MARTHA ALICIA ALLES

Captulo

Direccin estratgica de Recursos Humanos

Gestin por competencias
Nueva edicin actualizada

la gestin de recursos humanos por competencias

En este captulo usted encontrar los siguientes temas:

. Introduccin a la gestin por competencias. .1 Cmo definir una competencia? . Las competencias laborales. . Las competencias y la inteligencia emocional. . Pasos necesarios de un sistema de gestin por competencias. . Criterios efectivos para definir competencias. . Definicin de los niveles de competencias. . Un esquema global por competencias. . La Metodologa Martha AIles de Gestin por Competencias. . Cmo aplicar gestin por competencias en cada proceso de Recursos
Humanos.

. Anexo: el diccionario de competencias.

Introduccin a la gestin por competencias

Historia de un vencido1 es un relato de Toms Eloy Martnez en que su protagonista, brillante en nuestra concepcin actual, no logra -continuando con nuestro vocabulario actual- ser exitoso. Veamos la historia.
l. Martnez, Toms Eloy, La. Na.cin, Buenos Aires, sbado 3 de julio de 1999.

GRANIeA
BUENOS AIRES - MXICO -SANTIAGO -MONTEVIDEO

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Pocas veces se escribe la historia de los vencidos. A ellos, quisiera dedicar las lneas que siguen. Cros, nacido hace un siglo y medio en Fabrezan, Francia, alcanz una modesta inmortalidad cuando Andr Breton incluy uno de sus poemas en la Antologa del humor negro. Pero el genio de Cros pertenece menos a la literatura que a la imaginacin. En un siglo tan prdigo en inventores como el XIX, Cros lleg, quiz, ms lejos que ningn otro con sus extraos hallazgos. Lo malo fue que siempre lo hizo demasiado temprano o sin que nadie lo supiera. Su ambicin era imaginar la realidad virtual en la que cada paso de la vida pudiera ser vivido por segunda vez. El 10 de abIil de 1877, este personaje de ojos de ciervo y cabellera leonada que haba reunido laboIiosamente cincuenta francos para registrar una patente de invencin en la Academia de Ciencias de Pars, sali de su casa, al pie de Montmartre, con un sobre lacrado en cuyo anverso haba escIito: "Procedimiento de registro y reproduccin de los fenmenos percibidos por el odo". Adentro, en tres pginas manuscritas, describa una sorprendente mquina parlante que haba bautizado "palefono". Era, de hecho, un fongrafo.

La cigarra y la hormiga
El informe cientfico de Cros terminaba con un poema premonitorio: "Ya lo he soado todo. Tambin todo lo he dicho'; Convert en mis esclavos a los aires v al fuego./ Di a leer mis sonidos. Di a escuchar mis escritos'; Pero nadie se deja mover por mi ruego." Charles Cros era "una cigarra condenada de antemano a la denota", como lo defini uno de sus amigos, Maurice Fleuret. El poeta vea el palefono como un entretenimiento menor, un hijo marginal de la eSClitllra. Jams lleg a vislumbrar que, cien a10s despus, sera una industria de la que viven cien millones de personas. A 7.000 kilmetros de Pars, la hormiga Thomas Alva Edison avanzaba mientras tanto por un camino inverso al de Cros. Cuatro meses despus, en agosto de 1877, completaba la construccin de un prototipo que permita registrar sonidos sobre cilindros de cera. Los fotgrafos han perpetuado el momento en que Edison, due10 ya de una prspera fbrica en Menlo Park, NuevaJersey, reuni a tres centenares de cientficos para demostrarles la eficacia de su nueva mquina. Hay una imagen que lo muestra acercando sus labios a la bocina del fongrafo, con una sonrisa de suficiencia. Luego -se sabe- enton en voz muy alta el primer verso de una cancin infantil, Mary had a little lamb ("Mary tena un corderito"). Esper unos segundos, volvi el cilindro de cera a su punto de partida, e hizo or a la sorprendida audiencia cmo su voz sala otra vez de aquel objeto inanimado, sin que se modificaran las inflexiones y las cadencias. De ah al reconocimiento oficial no haba sino un paso. La oficina de patentes de Washington salud a Edison como el autor del nuevo milagro y lo autoIiz a negociar la mquina. Cros, mientras tanto, segua sumido en las neblinas de su bohemia: era el amante de Nina de VilIard, el amigo de Fran<:ois Cope y de Villiers de

L'Isle .Adam, el protector de los amores turbios que unieron a Rimbaud y Verlaine, el fundador de una secta conocida como Los Hidrpatas, el cantor del absurdo y de la soledad. Qu palabras habra pronunciado Cros si hubiera estado en el lugar de Edison, en Menlo Park? Breton conjetura que, en vez de grabar una cancin infantil, se habra hecho a un lado para que Rimbaud registrara la primera lnea de su "Soneto a las vocales". De todos modos, es simblico que un poeta y no un hombre de negocios como Edison haya sido el primero en salvar las palabras y la msica de su incesante cada en el pasado. En 1877, Cros estaba a tiempo an de esquivar el anonimato. Tena una lista impresionante de antecedentes cientficos. A los veinticinco aos, ide la sntesis artificial de las piedras preciosas. A los veintisiete, estableci los principios de la fotografa en colores. A los treinta y dos, estudi vaIios sistemas para comunicarse con los dems planetas a travs de un espejo cncavo con un foco de longitud igual a la distancia entre Marte y la Tierra. Casi al mismo tiempo trabaj en una idea que intentaba contranestar la "molesta lentitud" de la energa elctrica y que anunciaba la superconductividad. En la Academia de Ciencias registr otros inventos: un cronmetro, un sistema de taquigrafa musical llamado "meltropo" y un telgrafo automtico. Nada de eso le pareca importante. En un resumen biogrfico que escribi hacia 1882 para recibir dinero de caridad, seal que los tres hechos ms destacados de su vida eran: 1) haber dado refugio al adolescente Arthur Rimbaud cuando escap del hogar materno en Charleville; 2) haber regalado el equivalente de dos toneles de a Paul Verlaine, y 3) haber publicado en 1873 un libro de poemas simbolistas, El cofrecito de sndalo, "que an se recita con agrado en los burdeles". Por esa poca ya nadie le llevaba el apunte. Era una especie de payaso al que le tiraban piedras por la calle. En 1883, un hbil hotelero de Montmartre lo emple como hombre sndwich para exponer los mIitos de un restaurante que luego sera clebre, Le Chat Noir. All, en esa casa donde trocaba sus servicios por un plato de comida, Cros pas las noches envenenndose con en compaa de un ex campen de lucha del que ha sobrevivido slo un apodo: el Vndalo.

Gloria sin nombre

Se supone que Cros muIi con el hgado destrozado ellO de agosto de 1888. Es la fecha que consignan las enciclopedias. El Vndalo enloqueci de tristeza y debi ser internado, diez das ms tarde, en el Htel-Dieu, donde se perdi su rastro. En aquellas semanas, Alexander Graham Bell comenzaba a fabIicar en seIie los cilindros de cera en los que iban a eternizarse las ltimas voces del siglo XIX. La ambicin de Cros era detener el tiempo: imaginar una realidad virtual en la que cada paso de la vida pudiera ser vivido por segunda vez. Acabo de leer en Le Joumal de Geneve que el hombre que muri en Le Chat Noir a mediados de 1888 no fue Cros sino, tal vez, el Vndalo. Tanto l como Cros dor-

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man en la cocina del restaurante confundidos en -la misma suciedad, ocupndose a do de apilar el carbn, limpiar las letrinas y desplumar los pollos. Que el muerto fuera uno u otro daba igual. El certificado de defuncin se extendi a nombre de Cros porque en Le Chat Noir nadie saba cmo se llamaba el Vndalo. La tragedia de la derrota de Cros es que nada de lo que hizo le pertenece, ni siquiera su propia muerte. Habra sido Cros, entonces, el que ingres en el Htel-Dieu con una identidad ajena. Desde agosto de 1888 hasta que muri, el 4 de julio de 1899 -hace cien ai1os-, estuvo en una de las enormes salas donde se hacinaban los dementes. Entre sus papeles se encontraron unas notas sobre la transmisin de las variaci07 nes de la luz que prefiguran la frmula de las clulas fotoelctricas. Los archivos del hospital informan que tambin haba fabricado para uno de los reclusos, sordo por una explosin de plvora, una cajita electroacstica que le permita ampliar los sonidos. Eso sucedi siete ai10s antes de que el invento fuera patentado en Washington. La historia, que jams les hace justicia a los vencidos, ha sido cruel con Charles Cros. Lo hundi en la miseria, le neg la gloria de sus numerosos inventos y ni siquiera le permiti morir su propia muerte. No est de ms recordar a los derrotados de este mundo en tiempos como los que corren, en que tantos celebran de antemano sus victorias. Por qu incluir esta historia en un libro tcnico y al inicio de este captulo en particular? Trataremos la gestin de recursos humanos por competencias definiendo primero qu es una competencia. Antes de entrar de lleno al tema haremos una primera aproximacin, explicando que competencias son las conductas o comportamientos de las personas. En el caso de Cros sus comportamientos le impidieron ser exitoso, demostrar al mundo sus conocimientos y la validez de sus descubrimientos. Por lo tanto sus capacidades naturales fueron anuladas por sus conductas. Es decir, si una persona tiene capacidades naturales estas pueden ser potenciadas o anuladas segn sus comportamientos. Con esta breve y simple primera aproximacin iniciaremos el estudio ms profundo del tema. En esta lnea de pensamiento, ElliottJaques 2 plantea la capacidad potencial y la capacidad aplicada de los individuos. La capacidad para el trabajo o para resolver problemas es la capacidad de usar un razonamiento discrecional en la toma de decisiones que hace posible alcanzar los resultados (realizar la tarea). Seala el autor tres elementos en la capacidad para el trabajo: el nivel de complejidad de los procesos mentales3, los valores y los intereses de la persona o el com-

promiso con el trabajo, y los conocimientos y habilidades requeridos para ese trabajo. Para Jaques los dos ltimos elementos se relacionan con un trabajo en particular, acotando que ninguno de nosotros es competente para todas las tareas y no est igualmente interesado en todas las clases de tareas. Por otra parte los procesos mentales s son genricos. Nosotros debemos argumentar que existe la complejidad mental como parte del carcter de una persona sin considerar el tipo de trabajo. Sin embargo, valores, habilidades y conocimientos reunidos para el desarrollo de una tarea en particular influyen sobre el grado de aprovechamiento del potencial de los procesos mentales de una persona. David C. McClelland 4 analiza la motivacin humana y es la base sobre la que se desarrolla la gestin por competencias. Comprender la motivacin humana a partir de este mtodo lleva a la definicin de un motivo como el inters recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural; un inters que energiza, orienta y selecciona comportamientos. La explicacin de los trminos claves de esta definicin debera ayudarnos a clarificar y resumir lo que los psiclogos han aprendido acerca de la motivacin humana. Bsicamente, un motivo puede darse cuando se piensa acerca de un objetivo con frecuencia, es decir, se trata de un inters recurrente y no de pensamientos ocasionales. Una persona que recin ha comido puede a veces pensar acerca de estar sin alimento, pero una persona que piensa continuamente acerca de verse privada de alimentos, aun cuando no est hambrienta, es aquella que podramos caracterizar como fuertemente motivada por la comida.

Los tres sistemas importantes de motivacin humana segn David McClelland

Los logros en el conocimiento acerca de qu son los motivos y cmo pueden ser medidos han llevado a un progreso sustancial en la comprensin de tres importantes sistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento humano.

Los logros como motivacin Histricamente, la primera en ser intensamente investigada fue la motivacin por el logro o un acchievement". A medida que se progres en esta investigacin fue resultando evidente que podra haber sido mejor denominado el motivo eficiencia, porque representa un inters recurrente por hacer algo mejor. Hacer algo mejor implica algn estndar de comparacin interno o externo y quizs es mejor concebido en trminos de eficiencia o un ratio input/output. Mejorar significa obtener el
4. McClelland, David original de 1987.

2. Jaques, Elliott yCason, Kathryn, Human Capability, Cason Hall & Co. Publishers Ltd., Falls Church, 1994. 3. Segn Jaques, es probable que este concepto sea el componente que en 1922 el psiclogo ingls Spearman buscaba para medir lo que l refera como "G" o factor general de la inteligencia.

c.,

Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999. Obra

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mismo output con menos trabajo, obtener un mayor output con el mismo trabajo o, lo mejor de todo, obtener un mayor output con menos trabajo. De esta manera la gente con alto "n acchievement" prefiere actuar en situaciones donde hay alguna posibilidad de mejoras de esta clase. No son atradas -y por lo tanto no trab<'yan ms duro- por situaciones donde no hay posibilidades de lograr mejoras, esto es, en trabajos muy fciles o muy difciles. Las personas con alta orientacin al logro prefieren tener responsabilidad personal por el resultado. Si es bueno, les da informacin de cun bien lo estn haciendo. Los entrepreneurs exitosos tienen alto "n acchievement".

Para los autores Carretta, Dalziel y Mitrani 6 los complejos escenarios de fin del siglo pasado, en especial dentro del mundo laboral, requieren: Identificar las caractersticas y las capacidades personales necesarias para enfrentar adecuadamente el actual contexto siempre ms complejo y desafiante. Planificar las organizaciones y los recursos humanos para satisfacer la necesidad de la empresa y de los individuos que en ella trabajan. Adoptar sistemas de gestin y evaluacin que contemplen valorar y premiar de un modo coherente a las personas. Segn Ken Blanchard 7, para crear el empowerment8 del personal y de las organizaciones la clave primera es compartir la informacin con otros, en realidad con todos. El personal sin informacin no puede actuar responsablemente. El personal con informacin se ve impulsado a actuar responsablemente. Compartir informacin con todos:

El poder como motivacin

La necesidad de poder como clave en el pensamiento asociativo representa una preocupacin recurrente que impacta sobre la gente y quiz tambin sobre las cosas. Se ha demostrado, con experiencias que involucran sentimientos de fortaleza fsica o psicolgica, que los ms altos resultados han sido recolectados de individuos con alta "n jJower". Altos niveles de "n power" estn asociados con muchas actividades competitivas y asertivas con un inters en obtener y preservar prestigio y reputacin. Sin embargo, desde que la competencia y particularmente las actividades agresivas son altamente controladas por la sociedad debido a sus efectos potencialmente destructivos, la vlvula de escape para esta motivacin del poder vara grandemente de acuerdo con las normas que las personas han internalizado como comportamientos aceptables.

a) Es la primera clave para el empowerment del personal y las organizaciones. b) Hace que el personal comprenda la situacin con claridad. c) Comienza a fomentar la confianza en todo el mbito de la organizacin. d) Quiebra el tradicional pensamiento jerrquico. e) Contribuye a que el personal sea ms responsable.. j) Anima aljJersonal a comportarse como propietario de la empresa.
La segunda clave, crear autonoma a travs de los lmites de la estructura organizativa:

La pertenencia como motivacin

Se sabe menos de esta motivacin que sobre las dos anteriores. Estara derivada de la necesidad de estar con otros, pero no hay certeza de cul es la causa natural del amor o el deseo de estar con otros como motivacin. Estas motivaciones se combinan con otras caractersticas para determinar accin. Peretti5 se refiere a los grandes dficits, para este siglo que se inicia, derivados de las mutaciones tecnolgicas con sus consecuencias en materia de empleo, calificacin, formacin, motivacin y remuneracin. Mantener una adecuacin cualitativa y cuantitativa del empleo implica un approach dinmico, una lgica empleabilidad de cada una de las personas, una gestin preventiva de los recursos humanos, un esfuerzo permanente para la calificacin y recalificacin del personal en su puesto de trabajo. El desarrollo y movilidad de empleados y los nuevos mtodos de seleccin constituyen el encuadre necesario de un esquema de direccin del empleo y de las competencias.
5. Peretti,jean-Marie, Gestion des ressources humaines, Libraide Vuibert, Pars, 1998.

a) Se fundamenta en compartir la informacin. b) Clarifica la visin (la gran panormica) a travs de los aportes de todos y cada uno. c) Contribuye a traducir la visin en roles y objetivos (panormicas ms reducidas). d) Define los valores y las normas que subyacen en las acciones deseables; si los valores estn claros, la toma de decisiones resulta ms fcil. e) Desarrolla estructuras y procedimientos para lograr el empowerment del personal. j) Nos recuerda que estamos embarcados en un viaje.
6. Can-etla, Antonio; Dalziel, Murra)' M. y Mitrani, Alain, Dalle Risorse Umane alle Competenze, Franco Angeli Azienda Moderna, Miln, 1992. 7. Blanchard, Ken; Carlos,John P.; Randolph, Alan, El empowerment, Ediciones Deusto, Bilbao, 1996. 8. Nota del autor: permtame el lector que no traduzca la palabra emjJowennent por "empoderamiento" como hacen los defensores a ultranza de la lengua castellana, ya que prefiero "traducirla" utilizando una frase ms amplia. Empowennent es delegar el poder a travs de crear confianza, compartir la visin creando de ese modo un mayor sentido de responsabilidad, reemplazando las antiguas jerarquas por modernos equipos autodirigidos.