccin de la Organizacin no tiene un mtodo homogneo para medir el desempeo de todos los proyectos Cada proyecto es un mundo aparte, no hay comunicacin entre proyectos, no se comparte informacin, experiencias, lecciones aprendidas. El Capital Intelectual de la organizacin no est documentado ni clasificado. Se comete el mismo error en diferentes proyectos. No motivamos ni premiamos por resultados Gran inercia a los cambios No hay cultura de trabajo en equipo Bajo nivel de delegacin de autoridad Bajo nivel de asuncin de responsabilidades Tendencia a la improvisacin No hay una cultura de planificacin No hay una cultura de seguimiento y control de avance de las obras Falta de especializacin de la empresa Aceptacin de los paradigmas de la industria como verdades inmodificables Modelos de organizacin de proyectos perimidos, caros y de baja performance No reconocemos la necesidad de cambio de paradigmas Nos limitamos a hacer lo que siempre hicimos Hipotecamos las posibilidades de crecimiento y mejora continua No nos diferenciamos de la competencia y competimos slo por la variable precio Comprometemos la supervivencia de largo plazo de la empresa No mejoramos la competitividad de largo plazo No somos productivos No se produce el alineamiento con compras y contrataciones ni con Finanzas No se contrata a los mejores para cada objetivo del proyecto Contratamos en funcin de la variable precio Fijar precios sin saber si los sistemas constructivos y de gestin estn aptos para lograr esos costos Subcontratistas comprometidos con diversas empresas a la vez siendo incapaces de atenderlas a todas Solemos retrasar los pagos a proveedores y subcontratistas Problemas de falta de liquidez Falta de materiales, herramientas y equipos en el momento en que se los necesita para realizar las actividades planificadas No poseemos un sistema de calidad y mejora continua No hacemos ingeniera de valor de los proyectos No prevenimos riesgos desde la redaccin misma de los contratos con los Subcontratistas No gestionamos las relaciones con los delegados y con la UOCRA No gestionamos las relaciones con los subcontratistas y proveedores No desarrollamos subcontratistas y proveedores No integramos las cadenas de valor con subcontratistas y proveedores No alineamos los procesos en la direccin de la satisfaccin del cliente
TIPO DE RESTRICCION Capital Humano Capital Humano Capital Humano Capital Humano Capital Humano Capital Humano Capital Informacin y Sistemas Capital Informacin y Sistemas Capital Informacin y Sistemas Capital Informacin y Sistemas Capital Informacin y Sistemas Capital Informacin y Sistemas Capital Informacin y Sistemas Capital Informacin y Sistemas Capital Informacin y Sistemas Capital Informacin y Sistemas Capital Organizacional Capital Organizacional Capital Organizacional Capital Organizacional Capital Organizacional Capital Organizacional Capital Organizacional Capital Organizacional Capital Organizacional Capital Organizacional Capital Organizacional Capital Organizacional Capital Organizacional Capital Organizacional Capital Organizacional Capital Organizacional Capital Organizacional Capital Organizacional Gestin Compras y Contrataciones Gestin Compras y Contrataciones Gestin Compras y Contrataciones Gestin Compras y Contrataciones Gestin Compras y Contrataciones Gestin Financiera Gestin Financiera Gestin de Procesos Gestin de Procesos Gestin de Procesos Gestin Relaciones Gestin Relaciones Gestin Relaciones Gestin Relaciones Gestin Relaciones Gestin Relaciones con el Cliente
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ENDES EN GESTION DE PROYECTOS DE CONSTRUCCION ENDES PROPIOS DE LA OBRA No se obtienen los mrgenes previstos No desarrollamos verdaderos equipos de trabajo No calificamos la performance de los subcontratistas y proveedores No logramos un trabajo eficiente desde un punto de vista sistmico No nos comprometemos con la calidad Tenemos una alta tasa de desperdicios y repeticin de tareas Gastamos ms recursos que los previstos No logramos realizar los proyectos en tiempo, dentro de ET y con el presupuesto previsto No prevenimos dichas causas No cumplimos con las normas de H&S Equipamiento inadecuado para los objetivos del proyecto Se asignan recursos a las actividades programadas sin tener en cuenta que algunas de ellas no se podrn realizar Perdemos la posibilidad de reasignar recursos Hay recursos ociosos No logramos un equilibrio entre la carga de trabajo asignada y la capacidad de la unidad de produccin Perdemos la oportunidad de asignar recursos en forma ms eficiente y equilibrada Planificar una carga excesiva de trabajo por sobre la real capacidad de ejecucin Cambios de prioridad que llevan a reasignar recursos para apagar incendios No fomentamos la coordinacin y cooperacin entre los subcontratistas No comunicamos en forma adecuada No tenemos en cuenta la existencia de clientes internos No se definen claramente los objetivos del proyecto con el cliente Los subcontratistas se retrasan No logramos clientes satisfechos No mantenemos informado al cliente de los avances y problemas del proyecto No desarrollamos un adecuado feedback con el cliente durante la ejecucin del proyecto No se comunica a las partes interesadas la cadena crtica Falta de enfoque al cliente Desconocimiento de los objetivos y necesidades del cliente Frecuentes cambios de proyecto Retrasos en el pago de certificados No alineamos los objetivos de la mano de obra con los objetivos del proyecto No se comunican los objetivos del proyecto al equipo por los canales adecuados El personal no se compromete con los objetivos del proyecto Los subcontratistas no se comprometen con los objetivos del proyecto No comprometemos al equipo con los objetivos del proyecto No establecemos una adecuada poltica de premios y castigos Toma de decisiones en forma individual No se asignan claramente responsables Excesiva presin sobre las actividades individuales para terminar las obras en plazo Resistencia al cambio de los profesionales, capataces y subcontratistas Aumento de la variabilidad de las actividades No minimizamos el impacto de las actividades que no generan valor Controlamos slo las actividades de conversin que generan valor No identificamos restricciones a tiempo No liberamos restricciones para poder ejecutar las tareas a tiempo Tenemos un enfoque totalmente reactivo para el control de los desvos No asignamos responsables para liberar las restricciones No coordinamos las tareas y flujos para resolver a tiempo problemas Lo que se puede hacer es muy inferior a lo que debera hacerse Lo que se hizo es inferior a lo que se podra haber hecho No se detecta a tiempo la diferencia entre lo que se debe hacer y lo que se puede hacer Existen tareas que no pueden empezar a tiempo No se conoce a tiempo lo que se puede hacer Desconocemos las causas de no cumplimiento del plan semanal Aumento de las actividades que no generan valor y los inventarios Aumentan los tiempos de ciclo No realizamos un adecuado seguimiento y control del avance de las tareas Falta de instancias de control proactivo y exceso de controles reactivos Periodo de control inadecuado (poca periodicidad o menor a la duracin de las tareas) No desarrollamos adecuados indicadores de la marcha de la obra Perdemos el control de la obra y hacemos lo que se puede donde se puede No detectamos los problemas a tiempo Al no reprogramar con periodicidad no nos enteramos de los cambios de cadena crtica Planificacin general poco detallada Planificacin poco confiable No planificar en horizontes de tiempo cortos y predecibles nos hace perder control Altos niveles de incertidumbre en la efectividad del plan No disponemos de un inventario de trabajo ejecutable No amortiguamos los impactos de las tareas que no pueden realizarse No podemos aprovechar los adelantos de las cuadrillas que terminaron antes sus tareas Dependemos de la experiencia y habilidad de los capataces para reasignar tareas No se planifican hitos ni metas parciales de corto plazo que brinden foco Excesiva atencin en los problemas del da a da. No se detallan los procesos y responsables necesarios para alcanzar las metas El plan es tan slo una expresin de deseos Nos la pasamos apagando incendios
TIPO DE RESTRICCION
Capital Humano Capital Informacin y Sistemas Gestin Calidad Gestin Calidad Gestin Calidad Gestin Calidad Gestin Calidad Gestin de Riesgos Gestin Procesos Reguladores y Sociales Gestin Recursos Gestin Recursos Gestin Recursos Gestin Recursos Gestin Recursos Gestin Recursos Gestin Recursos Gestin Recursos Gestin Relaciones Gestin Relaciones Gestin Relaciones Gestin Relaciones con el Cliente Gestin Relaciones Gestin Relaciones con el Cliente Gestin Relaciones con el Cliente Gestin Relaciones con el Cliente Gestin Relaciones Gestin Relaciones con el Cliente Gestin Relaciones con el Cliente Gestin Relaciones con el Cliente Gestin Relaciones con el Cliente Liderazgo / Direccin Liderazgo / Direccin Liderazgo / Direccin Liderazgo / Direccin Liderazgo / Direccin Liderazgo / Direccin Liderazgo / Direccin Liderazgo / Direccin Liderazgo / Direccin Liderazgo / Direccin Sistemas de Planificacin Seguimiento y Control Seguimiento y Control Seguimiento y Control Seguimiento y Control Seguimiento y Control Seguimiento y Control Seguimiento y Control Seguimiento y Control Seguimiento y Control Seguimiento y Control Seguimiento y Control Seguimiento y Control Seguimiento y Control Seguimiento y Control Seguimiento y Control Seguimiento y Control Seguimiento y Control Seguimiento y Control Seguimiento y Control Seguimiento y Control Seguimiento y Control Sistemas de Planificacin Sistemas de Planificacin Sistemas de Planificacin Sistemas de Planificacin Sistemas de Planificacin Sistemas de Planificacin Sistemas de Planificacin Sistemas de Planificacin Sistemas de Planificacin Sistemas de Planificacin Sistemas de Planificacin Sistemas de Planificacin Sistemas de Planificacin Sistemas de Planificacin
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ENDES EN GESTION DE PROYECTOS DE CONSTRUCCION ENDES PROPIOS DE LA OBRA (Cont.) El sentimiento de urgencia nos hace perder foco en lo importante Se producen demoras evitables No se reprograma el plan con la periodicidad adecuada No se documentan adecuadamente los cambios No consensumos los planes de trabajo con los subcontratistas No hacemos planificaciones de mediano y corto plazo que bajen a la realidad el plan No planificamos la disponibilidad de los recursos No se planifican las comunicaciones Omisin de tareas en el plan Errores de estimacin de la duracin de las tareas Errores en las relaciones entre tareas Desconocimiento de la tcnica constructiva No existe un plan de abastecimiento No hacemos participar a los distintos actores en la elaboracin del plan No establecemos relaciones de ganar ganar con nuestros subcontratistas No se planifica la inversin Errores de cmputo y/o presupuesto que se trasladan al plan No se previ presupuesto para contingencias No se previeron buffers de tiempo adecuados Se planifican margenes de seguridad locales en cada tarea Sndrome del estudiante Ley de Parkinson Se suelen perder los margenes locales Los equipos de trabajo no estn preparados para empezar si la tarea previa se adelanta Los retrasos se acumulan, los adelantos se pierden Suponemos que cometimos un error en la estimacin de la duracin de las tareas No cambiamos nuestra forma de trabajar Los proyectos nunca terminan a tiempo En el siguiente proyecto aumentamos la proteccin El mercado pone lmites Perdemos competitividad No evaluamos riesgos ni planificamos contingencias ENDES PROPIOS DE LA INDUSTRIA Mano de obra poco calificada Alta rotacin de la mano de obra Complejidad del proceso productivo Actividad de alto riesgo intrnseco Proyectos cada vez ms complejos con necesidades crecientes de reduccin de costos y plazos, con mayores exigencias de calidad por parte de los clientes Arrancamos una nueva obra con mano de obra siempre nueva ENDES POR CAUSAS DE FUERZA MAYOR Cambios en la legislacin Falta de reconocimiento de mayores costos Causas climticas Conflictos contractuales Poltica de pagos del comitente
TIPO DE RESTRICCION Sistemas de Planificacin Sistemas de Planificacin Sistemas de Planificacin Sistemas de Planificacin Sistemas de Planificacin Sistemas de Planificacin Sistemas de Planificacin Sistemas de Planificacin Sistemas de Planificacin Sistemas de Planificacin Sistemas de Planificacin Sistemas de Planificacin Sistemas de Planificacin Sistemas de Planificacin Sistemas de Planificacin Sistemas de Planificacin Sistemas de Planificacin Sistemas de Planificacin Sistemas de Planificacin Sistemas de Planificacin Sistemas de Planificacin Sistemas de Planificacin Sistemas de Planificacin Sistemas de Planificacin Sistemas de Planificacin Sistemas de Planificacin Sistemas de Planificacin Sistemas de Planificacin Sistemas de Planificacin Condiciones de Mercado Condiciones de Mercado Gestin del Riesgo Capital Humano Capital Humano Gestin de Procesos Gestin del Riesgo Condiciones de Mercado Capital Humano Causas del Contexto Causas del Contexto Causas naturales Gestin Relaciones con el Cliente Gestin Relaciones con el Cliente
Como vemos, hay varias razones y restricciones por las cuales es muy difcil terminar las obras en tiempo. Lo triste es que poco hacemos para revertir la situacin y pensamos que se trata de cosas con las que hay que convivir y las aceptamos pasivamente como verdades inmodificables. La buena noticia es que tenemos grandes oportunidades de mejora al alcance de la mano. Son tantas las ineficiencias que no resulta descabellado suponer que con un poco de orden y planificacin podemos reducir los tiempos de obra hasta en un 25 %. Veamos ahora las relaciones de causa y efecto entre los principales ENDES detectados para intentar hallar las causas raz de los problemas que nos impiden cumplir con los plazos de obra.
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Modelos de organizacin y control de proyectos perimidos, caros y de baja performance
Modalidades de contratacin no alineadas con los objetivos del proyecto
Los planes pierden rpidamente vigencia y foco
Errtica toma de decisiones y desequilibrios en la asignacin de recursos
Planificacin y programacin inadecuadas
Gran variabilidad de los tiempos de los procesos
No hay instalada una cultura de calidad, mejora continua, planificacin y control de las obras.
Tendencia a la improvisacin
La industria de la construccin, a pesar de todos los adelantos tecnolgicos, es la ms artesanal de las industrias
No cambiamos nuestra forma de trabajar
Difcilmente podamos contar con un equipo de project management con objetivos claros y capaz de alcanzarlos
Confiamos en la capacidad del jefe de obra y el capataz para resolver intuitivamente los problemas del da a da
No reconocemos la importancia de la formacin y capacitacin de nuestros equipos
No hay una buena formacin acadmica de grado adecuada para el gerenciamiento de proyectos
No reconocemos la necesidad de cambio de paradigmas
Aceptacin de los paradigmas de la industria como verdades inmodificables
Alta resistencia al cambio
Continuamos creyendo que podemos seguir trasladando nuestras inefciencias al precio de venta como en el pasado
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Todo es nuevo de una obra a la otra No generamos compromiso con el plan
No se aprovecha la curva de aprendizaje
No existen incentivos para cumplir con los objetivos del proyecto
Errores en las relaciones entre tareas
Errores de estimacin de la duracin de las tareas
Omisin de tareas en el plan
No se integran las cadenas de valor ni se desarrolla a la mano de obra y a los subcontratistas
Los subcontratistas no estn ligados al xito y/o fracaso del proyecto
Plan sujeto a errores
No contratamos a los mejores de acuerdo a los objetivos del proyecto sino a los de menor precio No consensuamos los planes de trabajo con los subcontratistas Fijamos plazos que no sabemos si se pueden lograr No planificamos la disponibilidad de los recursos Errores de cmputo y/o presupuesto que se trasladan al plan No tenemos estnares de rendimiento adecuados Planificacin general poco detallada
Modalidad de contratacin de la mano de obra y subcontratos por proyecto
No establecemos relaciones de ganar ganar con nuestros subcontratistas desde los contratos mismos
No hacemos participar a los distintos actores en la elaboracin del plan
Desconocimiento de la tcnica constructiva
Se suele delegar las tareas de cmputo y presupuesto a profesionales de poca experiencia en obra
No creemos en la importancia del plan
Escaso tiempo y poca informacin para planear
No cambiamos nuestra poltica de compras y contrataciones para ajustarlas a los objetivos del proyecto
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Aumento de la presin para terminar tareas faltantes en menor tiempo al previsto
Altos niveles de incertidumbre en la efectividad del plan
Se producen demoras evitables
Reduccin de Holguras de las tareas faltantes El trabajo que se hace es menor que el que podra hacerse No amortiguamos los impactos de las tareas que no pueden realizarse
Planificacin poco confiable Aumento de las esperas entre tareas
Dependencia entre las tareas
Aumento de la variabilidad de las actividades
No minimizamos el impacto de las actividades que no generan valor
Hay recursos ociosos Casi todo es nuevo de una obra a la otra
5
El plan suele no reflejar la realidad de la obra Excesiva atencin en los problemas del da a da. El plan queda rpidamente desactualizado y deja de ser una gua que brinde foco y direccin
Existen tareas que no pueden empezar a tiempo
No se aprovecha la curva de aprendizaje
No se documentan adecuadamente los cambios
No planificar en horizontes de tiempo cortos y predecibles nos hace perder control No se reprograma el plan con la periodicidad adecuada
No podemos aprovechar los adelantos de las cuadrillas que terminaron antes sus tareas
Dependemos de la experiencia y habilidad de los capataces para reasignar tareas en el momento
El trabajo que puede hacerse es menor que el que debera hacerse
Se asignan recursos a las actividades programadas sin tener en cuenta que algunas de ellas no se podrn realizar
Perdemos la posibilidad de reasignar recursos de manera planificada
No se planifican hitos ni metas parciales de corto plazo que brinden foco No se realiza una programacin semanal consensuada con los distintos actores (last planner) Con frecuencia hay recursos que no estn disponibles cuando se los necesita No liberamos restricciones para poder ejecutar las tareas a tiempo No se conoce a tiempo lo que se puede hacer
No se planifica el abastecimiento
No se cumple con la planificacin de la inversin
No asignamos responsables para liberar las restricciones
No se detecta a tiempo la diferencia entre lo que se debe hacer y lo que se puede hacer
No disponemos de un listado de tareas ejecutables en un horizonte adecuado
La empresa prioriza aspectos financieros por sobre los objetivos de la obra
No somos capaces de identificar restricciones con la suficiente antelacin
No hacemos planificaciones de mediano y corto plazo que bajen a la realidad el plan
No realizamos una planificacin intermedia a 4 a 6 semanas (last planner) para brindar foco
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Aumentan nuestros costos directos e indirectos
En el siguiente proyecto aumentamos la proteccin de la duracin de cada tarea
Gastamos ms recursos que los necesarios
Los proyectos nunca terminan a tiempo
Suponemos que cometimos un error en la estimacin de la duracin de las tareas
Aumento exponencial de las horas extras
Tenemos una alta tasa de desperdicios y repeticin de tareas El plan es tan slo una expresin de deseos y rpidamente es dejado de lado No se disparan acciones correctivas a tiempo No se previeron buffers de tiempo adecuados para proteger la cadena crtica Dejamos de enfocarnos donde deberamos hacerlo Se suelen perder los margenes locales
B
Aumento del sentido de la urgencia La calidad de nuestras obras no es la adecuada
Cambios de prioridad que llevan a reasignar recursos para apagar incendios
El sentimiento de urgencia nos hace perder foco en lo importante
No se previ presupuesto ni tiempo para contingencias
No protejemos la cadena crtica
Al no reprogramar con periodicidad no nos enteramos de los cambios de cadena crtica
Los retrasos se acumulan, los adelantos se pierden
No nos comprometemos con la calidad
Nos la pasamos apagando incendios
No realizamos un adecuado seguimiento y control del avance de las tareas
No colocamos buffers en los lugares adecuados
Los equipos de trabajo no estn preparados para empezar si la tarea previa se adelanta Profecas Autocumplidas
No se planifica ni se controla la calidad
Aumentan los tiempos de ciclo Se planifican margenes de seguridad locales en cada tarea cada vez mayores Ley de Parkinson "El trabajo se expande hasta ocupar todo el tiempo disponible" Sndrome del Estudiante "Se comienza a un ritmo menor dejando todo para el final"
Aumento de las actividades que no generan valor y los inventarios
Multitareas
Se programan las tareas con mrgenes locales basados en experiencias pesimistas
No comunicamos con la debida anticipacin el estado de las tareas precedentes
Perdemos el control de la obra y hacemos lo que se puede donde se puede
No coordinamos las tareas y flujos para resolver a tiempo problemas
Nos enfocamos en garantizar el cumplimiento de las tareas en forma individual sin visin de conjunto
No detectamos los problemas a tiempo
Desconocemos las causas de no cumplimiento del plan
Falta de instancias de control proactivo y exceso de controles reactivos
Periodo de control inadecuado (poca periodicidad o menor a la duracin de las tareas)
No desarrollamos adecuados indicadores de la marcha de la obra
No se establece como prioridad absoluta la gestin de la cadena crtica y el consumo de los buffers
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Comprometemos la supervivencia de largo plazo de la empresa
No se obtienen los mrgenes previstos
Ganamos menor cantidad de obras y a precios cada vez menores
El mercado est cada vez ms exigente con mrgenes cada vez ms estrechos y plazos menores
No nos diferenciamos de la competencia y competimos slo por la variable precio
Los clientes poseen cada vez ms, necesidades ms complejas y exigen menores plazos
No desarrollamos una adecuada imagen de la empresa
La competencia est ms feroz que nunca
No mejoramos la competitividad de largo plazo
Perdemos una buena oportunidad de generar valor a los clientes
Nuestros clientes no quedan satisfechos
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Hipotecamos las posibilidades de crecimiento y mejora continua No logramos realizar los proyectos en tiempo, dentro de ET y con el presupuesto previsto
No somos productivos
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La aceptacin de los paradigmas de la industria de la construccin como verdades inmodificables, la elevada resistencia al cambio de todos los actores de esta industria y la falsa creencia de que los mrgenes continan convalidando las ineficiencias llevan a que los empresarios constructores no reconozcan la necesidad del cambio de paradigmas. Esta actitud conlleva a que la industria de la construccin, a pesar de los adelantos tecnolgicos, sea la ms artesanal de las industrias por un lado, y por otro lado a bajos niveles de capacitacin y formacin de los cuadros directivos y profesionales de las organizaciones del sector. La poca atencin a la capacitacin y formacin de los empleados de las empresas constructoras sumado a la nula formacin de grado en gerenciamiento de proyectos conduce a que muy difcilmente estas empresas puedan contar con equipos de alta performance capaces de definir objetivos y metas y la mejor estrategia para alcanzarlas. Esto, sumado a la excesiva confianza en las capacidades del jefe de obra y del capataz para resolver los problemas del da a da implica una excesiva tendencia a la improvisacin con escasos niveles de planificacin y una errtica toma de decisiones. La inercia al cambio lleva a no reconocer la importancia, en el entorno competitivo actual, de la calidad y la mejora continua y de la planificacin y el control de las obras. La planificacin y el control inadecuados junto a una mano de obra contratada ad-hoc para cada proyecto, cada vez menos capacitada, lleva a elevados niveles de variabilidad en los tiempos de las actividades. As, los planes pierden rpidamente vigencia y foco, por lo que los distintos actores del proyecto descreen de la importancia de la planificacin. Se ingresa en un crculo vicioso que conduce a que cada vez se destine menos tiempo a planificar y se delega esta tarea en profesionales de muy poca experiencia. Por otra parte, los clientes exigen cada vez ms calidad y menores plazos y existe una competencia feroz en el sector por satisfacer estas necesidades, lo que lleva a los directivos de la empresa a comprometerse a tiempos difcilmente alcanzables y con mrgenes cada vez menores. La planificacin general, poco detallada producto de lo arriba expuesto junto al hecho de que no se consensan los planes con los diversos actores y la falta de estndares de rendimiento de la mano de obra hacen que los planes estn sujetos a errores por lo que rpidamente pierden vigencia. La falta de enfoques de calidad y mejora continua, junto a la no definicin de objetivos y metas adecuadas conducen a contratos no alineados con las necesidades a satisfacer con el proyecto. As, no integramos las cadenas de valor con los subcontratistas en una relacin de largo plazo, desaprovechamos la curva de aprendizaje, no generamos relaciones de ganar -ganar desde los contratos con incentivos para alcanzar los objetivos y no contratamos a los mejores de acuerdo a las metas a satisfacer. Con esta filosofa de contratacin difcilmente generemos compromiso con el plan por parte de los subcontratistas. Esto implica variabilidad en la duracin de las tareas, lo que sumado a la dependencia entre las mismas, conduce a considerables tiempos improductivos. Si a la variabilidad de las tareas le sumamos que no se documentan los cambios obtenemos que los planes suelen no reflejar la realidad de las obras.
Al planificar en forma global y poco detallada, producto de descreer de la importancia de los planes, no solemos bajar los mismos a la realidad mediante planificaciones de corto plazo que reflejen el trabajo a realizar a cuatro a seis semanas vista. En consecuencia, no somos capaces de identificar restricciones con la suficiente antelacin por lo que no asignamos responsables para liberarlas a tiempo. Por otro lado, al no detectar a tiempo la diferencia entre lo que se debe hacer y lo que se puede hacer nos lleva a ineficiencias en la asignacin de recursos y a tiempos ociosos. Tambin, y con demasiada frecuencia, a veces por una mala organizacin de la obra, otras por priorizar aspectos financieros de la empresa, los recursos no estn disponibles en el momento en que se los necesita. Todo esto lleva a que el trabajo que puede hacerse sea menor que el que debera ejecutarse de acuerdo a lo planificado. A esta altura el jefe de obra est demasiado atareado con los problemas del da a da y los constantes incendios que debe apagar. Nadie para la pelota para reprogramar las tareas y reasignar recursos. El no realizar una planificacin semanal consensuada con todos los actores sumado al hecho de desconocer las causas de los atrasos llevan a que no se reprogramen los trabajos con la periodicidad adecuada. Por otra parte, al no contar con un sistema de gestin de la informacin, los adelantos de tiempo de las cuadrillas precedentes suelen no poder ser aprovechados por las que siguen por no estar adecuadamente preparadas para tomar el trabajo en forma anticipada. Se producen demoras evitables que retroalimentan la sensacin de que la planificacin es poco confiable. Se reducen las holguras de las tareas faltantes y crecen exponencialmente el sentido de urgencia y la presin para terminar las mismas en un tiempo menor al previsto. La obra est fuera de control, se trabaja en horas extras y hasta los feriados, se asignan cantidades mayores de recursos, se incrementan los desperdicios y la repeticin de tareas y los costos, directos e indirectos, se disparan al infinito. La falta de un sistema de gestin de la calidad y de una metodologa adecuada de planificacin y gestin sumado a no desarrollar un sistema de indicadores que permitan monitorear la marcha de la obra llevan a periodos de control inadecuados, reactivos y tardos. Como consecuencia no detectamos los problemas a tiempo y si adems desconocemos las causas de no cumplimiento del plan, perdemos el control de la obra y hacemos lo que se puede donde se puede. Al no tener una metodologa adecuada de planificacin, nos enfocamos en garantizar el cumplimiento de las tareas en forma individual sin visin de conjunto por lo que programamos mrgenes locales de acuerdo a nuestras experiencias ms pesimistas.
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La ley de Parkinson, el sndrome del estudiante, las multitareas sumado a la ley de Murphy, llevan a que se consuman esos mrgenes locales. No colocamos buffers en los lugares adecuados para proteger la cadena crtica y al no reprogramar con periodicidad no nos enteramos de los cambios en esta ltima, dejamos de enfocarnos donde deberamos hacerlo y como consecuencia no disparamos acciones correctivas a tiempo por lo que los proyectos siempre se retrasan. Solemos suponer que cometimos un error en la estimacin de la duracin de las tareas y en el siguiente proyecto aumentamos el margen local de proteccin de cada tarea crtica. Al aumentar nuestros costos y nuestros plazos somos cada vez menos competitivos y no nos diferenciamos de nuestros competidores. Competimos slo por la variable precio. Si a esto le agregamos que el mercado est muy exigente con mrgenes cada vez ms estrechos y plazos menores, la competencia es cada vez mayor, nuestros clientes no quedan satisfechos y se resiente la imagen de la empresa, entonces ganamos cada vez menos obras y con mrgenes muy estrechos. De esta manera comprometemos la supervivencia exitosa de la empresa. Debemos cambiar nuestros paradigmas en forma urgente. Si bien no se puede predecir el futuro, s es posible contribuir a disearlo. Para saber hacia donde debemos cambiar, analicemos el rbol. Vemos que las principales causas raz son : 1. Alta resistencia al cambio 2. Aceptacin de los paradigmas de la industria como verdades inmodificables 3. Creencia de que se pueden seguir abosorviendo las ineficiencias con el margen de las obras. Veamos las nubes de conflicto de estas tres causas para identificar posibles inyecciones :
Estabilidad, seguridad, dimensin de lo conocido
Alta resistencia al cambio
Competitividad
Flexibilidad, innovacin, mejora continua, dimensin de lo desconocido
Baja resistencia al cambio
"Innovacin y mejora continua de los procesos crticos para el core business de la empresa"
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Si nos preguntamos las razones de la alta resistencia al cambio en la industria de la construccin, una posible respuesta podra ser la estabilidad, la seguridad de lo conocido y los altos mrgenes que absorben cualquier ineficiencia. Por el contrario, una baja resisencia al cambio permite una mayor flexibilidad para reaccionar a los nuevos estmulos del entorno y favorece la innovacin. Una posible inyeccin que satisface ambas necesidades es la indicada en el grfico anterior donde slo actuamos en la innovacin de aquellos pocos procesos crticos a la hora de generar la propuesta de valor de la empresa. Si ahora nos preguntamos las razones por las cuales todos los actores de la industria aceptan los paradigmas como verdades inmodificables, llegamos a una respuesta similar al caso anterior.
Estabilidad, seguridad, dimensin de lo conocido
Aceptacin de los paradigmas de la industria como verdades inmodificables
Competitividad
Flexibilidad, innovacin, mejora continua, dimensin de lo desconocido
No aceptacin de los paradigmas de la industria como verdades inmodificables
"Creacin de nuevos procesos y mejora continua de los procesos crticos existentes"
La inyeccin permite mejorar los procesos, es decir innovar, sin perder estabilidad y seguridad. Es decir avanzar de a poco en terreno desconocido pero con un ancla en lo conocido. Por ltimo podemos ver la nube de la tercer causa raz :
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Aumentar el margen a travs del incremento del precio
Trasladar nuestras ineficiencias al precio de venta
Competitividad
Aumentar el margen a travs del decremento de los costos
No trasladar nuestras ineficiencias al precio de venta
"Innovacin y mejora continua de los procesos crticos para el core business de la empresa a los efectos de lograr un producto diferencial que me permita vender a un precio mayor que la competencia a la par de mejorar esos procesos para bajar costos"
Aqu la inyeccin es tal que permite simultneamente aumentar el precio de venta y bajar nuestros costos. Los lderes deben ser capaces de visualizar el futuro que se quiere para la organizacin y, a partir de la realidad que se vive, desarrollar una estrategia adecuada para alcanzarlo. Es responsabilidad de los lderes de la empresa administrar la incertidumbre para generar los cambios necesarios para evolucionar adaptndose a las nuevas exigencias del mercado. Transformando los problemas en positivo podemos establecer el rbol de la realidad futura, es decir el futuro deseado :
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Modelos de organizacin y control de proyectos adecuados y de alta performance
Modalidades de contratacin alineadas con los objetivos del proyecto
Los planes mantienen vigencia y foco
Adecuado proceso de toma de decisiones y equilibrio en la asignacin de recursos
Planificacin y programacin adecuadas
Prevemos amortigudores estratgicamente ubicados
Instalamos una cultura de calidad, mejora continua, planificacin y control de las obras.
Reemplazamos la tendencia a la improvisacin por planificacin de las obras
Cambiamos radicalmente nuestra forma de trabajar
Equipo de project management con objetivos claros y capaz de alcanzarlos
Confiamos en la capacidad del jefe de obra y el capataz para resolver intuitivamente los problemas del da a da, pero los dotamos de herramientas y metodologas de gestin de proyectos
Reconocemos la importancia de la formacin y capacitacin de nuestros equipos
Formulamos un plan de capacitacin en gerenciamiento de proyectos
Reconocemos la necesidad de cambio de paradigmas
No aceptamos los paradigmas de la industria como verdades inmodificables
Implementamos un cambio cultural profundo en la organizacin
No podemos seguir trasladando nuestras ineficiencias al precio de venta como en el pasado
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Generamos compromiso con el plan
Se aprovecha la curva de aprendizaje en las sucesivas obras
Existen incentivos para cumplir con los objetivos del proyecto
No hay errores en las relaciones entre tareas
Adecuada estimacin de la duracin de las tareas
No hay omisin de tareas en el plan
Se integran las cadenas de valor con los subcontratistas y se desarrolla a la mano de obra
Los subcontratistas estn ligados al xito y/o fracaso del proyecto
Minimizamos los errores del plan
Contratamos a los mejores de acuerdo a los objetivos del proyecto Consensuamos los planes de trabajo con los subcontratistas Fijamos plazos que sabemos que se pueden lograr con buffers estratgicamente colocados Planificamos la disponibilidad de los recursos Cmputos y presupuestos ajustados que responden a los estndares reales de la empresa Tenemos estnares de rendimiento adecuados Planificacin general adecuada
Modalidad de contratacin de la mano de obra del core business y subcontratos a largo plazo
Establecemos relaciones de ganar ganar con nuestros subcontratistas desde los contratos mismos
Hacemos participar a los distintos actores en la elaboracin del plan
Conocimiento profundo de la tcnica constructiva
Las tareas de cmputo y presupuesto se asignan a profesionales de buena experiencia en obra
Creemos en la importancia del plan
Asignamos tiempo para planear
Cambiamos nuestra poltica de compras y contrataciones a una modalidad W-W para ajustarlas a los objetivos del proyecto
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8
Disminucin de la presin para terminar tareas faltantes en menor tiempo al previsto
Certidumbre en la efectividad del plan
Minimizamos demoras evitables
Minimizamos la reduccin de Holguras de las tareas faltantes Planificacin confiable Disminucin de las esperas entre tareas El trabajo que se hace es del orden del que podra hacerse Amortiguamos los impactos de las tareas que no pueden realizarse
Disminucin de la variabilidad de las actividades
Minimizamos el impacto de las actividades que no generan valor
Minimizamos los recursos ociosos
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El plan refleja la realidad de la obra El plan est siempre actualizado y es una gua que brinda foco y direccin Minimizamos las tareas que no pueden empezar a tiempo Se aprovecha la curva de aprendizaje Planificamos en horizontes de tiempo cortos y predecibles lo que nos hace ganar control Se reprograma el plan con la periodicidad adecuada
Podemos aprovechar los adelantos de las cuadrillas que terminaron antes sus tareas
Se documentan adecuadamente los cambios
Se minimiza el desvo entre ell trabajo que puede hacerse y que el que debera hacerse
Se asignan recursos a actividades factibles de ser realizadas
Tenemos la posibilidad de reasignar recursos de manera planificada
Se planifican hitos y metas parciales de corto plazo que brinden foco Se realiza una programacin semanal consensuada con los distintos actores (last planner) Los recursos estn disponibles cuando se los necesita Liberamos restricciones para poder ejecutar las tareas a tiempo Se conoce a tiempo lo que se puede hacer
Se planifica el abastecimiento
Se cumple con la planificacin de la inversin
Asignamos responsables para liberar las restricciones
Se detecta a tiempo la diferencia entre lo que se debe hacer y lo que se puede hacer
Disponemos de un listado de tareas ejecutables en un horizonte adecuado
La empresa prioriza los objetivos de la obra
Identificamos restricciones con la suficiente antelacin
Hacemos planificaciones de mediano y corto plazo que bajen a la realidad el plan
Realizamos una planificacin intermedia a 4 a 6 semanas (last planner) para brindar foco
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Minimizamos los desvos respecto de los costos directos e indirectos presupuestados
En el siguiente proyecto no necesitamos aumentar la proteccin de la duracin de cada tarea
Gastamos los recursos necesarios
Los proyectos terminan a tiempo
No necesitamos recurrir a horas extras para terminar las tareas en plazo
Tenemos una baja tasa de desperdicios y repeticin de tareas Disparamos acciones correctivas a tiempo No se previeron buffers de tiempo adecuados para proteger la cadena crtica Nos enfocarnos donde debemos hacerlo
B
No hay un aumento del sentido de urgencia La calidad de nuestras obras es la adecuada
El plan es confiable
No hay cambios de prioridad que nos lleven a reasignar recursos para apagar incendios
No hay un sentimiento de urgencia que nos haga perder foco en lo importante
Realizamos un adecuado seguimiento y control del avance de las tareas
Se prevn presupuesto y tiempo para contingencias
Protejemos la cadena crtica
Reprogramamos con una periodicidad adecuada
Los retrasos no se acumulan, los adelantos se aprovechan
Nos comprometemos con la calidad
No nos la pasamos apagando incendios
Disminuyen los tiempos de ciclo
Colocamos buffers en los lugares adecuados
Los equipos de trabajo estn preparados para empezar si la tarea previa se adelanta
Se planifica y se controla la calidad
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Se planifican margenes de seguridad estratgicamnete ubicados Nos prevenimos de los efectos no deseados de las Multitareas Combatimos el sndrome del estudiante presionando para que las tareas se terminen a tiempo Se programan las tareas con tiempos cercanos a la mediana Comunicamos con la debida anticipacin el estado de las tareas precedentes
Minimizamos las actividades que no generan valor y los inventarios
Tenemos el control de la obra
Coordinamos las tareas y flujos para resolver a tiempo problemas
Nos enfocamos en garantizar el cumplimiento de las tareas con visin de conjunto
Detectamos los problemas a tiempo
Conocemos las causas de no cumplimiento del plan
Planificamos instancias de control proactivo
Periodo de control adecuado
Desarrollamos adecuados indicadores de la marcha de la obra
Se establece como prioridad absoluta la gestin de la cadena crtica y el consumo de los buffers
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Garantizamos la supervivencia de largo plazo de la empresa
Obtenemos los mrgenes previstos
Ganamos mayor cantidad de obras
Nos diferenciamos de la competencia
Los clientes estn satisfechos con nuestra propuesta de valor
Desarrollamos una adecuada imagen de la empresa
Mejoramos la competitividad de largo plazo
Aprovechamos la oportunidad de generar valor a los clientes
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Incrementamos las posibilidades de crecimiento y mejora continua Logramos realizar los proyectos en tiempo, dentro de ET y con el presupuesto previsto
Somos productivos
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El primer paso para el cambio es reconocer la necesidad de abandonar los viejos paradigmas. A continuacin debemos implementar un cambio cultural profundo en todos los niveles de la organizacin : Instalar una cultura de calidad, mejora continua, planificacin y control de las obras. Reconocer y aceptar la importancia de la formacin y capacitacin de los equipos. Desarrollar lderes. Dotar al personal de obra de herramientas y metodologas de gestin de proyectos. Desarrollar modalidades de contratacin alineadas con los objetivos de cada proyecto, propiciando relaciones de largo plazo mutuamente beneficiosas y la integracin de las cadenas de valor con proveedores, asesores y subcontratistas. Desarrollar y establecer una relacin de largo plazo con la mano de obra de nuestro core business. Desarrollar una poltica de incentivos para alinear voluntades con los objetivos del proyecto. Medir los rendimientos en forma peridica y mantener actualizados los estndares de la empresa. Priorizar y asignar las tareas de cmputo, presupuesto y programacin a equipos de trabajo con la suficiente experiencia. Consensuar los planes con todos los interesados. Alinear toda la organizacin para con los objetivos de los proyectos. Minimizar la incertidumbre con planificacin intermedia que brinde el foco necesario para identificar y resolver las restricciones a tiempo. Disponer de un listado de tareas ejecutables, de por lo menos el doble de la capacidad semanal de las cuadrillas, que amortiguen la variabilidad y minimicen los tiempos ociosos a travs de la reasignacin planificada de recursos. Asignar duraciones estratgicas, en el entorno de la mediana, a las tareas y colocar amortiguadores en lugares adecuados para protejer la cadena crtica. Estudiar las causas de no cumplimiento de las actividades programadas para cada semana para promover una toma de decisiones oportuna. Documentar todos los cambios. Reprogramar el plan con una periodicidad adecuada. Comunicar con la debida anticipacin el estado de las tareas precedentes paa que las cuadrillas que siguen estn preparadas para tomar el trabajo. Bajar la tasa de desperdicios y repeticin de las tareas. Como consecuencia de lo anterior, el plan est siempre actualizado y es una verdadera gua que brinda foco y direccin al equipo a cargo del proyecto. Los proyectos terminan a tiempo, los clientes estn satisfechos, nos diferenciamos de la competencia y obtenemos los mrgenes previstos por lo que garantizamos la supervivencia exitosa de la empresa. Veamos ahora el rbol de Transicin que contiene el plan de accin para pasar del ARA al ARF :
Clientes y accionistas satisfechos
Cumplimos con los plazos
Minimizamos los desvos
Conducir, liderar y motivar al equipo de trabajo
Seleccionar equipo de trabajo con metas y objetivos comunes
Identificar competencias requeridas para los objetivos del proyecto
Contratos y subcontratistas alineados con los objetivos del proyecto
Definir objetivos y metas del proyecto
Integracin de cadenas de valor y desarrollo de proveedores, subcontratsitas y mano de obra
Calificacin de la performance de subcontratistas y proveedores
Creacin de nuevos procesos y mejora continua de lso existentes
Definir Alcance del proyecto con el cliente
Establecer relaciones de largo plazo
Sistema de incentivos y castigos vinculados al cumplimiento de objetivos del proyecto
Acciones preventivas para actuar sobre las causas detectadas
Reprogramaciones y reasignacin de recursos en forma proactiva
Amortiguadores + planificacin intermedia + identificacin restricciones + asignar responsables + liberar restricciones + asignaciones de calidad Implementacin de un Sistema de Gestin de la Calidad
Gestin de riesgos + Gestin de las Relaciones + Gestin de Costos + Gestin del Alcance + Gestin H&S
Tablero de control con indicadores estratgicos para seguimiento proactivo
Anlisis de desvos y causas de no cumplimiento del plan semanal para toma de decisiones proactivas. Estudio evolucin y tendencia del PAC.
Planes realistas con alta probabilidad de ser cumplidos con planificacin semanal de detalle
BSC, EVM, Last Planner, Project Management, Cadena Crtica, Negociacin, Liderazgo, Resolucin de conflictos
Coordinar y gestionar el flujo de trabajo
Consensuar los planes con los distintos actores
Obtener rendimientos estndar que reflejen la productividad real de la empresa
Seleccin de tcnicas constructivas alineadas con los objetivos del proyecto
Instalar una cultura de calidad, mejora continua, orientacin a resultados y superacin de las expectativas de los clientes
Formacin y capacitacin de los equipos
Instalar cultura de planificacin, medicin y control
Innovacin y mejora continua de los procesos crticos para el core business de la empresa a los efectos de lograr un producto diferencial que me permita vender a un precio mayor que la competencia a la par de mejorar esos procesos para bajar costos
Cambio de paradigmas
Emprender acciones para un cambio cultural profundo en todos los niveles de la organizacin
Adaptacin a un mercado globalizado, cambiante, dinmico y muy competitivo donde el nico rey es el cliente.
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CAPITULO 19 TOC Y PROJECT MANAGEMENT
19. RELACION ENTRE CRITICAL CHAIN Y PROJECT MANAGEMENT Los conceptos de la teora de las restricciones aplicados a proyectos desarrollados por Eli Goldratt en su libro Critical Chain, pueden integrarse y agregar valor a los conceptos de Project Management desarrollados en el PMBOK Guide. Dado que cualquier proyecto se realiza para obtener determinados beneficios para una organizacin, cuanto antes se termine, antes se obtendrn los mismos. Justamente, el mtodo de la cadena crtica se focaliza en la optimizacin del cronograma del proyecto. A veces, como resultado de conceder tradeoffs en materia costos y/o alcance, en atencin a obtener un mayor throughput para el proyecto resultante. Por ejemplo, en la obra de un hotel se justifican las concesiones en materia de costos siempre y cuando el adelanto del cronograma permita una habilitacin ms rpida del hotel y las ventas anticipadas generen un mayor throughput que justifiquen el mayor costo incurrido. La teora de las restricciones asume que un sistema es como una cadena, donde la resistencia de la misma est dada por el eslabn ms dbil. Los distintos eslabones son interdependientes entre s para satisfacer una determinada necesidad. Podemos aplicar esta analoga a la gestin de proyectos, ya que para alcanzar las metas de un proyecto se necesita de la cooperacin de varias personas, departamentos y funciones, en una serie de acciones interdependientes. La principal diferencia entre el mtodo de la cadena crtica y el mtodo del camino crtico es que el primero considera no slo la relacin lgica y fsica entre tareas sino tambin las relaciones por la dependencia de recursos. El mtodo de la cadena crtica agrega valor de diferentes maneras: Reduce los efectos del sndrome del estudiante y la ley de Parkinson. Reduce los efectos negativos de las multitareas. Focaliza al equipo en lo que se debe hacer en cada momento. Estimula a la gente a terminar antes su tarea a la par de prevenir que el equipo que continan con la tarea que le sigue est preparado para comenzar a tiempo. La utilizacin de buffers, de tiempos, costos y recursos, ubicados estratgicamente en el plan permite absorber las variaciones producto de las incertidumbres de cualquier proyecto. Estos buffers equivalen a reservas para contingencias. Normalmente el camino crtico suele cambiar durante la ejecucin producto de las variaciones en los tiempos de las tareas individuales. El mtodo de la cadena crtica nos previene de este cambio frecuente del camino crtico del proyecto por la existencia de buffers estratgicamente colocados que absorben las incertidumbres. El hecho de que el camino crtico no cambie ayuda al equipo de proyecto a focalizarse en las tareas que deben hacerse en tiempo para que el proyecto no se retrase. Veamos ahora la integracin con las 9 reas de conocimiento del PMBOK.
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Project Integration Management: Un buen plan es aquel que tiene una alta probabilidad de ser cumplido. Los buenos planes son predecibles. Critical Chain, al igual que el tradicional gerenciamiento de riesgos, reconoce que el tiempo de duracin de una tarea es aleatorio e incierto. Para obtener un buen plan, el mtodo de la cadena crtica prev buffers del proyecto, que protegen el camino crtico, del orden del 30 al 50% de la duracin de ste. Se entiende que para el clculo del camino crtico se consideraron tiempos de las tareas individuales cercanos a la mediana de su distribucin de probabilidades. Los buffers, la focalizacin, el consenso acerca de la adecuada duracin de las tareas con quienes las ejecutan y controlan, la reduccin de las multitareas, la notable disminucin de incendios a apagar durante la ejecucin permiten incrementar la probabilidad de lograr los objetivos de tiempo de los proyectos. Un adecuado gerenciamiento de los riesgos del proyecto puede conducir a un menor consumo de los buffers y por ende a una menor duracin de la obra. Un indicador fundamental que debe monitorearse constantemente es la comparacin entre el porcentaje de camino crtico completado versus el porcentaje de buffers del proyecto consumido. Otro tanto debe hacerse para comparar el porcentaje completado de trabajo en una rama alimentadora del camino crtico y el porcentaje de consumo de los buffers de alimentacin. Project Scope Management: conocer los beneficios de terminar antes un proyecto nos permite analizar la conveniencia de otorgar concesiones del alcance del proyecto a favor del throughput del proyecto. Por otra parte al aumentar la probabilidad de terminar a tiempo los proyectos se reduce la necesidad de recortar el alcance de los mismos para poder habilitar la obra en trmino. Project Time Management: El mtodo de critical chain requiere planificar a nivel de los grandes tems teniendo en cuenta no solo la secuencia lgica y las dependencias fsicas sino tambin las dependencias de los recursos. Con el objetivo de minimizar la cantidad de tareas simultneamente en curso, para aumentar la focalizacin y disminuir el efecto multitasking, conviene programar el comienzo de las tareas no crticas en su fecha ms tarda colocando buffers estratgicamente ubicados para que no se conviertan en crticas ante posibles atrasos. La estimacin de la duracin de las tareas debe ubicarse en el intervalo comprendido entre el tiempo optimista y el probable para minimizar el efecto del sndrome del estudiante. Nuevamente, los buffers de alimentacin y del proyecto absorbern los posibles retrasos en las tareas. Project Cost Management: las decisiones se toman teniendo en cuenta el throughput y no solo la mera eficiencia en costos. Si los resultados a obtener por una menor duracin de la obra lo justifican, es conveniente incurrir en mayores costos y/o en una menor productividad de los recursos por sobreasignaciones. El enfoque sistmico por sobre la
eficiencia local es fundamental para visualizar la conveniencia de incurrir en mayores costos si el impacto en los futuros resultados del cliente por la explotacin del negocio lo justifican. El throughput es el criterio nmero uno para la toma de decisiones por sobre el tradicional control de costos y productividad. Por otra parte la cantidad de trabajo productivo aumenta como consecuencia de minimizar los efectos del sndrome del estudiante, las multitareas y por el no tener que estar apagando incendios constantemente. Project Quality Management: critical chain asegura la calidad de la planificacin y del control y por ende una mayor calidad de ejecucin como consecuencia de la estabilidad del plan, de la focalizacin, de la reduccin de la cantidad de multitareas y de no tener que estar apagando incendios constantemente. Project Human Resource Management: Es fundamental que el gerente de proyectos seleccione adecuadamente a los miembros del equipo y a los subcontratistas, los motive, coordine y alinee con los objetivos del proyecto y genere el clima laboral adecuado para hacer que los mismos realicen sus tareas lo ms rpido posible para poder alcanzar los estrechos tiempos planificados en la distintas tareas. Project Communications Management: el gerente de proyectos debe velar porque los distintos actores estn informados con la debida anticipacin sobre cuando deben estar preparados para comenzar una tarea, sobre los desvos del camino crtico y sobre el consumo de los buffers del proyecto. Project Risk Management: critical chain tiene en cuenta buffers estratgicamente ubicados a los efectos de tener una reserva adecuada al riesgo del proyecto para obtener planes mas estables y enfrentar la incertidumbre en la ejecucin de las tareas. Project Procurement Management: el gerente de proyectos debe decidir en funcin del throughput la conveniencia de contratar a un subcontratista de mayor costo pero mayor experiencia y mejor performance que garantice cumplir con los tiempos y calidad previstos. Para ello debe contar con una base de datos y una metodologa de evaluacin de la performance de los subcontratistas que lo orienten en la adecuada seleccin en funcin de los objetivos del proyecto.
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ADMINISTRACION DE PROYECTOS EN LA CONSTRUCCION PARTE 2

ING. CIVIL MARTIN R. REPETTO ALCORTA

Administracin de Proyectos en la Construccin Planeacin y Control de Proyectos y Obras

PARTE II BALANCED SCORECARD EN LA CONSTRUCCION

Ing. Civil Martn R. Repetto Alcorta

CAPITULO 5 BALANCED SCORECARD PARA EMPRESAS CONSTRUCTORAS

Ing. Civil Martn R. Repetto Alcorta

Administracin de Proyectos en la Construccin Planeacin y Control de Proyectos y Obras

BALANCED SCORECARD EN LA CONSTRUCCION

GESTIN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIN

Econmica y Financiera Social

Ing. Civil Martn R. Repetto Alcorta

Administracin de Proyectos en la Construccin Planeacin y Control de Proyectos y Obras

Ing. Civil Martn R. Repetto Alcorta

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Administracin de Proyectos en la Construccin Planeacin y Control de Proyectos y Obras

Ing. Civil Martn R. Repetto Alcorta

Administracin de Proyectos en la Construccin Planeacin y Control de Proyectos y Obras

Ing. Civil Martn R. Repetto Alcorta

Administracin de Proyectos en la Construccin Planeacin y Control de Proyectos y Obras

Informacin (planos, ET, Presupuesto, std)

Mtodo tradicional de planificacin del trabajo

Ejecucin del plan programado

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Administracin de Proyectos en la Construccin Planeacin y Control de Proyectos y Obras

Actividades de soporte; 12%

Actividades que generan valor

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Administracin de Proyectos en la Construccin Planeacin y Control de Proyectos y Obras

Distribucin ptima en la Construccin

Distribucin Normal en la Construccin

Actividades de soporte; 25%

Actividades que generan valor; 60%

Actividades que generan valor

Actividades que generan valor

Trabajo a realizarse segn Plan

Trabajo a realizarse segn Plan Trabajo Hecho > 60 %

A continuacin podemos ver grficamente esta metodologa.

Informacin (planos, ET, Presupuesto, std)

planificacin del trabajo

planificacin intermedia y semanal del trabajo (Last Planner)

Ing. Civil Martn R. Repetto Alcorta

Administracin de Proyectos en la Construccin Planeacin y Control de Proyectos y Obras

60 40 Aceptable 20 0 0 0 Pobre Bueno a Muy bueno

Ing. Civil Martn R. Repetto Alcorta

Administracin de Proyectos en la Construccin Planeacin y Control de Proyectos y Obras

Ventana Lookahead Solucin restricciones Asignacin de responsables

Inventario de Trabajo Ejecutable

Causas de no ejecucin de tareas

Ing. Civil Martn R. Repetto Alcorta

LAST PLANNER - VENTANA LOOKAHEAD

Terminacin de encofrados y colocacin de armadura y cajas elctricas

Solicitud de Hormign y equipo bombeo

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Administracin de Proyectos en la Construccin Planeacin y Control de Proyectos y Obras

Reduccin de la incertidumbre del sistema

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Administracin de Proyectos en la Construccin Planeacin y Control de Proyectos y Obras

Ing. Civil Martn R. Repetto Alcorta

ROE / EBITDA / EVA Margen, Utilidad Margen esperado vs. Obtenido

Mejorar Ciclo de Caja

Aumentar satisfaccin clientes

Encuesta Sat. % Retencin de clientes % reduccin costos con alternativas