Comportamento Organizacional - UVB

Aula 06
Motivação

Objetivos da aula:
Nosso objetivo de hoje é abordar o tema da motivação no trabalho
e suas influências sobre o desempenho:

• Estudar os principais conceitos sobre motivação no

trabalho;
• Refletir sobre o efeito da motivação sobre o desempenho;
• Estabelecer a relação motivação-liderança.

Tendo passado pelo estudo das características pessoais que influem

no comportamento das pessoas nas organizações, voltaremos agora
nossa atenção para um tema central para esta discussão: a questão da
motivação. Pense nisso:

“Por que o tigre nunca alcança o coelho? Por que o tigre corre pelo
almoço e o coelho corre pela vida”.(Leo Imamura - Mestre de Kung
Fu). Vamos refletir por um momento sobre esta frase. Provavelmente,
o tigre saiba que não vale a pena gastar mais energia na caçada do que
o resultado (o coelho) vai proporcionar. Já o coelho não tem escolha
a não ser dar o máximo. O tigre tem outras presas, o coelho tem uma
vida só! Existem graus de motivação!

Os nossos objetivos nesta aula são (1) estudar os principais conceitos

sobre motivação no trabalho e (2) refletir sobre o efeito da motivação
sobre o desempenho individual. Sabemos intuitivamente que há uma

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diferença entre o desempenho mínimo exigido por uma dada função e

o máximo que uma pessoa pode “dar de si”. É função do administrador
obter mais do que o mínimo (e se possível o máximo) de seus
colaboradores. Estes não são tigres nem coelhos, porém precisamos
compreender os comportamentos diante do que parece desejável (o
coelho para o tigre) e o que é fundamental (a vida para o coelho).

Definições
Os indivíduos possuem valores, opiniões e expectativas em relação ao
mundo que os rodeia, possuindo representações internalizadas do seu
ambiente. O termo motivação é usado para designar um problema do
indivíduo isolado, para compreender as suas necessidades e conhecer
as causas, formas e direções das suas ações.

A motivação se refere ao comportamento causado por uma

necessidade percebida pelo indivíduo e dirigido aos objetivos que
podem satisfazer essa necessidade. Satisfeita uma necessidade, surge
outra em seu lugar e, assim por diante, contínua e infinitamente.

O estudo da motivação tem sido aplicado a todos os ramos da

atividade humana e em especial, no campo organizacional. Muitos
pesquisadores têm dedicado o melhor de seus esforços no sentido de
caracterizar os objetivos motivacionais no trabalho. Uma das teorias
que teve maior importância foi elaborada por Abraham Maslow nos
anos 50, denominada Teoria da Hierarquia das Necessidades.

Maslow propõe um tipo de classificação ou hierarquia dos motivos

humanos. Em primeira instância, coloca as necessidades fisiológicas
(alimento, abrigo, etc); em segundo lugar, a necessidade de segurança;
em seguida, os incentivos sociais (amizades, convívio social); satisfeitos
estes níveis “básicos”, surgem a necessidade de estima (afeto,
convivência familiar); e finalmente uma última classe de incentivos,
ditos incentivos de ego, ou necessidade de auto-realização.

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A idéia de hierarquizar os motivos humanos foi, sem dúvida, a

solução inovadora para que se pudesse compreender melhor o
comportamento humano na sua variedade. Um mesmo indivíduo
ora persegue objetivos que atendem a uma necessidade, ora busca
satisfazer outras. Tudo depende da sua carência naquele momento.
Duas pessoas não perseguem necessariamente o mesmo objetivo
no mesmo momento. O problema das diferenças individuais assume
importância preponderante quando falamos de motivação.

Tipos de motivação
O indivíduo precisa suprir suas necessidades para motivar-se e alcançar
seus objetivos. Podemos identificar os seguintes tipos de motivação:

• Motivação Externa: a pessoa realiza determinadas tarefas por

ser “obrigada”, ou seja, são impostas determinações para que
essa pessoa cumpra. É a forma mais “primitiva” de motivação,
baseada na hierarquia e normalmente utilizando as punições
como fator principal de motivação. Trata-se de “fazer o
ordenado para não ser punido”, “cumprir ordens”.
• Pressão Social: a pessoa cumpre as atividades porque outras
pessoas também o fazem. Ela não age por si, mas sim, para
acompanhar um grupo e cumprir as expectativas de outras
pessoas. Aqui, estamos falando de “fazer o que os outros
fazem para ser aceito, fazer parte do grupo”.
• Automotivação: a pessoa automotivada age por iniciativa
própria, em função de objetivos que escolheu. A
automotivação é a convicção que a pessoa tem de que deseja
os frutos das suas ações. É “fazer o que creio ser adequado
aos meus objetivos”.

Não existe motivação “certa”. Em situações de emergência, por

exemplo, provavelmente a simples obediência seja a ação mais
indicada. O sucesso de uma ação coletiva (uma reivindicação

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salarial, por exemplo) pode depender da conformidade das ações

individuais à orientação do grupo. Por outro lado, uma pessoa pode
ser fortemente auto-motivada a objetivos destrutivos, como uma
ambição excessiva.

O ideal seria o alinhamento de todos estes tipos de motivação;

pessoas auto-motivadas atuando em grupos coesos, com orientação
clara, sólida e coerente.

Fatores motivadores
De forma geral, a literatura classifica os principais motivos humanos
de acordo com os objetivos gerais de (1) sobrevivência e segurança
(motivos de deficiência) e (2) satisfação e estimulação (motivos de
excesso). Os motivos de deficiência se referem a evitar estados e
experiências desagradáveis, perigosos ou indesejáveis. Os motivos
de excesso se referem a buscar estados e experiências agradáveis. Os
fatores motivadores podem ser classificados como:

Referentes ao corpo: Deficiência: Evitar fome, sede, excesso de calor e

frio, fadiga, doenças e outros estados físicos desagradáveis. Excesso:
Obter experiências sensoriais agradáveis; prazeres, conforto físico, etc.

Referentes às relações com o ambiente: Deficiência: Evitar objetos

perigosos, feios e desagradáveis; buscar objetos necessários para a
segurança e sobrevivência futuras; manter um ambiente estável,
claro e seguro. Excesso: Obter posses agradáveis; construir e inventar
objetos; compreender o ambiente; resolver problemas; jogar; buscar
novidades e mudanças ambientais, etc.

Referentes às relações com outras pessoas: Deficiência: Evitar conflitos

e hostilidade interpessoal; manter participação, prestígio, status nos
grupos; obter cuidado dos outros; conformar-se aos valores e padrões
do grupo; conseguir poder e domínio sobre os outros, etc. Excesso:

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Conseguir amor, identificação positiva com as pessoas e grupos; ter

prazer na companhia de outras pessoas; auxiliar e compreender os
outros; ser independente.

Referentes ao EU: Deficiência: Evitar sentimentos de inferioridade e

fracasso na comparação com outros ou com o EU ideal; evitar perda de
identidade; evitar sentimentos de vergonha, medo, angústia, tristeza,
etc. Excesso: Obter sentimentos de auto-respeito e autoconfiança;
exprimir-se; ter sentido de realização; sentir-se desafiado; estabelecer
valores morais; descobrir lugar significativo do EU no universo.

Motivações para o trabalho

As pessoas são levadas à ação para cumprir determinadas tarefas
através de motivos. Existem fatores que dão estímulo para essa pessoa
realizar as tarefas. Não é só o dinheiro ou a segurança que podem
motivar o trabalhador. Há também outros fatores, que podem ter um
efeito positivo sobre a satisfação no trabalho.

A complexidade da motivação nas organizações originou várias

teorias que abordam a questão da motivação. As teorias de conteúdo
se preocupam com os fatores internos, ou seja, procuram estabelecer
as necessidades que motivam os comportamentos. As teorias de
processo descrevem como certos comportamentos podem ser
estimulados, dirigidos ou evitados.

Além da teoria de Maslow, as principais teorias de conteúdo são:

• Teoria dos dois fatores de Herzberg: Esta teoria muito
divulgada estabeleceu que a insatisfação é causada pela
ausência de certos fatores higiênicos, externos ao trabalho
em si. Por outro lado, a satisfação seria causada pelos
fatores motivadores, inerentes ao trabalho: realização,
trabalho desafiante, reconhecimento do desempenho,
responsabilidade, desenvolvimento.

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• Teoria das necessidades aprendidas de MacClelland:

Esta teoria afirma que os indivíduos “aprendem” certas
necessidades, tais como responsabilidade e poder.

As principais teorias de processo são a teoria da expectativa (o

indivíduo “espera” que um certo comportamento conduza a um certo
resultado) e teoria da equidade (o indivíduo compara o resultados dos
seus esforços com os dos seus pares e avalia se estes resultados são
distribuídos de forma equilibrada).

Todas as teorias apontam para o fato de que as organizações

podem atingir maiores níveis motivacionais de seus empregados
ao favorecer a realização pessoal, demonstrar reconhecimento pelo
valor profissional, oferecer oportunidades de promoção, atribuir
responsabilidades a cada um, tornar o trabalho agradável e possibilitar
o crescimento do indivíduo.

Sistemas motivacionais
As organizações têm buscado obter o máximo empenho e
desempenho de seus colaboradores há muito tempo e utilizando
diferentes técnicas. Vamos descrever brevemente algumas
destas técnicas ou sistemas motivacionais, classificados em
sistemas de reconhecimento, de envolvimento e de recompensas
monetárias.

Os sistemas de reconhecimento são baseados em reconhecer e elogiar

comportamentos desejáveis e desempenhos acima das expectativas.
Podem tomar várias formas: um bilhete ou e-mail de parabéns do chefe,
um elogio público, os famosos “Funcionário do mês” do MacDonald’s
(e várias outras organizações), até prêmios de valor simbólico, como
brindes, entradas de cinema, pequenas comemorações, etc. Uma
característica atrativa o custo das premiações, que normalmente é
modesto ou nulo.

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Envolvimento dos funcionários é um conceito genérico que envolve diversas

técnicas “envolvendo todo o contingente de funcionários e tendo por
objetivo obter crescente comprometimento com o sucesso da organização”
(Robbins). Alguns exemplos de programas de envolvimento:

• gestão participativa: os funcionários adquirem influência

significativa sobre o processo decisório, compartilhando o
poder de decisão com as chefias;

• participação por representação: muito difundido na Europa,

este sistema prevê a participação dos funcionários nas
decisões através de pequenos grupos de representantes, os
conselhos de trabalhadores.

• círculos de qualidade: muito utilizados no Japão, os círculos

de qualidade são pequenos grupos de funcionários que se
reúnem regularmente para debater os seus problemas de
qualidade e como resolvê-los.

Os programas de recompensas incluem vários tipos de remuneração

variável, de acordo com com o desempenho e atingimento de metas.
Algumas formas são os bônus, a participação nos lucros, etc. Para
serem eficazes, estes programas devem vincular de forma explícita a
recompensa ao desempenho premiado.

Relação motivação/liderança
O fator de relacionamento entre empresa e funcionário é de extrema
importância para a motivação, sendo que a atuação do líder influi
decididamente na motivação dos funcionários. Existem dois tipos
básicos de liderança: liderança autocrática e liderança democrática.

• Liderança autocrática: Cabe ao líder dizer com clareza o que

fazer, como onde e quando fazê-lo. O líder traça um plano,

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determina as diretrizes e o funcionário apenas executa ordens.

Há pouco apoio emocional ou interesse pelas pessoas e suas
necessidades, o foco está nas necessidades da organização.

• Liderança democrática: nesse tipo de liderança o líder

continua a dirigir e supervisionar atentamente a realização
da tarefa, mas também dá apoio sócio-emocional: solicita
e pede sugestões. Envolve as pessoas em discussões de
trabalho (participação), reconhece e elogia, etc.

De forma geral, o administrador pode liderar de forma coercitiva,

usando principalmente o reforço negativo (“broncas”, punições)
e contando com a autoridade do cargo para obter o empenho
dos seus subordinados; ou de forma mais participativa, através
do compartilhamento das decisões, do reforço positivo (elogios,
reconhecimento) e apoiando-se na confiança de seus colaboradores.
A confiança parece ser um atributo essencial da liderança e pode ser
definida como “a expectativa de que a pessoa não irá agir de forma
oportunista”.(Robbins). O sentimento de confiança está embasado
nos elementos da integridade (honestidade, confiabilidade),
competência (habilidades e conhecimentos), consistência (segurança,
previsibilidade), lealdade e abertura (reciprocidade).

A forma e o estilo de liderança têm influência sobre o grau de

motivação dos funcionários na medida em que quando os liderados
confiam em seu líder, estão dispostos assumir riscos e compromissos,
por confiarem que os seus direitos e interesses serão respeitados.
Voltaremos a este tema em outra aula.

Referências Bibliograficas
ROBBINS, Stephen P. – Comportamento Organizacional – São Paulo
– Prentice Hall, 2002

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GIBSON, IVANCEVITCH E DONELLY – Organizações: Comportamento,

Estrutura, Processos – São Paulo - Atlas, 1981

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