Sunteți pe pagina 1din 124

MANAGEMENT GENERAL

Suport curs anul III I.E.A I.D.

Conf. dr. Stejrel BREZULEANU

2010

Cuprins
Capitolul 1 Management concept, evoluie, coninut
1.1. Conceptul de management 1.2. Evoluia teoriei, tiinei i practicii managementului 1.3. Curente sau coli de management 1.4 Managementul ca tiin n Romnia 1.5. Managementul ca profesie 1.6 Cariera managerial 1.7. Legtura managementului cu alte tiine 1.8 Coninutul activitii de management 1.9 Trsturile managementului

Capitolul 2 Managementul produciei agricole


2.1. Particularitile exploataiilor agricole 2.2. Structurile organizatorice din agricultur 2.3. Managementul structurilor organizatorice din agricultur 2.4. Intreprinztorii i managementul

Capitolul 3 Atributele managementului n exploataiile agricole


3.1. Consideraii generale

3.2. Previziunea 3.3. Organizarea


3.4. Comanda 3.5. Coordonarea 3.6. Antrenarea 3.7.Analiza i controlul 3.8.Relaiile de interdependen dintre atributele managementului 3.9 Procesele i relaiile de management n exploataiile agricole

Capitolul 4 Managementul strategic al exploataiilor agricole


4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. Conceptul de strategie al unei exploaii agricole Tipologia strategiilor n agricultur Ramurile de producie din agricultur i caracteristicile lor Opiuni strategice pentru exploataiile agricole Etapele procesului strategic

Capitolul 5 Funciunile i structura organizatoric i de management a exploataiilor agricole


5.1. Funciunile exploataiilor agricole 5.2. Structura organizatoric i de management a exploataiilor agricole 5.2.1. Concepte i elemente structurale 5.2.2. Structura organizatoric a exploataiei agricole 5.2.3. Structura de management a exploataiilor agricole

Capitolul 6 Procesul decizional n exploataiile agricole


6.1. Conceptul de decizie 6.2 Factorii care influeneaz calitatea deciziilor 6.3. Elementele procesului decizional 6.4. Sistemul informaional element de baz al procesului decizional n exploataiile agricole 6.5. Tipologia deciziilor n exploataiile agricole 6.6. Metode i procedee utilizate n fundamentarea deciziilor 6.7. Abordri decizionale
2

6.8. Etapele procesului decizional

Capitolul 7 Metode, sisteme i tehnici moderne de management


7.1.Tipologia sistemelor, metodelor i tehnicilor de management 7.2. Metode generale de management 7.2.1. Managementul prin obiective 7.2.2. Managementul prin excepie 7.2.3. Managementul prin produs 7.2.4 Managementul prin proiecte 7.2.5. Managementul prin bugete 7.2.6. Managementul participativ 7.2.7. Delegarea 7.3. Metode i tehnici specifice de management 7.3.1.Metode management previzional 7.4. Metode de stimulare a creativitii 7.5 Reuniunea (edina) 7.6 Tabloul de bord

Capitolul 9 Managementul afacerilor n agricultur


9.1. Formele juridice ale afacerilor n agricultur 9.2. Etapele necesare pentru autorizarea afacerilor 9.3. Procesul de elaborare a unei afaceri 9.4. Planul de afaceri 9.5 Intreprinztorul, promotorul micilor afaceri n agricultur 9.6 Modaliti de lansare n afaceri 9.7 Negocierea, form a comunicrii n afaceri

Capitolul

Management: concept, evoluie, coninut

1.1. Conceptul noiunii de management


nceputurile managementului se pierd n negura vremurilor, considerndu-se c omul a fcut management dintotdeauna, planificndu-i activitile viitoare pentru a putea supravieui i a o duce mai bine. Conducerea, managementul, a aprut odat cu primele colectiviti umane n paleolitic, evolund odat cu omenirea, avnd ca principal caracteristic orientarea oamenilor n cadrul unui efort organizat. Etimologic, noiunea de management" i are originea n limba latin, cu transferuri n limba italian, francez i englez. Astzi, termenul management se foloseste pe tot globul, nu numai n rile anglo-saxone, datorit discuiilor etimologice i lingvistice adesea insurmontabile din cauz ca n lume exist mii de limbi i dialecte care nu au termeni similari. Cuvntul management rmne un termen intraductubil, strin, ca i n limba francez, rus, german, etc, neputndu-se nlocui cu termenul conducere, deoarece cele dou cuvinte au sfere care nu se suprapun. Latinescul manus" (mn) reprezenta ca expresie manevrare", pilotare". Managerul, cel chemat s organizeze manevrarea, participa nemijlocit la efectuarea aciunii. Termenul a fost preluat n limba italian sub forma cuvntului mannegio" (prelucrare cu mna) de la care, prin intermediul cuvntului francez mange" (locul de dresaj al cailor) a fost ulterior mprumutat de limba englez sub forma verbului to manage". Semnificaia verbului englez era de a administra, a conduce. Prin derivare, au aprut cuvintele manager" i management", ceea ce nsemna conductor" i conducere". n timp, semnificaia verbului to manage" se refer la a crua pe cineva, a nu-i extenua puterile i astfel s i se ofere posibilitatea obinerii unor rezultate deosebite, spectaculoase. Termenul trece apoi din sfera sportiv n cea militar. Astfel, termenul management primete o alt semnificaie, aceea de a pregti armata de a obine victoria n lupt. n secolele XVIII si XIX termenul management" i mbogete coninutul i se impune, semnificnd capacitatea de organizare raional i de coordonare competent a activitilor militare orientate spre ctigarea btliilor. Utilizat iniial doar n ri de origine anglo -saxon, termenul management" a cunoscut o rapid ptrundere n toate activitile: economice, politice, militare, culturale, sportive, demografice etc. Rspndirea se datoreaz n mare parte i publicaiilor aprute la nceputul secolului XX. Ideile reieite din ele impuneau managerul" ca element al progresului n organizarea i gestionarea produciei, al poziiei si rolului esenial, dinamic, jucat de acesta n obinerea succesului ntreprinderii. n Romnia, pn n 1990 erau utilizai termenii: conducere i organizare" i conductor" pentru a defini tipul de activitate agricol i pe cel care o desfoar. n ultimii ani, n paralel cu aceti termeni sunt ntlnii: management" i manager", Pentru includerea lor n vocabularul de specialitate au pledat specialitii, susinnd faptul c termenii au un coninut specific, intraductibil i sub aceasta form, ar simplifica traducerea coninutului. mpotriva introducerii au pledat lingvitii, datorit obieciilor legate de scrierea i pronunarea lor n limba romn. n mod tacit, termenii circul cu vadit tendin de introducere a lor n vocabular. Sintetiznd ansamblul teoriilor care vizeaz acest concept de management n opinia noastr, managementul reprezint ansamblul principiilor, metodelor, tehnicilor i a modalitilor de conducere raional a unor activiti diverse, care s asigure eficiena acestora i creterea competitivitii. Concept polisemnatic, managementul" este definit ca: o ansamblul de tehnici de conducere, organizare i gestionare a organizaiei i ansamblul conductorilor unei organizaii;
4

procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare n vederea realizrii scopurilor organizaiei; o procesul de obinere i combinare a resurselor umane, financiare i fizice n vederea ndeplinirii scopului primar al organizaiei; o combinaie ntre politic si administraie, pe de o parte i oamenii care decid si supravegheaz realizarea obiectivelor, pe de alt parte; o dirijarea eficient a unei activiti complexe, spre un anumit scop; o arta de a conduce; utilizarea judicioas a mijloacelor pentru atingerea scopului; grupul celor ce conduc sau orienteaz o activitate; o tiina organizrii i conducerii; o ansamblul activitilor de organizare i conducere n scopul adoptrii deciziilor optime n proiectarea i reglarea proceselor microeconomice. Avnd n vedere complexitatea semantic a termenului, determinat de sensurile sale multiple, managementul exploataiei agricole reprezint: o o tiin, respectiv ansamblul coerent i organizat al conceptelor, principiilor, tehnicilor i metodelor prin care se explic ntr-un mod sistematic procesele i fenomenele din agricultur; o o art, ce exprim miestria conductorului de a aplica la realitile diferitelor situaii, n condiii de eficien i cu rezultate bune, cunotintele manageriale; o o stare de spirit specific, reflectat de un anumit fel de a vedea, a dori, a cuta i a accepta progresul. Managementul ca tiin are n vedere corelarea experienei cu cercetarea prospectiv a evoluiei i a impactului factorilor interni i externi; bazndu-se pe informarea complet i complex; Managementul ndeplinete o funcie organizatorico-sistematizatoare a cunotinelor n raport cu bogata experien acumulat; ne apare ca un sistem organizat de cunotine care explic i prescriu desfurarea proceselor manageriale avnd n vedere cu prioritate, capacitatea sa de reflectare a esenei, a generalului din realizarea acestora. Utilizarea aparatului teoretic i a termenilor teoretici este pus sub controlul aciunii practice i al operaiilor experimentale, fiind legitime notele comune i analogiile ntre elementele teoriei, pe de o parte, i mecanismul executrii activitii practice de management, pe de alt parte. tiina managementului exploataiilor agricole realizeaz urmtoarele: soluioneaz aspectul teoretic al actului de comand i fundamenteaz folosirea optim a potenialului de care dispune exploataia agricol; ofer cadrelor de conducere un mijloc de gndire sistematic asupra comportamentelor subordonailor i metodele tiinifice necesare stabilirii relaiilor de tip cauz-efect, ntre rezultatele aciunilor i condiiile care le-au generat; permite abordarea logic a problematicii activitilor, ajutnd astfel, la rezolvarea problemelor reale cu care se confrunt cadrul de conducere; pune la dispoziie un vocabular" propriu ce permite utilizarea unui limbaj unic n comunicare; furnizeaz tehnici i metode ce pot fi utilizate n rezolvarea problemelor ce apar n mod curent n exploataia agricol. tiina managementului elaboreaz strategii de aiune, dar n oricare situaie concret pot exista o multitudine de alte strategii posibile. Alegerea uneia depinde, de dotarea, de calitile personale ale conductorilor, de creativitatea, inventivitatea, ndrzneala, miestria, ntr -un cuvnt, de eu"-l fiecruia. ndemnarea de a utiliza cu datele tiinifice induce n practica managerial elemente care nu in efectiv de tiin, ci de art. tiina fr arta de a o utiliza este inert, constituie
o 5

o povar suplimentar pentru practician, tot aa dup cum arta fr infuzia de cunotine tiinifice face pe posesorul ei s-i practice atribuiile sub semnul empirismului i al rutinei. Managementul modern reprezint efortul de a organiza o activitate, de a aeza oamenii n ordinea valorii, a activitilor importante, a calitilor i meritelor, pentru ca managerii s nu mai fie contestai de grupurile n care lucreaz. Trebuie s nelegem c termenul de management a devenit un termen extins, de larg circulaie, n legtur cu foarte multe domenii de activitate, cu multe nelesuri n limbajul cotidian, folosit cu privire la un coninut din ce n ce mai puin neles, imprecis i cu accepiuni foarte largi. Managementul se afl ntr-o strns concordan cu munca i cu colectivitile umane. Activitatea de management decurge din nsi natura uman i cea a a procesului de producie agricol. Apariia managementului, ca sfer independent a activitii sociale a fost determinat i de diviziunea social, de coordonarea procesului de producie. ntr-o alt interpretare activitatea de management nseamn un anumit fel de munc, o funcie i o profesie o grupare de oameni reprezentnd structuri de conducere, o disciplin sau o tiin, art i practic, ansamblul cunotinelor necesare managerilor. Ca fel anumit de a munci, managementul este, n acelai timp, o form concret a muncii intelectuale, o profesie ca oricare alta, cu un coeficient ridicat de complexitate, ceea ce este un lucru foarte important.
Ca profesie, managementul se poate nva, iar pentru aceasta, este necesar s se precizeze nc de pe acum ca unul din modurile de apariie a unei profesii ce const n dezvoltarea bazei teoretice ale activitilor ei curente.

Activitatea managerial este diferit de la o ar la alta, dar i n interiorul unei ri n raport de condiiile geografice i socio-economice. De aceea, pentru cei care doresc s afle i s neleag ce este n esen managementul, n primul rnd este bine s observe mai bine desfurarea n realitate a activitilor curente. De cele mai multe ori, orice activitate nseamn i afacere, care are i ea un management propriu, care trebuie neles i cunoscut n toat complexitatea sa. Managementul este unul din factorii cu rol determinant n integrarea oamenilor ntr-o activitate comun, n scopul obinerii unor performane sporind suma acestora pe care le-ar fi obinut n mod individual. ntr-o accepiune mai extins, managementul se constituie ntr-un important factor de producie, poate chiar cel mai important, ntruct prin management se asigur transmitana eficient a factorilor de producie, a resurselor umane i financiare n produse agricole principale i secundare sau servicii utile pentru agricultur. Fcnd o sintez a definiiilor formulate de diverse curente i coli, Nicolescu (1992) arat c managementul rezid n studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul ntreprinderilor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz, a conceperii de noi sisteme, metode i tehnici sau modaliti de conducere de natur s asigure ridicarea eficienei. ncercnd s dm o definiie ct mai exact managementului agricol, considerm c acesta reprezint un proces complex desfurat de ntreg compartimentul decizional din exploataia agricol n scopul procurrii, alocrii, combinrii i utilizrii raionale a resurselor i factorilor de producie (pmnt, munc, capital, informaie) n vederea atingerii obiectivelor propuse, a creterii productivitii muncii i pe aceast baz a creterii eficienei economice de ansamblu.

1.2. Evoluia teoriei, tiinei i practicii managementului


Apariia managementului este legat de concentrarea n comuniti de munc, ea desfurndu-se n cadrul unei organizaii. De asemenea, este un lucru cunoscut c elementele de baz sunt oamenii, ideile i lucrurile. Managementul i-a fcut simit prezena odat cu debutul activitii productive a omului, fr ns ca acesta s fie perceput ca atare. Orice activitate productiv sau de organizare a fost supus legilor managementului. Practic managementul a fost prezent n ntreaga activitate desfurat de om sau de colectivitile umane nc din comuna primitiv.
6

Ca tiin, ns, managementul s-a conturat mult mai trziu, odat cu apariia marilor teorii care au guvernat procesul productiv sau chiar anterior acestei etape. Iniial managementul a trecut prin faza cristalizrii sale ca tehnic i procedeu de conducere. Ulterior acestei etape managementul s-a conturat ca tiin de sine stttoare. Problemele de management constituie un imperativ acut, de natur s determine eecul sau succesul aplicrii unui mecanism economic. Asemenea activiti, rezolvarea unor atare probleme solicit intens intelectual pe orice manager. Oamenii au devenit contieni de faptul c managementul poate deveni un obiect de studiu, reprezint o disciplin care poate fi nvat, dezvoltat i ameliorat, cercetat i predat. nc cu mult timp n urm, specialiti de mare renume au sesizat i au scos n eviden rolul esenial al oamenilor aflai n situaia de a decide pentru succesul dezvoltrii social -economice a diferitelor uniti organizaionale. Bazele managementului ca i concept i ca tiin au fost puse de inginerul Frederick Winslow Taylor (1856-1915) i de inginerul i geologul francez Henry Fayol (1841-1925). n accepiunea lui tiinific termenul de management a ptruns mai nti n SUA i Frana. U lterior termenul de management a ptruns i n celelalte ri, cuprinznd nu numai aria produciei industriale propriu-zise, ci i celelalte zone ale activitii umane, ncepnd cu politica, ziaristica, i administraia, astfel c astzi legile managementului guverneaz ntreaga activitate uman. Cea mai puternic expansiune a termenului, conceptului i tiinei managementului s-a realizat n ultimii 50 de ani, ca urmare a puternicului impact pe care l-a avut cuprinztoarea carte a lui James Burnham Revoluia managerial, aprut pentru prima dat la New York, n anul 1941. De-a lungul evoluiei tiinei managementului, termenul de management a cunoscut diverse definiri, toate acestea fiind n concordan cu spiritul vremii i cu nivelul cunotiinelor acumulate pn n acel moment. Important n abordarea termenului de management este determinarea coninutului i al elementelor care-i definesc trsturile. nceputurile conceptului modern de management au avut loc spre finele secolului al XIX-lea i mai ales nceputul secolului XX. Istoria manangementului accept de regul patru etape n evoluia acestei tiine: a) etapa managementului empiric, identificat temporal n perioada de la nceputuri i pn spre sfritul secolului al XIX-lea. n aceast etap managementul avea valene precumpnitoare de art, nu aprea ca tiin ci ca o sum de metode i deprinderi de conducere a grupurilor de oameni n cadrul activitilor productive sau de alt natur. De regul, funcia de manager era practicat de nsui proprietarul unei structuri de producie care aborda, n special, numai laturile tehnico-organizatorice ale proceselor de producie. Organizarea i conducerea activitii, bazat numai pe aptitudini individuale, limita posibilitatea soluionrii eficiente a principalelor probleme din activitatea de producie. n aceast perioad managementul prezint urmtoarele caracteristici: activitatea de conducere se baza pe experien i intuiie. funcia de manager era practicat de nsui proprietarul unei structuri de producie care aborda, n special, numai laturile tehnico-organizatorice ale proceselor de producie. organizarea i conducerea activitii, bazat numai pe aptitudini individuale, limita posibilitatea soluionrii eficiente a principalelor probleme din activitatea de producie. b) etapa de debut a conducerii tiinifice(2), care cuprinde perioada de la nceputul secolului XX i pn n preajma celui de-al doilea rzboi mondial. Dintre toi cercettorii citai cei mai mari contribuabili la dezvoltarea managementului ca tiin au fost ns cei doi corifei: inginerul american Frederick Winslow Taylor i geologul francez Henry Fayol. n SUA, Taylor a folosit primul metodele de raionalizare a muncii n scopul intensificrii ei i a creterii productivitii muncii pe muncitor. A promovat salarizarea n acord n cadrul normei, difereniat fa de cea din afara normei prestabilite, aspect care a fost ntr-o scurt perioad, preluat de multe ntreprinderi. ntreaga activitate tiinific desfurat de Frederick Taylor a fost sintetizat
7

n cartea sa de cpti: Principiile managementului tiinific publicat n anul 1913. Conform teoriei lui Taylor principala component a managementului este factorul uman, muncitorul cruia trebuie s i se asigure condiiile optime pentru desfurarea activitii. n acest sens autorul recomand patru principii de baz ale manangementului: a) - organizarea fiecrui loc de munc i tratarea acestuia ca o entitate separat cu particulariti specifice; b) - selecionarea cu grij a lucrtorilor n aa fel nct nsuirile muncitorilor s corespund cerinelor fiecrui loc de munc; c) - pregtirea corespunztoare a muncitorilor i stimularea lor conform cu rezultatele obinute de fiecare n parte; d) - planificarea atent a activitii muncitorilor la locul de munc i sprijinirea acestora n rezolvarea problemelor ce se ivesc n activitatea lor. Taylor a promovat ideea conducerii unui muncitor de ctre mai muli efi, fiecare dintre acetia limitndu-se la funcia specific pe care ei o ndeplinesc. Prin aceasta, Taylor a urmrit creterea competenei n exercitarea actului conducerii, ns acest sistem a contribuit ntr-o oarecare msur la slbirea principiului unitii de conducere. Din cele de mai sus rezult: a) managementul exploataiilor agricole trebuie s devin un sistem bazat pe anumite principii tiinifice i s se realizeze prin folosirea unor metode, tehnici i msuri special elaborate i verificate; b) alturi de tehnica de producie trebuie proiectat, normat i standardizat i munca, organizarea i managementul acesteia. Principiile lui Taylor elaborate n lucrrile Conducerea atelierelor (1911) i n Principiile organizrii tiinifice (1913), sunt urmtoarele: selecionarea tiinific a muncitorilor, calificarea acestora i dezvoltarea cooperrii n procesul muncii; separarea lucrrilor destinate muncitorilor specializai pentru activiti considerate de baz, de lucrrile de pregtire a produciei; stabilirea unui numr ct mai redus de atribuii diversificate, lucrtorilor aflai pe treptele inferioare ale structurilor de producie; separarea precis a rspunderilor ntre munca de conducere i cea de execuie. n rezumat, Taylor a formulat dou cerine de baz ale managementului ca tiin: o managementul ntreprinderii trebuie conceput, organizat i derulat pe baza unor principii tiinifice i a unor metode i tehnici special elaborate; o ca i activitatea de producie propriu-zis i activitatea de conducere, respectiv activitatea managerial, trebuie s se desfoare pe baza unor norme i standarde adecvate. Henry Fayol (1841-1925), inginer i geolog francez a condus numeroase ntreprinderi miniere, afirmndu-se ca principalul exponent i promotor al micrii europene de management al ntreprinderilor. Iniial a fost adversar al lui Taylor. La sfritul vieii, la Congresul de la Bruxelles din anul 1925 a declarat ns c cei care vor s gseasc vreo contradicie ntre preceptele sale manageriale i cele tayloriste comit o eroare. Principala sa oper Administration industrielle et generale. Preroyance, organisation comandament, coordination, controle, publicat la Paris n 1916, abordeaz problemele organizrii manageriale dintr-un punct de vedere larg. H. Fayol definete funciunile ntreprinderii grupndu-le n dou categorii: creatoare de resurse (tehnic, financiar, comercial); neproductive (contabilitate, aprarea proprietii, administraie).

Fayol stabilete i atributele conducerii, a cror valabilitate s-a pstrat pn astzi: a prevedea;a organiza; a da dispoziii; a coordona, a controla. Fayol este primul autor care a formulat concis cele cinci atribute constitutive ale managementului: a prevedea, a organiza, a coordona, a dispune i a controla. Ca i la Taylor i n opera lui Fayol apare necesitatea diviziunii muncii n activitatea managerial, vznd n aceasta una din cele mai eficace ci de sporire a eficacitii actului managerial.
Principalele caracteristici ale acestei etape sunt:

abordarea complex a proceselor manageriale metodele i tehnicile de conducere vizeaz n special funciunile ntreprinderii; modul de exercitare a atribuiilor managerilor sunt diferite n funcie de tipul de activitate; vizeaz aspectele psihosociologice , etc. c) etapa managementului tiinific, este localizat ntre sfritul celui de al doilea rzboi mondial i nceputul anului 1980; d) etapa managementului operaional, localizat din 1980 i pn n prezent , este bazat pe tehnica electronic de calcul. n ultimele dou etape caracteristica general a fost universalizarea geografic a managementului ca tiin i lansarea optimologiei sau a tiinei optimului, acest ultim aspect fiind favorizat de rapidul ritm de dezvoltare a tehnicii de calcul. Tot acum s-au conturat i principalele curente i coli manageriale n lume, orientarea i evoluia acestora fiind determinate de sistemul social-politic n care ele s-au format. Totui caracteristica evolutiv comun a fost generat de tiinele matematice, care trateaz managementul ca un sistem de modele i procedee matematice, modelul economico-matematic fiind particularitatea esenial n abordarea problemelor manageriale.

1.3 Curente sau coli de management (3)


1. coala clasic reprezentat, n special, prin ntemeietorii managementului tiinific Taylor i Fayol se caracterizeaz prin aceea c a conturat o serie de principii de baz, a cror perenitate se menine i astzi, chiar dac unele au suferit modificri, n formele de aplicare. Aceste principii sunt: principiul ierarhiei, potrivit cruia orice structur de producie, cuprinde un ansamblu de linii ierarhice care pornesc din vrful structurii spre baza acesteia i de-a lungul crora se exercit autoritatea deinut de nivelul superior i care este delegat spre nivelurile inferioare; unitatea de comand, care stabilete c orice persoan aflat la nivelurile inferioare de execuie primete dispoziii de la un singur ef ierarhic; specializarea organizaional, n virtutea creia fiecare lucrtor trebuie s ndeplineasc sarcini specializate, care sunt mai uor nsuite, determinnd o cretere a productivitii muncii; evantaiul subordonailor, potrivit cruia un ef poate conduce n mod corespunztor, numai un anumit numr de subordonai, numr care indic limitele puterii sale ierarhice i importana delegrii; corespondena autoritate-responsabilitate, prin care autoritatea delegat unui manager trebuie echilibrat cu responsabilitatea acestuia;
principiul excepiei, care definete limitele delegrii i care precizeaz c aceasta trebuie practicat la maximum n ce privete sarcinile de rutin ce pot fi ndeplinite de subordonai, n timp ce sarcinile de excepie, care nu sunt conform obiectivelor prestabilite sau pentru care nu sunt formulate criterii de control, trebuie realizate numai de ctre superiorii ie rarhici.

2. coala relaiilor umane sau a comportamentului uman , este reprezentat de lucrrile lui G.E. Mayo, D.Mc. Gregor, E. Dale, R. Likert .a. Ea a aprut n anii 30 ca o reacie fa de
9

abordarea mecanicist proprie colii clasice i care ignor motivaiile factorului uman. Reprezentanii acestei coli acord o mare atenie omului, cruia i se studiaz, din perspectiva psiho-sociologic, motivaiile, comportamentul i modul de integrare n colectivitate. Se apreciaz c eficacitatea individual depinde ntr-o msur mai mare de simul responsabilitii dect de cotrolul la care este supus o anumit persoan. 3. coala analizei de caz sau empiric a aprut n anii 60, fiind reprezentat de A. Sloan, R. Cordiner, P. Drucker, .a. Adepii acestei coli se bazeaz pe analiza studierii experienei din activitatea de management, pornind de la ideea c prin studierea cazurilor individuale ale activitii de management, identificnd realizrile i greelile unor manageri, se poate nva din experiena acestora. 4. coala teoriei deciziilor reprezentat de C. Churchman, J. Lsoume, R. Raiffa, etc., se bazeaz pe pregtirea tinific a deciziilor. n concepia promotorilor acestei coli, calitatea deciziilor reprezint elementul hotrtor n reuita activitilor tehnico-economice. 5. coala sistemic este reprezentat de personaliti ca F. Kast, S. Bear, R. Johnson, J. Mlse .a., are drept caracteristic, viziunea integratoare de tratare a fenomenelor privind ntreprinderea ca un ansamblu unitar, ca un sistem, iar cele cinci funcii, ca subsisteme ale sale.

1.4. Managementul ca tiin n Romnia


Romnia se nscrie n rndul rilor n care preocuprile teoretice i pragmatice privind managementul firmelor au debutat foarte timpuriu. nceputurile culturilor manageriale n Romnia apar n ultimele decenii ale secolului al XIX- lea, obinndu-se realizri nsemnate nc n perioad premergtoare primului rzboi mondial. Primele studii cu caracter managerial, fr a purta ns o atare denumire, au aprut spre sfritul secolului al XIX-lea i nceputul secolului XX-lea, pionierii managementului autohton fiind Ion Ionescu de la Brad (1818-1891), D.P. Marian (1829-1865), P.S. Aurelian (1833-1909), A.D. Xenopol (1847-1920), continundu-se apoi cu V. Madgearu (1887-1940), P. Negulescu (1874-1946), V. Sulescu (1891-1977) etc. Dezvoltarea tiinei managementului n Romnia a inut pasul cu evoluia acestei tiine pe plan mondial. Ion Ionescu de la Brad, ntemeietorul tiinei agricole din Romnia, n opera sa abordeaz probleme de conducere i organizare ale agriculturii romneti i aspecte ale managementului resurselor umane, fcnd referiri la calitile profesionale ce se cer unui administrator de exploataie agricol, multe reprezentnd rezultatul experienei sale personale n administrarea unor exploataii din ar i strintate. Ideea esenial care poate fi desprins din opera pionierilor managementului este c nu putem accepta un concept economic i managerial universal, ci fiecare ar trebuie s-i aduc propriile contribuii derivate din particularitile proprii fiecreia. S-a subliniat n acest mod caracterul creativ al managementului, caracter care ulterior avea s diferenieze statele ntre ele n ceea ce privete nivelul dezvoltrii lor economico-sociale. n mod unanim pionierii managementului romnesc subliniau necesitatea dezvoltrii cu precdere a industriei, n 1872 P.S.Aurelian afirmnd c Romnia nu este colonia nimnui pentru a fi mpiedicat a-i crea propria industrie. n acest context, al imperativului dezvoltrii industriale, caracteristic de altfel general n Europa acelor vremuri, desigur c managementul a abordat cu preddere sfera produciei industriale i a activitii administrative. O abordare conceptual superioar a managementului o realizeaz marele economist romn V. Madgearu, care stabilete relaiile de inderdependen dintre management, sub aspectul scopului i intreprinderea de producie, considerat ca veriga managerial de baz. Autorul scoate n eviden obiectivul esenial al intreprinderii i anume acela de a produce profit, singura modalitate de autodezvoltare, concept n total concordan cu principiile de baz ale economiei de pia. n acest sens se scoate n eviden un element esenial de marketing (termen nc neutilizat) i anume asigurarea debueelor pentru intreprindere.
10

Un moment important l-a constituit introducerea n anul 1916, n planul de nvmnt al Academiei de nalte tiine Comerciale i Industriale, a cursului de management al firmei, inut de economistul, sociologul i omul politic, profesorul Virgil Madgearu. Acest curs intitulat Studiul practic al ntreprinderilor comerciale i industriale, era primul n Europa de Sud-Est i aborda probleme privind rolul, importana i tehnica managementului, stabilirea i organizarea averii firmei, utilizarea sistemului informaional i al bilanului, ca instrumente principale de conducere, rolul tiinei conducerii n cadrul tiinelor economice (3). n anul 1927, din iniiativa unor mari savani romni, ntre care V. Madgearu, I.I. Siseti i alii, ia natere Institutul Romn de Organizare a Muncii (I.R.O.M.), obiectivul esenial al acestuia fiind organizarea tiinific a muncii, cooperarea i promovarea celor mai bune metode de folosire economicoas a timpului, de utilizare raional a tuturor factorilor de producie n concordan cu interesele proprietarului, muncitorului i ale consumatorului. Prin publicaiile sale I.R.O.M. rspndea cele mai moderne metode de raionalizare a muncii, att cele autohtone, contribuind astfel la dezvoltarea caracterului creativ al managementului, ct i experina mondial avansat n domeniu, subliniind astfel latura explicativ a managementului. Considerm aceast ultim valen deosebit de util pentru Romnia la acea vreme, avndu-se n vedere decalajul de dezvoltare economico-social a rii noastre fa de rile industrializate din Europa. n perioada dictaturii comuniste se nregistreaz un profund declin n evoluia teoriei manageriale. Astfel, organismele manageriale create n perioada interbelic au fost desfiinate iar experiena acumulat n domeniu a fost dat uitrii, mergndu-se pn acolo nct managementul era considerat ca o pseudo-tiin, iar cibernetica, disciplina cu care avea metode comune de studiu, fiind etichetat drept tiin reacionar. Scurtul reviriment n domeniul managementului nregistrat n anii 1965-1975 nu a avut darul de a oferi Romniei soluia eliminrii handicapului fa de rile avansate n domeniu.

1.5. Managementul ca profesie


Constituirea managementului ca o disciplin cu statut tiinific aparte, cu domeniu propriu, cu metode, cu legi, principii i reguli deosebite, presupune i existena unor specialiti, a unor profesioniti n domeniul managementului. Tratarea concret i categoric a acestei probleme ntmpin unele dificulti generate de faptul c noiunea de profesiune are numeroase nelesuri. Aceasta l-a determinat pe H. Albens s susin c n sens mai larg profesiunea definete orice ocupaie prin care cineva i ctig existena, iar n sens mai restrns, cu referire la o anumit profesiune, majoritatea definiiilor nu au reuit s mpace aceste dou extreme (23). n ceea ce privete profesia de manager, diversitatea de puncte de vedere este pus pe baza diversitii formaiilor profesionale ale autorilor. Definind profesiunea ca o vocaie n vederea creia s-au acumulat cunotine, exist aptitudini i atitudini folosite pentru a sftui i ndruma pe ceilali, Emil Mihulescu trage concluzia c activitatea de management rspunde perfect acestei definiii, n sensul c este o profesiune, pentru c necesit o pregtire i const n obinerea de rezultate prin eforturile unui colectiv i prin perfecionarea profesional a membrilor acestuia. Preocupat de aceeai tem, J. Keith Louden pornete de la ideea c managementul reprezint un proces ordonat, care supune unei metode tiinifice de a rezolva probleme, utiliznd principii i practici deja confirmate. tiina managementului este alctuit din reguli, procedee i metode, iar n ultima vreme i tehnici i mijloace moderne care indic drumul de urmat de ctre manager. De aici i concluzia la care ajunge autorul citat c managementul are multe din caracteristicile unei profesii. Oricine se angajeaz n ea, este un profesionist. Succesul su depinde de numeroi factori, dintre care eseniali apar capacitatea, timpul i efortul depus pentru a nva cum s devin mai specializat n metodele de soluionare a problemelor manageriale. Rezult deci c managementul este profesiunea care solicit, alturi de experien i o instruire temeinic i precis orientat. Se au n vedere cunotinele care s dea posibilitatea
11

managerilor s foloseasc cele mai moderne metode manageriale pentru adoptarea unor decizii eficiente. Abordarea managementului ca profesiune a devenit un subiect de meditaie pentru numeroi oameni de tiin. n viziunea majoritii acestora, denumirea manager de profesie se atribuie de regul, acelor oameni care i-au croit drum spre posturile pe care le dein, pe baza calitilor personale i a unor merite deosebite n exercitarea activitii manageriale. Schimbrile importante nregistrate pe plan teoretic i practic n domeniul managementului se regsc tot mai pregnant prin trecerea de la o conducere amatorist, bazat predominant pe talent, intuiie i experien, la un management de tip profesionist, bazat tot mai mult pe competene i aptitudini dobndite ca urmare a unor cursuri de pregtire profesional. Prin management de tip profesionist nelegem exercitarea principalelor procese manageriale de ctre persoane special selecionate i pregtite n domeniul managementului, care folosesc pe scar larg conceptele, abordrile, metodele i tehnicile puse la dispoziie de tiina conducerii, n condiiile obinerii unor performane superioare. Expresia cea mai pregnant a managementului de tip profesionist o constituie apariia profesiei de manager. Profesiunea de manager este o ocupaie relativ nou. Managerii din ealonul superior al firmelor din industria agroalimentar, bine reprezentate pe piaa produselor din Romnia, corespund criteriilor stabilite de ctre specialiti: ansamblul de cunotine bine conturat, aplicarea competenta a cunotinelor manageriale, asumarea unei responsabiliti sociale, autocontrol i recunoaterea de ctre salariai i de ctre societate n general a importanei i aportului ocupaiei respective. Managerul este un creator de condiii pentru utilizarea eficient a resurselor umane, materiale i financiare, ceea ce implic, alturi de cunotine numeroase i diversificate, o serie ntreag de caliti i aptitudini. Managerul trebuie s posede, de asemenea, cunotinele de baz n management, s dovedeasc sim organizatoric, s fie receptiv fa de creativitate, s fie exigent i ferm. O particularitate foarte important a profesiei de manager este i deinerea unor formaii de baz din alte domenii, programele de formare i perfecionare fiind frecventate dup ce cadrele respective au o anumit experien n munc n exercitarea profesiunii iniiale, fapt care dovedete nclinaii pentru munca de conducere. ntre modalitile principale de concretizare a tendinei de profesionalizare a managementului se nscrie i atribuirea posturilor cheie n special de nivel superior i mediu, managerilor care au primit o pregtire special n acest domeniu. Faptul c n foarte multe firme mari din domeniul produciei agricole, directorul, directorii adjunci, inginerii i contabilii efi au o pregtire special n domeniul managementului, fiind adesea selecionai cu ajutorul unor metode moderne i riguroase constitiue cea mai important premis pentru realizarea unui management profesionist, bazat pe conceptele, metodele i tehnicile puse la dispoziie de tiina managementului. O modalitate major prin care se manifest profesionalizarea managementului n domeniul agricol o constituie larga dezvoltare a firmelor de consultan, n special n domeniul managementului proiectelor, prin care exploataiile agricole au putut sa realizeze i s depun proiecte eligibile n cadrul programelor de finanare europene pentru agricultur (PHARE, ISPA, SAPARD, FEADR, etc) prin care s-a realizat modernizarea tehnicii exploataiilor sau au fost realizate investiii importante pentru procesarea produciei agricole, conform normelor i standardelor U.E.

1.6. Cariera managerial


n limbajul curent, noiunea de carier este destul de des utilizat, dar avnd mai multe nelesuri, nu exist pn n prezent o definiie oficial unanim acceptat care s ntruneasc consensul specialitilor.

12

Sunt opinii prin care termenul de carier este asociat cu ideea de micare ascendent sau de avansare a unei persoane ntr-un domeniu de activitate dorit, cu scopul obinerii unor avantaje materiale, mai mult responsabilitate sau de a dobndi mai mult prestigiu. Cariera profesional ca succesiune de posturi pe care o persoan le ocup sau le va ocupa n decursul vieii active, este asociat cu ansele de evoluie ale individului n una sau mai multe organizaii. Cu alte cuvinte, cariera reprezint un aspect important i o parte nsemnat din viaa unui individ, care la rndul ei reprezint activiti permanente pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale. Posturile pe care le poate ocupa o persoan pot fi att posturi de execuie, ct i posturi de management. De regul, n cariera profesional se ncepe prin ocuparea unor posturi de execuie, punndu-se n valoare cunotinele profesionale de specialitate, dobndite n procesul de formare iniial. Fac excepie: a) cei care i ncep cariera prin demararea unei afaceri proprii, pe care ei nii o i conduc; n acest caz, ei ndeplinesc att atribuii manageriale, de planificare, direcionare i orientare a afacerii, eventual de coordonare a unui numr restrns de persoane, ct i atribuii de execuie; b) absolvenii cu pregtire superioar, de regul, n domeniul managementului, care i ncep cariera ntr-o mare firm, dintr-o poziie de asistent al unui manager; n acest caz, atribuiile manageriale sunt relativ limitate, ele constnd ndeosebi n valorificarea cunotinelor dobndite n universitate, pentru analiza i pregtirea deciziilor; c) absolvenii cu pregtire superioar n domeniul economic, care preiau conducerea executiv a unei afaceri de familie, dup ce, pe parcursul studiilor, au dobndit i o serie de abiliti practice, ajutndu-i prinii sau pe ali membri de familie n desfurarea diferitelor activiti concrete; d) absolvenii cu pregtire superioar de management, care pe parcursul studiilor, n baza unui contract cu o firm, au dobndit i abiliti practice, i-au nsuit valorile, cunosc strategia i modul n care firma procedeaz, putnd accede direct la unele posturi manageriale, cum ar fi: ef al unei noi filiale sau agenii, ef al unui nou departament etc. Cariera managerial a unei persoane ncepe fie dup o anumit perioad, n care cel n cauz, pe diferite posturi de execuie, i-a pus n valoare cunotinele de specialitate i i-a mbuntit abilitile practice concrete, fie direct, ca n cazul celor patru situaii de mai sus. Cariera managerial reprezint succesiunea posturilor de management pe care o persoan le poate ocupa pe parcursul vieii active. Dac faza iniial (explorare) este asociat, de regul, cu posturi manageriale de prim linie (ef de birou, ef de departament), pe msura nsuirii abilitilor privind lucrul cu oamenii i a orientrii strategice, dar i a obinerii unor rezultate concrete, vizibile, este posibil accesul n fazele de consacrare i stabilizare la posturi de management de la nivelurile ierarhice medii i superioare. Accesul la posturile manageriale superioare este posibil fie n cadrul aceleiai organizaii, fie n altele. Finalul carierei dezangajarea presupune trecerea managerului din posturile executive n cele de consultan, de consiliere sau de membri ai unor consilii cu rol de sprijin al managerului executiv n orientarea strategic a firmei Datorit dinamismului proceselor actuale i schimbrilor rapide ale mediului de afaceri, ceea ce necesit o reacie prompt din partea companiilor, are loc o tendin de reducere a vrstei managerilor . Cariera profesional poate include sau nu cariera managerial. Exist o multitudine de posturi de specialitate, de o importan capital pentru destinul unei organizaii, care nu presupun responsabiliti manageriale. A nu accede, pe parcursul carierei profesionale, la un post managerial, nu semnific un eec n carier. Un specialist de nalt clas poate deveni un reputat expert ntr-o
13

anumit problem sau domeniu fr a ocupa un post managerial. n mod similar, promovarea unui cercettor de excepie ntr-un post de management poate duce la plafonarea profesional i la declinul carierei acestuia. Cu toate acestea, anumite curente de opinie din practica managerial (26) subliniaz necesitatea cunoaterii i nelegerii ct mai corecte a urmtoarelor cerine ale carierei manageriale: performana; rezistena vizibil; dorina de schimbare; descoperirea unui mentor; conducerea propriei cariere; educaia continu. Cariera oricrui individ este strns legat de managementul acesteia. Managementul carierei este procesul de proiectare i implementare a strategiilor i planurilor care s permit firmei s-i satisfac necesitile de resurse umane, iar indivizilor acesteia sa-i ndeplineasc scopurile carierei lor. Managementul carierei planific i modeleaz preogresul indivizilor la nivelul unei firmen concordan cu nevoile organizatorice n strns legtur cu performanele, potenialul i preferinelel individuale ale membrilor acesteia. Obiectivele principale ale managementului carierei sunt urmtoarele: promovarea unei politici corespunztoare de dezvoltarea carierei n concordan cu natura activitilor desfurate; integrarea nevoilor individului cu nevoile firmei; recunoaterea nevoilor de pregtire i dezvoltare a angajailor; identificarea i meninerea celor mai buni angajai n firm printr-o motivare corespunztoare a acestora; elaborarea unor planuri de carier sau scheme de promovare speciale pentru anumii angajai; ndrumarea i susinerea angajailor competitivi prin atingerea obiectivelor personale; sprijinirea angajailor n identificarea calificrilor pentru posturile cerute ct i pentru cele viitoare; dezvoltarea unor ci noi ale carierei opentru orientarea indivizilor n ct mai multe direcii; obinerea unor avantaje reciproce att pentru angajai ct i pentru firm.

1.7. Legtura managementului cu alte tiine


Managementul ne apare ca o disciplin complex, prin excelen multifuncional, care privete cunoaterea i dirijarea societii comerciale sau a exploataiei agricole ca ntreg. Managementul are o serie de ramificaii, n funcie de cele mai importante pri structurale ale societii comerciale sau a exploataiei agricole. Managerul realizeaz o adevrat mediere, cea care creeaz o form teoretic proprie, care postuleaz un cadru metodologic adecvat soluiilor optime pentru rezolvarea situaiilor concrete din fiecare unitate economic. Elementele managementului se coreleaz i se intercondiioneaz cu imperativele i caracteristicile proprii societii comerciale agricole. Managementul integreaz un complex de aspecte teoretice i tehnici din multe alte tiine. Statistica este probabil prima tiin care a fost utilizat n management. O extins aplicabilitate are n management teoria probabilitilor. Disciplin matematic, teoria probabilitilor are ca obiect studiul evenimentelor aleatoare (provine de la cuvntul latin alea care nseamn zar, sori) i a probabilitii lor. Prin probabilitate se nelege gradul de posibilitate a producerii unui eveniment n condiii bine determinate. n teoria probabilitilor, spre
14

deosebire de nelesul uzual, prin eveniment (aleator) se nelege orice rezultat al unei experiene care poate fi repetat n condiii neschimbate. n management, teoria probabilitilor reprezint un instrument de optimizare a deciziilor ntr-un univers incert. o Analiza economic - ramur a matematicilor aplicate - are numeroase aplicaii n management. Analiza economic se bazeaz pe elaborarea modelelor matematice care vizeaz luarea n considerare a legii realitii economice. Ea apeleaz la numeroase metode de utilizare a modelelor: analiza valorii totale, analiza sensibilitii, analiza limitei, etc. Simularea reprezint metoda tiinific cea mai bogat i cea mai promitoare a managementului. n esen, metoda simulrii const n limitarea sau reproducerea cu ajutorul unor modele, a comportrii sistemice, de regul a unor societi comerciale precum i a unor sect oare de activitate, cu scopul aprofundrii cunoaterii funcionrii lor, i pe aceast baz, al elaborrii de decizii. Simularea implic un ansamblu de metode, instrumente i procese folosite pentru reproducerea i modelarea sistemelor manageriale abordate. Una din ramurile cele mai fecunde ale tiinei managementului este programarea matematic. n procesul managerial se traduce prin sisteme de ecuaii exprimnd relaii logice ntre diveri factori i contrariile problemelor. Teoria grafurilor reprezint un alt instrument pe care matematicile aplicate l ofer managementului. n management, cu ajutorul teoriei grafurilor se rezolv o serie de probleme de organizare managerial, de planificare, cum sunt: organizarea i conducerea executrii unui obiect de construcii montaj, elaborarea unui plan optim de transport al produselor de la productor la utilizator, alocarea resurselor, elaborarea organigramelor. Toate aceste domenii ale matematicii aplicate la management sunt incluse n noiunea de cercetare operaional. O alt tiin care se ofer managementului este aceea a informaiei, a comunicrilor i a sistemelor. Societatea comercial agricol, exploataia agricol, nu este n mod unic o structur economic. Fiecare dintre ele reprezint o reea complex de celule active interconectate, coopernd unele cu altele graie schimburilor continue de informaii. Informatica i dezvoltrile auxiliare ale logicii teoretice reprezint n prezent cea mai important tiin a managementului. O strns legtur apare ntre management i praxiologie. Cunoscut ca tiina aciunii eficiente, praxiologia opereaz cu urmtoarele categorii: aciunea, obiectul aciunii, scopul, situaia, motivaia, executarea aciunii, organizarea, managementul. Principiile i metodele elaborate de praxiologie sunt utilizate n perfecionarea activitii managerilor. Praxiologia se ntreptrunde cu sociologia i psihologia comportamentelor colective i individuale, i prezint n termeni precii i riguros fundamentai, metodologia optimizrii aciunii. O deosebit contribuie la constituirea tiinei managementului o au psihologia i sociologia. Psihologia, de pild, contribuie la mbogirea teoriei i practicii managementului. Cu ajutorul anumitor dimensiuni i metode de analiz, psihologia difereniaz i clasific tipurile de manageri, caracteristicile de comportament ale acestora n activitile desfurate. O influen major exercit asupra managementului i sociologia. Cu ajutorul ei managerul poate studia legtura complex i aciunea reciproc dintre procesele manageriale i condiiile economico-sociale ale exploataiei agricole. Tot pe aceast cale, managerul poate studia i adopta msuri necesare n domeniul comportrii grupurilor de lucru. n mod competent se poate studia i climatul de munc, precum i componentele ce pot conduce la creterea eficienei procesului managerial. Relaii strnse exist ntre management i logic. Ca tiin a formelor, legilor i operaiilor gndirii logice, ea este ndreptat nu numai spre corectitudinea formal, ci i ctre gndirea corect, ceea ce i permite s prezinte o metod de cutare de noi rezultate n trecerea de la cunoscut la necunoscut.
15

1.8. Coninutul managementului Procesul de desfurare a managementului are un grad de complexitate ridicat. n concepia lui A. McKenzie 17 , acest proces este structurat n trei direcii. A. Activitatea cu oamenii are ca obiectiv influenarea acestora n vederea realizrii sarcinilor programate prin asigurarea unei colaborri ntre manager si subordonat. Ea se concretizeaz n urmtoarele aciuni: delegarea autoritii; selecionarea personalului; integrarea personalului; formarea personalului; motivarea activitii; participarea personalului; corelarea i realizarea activitilor; utilizarea diferenelor; stpnirea i ncurajarea schimbrilor novatoare; stabilirea sistemului de raportare i ntocmirea tabloului de bord; stabilirea normelor de munc sau de timp; evaluarea rezultatelor; luarea msurilor de corecie; recompensarea personalului. B. Activitatea de administrare a lucrurilor vizeaz latura organi-zatoric a managementului, menit s asigure corelarea aciunilor i realizarea eficient a obiectivelor, cu cea mai raional folosire a resurselor. Aceast activitate presupune: stabilirea structurii organizatorice i elaborarea organigramei pe subdiviziuni organizatorice i posturi de conducere; trasarea legturilor ntre subdiviziunile de producie i ntre acestea i compartimentele superioare; stabilirea fiei posturilor i a cerinelor acestora; iniierea unor aciuni de descentralizare a activitilor manageriale. C. Activitatea de previziune are menirea de a determina evoluia viitoare a evenimentelor i proceselor prin tehnici specifice de previziune i concepie. Ea are n vedere urmtoarele aspecte: stabilirea perspectivei; fixarea obiectivelor; elaborarea strategiilor; activitatea de programare; ntocmirea bugetelor; fixarea procedurilor; elaborarea politicilor cu caracter economic i social.
Managementul ca activitate de conducere a exploataiilor agricole nseamn 18 :

o munc specific un tip de ocupaie cu un nalt grad de activitate non-manual bazat pe un fond continuu crescnd de cunotine i rezultate practice; o funcie definind omul sau un grup de oameni responsabili n direcionarea (orientarea) unei exploataii din agricultur sau a unei subdiviziuni a acesteia; o profesie cu un domeniu de activitate bine definit, cu anumite sarcini la diferite niveluri de conducere a activitii, necesitnd att cunotine teoretice ale tiinei managementului ct i cunotine practice. Managementul este o profesie cu un deosebit grad de complexitate, necesitnd cunotine din diferite domenii (tehnice, biologice, economice, juridice, psiho-sociologice, etc.).
Pentru exercitarea acestei profesii exist o perioad de formare i apoi o continu perioad de perfecionare.
16

1.9. Trsturile managementului


tiina managementului se particularizeaz, fa de alte tiine, prin unele trsturi specifice: A. Perspectiv global i pe termen lung a problemelor. Activitatea oricrei structuri de producie, n condiiile economice globale actuale a devenit deosebit de complex. n acest context, una din trsturile de baz ale managementului este de a situa problemele ntr -o perspectiv pe termen lung i global. A trata problemele treptat, pe msur ce ele apar, fr a avea o viziune global asupra ansamblului greutilor ce se pot ivi, reduce din eficacitatea actului de management. Prin activiti de management, n condiiile n care apar aciuni ale factorilor perturbatori, care deregleaz bunul mers al structurii de producie, se ntreprind aciuni operative de evaluare a acestor perturbaii i de nlturare a lor. B. Caracter novator. Aceast trstur presupune o atitudine de curiozitate i de deschidere ctre toate disciplinele i toate experienele susceptibile de a ajuta ntr-un fel sau altul la mbuntirea activitii economice. Exist n permanen pericolul rutinei n utilizarea unor tehnologii, n organizarea unui proces de munc care duce, n final, la stagnare, ntr-un mediu economic, tehnologic i social ntr-o continu schimbare, a cror ritmuri au devenit tot mai accentuate. Mobilitatea i supleea n utilizarea factorilor de producie, n stabilirea i adaptarea structurilor productive, imaginaia creatoare, efervescena n gndire, starea fertil n cutarea ideilor noi, trebuie s constituie atribute majore ale celor care doresc s desfoare o autentic i eficace activitate de management. C. Organizare sistematic. Unul dintre preceptele de baz ale manage-mentului l constituie sintagma s nu improvizezi. A aciona n mod metodic, calculat i organizat, reprezint o condiie obligatorie n activitatea de management. n aciunile individuale, de mic anvergur, fantezia propriei gndiri, originalitatea unei idei de moment, pot da uneori rezultate spectaculoase i chiar sunt preferabile unor angrenaje greoaie, cu un puternic balast birocratic i cu o accentuat tendin de anchilozare. Aceste aciuni reprezint elemente de excepie, ntruct organizarea sistematic, fundamentat tiinific, a activitii de producie reprezint calea spre reuit. Holdingurile, societile comerciale cu profil agricol i chiar structurile de producie cu caracter asociativ au un anumit grad de complexitate, ceea ce determin un nivel ridicat de inerie n capacitatea lor de rspuns la unele aciuni de moment, cu caracter imprevizibil. D. Raionalitate. Adoptnd o atitudine raional-tiinific asupra problemelor ce apar n cadrul unei structuri de producie, managementul urmrete n mod sistematic i obiectiv, modul n care se desfoar activitatea de producie, condiiile n care are loc aciunea unor factori interni sau externi, cu efect pozitiv sau negativ. Aceast caracteristic vizeaz relaia cauz-efect, care guverneaz mecanismul economic al oricrei activiti de producie. n cadrul acestei relaii, se urmrete evaluarea i cuantificarea efectelor pozitive sau negative ale viitoarelor decizii, menite s asigure optimul economic al activitii. Este deosebit de important ca managerii s cunoasc foarte bine efectele economice ale deciziilor, astfel nct rezultatele s se ncadreze n limitele stabilite n prealabil.

17

Capitolul

Managementul produciei agricole

2.1 Particularitile exploataiilor agricole


Spre deosebire de exploataiile din alte ramuri ale economiei, producia agricol prezint o gam larg de particulariti, de care trebuie s se in seama, dat fiind faptul c acestea au o puternic influen asupra procesului de producie n timp i spaiu. Principalul mijloc de producie n agricultur este pmntul. Dat fiind suprafaa lui limitat pmntul trebuie folosit integral. Din cauza caracterului limitat ca ntindere al pmntului, procesul de producie din agricultur, la un moment dat, nu mai poate urma calea dezvoltrii extensive, prin atragerea de noi suprafee n circuitul agricol, ci calea intensiv, prin creterea randamentului ca urmare a investiiilor suplimentare efectuate la unitatea de suprafa. Exploatantul agricol poate s fie proprietarul capitalului funciar n totalitate sau parial, pmntul fiind pus n valoare fie de el nsui cu ajutorul familiei sale, fie angajnd mn de lucru salariat. O alt posibilitate ar fi ca exploatantul s nchirieze capitalul funciar sau ansamblul mijloacelor de producie el contribuind numai cu munca. Toate acestea constituie forme (modaliti) diferite de punere n valoare a capitalului funciar. Modul de punere n valoare este de fapt o legtur juridic care exist ntre exploataia agricol i capitalul funciar (proprietatea funciar). In Romnia n etapa actual se deosebesc urmtoarele modaliti de punere n valoare a capitalului funciar: - n regie proprie (modul direct de punere n valoare); - n arend (modul indirect de punere n valoare). Modul direct de punere n valoare (n regie proprie). Exploatantul agricol este proprietarul terenurilor agricole si al capitalului de exploatare, el organizeaz i conduce nemijlocit procesul de producie. Exploatantul n calitate de proprietar este cel care muncete, beneficiaz integral de roadele muncii i proprietii sale, suportnd singur pierderile exploataiei sale. Dac exploataia agricol dispune de o suprafa agricol important (mai mare), gestiunea exploataiei poate fi ncredinat unui manager salariat. Modul indirect de punere n valoare (arenda). Proprietarul funciar (arendator) cedeaz pe o durat determinat dreptul su de cultivare a pmntului unui exploatant (fermier) n schimbul plii unei chirii numit arend. Fermierul nchiriaz prin contract pmntul i cldirile administrative (exploataia agricol propriu-zis). Aportul lui se materializeaz n capitalul de exploatare i n munc. Dup ce pltete arenda proprietarului (n bani, n natur sau n bani i n natur) arendaul primete profitul i suport eventualele pierderi. Forma de exploatare direct, n regie proprie, a fost considerat mult vreme ca modalitate optim de exploatare. Avantajele modului direct de punere n valoare deriv din faptul c aceeai persoan este n acelai timp i proprietar i exploatant: - proprietarul exploatant este n ntregime stpnul bunurilor sale. El are toat libertatea de aciune i de aceea stabilitatea sa este asigurat. El poate s fac toate ameliorrile dorite exploataiei fr a avea nevoie de acordul unui strin; pentru a realiza aceasta el poate obine credite mult mai uor cci poate da n garanie propriul capital funciar, prin ipotecare; - exploatantul primete n totalitate veniturile exploataiei, fr a mai plti renta funciar; munca sa este mai bine remunerat, ceea ce-l ncurajeaz s produc;
18

- exploatantul rezist mai bine n situaiile de criz (recolte sczute, preturi mici) pentru c nu mparte profitul cu nimeni; - proprietarul exploatant are tendina s se menin pe propriul su domeniu (avnd avantajul stabilitii); aceast stabilitate poate s fie ns o cauz a stagnrii economice, n special cnd exploataia este foarte mic. Inconvenientele modului de punere n valoare a pmntului sunt o consecin a faptului c n aceeai mn se gsete att capitalul funciar ct si capitalul de exploataie: - ntre capitalul funciar i capitalul de exploatare se poate manifesta o anumit concuren; scopul agricultorului nu este de a avea, ci de a produce. Pentru a produce are nevoie de pmnt si de capital de exploatare. Nu este absolut obligatoriu ca cei doi factori - capitalul funciar si capitalul de exploataie s aparin aceleiai persoane. Adeseori agricultorul este obligat s cumpere teren pentru a putea dispune de o suprafa de teren suficient. Modul indirect de punere n valoare a capitalului funciar este arenda total sau parial. Arendarea nu este altceva dect o asociere de capitaluri: capitalul funciar i capitalului de exploatare, capitaluri care aparin persoanelor diferite. De aici apar urmtoarele avantaje: - fermierul nu furnizeaz capitalul funciar. El poate consacra tot avutul su capitalului de exploatare. In regiunile n care aceast form de exploatare domin se ntlnesc cele mai bune structuri de exploatare si productivitatea agriculturii este mai ridicat; - fermierul nu este legat de loc, el este independent si poate alege exploataia care -i convine cel mai bine, putnd oricnd s o prseasc cnd nu-i mai convin condiiile economice; - proprietarul terenului are de asemenea o serie de avantaje. Valoarea capitalului su funciar se menine, chiar poate s creasc, pmntul fiind o valoare sigur. El primete un venit fix pentru capitalul su funciar (arenda) fr s fie interesat de modul n care se face exploatarea acestuia. El poate de asemenea s-i aleag arendaul care i pare cel mai bun pentru administrarea domeniului su. n acelai timp, arendarea prezint si urmtoarele dezavantaje: - situaia fermierului arendator este precar; la fiecare rennoire a contractului de arend dreptul proprietarului de a-si relua proprietatea pune n pericol rmnerea pe loc a fermierului. Proprietarul poate ns si el s suporte contraloviturile acestei precariti: la sfritul contractului de arend, fermierul are tendina de a-i recupera avansurile fcute n ameliorarea solului; - apar dificulti n evaluare si rambursarea la sfritul perioadei de arend a amelioraiilor aduse de fermier exploataiei, i ngrdesc libertatea sa de aciune i limiteaz investiiile dorite de el.
Legislatorul, promulgnd si ameliornd "statutul arendaului" reduce din inconvenientele acestui mod de folosire a pmntului.

Orice exploataie agricol, poate fi privit i analizat n mod sistemic. Ea prezint o serie de componente (subsisteme), ntre care exist relaii strnse, iar prin funcionarea lor intercorelat se realizeaz obiectivele pe care i le-a formulat unitatea. n calitatea sa de sistem, exploatatia agricol, ca de altfel, orice unitate economic, prezint o serie de trsturi care o deosebesc de alte forme de organizare: a) este un sistem complex, determinat de particularitile activitii agricole, de mijloacele angajate n producie, de modul de combinare a factorilor i de complementaritatea dintre acestia, de necesitatea mbinrii ramurilor etc. Nu numai c ncorporeaz o mare varietate de resurse, dar unele dintre ele sunt biologice, ceea ce crete complexitatea activitii si, implicit, pe cea a funcionalitii sistemului. b) exploataia agricol este un sistem economic, dar i social. Sub aciunea muncii omului i a proceselor naturale i biologice se obin produse agricole. Concomitent, ntre participanii la procesele de munc se stabilesc anumite relaii. Climatul relaional, msura n care sunt create condiii favorabile de desfurare a activitii i de via pentru componenii exploataiei, condiioneaz rezultatele obinute. c) exploataia agricol, mai ales sub form de societate comercial, societate agricol etc., poate fi privit ca un sistem programat, ea urmnd s-i desfoare activitatea pe baza unui program. Coninutul programului i modul su de elaborare trebuie s fie adaptate economiei de
19

pia. Este vorba de a fixa, n mod realist i n concordan cu cerinele pieei, obiective a cror realizare are menirea s asigure adaptarea exploataiei la mediul ambiant - condiie de baz a supravieuirii ei. d) exploataia agricol este un sistem deschis, n relaii foarte puternice cu mediul su ambiant, exprimat prin fluxul de "intrri" (pmnt, ap, energie, semine, informaii etc.) i prin "ieirile" sale (produse agricole), destinate sistemului din care face parte. Gospodria familial poate fi privit ca un sistem partial deschis, mai mult spre "intrri" i mai putin ctre vnzrile de produse. e) n strnsa legatur cu trstura precedent, se poate afirma c exploataia agricol este un sistem adaptiv. Ea se schimb permanent sub influena factorilor endogeni i exogeni, adaptndu -se la evoluia mediului ambiant n care i desfoara activitatea, mai cu seam cnd avem de a face cu o exploataie agricol cu caracter comercial (o gospodrie de subzisten "triete" i fr o asemenea adaptare, dac se are n vedere consumul din producie proprie, specific acesteia). Adaptarea presupune msuri n plan economic, tehnologic, organizatoric, informaional-decizional sau al relaiilor interumane . f) exploatatia agricol este un centru de decizie, orientat spre urmrirea de obiective. Deciziile sunt rodul activitii celor care au competene (manageri, ntreprinztori etc.), n acest domeniu. Prin deciziile lor se are n vedere asigurarea funcionrii corespunztoare a sistemului, evitndu-se abaterile acestuia de la scopul urmrit. g) orice exploataie agricol este un sistem tehnico-material, dar i biologic. Este caracterizat, din acest punct de vedere, de folosirea de mijloace tehnice i de diverse materiale, ntre ele existnd anumite legturi determinate de tehnologiile utilizate. Aspectul biologic se refer la utilizarea, n procesele de producie, a organismelor vii - plante i animale. h) este un sistem probabilistic - activitatea sa fiind supus influenei factorilor naturali i biologici, ea putnd fi previzionat numai cu un anumit grad de probabilitate. i) n sistemul "exploataie agricol" ntlnim entropia, specific, dup cum se cunoate, tuturor sistemelor economice. Entropia unui sistem caracterizeaz gradul su de dezordine (termenul este luat din termodinamic i reprezint o mrime care permite s se evalueze degradarea energiei unui sistem). O societate comercial agricol pe aciuni sufer influena entropiei din subsistemele sale (ferme i sectoare). Recurgerea la msuri organizatorice nltur starea de dezorganizare, adic fenomenele entropice. Exploataia agricol, ca sistem are i trsturi care i sunt specifice, generate de particularitile agriculturii. Dintre acestea pot fi amintite: a) organizarea exploataiei agricole pe ramuri, spre deosebire de situaia din industrie, unele ramurile sunt organizate pe ntreprinderi, trstura care decurge din neconcordana dintre timpul de munc i cel de producie n agricultur. Prin organizarea pe ramuri pot fi nlturate sau atenuate efectele negative generate de neconcordana amintit, n ceea ce privete eficiena cu care sunt folosite resursele de producie, se contribuie la asigurarea rotaiei culturilor, care are un anumit aport la protejarea solului ; etc. b) n exploataiile agricole se desfoar procese biologice, ceea ce face necesar utilizarea unor msuri energice de reglare i prevenire a abaterilor de la dezvoltarea normal a plantelor i a animalelor, generate de boli i duntori. Sesizarea acestor perturbaii, ca i msurile care se iniiaz pentru nlturarea lor depind, la un moment dat, de nivelul cunotinelor n domeniu, dar i de posibilitile materiale ale productorului. c) desfurarea proceselor de producie din exploataiile agricole pe suprafee ntinse (a se avea n vedere i dispersarea teritorial a parcelelor de teren deinute de gospodriile familiale) imprim un caracter complex organizrii produciei i a muncii, folosirii mijloacelor tehnice i a forei de munc i cuprinderii activitilor, care se desfoar, n procesul managerial. n aceasta situaie devin importante condiiile existente pentru deplasarea mijloacelor tehnice, a altor factori de producie i a produselor obinute, care influeneaz consumul de timp, starea tehnic a mainilor i a tractoarelor i calitatea produselor.
20

d) factorii naturali au impact asupra unor laturi importante ale activitii exploataiei, cum ar fi: alegerea sistemului de producie, a structurii de producie i utilizarea mijloacelor tehnice. De asemenea, influena lor se regsete i n ceea ce privete: respectarea perioadei optime de efectuare a lucrrilor agricole i nivelul produciei, mai cu seam n sistemele extensive de producie. 2.2. Structurile organizatorice din agricultur n prezent, problema de fond n sectorul agricol o reprezint transformarea exploataiilor agricole familiale de subzisten n exploataii agricole comerciale mixte, care ulterior, prin asociere sau cooperare, s creeze cooperaiile agricole cu pluriactivitate, performante, fiind orientate spre pia. Prin organizarea cooperaiilor i asociaiilor profesionale trebuie s se rezolve cooperarea ntre productorii, procesatorii i valorificatorii de produse agricole, materii prime i transformate. Eficiena agriculturii romneti la ora actual, comparativ cu rile membre U.E., este de 1 la 2 - 5 ca raport, att din punct de vedere al produciilor medii realizate, ct mai ales la veniturile i profitul realizat. n baza experienei istorice i complexitii relaiilor sociale de proprietate, formele de proprietate nu sunt i nu pot fi de un singur tip. Ele mbrac o mare diversitate. Astfel de forme sunt: proprietatea privat, proprietatea cooperatist (asociativ), proprietatea de stat, proprietatea public i altele. n agricultur, avnd n vedere c principalul mijloc de producie l reprezint pmntul, apare tipul de proprietate funciar care exprim dreptul de posesiune. utilizare, dispoziie, gestiune i uzufruct a unei ,suprafee de teren prin puterea proprie i n interes propriu. Proprietatea privat n agricultur este reprezentat de toate terenurile aparinnd exploataiile agricole privat familiale exploatate n regie proprie sau n arend, persanelor fizice, juridice, statului (comunelor, oraelor, municipiilor i judeelor). Domeniul privat al statului cuprinde terenurile aflate sau intrate n propietatea acestuia. Dup regimul de proprietate, exploatarea privat a terenurilor se poate realiza n urmtoarele moduri: exploatarea propriului teren de ctre proprietar; exploatarea unui teren luat n arend de mici ntreprinztori, asociai, firme care dispun de toat gama de maini agricole; exploatarea unui teren parte n proprietate i o parte luat n arend de proprietar. Una dintre problemele cele mai controversate ale exploataiei agricole o constituie mrimea i dimensiunea. Exploataia agricol privat-familial, dei are o important funcie economic, totui ntre aceasta ca ntreprindere agricol de producie i o ntreprindere productiv de alt tip (industrial, de servicii etc.) exist deosebiri fundamentale. n exploataia agricol privat-familial se mbin activitatea productiv cu viaa familial. De regul, ntreaga activitate de producie i comercial este dus de membrii familiei. Numai n proporie redus, n perioadele de vrf, se apeleaz la fora de munc sezonier. n cele m ai multe ferme muncitorii agricoli sezonieri locuiesc mpreun cu fermierul, fiind integrai, din toate punctele de vedere, n viaa fermei. Exploataiile privat-familiale vor continua s coexiste nc o perioad sub forma gospodriilor rneti i a fermelor agricole privat- familiale. Gospodriile rneti n numr de circa trei milioane, caracterizate prin suprafee mici de teren agricol (0,5-2,5 ha) i efective reduse de animale (1-2 vaci; 1-5 porci; 5-10 oi; sub 100 de psri) sunt gospodrii de subzisten, care asigur, n principal, hrana (la produsele de baz) pentru
21

familie i, n secundar, produse agricole pentru pia. Aceste gospodrii nu sunt ns de neglijat n balana general a necesarului de produse agricole al Romniei, deoarece asigur produsele agroalimentare de baz pentru aproape jumtate din populaia rii. De asemenea, nsemnate cantiti de produse de pe piaa rneasc vin din acest tip de exploataie agricol. Acest tip de exploataie agricol are i un mare avantaj financiar pentru ar. De regul, proprietarii acestor exploataii agricole nu apeleaz la credite. n schimb, ntr-un sistem de credit agricol mutual, ntr-un sistem bancar popular cu credibilitate, micile economii ale acestor familii, acumulate de aceste sisteme ar constitui o important surs de creditare pentru agricultur. De asemenea, din rndul acestor gospodrii, n timp, vor aprea i se vor dezvolta fermele agricole privat-familiale. Proprietatea cooperatist este o proprietate de grup i exprim relaii cu privire la stpnirea n comun a unor mijloace de producie care sunt unificate la nivelul grupului respectiv n scopul comun de dezvoltare a produciei i a avutului obtesc. Cooperativele agricole organizate pe baza formelor de proprietate cooperatist se grupeaz n dou mari categorii: Cooperative n care membrii respectivi lucreaz mpreun n cadrul acestora, i i mpart ntre ei rezultatele economice obinute. Cooperative n care membrii nu lucreaz efectiv mpreun n cadrul acestora, dar folosesc serviciile cooperativelor privind achiziiile, procesarea produselor, vnzarea lor etc. n primul caz, proprietatea cooperatist cuprinde ntreg patrimoniul, iar n al doilea caz numai patrimoniul serviciilor respective (magazine, uniti de procesare, depozite etc.). Practic, patrimoniul unei cooperative agricole se compune dintr-o parte divizibil i o parte indivizibil. Partea divizibil cuprinde prile sociale vrsate n bani i aportul n natur al cooperatorilor, iar partea indivizibil cuprinde bunurile imobile sau mobile acumulate n decursul activitii cooperativei. Experiena ndelungat din rile cu performane n agricultur i creterea animalelor a demonstrat c n condiiile sociale i economice de pia se impune, ca o necesitate obiectiv, organizarea fermierilor mici i mijlocii, prin liber opiune, n asociaii, sindicate, cooperative sau alte forme asociative. Aceste organizaii, ntr-o form nou conceput, au urmtoarele atribuii: desfurarea de activiti de consultan tehnic, la cerere, pentru ridicarea permanent a gradului de pregtire profesional a fermierilor; organizarea serviciilor pentru fermieri legate de: sprijin pentru asigurarea optimal a factorilor de producie, biologici, tehnici, materiali, financiari, necesari pentru realizarea unei activiti eficiente n ferme i obinerea unor produse vegetale i animale cantitativ superioare i de cea mai bun calitate; organizarea fermierilor pentru o valorificare eficient a produciei vegetale i animale realizate, participnd activ la negocierea preului i a normelor de calitate cu beneficiarii produselor; organizarea activitilor de reproducie a animalelor prin monta natural sau prin nsmnri artificiale; organizarea activitilor de individualizare a animalelor, controlul oficial primar al performanelor zootehnice ale acestora, determinarea valorii de ameliorare a efectivelor de animale. Acestea se vor desfura sub control riguros de stat, reglementat legal; organizarea de expoziii, trguri, licitaii, concursuri, simpozioane i alte manifestri zootehnice pentru schimb de experien, etalare a realizrilor, schimburi comerciale. Modalitile de realizare a acestor forme asociative sunt urmtoarele: formele asociative se realizeaz numai prin voina liber exprimat a fermierilor, care i pstreaza strict dreptul de proprietate asupra bunurilor proprii i comune, ca i asupra rezultatului muncii lor;
22

organizarea formelor asociative trebuie s nceap obligatoriu de la nivel de comun, dup care s se constituie uniuni, federaii etc., la nivel judeean sau pe plan naional; factorii de conducere s fie recrutai din rndul celor mai buni fermieri i cresctori de animale. Pentru activitile executive, asociaiile, sindicatele sau cooperativele trebuie s aib personal tehnic i economic salariat, cu pregtire medie i superioar. Una din cele mai eficiente i productive forme de asociere este organizaia interprofesional pe produse agroalimentare, reglementat de O.U.G. nr. 55/31 ianuarie 2000, care include n structura sa, sub o conducere unitar, n egal msur productori agricoli (din sectorul vegetal i creterea animalelor), industriai (fabrici de prelucrare a produselor vegetale i animale) i comerciani de produse agricole prelucrate, toi participnd direct la redistribuirea, pe criterii bine stabilite, a rezultatelor finale. Asociaiile se pot organiza pe activiti (producie vegetal, creterea animalelor) sau pot avea caracter complex cnd desfoara i activiti economice. Proprietatea n regim de drept public (sau domeniul public) cuprinde terenurile care sunt de uz sau interes naional i de interes local (parcuri, rezervaii, osele, drumuri, aeroporturi, posturi, terenuri cu destinaie forestier, cele pe care sunt amplasate construcii de interes public, piee etc.). Dup forma de organizare, exploataiile agricole asociative pot fi clasificate astfel: o exploataii de producie asociative simple; o exploataii agricole societare. Exploataiile de producie asociative simple sunt structuri organizatorice reglementate juridic (Legea nr. 36/1991), care sunt caracterizate de anumite trsturi specifice, ce le deosebesc de alte structuri asociative: a) sunt destinate exclusiv sectorului exploatrii agricole. Potrivit legii, se pot asocia numai proprietarii de terenuri agricole; b) scopul acestor structuri de producie este exploatarea agricol a terenurilor, ori alte activiti specifice sectorului agricol; c) sunt organisme economice fr personalitate juridic. Ele au o structur simpl, la limita funcionalitii organismului economic, oferind agricultorilor un instrument uor de constituit, nesupus nici unei alte formaliti; d) la constituirea lor, calitile morale ale persoanei sunt predomi-nante, (cinstea, corectitudinea, etc.), ele avnd un rol important. Acest lucru este firesc, avnd n vedere c, de regul, rspunderea asociailor este solidar i nelimitat; e) formele simple de asociere au o natur civil, contractul civil reprezentnd fundamentul juridic al acestor structuri economice. Egalitatea prilor contractante i natura sanciunilor dau caracterul civil al acestor forme de asociere. Se pot constitui dou forme asociative simple (10): o asocierile de familii, ntemeiate pe nelegere; o societile civile, constituite prin contract de societate. A. Asocierea de familii este o form asociativ de organizare economic i juridic a activitii lucrative, pentru exploatarea terenurilor agricole, constituit prin nelegerea a dou sau a mai multor familii. Aceast nelegere poate mbrca forma verbal sau scris, avnd caracter consensual, cei n cauz stabilindu-i singuri obiectul activitii i condiiile n care neleg s-i desfoare activitatea. B. Societatea civil agricol este tot o form asociativ simpl, care funcioneaz pe baza unui contract de societate civil, ndeplinind aceleai funcii economice i juridice ca i asocierea de familii. Ca urmare, ambele forme de asociere vor avea trsturi comune. Totui, deoarece ele sunt ntemeiate prin reglementri diferite, ntre ele vor exista anumite deosebiri. O prim deosebire const n gradul diferit de reglementare. Exploataiile de producie agricole societare se pot constitui n urmtoarele forme:
23

A. Societi agricole cu personalitate juridic, organizate potrivit reglementrilor Legii nr. 36/1991. B. Societi comerciale constituite pe baza prevederilor Legii nr. 31/1990; La baza constituirii i funcionrii societilor comerciale, ct i a societilor agricole cu personalitate juridic, stau contractul de societate i statutul societii. Exist n cadrul celor dou tipuri de exploataii asemnri, dar i particulariti specifice, care le individualizeaz. n cadrul societilor agricole exist o serie de prevederi privind condiiile speciale de admisibilitate, dintre care cea mai important este aceea de a fi proprietar de teren agricol. n sfrit, o ultim trstur a societilor agricole, care le deosebesc de societile comerciale este aceea c aria lor de activitate este delimitat teritorial. Societile comerciale reprezint uniti economice de sine-stttoare, cu statut de personalitate juridic, n care una sau mai mult persoane fizice sau juridice convin n calitate de asociai sau acionari, s formeze pe baza unui contract de societate i prin intermediul contribuiilor proprii, sub forma aportului n natur, numerar ori munc un fond social, cu scopul declarat al desfurrii uneia sau mai multor activiti economice licite, avnd ca obiectiv i rezultat final obinerea de profit.
Societile comerciale se clasific dup anumite criterii:

I. dup natura sau forma de proprietate a capitalului investit: 1. societi comerciale private individuale sau de grup, de tip cooperativ; 2. societi comerciale private cu capital de stat; 3. societi comerciale private cu capital mixt. II. dup locul de nregistrare i/sau dup ara de proveninen (originea) a investitorului/capitalului: 1. societi comerciale autohtone (romne); 2. societi comerciale strine; 3. societi comerciale mixte. III. dup forma de constituire i de funcionare: 1. societi comerciale de persoane includ: societatea n participare sau asociere simpl, societatea n nume colectiv i societatea n comandit simpl; 2. societi comerciale de capitaluri, din care fac parte societile pe aciuni; 3. societi comerciale combinate (mixte) i anume, societatea n comandit pe aciuni i societatea cu rspundere limitat. IV. dup gradul de rspundere al asociailor: 1. societi comerciale cu rspundere nelimitat (n nume colectiv); 2. societi cu rspundere limitat (societatea pe aciuni i societatea cu rspundere limitat); 3. societi comerciale cu rspundere mixt (n comandit simpl i n comandit pe aciuni). V. dup posibilitile de asociere: 1. companie (societate comercial); 2. corporaie; 3. cartel; 4. holding (trust); 5. concern; 6. consoriu. Legea nr. 31/1990 a stabilit urmtoarele forme de organizare a societilor comerciale pe teritoriul Romniei: a) societatea n nume colectiv (S.N.C.); b) societatea n comandit simpl (S.C.S.);
24

c) societatea n comandit pe aciuni (S.C.A.); d) societatea pe aciuni (S.A.); e) societatea cu rspundere limitat (S.R.L.).

2.3. Managementul structurilor organizatorice din agricultur


Existena mai multor tipuri de uniti de producie agricole, determin particulariti semnificative n modul cum se realizeaz procesul de conducere. n situaia asocierilor de familii, legea nu reglementeaz problemele legate de managementul acestora. n acest caz, pot exista mai multe soluii. Una dintre ele presupune administrarea lor de ctre capii de familii. O alt soluie const n mandatarea unor persoane din cadrul familiilor asociate, sau chiar din afara lor, pentru a administra aceste asocieri. Rmne la latitudinea membrilor asociai de a remunera pe cei investii s asigure managementul . n ce privete controlul, administratorii trebuie s raporteze periodic despre activitatea asocierii de familii. De asemenea, din rndul persoanelor asociate, se aleg comisii de control a modului de gestionare a activitii, de ctre administratori. n cazul societilor agricole civile, managementul se realizeaz de ctre adunarea general a asociailor i prin posturi individuale de conducere care sunt reprezentate de administratori. Desemnarea administratorilor i stabilirea modalitii n care se va realiza gestionarea activitii de ctre acetia este de competena asociailor. n acest sens, ei pot conveni att prin contractul de societate, ct i prin alt act elaborat ulterior. Managementul societilor comerciale se face pe baza normelor prevzute de lege, precum i celor cuprinse n contractul i statutul propriu. Realizarea actului de conducere se face prin organe colective i posturi individuale . Organele colective de conducere sunt reprezentate de: A. Adunarea general a asociailor este comun tuturor tipurilor de societi comerciale; B. Consiliul de administraie; C. Comitet de direcie. Ultimile dou sunt mai des ntlnite n cazul societilor pe aciuni i n comandit pe aciuni. Posturile individuale de conducere sunt stabilite n funcie de tipul de societate i mrimea acestora. Ele pot fi reprezentate prin: A. Administratori; B. Administratori comanditai; C. Directori executivi sau directori generali.
Funciile de ef de ferm i economist de ferm sunt funcii cu caracter executiv.

Controlul modului de gestionare a societilor comerciale este realizat de cenzori. Numrul lor depinde de mrimea societii, dar nu va fi mai mare de 5. Durata mandatului cenzorilor este de trei ani i ei pot fi realei. Dintre cenzori, unul trebuie s fie contabil autorizat sau expert contabil. Ei se aleg din rndul asociailor, cu excepia cenzorilorcontabili. ncetarea activitii societilor comerciale se face prin dizolvare,fuziune i lichidare A. Dizolvarea societilor comerciale Dizolvarea societilor comerciale are loc pe baza dispoziiilor prevzute n statut sau lege. Ea poate avea loc i la iniiativa asociailor, cnd se constat nclcarea prevederilor statutului sau contractului de asociere. De regul, dizolvarea societilor comerciale se realizeaz n urmtoarele condiii: trecerea timpului stabilit pentru durata societii; cnd se constat c este deturnat scopul societii; cnd membrii societii, ntrunii n adunarea general hotrsc, din anumite motive cu majoritate de voturi, dizolvarea; societatea a devenit falimentar;
25

capitalul social sau numrul membrilor asociai s-a redus sub limita stabilit prin statut. Pentru unele tipuri de societi comerciale (n nume colectiv, comandit simpl, comandit pe aciuni, cu rspundere limitat), sunt i alte prevederi privind dizolvarea, cum ar fi: decesul, falimentul sau excluderea unui asociat cu drepturi speciale (comanditaii, de exemplu) sau a altor cauze prevzute de lege. Dizolvarea se nscrie n Registrul Comerului i se public n Monitorul Oficial. B. Fuziunea societilor comerciale Fuziunea societilor comerciale se hotrte de fiecare societate n parte, cnd se constat necesitatea acesteia. Acest proces presupune ca dou sau mai multe societi s accepte trecerea, n totalitate, a patrimoniului lor la o alt societate preexistent sau nou nfiinat. Dup hotrrea fuziunii, bilanul ntocmit, mpreun cu cererea de fuziune se va depune, pentru a fi nscrise la Registrul Comerului. De asemenea, fuziunea se va publica n Monitorul Oficial. Fuziunea nu poate avea efect dect dup 3 luni de la publicarea n Monitorul Oficial. n acest rstimp, orice creditor al societilor care fuzioneaz va putea face opoziie la instan. Opoziia creditorilor, suspend executarea fuziunii, pn la rmnerea definitiv a hotrrii judectoreti. C. Lichidarea societilor comerciale Lichidarea societilor are loc att la dizolvarea ct i la fuziunea acestora. Adunarea general numete lichidatorii societii, care pot fi chiar administratorii acesteia. Actul de numire a lichidatorilor se depune la Registrul Comerului i se public n Monitorul Oficial. Lichidatorii sunt datori ca mpreun cu administratorii s fac un inventar i s ncheie un bilan care s constate situaia exact a activului i pasivului societii. Pe perioada lichidrii societii ei vor ine un registru, cu toate operaiile lichidrii, n ordinea datei lor.

2.4 ntreprinztorii i managementul


Exploataia agricol modern are ca trstur caracteristic accentuarea rolului managerului n procesul de conducere. n economia concurenial, ntreprinztorii se impun prin iniiativ, ambiie, creativitate, eficien, atribute care-i favorizeaz n fundamentarea strategiei ntreprinderii. Dobndirea unor capaciti manageriale nalt performante n agricultur, unde rspndirea teritorial a fermelor este extrem de mare i izolarea fermierilor o piedic n calea informrii prompte, se impune formarea profesional i rennoirea periodic a cunotinelor n cadru organizat, cu sprijinul guvernului i al organismelor neguvernamentale agricole. Profesionalizarea ntreprinztorilor i evaluarea prin prisma criteriilor economice a activitii lor i face competeni i eficieni. Profesiunea de agricultor este o profesiune de risc, care necesit policalificare. n cazul exploataiillor agricole mari, managementul este o meserie de echip, n sensul necesitii colaborrii tuturor factorilor implicai i nu n cel al dilurii rspunderilor. Directorul sau eful contabil nu-i pot ndeplini atribuiile dac nu colaboreaz pe tot parcursul anului cu fermierii care cultiv pmntul, interveniile lor numai la recoltare pot fi de prisos. n agricultur, procesul de difereniere a agenilor economici este foarte intens, n special n funcie de fora de munc apt i de calitile ntreprinztorilor individuali sau ale echipei manageriale. Se susin trei caliti ca fiind eseniale: a) viziunea care-i permite managerului s prevad viitorul n strns corelaie cu prezentul; b) profesionalismul, calitate considerat semnul su distinctiv, care se aplic nu numai muncii i produselor sale, ci i metodelor folosite n vederea realizrii scopurilor sale; c) s aib personalitate, stabilitate i constan comportamental. Managerul trebuie s fie specialist ntr-un domeniu anume, dar el trebuie s aib i vocaie de conductor. La aceast vocaie trebuie s se adauge putere de munc, iniiativ, creativitate i eficiena muncii. Vocaia managementului modern este performana. Performana n management este suma performanelor n sistemul condus i n sistemul conductor al exploataiilor agricole.
26

Produsele managementului sunt eficiena economic a sistemului exploataie agricol, exprimat de capacitatea acestuia de a face fa schimbrilor, de modul de organizare i de materializar e a relaiilor dintre toate elementele componente, de selectarea aciunilor favorabile, de mobilizarea ntregii echipe manageriale, de capacitatea de adaptare la sistemul restrictiv-normativ creat de legislaie i de cerinele negocierii cu sindicatele.

27

Capitolul

Atributele managementului n exploataiile agricole

3.1. Consideraii generale


n Romnia, s-a ajuns la un consens al specialitilor privind tratarea atributelor managementului n urmtoarele: previziunea, organizarea, decizia coordonarea, antrenarea analiza i controlul. Dei nu denumirea sau numrul atributelor sunt eseniale, n detalierea coninutului managementului exploataiilor agricole trebuie s se respecte urmtoarele cerine de baz: o fiecare funcie s poat fi corelat cu oricare dintre obiectivele posibile; o atributele nu trebuie s cuprind coincidene pariale de coninut; o ntre atribute trebuie s existe legturi de condiionare reciproc ce le integreaz ntr-un proces unitar. Caracteristicile principale ale atribute lor managementului sunt: o se exercit n toate organizaiile, indiferent de profilul i dimensiunile lor i la toate nivelurile ierarhice din cadrul acestora; o au coninuturi i forme de manifestare diferite n raport cu nivelul la care se exercit; o au importan i ponderi diferite n ansamblul procesului managerial n raport cu nivelul la care acesta se desfoar. Avnd n vedere natura sarcinilor implicate de desfurarea lui i modul de realizare, procesul de management se poate partaja n urmtoarele 6 atribute: previziune, organizare, decizie, coordonare, antrenare i analiz i control.(fig 3.1)
Previziune

Controlevaluare

Procesul de management

Organizare

Decizia Coordonare Antrenare

Fig. 3.1. Coninutul funcional al procesului managerial


28

3.2. Previziunea
Atributul de previziune const n ansamblul proceselor prin intermediul crora se determin obiectivele exploataiei agricole, a componentelor sale, se formuleaz modalitile de aciune n vederea realizrii acestora i se aloc resursele necesare. Exercitarea atributului de previziune trebuie s asigure identificarea tendinelor existente, prefigurarea proceselor i fenomenelor ce vor avea loc, stabilirea obiectivelor de realizat n viitor i resursele necesare. Trsturile ce caracterizeaz atributul de previziune sunt: o precede celelalte atribute ; o pune n eviden necesitatea practicrii unei conduceri previzionale; o prin exercitarea lui se anticipeaz evoluia condiiilor n care se va afla sistemul condus, precum i starea, comportarea i funcionarea acestuia; o permite identificarea tendinelor existente; o prefigureaz procesele i fenomenele ce vor avea loc n viitor, precum i resursele necesare; o realizeaz o punte ntre ceea ce este (prezent) i ce va fi, unde se vrea a se ajunge (viitor); o este strns legat de decizie i control. n esen, atributul de previziune const n urmtoarele activiti: o formularea obiectivelor strategice ale exploataiei agricole; o stabilirea perioadei n care se propune realizarea acestora; o analiza activitii anterioare a exploataiei (dac exist) sau a altor exploataii similare pe o perioad de timp proporional cu mrimea orizontului ales pentru realizarea obiectivelor propuse; o determinarea i analiza ponderii influenei factorilor perturbatori; o estimarea influenei condiiilor de incertitudine i risc specifice mediului n care urmeaz s se desfoare activitatea exploataiei agricole; o identificarea resurselor necesare pentru ndeplinirea scopurilor propuse i a mijloacelor de obinere a acestora; o stabilirea strategiilor la nivelul exploataiei n funcie de factorii interni i externi acesteia; o formularea scenariilor" de realizare a obiectivelor propuse; o stabilirea modului n care vor fi msurate rezultatele; o stabilirea parametrilor care definesc starea exploataiei la un moment dat; o stabilirea termenelor limit pentru sarcinile-obiective innd seama de prioriti. Ca principale cerine asociate unui comportament previzional sunt amintite: o mbinarea diagnozei cu datele concrete privitoare la istoria (trecutul i prezentul) structurilor de producie i de exploatare; o flexibilitatea i inteligena practic n operarea cu datele prezentului ntre care trebuie efectuate ierarhii funcionale, fr ns a perturba ierarhiile unanim recunoscute la data respectiv; o verificarea pertinenei informaiilor care descriu condiiile schimbrilor n curs i ale raporturilor reale ale acestora cu complexitatea structural a exploataiei agricole; o nelegerea limitelor i oportunitilor de aciune pentru atingerea obiectivelor dorite i posibile;

29

diversitatea evoluiilor posibile impune o foarte lucid i riguroas identificare a posibilitilor de schimbare a forelor reale care determin mutaiile respective i a modului concret n care interacioneaz acestea n condiii de eficien; o operaionalizarea imperativului deplasrii accentului de pe reacii i adaptri manageriale la situaii pe promovarea unei atitudini active, de iniiere a proceselor de inovare; o dimensionarea judicioas a resurselor de timp disponibil pentru elaborarea strategiilor adecvate de adaptare la schimbri neprevzute i de inovare eficace. Dintre regulile operaionale necesare unui management previzional, literatura de specialitate propune (6,7,12,25): o examinarea strii de fapt prin comparare cu evoluia anterioar, pentru a identifica eventualele legiti de evoluie a fenomenului sau procesului care face obiectul previziunii; o sinteza datelor prin construirea de viitori posibili, respectnd urmtoarele exigene: explorarea consecinelor pe termen lung, mediu i scurt ale fiecarei evoluii posibile, impactul asupra valorilor exploataiei i evaluarea efectelor n registru interdisciplinar; o analiza strategiilor de aciune pentru a aciona n vederea realizrii viitorului preferat i posibil pentru exploataia agricol sau structurile acesteia, prin subordonarea previziunilor pe termen scurt celor pe termen lung; o considerarea unui orizont de timp suficient de mare n raport cu natura problemelor ce se rezolva, pentru ca n acest mod s devin posibil inerea sub control a previziunilor pe termen scurt; o stabilirea impactului valorilor prioritare ale exploataiei agricole asupra problematicii previziunii respective i al comportamentului previzional concret determinat; o selectarea i corelarea posibilitilor existente n direcii de aciune care s permit trecerea la schimbri reale, respectiv transformarea imaginilor viitorului ntr-un adevarat ghid pentru nfptuirea schimbrilor dezirabile.
o

Constituirea unei strategii de aciune pe baza previziunilor impune n esen un proces complex de valorizare reciproc a condiiilor reale de ctre factorul decident . Atributul de previziune se concretizeaz n funcie de orizontul de timp, n: prognoze, planuri i programe. 3.2.1. Prognoza Prognoza (gr. prognosis: pro = nainte; gnosis = cunoatere) reprezint o evaluare tiinific a evoluiei cantitative i calitative a exploataiei agricole n ansamblul su, sau a componentelor acesteia pentru o perioad delimitat prin orizontul de timp ales. Prognoza descoper posibilitile de aciune n vederea realizrii obiectivelor ce pot fi nfptuite n exploataia agricol i furnizeaz factorilor de decizie soluii alternative (variante) cu caracter strategic, reprezentnd ci posibile de urmat, fr ns a avea un caracter imperativ. Rolul prognozei se materializeaz prin abordarea fenomenelor prezentului n perspectiva transformrilor posibile dar i introducerea n procesele decizionale a unor concentrate elemente de fundamentare tiinific, ca rezultat al cercetrii complexe. Elementele caracteristice prognozei sunt considerate urmtoarele: o domeniul de activitate (producie, tehnic, economic, resurse umane etc.); o obiectul de referin (consumuri, costuri etc.); o aria de cuprindere (zonal, teritorial, naional etc.); o gradul de agregare (numrul componentelor, subdomeniilor analizate etc.);
30

o o o o o o o

orizontul ales (lung perspectiv = 10-30 ani; medii = 5-10 ani; scurte = 1-5 ani etc.); sigurana prognozei (orice prognoz prezint un anumit grad de incertitudine). n elaborarea prognozelor trebuie respectate urmtoarele cerine: din analiza fenomenelor i proceselor agricole s se stabileasc posibilele corelaii existente n trecut i s se identifice factorii generatori de schimbri; formularea unor ipoteze realiste, care s reprezinte variante ale proceselor pe care s -au constituit ipotezele respective; identificarea contribuiei progresului la evoluiile viitoare ale fenomenelor i proceselor agricole la care se refer; asigurarea unui echilibru dinamic permanent ntre obiectivele n evoluie avute n vedere i nivelul resurselor umane, materiale, financiare i informaionale implicate n realizarea acestora; efectuarea proieciilor evoluiei viitoare a fenomenelor i proceselor de producie urmrite n mod global, complex i multilateral, evideniindu-se determinrile i implicaiile organizatorice, locale, zonale i naionale.

3.2.2 Planificarea Planificarea reprezint al doilea moment din cele trei ale previziunii, atunci cnd obiectivele devin deja obligatorii. Planificarea reprezint stabilirea i fundamentarea, pe baza unor studii i analize efectuate, a obiectivelor i sarcinilor de realizare a acestora, precum i a resurselor necesare pe o perioad determinat, corespunztoare caracterului planului stabilit (lunar, trimestrial, semestrial, anual) n vederea asigurrii premiselor necesare atingerii obiectivelor fixate. O planificare riguroas la orice nivel managerial presupune parcurgerea urmtoarelor etape (fig. 3.3.): o analiza diagnostic i contientizarea oportunitilor (atuu-ri i slbiciuni proprii, dorine, competiie etc.; o stabilirea obiectivelor (niveluri, aciuni, termene); o formularea planului de aciune prin evaluarea premiselor (determinarea mediului intern i extern n care se aplic planul); o evaluarea planului prin compararea alternativelor; o alegerea alternativei; o formularea unor planuri de sprijin (achiziionarea de maini i instalaii agricole, aprovizionarea cu fertilizani, pesticide, echipament, carburani-lubrifiani etc.); o stabilirea bugetelor etc. Produsul planificrii este planul. n activitile agricole, planul este un mijloc cu ajutorul cruia se face alocarea resurselor, se stabilesc termenele de nfptuire a obiectivelor i se asigur baza informaional de urmrire a rezultatelor. Planul este destinat realizrii viitorului posibil i dezirabil i reflect obiectivul urmrit de ctre exploataia agricol sau componentele acesteia, resursele necesare, precum i termenele stabilite. Orizontul de timp pentru un plan este de la o lun la 1-3 ani, detalierea acestuia fiind invers proporional cu orizontul. Planul astfel stabilit are un caracter obligatoriu. Succesul probabil al unui plan depinde de factori cum sunt: o complexitatea: cu ct planul este mai complex, cu att ansele ca s fie ndeplinit sunt mai mici. Simplitatea planificrii este o virtute n sine; o orizontul de planificare: cu ct un plan se refer la un timp mai ndeprtat, cu att este mai probabil s ntlneasc obstacole;
31

o o

numrul de indivizi implicai: cu ct planul privete mai muli oameni, structuri, cu att crete probabilitatea eecului; vulnerabilitatea fa de factorii necontrolai: oricum am planifica, vor exista ntotdeauna factori de risc n afara controlului nostru. Cu ct un plan este afectat mai profund, cu att este mai mare vulnerabilitatea sa fa de factorul respectiv.

Fig. 3.3. Procesul de elaborare a planului

Orict de simplu ar fi, un plan trebuie s conin urmtoarele elemente. a) Scopul: orice plan trebuie s aib un scop de ndeplinit. Este eficace o descriere scris, precis a scopului, nainte de a se trece mai departe, chiar dac planul este simplu. Dac planul implic muli oameni, formularea scris a scopului este esenial, pentru a se asigura c toat lumea merge n aceeai direcie; b) Obiectivele: sunt descrieri mai detaliate ale modului n care va fi atins scopul; c) Activitile: sunt pai sau elemente necesare pentru a ndeplini scopul i obiectivele. Un plan simplu poate avea doar una sau dou activiti, ns fiecare trebuie analizat din patru puncte de vedere: o responsabilitatea: fiecare individ implicat trebuie s-i asume responsabilitatea c activitile vor fi duse la capt cum trebuie; o secvena: activiti care trebuie fcute naintea altora; o marja de timp: exist ntrzieri n activitile individuale? Ce efect va avea depirea timpului asupra celorlalte activiti? o resursele: vor fi disponibile atunci cnd este nevoie ? Exist conflicte poteniale? Un plan complex va fi construit invariabil sub forma unei reele de conexiuni logice ntre activiti, specificnd care trebuie ndeplinit nainte ca celelalte s nceap; timpul planificat, marja de timp, resursele necesare etc. d) Orarele ce conin un numr mic de activiti pot fi alctuite de cadrul de conducere (manager) i de oamenii implicai. Orarele pentru planurile complexe vor fi derivate din reea. Dup ce a fost stabilit orarul, poate fi reprezentat grafic printr-o band de culoare sau o schem Gantt, n care, fiecare activitate este figurat printr-o band de culoare proiectat pe o ax a timpului. e) Indicii de performan exprim dac munca evolueaz conform planului. Sunt cunoscui i sub numele de inte". Un control eficient impune ca datele s fie colectate de ndat ce ncepe munca. Datele cantitative sunt mai uor de folosit, dar uneori pot fi dificil de obinut. Datele calitative, sub forma rapoartelor, solicit eliminarea opiniilor subiective i nefondate, mai ales cnd este vorba despre comportamentul uman. Colectarea datelor poate fi fcut la intervale regulate sau neregulate, n funcie de utilitatea solicitat.
32

f) Protecia planului nu este ntotdeauna luat n considerare, dar poate fi enorm de valoroas, meritnd timpul pierdut. Alctuind un plan, cadrul de conducere va face tot ce poate pentru a-l proteja i a se asigura c funcioneaz aa cum trebuie. Planificarea cuprinde toate activitile care se refer la dezvoltarea activitii exploataiilor agricole pe baza unor investigaii a tendinelor de dezvoltare a fenomenelor, precum i precizarea obiectivelor i a strategiilor, n vederea atingerii scopului stabilit. Scopul planificrii este, dup Schweitzer M., un instrument de activitate folosit pentru atingerea obiectivelor, elabornd alternative care iau n considerare mijloacele de care dispune ntreprinderea, dar i ansa sau riscul. Pentru ca activitatea de planificare sa fie optim, ea trebuie s ndeplineasc anumite condiii i anume: Integralitatea: planificarea trebuie s cuprind ntregul proces de conducere, ncepnd cu stabilirea obiectivelor i terminnd cu activitatea de control Exactitatea: planificarea trebuie s aib un ridicat grad de siguran n ceea ce privete elaborarea i coninutul planurilor i programelor de activitate, care se vor baza pe prognoze i modele; Continuitatea: planificarea trebuie s fie concretizat n structura planurilor de activitate anual, apoi n structura programelor de activitate care vor fi mai detaliate; Transparena: coninutul planurilor s fie adus la cunotina tuturor salariailor ntreprinderii; Flexibilitate: planurile s poat fi uor adaptate n cadrul ntreprinderilor atunci cnd se consider ca s-au modificat condiiile pentru care au fost ntocmite; Economicitate: adoptarea unui plan trebuie s se fac din mai multe alternative, planul ales respectnd condiiile de economicitate duce la realizarea obiectivelor. Activitatea de planificare se concretizeaz n elaborarea unor planuri care se difereniaz dup perioada de timp la care se refer i dup nivelul ierarhic . A. Dup intervalul de timp pentru care se elaboreaz planurile, acestea se clasific astfel : planuri strategice; planuri tactice; planuri operative. B. Dup nivelurile de organizare, se deosebesc urmtoarele forme de plan: planul de producie: repartizate pe subuniti organizatorice i categorii de activiti; bugetul de venituri i cheltuieli: cu repartizarea exact a cheltuielilor pentru fiecare tip de activitate. n cadrul exploataiilor agricole de dimensiuni mari (societi agricole sau comerciale) se ntocmesc urmtoarele forme de planuri: o planul de producie i bugetul de venituri i cheltuieli al exploataiei agricole; o planuri de producie, de venituri i cheltuieli ale fermelor. B.1. Planul de producie i bugetul de venituri i cheltuieli al exploataiei agricole cuprinde ntr-o exprimare sintetic cu caracter cumulativ toate rezultatele preconizate a se obine pe ramuri de producie, categorii de activiti i subdiviziuni organizatorice (ferme), precum i resursele materiale financiare i umane necesare ndeplinirii lor. B.2. Planurile de producie ale fermelor detaliaz obiectivele stabilite n planul exploataiei, concretiznd sarcinile ce revin fermelor i mijloacele de realizare a lor. n funcie de intervalul de timp pentru care se elaboreaz planurile, la nivelul exploataiei, acestea pot fi: o planuri de organizare economic n perspectiv; o planuri anuale.
33

B.2.1. Planurile de organizare economic n perspectiv se elaboreaz la nfiinarea unei exploataii agricole sau n cazul reorganizrii acesteia. Ele vizeaz aspecte privind stabilirea profilului exploataiei, nfiinarea sau dezvoltarea unor ramuri de producie, aciuni de organizare a teritoriului. Acest tip de planuri servete att pentru ghidarea managerilor n aciuni complexe ce le ntreprind, constituind totodat i documentaia justificativ necesar pentru obinerea creditelor. B.2.2. Planurile anuale de producie ale exploataiilor agricole detaliaz, printr-un sistem de indicatori adecvat, obiectivele din planurile de organizare economic n perspectiv, aducnd dac este cazul, unele corecii n cazul apariiei aciunii unor factori perturbatori, cum ar fi reducerea unor resurse, ngustarea unor piee de desfacere pentru unele produse, etc. Reflectarea n activitatea financiar a prevederilor planului anual i a aciunilor generate de acesta se realizeaz prin bugetul de venituri i cheltuieli al exploataiei agricole. Aceste tipuri de planuri au rolul, printre altele, de reglare i control a activitii tehnico-economice i de corelare a necesarului de mijloace materiale, financiare i umane, cu sursele de acoperire. 3.2.2.1. Tehnici de planificare n activitatea de planificare se folosesc o serie de tehnici de planificare, unele dintre ele fiind simple, altele fiind mai complexe, bazate pe cercetarea operaional, folosind programarea pe calculator pentru elaborarea unor planuri de activitate. Dintre tehnicile de planificare simple amintim: o balanele materiale; o balanele valorice; o balana forei de munc; o balana legturilor dintre ramuri; o planificarea n reea, etc. Formarea unor modele de planificare. Cu ajutorul metodelor de planificare simple se pot ntocmi planuri pentru exploataiile agricole, dar care nu urmresc atributul de optimizare. Pentru aceasta au fost elaborate metode de optimizare a elaborrii planurilor, dintre care amintim: o programarea liniar o programarea neliniar o simularea etc. Programarea liniar reprezint o metod de optimizare a ntocmirii planurilor, care permite gsirea soluiei optime din mulimea soluiilor posibile. Cu ajutorul acestei metode, conductorul unei exploataii agricole poate face comparaii ntre diferitele structuri de producie agricol sau animal, n cazul diferitelor restricii n ceea ce privete suprafaa, fora de munc i capital, atunci cnd urmrete maximizarea profitului . Principalele elemente ale programrii liniare sunt urmtoarele: Atributul - obiectiv sau atributul scop se refer la urmtoarele aspecte : o maximizarea profitului; o maximizarea cifrei de afaceri; o maximizarea produciei marf; o minimizarea cheltuielilor de producie; o minimizarea costurilor de producie; o minimizarea consumului de for de munc; o minimizarea consumului de carburani, etc. Atribute le scop rezult din atributul obiectiv care are formula general : n Max ( Min ) f (x) = C ij X j ; j=1 n care :
34

Max. (Min.) f (x) = reprezint maximizarea profitului, a cifrei de afaceri minimizarea costurilor de producie, a consumului de carburani, etc. Cij = reprezint profitul, producia marf , etc. , de tipul i pe unitatea j; Xj = reprezint suprafa n succesiunea j ( j =1 ,2 ,...n ).

Al doilea element al modelului economico matematic l reprezint sistemul de restricii sau condiiile impuse i care se pot referi ncadrarea n disponibilitile de resurse materiale, tehnice, umane i financiare ale exploataiei agricole, respectarea unor condiii privind ncadrarea n teritoriu, etc. Tuturor acestor restricii li se impune condiia de nenegativitate, adic: X j>0 Restriciile modelului economico-matematic are urmtoarea formula: n 0< aij Xj < bj j=1

n care:
aij = reprezint cheltuielile totale, consum de fora de munc, consum de motorina, etc. bj = reprezint cantiti maxime de resurse sau cantiti minime de cheltuieli ori de consum, de t ipul i ( i = 1 , 2, 3 ....,n).

Avnd n vedere faptul c se pot folosi mai multe atribute - scop i mai multe niveluri de asigurare cu resurse, n urma rezolvrii modelului economico-matematic se obin mai multe variante de soluii care se deosebesc ntre ele prin structura tehnologiilor de producie i prin necesarul de resurse pentru materializarea lor. n funcie de scopul prioritar urmrit, precum i n funcie de nivelul de asigurare cu resurse n perioada respectiv, conducerea exploataiei agricole are posibilitatea, ca din mai multe variante, s aleag cea mai bun soluie de ntocmire a planului pentru condiiile date. Metoda normrii are o importan deosebit n activitatea de planificare. Cu ajutorul normelor se precizeaz necesarul de munc vie, de materiale, de servicii mecanice i de capital. De asemenea, se iau n considerare norme de utilizare a fondurilor fixe (cantitatea de producie pe utilaj, precum i volumul lucrrilor efectuate cu un utilaj n unitatea de timp). Coninutul planurilor exploataiilor agricole este exprimat sub form de indicatori exprimai n mrimi naturale, convenionale sau valorice. 3.2.3. Programarea Programarea constituie a treia modalitate de exprimare a previziunii. Programarea reprezint procesul de defalcare a obiectivelor actualizate ale structurilor exploataiei agricole n timp (luni, decade, sptmni, zile) i n spaiu (compartimente), precum i coordonarea activitilor ce concur la executarea programelor stabilite. Programarea definete astfel cadrul normativ al anticiprii pe termen scurt, respectiv nuaneaz obiectivele pn la nivelul tuturor ealoanelor executive. Ea implic detaliile privind alocarea resurselor, precizarea responsabilitilor concrete i a termenelor de execuie. Obiectul programrii l poate constitui orice activitate desfurat n structurile exploataiei agricole ce presupune realizarea unor sarcini i lucrri ce trebuie parcurse ntr-o ordine logic i coordonate corespunztor. Programarea, ca activitate de elaborare a programelor este o etap n cadrul procesului managerial. Programul rezultat al programrii exprim prevederi complexe, fundamentate tiinific, ale coninutului, sensului i volumului posibilitilor exploataiei agricole. n cele din urm, programul este o form de previziune tiinific a situaiei viitoare, a comportrii sau efectului fenomenului sau procesului respectiv.
35

Programul este un ansamblu de activiti, de lucrri sau operaii, ealonate n timp, fiecare avnd durat stabilit i resurse alocate pentru realizarea obiectivului. Orizontul de timp al unui program este redus, de la o decad, sptmn, zi etc. Este mult mai detaliat dect planul i prezint un nivel ridicat de certitudine. Programarea produciei agricole se realizeaz n dou etape: I. elaborarea programului prin care se defalc activitile i se ordoneaz n succesiune logic, pe zile, decade, luni, trimestre; II. desfurarea programului pe subuniti de producie sau subdiviziuni organizatorice ale acestora, stabilindu-se subprograme detaliate, cu caracter operativ de lucru.

3.3 Organizarea
Atributul de organizare cuprinde ansamblul activitilor de conducere prin care se realizeaz cadrul structural corespunztor profilului i obiectivelor propuse . Prin organizarea cadrului structural se nelege stabilirea compartimentelor de producie, a funcionalitii lor, stabilirea componenei aparatului de conducere pe fiecare compartiment de producie n parte i pe nivele ierarhice precum i adoptarea sistemului informaional adecvat. n exercitarea acestui atribut activitile conducerii au ca obiectiv asigurarea desfurrii n flux continuu a proceselor de producie i de munc, prin stabilirea la timp a necesarului de resurse materiale, financiare i umane, modul de alocare i combinare a lor pentru obinerea de randamente superioare, organizarea locurilor de munc, utilizarea la capacitatea maxim a agregatelor, n conformitate cu cerinele biologice ale plantelor i animalelor etc. Atributul de organizare nu se refer numai la activitile de producie propriu-zis, ci i la organizarea activitii cadrelor de conducere. n acest sens o component esenial a atributului de organizare const n precizarea organelor de conducere conform structurii organizatorice a produciei, a atribuiilor acestora, precum i a msurilor care vizeaz raionalizarea utilizrii timpului de munc a cadrelor de conducere. De asemenea, n sfera acestui atribut trebuie cuprinse i activitile de organizare a sistemului informaional, prin care sistemul decizional intervine n activitile desfurate de sistemul operaional. Atributul de organizare nu trebuie confundat cu actul conducerii n general, chiar dac aceast funcie este prezent pe ntreaga filier a activitii de conducere. Organizarea are ca scop principal punerea de acord a stucturilor organizatorice ale exploataiei agricole cu obiectivele pe care aceasta i le-a propus, optimizarea utilizrii resurselor de producie etc. ntr -adevr, organizarea, ca atribut al managementului ocup o pondere nsemnat n ansamblul activitilor de conducere, ns ea nu poate fi identificat n totalitate cu aceasta. n acelai timp, organizarea ca activitate de sine stttoare nu reprezint un scop n sine, ci ea constituie un mijloc de transpunere n fapt a obiectivelor stabilite de conducere pe baza activitilor care concretizeaz atributul de previziune-planificare. Prin urmare, organizarea are o sfer mai restrns, fiind o component a activitii de conducere luat n ansamblu.

3.4 Comanda
Cuprinde activitile de adoptare a deciziilor, fundamentarea lor tehnic i economic, precum i transmiterea acestora sistemului operaional pentru a fi transpuse n via, n scopul realizrii obiectivelor propuse. Comanda constituie dreptul conductorului de a formula dispoziii obligatorii pentru subordonaii si, n virtuatea autoritii cu care este investit. Dispoziia se realizeaz printr -un proces continuu de comunicaie ntre conductori i subordonai, prin intermediul sistemului informaional, n scopul realizrii obiectivelor propuse. Dispoziia trebuie s fie temeinic fundamentat pe criteriul motivaiei. Prin motivaie se justific dispoziia formulat i comunicat executanilor n sensul armonizrii gradului de participare a personalului muncitor la realizarea obiectivelor exploataiei agricole cu interesele personale ale acestora. Dispoziiile trebuie s fie n concordan cu planurile exploataiei agricole,
36

s fie corelate ntre ele, s fie clar formulate i nelese de personalul executant, s precize ze mijloacele necesare realizrii lor i termenele la care trebuie ndeplinite. Atributul de comand prezint unele particulariti specifice n agricultur, generate de nivelul mai redus de calificare a lucrtorilor, n special a celor sezonieri, ceea ce necesit o formulare mai clar a deciziilor i mai ales a motivaiei lor. Exercitarea n condiii optime a atributului de comand necesit existena unui sistem de comunicaie eficace, care s asigure transmiterea la timp a deciziilor, nelegerea motivaiei deciziilor prin precizarea caracterului stimulativ al acestora i nu prin constrngeri i utilizarea mecanismului de delegare a autoritii, care asigur apropierea organelor de conducere de locul execuiei.

3.5 Coordonarea
Grupeaz activiti care conduc spre asigurarea unitii de aciune prin dirijarea eforturilor spre realizarea aceluiai scop. Necesitatea coordonrii decurge din diversitatea activitilor care se desfoar n cadrul diferitelor elemente structurale ale exploataiei agricole (ferme, secii de mecanizare, sectoare de activitate etc.). Or, esena atributului de coordonare const tocmai n punerea de acord a activitilor desfurate de diferitele subdiviziuni organizatorice ale exploataiei. De exemplu, activitatea sectorului de aprovizionare sau de mecanizare trebuie strict coordonat cu procesele de munc efectuate ntr-o anumit perioad de timp, n sensul asigurrii resurselor de producie i a mainilor necesare realizrii proceselor de munc respective. Printr-o activitate normal de coordonare se asigur continuitatea proceselor de munc dintro exploataie, ceea ce conduce la folosirea cu randamente superioare a utilajelor agricole i integral a timpului de munc zilnic. n esen printr-o bun coordonare se reduc sau se elimin complet eventualele disfuncionaliti care ar putea s apar n procesul de producie. Cum activitatea de conducere nu este un scop n sine, atributul de coordonare se refer att la activitile de producie propriu-zise ct i la activitatea de conducere a acestora.

3.6 Antrenarea
3.6.1 Definirea atributului de antrenare Atributul de antrenare cuprinde ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul exploataiilor agricole s contribuie la stabilirea obiectivelor previzionale, pe baza lurii n considerare a factorilor care i motiveaz. Legat strns de relaiile interpersonale, atributul de antrenare are un pronunat caracter operaional i presupune implicarea ct mai profund i eficace a subordonailor la realizarea sarcinilor ce le revin. Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea ce rezult din corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivrii personalului din agricultur s ntruneasc simultan mai multe caracteristici: o s fie complex, n sensul utilizrii combinate att a stimulentelor materiale, ct i morale, pe baza lurii n considerare a principalilor factori implicai, endogeni i exogeni structurilor agricole; o s fie difereniat, adic motivaiile considerate i modul lor de folosire s in cont de caracteristicile fiecrei persoane i ale fiecrui colectiv, astfel nct s se obin maximum de participare la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate; o s fie gradual, adic s satisfac succesiv necesitile personalului i n strns corelaie cu contribuia lui, innd cont de interdependenele dintre diferitele categorii de necesiti. n ansamblul procesului managerial, calitatea antrenrii are un rol deosebit de important prin aceea c, ntr-o msur decisiv condiioneaz concretizarea eficient a atribute lor situate n
37

amonte previziunea, organizarea i coordonarea precum i eficacitatea evalurii, care urmeaz antrenrii. Etapele concrete prin care trece agricultura romneasc n perspectiva integrrii n structurile europene impune modificri de esen n conceperea i exercitarea motivrii personalului, n sensul adecvrii motivaiilor la caracteristicile fiecrui membru eliminnd abordarea nivelatorie, a motivrii din perioada anterioar ce stimula" neimplicare, efort minim, ineficien etc. 3.6.2 Motivarea Motivaia, din punct de vedere managerial este legat de natura relaiilor umane, fenomen complex care semnific faptul c oamenii care sunt multumii, n acelai timp, sunt i productivi. Termenul provine din verbul moveo, movere", care n limba latin se traduce prin a mica, a pune n micare. Cu timpul, sensul a evoluat, nsemnnd ceea ce ndeamn sau determin o persoan s acioneze ntr-un anumit fel; cauza care influeneaz sau tinde s influeneze voina unei persoane. Motivaia reprezint totalitatea motivelor sau mobilurilor, contiente sau nu, care determin pe cineva sa efectueze o anumit aciune sau s tind spre anumite scopuri. Motivarea este procesul care trebuie s stea la baza tuturor relaiilor dintr-o exploataie agricol. Ea va fi influenat prin modul i intensitatea cu care se exprima necesitatea realizrii scopurilor propuse, de ctre tot personalul unei uniti agricole,. n cazul exploataiilor agricole familiale mici i mijlocii, motivarea proprietarilor este justificat de necesitatea obinerii unor venituri care s la asigure continuitatea activitii sau de a putea rezista pe pia. n cazul marilor societi agricole, motivarea este problema principal a conducerii, salariaii fiind motivai doar din punct de vedere material, pentru obinerea unor rezultate mai bune. Scopul principal al aciunii de motivare ntr-o exploataie agricol este crearea de ctre conducerea exploataiei a unor instrumente de impulsionare a activitii personalului de execuie, precum i dezvoltarea i meninerea unei calificri superioare a colaboratorilor . Nevoile mbrac forma obiectivelor pe care indivizii i le propun pentru anumite perioade: obinerea hranei, locuine, prestigiului, celebritii etc. Pentru a-i realiza aceste obiective, individul este dispus s-i asume anumite sarcini i responsabiliti. O alt grup de teorii aa numitele teorii ale procesului- urmresc stabilirea multitudinilor factorilor care limiteaz motivarea grupului de colaboratori. Din aceast grup de teorii fac parte urmtoarele: o Teoria motivrii, elaborat de V. Vroom; o Teoria motivrii, elaborat de L. Porter i E. Lawler; o Modelul motivrii lui H. Hekhausen. Motivarea este procesul prin care trebuie s se dezvolte simul de rspundere pentru munca executat, s se asigure disciplina n munc i perfecionarea profesional continu, coroborat cu un sistem de stimulare material corespunztor. n teoriile comportamentului organizaional, motivaia apare ca o for ce energizeaz, orienteaz i sprijin comportamentul uman. Din perspectiva exploataiei agricole nseamn c motivaia: o este o for ce impulsioneaz pe membrii acesteia s se comporte ntr-un anumit mod; o orienteaz comportamentul personalului spre un anumit scop; o pentru a o nelege necesit o perspectiv sistemic asupra forelor intrinseci individului uman i celor aparintoare mediului su. Din punctul de vedere al managementului exploataiei agricole motivaia nseamna abilitatea cadrelor de conducere din structurile acesteia de a crea un mediu n care subordonaii pot i vor s realizeze rspunsurile solicitate. Ea apare astfel ca fundament ct i msur a succesului unui proces managerial.
38

Aceste componente ale motivaiei sunt externe indivizilor deoarece fac parte din mediul creat de cadrul de conducere n scopul orientrii i ncurajrii subordonailor spre o activitate performant. n funcie de natura lor, de posibilitatea de a mplini anumite categorii de nevoi se pot identifica: o stimulente economice: salarii, prime, participarea la profit, faciliti pentru obinerea diverselor bunuri materiale (credite pentru locuine, automobile etc.); o factori motivaionali intrinseci: satisfacia muncii prestate, interesul fa de postul ocupat, carier etc.; o factori motivaionali relaionali: satisfacii legate de prietenie, munca n grup, dorina de afiliere i de statut social. Identificarea nevoilor individuale i cuplarea acestora cu categoriile de stimulente care pot oferi satisfacie subordonailor este una din situaiile n care se evideniaz managementul ca art. Motivaia corect realizat d natere performanelor dorite att de individ ct i de exploataia agricol genernd nu numai bunstarea individului ci i sentimentul de utilitate, valoare profesional, prestigiu etc. Formele motivaiei grupeaz circumstanele, modalitile i mijloacele de natur divers prin care exploataia agricol i, respectiv, cadrele de conducere influeneaz i orienteaz comportamentul subordonailor. a. Motivaia pozitiv i negativ Clasificarea pune n valoare efectele laudei i recompenselor fa de cele ale dojanei i ameninrii. Motivaia pozitiv const n relaionarea direct i proporional a rezultatelor obinute i a comportamentului promovat (rspunsul la apeluri, valoarea soluiilor, nivelul iniiativelor etc.) cu satisfaciile personale. Marea diversitate a structurilor psiho-intelectuale umane face ca satisfacia s fie perceput diferit de la individ la individ. Satisfacia depinde de felul de a fi, a gndi, a concepe rostul i valorile vieii de fiecare n parte. Motivaia negativ este generat de folosirea unor factori motivaionali aversivi. Dei reprezint un tip primitiv de motivaie, bazat pe ameninare, pedeaps, blam, ea trebuie totui inclus cu anumite precauii n instrumentarul motivaional al cadrului de conducere. Motivaia intrinsec i extrinsec. Aceste forme ale motivaiei au fost identificate prin raportarea la proveniena sursei care le genereaz. Motivaia intrinsec (direct) este generat, fie de surse interne subiectului motivaiei (nevoile i trebuinele sale), fie de surse provenite din activitatea desfaurat. Caracteristica acestei motivaii const n obinerea satisfaciei prin ndeplinirea unei aciuni adecvate ei. Motivaia extrinsec (indirect) este generat de surse exterioare subiectului sau naturii activitii lui. Ea poate fi sugerat sau impus de alte persoane sau de concursuri de mprejurri favorabile sau nu. Se ntlnete n cazul promovrii pe un post considerat doar ca surs de venituri. c. Motivaia cognitiv i afectiv. Aceste forme sunt legate de unele trebuine imediate ale indivizilor. Motivaia cognitiv este legat de nevoia de a ti, cunoate, de a fi stimulat senzorial. Se manifest sub forma curiozitii fa de nou, de inedit, de complexitate, ca i prin tolerana fa de risc. Denumirea este dat de preponderena proceselor de cunoatere i nelegere. i gsete satisfacia n a explica i rezolva ca scopuri n sine. Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine recunoaterea celorlali i de a se simi bine n compania lor. n exploataia agricol poate aprea, spre exemplu, sub forma acceptrii unor sarcini i posturi din dorina de a nu fi considerat incapabil sau ru intenionat. Cunoaterea acestor forme ale motivaiei ofer cadrelor de conducere din exploataia agricol posibilitatea conexrii corecte a trebuinelor, intereselor i aspiraiilor cu factorii motivaionali adecvai b.
39

3.6.3 Leadership-ul n producia agricol Termenul de leadership" are dou semnificaii: o activitate practic sau proces de influenare i orientare a subordonailor prin metode necoercitive; o grup de persoane care desfoar activiti cu coninutul de mai sus. J.Adair justific etimologic diferena dintre leading" (a conduce, a comanda) i managing" (a gestiona, a gira) Leadership-ul implic o orientare, o direcie. Leading" deriv dintr-un cuvnt anglo-saxon care semnific rut, cale sau cap pentru a nava. Cuvntul las s se neleag c se tie care va fi urmtoarea etap. Leadership-ul desemneaz procesul de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane prin mijloace n principal necoercitive. Frecvent se utilizeaz i noiunea de leadership eficace" sau un bun leadership", care nseamn a orienta subordonaii ntr-o direcie care corespunde cu interesul lor pe termen lung. Aceasta nseamn s nu se risipeasc forele i resursele de care dispune grupul, s nu se exploateze partea negativ a naturii umane. Din aceast cauz, nu orice leadership este i eficace. Fiind un proces de direcionare i influenare a activitilor desfurate de membrii unui grup, leadership-ul implic: o alte persoane (subordonai) care accept o direcionare, o orientare din partea liderului; o o inegal distribuie a puterii ntre lider i subordonai, n favoarea liderului; o o inegal distribuie a puterii ntre lider i subordonai, n favoarea liderului; o abilitatea de a utiliza diferitele forme de putere pentru a influena subordonaii n comportamentul lor i n coninutul activitilor desfurate. Specialitii care au studiat leadership-ul au remarcat trei abordri ale problematicii conceptului: a. Abordarea prin prisma trsturilor caracteristice ale liderilor. Primele eforturi fcute de cercettori pentru a nelege leadership-ul s-au ncadrat n abordarea trsturilor caracteristice liderilor. nc mai exist prerea, este adevrat nu printre specialiti, c liderii se nasc nu se formeaz. ntre trsturile ce caracterizeaz liderii sunt: ncrederea n sine, atrag atenia celor din jur sunt extravertii, sunt mai nali etc. Evident c prezena acestor trsturi nu se ntlnete numai la lideri. Sunt muli oameni care dispun de aceste trsturi, dar cei mai muli dintre ei nu ajung niciodat n posturi de lideri. Studii recente au scos n eviden, prin comparaia dintre trsturile liderilor eficieni i cele ale liderilor mai putin eficieni ca un leadership eficace presupune inteligen, initiaiv i siguran n propriile fore. b. Abordarea prin prisma comportamentului liderilor. Deoarece trsturile caracteristice liderilor nu sunt edificatoare n studierea leadership ului, cercettorii au ncercat studiul caracteristicilor comportamentale ale liderilor eficieni, mai precis, cum deleag sarcini, cum comunic cu subordonaii, cum motiveaz subordonaii. Dac trsturile caractristice personalitii individului erau mai mult nnscute, caracteristicile comportamentale pot fi nvate. Cercetrile au scos n eviden faptul ca liderii trebuie s ndeplineasc n principal dou tipuri de atribute : o atributul de soluionare a problemelor (ndeplinirea de sarcini); o atribute sociale (de formare i meninere a grupului). Abordarea contextual. Practica a demonstrat faptul c nici o trstur nu este comun tuturor liderilor eficieni i nici un stil comportamental nu este eficient n orice situaie, c toate acestea depind de anumii factori a cror influen depinde la rndul ei de particularitile situaiei n care se afl liderul. Toate acestea au determinat un nou mod de abordare a leadership-ului, abordarea contextual. Prin prisma acestei abordri, un leadership eficace este influenat de urmtoarele variabile:
40

personalitatea liderilor, experiena trecut i perspectivele acestora; perspectivele i comportamentul superiorilor, conductorii cutnd n general s se modeleze dup superiorii lor care de altfel, mpart recompense i chiar putere; o sarcinile solicitate i pe care liderul urmeaz s le ndeplineasc; o perspectivele i comportamentul omologilor lor n primul rnd din cadrul exploataiei agricole dar i din afar; o caracteristicile, perspectivele i comportamentul subordonailor; o cultura organizaiei. Rezultatele diferite obinute de ctre structuri agricole asemntoare din punct de vedere tipologic i al dotrii se datoreaz modului de gndire i aciune al conductorilor, de stilul de management i de leadership practicat. Unul dintre specialitii care s-au preocupat de stilurile de management (leadership) a fost R. Likert care distinge patru sisteme (stiluri), i anume: o sistemul 1 (autoritar exploatator) caracterizat prin conducerea pe baz de fric i constrngere, comunicare la vrf, deciziile sunt luate i impuse fr consultare, superiorii i subordonaii fiind din punct de vedere psihologic foarte ndeprtai. o sistemul 2 (autoritar paternalist) caracterizat prin conducerea prin recompense mai degrab dect prin fric, deciziile sunt luate n partea superioar a ierarhiei, numai unele decizii minore sunt delegate subordonailor; o sistemul 3 (consultativ): conducerea se folosete de comunicarea cu subordonaii care este de altfel limitat de jos n sus, iar deciziile importante se iau tot la nivelul ierarhic superior; o sistemul 4 (participativ): conducerea ofer recompense materiale i face s participe la luarea deciziilor pe subordonai. Comunicarea se realizeaz uor n cele dou sensuri, iar conductorii i subordonaii sunt apropiai din punct de vedere psihologic (10). R.Blake i J.Mouton realizeaz o gril" prin care reflect natura bidimensional a leadership-ului, bazat pe variaia pe o scal de la 1 la 9 a orientrii liderilor spre sarcina de munc sau spre subordonai. Stilul 1.1. se caracterizeaz printr-o atenie redus acordat att sarcinii de munc ct i subordonailor, ceea ce conduce la abdicarea de la rolul lui de conductor; Stilul 1.9. se caracterizeaz prin maximum de grija acordat relaiilor umane, nevoilor subordonailor, dar atenie mic acordata sarcinilor de munc; Stilul 9.1. este unul autoritar, datorit accentului pus pe realizarea sarcinii de munc i eficienei, dar atenie redus pentru subordonai; Stilul 5.5. se caracterizeaz printr-o atenie medie acordat att sarcinii de munc, ct i satisfacerii nevoilor personalului; Stilul 9.9. poate fi considerat ca stil democratic sau de echip ntruct atenia ridicat este acordat att sarcinilor de munc ct i satisfacerii nevoilor subordonailor.
o o

3.7 Analiza i controlul


Atributul de control reprezint una dintre funciunile managementului exploataiilor agricole avnd ca obiectiv principal culegerea de informaii privind procesul de producie i identificarea abaterilor cantitative i calitative ntre plan i realizri. Funciunea de control, are ca obiectiv principal verificarea modului de funcionare a exploataiei agricole, prin sesizarea, depistarea i compararea diferitelor abateri, a factorilor i a cauzelor care le-au determinat, precum i stabilirea unor msuri de remediere a deficienelor semnalate. Funciunea de control se desfoar pe tot parcursul procesului de producie, i n funcie de rezultatele acestuia, se iau deciziile pentru urmtoarea perioad a pr ocesului de conducere n exploataia agricol.

41

Atributul de control reprezint ansamblul proceselor prin care performanele firmei, subsistemelor i componenilor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive. Controlul managerial este activitatea care msoar performana i dirijeaz aciunea ctre sarcini prestabilite, i ridic, ntr-o organizaie, o serie de ntrebri la care nu toteauna este simplu de rspuns, cum ar fi: cum se nfptuiete controlul, cine trebuie s controleze etc. Controlul are un scop preventiv, avnd rolul de a preintmpina posibilitatea apariiei i manifestrii abaterilor negative i nu de a sanciona abaterile. Totodat, funciunea de control are i un rol constructiv n exploataia agricol, fiind caracterizat prin msurile operative care se iau pentru nlturarea abaterilor negative constatate. Principalele obiective ale atributului de control sunt urmtoarele. identificarea unor abateri n realizarea planului procesului de producie; urmrirea schimbrilor n ceea ce privete condiiile impuse de politicile agrare; o informare mai bun asupra mediului exploataiei agricole; urmrirea n ceea ce privete numrul, coninutul sau ierarhizarea obiectivelor ntreprinderii . Controlul furnizeaz informaii precise aparatului de conducere din exploataia agricol, cu ajutorul crora fiecare parte component a unitii agricole este mai bine coordonat, iar proces ul de luare a deciziei este mai bine fundamentat . Procesul de control este prin urmare i un instrument de informare i motivare a colaboratorilor . Principalele elemente ale procesului de control sunt urmtoarele: obiectul controlului; momentul controlului; locul controlului. n ceea ce privete obiectul controlului n exploataiile agricole, poate fi un control de exemplu n domeniul mecanizrii hrnirii animalelor, al fertilizrii cu ngrminte chimice sau naturale, control n domeniul financiar etc. n aceste domenii, controlul va fi realizat dup aspectul calitativ al activitii, ct i din punct de vedere al ncadrrii n costurile de producie. n legtur cu frecvena i urgena efecturii controlului, controlul va trebui fcut n primul rnd n acele sectoare care sunt hotrtoare i unde se apreciaz c lucrurile nu merg ntotdeauna bine i unde sunt necesare ntotdeauna intervenii dese. Momentul efecturii controlului este un element foarte important al activitii de control. ntreaga activitate a exploataiei agricole trebuie s fie supus controlului. Este foarte important c analiza unei probleme s se fac dup ce s-au stabilit modalitile de rezolvare, ca s existe un obiect al controlului, dar cnd nu este prea trziu pentru a interveni. n ceea ce privete locul efecturii controlului, acesta se poate face pe ansamblul procesului de producie sau pe faze ale acestuia . Atributul de control este unul care trebuie s se exercite n toate aciunile managementului exploataiei agricole i n funcie de calitatea acestuia rezult i calitatea procesului de management. Printre principalele efecte pe care trebuie s le aib funciunea de control se pot numra urmtoarele: efectul preventiv; efectul corector; efectul de siguran. Efectul preventiv al atributului de control const n aceea c trebuie luate din timp toate msurile de a preveni posibilitatea apariiei i manifestrii anumitor deficiene n procesul de producie . Efectul corector al atributului de control const n determinarea factorilor care au determinat abaterile negative i n stabilirea msurilor care s duc la remedierea deficienelor semnalate.
42

Efectul de siguran const n reacia pe care o are rezultatul controlului asupra celor controlai, ntruct rezultatele controlului trebuie aduse la cunotina tuturor. Funciunea de control are ca obiectiv principal numeroase forme de comparaii ntre diferitele rezultate obinute n procesul de producie. Orice comparaie ntre rezultatele obinute i plan se poate face att n plan orizontal ct i n plan vertical. n cazul comparaiei orizontale, vor fi necesare mai multe uniti de producie care s fie analizate n aceeai perioad de timp i n cadrul acelorai obiective. n cazul comparaiei verticale se va lua n considerare aceeai unitate de producie, dar se vor analiza rezultatele obinute n perioade diferite de timp. Dintre numeroasele exemple care se pot da din domeniul produciei agricole putem enumera urmtoarele : comparaiile ntre exploataiile agricole; comparaii n sectorul vegetal ntre anumite culturi; comparaii ntre diferite specii de animale din sectorul zootehnic. Indiferent de obiectul controlului, acesta trebuie s aib ca baz de comparaie i s se orienteze n funcie de obiectivele generale ale exploataiei agricole . Metodele i tehnicile de control au o mare varietate, ncepnd cu controlul direct, la locul de desfurare a aciunii, controlul care este deosebit de eficace i care permite efectuarea operativ a corectivelor necesare. A Dup modul efecturii lui, controlul poate fi: a) controlul preventiv, care vizeaz prevenirea consecinelor negative generate de existena unor factori perturbatori probabili, a unor decizii eronate, insuficient fundamentate. Controlul preventiv se concentreaz asupra condiiilor n care este dificil sau imposibil s apar deviaii de la norme. Prin controlul materialelor primite se evit efectaarea de cheltuieli inutile n cazul n care acestea ar fi necorespunztoare pentru ntrebuinare. b) controlul operativ-curent are loc concomitent cu desfurarea proceselor de producie i de munc i se exercit de toi conductorii asupra subdiviziunilor organizatorice de care rspund. Eficiena controlului preventiv curent se realizeaz numai dac este efectuat sistemat ic, n mod continuu i dac se finalizeaz n decizii operative pentru corectarea pe loc a abaterilor constatate; c) controlul post-operativ vizeaz activitile deja ncheiate, asigurnd informaii utile privind organizarea proceselor de munc n viitor. Din aceast cauz controlul post-operativ nu permite exercitarea interveniilor corective directe. B Dup coninutul i obiectivele urmrite controlul executat de cadrele de conducere se clasific astfel: a) controlul tehnic se refer la urmrirea i verificarea modului de utilizare a resurselor de producie, la respectarea tehnologiilor de producie preconizate, la modul de utilizare a mijloacelor tehnice i a forei de munc etc; b) controlul economic se refer cu precdere la modul de folosire a capitalului fix i circulant n procesul de producie. Obiectivele controlului economic se refer la verificarea nivelului de ndeplinire a indicatorilor de plan, a modului de aplicare a gestiunii economice, organizarea produciei i a muncii etc; c) controlul financiar se refer la gospodrirea raional a fondurilor bneti, prevenirea i depistarea abaterilor de la disciplina financiar, aprarea integritii patrimoniului exploataiei, folosirea eficient a creditelor, la respectarea drepturilor de salarizare a tuturor cadrelor de conducere i execuie etc. C Dup modul cum se execut, controlul poate fi: control direct, care reclam prezena obligatorie a celui asupra cruia se execut controlul. Controlul direct este destinat s detecteze i s anticipeze deviaiile de la standarde n diferite puncte ale desfurrii procesului. El mai poate fi asimilat ca un proces de
43

reglare (ajustare), deoarece permite s se acioneze n timpul desfurrii procesului sau activitii respective. Coreciile i ajustrile pot fi efectuate prin msuri ce sunt necesare. Exist dou categorii de control direct (de reglaj): control de diagnostic i control terapeutic (reglare). Controlul de diagnostic ncearc s determine ce abatere, deviere a avut loc. El ne spune ce este ru, dar nu i de ce. control indirect, care se execut prin rapoarte, dri de seam, situaii operative i nu oblig pe cel asupra cruia se efectueaz controlul s fie prezent la efectuarea lui. n cadrul comparaiilor orizontale ntre exploataii se vor lua n considerare toi indicatorii de producie, tehnici i economici, a tuturor exploataiilor sau numai anumite rezultate ale exploataiilor mai reprezentative. n aceast situatie se va folosi controlul operativ iar deciziile care se vor lua vor fi decizi i strategice. Comparaiile ntre exploataii trebuie s se fac respectnd anumite principii de baz, n concordan cu anumii parametri. Pentru ca un sistem de control s fie eficient, el trebuie s rspund urmtoarelor cerine: 1. S fie oportun i nec ostisitor Beneficiile obinute din control trebuie s fie mai mari dect cheltuielile ocazionate de acesta. Este o legitate general de la care nu face excepie nici controlul. 2. S fie acceptabil pentru cei cdrora li se aplica Sistemele de control sunt a fectate de ineficien, dac cei crora li se aplic le resimt ca nedrepte sau inacceptabile. Un control real i eficient este posibil numai dac oamenii care sunt sub incidena acestuia l consider necesar i sprijin aplicarea lui. 3. S fie adecvat obiectivelor, poztiei i personalitii celor controlai Metodele i obiectivele controlului trebuie s fie corelate cu natura obiectivelor, poziia ierarhic i personalitatea celor ale cror realizri sunt controlate. Exist astfel diferene ntre metodele i gradul de detaliere a controlului exercitat de un director adjunct i cele exercitate de un maistru sau de un ef al serviciului financiar. 4 S fie strategic Controlul trebuie s se concentreze asupra unui numr relativ restrns de activiti strategice (de cea mai mare importan). Nici o firm (organizaie) nu poate controla toate aspectele activitilor sale. Deci controlul trebuie s se concentreze asupra excepiilor pozitive i negative ale factorilor critici (de mare importan) n realizarea o biectivelor cuprinse n planuri. 5 S se bazeze pe informaii corecte, folositoare, asigurate la timp i pentru persoanele care au nevoie de ele i le pot utiliza cu maximum de randament 6 S fie ct mai simplu posibil (fara a fi simplist) . Cu ct va fi mai simplu sistemul de control, cu att el va fi mai uor de nteles i de aplicat. Contrar aparenelor, ns, la simplitate nu se poate ajunge ntotdeauna cu uurin, ci dimpotriva, printr-un efort perseverent i sistematic. 7 S fie bazat pe ,,definiii operaionale" sau pe convenii, care s conduc la aceleai concluzii, indiferent de persoana care face evaluarea.

3.8 Relaiile de interdependen dintre atributele managementului


Analiza coninutului atributelor managementului arat existena, ntre acestea, a unor interdependene organice. Ignorarea unuia sau a altuia dintre atribute poate determina substanial calitatea i eficacitatea ansamblului proceselor manageriale. Cele mai puternice relaii de interdependen le dein atributele de organizare i previziune considerate atribute cheieale managementului. La aceste atribute, relaiile biunivoce predomin. i celelalte atribute (coordonarea, antrenarea, etc.) au rolul lor, dar intensitatea de interdependen este mai
44

sczut. Cert este c sistemul managerial i pierde echilibrul n situaia n care unul dintre atribute este eliminat sau redus sub limita funcionalitii minime. Procesul managerial, ct i atributele sale, pe parcursul unui an, prezint intensiti diferite. Vom prezenta n tabelul 3.3 particularitile aciunii atributelor managementului din punct de vedere al intensitii acestora. Pe ansamblu, evoluia procesului de management are un caracter ciclic i intensiti diferite determinate n mod direct i conjugat de variaia intensitii i ciclitii atributelor acestuia. Tabelul 3.3 Particularitile atributelor managementului din punct de vedere al intensitii aciunii acestora
Previziunea prezint intensiti maxime n perioadele ce preced ncheierea principalelor subdiviziuni de timp (an, trimestru, lun) se menine o intensitate apreciabil n prima perioad a anului n cursul anului, cu excepia momentelor menionate anterior, intensitatea scade, existnd mici variaii determinate de eventuale aciuni de corecie prezint o corelaie direct cu atributul de previziune intensitatea maxim a activitilor de organizare se situeaz imediat dup maximum atributului de previziune n cursul anului, intensitatea activitii se menine la un nivel mai ridicat dect cea de previziune amplitudinea variaiei intensitii atributului de organizare este mai mic dect a celei de previziune este necesar s se menin intensitatea la un nivel ridicat pe toat durata procesului de producie motivaia care st la baza antrenrii trebuie s aib o palet larg de diversificare prezint o uoar cretere a intensitii n perioadele ce urmeaz ncheierii principalelor subdiviziuni de timp prezint o diminuare a intensitii la sfritul i nceputul perioadelor de previziune i organizare intensitatea aciunilor de coordonare este la un nivel ridicat n perioadele aciunilor de organizare variaiile sunt mai mari n perioadele ce premerg aciunilor previzionale pe termen lung intensitatea se diminueaz n perioadele ce preced ncheierea principalelor subdiviziuni de timp prezint un nivel de intensitate apropiat atributului de organizare nregistreaz o uoar ciclicitate n timpul anului calendaristic manifest o intensitate maxim n perioadele de ncheiere a principalelor subdiviziuni de timp intensitatea i ciclicitatea n timpul anului este dependent de sistemul de control adoptat prezint o intensitate relativ ridicat n decursul ntregii perioade de timp n agricultur este dependent de ciclicitatea proceselor de producie

Organizarea Atributul Antrenarea Coordonarea Comanda AnalizaControlul

3.9 Procesele de management i relaiile de management n exploataiile agricole


3.9.1 Procesele de management Pentru ca procesele de munc s fie executate cu eficien maxim este necesar, ca activitile de conducere s se desfoare n condiii optime, aceasta implicnd un sistem informaional adecvat i care se refer att la procesele de producie ct i la procesele de management. Altfel spus, plecnd de la procesul de management (figura 3.5), sarcina prevenirii situaiilor de criz n viaa unei organizaii de afaceri nu se localizeaz doar la nivelul atributului de previziune i a managerilor implicai pentru materializarea ei; aceast sarcin vizeaz deopotriv toate atribute
45

le managementului firmei i pe toi managerii (inclusiv i salariaii) chiar dac intensitatea difer pe nivele ierarhice. Figura nr. 3.5. Procesul de management
Planificarea

Organizarea

Coordonarea

Motivarea

Controlul

Feedback
Sursa: Adaptat dup: M. Armstrong A Handbook of Management Techniques, Second Edition, Kogan Page Ltd. UK, 1993.

ntr-o exploataie agricol, n ansamblul proceselor de munc, deosebim: procese de execuie si procese de conducere (de management). n primele, respectiv n procesele de execuie dintr-o exploataie agricol, fora de munc acioneaz, fie direct asupra obiectului muncii (prin intermediul mijloacelor de munc), fie indirect prin intermediul unor categorii speciale de mijloace de munc. n ambele cazuri, rezultatul este un ansamblu de produse (sau de servicii), potrivit naturii proceselor de munc implicate i obiectivelor stabilite. n ceea ce privete procesele de management, acestea se definesc prin aceea c un segment din fora de munc a unei exploataii agricole, acioneaz, n virtutea unei subordonri organizatorice, asupra majoritii personalului ncadrat. n acest fel, se ajunge la o eficien ct mai mare a muncii, prin utilizarea unui ansamblu de metode n procesul de producie organizat, ce caracterizeaz managementul, ca tiin a conducerii. Un proces de management se poate restructura, n funcie de modul cum sunt concepute i exercitate atribuiile sale, n trei faze (etape) principale, dup cum urmeaz: Faza previzional, care se bazeaz, preponderent, pe previziune i pe exercitarea, ntr-o viziune prospectiv, a celorlalte atribute de management, anticipnd modaliti, metode, soluii organizaionale, motivaionale i de evaluare, potrivit cu evoluia predeterminat a firmei. Se poate vorbi n aceast situaie, de un management previzional, care se concentreaza asupra stabilirii de obiective, pentru care deciziile strategice i tactice sunt prioritare, fapt ce i confer (managementului previzional) un caracter anticipativ. Faza de operationalizare unde preponderent este organizarea, dar i coordonarea i antrenarea resurselor umane, pentru a realiza, zilnic, obiectivele din programele (planurile) i prognozele exploataiilor agricole. Putem vorbi, n acest caz, de ceea ce specialitii numesc management operativ, n care predomin adaptarea i implementarea deciziilor curente, majoritatea referitoare la activitatea de producie. Faza de comensurare i interpretare a rezultatelor (faza final), unde prioritar i preponderent este exactitatea atributului de analiz-control, n functie de obiectivele stabilite i realizate Vom spune, n aceast situaie, c avem de-a face cu un management postoperativ, prin care se ncheie un ciclu managerial. ntr-un proces de management, cele trei faze sunt greu de disociat, ca urmare a unitii i complexitii sale iar materiile prime, pe care se fundamenteaz fazele i atribute le proceselor de management o reprezint oamenii i informaia. 3.9.2 Relaiile de management ntr-o exploataie agricol Aceste relaii constituie al doilea element prin care se definete procesul de management, marcndu-i decisiv specificul. n fapt, ele reprezint raporturile existente ntre componenii unei
46

organizaii i ntre acetia i componenii altor sisteme, n aciunile de previzionare, organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare a activitii dintr-o exploataie agricol . Relaiile de management din cadrul unei uniti difer n funcie de tipul de proprietate, care poate fi privat, de stat sau mixt unde statul deine un anumit numr de aciuni, prin care-i confer majoritatea ca acionar sau minoritar. Indiferent de forma de proprietate sau de exploataie relaiile de management se gsesc sub incidena grupului de factori tehnico-materiali. Potrivit analizei factorilor care condiioneaz caracteristicile relaiilor de management, acestea au o tripl determinare: social-economic, tehnico-material i uman. Determinarea social-economic rezid n faptul c relaiile de management sunt dependente de natura i forma de proprietate asupra mijloacelor de producie, precum i de natura relaiilor de producie dintr-o anume exploataie agricol. Aceasta determinare asigur caracteristici comune unitilor bazate pe aceeasi form de proprietate. Societile comerciale din agricultur prezint urmtoarele caracteristici comune: organizarea managementului se face pe aceleai principii, utilizeaz anumite metode de previzionare i motivare a personalului, folosesc metode de management participativ identice sau apropiate. Determinarea tehnico-materia const n dependena trsturilor managementului de caracteristicile obiectivelor muncii i ale mijloacelor de munc ce constituie, totdeauna, suportul tehnico-material al ncadrrii firmelor n ramuri i subramuri, impunnd acestora (ca i relatiilor de management) anumite particulariti. n mod firesc, ansamblul relaiilor de management, dintr-o exploataie agricol difer, n unele segmente, de cele care se ntlnesc ntr-o ntreprindere industril. Aceasta, pentru c n ultima se manifest o serie de restricii n conceperea i operationalizarea relaiilor de management, care sunt determinate de ponderea proceselor naturale, de un anumit specific al produciei i a altor produse de munc. n acest caz, se poate spune c relaiile de conducere reflect specificitatea ramurilor i subramurilor din care fac parte agenii economici respectivi. Prin urmare, determinarea tehnico-materia a relaiilor de management constituie motivul divizrii managementului n managementul exploataiilor agricole, industriale, de construcii, comerciale etc. Determinarea uman se refer la componenta colectivitii din exploataia agricol, la calitatea membrilor si, precum i la pregtirea acestora, fapt ce determin calitatea relaiilor de management, fiind permanent influenate de modul de manifestare a oamenilor, ceea ce confer resurselor umane o importan deosebit n ansamblul activitilor de conducere. ntr-o exploataie agricol, relaiile de management mai sunt determinate de anumite variabile, cum ar fi. natura proprietii terenurilor, categoria de folosin a fondului funciar, dimensiunea unitii, complexitatea produciei, caracteristicile proceselor tehnologice, dispersia teritorial a subunitilor, continuitatea proceselor de producie, caracteristicile materiilor prime i materialelor, gradul de informatizare a firmei, potenialul uman, nivelul de comunicare, legislaia n vigoare, concepia managerilor asupra managementului de exploataie agricol i altele.

47

Capitolul 4

Managementul strategic al exploataiilor agricole

4.1. Conceptul de strategie a unei exploataii agricole


Termenul de strategie are o istorie strveche, provenind din antichitatea greac timpurie, n opinia specialitilor acesta provenind de la cuvntul grec strategos folosit n aciunile militare ale vremii i care avea nelesul de art a generalului din fruntea unei armate, adic acele abiliti psihologice i comportamentale ale unui conductor care facilitau ndeplinirea misiunii sale. Strategia presupune ansamblul obiectivelor majore pe termen lung ale acesteia, principalele modaliti de realizare, resursele necesare, precum i etapele pentru atingerea acestora. Coninutul principalelor componente ale definiiei strategiei se refer la: a) Obiectivele majore ale exploataiei agricole reprezint anumite scopuri pe termen lung, de natur economic, tehnologic, organizatoric sau social. Orizonturile acestor obiective sunt, de regul de 3-5 ani, iar pentru o serie de ramuri, viticultura, pomicultura, unele ramuri zootehnice, termenele pot fi mult mai mari. Un obiectiv strategic important l reprezint, de exemplu, profilarea produciei. Obiectivele trebuie s fie reale (prin exprimarea posibilitilor efective de realizare) s aib caracter stimulativ att pentru proprietar ct i pentru personalul angajat) i s fie clare pentru toi cei implicai n realizarea lor. b) Modalitile de realizare a obiectivelor strategice vizeaz metodele i instrumentele folosite. Acestea se vor alege n funcie de starea economic a unei ntreprinderi (exploataii), natura i efectul favorabil sau nefavorabil a factorilor de producie; competena managerial, etc. c) Resursele necesare se refer att la natura acestora (financiar, material, uman), ct i la mrimea i posibilitile de asigurare (proprii sau mprumutate). Caracterul, n general, limitat al acestor resurse, n agricultur, impune o evaluare atent i corect a lor, avnd n vedere evoluia ratei inflaiei, a dobnzilor la credite etc. d) Termenele pentru atingerea obiectivelor au n vedere: data nceperii aplicrii strategiei; termenele intermediare care marcheaz evoluii semnificative n reliefarea obiectivelor strategice; termenul final de aplicare a strategiei. Caracteristicile principale ale unei strategii sunt urmtoarele: are un puternic caracter antreprenorial, n sensul ca managerii au de ales ntre direcii alternative de iniiere i dezvoltare a afacerilor; trebuie s menin exploataia agricol activ, competittiv, n cazul schimbrilor condiiilor; permite ca aciunile necasre s fie ntreprinse la momentul oportun; n condiii de criz, strategiile trebuie radical modificate.

48

Unitile de msur prin care se exprim obiectivele strategice pot fi cantitative (atingerea unei anumite dimensiuni, creterea cifrei de afaceri) sau calitative (specializarea personalului, cucerirea unor noi piee etc.).

4.2. Tipologia strategiilor din agricultur


Strategiile sunt elaborate i urmrite la toate nivelurile manageriale ale exploataiei agricole. Scopul strategiei este acela de a stabili cum vor fi obinute rezultatele stabilite prin obiective, innd seama de condiiile interne i de factorii externi. Strategia are un puternic caracter antreprenorial n sensul c managerii au tot timpul de ales ntre direcii diferite de derulare a activitilor, trebuie s menin o atmosfer activ, competitiv i de repliere dac intervin modificri n relaiile cu mediul extern. n cadrul exploataiilor agricole se poate aplica o mare varietate de strategii, difereniate dup anumite criterii. I. Sfera de cuprindere Acest criteriu structureaz strategiile n: strategii globale; strategii pariale. a) Strategiile globale vizeaz ansamblul activitilor din cadrul exploataiilor agricole cum ar fi: profilarea exploataiilor, mrimea acestora, reproiectarea sistemului de management, etc. b) Strategiile pariale se refer numai la unele activiti sau compartimente ale exploataiei: retehnologizarea unei ramuri, informatizarea unui compartiment, promovarea pe pia a unui produs, etc. II. Direciile majore ale dezvoltrii a) Strategiile de redresare urmresc obiective menite s asigure nivelul realizat cu civa ani n urm, care este superior celui din perioada curent. Aceste strategii se axeaz pe eliminarea deficienelor nregistrate att n prezent ct i n trecutul apropiat. b) Strategiile de cretere sau dezvoltare vizeaz extinderea volumului de activiti, precum i a calitii unor produse, ca urmare a obinerii, de exemplu, unor noi piee de desfacere. Ele se bazeaz pe o solid situaie economic, dublat de un puternic potenial managerial, tehnic i comercial. c) Strategii ale consolidrii i stabilitii sunt adoptate de acele exploataii care au ajuns la o anumit dimensiune, considerat optim, avnd un anumit echilibru economic, pe care doresc s-l menin. Aceste strategii nu-i propun schimbri importante, ele axndu-se mai mult pe laturile calitative ale activitii, eventualele creteri sau descreteri avnd un caracter lent, nesemnificativ. d) Strategiile de descretere sau restricionare se refer la reducerea, n anumite proporii a volumului de activiti n scopul diminurii unor tendine negative sau a eliminrii unor situaii critice cu care se poate confrunta exploataia. Prin reducerea parial a volumului de activiti se urmrete creterea eficienei activitilor rmase (simplificarea structurilor, eliminarea unor active, etc.). Managerii exploataiilor agricole trebuie s in seama de urmtoarele elemente pentru transpunerea strategiilor n practic: resursele financiare disponibile, structura i mentalitatea personalului precum i relaiile organizaionale etc. 4.3. Opiuni strategice importante n agricultur Exploataia agricol i desfoar activitatea ntr-un mediu economic marcat de frecvente modificri. n consecin, managerul este obligat s stabileasc obiectivele i mijloacele de realizare a obiectivelor printr-o permanent raportare la schimbrile care se produc n mediul economic
49

exterior. n agricultur, unele dintre cele mai importante opiuni strategice care stau la dispoziia managerilor sunt: profilarea; specializarea; mrimea exploataiilor; cooperarea; diversificarea produciei agricole; informatizarea activitilor agricole; integrarea. 4.3.1. Profilarea Profilarea n agricultur reprezint acel proces prin care structura pe ramuri i activiti este pus n concordan cu caracteristicile cadrului natural i cu condiiile economico -sociale n care se desfoar procesul de producie agricol. Structura de producie a unei exploataii agricole este constituit din totalitatea ramurilor de producie agricol, industrial, artizanal sau prestri de servicii. Ea este influenat de proporiile n care acestea sunt dezvoltate i de interrelaiile ce se creeaz n procesul economic. Ramura de producie se definete ca o component a produciei agricole, care are drept caracteristici specifice: produsul obinut; tehnologia practicat; mijloacele de producie utilizate; o anumit specializare a forei de munc. Ea trebuie s depeasc un anumit nivel de concentrare care s ngduie organizarea raional a produciei i a muncii. Dup rolul pe care-l dein n economia exploataiei agricole, ramurile de producie pot fi: ramuri principale (de baz); ramuri complementare; ramuri ajuttoare. Sunt considerate ca principale sau de baz acele ramuri de producie agricol n cadrul crora este antrenat o pondere nsemnat din resursele exploataiei i care sunt predominante n activitatea economico-productiv, influennd rezultatele ei economico-financiare. Aceste ramuri aduc o contribuie major la constituirea produciei marf i la realizarea mrimii unor indicatori, cum sunt cifra de afaceri i profitul net. Ramurile de producie complementare au menirea de a contribui la valorificarea superioar a tuturor resurselor de producie agricol de care dispune exploataia, aducndu-i n acest fel aportul la sporirea produciei marf i implicit la sporirea cifrei de afaceri i a profitului. Ponderea acestor ramuri, n valoarea indicatorilor menionai este mai redus. Ramurile de producie ajuttoare sunt organizate cu scopul de a asigura desfurarea n condiii normale a activitii de producie agricol din primele dou grupe de ramuri prezentate, furnizndu-le acestora, dup necesiti, produse ce urmeaz a fi folosite ca materie prim. Ramuri le aflate ntr-o asemenea poziie livreaz producie marf n cantiti mai reduse i doar n anumite mprejurri. Ca exemplu de astfel de ramur este producerea furajelor ntr-o exploataie cu profil zootehnic. Din considerente economice i tehnologice, n unele exploataii agricole se pot dezvolta i activiti cu caracter industrial (fabrici de nutreuri combinate, secii de prelucrare a laptelui sau a strugurilor, etc.) sau de mic industrie i artizanat (ateliere de mpletitur din rchit, de esturi cu caracter popular) precum i prestri de servicii. Profilul de producie al unei exploataii reflect orientarea acesteia spre una din componentele principale ale produciei agricole: cultura plantelor de cmp, horti-viticultura, creterea animalelor. n acest sens profilul unei exploataii poate fi agricol, horticol, zootehnic sau mixt. n cele mai
50

multe cazuri profilul este exprimat prin denumirea produsului ramurii de baz urmat de cea a produselor ramurii complementare (cereale-carne, lapte-cartof, etc.). La realizarea procesului de profilare a produciei ntr-o exploataie agricol este necesar s se in seama de urmtoarele principii generale: principiul specializrii i concentrrii produciei presupune restrngerea sortimentului de culturi i de ramuri i a numrului de activiti; principiul economicitii este menit s asigure mbuntirea nivelu-lui indicatorilor economici ai activitii agricole; principiul individualizrii are n vedere rezolvarea tuturor problemelor legate de profilare n funcie de condiiile specifice existente ntr-o anumit zon; principiul elasticitii impune ca structura de producie stabilit s poat fi adaptat la cerinele pieei sau la schimbrile de mediu. 4.3.2. Specializarea Specializarea exploataiei agricole reprezint un proces prin care se ngusteaz profilul de producie al acesteia prin reducerea substanial a sortimentului de ramuri de producie i dezvoltarea, cu prioritate, a uneia cu un nivel de concentrare ridicat. Specializarea exploataiei se realizeaz fie prin eliminarea din profilul ei a unor ramuri de producie mai puin eficiente, fie prin extinderea activitii productive, din cadrul unei ramuri agricole, aceasta devenind predominant, chiar dac se menin i altele cu o pondere mai redus. Pentru realizarea specializrii se ine seama de condiiile pedoclimatice i economice de maxim favorabilitate pe care le are o ramur n cadrul exploataiei, ntr-o anumit perioad de timp. Gradul n care producia este specializat poate fi apreciat cu ajutorul coeficientului de specializare (Ksp%) care exprim raportul dintre valoarea cifrei de afaceri a ramurii de producie care formeaz obiectul specializrii (Vs) i valoarea cifrei de afaceri calculat pentru ntreaga exploataie (Vt).
Ksp% Vs Vt 100

Specializarea produciei determin multiple avantaje: favorizeaz mecanizarea proceselor de producie, determinnd o folo-sire cu randament mare a tractoarelor, mainilor i utilajelor agricole; asigur o cretere a productivitii muncii i o reducere a costurilor produselor agricole; duce la creterea eficienei investiiilor; favorizeaz introducerea unor tehnologii moderne, de mare randament; asigur obinerea unor produse agricole n partizii mari, omogene i cu un grad sporit de calitate; permite o specializare a forei de munc cu efecte benefice asupra indicatorilor economici; eficiena activitii manageriale crete, prin reducerea arealului de activitate. 4.3.3. Mrimea exploataiilor agricole Mrimea caracterizeaz volumul ieirilor din sistem i se exprim prin indicatorul venituri anuale, indicator care servete i ca baz de impozitare. Mrimea este att expresia gradului de intensivitate a procesului de producie (a concentrrii) ct i a proporiilor acesteia (a centralizrii). n acelai scop se folosete i noiunea de marj beneficiar, care exprim masa absolut a profitului realizat de ntreprinderea agricol Dimensiunea sau scara produciei este dat de suprafaa de teren, de numrul de animale, de baza tehnic existent etc. Cu aceeai accepiune este folosit i capacitatea de producie, care este de fapt - expresia concret a dimensiunii. Sub incidena extinderii progresului tehnic n agricultur, s-a conturat, ca o preocupare cu semnificaii aparte, determinarea scrii optime a produciei.
51

Dimensiunea unei exploataii agricole trebuie abordat n interdependen cu mrimea ntruct o cretere a dimensiunii n cele mai multe cazuri, genereaz o cretere a mrimii. n agricultur, exist ns numeroase excepii mai ales n ramurile care se preteaz la intensificare. Astfel, se pot ntlni cazuri n care o exploataie agricol poate fi mare prin proporiile produciei sale fr ca acestea s aib o dimensiune, respectiv suprafaa ntins i invers. n ramurile horticole (legumicultur, viticultur, pomicultur etc.), dar i n cele zootehnice prin introducerea unor tehnologii moderne, de tip intensiv se poate realiza o cretere a mrimii unor structuri productive fr ca dimensiunea teritorial a acestora s creasc. Factorii de influen ai mrimii exploataiilor agricole Att dimensiunea ct i mrimea exploataiilor agricole se afl sub influena unor evantai larg de factori grupai astfel: a) factori care favorizeaz creterea dimensiunii sau a mrimii exploataiilor agricole; b) factori care diminueaz creterea dimensiunii sau a mrimii acestora; c) factori care pot aciona att n favoarea ct i n defavoarea creterii dimensiunii, n funcie de anumite stri situaionale. n grupa factorilor favorizani intr: nivelul de asigurare cu baz energetic; specializarea produciei; perfecionarea sistemei de maini; exigenele consumului modern (produse n partizi mari, de calitate i obinute ritmic); specializarea forei de munc; perfecionarea tehnologiilor de producie; automatizarea fluxurilor informaionale; existena centrelor urbane etc. Din grupa factorilor defavorizani fac parte: condiiile naturale vitrege; complexitatea actului managerial; creterea distanelor i a cheltuielilor de transport; factorii de risc i incertitudine; dificulti n valorificarea produselor; necesitatea proteciei mediului. Exist i o a treia categorie de factori cu aciune dubl, favorizant sau defavorizant n funcie de mprejurrile n care ei i manifest influena. Dintre acetia, mai importani sunt. sursele de ap; starea infrastructurii rutiere; politicile fa de agricultur; situaia structurilor de marketing; tipul juridic al exploataiilor; piaa produselor agricole etc. Metodologia stabilirii dimensiunii optime a exploataiilor agricole Posibilitatea obinerii unor producii ct mai mari cu cheltuieli de producie ct mai reduse depinde n mare msur de caracterul raional al dimensiunii unei exploataii agricole existente la un moment dat. Optimizarea dimensiunii unei exploataii agricole reprezint o activitate complex necesitnd o metodologie specific determinat i de faptul c dimensiunea optim are un caracter aleatoriu, n continu schimbare i adaptare. Literatura de specialitate (8) recomand dou grupe de metode avnd ca scop stabilirea dimensiunii optime a exploataiilor agricole. A. Metode care se bazeaz pe date statistice. B. Metode cu caracter proiectiv A. Metode care se bazeaz pe date statistice Din aceast grup, vom prezenta metoda gruprilor statistice. Metoda gruprilor statistice se bazeaz pe date statistice obinute n cadrul exploataiilor agricole ntr-o perioad anterioar de timp. Pentru utilizarea acestei metode trebuiesc ntrunite cteva condiii: exploataiile agricole s se gseasc n zone relativ omogene din punct de vedere geomorfologic i economic; s existe un numr suficient de exploataii pentru a se realiza intervale i grupe de mrime; s se utilizeze aceeai indicatori tehnico-economici pentru toate grupele de mrime; exploataiile s aib aceeai specializare i tehnologii asemntoare.
52

Metoda const n gruparea exploataiilor agricole dup un anumit criteriu (suprafaa de teren pentru producia vegetal sau numrul de animale pentru ramurile zootehnice). Este necesar s se calculeze, n prealabil, urmtorii indicatori: abaterea maxim; intervalul de grupare; numrul de grupe. Abaterea maxim reprezint diferene ntre dimensiunea cea mai mare (Xmax.) i cea mai mic (Xmin.) a exploataiilor agricole: A = Xmax. Xmin. Intervalul de grupare (Ig) se calculeaz pe baza relaiei:
Ig X max . 1 X min . 3 ,322 lg N

n care: N numrul total al exploataiilor analizate. Numrul de grupe (Ng) se stabilete fcnd raportul ntre abaterea maxim i intervalul de grupare:
Ng A Ig

Pentru fiecare grup se stabilesc o serie de indicatori de productivitate sau eficien (produciile medii la hectar sau la un animal, cheltuielile la hectar sau animal, profitul unitar etc.). Grupa la care exist cel mai mare numr de indicatori ntr-o situaie favorabil se consider optim din punct de vedere al dimensiunii. Din cadrul metodei gruprii statistice au rezultat nc dou procedee pentru stabilirea dimensiunii optime a unei exploataii agricole: procedeul punctajului; procedeul coeficientului de optimitate. Procedeul punctajului presupune aceeai metodologie ca i cea utilizat n cazul metodei gruprii statistice, avnd n plus un grad mai mare de precizie, prin evaluarea sub form de puncte a mrimii indicatorilor. Fiecare indicator este evaluat n cadrul unei scri nchise de cte 100 puncte. Indicatorul, dintr-o anumit grup, care are poziia cea mai favorabil din punct de vedere economic primete 100 puncte iar acelai indicator, la poziia cea mai puin favorabil 0 puncte. Prin interpolare se stabilete numrul de puncte ce revine acelui indicator pentru celelalte grupe. Calculele se fac separat pentru fiecare indicator n parte. Se face centralizarea pe vertical a numrului de puncte, separat pentru fiecare grup de dimensiune. Grupa la care se nregistreaz cel mai mare punctaj este considerat grupa care are dimensiunea optim pentru o anumit perioad de timp. Metode economico-matematice (4) Din aceast grup de metode fac parte: metoda funciilor de regresie; metoda programrii liniare Metoda care se bazeaz pe utilizarea funciilor de regresie are avantajul c asigur o mai mare rigoare n fundamentarea optimului dimensional. Pentru stabilirea dimensiunii optime a unei exploataii agricole este necesar ca n prima faz s se identifice natura economic a funciei care va reprezenta criteriul de optim. Acesta poate fi reprezentat fie de funcia cost pe unitatea de produs sau funcia profit, la hectar, sau la un animal. Programarea liniar permite fundamentarea dimensiunii exploataiilor agricole n paralel cu rezolvarea altor probleme optimizabile, cum ar fi structura categoriilor de folosin sau structura
53

culturilor. Avantajul acestei metode const n faptul c se pot lua n considerare, concomitent, mai muli factori de producie i economici. n funcie de specificul modelului, se pot lua drept funcii obiectiv maximizarea cifrei de afaceri, a profitului sau minimizarea cheltuielilor totale de producie. Dimensiunea optim a exploataiilor agricole este un concept dinamic variind de la o etap l a alta de timp n funcie de schimbarea factorilor care o influeneaz. Ea este diferit n raport de zona pedo-climatic precum i de potenialul economic al proprietarilor. 4.3.4. Cooperarea Opiunea pentru specializarea exploataiilor nu exclude ci, dimpotriv simplific necesitatea cooperrii, n special, pentru exploataiile mari, care realizeaz un volum mare de produse agricole i cu un anumit nivel de calitate. n aceste condiii pentru producerea i valorificarea acestor produse sunt implicai numeroi furnizori de factori de producie (semine, material de plantat, produse chimice de fertilizare i protecie, etc.), precum i diveri ageni economici care depoziteaz, prelucreaz i valorific produsele agricole. Cooperarea n producia agricol reprezint, n esen, opiunea strategic de stabilire n mod planificat de legturi de producie, cu o durat ndelungat, ntre o exploataie agricol cu un grad ridicat de specializare i ali ageni economici specializai n obinerea unor factori de producie sau n activiti de prelucrare i valorificare a produselor agricole. Cooperarea n producia agricol mbrac forme ample i diversificate mai ales la societi comerciale integrate, n care producia se realizeaz sub forme diversificate i care reclam fluxuri de factori cu un grad ridicat de specializare (aditivi, produse bonifiante, tipuri de ambalaje etc.). n multe situaii partenerii de afaceri sunt i acionari ai societii integratoare, aceasta determinnd o reducere a costurilor de producie. Cooperarea are la baz urmtoarele principii (4): libertatea de opiune n realizarea relaiilor de cooperare i n alegerea formelor; avantajul reciproc; dreptul de decizie pe baza votului proporional cu capitalul adus sau conform altor condiii stipulate n contractul de cooperare; dreptul fiecrui membru asociat de a dezvolta activiti proprii, altele dect cele care constituie obiectul cooperrii. Cooperarea se poate concretiza n urmtoarele tipuri: cooperare orizontal; cooperare vertical. Cooperarea orizontal poate avea loc ntre agenii economici care realizeaz activiti omogene i se poate concretiza n crearea unor asolamente comune, nfiinarea unor sectoare de servicii (chimizare, mecanizare), activiti de prelucrare sau comercializare. Cooperarea vertical are loc ntre productori individuali sau asociai cu ali ageni economici aflai n amontele i avalul agriculturii n vederea realizrii ntregului lan alimentar de la obinerea factorilor de producie pn la comercializarea produselor i serviciilor cu specific agricol. n ambele cazuri, cooperarea se poate realiza n urmtoarele forme: pa baza unui contract de cooperare; prin crearea unor asociaii de producie; prin nfiinarea unor societi de tip cooperativ. 4.3.5. Diversificarea produciei agricole Dei pentru majoritatea exploataiilor agricole (societi comerciale, n special), de actualitate este specializarea produciei, n activitatea lor, conectat la evoluiile inedite i complexe ale economiei de pia apar, nu rareori, oportuniti pentru o anumit diversificare a produciei.

54

Diversificarea produciei agricole const n lrgirea gamei de produse obinute, ca o modalitate principal de valorificare superioar a resurselor naturale, economice, tehnologice i umane de care dispune, la un moment dat, o exploataie agricol. Diversificarea produciei poate fi eficient, n special, n cadrul exploataiilor de dimensiuni mari, cu un apreciabil potenial economic i uman concretizat printr-un numr mare de ramuri de producie, care ntrunesc condiii de producie i valorificare deosebit de favorabile. Diversificarea produciei, ca opiune strategic, reprezint o modalitate principal de concretizare a tendinei obiective de realizare a unui numr mai mare de produse, determinat i de diviziunea social a muncii. Prin diversificarea produciei agricole se asigur valorificarea la un nivel mai nalt a potenialului economic, tehnic i uman din cadrul exploataiilor, n situaia n care acest potenial este deja, deosebit de puternic. 4.3.6. Informatizarea activitilor agricole Procesele informaionale condiioneaz, n prezent, ntr-o proporie crescnd coninutul i eficiena de ansamblu a activitii oricrui agent economic, inclusiv a exploataiilor agricole. Sintetic, cea mai mare parte din mutaiile din agricultur ce privesc informaiile sunt nglobate n aa-numita informatizare a exploataiilor agricole. Prin informatizare n agricultur se nelege reconceperea structural i funcional a activitilor exploataiilor agricole, ca urmare a siturii pe primul plan, a valorificrii multiplelor valene ale informaiilor, n condiiile apelrii, pe scar larg, la tehnica electronic de calcul. Informatizarea se refer att la procese de producie (n special n zootehnie i culturi protejate), ct i n procese de servire (contabilitate) i de management. Informatizarea n procesele de producie agricol vizeaz mai ales operaii privind controlul cantitativ i calitativ al produciei (preponderent n ramurile zootehnice) asigurarea controlat, cu componente, a raiilor furajere, dirijarea factorilor de producie n sere i solarii, etc. 4.3.7. Integrarea Proces economic deosebit de complex, integrarea exploataiilor agricole const n reunirea sub aceeai autoritate a ntregului lan organizatoric care asigur realizarea unui produs agricol. Procesul de integrare este iniiat i realizat, de regul, de ctre un agent economic care poart denumirea de pol integrator iar structurile de producie sau servicii care particip la integrare sunt denumite structuri integrate. Deosebit de important ntr-o agricultur puternic, modern, procesul de integrare prezint o serie de avantaje: asigur garantarea valorificrii produselor agricole la preuri stimulative pentru productor; determin o specializare a muncii n special pentru agricultor, care este degrevat de preocupri privind asigurarea cu factori de producie sau valorificarea produselor obinute; asigur o reducere a costurilor de producie, determinat de faptul c preurile de obinere a factorilor de producie sunt mai mici fa de situaia n care exploataia este neintegrat; sporesc posibilitile de obinere a creditelor n condiii mai avantajoase, determinate de puterea mare a unitii integrate; se asigur de ctre polul integrator servicii de consultan privind modernizarea tehnologiilor de producie. Integrarea prezint i unele dezavantaje: productorii agricoli devin dependeni de politica i strategia structurii organizatorice integratoare, reducndu-le n mare parte posibilitile de adaptare n condiii de criz; se reduce libertatea de iniiativ a productorilor agricoli i a spiritului ntreprinztor al acestora.
55

Aceste dezavantaje pot fi contracarate prin asocierea micilor productori agricoli, noile structuri create putndu-se impune mai eficient structurilor integratoare. Prezentm n fig. 4.2 o ntreprindere integrat de producere i valorificare a zahrului.
Societi agricole cu capital privat Asociaii agricole Productori individuali Staiuni de cercetare

Societate comercial pentru producerea zahrului


Sector depozitare sfecl Sector prelucrare brut Sector depozitare borhot Sector rafinare Sector condiionare zahr Sector depozitare zahr

Sector Sector comercializar produse e zaharoase i marketing Fig. 4.2 Integrarea produciei de zahr cu prelucrarea i valorificarea la o societate comercial de producere a zahrului (9) Asemenea structuri integrate poart denumirea de holdinguri. Ele reprezint uniti specializate n obinerea unor produse, permind realizarea unui cadru favorabil concentrrii i integrrii pe produs. n zootehnie, forme tipice de holding sunt S.C. Agricola International S.A. Bacu i S.C. Kosarom S.A. Pacani. Cuptoare var Depozit marf

4.4. Etapele procesului strategic


Orice proces strategic, indiferent de natura sa, presupune, din punct de vedere metodologic, parcurgerea unor etape principale, precum i folosirea de instrumente adecvate de culegere, prelucrare, analiz i interpretare a informaiilor. Aceste etape se refer la: a) Studiul mediului ambiant (natural, economic, social etc.) n care exploataia agricol i desfoar activitatea i, n funcie de caracteristicile acestuia, identificarea principalelor oportuniti care-i sunt accesibile. b) Stabilirea oportunitilor de dezvoltare concretizate n obiective strategice. Aceasta constau n precizarea principalelor scopuri economice, tehnice, organizatorice, preconizate, precum i a restriciilor de ordin juridic, economic sau social. c) Stabilirea tipului de proces strategic abordat (specializare, informatizare etc.). Este de dorit ca pentru fiecare tip de strategie s se elaboreze mai multe variante i s se aleag varianta optim n funcie de condiiile existente i posibilitile de aplicare n viitor. d) Identificarea modalitilor de aplicare. Din acest punct de vedere, exist dou tipuri: aplicarea dintr-o dat i n ntregime a strategiei; aplicarea treptat, ealonat, de-a lungul unei perioade relativ ndelungate de timp. Determinarea naturii i a mrimii resurselor necesare pentru realizarea investiiilor. Exist i alte metode prin care se realizeaz procesul strategic de profilare, de exemplu, metoda normativ-constructiv, metoda programrii liniare care permit utilizarea calculatoarelor electronice pentru anumite secvene ale etapelor prezentate mai nainte.

56

Capitolul

Funciunile i structura organizatoric i de management a exploataiilor agricole

5.1. Funciunile exploataiilor agricole


n cadrul organizrii procesuale ca o component principal ntlnim funciunea, care reprezint ansamblul proceselor de munc i activitilor omogene, asemntoare sau complementare, efectuate de salariaii cu o anumit specializare prin utilizarea unor metode i tehnici specifice, orientate spre realizarea acelorai obiective, derivate principale. Ca o component de baz n cadrul funciunii, activitatea se poate defini ca ansamblul atribuiilor de specialitate de un personal cu anumite cunotine de specialitate dintr-un anumit domeniu scopul ndeplinirii obiectivelor derivate de gradul II. Continund nivelul de detaliere, atribuia se definete ca ansamblul sarcinilor executate cu o anumit periodicitate de un personal care are cunotine specifice dintr-un domeniu mai restrns cu scopul realizrii unui obiectiv specific. Sarcina de serviciu, ca element al atribuiei reprezint componenta elementar a procesului de munc desfurat n scopul realizrii unui obiectiv individual Ca ansamblu de activiti, noiunea de funciune nu trebuie s fie confundat cu cea de serviciu sau de compartiment care semnific un ansamblu de mijloace materiale i umane pentru realizarea unor activiti. De regul fiecare funciune a unei exploataii agricole de tipul societii comerciale se realizeaz prin intermediul unui compartiment specializat, ns poate fi i cazul n care o singur funciune este realizat de de mai multe servicii sau acelai serviciu asigur executarea unor activiti aparinnd la mai multe funciuni. n literatura de specialitate agronomic (1,2,4,14) din ara noastr sunt identificate ase funciuni ale exploataiilor agricole: cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiarcontabil, de personal i de protecie a mediului ambiant, conservare i nfrumuseare a peisajului rural cu toate c Asociaia American de Management (Tofan Al, 1995) distinge 8 funciuni ale exploataiei agricole: administrare general, producie, cumprri, piee sau vnzri, transporturi, personal, cercetare i studii, control. a) Funciunea de cercetare-dezvoltare este funciunea care dinamizeaz ntreaga activitate a exploataiei agricole grupnd activiti care preced procesul de producie propriu-zis. Aceast funciune favorizeaz ptrunderea inovaiilor i a tiinei n procesele de producie, precum i modernizarea tehnic i organizatoric a exploataiilor agricole. n cadrul acestei funcii, o mare pondere o au activitile de introducere a progresului tehnic i tehnologic, de valorificare a rezultatelor experimentale privind perfecionarea continu a tehnologiilor de producie, de mbuntire a productivitii fondului funciar i de valorificare superioar a categoriilor existente n exploataia agricol, de utilizare la parametri superiori a dotrii tehnice i n general a ntregului capital fix disponibil. Formele sub care se desfoar aciunile sale sunt: cercetarea pur, cercetarea fundamental, cercetarea aplicat, invenia si inovaia.
57

Principalele activiti ale acestei funciuni sunt: cercetarea tiintific, ingineria tehnologic i introducerea progresului tehnic, investiii precum i organizarea produciei i a muncii. Necesitatea activitilor de cercetare n exploataiile agricole este dat de perfecionarea continu a mijloacelor de producie, introducerea unor noi rase i hibrizi de animale, soiuri i specii de plante mai rezistente la secet, boli i duntori, nouti n procesele manageriale, modificrile permanente ale pieei interne i externe, etc. b) Funciunea de producie este cea mai important funciune a exploataiei agricole, care constituie nsi raiunea existenei acesteia. Funciunea de producie reprezint ansamblul activitilor de baz, auxiliare i de servire prin care se realizeaz obiectivele din domeniul fabricrii produselor, elaborrii lucrrilor sau prestrilor de servicii cu caracter agricol n cadrul exploataiilor agricole. Funciunea de producie grupeaz ansamblul de activiti referitoare la procesul de producie propriu-zis, cum sunt: pregtirea produciei sub aspect tehnic, tehnologic, organizatoric i financiar; programarea i lansarea produciei prin formularea indicatorilor de plan pentru fiecare subunitate organizatoric; organizarea i desfurarea raional a proceselor de munc prevzute n tehnologiile de producie; controlul permanent privind respectarea parametrilor cantitativi i calitativi ai lucrrilor prevzui n tehnologiile de producie; repararea i ntreinerea bazei tehnico materiale din exploataia agricol, aplicarea propriu-zis a normelor de protecia i igiena muncii, precum i a celor de paz contra incendiilor. Activitile care circumscriu aceast funcie se realizeaz n ntregime n cadrul exploataiei i se refer att la aspectele tehnice, ct i la cele economice i sociale. Concret, funciunea de producie cuprinde urmtoarele activiti legate de funcionarea optim a procesului de producie: activiti de pregtire i organizare a produciei prin care se asigur stabilirea ordinii de desfurare a aciunilor, alocarea resurselor, programarea i lansarea produciei controlul ndeplinirii sarcinilor, activiti de execuie n conformitate cu tehnologiile de producie corespunztoare sectorului vegetal i de cretere a animalelor. Funciunea de producie este stns legat de rezultatele activitii anului agricol anterior concretizate n planuri, programe i msuri operative, fie tehnologice, proiecte, ordine de lucru etc. urmrirea consumului de materii prime i materiale; ntreinerea i repararea tractoarelor i mainilor agricole, controlul calitii lucrrilor i produselor. Toate aceste aciuni urmresc folosirea ct mai eficient a potenialului productiv a exploataiei agricole. c) Funciunea comercial cuprinde activitile menite s concure la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legturilor exploataiei agricole cu mediul ambiant, n vederea procurrii mijloacelor necesare i desfacerii produselor, serviciilor i lucrrilor care fac obiectul de baz al acesteia (Zorlean T, i colab,1996). n exploataiile agricole funciunea comercial nsumeaz ansamblul de activiti avnd ca scop asigurarea procesului de producie cu semine, ngrminte, furaje, materiale, medicamente etc, i desfacerea produselor i serviciilor obinute. Funciunea comercial circumscrie activiti care pot fi divizate n dou subfuncii: subfuncia de aprovizionare a exploataiei agricole cu resursele materiale necesare desfurrii procesului de producie. Activitile care circumscriu aceast subfuncie preced procesul de producie propriu-zis i se refer la: o stabilirea necesarului de aprovizionat o ncheierea contractelor de aprovizionare o asigurarea stocurilor de materii prime i materiale conform cerinelor curente ale produciei
58

depozitarea i manipularea materialelor depozitate. subfuncia de valorificare sau desfacerea produciei obinute, ce evident se desfoar n aval de procesul de producie propriu-zis i care se refer la urmtoarele: o ncheierea contractelor de desfacere; o urmrirea derulrii clauzelor contractuale, inclusiv asigurarea transportului produciei la centrele de recepie dac acest lucru era prevzut n contract; o asigurarea ambalrii produselor i condiionarea unora dintre ele nainte de livrare; o livrarea mrfurilor la beneficiari. Att activitile de aprovizionare tehnico-material ct i cele de desfacere a produciei au drept baz juridic contractele economice. Funciunea comercial anticipeaz i urmeaz unei pri din funciunile de cercetare i de producie, ntruct n economia de pia se produce ceea ce cercetarea indic c se poate vinde n condiii de maxim profitabilitate. n mod concret cele trei funciuni trebuie coordonate la nivelul conducerii la luarea deciziilor inndu-se seama de de toi factorii care determin specificul unei activiti agricole, i asigur adaptarea la mediul extern i viabilitate economic. d) Funciunea financiar-contabil reprezint ansamblul activitilor prin care se realizeaz obiectivele privind obinerea i folosirea mijloacelor financiare necesare exploataiilor agricole, precum i nregistrarea i evidena n expresie valoric a fenomenelor economice din cadrul exploataiilor agricole.
o

Funciunea financiar-contabil cumuleaz activiti care pot fi grupate n dou subfuncii:

subfuncia financiar - care grupeaz activiti ndreptate spre asigurarea fondurilor bneti necesare desfurrii procesului de producie, constituirea fondurilor proprii, contractarea i urmrirea rambursrii creditelor, meninerea echilibrului ntre venituri i cheltuieli; subfuncia contabil care grupeaz activiti ce au ca scop asigurarea unei evidene precise i permanente a partimoniului exploataiei, urmrirea modului n care se gestioneaz mijloacele materiale i bneti, ntocmirea bilanului anual, controlul financiar preventiv i postoperativ. Funcia financiar-contabil se realizeaz integral n exploataia agricol de ctre personalul acesteia, cu excepia controlului financiar efectuat de organele de control ierarhic superioare. n general, rolul funciunii financiar-contabile este static, pasiv dac avem n vedere mai ales evidena rezultatelor, ceea ce poate constitui uneori un obstacol n introducerea noului i chiar n manifestarea celorlalte funciuni. De aceea, pentru ca rolul ei s devin activ este necesar s se adopte msuri nainte de modificarea condiiilor de desfurare a proceselor prin care cunoaterea operativ a rezultatelor economice ale unor activiti. n cadrul acestei funciuni se are n vedere crearea unui sistem informaional pe baza cruia s se poat efectua: analiza i controlul economico-financiar operativ al tuturor activitilor, elaborarea programului de dezvoltare economico-financiar prin dimensionarea real a necesitilor i resurselor; ntocmirea bugetelor de venituri i cheltuieli nu numai la nivelul exploataiei agricole ci i la nivelul tuturor subunitilor de producie sau prestri servicii; analiza i controlul operativ al costurilor ct mai aproape de momentul i locul de formare al cheltuielilor pentru nlturarea fenomenelor negative ce afecteaz nivelul profitului; Aceast funciune joac un rol deosebit n economia de pia, tiind c de ea depinde creterea capacitii de autofinanare, creterea posibilitilor de investiii i sporirea nivelului profitabilitii. n cadrul funciunii financiar-contabile se reflect din punct de vedere economic,
59

toate activitile care se desfoar n cadrul celorlalte funciuni, deci n ntreaga exploataie agricol, prin prisma unor elemente valorice interactive. e) Funciunea de personal cuprinde ansamblu activitilor desfurate n cadrul exploataiei agricole, pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurrii i dezvoltrii potenialului uman necesar. Funciunea de personal circumscrie activiti legate de asigurarea exploataiei agricole cu for de munc necesar, att n cadrul conducerii, ct i n cel al execuiei. Aceste activiti se refer la: recrutarea forei de munc, selecionarea i promovarea personalului, stabilirea necesarului de personal pe meserii i categorii de ncadrare, pregtirea i calificarea forei de munc, prevenirea accidentelor de munc asigurarea respectrii disciplinei n munc. Normele de disciplin, comportament i conduit sunt stipulate prin Regulamentul de ordine interioar elaborat i aprobat n cadrul fiecrei exploataii agricole agricole. Tot n sfera funciei de personal intr i activitile sociale privind drepturile la concediile de odihn i medicale, drepturile personalului muncitor. Aceast funciune nu se regsete n cadrul exploataiilor agricole individuale unde munca salariat este utilizat n proporii foarte reduse. f). Funciunea de protecie a mediului ambiant, conservare i de nfrumuseare a peisajului rural are un rol crescnd n exploataiile agricole moderne. Creterea contribuiei agriculturii la protecia mediului este o coordonat a politicilor agricole de integrare n structurile europene, pe care trebuie s o nfptuiasc toate exploataiile agricole, inclusiv cele familiale. Producia agricol a sporit, ca urmare a unor tehnologii moderne, ns aceasta nu a rmas fr efect asupra mediului nconjurtor mai ale atunci cnd s-au folosit n exces fertilizani i pesticide.. Funciunea de protecie i conservare a mediului ambiant oblig pe manageri s abordeze problematica dezvoltrii ntr-o perspectiv mai larg, n cadrul creia se urmrete armonizarea obiectivelor economice cu imperativele ecologice ale mediului ambiant. Aceast funciune are menirea s contribuie la prevenirea i reducerea nentrerupt a efectelor negative ale activitii exploataiilor agricole. Absorbia deeurilor produse de animale i a deeurilor activitii umane, prevenirea i reducerea efectelor eroziunii solurilor, respectarea normelor de utilizare a diferitelor produse fitofarmaceutice, etc, intr n atribuiile managementului exploataiilor agricole Trebuie ca permanent, n cadrul procesului introducerii de noi tehnologii s se analizeze att avantajele ct i rspunderile pe care le implic aceste msuri asupra mediului nconjurtor. Programele i planurile de produciei ale exploataiilor agricole trebuie s fie elaborate n strns legtur cu politicile privind protecia mediului, n vederea armonizrii obiectivelor economice cu cele ecologice. Astfel, n aplicarea tehnologiilor de producie trebuie s se in cont de impactul asupra mediului dar i de costul ridicat al proteciei acestuia. Aceast funciune trebuie s vizeze i armonizarea legislaiei interne privind politica spaiului rural cu legislaia Uniunii Europene, viznd n acelai timp i utilizarea capitalului natural n scopul dezvoltrii durabile. n fig. 5.1. sunt reprezentate legturile dintre funciunea de producie i celelalte funciuni, privite prin prisma activitilor ce se desfoar nainte, n timpul i dup ncheierea unui ciclu anual de producie.

60

ANTE-FACTUM
Cercetare dezvoltare programarea dezvoltrii i modernizrii; perfecionarea tehnologiilor i organizarea muncii; fundamentarea i organizarea investiiei

POST-FACTUM
FUNCIUNEA DE PRODUCIE Pregtire
Cercetare dezvoltare urmrirea rezultatelor obinute n urma activitilor de investiii, de perfecionare a tehnologiilor i raionalizare a muncii

Comercial elaborarea programelor de marketing; ncheierea contrac-telor de aprovizionare i livrare, etc.

Comercial livrarea produselor la beneficiari, urmrirea respectrii graficelor de livrare, reactualizarea programelor de marketing

Progra-mare
Financiar contabil elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli; organizarea evidenei contabile
Financiar contabil asigurarea resurselor financiare pentru acoperirea cheltuielilor de producie, rambursarea creditelor bancare, plata impozitelor i taxelor

Lansare
Personal dimensionarea forei de munc, recrutarea, pregtirea acesteia, crearea condiiilor sociale Personal aprecierea activitii persona-lului, salarizarea i stimularea dup rezultatele finale ale muncii

Execuie
Mentenan elaborarea programelor de meninere n stare bun de funcionare a mijloacelor de producie i chiar de cretere a performanelor acestora Mentenan evaluarea performanelor mijloacelor de producie la sfritul procesului de producie

Urmrire - control
Protecie i conservare a mediului ambiant msurarea parametrilor care indic nivelul de protecie i conservare a mediului ambiant

Protecie i conservare a mediului ambiant stabilirea msurilor privind asigurarea proteciei mediului ambiant

Cercetare dezvoltare aplicarea n producie a progresului tehnico-tiinific i executarea lucrrilor de investiii

Comercial i marketing asigurarea ritmic a aprovizionrii cu materiale i a desfacerii produselor

Financiar Personal contabil folosirea judicioas executarea a forei de munc, bugetului de stimularea venituri i cheltuieli i protejarea i inerea evidenei acesteia contabile OPERATIV

Mentenan realizarea msurilor de revizii, reparaii, retehnologiza-rea mainilor i instalaiilor

Protecie i conservare a mediului ambiant realizarea programelor me-nite s asigure obinerea pro-duciei n condiii ecologice

Fig. 5.1. Corelaiile ntre funciunea de producie i celelalte funciuni ale structurilor de producie agricol Din analiza coninutului figurii 5.1 rezult c n toate fazele care preced, realizeaz sau ncheie ciclul de producie, funciunile de cercetare-dezvoltare, comercial, financiar-contabil, de personal, mentenan, protecie i conservare a mediului ambiant i exercit ntr-o manier specific, din punct de vedere al coninutului i intensitii, aciunea asupra funciunii de producie.

5.2 Structura organizatoric i de management a exploataiilor agricole


5.2.1. Concepte i elemente structurale Noiunea de structur provine din latinescul struere care nseamn a construi. n termeni economici structura poate fi definit ca o conjuncie de proporii care definesc un ansamblu integrat de elemente interdependente, destinate s ndeplineasc una sau mai mult e funciuni (Dicionar de management, Casa Crii de tiin, Cluj Napoca, 1999) Pornind de la accepiunea general a noiunii de structur a unui sistem economic, se ajunge la noiunea de structur organizatoric, care are rolul de a crea cadrul organizat oric necesar
61

manifestrii depline a funciunilor exploataiei agricole. n acest sens trebuie avut n vedere grupul de activiti corespunztoare fiecrei funciuni, asemnarea i interdependena activitilor, repetivitatea , importana i volumul lor. Structura unei exploataii agricole are ntotdeauna trei caracteristici principale i anume: specializarea, care precizeaz gradul i modul de divizare al muncii n exploataiile agricole; coordonarea, care definete modul de colaborare i gradul de descentralizare ntre subuniti; formalizarea, care definete funciunile exploataiei agricole. Sistemul de conducere al unei exploataii agricole i componentele sale se prezint astfel: 1. structura de conducere 2. procesul de conducere. La rndul su, structura de conducere cuprinde: structura organizatoric; sistemul informaional. Procesul de conducere este structurat n 4 componente i anume: structura informal, metodele i tehnicile de conducere utilizate, stilurile de conducere precum i metodele de fundamentare i transmitere a deciziilor. Se mai poate spune c sistemul de conducere a unei exploataii agricole este definit de urmtoarele componente i anume: subsistemul decizional sau conductor; subsistemul operaional sau condus; subsistemul informaional sau de legtur. Elementele care formeaz cadrul organizaional sunt decisive pentru existena, funcionarea i dezvoltarea exploataiei agricole. n realizarea sa practic, structura organizatoric a unei exploataii agricole cuprinde dou componente principale i anume: structura organizatoric de producie; structura organizatoric de management. 5.2.2 Structura organizatoric de producie a exploataiei agricole Structura organizatoric de producie este constituit din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale exploataiei agricole, n cadrul crora se desfoar activiti de producie i de servire a produciei, din modul de organizare n spaiu a acestora precum i din formele cooperrii ntre ele. Structura organizatoric de producie reprezint un sistem de compartimentare a exploataiei agricole pe subdiviziuni organizatorice, n care pot fi identificate dou laturi i anume: latura cantitativ n care se pot identifica numrul de ateliere sau secii de producie i dimensiunea acestora; latura calitativ care se exprim prin felul compartimentelor i relaiile care se stabilesc ntre ele n cadrul procesului de producie agricol. Exercitarea aciunilor specifice funcionrii exploataiilor agricole, impune o mprire a acestora pe subdiviziuni organizatorice denumite compartimente. Dup natura activitilor pe care le desfoar compartimentele pot fi: compartimente operaionale; compartimente funcionale. n cadrul compartimentelor operaionale se organizeaz activitatea productiv, adic n cadrul lor se obin produse sau se realizeaz servicii. Principalele compartimente organizatorice n cadrul exploataiilor agricole sunt urmtoarele:
62

ferme pentru culturi de cmp; ferme pentru creterea animalelor; sectoare de mecanizare a lucrrilor agricole; secii de prelucrare a produselor agricole; servicii (aprovizionare, desfacere, transport). Compartimentele funcionale asigur fluxul informaional necesar elaborrii deciziilor de ctre aparatul de conducere i acord asisten de specialitate compartimentelor operationale. Principalele compartimente funcionale sunt : o compartimentul financiar-contabil; o compartimentul de organizare; o compartimentul de personal; o compartimentul salarizare; o compartimentul de cercetare-dezvoltare. La alegerea structurii organizatorice a exploataiilor agricole va fi urmrit optimizarea activitilor avndu-se n vedere urmtoarele elemente: o funciunile exploataii agricole; o domeniul de producie; o marketingul; o diferitele proiecte de dezvoltare. De obicei structura organizatoric de producie este privit mai mult sub aspectul su pasiv, de creare a cadrului propice pentru desfurarea n bune condiiuni a activitilor ndreptate spre realizarea funciunilor exploataiei agricole. Rolul structurii organizatorice de producie este ns i unul activ, prin stimularea premiselor pentru introducerea progresului tehnic i gsire a noilor prghii de cretere a eficienei economice. Prin urmare, structura organizatoric a exploataiei agricole, are i un caracter dinamic, fiind supus unui proces continuu de adaptare i perfecionare. Organizarea intern a exploataiei agricole familiale este rezultatul deciziei individuale i nu necesit abordri funcionale speciale. Recurgerea la fora de munc salariat este ntmpltoare sau foarte redus i ca urmare formalizarea principiilor de organizare i a relaiilor specifice sistemelor de producie mari, elaborarea de regulamente de organizare i funcionare nu este necesar. Dei se observ tendina de profesionalizare a agricultorilor i n unele exploataii agricole familiale de tip comercial, eful exploataiei este acela care ia deciziile fundamentale i i asum implementarea i nfptuirea lor.
o o o o o

Un pas nainte spre profesionalizarea activitii agricole n sistemul familial are loc prin organizarea asociaiilor familiale simple, a cror organizare intern este decis de membrii asociai. Societile comerciale agricole, societile agricole i alte forme de societi care produc integral pentru comercializare, au o structur organizatoric intern specific, rezultat din deciziile colective ale echipei manageriale. Folosirea eficient a resurselor depinde de cadrul organizaional creat n fiecare tip de societate comercial agricol. Problema fundamental a organizrii acestor exploataii agricole const n meninerea stabilitii interne printr-o continu adaptare a structurilor la exigenele pieei concureniale. Acest proces dinamic se realizeaz n dou planuri: o cadrul structural de ansamblu, prin care se proiecteaz structurile organizatorice i de conducere, concomitent cu stabilirea structurii de producie; o organizarea diferitelor componente ale sistemului tehnico-productiv i economico-social (alocarea resurselor i organizarea folosirii lor eficiente, organizarea sistemului de producie, gestionarea resurselor i a produciei, etc.). Reprezentarea grafic a subdiviziunilor i relaiilor care se stabilesc ntre ele constituie organigrama structurii organizatorice. n calitate de element de baz al exploataiilor agricole, structura reprezint partea stabil, care nu este influenat cea mai mare parte a timpului de factorii care afecteaz n permanen unitatea
63

Subdiviziunile organizatorice pot avea diferite denumiri: departamente, direcii, sectoare, secii, ferme, compartimente, servicii, etc., avnd o serie de caracteristici comune(10): o dispun de resurse proprii necesare desfurrii activitilor, care le asigur autonomie n organizarea i conducerea activitilor sale; o au o conducere proprie i personal tehnic i economic; o funcioneaz pe baza principiilor gestiunii economice, avnd responsabilitate n utilizarea resurselor i n acoperirea cheltuielilor cu venituri pentru obinerea de profit; o au obligaia de a ine o eviden contabil proprie, de a ntocmi anual bugetul de venituri i cheltuieli, bilanul contabil i contul de profit i pierderi; o nu au personalitate juridic, relaiile cu exteriorul unitii din care fac parte se realizeaz unele prin intermediul unor sectoare speciale (comerciale, economico-financiar) sau a conducerii de vrf a unitii agricole ( cu bncile, instituii ale statului, etc). 5.2.3 Structura de management a exploataiilor agricole 5.2.3.1 Elementele structurii de management Structura de management a exploataiei agricole este alctuit dintr-o serie de elemente specifice care corespund unor pri strns legate de structura organizatoric de producie. n cadrul acestor pri se regsesc componentele primare i anume: postul; funcia; compartimentul; nivelul ierarhic; ponderea ierarhic; relaiile organizatorice. Postul este alctuit din ansamblul obiectivelor individuale, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor desemnate pe anumite perioade de timp fiecrui angajat al exploataiei agricole, n mod organizat i permanent, la un anumit loc de munc. Ca element de baz al structurii organizatorice de producie i de management, postul este caracterizat de o serie de trsturi specifice cum ar fi: obiective; sarcinii de serviciu; competene; responsabiliti. Obiectivele postului se regsesc n sistemul piramidal al obiectivelor exploataiei agricole, ilustrnd utilitatea acestuia, coninnd criterii de evaluare a muncii salariatului care ocup acel post. Sarcinile de serviciu desemneaz modalitile concrete de desfurare a activitii n vederea realizat obiectivelor postului. Ele reflect coninutul prestaiilor efectuate de salariat i sunt elementele cele mai dinamice ale postului. O alt component a postului este autoritatea formal sau competena organizaional ce poate fi ierarhic atunci cnd acioneaz asupra persoanelor i funcional cnd se exercit asupra unor activiti. Competena (autoritatea formal) precizeaz limitele n cadru cruia titularul postului are posibilitatea s acioneze n vederea atingerii obiectivelor individuale. Aceast competen se acord titularului de post prin regulamentul de organizare i funcionare sau prin norme, reglementri i decizii manageriale interne. n afara autoritii formale, titularii postului dein i autoritate profesional exprimat de nivelul de pregtire i experiena de care dispune o persoan. Competena profesional definete nivelul de pregtire i experiena pe care o are titularul postului i d msura contribuiei sale la realizarea obiectivelor fundamentale ale exploataiei agricole. Responsabilitatea este acea component organizatoric a postului care reflect obligaiile ce revin titularului de post pe linia ndeplinirii obiectivelor individuale.
64

Funcia constituie factorul care generalizeaz posturi asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere, a autoritii i responsabilitii persoanelor la un anumit nivel ierarhic. Funciile pot fi grupate din punct de vedere managerial n: funcii de conducere; funcii de execuie. Funcia de conducere se caracterizeaz prin stabilirea de competene i responsabiliti, care confer drept de coordonare a activitii mai multor executani. Funcia de execuie este caracterizat prin prezena obiectivelor individuale limitate, nsoite i de competene i responsabiliti mai restrnse. Compartimentele sunt rezultatul agregrii unor posturi i funcii cu coninut similar i/sau complementar reunind persoane care desfoar activiti relativ omogene i solicit cunotine specializate dintr-un anumit domeniu, sunt amplasate ntr-un anumit spaiu i subordonate nemijlocit unei singure persoane. Compartimentele pot fi: operaionale; funcionale. Nivelurile ierarhice sunt alctuite din ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale la aceeai distan fa de managementul de vrf al exploataiei agricole. Numrul de niveluri ierarhice este influenat de dimensionarea exploataiei agricole, diversitatea activitilor, complexitatea produciei dar i de competena managerilor. n practica managerial, numrul nivelurilor ierarhice are o influen deosebit asupra calitii piramidelor ierarhice i implicit asupra funcionalitii sistemului. Ponderea ierarhic reprezint numrul persoanelor conduse nemijlocit de un cadru de conducere i nregistreaz valori diferite. Mrimea ei este invers proporional cu numrul nivelurilor ierarhice. Astfel, pe verticala structurii organizatorice crete ctre nivelurile inferioare iar pe orizontala structurii organizatorice pondrea ierarhic se amplific pe msura trecerii de la compartimente cu activitate tehnico-economic spre compartimente cu activitate operaional. Linia ierarhic este linia care leag nivelurile ierarhice de sus n jos. n sens invers, aceeai linie poart denumirea de drum ierarhic. Piramida ierarhic constituie ansamblul nivelurilor ierarhice i a liniilor ierarhice. Forma i dimensiunile piramidei ierarhice sunt condiionate de modul de organizare a exploataiei agricole, de gradul de delegare a autoritii a autoritii i de gradul de autonomie a elementelor structurale. n practica agricol pot fi ntlnite urmtoarele tipuri de piramid ierarhic: 1) Piramida ierarhic aplatizat care se caracterizeaz prin urmtoarele: prezint un numr de nivele ierarhice mai redus; asigur funcionarea sistemului informaional fr obstacole; necesit cheltuieli reduse cu salarizarea aparatului de conducere. 2)Piramida ierarhic nalt se caracterizeaz prin: numr mai mare de nivele ierarhice; posibilitatea studierii aprofundate a problemelor supuse rezolvrii i a lurii unor decizii de calitate; creterea gradului de delegare a autoritii; posibilitatea crerii de organisme i funcii de conducere specializate. Piramida ierarhic nalt prezint o serie de dezavantaje: scderea operativitii n luarea deciziilor; scderea responsabilitii diferitelor posturi de conducere; existena fenomenului de scurtcircuitare a informaiilor sau deciziilor; creterea cheltuielilor cu colarizarea aparatului de conducere.
65

Principiile care stau la baza stabilirii i proiectrii unor structuri raionale ale conducerii sunt urmtoarele: principiul economiei de personal i realizarea unui grad raional de ncrcare a aparatului de conducere; principiul unicitii conducerii i rspunderii, pentru a elimina paralelismele i suprapunerile; principiul conducerii colective; principiul legturilor ierarhice; principiul flexibilitii structurii, conform cruia structurile organizatorice de management trebuie s permit adaptri i modificri n funcie de schimbrile care apar n condiiile de producie i obiecivele exploataiei; principiul economiei de informaii; 5.2.3.2 Relaiile organizatorice i documentele specifice Relaiile organizatorice, sau de subordonare, reprezint ansamblul legturilor dintre compartimentele structurii instituite prin reglementri oficiale care se materializeaz sub forma unor fluxuri verticale ntre componentele primare (postul, funcia) i cele agregate (compartimentele) structurii. Relaiile organizatorice pot fi de: autoritate; cooperare; control; reprezentare. Alturi de aceast form de organizare poate exista i o organizare informal alctuit din ansamblul gruprilor i al relaiilor interumane stabilite spre satisfacerea unor interese personale. Aceast organizare informal, dei nsoete organizarea formal acioneaz, de cele mai multe ori, independent de aceasta. Cauzele apariiei organizrii informale in de afectivitate, satisfacii, interese, aspiraii, nivel de pregtire, calificare i origine social. Componentele organizrii informale sunt grupul informal, liderul informal, relaiile informale. ntre cele dou tipuri de organizare este o strns interdependen determinat de unele asemnri i anume: sunt constituite n cadrul aceleai organizaii, servesc realizrii unor obiective, au un caracter dinamic i general. Se deosebesc prin marea mobilitate a organizrii informale i subordonarea acesteia realizrii unor aspiraii personale. Influenele organizrii informale pot fi att pozitive ct i negative, rolul managementului formal constnd n cadrul organizrii formale, realizndu-se astfel nct obiectivele individuale ct i cele de grup. Variabila organizaional este reprezentat de factorii interni sau externi unitii care condiioneaz caracteristicile acesteia dar i factori tipologici utilizai n abordarea comparativ a mai multor firme. Documentele specifice stucturilor organizatorice i a relaiilor dintre ele. Rezultatul concret al organizrii structurale l reprezint structura organizatoric i de conducere, care nu pot fi abordate i nelese dect n interdependena lor indisolubil. Pentru exprimarea acestor structuri i a relaiilor dintre ele se folosesc urmtoarele documente: a) organigrama; b) regulamentul de organizare i funcionare; c) regulamentul de ordine interioar; d) fia postului.
66

a) Organigrama este reprezentarea grafic a elementelor componente ale structurii organizatorice i de conducere, precum i a relaiilor dintre ele. Concret, organigrama se materializeaz prin csue dreptunghiulare ce reprezint posturile de conducere i compartimentele i prin liniile care materializeaz relaiile dintre prile structurii organizatorice i de conducere. b) Regulamentul de organizare i funcionare (ROF) este document care reflect baza legal a existenei i funcionrii ntreprinderii, organizarea general, precum i atribuiile, responsabilitile i obiectivele principalelor componente ale ntreprinderii. Mai este denumit i Manualul ntreprinderii sau Manualul de cadre i cuprinde urmtoarele seciuni principale: 1) Dispoziii generale privind nfiinarea i organizarea ntreprinderii, ntre care pot fi amintite: actul normative de nfiinare, statutul juridic i regimul de funcionare, domeniul, ramura i obiectul de activitate. 2) Funciile i sarcinile ntreprinderii, precum i ale subdiviziunilor organizatorice, lista principalelor documente care se elaboreaz de ctre fiecare compartiment. 3) Conducerea unitii, n care sunt prezentate organele colective de conducere i posturile de conducere, competenele, atribuiile i responsabilitile acestora. Sunt prezentate, de asemenea, lista compartimentelor, tipul de legturi i organigrama. c) Regulamentul de ordine interioar stabilete regimul de disciplin, obligaii i rspunderi pentru tot personalul ntreprinderii. ntre acestea pot fi amintite: obligaiile organelor de conducere privind: modul de pregtire i desfurare a edinelor, modul de adoptare a hotrrilor, modul de ncadrare a personalului, condiiile de ncetare a contractului de munc, modul de rezolvare a reclamaiilor, programul de audiene, asigurarea proteciei muncii etc.; obligaiile efilor formaiilor de lucru privind: ncheierea contractelor cu efii compartimentului n cadrul cruia funcioneaz, drepturile i obligaiile reciproce n realizarea sarcinilor de producie, stabilirea formaiilor de munc; obligaiile ntregului personal al ntreprinderii privind: folosirea timpului de munc, conduita i disciplina n munc, calitatea lucrrilor, programul zilnic de lucru, programarea concediilor, rspunderile pentru eventualele pagube, sanciunile disciplinare, recompensele, formele de perfecionare profesional etc. d) Fia postului este un document operaional important care conine lista principalelor sarcini i responsabiliti ale postului. Un model descriere a postului se prezint n formularul 5.2. Fia trebuie s cuprind elementele de identificare ale organizaiei economice i ale titularului postului. Coninutul propriu-zis al fiei postului este organizat n dou pri distincte: descrierea atribuiilor, responsabilitilor i autoritii postului; cerinele postului. Descrierea atribuiilor, responsabilitilor i autoritii postului presupune enumerarea, ntr-o manier concis, precis i clar, a activitilor desfurate n mod permanent, precizndu-se gradul de repetabilitate i cuantumul de timp necesar. Se specific, de asemenea, relaiile ierarhice i funcionale. Cerinele postului se refer la studiile necesare, specializarea, experiena, calitile personale, capacitatea, aptitudini i dexteriti specifice. Se specific, de asemenea, nzestrarea i documentaia necesare postului. Fia postului se ntocmete de ctre eful ierarhic superior, coninutul ei fiind adus la cunotina titularului postului. Astfel elaborat, fia postului ofer posibilitatea efecturii unui control eficient n ndeplinirea sarcinilor, a meninerii ordinii, faciliteaz eliminarea risipei de timp i energie pentru unele prestaii neconforme cu obiectivele urmrite.

67

5.2.3.3 Tipuri de structuri de management Prin specificul elementelor sale structurale, piramida ierarhic evideniaz tipurile structurii de management. Examinarea elementelor structurii de management, a modului de ordonare a acestora a corespondentelor dintre funcii i compartimente, precum i modul de distribuire a responsabilitii, permite identificarea urmtoarelor tipuri de structuri de management: structura ierarhic (liniar); structura funcional; structura mixt (ierarhic-funcional). Structura liniar se caracterizeaz prin aceea c fiecare persoan este subordonat unui singur conductor de la care primete toate sarcinile i dispoziiile indiferent de natura profesional a acestora. Fiecare salariat are un conductor direct n faa cui rspunde pentru fiecare aciune. Acest tip de structur organizatoric este cea mai simpl dintre toate, i cea mai puin costisitoare. De regul se utilizeaz n cazul exploataiilor agricole cu un numr mic de compartimente organizatorice cu caracter operaional, n cazul exploataii agricole lor specializate, cu un numr mic de ramuri de producie. Circulaia informaiilor n plan orizontal este greoaie, ntruct legturile ntre compartimentele situate la aceleai nivele ierarhice nu se pot realiza dect prin intermediul efului ierarhic superior. Prezentm schematic n figura nr. 5.3 structura organizatoric ierarhic sau liniar:

B1

B2

B1

C1

C2

C3

C4

C5

C6

C7

A-nivel ierarhic superior B-1,2,3-niveluri ierarhice intermediare C-17-niveluri de execuie Fig. 5.3 Structura organizatoric ierarhic sau liniar Structura funcional a fost conceput de F. Taylor n viziunea remedierii dezavantajelor sistemului liniar sau ierarhic i este caracterizat prin aceea c la diferite niveluri ierarhice, atribuiile conducerii se mpart ntre conductori specializai pe anumite domenii de activitate. Acest structur mai poart denumirea de conducere funcional, ntruct conductorii iau decizii referitoare la activitile desfurate n cadrul unei singure funciuni a exploataiei .Un subsis tem al exploataiei agricole nu este condus de un singur conductor ci de mai muli, fiecare excecitndu -i
68

autoritatea n domeniul n care este specializat iar n cadrul fiecrui nivel ierarhic atribuiile sunt mprite ntre conductori specializai pe anumite domenii ale activitii de conducere.( fig nr. 5.4.)

B1

B2

B1

C1

C2

C3

C4

C5

C6

C7

Fig 5.4 Structura funcional de management Structura ierarhic funcional (mixt) include elemente ale structurii de conducere liniar ct i structurii funcionale, dar titularii posturilor de execuie primesc dispoziii numai de la conductorul ierarhic nemijlocit. (fig nr. 5.5). Structura mixt mai poart denumirea de structur de stat major. n cadrul acestui tip de structur conductorii se difereniaz n dou categorii: unii de nalt specializare tehnic, economic sau organizatoric, care pregtesc deciziile, denumii efi funcionali de stat major i ali manageri coordonatori sau admninistratori, care iau deciziile innd seama de primii. Structura mixt reunete avantajele structurii ierarhice i funcionale prin mbinarea i specializarea cadrelor de conducere din anumite domenii, meninnd autoritatea i responsabilitatea conductorilor liniari asupra activitii de producie. Acest tip de structur de conducere este adoptat de majoritatea exploataiilor agricole mijlocii i mari din agricultur.

o o o

B1

B2

C1
o

C3 Fig. 5.4 Structura mixt de conducere

C3

C4
o

69

Procesul de analiz, proiectare, evaluare i mbuntire a structurii organizatorice presupune respectarea urmtoarelor cerine: 1. asigurarea unui evantai optim al subordonrii adic una dintre cele mai valoroase caliti ale unei structuri organizatorice este supleea ei caracterizat printr -un numr mic de nivele ierarhice; 2. crearea i dependena compartimentelor, adic fiecare funciune ce prezint importan pentru realizarea politicii i obiectivelor unei exploataii agricole trebuie s se constituie ntr-un compartiment specializat. Exist patru criterii de corelare a compartimentelor specializate: o importana lor; o frecvena legturilor dintre ele; o interdependena lor; o competena managerului. Procesul de analiz i proiectare a structurii organizatorice presupune parcurgerea urmtoarelor etape: o analiza obiectivelor exploataiei agricole; o definirea activitilor i stabilirea coninutului lor; o proiectarea compartimentelor, gruparea lor i stabilirea relaiilor dintre ele; o proiectarea propriu-zis a structurii organizatorice; o evaluarea funcionalitii i a laturii constructive a exploataiei agricole. Fiind un element dinamic i complex, structura organizatoric necesit perfecionri continue pe baza unor studii realiste care s fie bazate pe conceptele tiinei manageriale.

70

Capitolul

Procesul decizional n exploataiile agricole

ntreaga activitate managerial poate fi rezumat, n esen, la o nlanuire de decizii. Complexitatea i diversitatea n cretere a mediului n care activeaz exploataia agricol genereaz n permanen probleme a cror soluionare impune luarea i aplicarea unor decizii. Caracterul limitat al resurselor umane, materiale, financiare sau informaionale din exploataiile agricole implic o anume responsabilitate n atingerea obiectivelor, potrivit condiiilor celor mai avantajoase ci de alocare i utilizare a acestora. Calitatea managementului se manifest prin calitatea deciziilor care se adopt pentru gsirea unor soluii la problemele specifice agriculturii i potrivit nivelului ierarhic. n activitatea cadrelor de conducere din exploataia agricol adoptarea deciziilor implic experien, cunoatere, spirit de discernmnt i creativitate. Experiena permite evaluarea efectelor diferitelor alternative comparativ cu rezultatele unor decizii similare luate n condiii asemntoare, dei experiena acumulat poate restrnge uneori raportul su creator la gsirea unor soluii. Cunotinele i creativitatea favorizeaz propunerea unor alternative pentru care experiena nu poate oferi modele, recomandndu-se n consecin, perfecionarea continu a activitii cadrelor de conducere investii cu autoritate, acumularea deprinderilor de a muncii n colectiv i adoptarea unui stil democratic de management.

6.1 Conceptul de decizie


Decizia este un important instrument prin care se mobilizeaz oamenii la executarea aciunilor ntr-o anumit modalitate. Ea reprezint momentul de maxim responsabilitate al procesului de management, asigurnd trecerea de la gndirea creatoare la aciuni generatoare de eficien, este un act de creaie n care se mpletesc gndirea logic i factorii psihologici. n literatura de specialitate exist o mulime de definiii pentru decizie, aparinnd att unor specialiti autohtoni, ct i unora strini (2,3,6). Pe baza datelor oferite de practica decizional, a analizei diverselor puncte de vedere ale specialitilor decizia poate fi definit ca fiind cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective. Decizia reprezint un proces dinamic, n care pe baza unor informaii adecvate, se alege o linie de aciune dintr-o multitudine de posibiliti, n scopul direcionrii activitii executanilor i realizrii obiectivelor planificate. Decizia managerial reprezint procesul de alegere a unei ci de aciune n vederea realizrii unor obiective, prin a crei aplicare se influeneaz activitatea a cel puin unei persoane, alta dect decidentul. Din definiie se desprind urmtoarele aspecte: o mulimea variantelor trebuie s fie format din cel puin dou elemente; o existena unei finaliti (unul sau mai multe obiective de realizat); o influenarea aciunilor i/sau comportamentului a cel puin unei persoane, alta dect decidentul, prin aplicarea variantei alese; o alegerea (opiunea) s fie fcut pe baza unor informaii ample i sigure; o declaneaz o aciune. Dac nu ar fi respectat una din condiiile prezentate, procesul respectiv nu ar avea caracter decizional. Decizia managerial trebuie s ndeplineasc anumite cerine de raionalitate:
71

s fie fundamentat tiinific : adic, s fie luat n conformitate cu realitile exploataiei agricole, pe baza unui instrumentar tiinific potrivit, care s nlture improvizaia, rutina, voluntarismul, etc. s fie mputernicit". Aceast calitate trebuie neleas n dublu sens. Pe de o parte, fiecare decizie este necesar s fie adoptat de ctre organismul managerial n ale crei sarcini de serviciu este nscris n mod expres. s fie clar, concis i necontradictorie. Aceasta presupune ca prin formularea deciziei s se precizeze, fr posibilitatea de interpretare coninutul situaiei, decizionale (variante, criterii, obiective, consecine etc.), astfel nct toate persoanele participante la fundamentarea ei s neleag la fel respectiva situaie; s fie oportun, adic s se ncadreze n perioada optim de elaborare i de aplicare. Pentru fiecare decizie exist o anumit perioad n care trebuie conceput i aplicat, pentru a fi posibil obinerea unui efect maxim. s fie eficient. Eficiena constituie criteriul de apreciere al activitii de management, iar decizia reprezint esena acestuia. Este firesc, deci, ca orice decizie s fie apreciat prin efectele care se obin n urma implementrii ei; s fie complet, adic s cuprind toate elementele necesare nelegerii corecte i mai ales, implementrii.

Decizia prezint o serie de caracteristici:

reprezint un act economic, prin care are loc atragerea, alocarea i combinarea resurselor de producie, n scopul realizrii obiectivelor propuse; reprezint un act social, care reflect voina personalului muncitor de mbinare a intereselor personale cu cele ale exploataiei agricole; reprezint i un act politic, ntruct conduce la perfecionarea ntregului proces tehnico economic i de realizare a valorilor financiare necesare, att dezvoltrii exploataiei agricole respective, ct i a economiei naionale n general; apare ca un proces contient de opiune ntre mai multe alternative de aciune i are ca scop realizarea obiectivelor pe care exploataia i le-a propus. ntr-un anumit cadru decizional, unul i acelai obiectiv poate fi nfptuit pe mai multe ci, cu resurse diferite, alocate i combinate n mod diferit, n contextul unor structuri organizatorice, care i ele pot diferi mult de la o etap la alta. solicit din partea organelor de conducere ale exploataiei agricole o bun pregtire profesional, competen i responsabilitate.

6.2 Factorii care influeneaz calitatea deciziilor.


Calitatea deciziilor este influenat de un ansamblu de factori: a) factori raionali, care reprezint acele elemente cuantificabile, folosite pentru stabilirea alternativelor posibile, a cror evaluare permite desemnarea celui mai bun curs de aciune; b) factori cognitivi, care privesc nivelul de cunotine profesionale ale decidentului, gradul de stpnire de ctre acesta a metodelor i tehnicilor manageriale; c) factori psihologici, care se refer la caracteristicile psihologice individuale ale decidentului, cum ar fi: personalitatea, comportamentul, aspiraiile, etc.; d) factori sociali, care vizeaz modul de receptare de ctre subordonai a deciziilor adoptate, avnd n vedere cerinele i aspiraiile acestora; e) factori juridici, cuprinznd ansamblul reglementrilor cu caracter legislativ-normativ.

6.3 Elementele procesului decizional


Este larg acceptat ideea c eficacitatea exploataiei agricole este condiionat de abilitatea cadrelor ei de conducere de a asigura i utiliza resursele necesare atingerii scopurilor ei. Cum se
72

procur i cum se gestioneaz aceste resurse i cum se atrag elurile exploataiei agricole reprezint tocmai esena, obiectul procesului decizional. Coninutul principal al procesului decizional l reprezint selectarea unei alternative dintre cele aflate la dispoziia decidentului. Adoptarea deciziilor de conducere presupune luarea n considerare a urmtoarelor elemente componente: Decidentul Obiectivul sau obiectivele urmrite Mulimea alternativelor Mulimea consecinelor Mediul ambiant Decidentul numit i factorul de decizie este reprezentat de organul de conducere investit cu competena de a lua decizii. Decidentul trebuie s cunoasc situaia prezent i de perspectiv a exploataiei, obiectivele acesteia i mijloacele prin intermediul crora aceste obiective se pot nfptui. Calitatea deciziilor depinde n mare msur de pregtirea profesional, de experiena n activitatea de conducere, de intuiie, de cunoaterea exact i n dinamic a cerinelor pieei etc. Un rol deosebit n creterea capacitii decizionale din exploataia agricol l au diversele forme de colaborare a acestor cadre specializate n activitatea de conducere. Pe msura creterii complexitii activitilor din exploataia agricol, asistm la o evoluie a acestui element hotrtor al procesului decizional: o pe de o parte, se nregistreaz o mbogire a cunotinelor de specialitate ale decidentului, printr-o pregtire adecvat n domeniul managerial; o pe de alt parte, ca urmare a complexitilor limitate ale omului, asistm la o participare a unui numr tot mai mare de persoane la elaborarea i fundamentarea deciziilor manageriale. Pentru a putea elabora decizii de calitate, este necesar ca decidentul s ndeplineasc un minim de condiii: o s dispun de autoritate n domeniul n care urmeaz s ia decizii; o s tie s lucreze cu oamenii; o s practice un stil managerial adecvat situaiilor cu care se confrunt exploataia agricol. Obiectivul sau obiectivele se refer la toate aspectele procesului de producie din exploataia agricol, cum sunt: o folosirea integral i intensiv a fondului funciar; o creterea randamentelor la ha i pe cap de animal; o creterea productivitii muncii; o atragerea n procesul de producie a noi resurse; o reducerea costurilor de producie prin perfecionarea continu a tehnologiilor de producie; o raionalizarea consumurilor specifice; o creterea rentabilitii fiecrui produs agricol n parte. Obiectul unui proces decizional este reprezentat de nivelul propus a fi realizat pentru un anumit criteriu. n multe situaii obiectivul poate fi exprimat printr-o durat de timp, luni, decade, sptmni, zile om, etc. n activitatea practic apar multe situaii n care pentru rezolvarea unei probleme este necesar s se ia n considerare mai multe criterii sau obiective. n aceste cazuri se ntlnesc decizii multidimensionale. Dup modul de exprimare, obiectivele pot fi: o cantitative; o calitative.
73

De asemenea, unele obiective pot fi compatibile cu altele i de aceea pot fi reunite ntr-un obiectiv sintez. De exemplu, profitul obinut pe ferme poate fi nsumat ca profit total pe exploataia agricol, cele dou obiective fiind compatibile. Mulimea alternativelor reprezint variantele posibile de aciune pentru realizarea obiectivelor propuse. De exemplu, dac se fac referiri la procesul de producie n sectorul vegetal, mulimea alternativelor tehnologiei unei culturi depinde de foarte muli factori i anume: soiurile sau hibrizii care se iau n considerare; lucrrile agrofitotehnice; cantitatea de smn la hectar; mainile i utilajele agricole; metodele de recoltare. Mulimea consecinelor este egal cu mulimea alternativelor posibile de decizie. Fiecrei alternative i corespunde o anumit consecin, considerat cifric prin prisma indicatorilor utilizai pentru aprecierea ei. Consecinele unui anumit criteriu pentru variabilele de studiu, se situeaz ntre dou limite: minim i maxim. Stabilirea consecinelor reprezint o activitate de prevenire, bazat, de obicei, pe exploatare, care nu se poate realiza, ntotdeauna cu mult exactitate, ntruct nu se cunosc integral cauzele care ar putea determina producerea lor. Alegerea variantei optime de decizie const n alegerea alternativei creia i corespunde consecina cea mai avantajoas din punct de vedere al scopului urmrit. Mediul ambiant reprezint cadrul n care se manifest toate celelalte elemente ale procesului decizional prezentate anterior. Se refer la condiiile pedoclimatice, economice i sociale n care exploataia agricol i desfoar activitatea. Ea explic ansamblul condiiilor interne i externe ale exploataiilor agricole care sunt influenate sau influeneaz decizia cadrului de conducere. i n cadrul acesta asistm la o evoluie ce se caracterizeaz n modificarea att a condiiilor interne ct i al celor externe (perfecionarea relaiilor dintre exploataia agricol i societatea civil etc.). Pentru atingerea obiectivelor propuse este necesar ca factorii decizionali s se autoperfecioneze permanent pentru a putea face fa dificultilor generate de modificrile continue survenite n mediul ambiant.

6.4. Sistemul informaional-element de baz al procesului decizional n exploataiile agricole


Sistemul informaional, ca o component a sistemului de conducere al exploataiei agricole, reprezint un ansamblu de procese informaionale prin care se asigur legtura ntre sistemul conductor i sistemul condus. Sub aspect structural-funcional, sistemul informaional cuprinde totalitatea: informaiilor, tehnicilor i procedeelor de colectare i stocare a acestora, metodelor de prelucrare, cilor i mijloacelor de transmitere a informaiilor necesare conducerii la toate nivelele ierarhice. Informaia reprezint o comunicare sau un mesaj privind datele care caracterizeaz anumite situaii, fenomene, fapte, procese tehnice i economice etc., care servesc pentru adoptarea i fundamentarea deciziilor. Informaiile nu reprezint un scop n sine ci o baz pentru fundamentarea deciziilor. Acestea trebuie s rspund unor cerine: o s aib un caracter obiectiv; o s se refere la obiectul actului de decizie; o s fie explicite, clare, accesibile i prezentate ntr-un mod adecvat; o s fie veridice, i s conin elementele de cunoatere care s permit formarea unei imagini exacte asupra proceselor sau fenomenelor analizate; o s fie actuale i operative; o transmiterea, recepionarea i analizarea informaiilor trebuie s se fac la timp;
74

informaiile trebuie s fie reprezentative. 6.3.1. Tipuri de informaii

Informaiile pot fi clasificate dup mai multe criterii i anume: Sub aspectul surselor: o informaii din surse interne (evidena contabil, procesele verbale i rapoartele ntocmite); o informaii din surse externe (furnizorii, beneficiarii, piaa produselor); Sub aspectul modului de transmitere: o orale (ascendente, sau descendente, prin diverse mijloace tehnice); o scrise (caiete de sarcini, rapoarte ,circulare, note de serviciu); audiovizuale (afie, grafice, panouri, filme benzi i discuri magnetice). Dup coninutul i aria de cuprindere: o informaii de baz (fondul funciar, resursele necesare,contractele ncheiate) o informaii profesionalizate (optimizri, soiurile, hibrizii i rasele de animale) o informaii curent-operative (starea vremii, stocul de resurse, disponibilul de for de munc modul de organizare a proceselor de munc etc.,) Cerine privind informaiile: trebuie apreciate att sub aspect cantitativ, ct mai ales prin prisma calitii lor; volumul, coninutul, calitatea i nivelul de sintez al informaiilor se difereniaz n funcie de poziia pe care organul de conducere o ocup n ierarhia exploataiei agricole; n practica conducerii exploataiilor agricole se vor evita fie tendina de suprainformare, fie tendina de subinformare; trebuie s existe un echilibru raional ntre informaiile de sintez i cele de detaliu, ntre informaiile tehnico-organizatorice i cele economice; prelucrarea i stocarea informaiilor se va face n raport de caracterul lor fie n sistem funcional, respectiv la nivelul fiecrui compartiment structural, fie n sistem integrat respectiv la nivelul exploataiei agricole.

6.5. Tipologia deciziilor n exploataiile agricole


Complexitatea cadrului decizional n exploataiile agricole imprim procesului decizional unele particulariti specifice, care necesit sistematizarea deciziilor dup anumite criterii prin care se stabilesc volumul i structura informaiilor, sistemul de indicatori necesari pentru evaluarea consecinelor fiecrei alternative, metodologia de prelucrare a informaiilor, numrul de persoane care particip la elaborarea i adoptarea deciziilor etc. Pentru a fi studiate, deciziile au fost grupate dup criterii diferite: 1. Dup natura i sfera de cuprindere: strategice; tactice; curente. Deciziile strategice se refer la activitatea de ansamblu a exploataiei agricole, stabilind direciile n care aceasta va trebui s se dezvolte n viitor, pentru o anumit perioad, de regul, mai mare de un an.
Ele prezint anumite caracteristici i anume:

necesit un mare volum de informaii i implic antrenarea de resurse materiale i financiare n cantiti mari;
75

necesit o temeinic fundamentare tehnic i economic prin prisma consecinelor pe care le pot avea; se adopt de ctre organele colective de decizie i se integreaz n planurile de dezvoltare pe termen lung sau mediu. Deciziile tactice se refer la perioade mai scurte, de cel mult un an. Acestea au menirea de a transpune n practic deciziile strategice, rezolvndu-se n acest mod strategia dezvoltrii exploataiei agricole.
Deciziile curente au ca obiect problemele zilnice ce apar n activitatea exploataiei agricole (planuri, programe, organizarea produciei, etc.)

2.Dup coninutul lor: tehnice; economice; organizatorice; sociale. Deciziile tehnice se refer la perfecionarea bazei tehnico-materiale din dotare, la modernizarea tehnologiilor de producie, la introducerea de noi soiuri, hibrizi i rase de plante i animale, msurile fitosanitare sau zooveterinare etc. Deciziile economice se refer, n mod special, la modul de alocare i combinare a resurselor n procesul de producie, folosirea forei de munc, raionalizarea cheltuielilor i reducerea costurilor unitare, creterea beneficiului i a eficienei economice a produciei agricole. Deciziile organizatorice se refer la perfecionarea organizrii exploataiei agricole i a subdiviziunilor ei de producie, la organizarea utilizrii forei de munc, organizarea proceselor de munc etc. Deciziile sociale cuprind n sfera lor probleme referitoare la asigurarea cu for de munc, calificarea acesteia, drepturile de salarizare, acordarea de locuine i ajutoare bneti etc. 3. Dup numrul de persoane care particip la procesul decizional: decizii colective; decizii individuale. Deciziile colective, dup nsi numele pe care l au, se adopt numai de organele colective de conducere. Au un caracter complex i se refer la aspectele eseniale ale activitii exploataiei agricole, cum sunt: elaborarea programului de dezvoltare a acestora, utiliz area eficient a resurselor n vederea realizrii obiectivelor planificate, respectarea i executarea obligaiilor contractuale etc. Deciziile colective cuprind deciziile strategice i o parte din deciziile tactice. Deciziile individuale se adopt de cadrele de conducere situate la diferite nivele ierarhice. Deciziile individuale decurg din deciziile colective i asigur operativitatea activitii de conducere, motiv pentru care aceast activitate nu poate fi conceput n afara deciziilor individuale sau unipersonale, cum se mai numesc. Deciziile individuale cuprind unele decizii tactice i ntreaga gam de decizii curente. 4. Dup frecvena elaborrii deciziilor: periodice - sunt acele decizii adoptate la intervale stabilite din timp; aleatorii - deciziile manageriale se produc la intervale de timp neregulate. Acestea fac dificile pregtirea i utilizarea unor instrumente decizionale rafinate; unice - ele au caracter de excepie, fiind generate de situaiile concrete cu care confrunt exploataia agricol. 5 Dup nivelul managerial la care se iau: de nivel superior. Deciziile manageriale de acest tip se adopt la managementul exploataiei agricole. Cele mai multe din aceste sunt decizii strategice i tactice; de nivel mediu. Deciziile se adopt de cadrele de conducere medii i au caracter operaional. Acest tip sunt de cele mai multe ori tactice sau curente;
76

de nivel inferior. Acest tip de decizii sunt adoptate de cadrele de conducere aflate pe cel mai de jos nivel i au mai ales caracter operaional.

6.6. Metode i procedee utilizate n fundamentarea deciziilor


n funcie de gradul de determinare a situaiilor anticipate deciziile pot fi adoptate n condiii de: certitudine; de risc; incertitudine. Adoptarea deciziilor n condiii de certitudine presupune c elementele implicate n procesul decizional sunt de tipul variabilelor perfect controlabile iar evoluia lor poate fi cuantificat cu precizie. Se caracterizeaz prin probabilitatea maxim de realizare a obiectivului sau obiectivelor urmrite, utiliznd modalitile decizionale preconizate. Elementele implicate n procesul decizional sunt de tipul variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evoluia lor poate fi anticipat cu precizie. Condiiile de certitudine sunt cele n care cad rul de conducere este bine informat despre o problem, despre soluiile ei alternative i rezultatele acestor soluii. Dac evenimentul anticipat este sigur (cert) atunci i se atribuie probabilitatea 1 sau invers, cnd apariia evenimentului este exclus i se atribuie probabilitatea 0. n condiii de certitudine decidentul este sigur de evoluia evenimentelor, astfel c decizia adoptat conduce n mod cert la rezultatul scontat. Cu toat penetrarea progresului tehnico-tiinific n agricultur aria deciziilor adoptate n condiii de certitudine este i va continua s fie redus. Adoptarea deciziilor n condiii de risc este posibil numai n cazul cunoaterii probabilitii de manifestare a diferitelor evenimente, probabiliti care pot lua valori mai mari d ect 0 i mai mici dect 1 (0<pj<1). n ceea ce privete situaia decizional de risc obiectivele sunt realizabile, dar probabilitatea de finalizare este redus, coroborat cu o mare nesiguran n ceea ce privete modalitile cele mai adecvate de urmat. Condiiile de risc sunt acelea n care cadrul de conducere poate defini natura problemei, probabilitatea aciunii factorilor relevani, soluiile alternative i probabilitatea cu care, fiecare poate conduce la rezultatul dorit.
Adoptarea deciziilor n condiii de risc necesit parcurgerea a dou etape:

ntocmirea matricei decizionale; rezolvarea matricei decizionale. Matricea decizional cuprinde pe linii alternativele posibile de decizii notate cu Ai (i=1,2,..., n), iar pe coloane evenimentele posibile notate cu Nj (j=1,2,..., n) i probabilitatea de manifestare a fiecrui eveniment. La intersecia liniilor cu coloanele se nscriu rezultatele scontate, din care cauz matricea mai poart denumirea de matricea rezultatelor. Forma general a matricei este urmtoarea (tab. 6.5.1.):
Tabelul 6.5.1. Matricea rezultatelor decizionale Evenimentul Alternativa A1 A2 ... Ai ... Am N1 p1 R11 R21 ... Ri1 ... Rm1 N2 p2 R12 R22 ... Ri2 ... Rm2 ... ... ... ... ... ... ... ... Nj pj R1j R2j ... Rij ... Rmj ... ... ... ... ... ... ... ... Nn pn R1n R2n ... Rin ... Rmn

77

Probabilitatea de manifestare a unui anumit eveniment Nj se noteaz cu pj. n cazul manifestrii a dou sau mai multe evenimente atunci suma probabilitilor tuturor evenimetelor este agal cu 1: p1+p2+...+pj+...+pn = 1 sau:
n

pj
j 1

j = 1,2,...,n

Adoptarea deciziilor n condiii de incertitudine este specific atunci cnd nu se cunoate probabilitatea de manifestare a factorilor cu caracter aleatoriu i decizia se adopt prin utilizar ea unor procedee denumite n teoria jocurilor criterii. Sunt cunoscute urmtoarele a) criteriul Wald sau pesimist, presupune alegerea acelei alternative care conduce la obinerea celui mai bun rezultat din cele slabe posibile, adic aplic relaia maxim. b) criteriul optimist presupune alegerea acelei alternative care conduce la obinerea celui mai bun rezultat din cele mai bune posibile, adic aplic regula maximax. c) criteriul regretelor sau criteriul Savage, care presupune minimizarea regretelor. d) criteriul Hurwicz sau criteriul extremelor care presupune calcularea mrimii hi pentru fiecare linie a matricii cu relaia: e) criteriul Laplace sau criteriul probabilitilor egale are la baz ideea c probabilitile de manifestare a evenimentelor luate n studiu sunt egale, ceea ce creaz posibilitatea adoptrii deciziei prin calcularea speranei matematice. Prin urmare acest criteriu transpune problema decizional din condiii de incertitudine n condiii de risc. Situaiile decizonale de incertitudine se caracterizeaz prin faptul c, dei posibilitatea de realizare a obiectivelor urmrite este foarte mare, asupra manierei n care trebuie acionat sunt nc rezerve. Numrul de variabile este ridicat, unele fiind necontrolabile, iar cele controlabile nefiind integral cunoscute, astfel c anticiparea evoluiei lor este aproximativ.

6.7. Abordri decizionale


Din efortul depus de cercettori (1) pentru nelegerea i explicarea procesului decizional s au nscut o serie de modele care pot fi grupate n dou categorii: modele normative (bazate pe optimizare); modele descriptive (bazate pe satisfacie). a) Modele normative. Aceste modele, care se mai numesc si modele ale omului raional" sau modele predictive sunt fundamentate pe premisa c oamenii acioneaz raional, cutnd i selectnd, ntr-o manier logic, acel curs al aciunii care le maximizeaz rezultatele. Ele sunt modele de optimizare a rezultatelor. Raionalitatea privete decidentul, decizia i procesul decizional n ansamblu. Modelele normative includ o succesiune de pai ce trebuie urmai de cadrele de conducere pentru a elabora decizii logice, inteligente i bine fundamentate. Modelele normative sunt o prezentare a felului n care ar trebui adoptate deciziile pentru obinerea rezultatului optim. n practic, ns, mai ales n cazul deciziilor complexe, ele sunt dificil de aplicat. Raionalitatea este rareori realizat, din mai multe motive: ea necesit cunotine i informaii complete despre fiecare alternativ i consecinele ei (or, n practic ele sunt fragmentate, parial); absena experienei n ataarea" probabilitilor de producere a fiecrei alternative trebuie suplinit prin imaginaia cadrului de conducere (adeseori, ea lipsete n practic); varianta optim trebuie aleas dintre toate alternativele de comportament posibile (n practic poate fi identificat un numr mai mic de alternative);
78

se presupune c, cadrul de conducere stocheaz mental informaiile dobndite ntr-o form stabil, le prelucreaz astfel nct, s le ofere valorile necesare i ierarhizeaz toate consecinele alternativelor astfel nct s poat opta pentru cea mai bun variant. Cu toate aceste inconveniente, modele normative se utilizeaz destul de larg, mai ales n deciziile de rutin i adoptive. Ele mbuntaesc procesul decizional, oferind urmtoarele avantaje principale: determin cadrele de conducere s se concentreze asupra elementelor cruciale ale problemei decizionale; permit dezvluirea i calificarea datelor mai ascunse" necesare pentru evaluarea alternativelor; permit motivarea cursului de aciune ales; mbuntesc judecata de valoare a cadrelor de conducere prin impunerea definirii riguroase a naturii problemei de rezolvat i a culegerii i cuantificrii informaiilor relevante pentru problema respectiv. b) Modele descriptive (cognitiv psihologice sau raional limitate). n cazul problemelor complexe i noi (specifice deciziilor inovative) de cele mai multe ori, scopul urmrit este cel de cutare a unor soluii satisfctoare. Nivelul satisfctor al soluiilor este determinat de ctre decident. Decidenii nu pot s evalueze dintr-o dat toate alternativele posibile, nainte selecionrii dintre ele. Dimpotriv, ei au o atenie secvenial, examinnd alternativele una dup alta. n aceste condiii, scopul optimizrii, specific modelelor normative, este nlocuit cu scopul satisfaciei prin gsirea unui curs al aciunii suficient de bun (i nu neaprat cel mai bun). Decidentul ncepe prin cutarea cursurilor de aciune posibile i a informaiilor privind consecinele fiecruia. Va seleciona primul curs care ntrunete ntr-un mod satisfctor pentru el, toate cerinele de performan ale obiectivelor pe care le urmrete (altfel spus, cursul ales va fi corespunztor pentru el, toate cerinele de performan ale obiectivelor pe care le urmrete). Modelele descriptive descriu lucrurile aa cum se petrec n realitate i nu aa cum ar trebui s se petreac (cazul modelelor raionale). Principalele deosebiri dintre modelele normative (bazate pe optimizare) i cele descriptive (bazate pe satisfacie) se refer la urmtoarele aspecte: mulimea condiiilor ce trebuie satisfacute. n cazul modelelor descriptive, testarea cursurilor alternative de aciune se face pe baza unui numr redus de crit erii, iar uneori doar pe baza unui singur numr redus de criterii, iar uneori doar pe baza unui singur criteriu. Decidentul ignor, deci, multe valori sau zone de interes care pot fi afectate de decizia adoptat (chiar dac si d seama de acest lucru). Din contra, decidentul care adopt strategia optimizrii rezultatelor ia n considerare un numr mare de cerine, n intenia de a selecta acel curs la aciunii care genereaz satisfacia cea mai mare posibil (respectndu-se ntregul set de conditii sau cerine); alternativele studiate. Decidentul care folosete strategia satisfaciei va testa secvenional fiecare alternativ care reine atenia. Dac, ntmpltor, prima alternativ ntrunete condiiile minime de satisfacere, este oprit procesul cutrii. Depunnd un efort minim de satisfacere, este oprit procesul cutrii. Depunnd un efort minim de cutare (fie prin fore proprii, fie cernd sfatul unor alternative. Invers, n cazul strategiei optimizrii, decidentul va urmri s genereze ct de multe alternative poate. ordonarea i testarea alternativelor. n cazul strategiei satisfaciei, decidentul testeaz alternativele doar o singur dat, la ntmplare, n ordinea n care alternativele respective i atrag atenia, pn cnd o ntlnete pe cea care satisface condiiile minime. Dac urmeaz strategia optimizrii decidentului selecteaz cele mai bune alternative, le ordoneaz astfel nct s poat face judeci de valoare (comparative) atunci cnd le supune reexaminrii.
79

modelul de testare utilizat. n testarea respectrii unei cerine de ctre o alternativ, decidentul urmrete satisfacia i limiteaz investigaia doar la determinarea poziiei alternative fa de acea cerina (deasupra sau sub cerin). Dac exist mai multe cerine le trateaz nedifereniat, procednd n acelai mod cu fiecare dintre ele. n cazul n care urmrete optimizarea, decidentului acord importan diferit cerinelor crora trebuie s le corespund alternativele. Desigur, foarte rar vom ntlni n realitate un cadru de conducere din agricultur care s se conduc n procesul decizional strict dup strategia optimizrii sau strict dupa cea a satisfacerii. De cele mai multe ori se apeleaz la combinaii ale celor dou strategii, combinaii n care preveleaz una dintre ele sau n care ponderile sunt egale.

6.8. Etapele procesului decizional


Elaborarea i fundamentarea deciziilor reprezint un proces care presupune mai multe etape ce grupeaz activiti specifice. Coninutul, numrul i ordinea etapelor depind de natura abordrii decizionale. Potrivit celor mai muli dintre specialiti, etapele unui proces decizional sunt urmtoarele o etapa pregtitoare; o etapa de adoptare i de transmitere a deciziilor; o etapa de aplicare a deciziilor; o etapa de evaluare a rezultatelor obinute. Etapa pregtitoare Rolul decidentului n aceast prim etap, const n identificarea problemei decizonale i diferenierea ei de o alta nedecizional, existnd posibilitatea a trei situaii: o problema decizional poate fi una general, rezolubil prin folosirea unor reguli i principii cunoscute, poate care le-a mai aplicat n situaii anterioare; o problema ce urmeaz a fi soluionat, dei are un caracter general i repetitiv pentru ansamblul exploataiei agricole, poate fi rezolvat cu mijloace noi. o a treia situaie problematic este cea a evenimentului de excepie, unic i foarte rar, care nu poate fi rezolvat pe baza regulilor i principiilor existente Pe baza unei identificri i definiri corecte a problemei decizionale se vor realiza urmtoarele: aprecierea situaiei decizionale i sesizarea necesitii de a lua decizii. n acest sens, este necesar ca decidentul s cunoasc la timp manifestarea factorilor sau fenomenelor ce influeneaz asupra activitii exploataiei agricole i a subunitilor sale componente; formularea scopului urmrit prin adoptarea deciziei n restabilirea funcionrii normale a activitii din exploataia agricol; asigurarea bazei informaionale necesare adoptrii deciziei. n aceast faz se stabilesc informaiile necesare, volumul, calitatea, structura i termenul de transmitere a lor, stabilirea persoanelor care rspund de culegerea, prelucrarea i transmiterea informaiilor etc; elaborarea variantelor de decizie. Pe baza informaiilor primite se elaboreaz diferite variante de decizie, fiecare dintre acestea urmrind acelai scop, dar prin modaliti diferite, adecvate domeniului n care apare necesitatea lurii deciziei. Necesitatea elaborrii mai multor variante de decizie rezid n primul rnd n faptul c exploataiil e agricole i desfoar activitatea n condiii de risc i incertitudine. Etapa de adoptare a deciziei cuprinde urmtoarele faze: stabilirea unui sistem riguros de indicatori sau parametri cu ajutorul crora s se poat evalua consecinele fiecrei variante de decizie. Sistemul de indicatori trebuie s fie adecvat domeniului decizional i s reflecte ct mai fidel rezultatele diverselor variante de decizie;
80

analiza comparativ a variantelor cu ajutorul indicatorilor stabilii prin prisma rezultatelor materiale, financiare i sociale solicitate de fiecare variant de decizie i a rezultatelor de producie i economice a acestora; adoptarea variantei optime de decizie, adic a variantei care corespunde cel mai bine condiiilor concrete i care asigur realizarea integral a obiectivului urmrit. Etapa de aplicare a deciziilor n cadrul acestei etape are loc transformarea deciziei n aciune. Dup ce a fost aleas linia de aciune, deci s-a adoptat decizia, urmeaz redactarea, transmiterea i aplicarea acesteia. n aceast etap, un rol deosebit revine decidentului, n ceea ce privete motivarea i transmiterea deciziei luate. Cu ct reuete s motiveze mai mult din punctul de vedere al eficacitii decizia luat, cu att realizarea acesteia de ctre subordonai se desfoar n condiii mai bune. Atunci cnd executantul nu este convins de eficacitatea deciziei, el nu particip cu toate capacitatea sa la realizarea acesteia. n acest scop este necesar respectarea urmtoarelor cerine: formularea clar, explicit i complex a deciziei, transmiterea sa n timp util, nominalizarea executanilor i precizarea rspunderilor fiecruia n parte. Etapa de evaluare a rezultatelor obinute Procesul decizional se ncheie cu etapa de evaluare a rezultatelor obinute cu obiectivele propuse n scopul depistrii abaterilor. Etapa are un rol deosebit, retrospectiv, dar mai ales prospectiv, n sensul c pe baza ei se trag concluzii pentru viitor, pentru un nou ciclu al procesului managerial, ciclu care trebuie s se desfo are la un nivel calitativ superior. Informaia culeas, prelucrat i ncorporat, prelucrat i ncorporat n decizie trebuie s ofere posibilitatea testrii continue a gradului de apropiere ntre fenomenul ateptat (prin implementarea deciziei) i realitate. Nu exist perfeciune n procesul decizional, deoarece nu exist om, i deci, conductor perfect. Ca atare, fiecare decident construiete un sistem de feed-back cuprinznd informaii asupra strii i implementrii care au stat la baza adoptrii ei. Pe baza acestui sistem, decidentul poate corecta aciunea de implementare a deciziei sau, poate reveni asupra procesului decizional nsui, ceea ce va avea un efect benefic, pozitiv asupra performanei i eficienei procesului managerial. n aceast etap se desfoar urmtoarele activiti: urmrirea i controlul execuiei deciziei aplicate; se determin msura n care obiectivele fixate au fost ndeplinite; cauzele care au generat eventuale abateri; msurile corective care se impun (decizii de corecie); elaborarea de concluzii cu privire la perfecionarea procesului decizional n viitor.

81

Capitolul

Metode, sisteme i tehnici moderne de management

n activitatea de management a exploataiilor agricole, soluionarea unei game largi de probleme impune folosirea unui ansamblu de sisteme, metode i tehnici de management. Interesul actual deosebit, manifestat fa de acestea nu este ntmpltor. Timp ndelungat, conductorii au fcut uz de anumite reguli, eficiente de altfel, n condiiile respective. n prezent, urmare a schimbrilor petrecute se resimte necesitatea folosirii unor instrumente, procedee, principii, reguli, tehnici, metode sau sisteme manageriale moderne. Principiile generale ale managementului constituie reguli fundamentale pe baza crora se desfoar o aciune, se materializeaz conduita comportamental a cadrelor de conducere i subordonailor acestora. Denumirea vine de la principium" (lat.), ceea ce nseamn nceput", substan", punct de plecare", baza", temei" etc. La nivelul exploataiei agricole, principiile manageriale pot fi nelese ca reguli rezultate a manifestrii legilor ce guverneaz realitatea obiectiv, cunoaterea i aciunea uman din acestea. Ele indic sistemului conductor (managerial) cile pe care trebuie s le urmeze, ce condiii s creeze i s respecte pentru atingerea obiectivelor sale. ntre principiile generale i sistemele de management exist, o intercondiionare interpretabil astfel: principiile determin coninutul sistemelor care trebuie s fie subordonate lor, iar metodele asigur utilizarea practic a principiilor, le fac acionale pe fondul ntregii structuri organizatorice. n acelai timp, principiile generale manageriale determin mecanismul relaiilor de subordonare din cadrul exploataiilor agricole. Sistemul de management vizeaz, de regul, procesul de conducere ca un tot unitar sau un grup de funcii, fiind definit ca un ansamblu coerent de principii, metode i tehnici de conducere, asociat cu procedurile informaionale, decizionale i organizatorice specifice acestora. Sistemul de management este o combinaie optim de mai multe metode la care recurg cadrele de conducere din exploataia agricol pentru a atinge obiectivele. Metoda de management conine regulile i procedeele care indic modalitatea specific n care se soluioneaz problemele care decurg din funciile conducerii, transformnd informaiile n aciune cu ajutorul deciziilor. Modalitaile de aciune trebuie s fie extrem de diversificate, funcie de condiiile concrete n care se exercit managementul. Denumirea vine de la methodos" (gr.), adic, drum", mijloc", cale", mod de expunere", mod de cercetare". Metodele de management sunt situaii acionale prin care sistemul conductor, n cadrul unor principii generale, transform informaiile despre realitatea obiectiv n decizii, aciuni raionale i eficiente, folosind n acest scop un complex de tehnici bazate pe un ansamblu de reguli, procedee i instrumente. Scopul metodelor manageriale const n optimizarea folosirii capacitii de munc a managerului, n eficientizarea comportamentului i aciunii salariailor i n antrenarea acestora la atingerea obiectivelor exploataiei agricole. Avnd n vedere faptul c metodele de management reprezint un element esenial al metodologiei tiinei managementului, ntr-o combinaie specific i optim ele exprim viziunea de ansamblu n care se desfoar activitile din exploataia agricol. Din punct de vedere teoretic, dar mai ales practic, metodele i sistemele de management i dovedesc eficacitatea prin rezultatele obinute. Indiferent de natura lor, metodele i sistemele de
82

management practicate la nivelul exploataiilor agricole trebuie adaptate permanent relaiilor mediului aflat ntr-o continu schimbare. Tehnica de management cuprinde un ansamblu de reguli specifice, procedee i instrumente prin care se asigur soluionarea concret a problemelor ce decurg din funciile procesului de management. Pentru c tehnica nglobeaz aspectul concret al aciunii, n cadrul ei se asociaz modurile de activitate ale cadrelor de conducere prin care acetia mbin cunotinele teoretice cu experiena i iscusina personal acumulate n timp. Tehnicile manageriale sunt ntr-o interdependen direct cu metodele, fiind subordonate acestora. Privite astfel, metodele constituie ntregul iar tehnicile, prile acesteia. Deci, metodele sunt puse n valoare, fcute acionale, de una sau mai multe tehnici. n aceste condiii, metodele de management pot fi definite i ca o nsumare de tehnici manageriale utilizate pentru obinerea unui rezultat. Avnd n vedere interdependena dintre metodele i tehnicile de management utilizat n structurile organizatorice agricole, cele dou concepte se confund adesea, mai ales n situaiile cnd arsenalul teoretic al unei metode se bazeaz pe o singur tehnic (tehnica ierarhizrii sistemelor agricole, tehnica ierarhizrii obiectivelor, tehnica consensului, tehnici de creativitate etc.). Regulile de management (Regulamentele). Sunt acte normative specifice exploataiei agricole prin care se precizeaz cadrul n care se aplic metodele i tehnicile manageriale. Acestea sunt rezultatul desfurrii repetate a activitilor agricole. Regulamentele agricole sunt n concordan cu principiile generale ce guverneaz activitatea exploataiei agricole n ansamblu, cu legile juridice n vigoare. Regulile sunt detaliate n norme i instruciuni prin care se stabilesc mijloacele materiale, financiare i informaionale, precum i structurile umane necesare finalizrii activitilor agricole. Procedeele manageriale reprezint, maniera de a aciona n cadrul exercitrii unor tehnici sau metode. Procedeele manageriale definesc succesiunea operaiilor pentru culegerea, prelucrarea i transmiterea informaiilor necesare funcionrii continue i eficiente a procesului managerial din exploataia agricol . Ele se refer la operaiile desfurate n structurile agricole, la ordinea desfurrii lor i ofer imaginea evaluativ a unui proces anumit, ce se desfoar metodic, bazat pe principii specifice i care utilizeaz instrumente adecvate. n categoria acestora se pot meniona: procedeele de delegare a autoritii de descentralizare a atribuiilor, de identificare a soluiei optime etc. Instrumentele manageriale definesc mijloacele tehnice i conceptuale prin care devin funcionale tehnicile i metodele de management. Instrumentele manageriale pot fi: materiale (telefon, fax, calculator etc.) i conceptuale (cuvinte, obiective, decizii, planuri, prognoze, organigrame, simboluri etc.). Prin rolul pe care-l au n structurile agricole instrumentele devin un element important al tehnologiei manageriale".

7.1. Tipologia sistemelor, metodelor i tehnicilor de management


Deoarece cadrele de conducere din exploataiile agricole trebuie s soluioneze o gam larg de probleme, este necesar s se cunoasc sistemele, metodele i tehnicile manageriale ce pot fi utilizate. n situaia n care se folosete o gam restrns de sisteme, metode i tehnici de management, eficiena activitii se va diminua considerabil, ntruct unele probleme vor fi rezolvate corespunztor, prin sisteme, metode i tehnici tiinifice, iar altele vor fi soluionate neadecvat prin metode i tehnici empirice. Sistemele, metodele i tehnicile manageriale se pot clasifica potrivit unor criterii cum sunt: I. Dup funciile manageriale ndeplinite:

83

I.1. Sisteme, metode i tehnici generale. Acestea vizeaz ansamblul managerial din exploataia agricol sau mai multe funcii, ca de exemplu: managementul prin obiective, managementul prin excepii, motivaia n munc. I.2. Sisteme, metode i tehnici specifice, care vizeaz cu prioritate o anumit funcie managerial, ca de exemplu: extrapolarea, delegarea, metoda scenariilor, edina etc. II. Dup fazele procesului managerial desfurat: II.1. Sisteme i tehnici utilizate pentru realizarea tuturor funciilor manageriale: Aprecierea (RATING) evaluarea factorilor care influeneaz procesele supuse managementului; Brainstorming obinerea de noi idei i soluii; Lista de control (CHECK-LIST) evitarea omiterii de elemente importante n procesul managerial; Chestionarul obinerea de informaii asupra aspectelor care constituie obiectul managementului; Comparaia factorilor evaluarea complexitii lucrrilor asupra procesului, managerial; Managementul pe baz de produs realizarea rapid i eficient a noi produse; Managementul prin costuri diminuarea costurilor de producie; edina informarea i luarea deciziilor n grup; Sinectica obinerea de idei noi i soluii. II.2. Sisteme i tehnici utilizate predominant pentru PREVIZIUNE: analiza morfologic obinerea de idei noi i soluii; arborele de luare a deciziei luarea deciziilor strategice i tactice; arborele de pertinen luarea deciziilor strategice; coeficientul de corelaie evaluarea interdependenelor care exist ntre elementele procesului managerial; coeficientul de regresie evaluarea raporturilor care exist ntre elementele procesului managerial; C.P.M. (CRITICAL PATH METHOD) programarea judicioas a actiunilor manageriale; drumul critic programarea judicioas a aciunilor i stabilirea de fluxuri de aciuni i procese; extrapolarea stabilirea de trenduri privind evoluia unor procese; matricea descoperirilor obinerea de idei i soluii noi; metoda scenariului conturarea unor posibiliti ale dezvoltrii organizaiei; sesiunea Philips 66 obinerea de idei i soluii noi. II.3. Metode, sisteme i tehnici utilizate predominant pentru ORGANIZARE. analiza morfologic obinerea de idei i soluii noi; analiza postului definirea raional a postului i realizarea concordanei dintre cerinele postului i calitile personalului; analiza variabilelor organizaionale eleborarea de structuri organizatorice pe baza lurii n considerare a factorilor implicai; autofotografierea zilei de munc determinarea nivelului de ncrcare a personalului i stabilirea structurii efective a timpului de munc; coeficientul de corelaie evaluarea interdependenelor care exist ntre elementele procesului managerial; organigrama reprezentarea grafic a structurii organizatorice; ponderea ierarhic asigurarea de raporturi raionale ntre conductori i subordonai; II.4. Sisteme, metode i tehnici utilizate predominant pentru COORDONARE: Graficul lui HYJMANS reprezentarea grafic a circuitelor de documente i raionalizarea fluxurilor informaionale; Graficul lui PLANUS raionalizarea fluxurilor informaionale;

84

PERT programarea judicioas a aciunilor de organizare i stabilirea de fluxuri raionale de aciuni; Ponderea ierarhic asigurarea de raporturi raionale ntre conductori i subordonai; Scenariul conturarea unor posibiliti ale dezvoltrii organizaiei. II.5. Sisteme, metode i tehnici utilizate predominant pentru ANTRENARE. aprecierea funcional realizarea corespondenei dintre cerinele postului i calitile personalului; analiza postului definirea raional a posturilor i realizarea concordanei dintre cerinele postului i calitile personalului; cutia cu idei obinerea de idei i soluii noi; autoafilierea zilei de munc determinarea nivelului de ncrcare a personalului i stabilirea structurii efective a folosirii timpului de munc; II.6. Sisteme i tehnici utilizate predominant pentru CONTROL. cronometrarea determinarea nivelului de ncrcare cu sarcini a personalului; filmarea zilei de munc; fotografierea zilei de munc; microobservri instantanee; observri instantanee; PHILL CAROL evaluarea structurii timpului de munc; ponderea ierarhic asigurarea de raporturi raionale ntre conductori i subordonai; schema bloc reprezentarea desfurrii proceselor supuse managementului n vederea raionalizrii lor.

7.2. Metode generale de management


7.2.1. Managementul prin obiective Managementul prin obiective (MPO) a fost propus pentru a accentua importana stabilirii obiectivelor, att la nivelul ntreprinderii sau al diferitelor compartimente ale acesteia, ct i al fiecrui salariat. El a pus accentul pe elementul de autocontrol i de responsabilitate al propriei activiti, propunnd o strns corelaie a recompenselor i sarcinilor raportate la gradul realizrii obiectivelor. Caracteristicile eseniale ale MPO sunt: determinarea riguroas a unui sistem de obiective ierarhizate care pornesc de la cele generale ale ntreprinderii pn la nivelul executanilor; participarea ntregului personal la stabilirea obiectivelor n a cror realizare este nemijlocit implicat, prin dialoguri manageri-subordonai; individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice i n special pe centre de producie; corelarea strns a recompenselor i sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor stabilite. Structura complex a MPO este determinat de faptul c, de regul, se refer la ansamblul activitilor unei exploataii agricole fiind alctuit din 6 componente (fig 7.1): sistemul de obiective al exploataiei agricole, programele de aciuni, calendarele de termene, bugetele de venituri i cheltuieli i repertoarele de metode utilizate de exploataia agricol, toate fiind coordonate prin instruciuni.

85

) S IS T E M U L D E O B IE C T IV E trebu ie d efin it d e o m an iera cat m ai con creta si op eration ala, facilitan drealizarea lor.

Figura nr. 7..1 Structura managementului prin obiective (M.P.O.) a) sistemul de obiective trebuie definit de o manier ct mai concret i operaional, facilitnd realizarea lor. Cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1, derivate 2, specifice i individuale. Esenial este ca sistemul de obiective s se nscrie armonios pe vertical sistemului de management asigurnd realizarea obiectivelor cuprinse n planul sau programul organizaiei, pe baza integrrii eficiente a eforturilor i rezultatelor fiecrui component al ei. b) programele de aciuni se ntocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatoric i evident pentru ansamblul organizaiei. Cuprind ntr-o manier foarte precis resursele umane, materiale i financiare aferente realizrii obiectivelor previzionate, mpreun cu specificarea aciunilor necesare n acest scop. Stabilirea aciunilor de ntreprins, ca i a mijloacelor disponibile, se efectueaz lund n considerare prioritatea diferitelor categorii de obiective. c) calendarele de termene reprezint corolarul programelor de aciuni. Pentru a asigura sincronizarea n timp, n elaborarea lor se pornete de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale i obiectivele derivate 1, utilizndu-se principiul numrrii inverse. d) bugetele de venituri i cheltuieli reprezint fundamentul economic i motivaional al M.P.O. Pe baza lor se determin precis resursele cheltuite de principalele componente organizaionale i rezultatele efectiv obinute. Aceasta permite luarea unor msuri de perfecionare judicios localizate, concomitent cu diferenierea corect a recompenselor i sanciunilor. e) repertoarele de metode reprezint suportul logistic al M.P.O. ntocmirea acestora nu este o operaie mecanic, ci un proces de selecie a celor mai adecvate metode i tehnici de conducere care s in cont de caracteristicile obiectivelor stabilite i de procesele de munc implicate. f) instruciunile de respectat constituie ultima component major a M.P.O. Aceasta exprim concepia managementului exploataiei agricole asupra modului de realizare a obiectivelor i trebuie s respecte legislaia, s sintetizeze experiena respectivei exploataii. De regul, se elaboreaz dou categorii de instruciuni: generale, valabile pe ansamblul activitilor exploataiei agricole; pariale, ce se refer la unele din activitile productive sau de prestri servicii. Pentru a fi ct mai utile, instruciunile nu trebuie s fie prea amnunite, deoarece faciliteaz apariia manifestrilor de imobilism, rigiditate, apatie, dar nici prea generale, deoarece favorizeaz confuzii, manifestri anarhice etc. C. Etapele M.P.O:
86

stabilirea obiectivelor fundamentale ale exploataiei agricole. Aceasta trebuie s fie realiste, stimulative i mobilizatoare. Ele implic o temeinic fundamentare, o participare susinut la stabilirea lor din partea ct mai multor persoane; stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale. Pentru aceasta este necesar s se verifice zonele cheie implicate de fiecare obiectiv asupra crora i vor concentra atenia participanii. n derularea etapei se folosesc foarte mult dialogurile bilaterale i multilaterale dintre conductori i subordonai, ceea ce garanteaz realismul i caracterul stimulativ al obiectivelor; elaborarea programelor de aciuni, calendarelor de termen, bugetelor i lista metodelor pe ansamblul exploataiei agricole, ct i pentru fiecare structura organizatoric. Stabilirea lor se face lund n considerare ierarhia diferitelor categorii de obiective, potenialul personalului i celelalte resurse disponibile n exploataie agricol; adoptarea deciziilor i adaptarea structurii i sistemului informaional la cerinele realizrii obiectivelor. Concomitent cu stabilirea modificrilor pe plan decizional, structural i informaional se definitiveaz i instruciunile care stau la baza funcionrii M.P.O.; urmrirea realizrii obiectivelor. Ori de cte ori situaia impune, se iau decizii cu caracter preventiv sau corectiv, astfel nct realizarea obiectivelor s se fac ct mai aproape de ritmurile stabilite; evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea personalului. Este etapa final n care se compar rezultatele obinute cu obiectivele stabilite iniial. n funcie de nivelul realizrii lor se decide recompensarea individual i colectiv sau sancionarea celor implicai. Coninutul etapei finale este hotrtor din punct de vedere motivaional, condiionnd ntr-o msur apreciabil modul i rezultatele utilizrii n continuare a M.P.O. Complexitatea deosebit a sistemului, ce implic schimbri sensibile n mentalitatea personalului, impune o perioad relativ ndelungat de funcionare, apreciat de specialiti de minim cinci ani. D. Avantajele aplicrii M.P.O.: creterea realismului obiectivelor exploataiei agricole i a componentelor sale; amplificarea nivelului de motivare al personalului; dezvoltarea unui climat de creativitate; mbuntirea utilizrii timpului cadrelor de conducere, urmare a diminurii supravegherii i controlului; ntrirea responsabilitilor ntregului personal fa de realizarea obiectivelor; corelarea mai strns a salariilor cu rezultatele efectiv obinute; sporirea sensibil a eficienei organizaionale. E. Dezavantajele aplicrii M.P.O.: posibilitatea unor neconcordane ntre obiectivele diferitelor cadre de conducere sau ale diferitelor niveluri ierarhice; posibilitatea favorizrii unor domenii considerate cheie n dauna altora, sau stimularea realizrii unor obiective pe termen scurt n dauna celor pe termen lung; formularea prea general a unor obiective, care face dificil devierea lor sau controlul rezultatelor; manifestarea unor deficiene de ordin organizatoric datorate unui comportament nesatisfctor al conductorilor, care n etapa obinerii rezultatelor, nu mai controleaz stadiile de ndeplinire a obiectivelor.
87

7.2.2. Managementul prin excepie Strns legat de sistemul informaional, managementul prin excepii constituie o modalitate de identificare i comunicare a situaiilor care reclam intervenia conductorilor de la diferite niveluri ierarhice. Sugerat de F. W. Taylor, managementul prin excepie (MpE) se bazeaz pe identificarea i vehicularea ascendent a acelor informaii (probleme) ce prezint abateri peste limitele de toleran stabilite. Informaiile ce reprezint situaii de excepie i care circul pe verticala sistemului de management sunt reinute la fiecare nivel ce are (oficial sau prin delegare) competena de a analiza acele informaii i de a decide asupra soluionrii lor. Cu ct abaterile sunt mai mari, cu att informaiile referitoare la ele ajung la niveluri ierarhice mai nalte. Aplicarea metodei are ca scop simplificarea procesului managerial n vederea degrevrii conductorilor de la nivelurile ierarhic superioare de problemele ce pot fi rezolvate de ctre subordonai. Pornete de la ideea c un conductor trebuie s preia de la subordonaii si numai acele sarcini i competente, pe care acetia nu le pot rezolva singuri. Subordonaii vor rezolva singuri toate cazurile normale sau de rutin. Conductorul este sesizat numai pentru situaiile de excepie. Caracteristicile metodei: fluxurile informaionale ascendente cuprind aproape n totalitate informaii privind abateri de la plan i norme; abaterile (pozitive sau negative) sunt reinute la primul nivel, care are competena de a lua deciziile ce se impun; cu ct abaterile sunt mai mari, cu att ajung la un nivel ierarhic superior. Etapele aplicrii M.p.E : a) Stabilirea obiectivelor diferitelor niveluri ierarhice n strns concordan cu amploarea atribuiilor, competenelor i responsabilitilor fiecrui nivel ierarhic. b) Selecia criteriilor. Acestea se vor selecta dintre parametrii specifici obiectivelor respective i trebuie s ndeplineasc o serie de cerine: s caracterizeze activitatea exploataiei agricole; s necesite cheltuieli reduse pentru urmrirea lor; s poat fi urmrite n mod operativ; s fie pe nelesul conductorilor dar i al subordonailor. Pentru fiecare obiectiv, parametrul folosit drept criteriu servete la determinarea abaterilor i precizarea excepiilor. Tot n aceast etap se vor stabili limitele de toleran ale variaiei lui n timp i fa de o valoare considerat normal, care necesit intervenia numai a conductorului care are n subordine direct activitatea respectiv. n mod gradual se vor determina proporiile abaterilor care necesit intervenia conductorilor de pe fiecare nivel ierahic pn la conducerea de vrf a exploataiei agricole. c) Colectarea, nregistrarea, prelucrarea i sistematizarea datelor const n observarea desfurrii activitii i culegerea informaiilor necesare cadrelor de conducere de pe diferite niveluri ierarhice. Necesitatea observrii operative impune folosirea unor mijloace mecanizate sau automatizate. d) Compararea realizrilor cu obiectivele i transmiterea informaiilor la nivelurile ierarhic prestabilite. n aceast etap se evideniaz excepiile i se transmit nivelurilor ierarhice n funcie de frecvena i amploarea lor. Compararea realizrilor efective cu nivelurile previzionate ale obiectivelor poate fi realizat cu mai multe instrumente: cu ajutorul tabelelor; descriptiv, prin verbe i adjective; cu ajutorul graficelor.

88

e) Luarea deciziilor de reglare a sistemului. Conductorul n cauz, pe baza informaiilor referitoare la excepiile de la desfurarea normal a activitii i a cauzelor care le genereaz, va stabili msurile ce se impun pentru a se intra n situaia normal. C. Avantajele aplicrii M.p.E.: utilizarea mai buna a timpului cadrelor de conducere de pe nivelurile ierahice superioare; folosirea mai complet a cunotinelor i experienei asupra trecutului; prin vizualizarea excepiilor se asigur identificarea punctelor critice din activitatea exploataiei agricole; prin selecia criteriilor, metoda precizeaz clar care sunt cile de realizare a lor; permite conductorilor fr experien s se achite de noile sarcini cu un minim de specializare (poate delega sarcinile specializate persoanelor care au competena necesar); stimuleaz comunicaiile n cadrul colectivului. D. Dezavantajele aplicrii M.p.E. poate crea impresia unei stri de stabilitate cnd aceasta nu exist (riscul netransmiterii abaterilor semnificative); nu exprim aspectele legate de comportamentul oamenilor. Managementul prin excepie presupune crearea unei atmosfere propice sinceritii. Ct timp eful nu primete nici un raport de la subordonat, nseamn c totul este n regul. Se impun astfel probleme de corectitudine, etic, ncredere, comportament. Toate acestea sunt legate de motivaie. 7.2.3. Managementul prin produs Ca metod de management de sine stttoare, managementul prin produs (MPPr) se aplic de circa dou decenii. Utilitatea MPPr se explic prin scurtarea duratei ciclului de via sub impactul revoluiei tiinifico-tehnice, prin dependena pronunat a eficienei exploataiei agricole, prin capacitatea de a asimila produse noi n perioade relativ scurte. Multitudinea operaiilor necesare pentru realizarea unui produs agricol, numrul mare de factori de producie din ce n ce mai diveri utilizai, fac ca procesul de producie agricol s nu mai poat fi condus de un singur manager. Managementul prin produs necesit parcurgerea urmtoarelor etape: a) precizarea ctre nivelul managerial superior a obiectivelor exploataii agricole, concretizat n numrul de produse agricole i cantitatea ce urmeaz a fi livrat pieei; b) desemnarea managerilor care vor coordona activitatea la produsele unde urmeaz a se aplica managementul pe produs. Alegerea acestor manageri se face din rndul specialitilor care au o experien apreciabil n domeniul respectiv. n continuare, se stabilete lista sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care revin managerului desemnat; c) elaborarea de variante de strategii, respectiv de tehnologii de producie pentru obinerea produselor desemnate; d) derularea proceselor operaionale care conduc la obinerea produsului respectiv sub directa ndrumare a managerului specialist; e) controlul periodic al produciei la produsele supuse managementului prin produs, evaluarea eficienei economice prin comparaie cu curba de via a produselor. Avantajele acestei metode sunt: producia este coordonat unitar; posibilitatea orientrii mai accentuate spre cerinele pieei, pe o perioad lung de timp; contribuie la creterea calitii produselor agricole. 7.2.4. Managementul prin proiecte
Managementul prin proiecte este specific marilor exploataii agricole sau compartimentelor care au de realizat lucrri complexe i necesit o larg colaborare.
89

Un proiect este caracterizat de resurse dedicate, de un punct unic de responsabilitate, de limite clare n care se pot ncadra resursele i rezultatele, de o durat limitat; reprezint o singur sarcin (care se ncheie la sfritul proiectului) i are obiective. Este o modalitate util de organizare a muncii. Proiectele nu apar fr o intervenie deliberat. Obiectivele tuturor exploataiilor agricole pot fi clasificate n 3 categorii. I. Obiective de performan i calitate
Rezultatul final al proiectului trebuie s fie adecvat scopului vizat. Toate specificaiile trebuie realizate n mod satisfctor.

Avnd n vedere toate acestea, se poate aprecia c M.P.P. este o metod de management cu o durat de aciune limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei game largi de specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrai temporar ntr-o reea organizatoric autonom. Managementul prin proiecte se realizeaz n trei forme: o cu responsabilitate individual; o cu stat major (eful de colectiv conduce fiind ajutat de un colectiv de specialiti ce se ocup numai de proiect); o conducere mixt, o imbinare a celor dou. Folosirea MPPr presupune crearea n cadrul structurii organizatorice a funciei de manager de produs (sau grup de produse), care asigur coordonarea tuturor activitilor referitoare la produsul de care rspunde n toate fazele de producere i fabricaie, fiind consilier al conducerii exploataiei agricole. Eficacitatea activitii managerului de produs se pune n eviden prin volumul vnzrilor i gradul de ptrundere al produsului pe pia. Deoarece succesul unui manager de produs depinde de spiritul selectiv al celorlali purttori de funcii asupra crora nu are dreptul s dispun. El trebuie s fie nzestrat cu talent, capacitate de creaie i perseveren. n rndul experilor, el este considerat un om de afaceri particular, trebuind s fie n acelai timp conductor, analist, diplomat, vnztor i coordonator. Etapele aplicrii managementului prin proiecte sunt urmtoarele: a) Definirea proiectului. n aceast etap se realizeaz: stabilirea obiectivelor; stabilirea compartimentelor implicate; evidenierea zonelor critice unde trebuie acionat cu atenie; formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale. b) Definirea organizatoric a proiectului. Cuprinde: timpul de organizare utilizat; ntocmirea listei cu sarcini, competente i responsabiliti. c) Stabilirea modalitailor de control pentru verificarea timpilor de execuie, a cheltuielilor i a rezultatelor pariale i finale. d) Desemnarea conductorului de proiect. Pentru succesul utilizrii M.P.P. un rol deosebit de important, adesea decisiv, l are conductorul M.P.P. Fundamentul acestei afirmaii l reprezint gradul nalt la care conductorul trebuie s posede cunotine i aptitudini de conductor, ct i de specialist. n mod concret conductorul sistemului de M.P.P. este confruntat cu urmtoarele situaii delicate: instabilitatea organizatoric, ntruct att el, ct i subordonaii si ocup posturi cu caracter temporar; ritmul rapid n care se succed deciziile, multe unice i chiar imprevizibile; implicaii mari i cu rezultatele concrete imediate ale deciziilor respective; stri tensionale care apar ntre personalul integrat n proiect i ceilali membri ai exploataiei agricole ce nu particip nemijlocit la realizarea lui;
90

de aici, rezult necesitatea ca persoana care ocup postul de conductor de proiect s posede o capacitate decizional deosebit, dublat de abilitate ridicat n a crea i ntreine relaii umane bune n condiiile unor interese parial diferite i ale unui ritm al schimbrilor alert i de capacitatea de a lucra n mod eficient n echip. 7.2.5. Managementul prin bugete La managementul prin bugete apeleaz ndeosebi practicienii pentru c asigur o strns legtur ntre profit, activitatea de producie i organizarea managerial. Acesta este considerat ca o metod complementar managementului prin obiective, deoarece pentru fiecare obiectiv de reea se alctuiete un buget. Planul financiar al exploataiei agricole este format dintr-o reea de bugete. Pentru ca sistemul de obiective-bugete s funcioneze bine, se cere ca pentru fiecare buget s existe un singur conductor responsabil de realizare. n practic aceast cerin nu este ndeplinit dect pn la anumite limite dictate de posibilitile de delegare a competenei decizionale. n esen, bugetul reprezint instrumentul cu ajutorul cruia managerul fundamenteaz i nfptuiete deciziile, i asum rspunderi pentru utilizarea eficient a resurselor i controleaz nivelul veniturilor, cheltuielilor i profitului. Aplicarea managementului prin bugete presupune parcurgerea urmtoarelor etape: dimensionarea obiectivelor sub form de indicatori financiari, ncepnd cu nivelul ierarhic superior; elaborarea sistemului bugetelor la nivelul exploataiei agricole n raport cu structura organizatoric (pe niveluri ierarhice i compartimente) i pe principalele domenii de activitate (producie, desfacere, investiii, etc.); organizarea sistemului informaional pentru ntocmirea bugetelor, asigurarea informaiilor necesare completrii bugetelor fcndu-se de jos n sus (invers dect sensul evalurii bugetelor); coordonarea sistemului de bugete pentru eliminarea eventualelor discordane dintre subbugetele componente ale bugetului general; controlul i evaluarea realizrilor n vederea stabilirii abaterilor de la nivelul obiectivelor i adoptarea unor msuri de ncadrare n nivelul prevzut. Analiza n timp a ncadrrii n prevederile bugetare presupune elaborarea unor bugete intermediare (pe sub-perioade). Analiza realizrilor const n principal n localizarea abaterilor de la obiectivele de natur financiar, separarea acestora n funcie de necesitatea interveniei cadrelor de conducere de pe diferite niveluri ierarhice i stabilirea cauzelor care le genereaz. Aplicarea managementului prin bugete permite conducerii un control permanent al resurselor i prin acesta concentrarea eforturilor spre reducerea costurilor de producie i creterea eficienei economice a activitii desfurate n exploataia agricol. 7.2.6 Managementul participativ Managementul unei exploataii agricole poate fi exercitat ntr-o optic individual, cnd funciile acesteia sunt realizate individual, de conductori situai la diferite niveluri ierarhice, sau ntr-o viziune participativ, cnd deciziile importante sunt adoptate prin participarea sau consultarea colaboratorilor. Sistemul managementului participativ se nscrie ntr-o tendin general de perfecionare a sistemului i metodelor de management al exploataiilor agricole. Necesitatea de promovare a managementului participativ este generat, n primul rnd, de complexitatea mereu crescnd a fenomenelor, de rapiditatea schimbrilor care se produc pe toate planurile sub impactul progresului tiinifico-tehnic de multiplicarea numrului de factori care influeneaz mecanismul managerial al exploataiilor agricole. n aceste condiii, este dificil pentru conductorul individual, orict de capabil ar fi, s optimizeze deciziile strategice dar i unele decizii tactice importante.

91

Aceti factori, impun o munc participativ de analiz i fundamentare a deciziilor tiinifice, n vederea rezolvrii ct mai eficiente a problemelor cu care se confrunt exploataiile agricole. Managementul participativ este un sistem bazat pe atragerea personalului, sub form consultativ sau deliberativ, la procesul managerial, n scopul creterii eficienei activitii, folosind n acest scop mecanisme economice, organizatorice, juridice si psiho-sociologice. Managementul participativ se prezint sub dou forme: a) de natur consultativ, care se bazeaz pe consultarea larg a personalului asupra modalitilor de soluionare a diferitelor probleme decizionale. Se recomand practicarea acestei forme n toate compartimentele organizaionale i la toate nivelurile ierarhice. Prin practicarea acestei forme, executanii sunt transformai n colaboratori" ai conductorilor; prin aceast consultare, conductorii pot reine ideile valoroase de soluionare cu implicaii benefice asupra activitii. Conductorii se consult cu colaboratorii, dar deciziile pot fi adoptate fie individual, fie n grup. De asemenea, el se poate consulta cu toi colaboratorii, dar poate hotr singur. b) de natura deliberativ, se caracterizeaz prin adoptarea n grup a deciziilor, respectndu-se anumite cerine organizatorice, juridice, economice sau psiho-sociologice. Aceast form se aplic prin instituionalizarea unor organe ale managementului exploataiilor agricole. Managementul participativ cunoate o extindere n ntreaga lume ca urmare a avantajelor pe care le aduce: fundamentarea complex a procesului decizional i creterea calitii deciziilor prin folosirea cunotinelor i a experienei unui numr mare de specialiti, care abordeaz problema decizional din mai multe unghiuri; creterea gradului de motivaie a personalului n realizarea deciziilor, deoarece este consultat i particip la adoptarea lor; realizeaz un climat de colaborare prin atragerea personalului managerial, ceea ce stimuleaz creativitatea acestuia; satisfacerea unor nevoi psiho-sociale ale oamenilor nevoia de contacte sociale, de afiliere la grupuri, de statut social, de realizarea profesional ceea ce amplific interesul acestora n aciunile ntreprinse; adoptarea n grup a hotrrilor, determin creterea ponderii deciziilor n condiii de risc i incertitudine, deoarece grupul i asum responsabiliti mai mari dect individul. 7.2.7. Delegarea Este una dintre cele mai frecvente utilizate metode manageriale. Delegarea const n atribuirea temporar de ctre un cadru de conducere a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit i de competena i responsabilitatea corespunztoare. Ea se utilizeaz n cadrul oferit de structura organizatoric i reprezint de fapt o deplasare temporar de sarcini, competene i responsabiliti de la niveluri ierarhic superioare spre niveluri ierarhic inferioare (fig. 7.2.). Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt: a) atribuirea de sarcini const n atribuirea efecturii de ctre un cadru de conducere unui subordonat a unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formal. Ea implic delimitarea sa de celelalte sarcini, precizarea perioadei n care trebuie realizat, rezultatele scontate i criteriile de apreciere a lor. b) atribuirea competenei formale asigur subordonatului libertatea decizional i de aciune necesar realizrii sarcinii respective. Pentru a deveni efectiv autoritatea formal trebuie dublat de autoritatea cunotinelor. c) ncredinarea responsabilitii asigur refacerea triunghiului de aur" al organizrii pentru sarcina n spe. n virtutea responsabilitii acordate, noul executant este obligat s realizeze sarcina delegat; n funcie de rezultatele obinute fiind recompensat sau sancionat. n cazul delegrii se produce dublarea responsabilitii, n sensul c, dei executantul rspunde integral de realizarea sarcinii i de utilizarea competenei acordate, conductorul care a efectuat delegarea i menine n faa superiorilor responsabilitatea final pentru realizarea sarcinii.
92

Problema cheie n utilizarea cu succes a metodei delegrii o constituie soluionarea corespunztoare a dilemei ncredere control. Este vorba de ncrederea pe care subordonatul simte c o are eful n el i la controlul pe care ultimul l efectueaz asupra subalternului. Soluionarea acesteia are n vedere faptul c suma ncredere + control este ntotdeauna constant. n consecin, orice amplificare a controlului exercitat de un manager diminueaz ncrederea perceput de subordonat, adic: control + x = ncredere x n mod similar, sporirea ncrederii pe care o are conductorul n subordonatul su este nsoit de o diminuare a controlului, adic: ncredere + x = control x O delegare eficient presupune deci, o mbinare raional a ncrederii cu controlul, vis a vis de persoana creia i se deleag o anumit sarcin. Desigur, nu exist o proporie optim, universal valabil n toate cazurile, raporturile dintre aceste dou elemente variind n funcie d e o mulime de variabile: natura sarcinii, nivelul de pregtire a subordonatului, gradul su de motivare, autoritatea efului etc. Soluionarea corespunztoare a dilemei control ncredere presupune respectarea urmtoarelor reguli: s nu se delege realizarea unor sarcini de importan major, n special cele strategice i cu implicaii umane majore, ale cror consecine sunt dificil, dac nu chiar imposibil de evaluat de ctre subordonai; precizarea clar, uneori n scris a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor delegate; crearea unei ambiane favorabile delegrii, adic a unui climat de ncredere n posibilitile subordonailor de a soluiona problema, acceptnd i posibilitatea comiterii de greeli; definirea ct mai riguroas a rezultatelor ce se ateapt, prin precizarea ct mai multor obiective comensurabile; verificarea, de regul, nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate, ci a rezultatelor obinute, respectnd competenele i responsabilitile acordate respectivului subordonat. Utilizarea eficient a delegrii presupune din partea cadrelor de conducere o abordare sistemic, delegnd cu prioritate sarcinile de mai mic importan, pentru care exist personal capabil s le soluioneze n mod adecvat. Delegarea cu ajutorul unei asemenea proceduri este de natur s asigure o fructificare, a avantajelor poteniale ale acestei metode: se folosete mai raional capacitatea cadrelor de conducere prin degrevarea de soluionarea unora din problemele de mai redus importan; subordonaii beneficiaz de condiii mai bune pentru dezvoltarea pe plan profesional; valorificarea la nivel superior a potenialului executanilor i conductorilor; climatul de munc favorizat ntr-o msur sporit iniiativa, creativitatea etc. Metoda nu abordeaz n mod egal cele cinci funcii manageriale, acordnd o atenie deosebit ndrumrii execuiei. Ea ridic astfel unele probleme critice: oare ntr-adevar se scurteaz lanul ierarhic? poate explica conductorul subordonatului sarcinile pe care le deleag? nu se deleag exclusiv sarcini de rutin? eful ierarhic ndeplinete funcia de control? subordonatului cruia i s-a delegat sarcina i se atribuie i autoritatea aferent? nu are loc o redelegare" frecvent din partea subordonailor?

93

7.3 . Metode i tehnici specifice de management


Metodele specifice de management sunt folosite pentru rezolvarea unor probleme cu caracter special care vizeaz diferite atribute de management. 7.3.1. Metode de management previzional Fcnd parte din instrumentarul atributului de previziune, metodele cu caracter previzional servesc la stabilirea strategiilor de dezvoltare, a planurilor de dezvoltare n perspectiv. Ele se bazeaz att pe calcule matematice ct i pe unele caliti ale persoanei, cum ar fi: intuiia, flerul, inteligena i experiena. A. Extrapolarea Extrapolarea se bazeaz pe ideea c evoluia din trecut a unui indicator sau a unui proces va avea aceeai tendin i intensitate i n perioadele imediat urmtoare. Extrapolarea se folosete mai ales n previziuni pe termen scurt sau mediu. Exist dou moduri de aplicare a extrapolrii: mecanic, prin care se realizeaz continuitatea tendinei n aceleai ritmuri i cu aceleai caracteristici ca cele existente n trecut; euristic, care are n vedere utilizarea unor corecii sau ajustri a tendinei trecute, pe baza evalurii de ctre specialiti a necesitii acestora. n agricultur, n toate ramurile acesteia, este caracteristic extrapolarea de tip euristic, determinat de aciunile specifice, uneori cu caracter imprevizibil, ale factorilor naturali. B. Metoda Delphi Metoda Delphi se mai numete i metoda anchetelor iterative. Ea are cea mai larg aplicabilitate n efectuarea previziunilor pe termen lung, bazndu-se pe consultarea periodic a unui grup de experi i folosirea sistematic a opiniilor acestora. Metoda pus la punct n 1964-1965 de ctre Olaf Helmer i colaboratorii si are drept scop obinerea de prognoze sau chiar soluii n probleme de mare anvergur i deosebit dificultate prin valorificarea competenei unui grup de experi, combinnd n mod fericit creativitatea individului cu cea de echip. Procedeul de lucru const n chestionare care se transmit unor specialiti nentrunii - spre deosebire de metodele descrise anterior - solicitanii s rspund ntr-un interval de timp ce depinde de gradul de dificultate i amploarea problemelor supuse spre rezolvare. Caracteristica principal a tehnicii Delphi este utilizarea feed -bak-ului de opinii prin consultarea reciproc, periodic, de mare efect stimulativ i corectiv, fr s nlture culoarea contribuiei personale a participanilor. Metodologia de desfurare a metodei cuprinde 3 faze i anume: 1. Pregtirea i lansarea anchetei, faz n care organizatorii anchetei desfinesc domeniul prognozat, ntocmesc un chestionar cu ntrebri privind acest domeniu, selecioneaz specialitii ce vor fi chestionai i trimit chestionarele ntocmite acestor specialiti. 2. Desfurarea propriu-zis a anchetei presupune completarea chestionarelor i prelucrarea rspunsurilor primite. Dac n urma iteraiei nu se obine un acord de minim 50 % a prerilor exprimate, atunci se ntocmete un nou chestionar cu sinteza rspunsurilor la chestionarul anterior prin care se cer rspunsuri suplimentare pentru lmurirea unor aspecte. Dup primirea tuturor rspunsurilor, consultarea se repet trimindu-se de data aceasta fiecrui participant rspunsurile - de preferin nominalizate - ale tuturor celorlali. Consultrile se repet n continuare, pn cnd se obine o stabilizare a rezultatelor, n sensul c, rspunsurile sunt (n majoritate sau ntr-un procent stabilit de organizatori) identice cu cele din etapa precedent. 3. Valorificarea datelor anchetei cuprinde analiza, sintetizarea i interpretarea datelor culese. Pe aceast baz, conducerea exploataiei agricole adopt deciziile care se impun. Succesul acestei metode depinde de o serie de factori, cum ar fi:
94

precizarea clar a problemelor pentru care se cer preri; calitatea participanilor la anchet; timpul care se acord participanilor pentru formularea rspunsurilor; cointeresarea participanilor.

7.4. Metode de stimulare a creativitii.


7.4.1. Metoda Brainstorming Brainstorming-ul (asaltul creierului, furtuna de idei) este cea mai rspndit metod de creativitate colectiv, simpl ca organizare i extrem de productiv. Principiul de baz al metodei este producia de idei (cantitatea nate calitatea) prin stimularea unui grup restrns de persoane pentru a gsi repede idei noi. Procedeul este urmtorul: se numesc civa specialiti (cel puin 3, cel mult 10, numrul optim fiind de 6-7) sub conducerea unui lider, care se ntrunesc ntr-o ncpere pregtit cu grij unde li se propune spre rezolvare o problem sau un grup de probleme nrudite, despre care nu au fost informai n prealabil, cerndu-li-se ca ntr-un timp scurt s emit preri proprii. Pentru reuita acestor reuniuni se impune asigurarea urmtoarelor condiii: selecionarea cu grij a participanilor; grupul s fie eterogen (compus din indivizi de vrst, specialiti i temperament diferite) pentru a asigura o mai mare spontaneitate n emiterea ideilor; conductorul de grup s lanseze idei ce pot fi valorificate ncontinuu; alegerea unui moment de desfurare a edinei n care grupul de participani este deconectat, de preferin dimineaa; organizarea discuiilor ntr-un loc confortabil n care fiecare este liber s se aeze unde vrea, iar n timpul discuiei la care particip activ s poat face ce vrea; stabilirea n funcie de problema de discutat, a timpului care s nu depeasc o or i jumtate; fiecare participant s poat face oricte propuneri i vin n minte fr ca acestea s fie discutate, critica ideilor fiind cu desvrire interzis; nregistrarea exact i complet a discuiilor. Propunerile sunt triate de lideri n cadrul unei mici comisii mputernicite cu soluionarea problemelor, ajustarea lor, posibila mbinare a dou sau mai multe idei i, eventual, anularea i refacerea consftuirii cu aceeai tem dar cu ali participani. n cadrul acestei metode se parcurg trei etape: 1. Organizarea cadrului de lucru, alegerea i instruirea membrilor grupului; 2. Emiterea de idei n vederea gsirii mai multor soluii pentru problema ce urmeaz a fi rezolvat; 3. Evaluarea i selectarea ideilor.
1. Organizarea cadrului de lucru, alegerea i instruirea membrilor grupului

Se alege un grup de persoane, nu dup funcii, ci dup capacitatea de a emite idei. Acesta va fi eterogen din punct de vedere al profilului profesiunii i pregtirii, dar care s aib tangen cu problema pus n discuie. edina se va ine dimineaa, cnd membrii grupului sunt odihnii i nu va dura mai mult de 45 minute pentru a se menine spontaneitatea gndirii. Numrul persoanelor va fi limitat (5-12 persoane). Se alege un responsabil care nu trebuie s fie ef ierarhic. 2. Emiterea de idei Etapa ncepe cu o parte introductiv, n care conductorul grupului anun regulile de organizare i prezint succint problema pentru care se solicit idei de rezolvare. Se recomand ca liderul grupului s nu-i prezinte ideile proprii pentru a nu inhiba membrii grupului n emiterea de
95

idei. n continuare , urmeaz discuii libere i n momentul cnd este emis o idee, conductorul grupului o repet, exprimnd-o ntr-o form concentrat i o nregistreaz. 3. Evaluarea i selectarea ideilor Este etapa final care cuprinde: inventarierea ideilor; gruparea acestora; selectarea celor ce pot fi utilizate; conturarea unor soluii previzionale pe baza eficienei ideilor care au fost selectate. Ideile selectate se pot categorisi n dou grupe: idei ce pot fi aplicate imediat i idei ce vor fi utilizate n viitor. Ideile care pot fi utilizate n viitor se rein i se vor aplica n momentul cnd vor fi create condiiile necesare. Dintre avantajele activitii de echip, mai importante sunt: complementaritatea confer colectivului o eficien deosebit n elaborarea ideilor; echipa, prin amplitudinea ei psihic, superioar individului izolat, mpiedic blocajele i d ncredere membrilor ei prin climatul de entuziasm specific colectivelor. Statisticile arat c, prin metoda brainstorming iniiat de prof. Alexander Osborne de la Universitatea Buffalo, se pot genera n acelai timp de 1,7 ori mai multe idei dect individual, iar din opiniile emise cca. 20% sunt direct aplicabile, dintre care o cincime (4% din total) sunt o real valoare. 7.4.2 . Metoda carnetului colectiv Brainstormingul i, n mare parte, variantele sale, au un mare neajuns i anume, conduc n multe cazuri la idei superficiale, generate de durata redus a edinei de creativitate. Avnd n vedere etapele procesului de inovare se constat c elaborarea unor soluii bine fundamentate necesit o intens munc de informare, documentare, reflecie, conceptualizare, elaborare i materializare a ideilor n soluii practice de rezolvare a unor probleme i de aplicare a acestora n practica agricol. Avnd n vedere cerinele procesului de creaie, precum i posibilitatea creterii acestui proces prin mbinarea mecanismelor creativitii n echip cu cele individuale, considerm c metoda carnetului colectiv este una din cele mai eficiente metode intuitive. Aceast metod a fost conceput de John Haefele, care i-a propus s mbine creativitatea dezvoltat n cadrul unui grup cu competena individual, acordndu-se, totodat, mai mult timp pentru documentare i reflecie asupra problemei. Aceast metod comport urmtoarele faze: a) Constituirea unui grup de creativitate n care fiecare membru al grupului primete un carnet n care este nscris problema ce trebuie rezolvat. b) Notarea n caiet, timp de o lun, de ctre fiecare participant, a ideilor sale cu privire la rezolvarea problemei. c) ntocmirea la sfritul perioadei de o lun, de ctre fiecare participant a unui rezumat, care conine cea mai bun idee n legtur cu rezolvarea problemei i alte idei asociate cu ideea principal. d) Predarea carnetului la sfritul intervalului coordonatorului grupului. Acesta studiaz cu atenie fiecare carnet cu propunerile nscrise i ntocmete un rezumat detaliat cu privire la soluiile de rezolvare a problemei. Coordonatorul trebuie s aib o minte creativ i s fie calificat n organizarea i sistematizarea unui astfel de volum de informaii. De asemenea, se recomand ca o anumit perioad, coordonatorul s se ocupe numai cu aceast problem, fiind eliberat de alte sarcini. e) Distribuirea carnetelor, mpreun cu rezumatul ideilor ntocmite de coordonator, ntregii echipe de creativitate.

96

f) Organizarea unei discuii n grup cu participarea tuturor membrilor echipei de creativitate, discuie n care se profileaz i se aleg cele mai bune idei cu privire la rezolvarea problemei. Metoda carnetului colectiv a fost utilizat n ara noastr, ntr-o ntreprindere constructoare de maini agricole, n vederea gsirii unor idei de reducere a costurilor de producie, fr a se diminua calitatea produselor. Prin aplicarea acestei tehnici, s-au emis 32 de idei, dintre care, s-au reinur 19, a cror aplicare a generat economii substaniale. O metod asemntoare cu tehnica carnetului colectiv este metoda Delbecq, care are la baz aceleai principii mbinarea creaiei individuale cu creaia desfurat n cadrul grupului, formularea n scris a ideilor de ctre participani asociat cu intervenii orale n cadrul unei reuniuni, constituirea unei echipe de creaie coordonat de un animator al echipei. Cele dou metode difer, n principal, prin modalitatea de definire a problemei de soluionat. n cazul metodei Delbecq, problema de soluionat se definete ca o diferen ntre modalitatea actual de rezolvare a ei n cadrul exploataiei i situaia ideal imaginat de membrii grupului de creativitate. 7.4.3. Sinectica Sinectica este o tehnic bazat pe asociaii libere n care se urmrete, pe de o parte, identificarea principiilor i mecanismelor creativitii indivizilor i a grupurilor de creativitate, iar pe de alt parte, folosirea acestor principii i mecanisme n cadrul unor tehnici asociate sinecticii, n special analogia, n vederea stimulrii creativitii personalului orientat spre rezolvarea unor probleme concrete. Aceast tehnic a fost elaborat de o echip condus de William Gordon i are la baz urmtoarele postulate: creativitatea este latent ntr-un mod oarecare n fiecare individ; creativitatea este mult mai apropiat de procesul emoional i nonraional dect de intelect i raiune; elementele emoionale i nonraionale pot fi dezvoltate prin educare i practic; procesul de creaie se desfoar n mai multe faze: informare i documentare, incubar e, iluminare i verificare; creaia n grup este guvernat de aceleai legi ca i creaia individual; abilitile creative adesea se reduc dac ele nu sunt exersate; toi oamenii sunt creativi i pot fi i mai creativi dac depesc prin educare blocarea gndirii creative; oamenii cu un moral sczut sunt mai puin creativi deoarece moralul sczut stric echilibrul interior al individului i prin aceasta slbete nivelul creativitii; potenialul creativ al oamenilor este folosit nc n mic msur; dezvoltarea planificat a potenialului creativ al oamenilor antrenai ntr-o activitate organizat este o inovare recent a societii moderne; creativitatea poate fi concentrat pe anumite obiective, ceea ce amplific satisfaciile n raport cu efortul creativ nedirecionat; ideile se produc prin asociere, adic asociind mai multe idei rezult o idee nou, nu numai valoarea, ci i numrul ideilor conteaz, adic ansa de a gsi ideea de care este nevoie crete dac numrul ideilor emise este mai mare. Aceste postulate se respect n totalitate sau parial n toate metodele i tehnicile de simulare a creativitii personalului. n procesul de creaie sinectic utilizeaz urmtoarele mecanisme operaionale: transformarea neobinuitului i noului n elemente familiare prin plasarea problemei noi ntr-un cadru cunoscut; transformarea elementelor familiare n elemente neobinuite prin schimbare, inversare, modificare.
97

Sinectica folosete analogia, ca tehnic concret de lucru, n vederea gsirii unor idei de rezolvare a problemelor. Analogiile se folosesc att pentru a elabora noi tehnologii de producie, ct i pentru a nelege mai bine procesele de producie i de munc din agricultur. n cadrul sinecticii se folosesc trei feluri de analogii: analogie personal, analogie direct i analogie simbolic. Analogia personal presupune ca fiecare membru al echipei de sinectic s se identifice cu problema ce trebuie rezolvat. De exemplu, dac problema este de a gsi o nou metod de ntreinere a culturilor pritoare, fiecare membru i imagineaz un anumit tip de main agricol care s efectueze anumite operaii. Analogia direct se refer la compararea n paralel a dou lucruri i nelegerea mecanismului de funcionare a lor. Membrii echipei de sinectic nelegnd bine mecanismele de funcionare a celor dou obiecte le pot combina, genernd un nou obiect. De asemenea, folosind aceast tehnic se poate porni de la un obiect i prin analogie se poate concepe un alt obiect cu o valoare de ntrebuinare i funcii diferite de cele ale obiectului iniial. Analogia simbolic const n stabilirea unor asociaii libere i spontane de idei ntre problema pe care vrem s-o rezolvm i un grup de cuvinte, mai mult sau mai puin legate de aceast problem, dar care au sens pentru aceasta. De exemplu, dac dorim s mbuntim calitatea unui produs din carne, se poate ntocmi o list de cuvinte care reprezint nite atribute ale preparatului, cum ar fi: frumos mirositor, apetisant, proaspt etc. Analizndu-se fiecare asociaie ntre obiectul pus n discuie i lista de cuvinte, se pot gsi noi caliti sau funcii ale produsului. Aplicarea acestei metode, pe care unii autori o numesc metoda listingului, a scos n eviden dou aspecte deosebit de utile: a) numrul de asociaii de idei i cuvinte care poate fi fcut n legtur cu o anumit problem difer mult de la un individ la altul; b) pentru aceeai problem unele cuvinte sunt deseori citate, n timp ce altele se folosesc foarte rar. Cea de-a doua constatare este foarte important, deoarece cutarea unor asociaii neobinuite poate conduce la descoperiri valoroase. Succesul metodei depinde n mare msur de echipa de creativitate, care se recomand s fie constituit din persoane cu o pregtire ct mai variat, iar numrul specialitilor n problema abordat s fie limitat. Grupul care aplic metoda se recomand s cuprind, n majoritate, nespecialiti n problema abordat, ntruct ei se pot detaa mai uor de soluiile existente i pot aduce o viziune diferit asupra problemelor, noi analogii i noi modaliti de raionament, diferit de cel al experilor. 7.4.4. Tehnica Philips 66 Reuniunea Philips 66 reprezint o alt metod utilizat pentru gsirea de soluii n activitatea de previziune. Numrul participanilor n cadrul acestei metode este mai mare (cca. 30), existnd un conductor, care s selecteze ideile valoroase aprute n cadrul discuiilor. Participanii sunt mprii n mai multe grupe, de cte 6 persoane, dintre care una este reprezentantul grupului se acord 6 minute pentru avansarea unei idei. Conductorul reuniunii prezint participanilor problema creia trebuie s i se gseasc soluii. Grupurile analizeaz problema individual, iar reprezentanii i exprim n cadrul unor discuii generale, punctul de vedere al fiecrui grup. n cadrul discuiilor pot interveni i unii membri ai grupului, pentru unele explicaii suplimentare. n final, se contureaz soluia considerat cea mai convenabil pentru beneficiar. innd seama de faptul c mrimea grupei (6 participani) nu se ndeprteaz de numrul optim recomandat pentru brainstorming i c organizarea edinei este aproape identic, durata discuiilor fiind limitat la 6 minute, metoda popularizat de J. Donald Philips de la Universitatea din Michigan apare ca o variant a brainstorming-ului. Aceast variant este denumit i discuia 66, deoarece asaltul creierului este accentuat, datorit duratei extrem de scurte a discuiilor (mai puin de un minut pentru fiecare membru al grupei, lund n considerare pauzele inevitabile pentru vorbitori).
98

De fapt, metoda Philips 66 a fost iniiat sub forma mai complex (poate mai interesant dar mai greoaie din punct de vedere organizatoric) a fragmentrii unor colective ample n grupe de cte 6 persoane, dintre care unul este reprezentantul grupului. Opiniile grupului sunt reprezentate de ctre acesta ntr-o reuniune general. Fragmentarea n grupe restrnse permite activizarea participrii unui numr mare de specialiti, mbuntirea intercomunicrii i o mai intim identificare a individului cu sarcinile colectivului. mprirea pe grupe se poate face la ntmplare, structural sau pe profile.

7.5 Reuniunea (edina)


Reuita diferitelor metode de management depinde n mare msur de aplicarea n activitatea de management a principiului conlucrrii colective. Din acest punct de vedere, reuniunile organizate de manageri au un rol important n actul de management. Reuniunile (edine, consftuiri) reprezint acele forme instituionalizate a dialogului din cadrul unor colective, desfurate dup anumite reguli prestabilite, unde, prin confruntarea prerilor participanilor, se iau hotrri i se fundamenteaz decizii. Reuniunile au un scop bine stabilit, care nu poate fi atins prin nici o alt form de comunicare oral sau scris. Cea mai frecvent utilizat metod de management, edina, este din pcate adesea tratat superficial, nefiind considerat ntotdeauna ca o metod tiinific. edina const n reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter informaional sau decizional. Aceasta constituie modalitatea principala de transmitere a informaiilor i de culegere a feed-back-ului de la un numr mare de membri ai unei exploataii agricole. Tipuri de edine: Dup coninutul acestora, ele pot fi: de informare, decizionale, de armonizare, de explorare; eterogene. a) edinele de informare au ca obiectiv furnizarea de informaii conductorului i/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Ele se organizeaz periodic (sptmnal, decadal, lunar) sau ad-hoc n funcie de necesiti. b) edinele decizionale au n vedere prezentarea, formularea i evaluarea de variante decizionale necesare realizrii anumitor obiective. c) edinele de armonizare au ca scop punerea de acord a aciunilor conductorilor i a componenilor unor compartimente situate pe acelai nivel ierarhic, sau pe niveluri apropiate n cadrul structural al exploataiei agricole. De regul, sunt edine operative, cu o frecven aleatorie n funcie de necesitile realizrii unor obiective, planuri, programe caracterizate prin sfera de cuprindere i complexitate deosebit. a) edinele de explorare urmresc investigarea zonelor necunoscute ale viitorului exploataiei agricole ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influeneaz desfurarea activitilor sale. Ele sunt destinate amplificrii creativitii formnd, de regul, coninutul unor metode de sine stttoare, cum ar fi brainstormingul, sinectica. b) edinele eterogene ntrunesc elemente a dou sau mai multe din celelalte tipuri de edine, fiind organizate, de regul, la nivelul managementului superior i mediu al exploataiei agricole. Sunt cele mai frecvent utilizate n exploataii agricole. Indiferent de tipul edinelor, acestea constituie de multe ori o surs de irosire a timpului conductorului. Cauzele acestor situaii, care creeaz multe necazuri att conductorilor, ct i participanilor la edine sunt diverse:
99

lipsa unor obiective clar definite ale convocrii unei edine face ca nsi precizarea tematicii acesteia i stabilirea listei participanilor s ntmpine mari dificulti; insuficienta pregtire i organizare a unei edine impieteaz vizibil asupra desfurrii ei, pentru oricine este neplcut i chiar iritant s fie ntrerupt din activitatea pe care o desfoar pentru a participa la o edin care, din cauza insuficientei pregtiri, treneaz penibil i se dovedete n final steril; totodat, aceast cauz face ca multe din edine s eueze practic nc dinainte de a ncepe, n condiiile n care conductorul edinei i participanii nu s-au pregtit suficient cu privire la subiectul dezbaterii i la intervenia lor n legtur cu acest subiect; lipsa rigorii, tactului i fermitii, indispensabile conducerii edinei, face, de asemenea, ca rezultatele ei finale s fie slabe, lipsa unui mod clar conturat i ferm respectat de desfurare a dezbaterilor, a unei orientri continue a acestora spre obiectivele pretabil fixate i a finalizrii precise, clare pentru toi participanii, prin concluziile pe care le trage conductorul, sunt ntr-o discuie dezorientat i ineficient. Pentru a preveni risipa de timp i implicit de bani, este necesar s fie cunoscut modul de calcul al costului unei reuniuni. Costul unei reuniuni se determin pe baza relaiei:
Cr Np S0 Np .D

n care: Cr costul total al reuniunii; Np numrul participanilor la reuniune; S0 salariul orar al fiecrui participant (lei/or); D durata reuniunii (ore). Eficiena reuniunilor este determinat de valoarea soluiilor (ideilor) rezultate n urma desfurrii ei. Dac un participant prelungete nejustificat durata unei reuniuni sau nu contribuie cu nimic concret la reuita ei, eficiena acesteia se diminueaz. Cu toate acestea, edinele pot fi eficiente i chiar plcute n condiiile respectrii unor reguli i lurii unor msuri adecvate n momentele de referin: n perioada anterioar desfaurrii edinei, consacrat stabilirii obiectului acesteia i pregtirii condiiilor necesare desfurrii ei corespunztoare; n intervalul desfurrii edinei, n care pe primul plan se plaseaz stilul conductorului edinei i modul de conducere i orientare a dezbaterilor; momentul finalizrii edinei i perioada ce urmeaz, n care preocuprile sunt polarizate de conturarea celor mai bune soluii, luarea deciziilor corespunztoare i urmrirea aplicrii lor. Utilizarea metodei edinei presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape: pregtirea; deschiderea, desfurarea finalizarea. Pentru a realiza o edin eficace este necesar ca pe parcursul fiecrei etape s fie respectate anumite reguli. A. Pregtirea unei edine are un impact sensibil asupra eficacitii sale, reclamnd un complex de aciuni: stabilirea unei ordini de zi judicioase; optim este abordarea unei singure probleme; formularea problemelor nscrise n ordinea de zi cu maxim de claritate; formulrile trebuie s strneasc interesul celor vizai, incitndu-i la o participare activ; de asemenea, pe baza criteriilor competenei i reprezentativitii, a persoanelor care trebuie s ntocmeasc materialele necesare;
100

stabilirea persoanelor care vor fi invitate la edin, fiind recomandabil s participe cele implicate nemijlocit n problemele abordate; trebuie evitat mrirea nejustificat a numrului de participani (Durata unei edine crete proporional cu ptratul numrului de participani Legea lui SHANABAN); este indicat ca materialele pentru edin s fie ct mai scurte, cuprinznd strict informaiile necunoscute de participani, fiind trimise cu cel puin 1 2 zile nainte; n cazul edinelor ocazionale pentru stabilirea datei este indicat consultarea persoanelor implicate asupra fixrii zilei i orei sau cel putin anunarea lor din timp; n cazul edinelor periodice sptmnale, decadale, lunare este important derularea lor n aceleai zile i ore, facilitnd formarea la participani de obinuine privind att pregtirea, ct i participarea; stabilirea locului de desfurare i a ambianei este necesar s se efectueze n funcie de obiectivele urmrite; mobilierul trebuie s fie confortabil, s nu ptrund zgomote perturbatorii, s existe aparatur audiovizual; desemnarea persoanei care se ocup de nregistrarea discuiilor la edin i anunarea sa din timp asupra datei i locului de desfurare a acesteia. B. Deschiderea edinei presupune urmtoarele reguli: deschiderea edinei la ora comunicat n prealabil participanilor; formularea clar a obiectivelor edinei; prezentarea ideilor la modul pozitiv; folosirea unui limbaj atractiv pentru a impune ateniei ideile emise; limitarea expunerii introductive la 1 2 minute; stabilirea, de comun acord cu participanii, a duratei totale a edinei i, dac exist pericolul unor luri de cuvnt excesiv de lungi, stabilirea duratei maxime pentru lurile de cuvnt ale participanilor. C. Desfurarea edinei const n urmtoarele activiti: sublinierea contribuiilor n idei noi, soluii eficiente, astfel nct s stimuleze participarea activ i ct mai substanial a celor prezeni la ndeplinirea scopurilor urmrite; calmarea spiritelor nfierbntate, intervenind cu tact, dar ferm, pentru a prentmpina sau elimina n faza incipient momentele de tensiune; intervenia prompt, n vederea stoprii peroraiilor inutile pentru soluionarea problemei abordate, a divagaiilor de la subiect, a expunerilor care nu reprezint o contribuie, ci doar o punere n eviden a cunotinelor meritelor unor persoane; imprimarea unui ritm care s asigure ncadrarea duratei edinei n perioada stabilit, concomitent cu realizarea scopurilor urmrite.

D. nchiderea edinei presupune: limitarea duratei la 1 1,5 ore, aa cum indic majoritatea specialitilor; intervenia final a conductorului edinei trebuie s fie concis i, concomitent, s se refere la principalele puncte de vedere exprimate; elementele deosebit de importante este recomandabil s fie transmise i n scris participanilor, cel mai trziu n ziua urmtoare reuniunii. Este necesar de reinut ca elementele de raionalitate prezentate sunt valabile, n general, pentru toate tipurile de edine: n cazul unei anumite categorii, unele din ele au o pondere mai mare sau mai mic. Reguli privind finalizarea reuniunilor a) Conductorul reuniunii va face o sintez clar i obiectiv a dezbaterilor, recapitulnd elemente care au contribuit la luarea deciziilor. b) Deciziile luate sunt anunate de manager, care identific aciunile ce trebuie realizate pentru aplicarea lor, stabilind i responsabilitile ce revin persoanelor care trebuie s le aplice. c) La reuniunile importante este necesar consemnarea fidel a dezbaterilor i a concluziilor finale ntr-un proces-verbal care s fie transmis, ulterior i n scris participanilor.
101

Avantajele poteniale ale edinei: creterea nivelului de informare a personalului; fundamentarea temeinic a deciziilor; dezvoltarea coeziunii n comportamentele de munc; schimbul de experien ntre membrii exploataiilor agricole. Dezavantajele edinei sunt urmtoarele: consum mare de timp; reducerea operativitii n ceea ce privete soluionarea unor probleme; scderea responsabilitii unor conductori.

7.6 Tabloul de bord


Tabloul de bord constituie una dintre metodele cele mai eficace cu caracter special n activitatea de management. Ca i n navigaie, de unde a fost preluat termenul, se asigur o informare complet, rapid i operativ a managerilor, reprezentnd un suport informaional important n adoptarea unor decizii eficiente. Cu ajutorul lui se realizeaz i o raionalizare a subsistemului informaional permind realizarea mai complet a funciilor ce i revin. Tabloul de bord reprezint un ansamblu de informaii curente, prezentate sub form de tabele sau grafice avnd caracter prestabilit i care se refer la rezultatele unor activiti trecute sau cu caracter operativ, precum i la factorii principali ce condiioneaz derularea lor eficient (12). Prin coninutul su, tabloul de bord ndeplinete o serie de funciuni: avertizare a unor eventuale disfuncionaliti; evaluare-diagnosticare, n mod operativ, a situaiei tehnico-economice; activarea unor instrumente menite s elimine aciunea negativ a unor factori perturbatori. Tabloul de bord constituie un mijloc eficace prin care managerul poate realiza, ntr-un timp scurt, o analiz complex asupra activitii conduse, permind luarea unor decizii eficiente i operative. Pentru a-i ndeplini scopul, tabloul de bord trebuie s ndeplineasc o serie de cerine minime: consisten, n sensul c, acesta trebuie s cuprind informaii relevante referitoare la activitile conduse pentru a realiza o fundamentare complex a deciziilor ce urmeaz a fi adoptate; rigurozitate, cerin n strns legtur cu precedenta i care const n aceea c informaiile incluse n tabloul de bord trebuie s evidenieze n mod real i exact natura fenomenelor sau proceselor; agregare, decurge din posibilitatea cuprinderii unor informaii cu grad difereniat de sintetizare, n raport cu nivelul ierarhic pe care se afl cadrele de conducere, care -l utilizeaz; accesibilitate, caracteristic menit s asigure o structur clar i explicit a informaiilor, facilitnd nelegerea i utilizarea lor operativ i complet, n vederea adoptrii rapide a unor decizii i iniierea unor aciuni imediate pentru transpunerea lor n practic; echilibru, care impune ca informaiile de natur diferit (tehnic, economic, social, etc.) s se gseasc n proporii adecvate realitilor concrete pe care le exprim; expresivitate, menit s asigure o reprezentare a informaiilor prin forme de vizualizare adecvat; adaptabilitate, determin posibilitatea modificrii tabloului de bord ori de cte ori intervin schimbri n activitatea de producie i economic; economicitate, reprezint o cerin ce vizeaz realizarea unui tablou de bord eficient. Formele pe care le poate mbrca tabloul de bord sunt diferite: tabelul de valori i graficele. Cea mai utilizat form este cea a tabelului de valori deoarece nu necesit un volum mare de munc pentru ntocmire. n schimb, graficele sunt mai sugestive, reliefnd tendinele i disfuncionalitile.
102

Pentru ilustrarea datelor cuprinse n tablourile de bord, se pot utiliza: mape; panouri; folii; foi de imprimant; display-uri. Sunt preferate mijloacele care apeleaz la tehnica electronic de calcul facilitnd uurina ntocmirii tablourilor de bord i asigurnd operativitate utilizrii acestora. Metod modern de management, de mare eficacitate, tabloul de bord prezint multiple avantaje: determin o raionalizare a utilizrii timpului de lucru a managerilor, permind orientarea activitilor acestora spre probleme cheie cu care se confrunt exploataia agricol sau firma. asigur o cretere a responsabilitii manageriale, ntruct ofer , sub form sintetic, aspectele i domeniile asupra crora urmeaz s fie orientate eforturile. amplific gradul de fundamentare a deciziilor prin punerea la dispoziia decidenilor a unor informaii operative, relevante, viznd principalele aspecte ce trebuie rezolvate. faciliteaz utilizarea calculatoarelor n transmiterea i prelucrarea informaiilor, asigurnd operativitatea utilizrii lor. permite o evaluare mai corect a contribuiei subalternilor n obinerea rezultatelor economico-financiare ale structurii organizatorice din care fac parte. n acelai timp, tabloul de bord prezint i unele dezavantaje: volumul relativ mare de munc solicitat de completarea situaiilor cerute de ntocmirea acestuia, mai ales cnd aceste operaii se execut manual; costul relativ ridicat. Punnd n balan avantajele i dezavantajele acestui instrument managerial, preponderena o au avantajele, fapt care determin recomandarea extinderii i conceperii tablourilor de bord pentru managerii aflai pe diferite trepte ierarhice.

103

Capitolul

Managementul afacerilor n agricultur

Sintetiznd principalele idei emise de specialiti se poate concluziona c afacerea reprezint iniiativa unui ntreprinztor, concretizat ntr-o relaie contractual i care are o finalitate economico-financiar precizat, soluioneaz probleme materiale sau spirituale ale membrilor societii i are la baz idei de moralitate, dezvoltare uman, prestigiu n societate (10). Este unanim recunoscut deci, c nici un alt domeniu de activitate nu presupune o motivaie mai profund i o finalitate mai complex, o investiie mai mare de profesionalism i creativitate, o previziune mai realist a efectelor sale, ca domeniul afacerilor. Managementul afacerilor se poate defini ca un proces de luare a unor decizii eficiente privind aciunile oamenilor de afaceri, decizii bazate pe un ansamblu de metode i tehnici de organizare, gestinare i conducere pentru realizarea obiectivelor i finalitilor preconizate i punerea n valoare a resurselor umane.

9.1. Formele juridice ale afacerilor n agricultur


Conform legislaiei n vigoare (Legea nr. 54/1990, H.G. nr. 54/1990; Legea nr. 31/1991, H.G. nr. 449/1994) principalele forme juridice n care poate fi lansat o afacere particular sunt: A. Activitatea ntreprinztorilor individuali, liberi profesionitilor i asociaiilor familiale. B. Societi comerciale i anume: Societatea n nume colectiv (S.N.C.); Societatea n comandit simpl (S.C.S.); Societatea n comandit pe aciuni (S.C.A.); Societatea pe aciuni (S.A.); Societatea cu rspundere limitat (S.R.L.). ntreprinztorii, n alegerea uneia din aceste forme juridice, vor ine seam de: natura activitii ce urmeaz a fi organizat; mrimea acesteia i posibilitile de dezvoltare; numrul viitorilor parteneri de afaceri; gradul de implicare i de rspundere asumat de fiecare dintre ei; capitalul social disponibil n comparaie cu cel necesar; ponderea participrii fiecrui partener la constituirea capitalului social; caracteristicile specifice fiecreia dintre diferitele forme juridice prevzute de legislaia n vigoare. A. ntreprinztorii individuali, liberi profesioniti (numai cetenii care au domiciliu n Romnia) i asociaiile familiale conform H.G. nr. 201/1990 sunt obligai s fac dovada atestrii profesionale pentru domeniul respectiv, atestare dovedit prin acte ca: a) diploma de absolvire pentru: nvmntul superior, mediu, coal profesional, cursuri de calificare i ucenicie sau forme de nvmnt asimilate acestora; b) carte de meteugar sau lucrtor; c) dovezi oficiale (autorizaii, procese-verbale de impunere etc.) din care s rezulte exercitarea meseriei timp de cel puin 3 ani.
104

Meseriile i specialitile pentru care este necesar atestarea profesional sunt prevzute n anexa la H.G. nr. 201/1990. Persoanele care nu dein acte doveditoare pot susine examen de atestare la Direcia Judeean de Munc i Protecie Social. Comparativ cu forma juridic a afacerilor de tip societate comercial, afacerile ntreprinztorilor individuali i asociaiilor familiale prezint urmtoarele avantaje i dezavantaje (13): Avantajele sunt: filierea de autorizare este mai scurt doar 3 etape de autorizare i nregistrare fa de 9 n cazul societilor comerciale; taxele de autorizare sunt mai puine i mai reduse; modalitatea de impozitare diferit baza de impozitare se calculeaz diferit, iar impozitele percepute sunt mai mici, n comparaie cu impozitul pe profit aplicat societilor comerciale (O.G. nr. 44/1995). Dezavantaje principale se refer la: nu se poate folosi personal salariat; posibiliti mai reduse de finanare; posibiliti mai reduse de dezvoltare a activitii. B. Societile comerciale sunt persoane juridice distincte de persoana proprietarilor lor (asociai sau acionari), care desfoar activitate n nume propriu, au o conducere i un sediu propriu, avnd la baz un contract de asociere. Principalele caracteristici ale societilor comerciale sunt urmtoarele: Societatea n nume colectiv (S.N.C.) poate fi nfiinat de ctre doi sau mai muli asociai, pe baza unui contract, fr a depune vreun capital social iniial. Asociaii contribuie, conform nelegerii libere dintre ei, la constituirea patrimoniului social al societii, prin aporturi i/sau n natur; proporiile contribuiilor determin ponderile veniturilor. Obligaiile sociale ale S.N.C. sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a tuturor asociaiilor. Societatea n comandit simpl (S.C.S.) este o asociere ntre unul sau mai muli asociai principali, numii comandit (care particip la administrarea societii i rspund mpreun, nelimitat cu averea lor) i unul sau mai muli asociai cu drepturi limitate, numii comanditari (a cror rspundere este limitat la aportul de capital). Societatea pe aciuni (S.A.) este o societate cu un capital de minim 25 milioane lei i avnd cel puin 5 acionari. Aciunile emise pot fi la purttor sau nominative. O societate pe aciuni poate fi constituit prin asociere sau prin subscripie public. Obligaiile sociale ale S.A. sunt garantate cu patrimoniul social al acesteia; acionarii sunt obligai numai la plata aciunilor. Societatea n comandit pe aciuni (S.C.A.) este o form mai rar ntlnit a societilor n comandit. Este o asociere ntre investitori/comanditari (a cror rspundere se limiteaz la plata aciunilor) i comanditai, care particip la conducerea societii i rspund solidar i nelimitat pentru datoriile i obligaii societii). Societatea cu rspundere limitat (S.R.L.) trebuie s aib cel puin un asociat i maxim 50 de angajai. Capitalul social trebuie s aib o valoare de minim 2.000.000 lei, din care, maxim 60 % poate fi aport n natur, iar restul n numerar.

9.2. Etapele necesare pentru autorizarea afacerilor


A. Etapele necesare obinerii autorizaiei afacerilor pentru ntreprinztori individuali i asociaiile familiale sunt: Etapa 1. Obinerea autorizaiei pentru constituirea de asociaii familiale sau pentru desfurarea de ctre liberi profesioniti a unor activiti economice.
105

Autorizaia se emite de ctre primriile judeene sau de sector din raza de domiciliu al solicitanilor. n termen de 30 zile, Primria elibereaz autorizaia, care cuprinde forma de organizare a activitii economice (asociaie familial, persoan fizic independent liber profesionist), numele, adresa, obiectul de activitate, condiii specifice privitoare la desfurarea activitii. Etapa 2. Obinerea certificatului de nmatriculare la Registrul Comerului. n termen de 15 zile de la primirea autorizaiei, trebuie depuse la Oficiul Local al Registrului Comerului din raza de domiciliu al solicitantului, urmtoarele acte: o Cerere de nmatriculare (formular tipizat); o Acte doveditoare (autorizaia); o Chitan pentru plata taxei de nmatriculare. Se obine certificatul de nmatriculare la Registrul Comerului. Etapa 3. nregistrarea fiscal i obinerea codului fiscal. n termen de 5 zile de la obinerea certificatului de nmatriculare este necesar nscrierea n registrul fiscal i obinerea codului fiscal (se pltesc penalizri pentru depirea termenului). Pentru aceasta se completeaz i se depune la Direcia Finanelor Publice sau Circumscripia financiar din raza de domiciliu declaraia de nregistrare pentru pltitorii de impozite (conform H.G. nr. 224/93 i 449/94 i O.G. nr. 44/95). n termen de 15 zile de la depunere, se obine certificatul de nregitrare fiscal, care conine codul fiscal. B. Etapele necesare pentru autorizarea S.N.C. i S.R.L. Etapa 1. Verificarea, la Oficiul local al Registrului Comerului, a acceptabilitii numelui ales pentru societate (n conformitate cu prevederile Legii nr. 26/1991), eventual rezervarea unui nume. Tot acum se poate verifica i nregistra o marc de comer aleas. Etapa 2. Legalizarea statutului i a contractului de societate. o La notariat se solicit legalizarea unui numr de exemplare egal cu numrul asociailor. o Taxa de legalizare se pltete nainte la orice agenie CEC, n contul notariatului respectiv. o Asociaii semneaz toate exemplarele n faa notarului dup ce s -au legitimat cu actul de identitate. o Se fac cel puin 6 xerocopii ale documentelor legalizate dup etapele urmtoare. Etapa 3. Depunerea capitalului iniial. Dac o parte a capitalului social (maxim 60 %) va fi constituit prin aport n natur, se solicit evaluarea aportului n natur de ctre un expert autorizat recunoscut de Judectorie, recomandat de Banc sau de Asociaia Naional a Evaluatorilor din Romnia (cu filiale n toate judeele), care va elibera un Certificat de Evaluare. Se depune la Banc sau la CEC, ntr-un cont de consemnaiuni, suma total sau diferena de numerar pn la completarea capitalului iniial prevzut n contractul de asociere. CEC -ul sau Banca va elibera un Certificat de depunere sau o Foaie de vrsmnt CEC. Etapa 4. Obinerea certificatului de cazier de la poliie. De la circumscripia de poliie n raza creia se afl domiciliul stabil al solicitanilor, fiecare viitor asociat va obine certificatul de cazier judiciar. Aceste certificate vor fi ulterior necesare n etapa 5, pentru obinerea avizului consultativ de la Camera de Comer. Etapa 5. Autorizarea la Tribunalul teritorial sau al municipiului. Documentele necesare: o contract de societate i statut; o certificat de depunere a capitalului social; o certificat de evaluare i acte de proprietate pentru aportul n natur (dac este cazul); o dovada dreptului de folosin pentru sediu;
106

dovada plii taxei de timbru . Dup verificarea documentelor, judectorul fixeaz termen de judecat n interval de 2 sptmni i nmneaz solicitantului o cerere de avizare ctre Camera teritorial de Comer i Industrie.
o

Camera de Comer emite avizul consultativ de utilitate pn la termenul de judecat prevzut, pe baza urmtoarelor acte: o contract de societate i statut; o certificat de cazier de la circa de poliie sau cel puin dovada de primire a cererii de cazier plus o declaraie pe proprie rspundere c nu exist antecedente penale; o chitana de plat la casierie a taxei de avizare. Dosarul, completat cu avizul de utilitate, este judecat n edin public, iar sentina este redactat n termen de 1 10 zile de la pronunare. Sentina devine definitiv dup 15 zile sau n urma prezentrii unei declaraii de renunare la dreptul de recurs, ceea ce permite eliberarea imediat a maxim 5 copii legal izate. Pentru S.N.C. se obine ncheierea judectoreasc, fr a mai fi necesar edina public. Etapa 6. Publicarea documentelor autentificate n Monitorul Oficial. Documente ce trebuie prezentate: o contract de societate (numai pentru S.N.C.) n copie autentificat sau xerocopie; o sentina definitiv (sau ncheierea judectoreasc); o mandat potal pentru taxa de publicare. Se obine dovada de primire. Etapa 7. nmatricularea n Registrul Comerului (n termen de 15 zile de la data la care judectorul a dispus, n condiiile legii, nmatricularea). Formularul cererii de nmatriculare se obine de la Oficiul teritorial al registrului Comerului, pe baza prezentrii dovezii de publicare n Monitorul Oficial. Formularul completat n creion cu datele personale ale asociailor se prezint Oficiului, spre verificare, apoi se dactilografiaz, se completeaz eventual cu macheta emblemei i se semneaz de ctre reprezentantul asociailor. Certificatul de nmatriculare se obine n termen de 30 zile lucrtoare (sau 5 zile n caz de achitare a unei taxe de urgen). Etapa 8. nregistrarea fiscal (n termen de 15 zile de la nmatriculare) la Direcia General a Finanelor Publice, pentru luare n eviden. Documente necesare: o Certificatul de nmatriculare n original, pe care va fi aplicat o tampil cu numrul respectiv. La organul fiscal teritorial se completeaz un formular declaraie de nregistrare i se obine codul fiscal. Not. Pentru ntrzierea nregistrrii se pltesc penalizri. Etapa 9. Deschiderea contului bancar, prin deblocarea capitalului social depus n numerar sau transferul sumei depuse n baza prezentrii certificatului de nmatriculare i obinerea carnetelor de cecuri la purttor i cu limit de sum. Etapa final. o procurarea tampilelor, a formularelor financiar-contabile i deschiderea registrelor contabile. o obinerea avizelor de funcionare dup caz de la Centrul de medicin preventiv, Pompieri, etc.

107

9.3. Procesul de elaborare a unei afaceri


Crearea unei afaceri, conform prerilor specialitilor (12) i practicienilor, sunt considerate urmtoarele: a. alegerea ideii i amplasarea afacerii; b. elaborarea planului de afaceri; c. demararea, conducerea i evaluarea afacerii. 1. Alegerea ideii i amplasarea afacerii La iniierea unei afaceri viitorul ntreprinztor va trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte: o experiena, pregtirea, concepia general a ntreprinztorului despre afaceri; o starea de sntate, capacitatea de a rezista la solicitri; o experiena n luarea deciziilor; o imaginea ntreprinztorului n zon i n lume; o modul de a reaciona fa de situaiile neprevzute. 2. Planul de afaceri Specialitii n domeniu apreciaz c nu exist o reet unic pentru elaborarea unui plan de afaceri, el trebuind s fie adaptat obiectivelor i necesitilor pentru care a fost elaborat, s fie cuprinztor i concis n acelai timp. Acest lucru este determinat de faptul c orice afacere constituie o investiie complex care implic fonduri financiare i materiale, informaii, eforturi i nu n cele din urm, riscuri. Dosarul, unui plan de afaceri trebuie s cuprind urmtoarele seciuni: sumar/ cuprins/ rezumat; prezentarea societii/ date de identificare/ istoricul firmei; piee i marketing; activitile productive/ de prelucrare/ de prestri servicii; managementul firmei; analiza financiar; riscuri i oportuniti; obiective i inte intermediare. A) Sumar/ Cuprins/ Rezumat Aceast parte a planului de afaceri poate fi considerat a fi att cea mai important ct i cea mai contestat. Astfel, pentru majoritatea "analitilor"/ decidenilor de finanare, ea este partea care va fi parcurs prima dat i, dac se constat o anumit "nscriere" n obiectivele investitorului/ elementului care acord finanarea se va proceda la studiul "restului" planului de af aceri. Pentru majoritatea "redactorilor" planurilor de afaceri, aceast seciune este socotit a fi ceva suplimentar, cerut de proceduri i, n consecin, acord prea puin atenie, pierznd "nesperat" de multe anse n a primi finanarea solicitat. Sumarul trebuie s asigure o scurt imagine de ansamblu asupra aspectelor importante ale planului; i poate fi unica parte a documentului pe care unii investitori o vor citi. Trebuie s conin maxim dou pagini.

B) Prezentarea societii/ date de identificare/ istoricul firmei


Cele mai multe instituii de finanare au un anumit specific pentru aceast seciune a planului de afaceri. Cu toate acestea, se poate delimita "o medie" a cerinelor care se concretizeaz necesitatea inserrii urmtoarelor elemente: scurt rezumat al evoluiei din momentul nfiinrii; produsele sau serviciile pe care firma le-a dezvoltat sau vndut pe pia i succesul fiecruia din acestea; relevana acestora pentru cererea de finanare; detalii privind structura actual de capital: capitaluri proprii, mprumuturi, mprumuturi obligatare;
108

scurta descriere a fondatorilor, accentund experiena relevant i rolurile acestora n cadrul companiei; participaii precedente i curente ale acionarilor neimplicai n management sau ale altor investitori (dac sunt); orice aranjamente financiare cum ar fi garaniile, licenele, concesiunile de pre, aranjamentele de leasing, incluznd i numele celor implicai i principalii termeni (pre, data de expirare, etc.) pentru fiecare angajament. 1. Acest seciune se adreseaz n primul rnd investitorilor poteniali ntr-un "gest" foarte apropiat de cel a face cunotin cu cineva. Ea este important deoarece performanele trecute sunt un mod comun de evaluare a potenialului viitor sau, cel puin, pentru firmele care nu au avut activitate, ofer elementele de baz ale "intuirii" potenialei colaborri care se nate n urma unei finanri (indiferent de tipul acesteia). Trebuie reinut ca aceast seciune trebuie s fie scurt, dar s sublinieze oricare dintre succesele anterioare ale companiei n ceea ce privete produsele sau serviciile dezvoltate sau vndute pe pia i care vor contribui la dezvoltarea pe viitor (atunci cnd este cazul). C) Piee i marketing Pentru a realiza o prezentare a unui proiect (pentru care se solicit finanare) exist mai multe specificiti legate de ceea ce se dorete a se realiza prin intermediul acesteia. Astfel, exist posibiliti de "aplicaie" a planului de afaceri n procese de cercetare, n operaiuni de vnzri sau n producie propriu-zis (fr a putea spune ca s-au epuizat domeniile "de investiie"). Aceast seciune este desemnat s familiarizeze cititorul cu natura i potenialul sectoarelor de pia pe care opereaz firma. Ea trebuie s fie relativ scurt. n cazul produselor noi, o cercetare de pia ar putea fi necesar pentru a nelege mrimea, natura i dinamica pieei iniiale i viitoare. Rezultatele unei asemenea cercetri, dac exist, trebuie menionate aici. Studiul concurenei se va dovedi esenial pentru viitorul fiecrei companii i, ca urmare, trebuie tratat cum se cuvine n fiecare plan. Studiul este deosebit de important n cazul firmelor mici i pentru cele care intr pe pieele dominate de organizaii mature, cu resurse net superioare. Planul de afaceri trebuie, de asemenea, s includ estimrile referitoare la cota de pia pentru primii 3 - 5 ani, i s indice raionamentele care stau la baza acestor proiecii (de la concureni v ateptai s primii clieni noi i de ce, etc.). Este foarte important s se defineasc nia de pia pe care se va concentra firma i s se prezinte pe scurt strategia care urmeaz a fi adoptat pentru asigurarea unei cote de pia existent. D) Activitile productive/de prelucrare/de prestri servicii n aceast seciune se vor prezenta toate detaliile necesare pentru a "certifica" fluena de fluxuri tehnologice, a prestrii de servicii, a derulrii produciei i, nu n ultim instan, de a asigura la maxim posibil cu privire afacerii care se va derula/ finana. Se va ine cont de urmtoarele: Sursele de aprovizionare: 1. dependena semnificativ de anumite materii prime; 2. fora de munc calificat; 3. surse alternative de materii prime i materiale; 4. costuri previzionate. Prelucrarea eficient (sau aprovizionarea cu materii i servicii) are o influen major asupra succesului oricrei firme. Aceast seciune a planului de afaceri trebuie s rezume natura, calitatea i dimensiunile capacitilor i proceselor de prelucrare, subliniind acele zone care sunt vitale pentru succesul viitor al firmei. Prelucrarea: n cadrul firmei sau prin subcontractarea unor operaiuni; criteriile de selecie pentru subcontractani; fezabilitatea prelucrrii n alte ri; natura proceselor productive, aspectele critice ale acestora;
109

importana diferitelor categorii de maini i echipamente Aceast seciune a planului trebuie s includ orice punct forte distinctiv pe care l -ar avea firma fa de concurenii si, precum i potenialele probleme semnificative i modul n care se plnuiete contracararea acestora. Includerea unui tabel n care se indic dimensiunea spaiului de producie, capacitatea de producie pe unitate i vnzrile proiectate pe unitate, este n egal msur util managerilor i potenialilor investitori. E) Managementul firmei Dup cum recomanda la nceputul prezentrii seciunii de "planuri de afaceri", echipa de management are de cele mai multe ori o importan determinant. La aceast echip sunt relevante att calitile profesionale ale fiecrui membru n parte ct i experien anterioar acumulat/ dovedit de acetia, un plan de afaceri "ndoielnic", putnd primi girul finanrii la simpla constatare a existenei unei echipe de management de performan. De aceea, n majoritatea planurilor de afaceri este recomandat s se insereze urmtoarele detalii legate de echipa de management i factorii de legtur ai acestuia cu mediul afacerii: 1. cine sunt proprietarii/ directorii; 2. procentul de participare la ctiguri al managerilor; 3. experiena i rolul altor persoane din Consiliul de Administraie care nu sunt angajatele firmei; 4. managerii; 5. numrul planificat de personal (detaliat la nivel de funcii eseniale); 6. detalii privind experiena managerilor principali; 7. planuri de recrutare viitoare (dac este necesar ntrirea echipei de management); 8. strategii de dezvoltare i pstrare a personalului (de exemplu: participarea la capital, etc.); 9. Nu trebuie subestimat importana acestei seciuni, ci doar subliniat experiena i competena fiecrui manager principal. Se vor meniona sisteme de control managerial, analiza participaiilor i detalii referitoare la acionarii neimplicai n management putnd fi "lsate" ntr-o anex. Structura de personal trebuie, de asemenea, descris foarte scurt, o organigram a firmei fiind oricum o anex important n orice plan de afaceri. Curriculum vitae detaliate ale directorilor trebuie puse ntr-o anex, asemenea experienei i realizrilor managerilor de care depinde succesul proiectului, care trebuie descrise la obiect. De exemplu, n cazul unui director de cercetri, capacitatea de a conduce oamenii poate fi cel puin la fel de important ca titlurile academice. Astfel, datele personale ale directorilor trebuie s includ orice experien de afaceri relevant, instruirea, invenii i alte creaii, premii i alte distincii i orice informaii care l pot convinge pe un investitor potenial ca firma are resursele tehnice i manageriale necesare. Este, de asemenea, utila includerea descrierii fielor de post, a planurilor de salarizare sau de participare la capital, pentru toi managerii. Dac unul dinte obiectivele firmei este s i ntreasc echipa de management, atunci acest aspect trebuie abordat n aceast seciune, structura de management ulterioar fiind necesar a fi descris sub form unei organigrame "estimative". Pentru fiecare dintre posturile neocupate este bine s se furnizeze fie de post i descrierea calificrilor minime. Trebuie, de asemenea, indicat nivelul de salariu pentru fiecare poziie neocupat i s se indice cnd i cum se estimeaz c acea poziie va fi ocupat. n orice caz, minimum de informaie despre echipa de management va cuprinde: Structura de management n implementarea proiectului (se vor prezenta date cu referire la structurile organizatorice ce se vor crea n urma finanrii fr a se omite prezentarea echipei care va gestiona efectiv fondul de finanare pentru punerea n practic a proiectului la timp i n parametrii descrii n planul de afaceri). F) Analiza financiar Problematica analizei financiare n cadrul unui plan de afaceri este destul de contestat la acest moment. Astfel, cele mai multe solicitri ale instituiilor de finanare, precum i a
110

investitorilor sofisticati se rezum la posibilitatea de a garanta prin patrimoniul societii implicate (care primete finanarea) bunul mers i finalitatea afacerii. Acest obiectiv poate fi atins fie printr-un patrimoniu deja existent care, n baza contractului cu "Autoritatea contractant", "mputernicitul de finanare", etc. va garanta cu "preul" pierderii lui (sau a unei pri importante) bunul mers al derulrii afacerii, fie c poate fi atins prin "confirmarea" unor date solicitate expres la momentul constituirii dosarului de finanare de evoluia urmtoare sub preul unor penaliti, despgubiri, etc. adesea usturtoare. De aceea, majoritatea planurilor de finanare vor avea obligatoriu incluse elementele de mai jos: rezumat al datelor cheie n previziuni (vnzri, profit impozabil); comentariu asupra previziunilor despre profit i pierdere; tendina vnzrilor i contribuia produsului: structuri de costuri fixe (de exemplu, cercetare i dezvoltare, cheltuieli de marketing), impactul asupra profitabilitii; comentariu asupra previziunilor privind fluxul de numerar: maximum nevoii de numerar, impactul cheltuielilor de capital asupra numerarului; analiza de sensibilitate/ pragul de rentabilitate; fonduri necesare folosire i coordonare; mecanismul anticipat; alternative posibile pentru investitori: ofert public (cotare la bursa, aciuni pe piaa extrabursier), preluare de ctre a treia parte, achiziionarea de ctre companie a aciunilor proprii de la instituiile publice. n aceast seciune se vor grupa toate proieciile privind vnzrile i costurile societii, ntrun format acceptat de instituiile financiare. n majoritatea cazurilor va fi indicat ndosarierea proieciilor ntr-o anex. Exist cazuri cnd analiza inclus n cuprinsul planului poate s includ un comentariu scurt asupra configuraiei companiei, dup cum aceasta reiese din proieciile financiare. G) Riscuri i oportuniti Pentru aceast seciune nu exist un tipar "de redactare" deoarece el ar fi imposibil de structurat. n afara riscurilor legal recunoscute (cum ar fi cele de for major) este necesar s se neleag c o analiz de risc i oportunitate n afacerea estimat este un bun factor protectiv pentru evoluia ulterioar, lucru care poate anula complicaiile ulterioare legate de eec. Bineneles ca o analiz prea "critic" poate anula ansele de a obine finanare dar, n anumite limite este obligatoriu att pentru Dvs. ct i pentru cel care acord finanarea s aib posibilitatea de a "estima" riscurile care pot aprea, Dvs./ grupul Dvs. de analiz fiind cei care cunosc cel mai bine care sunt posibilitile ca, ceva neprevzut (att n sens pozitiv - oportunitate ct i n sens negativ - risc - s apar). Poate c, de aceea, planurile de finanare trebuie s cuprind cel puin analiza urmtorilor factori: 1. riscuri planurile managementului de a le minimaliza; 2. opotuniti posibile avantaje ale companiei daca rezultatele estimate sunt obinute. Posibilitile alternative de tratare a riscurilor i oportunitilor, a obiectivelor i limitelor care au fost deja discutate detaliat. Dup cum a fost precizat anterior, exist trei moduri de a trata aceast problem: 1. prin tratarea fiecrei seciuni ntr-o parte separat a planului; 2. prin discutarea lor ntr-o anex; 3. prin tratarea problemelor principale atunci cnd acestea sunt evideniate n coninutul documentului. O problem "discutabil" este oportunitatea de a obine finanri cumulate, de la mai multe surse de finanare pentru acelai obiectiv. Astfel, marea majoritate a instituiilor/ persoanelor juridice ce acorda finanri vor fi interesate n ceea ce privete existena unor alte finanri obinute de ntreprindere. Astfel, aceste solicitri pot include cereri de date n ceea ce privete finanarea/ finanrile obinute n trecut de ntreprindere pe titlul de proiect respectiv, anul acordrii, tipul

111

finanrii, etc. De asemenea, se cer date referitoare la alte solicitri de finanare pentru proiectul propus. Orice plan de afaceri redactat i naintat ctre o instituie/ persoan juridic ce acord finanri/ mprumuturi va cuprinde o seciune de ncheiere legat de presupunerile i riscurile considerate n elaborarea proiectului respectiv. 1. Relevana 1. Ct de relevant este propunerea pentru nevoile i constrngerile specifice ? (inclusiv evitarea duplicrii i sinergia cu alte iniiative ale Comunitii Europene/ instituiei ofertante de credit); 2. Ct de clar definite i strategic selectate sunt grupurile int? 3. Ct de relevant este propunerea pentru nevoile grupurilor int propuse? 4. Ct de relevant este propunerea pentru obiectivele i pentru una sau mai multe din prioritile programului? 5. Ct de coerente, potrivite i practice sunt activitile propuse? 6. n ce msur propunerea conine elemente specifice generatoare de valoare adugat, cum ar fi tehnici inovative, modele de bun practic, promovarea egalitii ntre sexe i oportuniti egale? 7. Metodologie; 8. Ct de coerent este conceput planul general al proiectului (inclusiv pregtirea pentru evaluare)? 9. Ct de satisfctor este nivelul implicrii i al activitii partenerilor? Not: Dac nu exist parteneri, punctajul tinde spre "zero"; 10. Ct de clar i realizabil este planul de aciune? 11. n ce msur propunerea conine indicatori verificabili n mod obiectiv pentru rezultatele proiectului? 2. Durabilitate 1. n ce msur este posibil ca proiectul s aib un impact tangibil asupra grupurilor int? 2. n ce msur propunerea conine poteniale efecte multiplicatoare? (incluznd posibilitile de extindere a rezultatelor proiectului, diseminarea informaiilor); 3. n ce msur rezultatele proiectului propus sunt durabile din punct de vedere: a. Financiar; Buget i Raport cost/beneficiu; n ce msura bugetul este clar i detaliat? n ce msura cheltuielile propuse sunt necesare pentru punerea n aplicare a proiectului? Capacitatea i Experiena Managementului; Ct de adecvat este experiena anterioar a solicitantului n managementul proiectului? Not: Dac solicitantul nu are experiena anterioar n managementul proiectelor, punctajul tinde spre "zero"; Ct de corespunztoare este experiena tehnic a solicitantului? (Ex.: Cunoaterea problemelor tehnice crora se adreseaz); Ct de eficace este capacitatea de management actual a solicitantului (incluznd personal, echipament i abilitatea de a administra bugetul proiectului)?

3. Demararea i conducerea afacerii


n final se va ajunge, foarte probabil, la obinerea finanrii. Dar, pn la a primi propriu-zis banii, mai este cale lung. nainte de toate este necesar ncheierea unui "Contract" cu autoritatea
112

contractant/ decidentul de finanare. Acest contract va presupune unele riscuri reale nscute din drepturile i obligaiile stabilite prin acesta, cum ar fi: Suma final a finanrii nerambursabile. n contract va fi stipulat suma maxim a finanrii nerambursabile. Aa cum se menioneaz, aceast suma se bazeaz pe bugetul care reprezint numai o estimare. Prin urmare, aceast sum devine final numai dup terminarea proiectului i prezentarea rapoartelor tehnice i financiare finale. Pn atunci pot aprea numeroase riscuri i oportuniti pe care este bine s le fi luat n calcul. Cel mai "implicativ" eveniment va fi, ns: Eecul n realizarea obiectivelor. Dac Beneficiarul nu reuete s pun n aplicare proiectul n condiiile asumate i stipulate n contract, Autoritatea Contractant/ decidentul de finanare i rezerv dreptul de a ntrerupe plile i/sau de a rezilia contractul. Contribuia Autoritii Contractante/ finanatorului poate fi redus i/sau Autoritatea Contractant/ finanatorul poate cere napoierea, n totalitate sau parial a sumelor deja pltite dac beneficiarul nu respect termenii contractuali (a nu se pierde din vedere garantatele penaliti i/ sau dobnzi percepute la suma "mprumutat". Amendamente la contract i modificri n cadrul bugetului. Orice modificare a contractului trebuie stabilit n scris ntr-un amendament la contractul original (care implic acordul ambelor pri?!?). Elementele de buget pot varia fa de cifrele iniiale, dac sunt ndeplinite urmtoarele condiii: 1. Variaiile/ modificrile nu afecteaz scopul de baz al proiectului; 2. Impactul financiar se limiteaz la un transfer n cadrul unui singur capitol de buget sau la un transfer ntre capitole de buget care implic o modificare mai mic de 10% a sumei iniiale a capitolului bugetar. n acest caz, Beneficiarul poate opera modificarea i trebuie s informeze fr ntrziere Autoritatea Contractant/ decidentul de finanare. Aceast metod nu poate fi utilizat pentru a modifica capitolul de buget pentru costuri indirecte (de regie) sau pentru rezerva de cheltuieli neprevzute, pentru care nc necesar aprobarea prealabil a Autoritii Contractante/ decidentului de finanare. n toate celelalte cazuri trebuie naintat n prealabil, n scris, o cerere ctre Autoritatea Contractant/ decidentul de finanare i se va cere un amendament la contract. Rapoartele trebuie ntocmite n limba stipulat n contract. Trebuie s se depun rapoarte tehnice i financiare mpreun cu cererile de plat. Rapoartele depuse pentru plti intermediare vor trebui nsoite de un plan de aciune i un buget pentru urmtoarea perioad de punere n aplicare a proiectului. Nu uitai c aproape ntotdeauna, n conformitate cu prevederile contractuale, Autoritatea Contractant/ decidentul de finanare i rezerv dreptul de a solicita informaii suplimentare. Pli: Beneficiarul va primi o plat n avans. Dac durata totala a proiectului nu depaete 12 luni sau dac finanarea nerambursabil nu depete 100.000 EURO, plata n avans reprezint 80% di n valoarea finanarii nerambursabile. Dac durata proiectului depete 12 luni i finanarea nerambursabil este mai mare de 100.000 EURO, avansul este de 80 % din bugetul previzionat pentru primele 12 luni ale proiectului. n acest caz plile intermediare ulterioare pot fi fcute dup depunerea de ctre beneficiar i aprobarea de ctre Autoritatea Contractant/ decidentul de finanare a unui raport intermediar i a unui plan de aciune pentru perioada urmtoare. Diferena de plat va fi executat dup depunerea de ctre beneficiar i aprobarea de ctre Autoritatea Contractant a raportului final. nregistrri i conturi ale proiectului: Beneficiarul trebuie s ina nregistrri exacte i periodice, precum i nregistrri contabile separate i transparente ale implementrii proiectului. Beneficiarul trebuie s pstreze nregistrrile timp de cinci ani dup data de terminare a proiectului. Auditul:

113

Dac valoarea finanrii nerambursabile este 100.000 EURO sau mai mult, auditul final va fi fcut la finalizarea proiectului. Mai mult, dac durata proiectului depete 18 luni, un audit anual va fi fcut pentru fiecare perioada de implementare de 12 luni dup data de nceput a proiectului. Contractul prevede posibilitatea verificrii documentelor i a locurilor de implementare a proiectului de ctre servicii ale Autoritii Contractante, decidentului de finanare i corpurilor de control ale acestuia, ale Comisiei Europene i de ctre Curtea European a Auditorilor, instituii de control guvernamentale sau conexe, etc.. Deci, este bine de reinut ca finanrile, chiar dac sunt "granturi" (credite nerambursabile) sau credite cu doband preferential, sunt ceva deosebit de serios care implic pe lng responsabilitate i mult, mult "noroc". Publicitate: Trebuie asigurate o promovare potrivit i o publicitate adecvat pentru programele finanate cu fonduri de la Comisia European sau alta instituie de finanare, i din bugetul Romniei, de exemplu, n rapoartele i publicaiile produse ca rezultat al proiectului sau n afiele publicitare ale proiectului. h) Obiective i inte intermediare n general, aceste "obiective i inte intermediare" sunt solicitate pentru planurile de afaceri care necesit sume considerabile i perioade de timp medii sau lungi pentru d erularea acestora (afacerile pe termen scurt avnd drept obiectiv finalitatea afacerii/ structurrii/ dezvoltrii, etc. a acesteia). n plus, asemenea planuri de finanare sunt derulate de ntreprinderi semnificative unde schemele organizatorice cuprind obligatoriu departamente care vor realiza propriile piese de "puzzle" n constituirea planului de afaceri final i, n consecin, obiectivele i intele intermediare vor fi structurate tocmai n jurul obiectivelor "de departament". Bineneles c este indicat s se constituie inte intermediare pentru afacerile "mici" dar noi considerm c "intele" de activitate nu pot fi integrate dect ntr-un context global, tocmai datorit "micimii" afacerii derulate. O structur de analiz cu obiective intermediare nu meroase nu ar face altceva dect s complice planul de afaceri i s devieze "atenia" ntreprinztorului de la adevratul mers al evenimentelor, fr a mai lua n calcul faptul c, prin nsui planul de afaceri, se va structura un fel de "list de pedeaps" pentru "neatingerea" obiectivelor att de generos "emise". Oricum, pentru conformitate, este bine de reinut c trebuie "inserate" cel puin urmtoarele: Obiective: descrierea acestora de ctre departament. inte intermediare: program detaliat pentru fiecare seciune important a planului (produse, marketing, producia/ capaciti, management). Cei mai importani factori pentru oamenii de afaceri sunt urmtorii: pregtirea pentru schimbare; interesul pentru calitate; asigurarea competitivitii produselor i serviciilor; studierea pieei i a concurenilor; concentrarea doar pe activiti bine definite; mobilizarea resurselor umane n jurul unor valori prioritare; realizarea de asocieri profitabile i lipsite de risc; dezvoltarea afacerii prin reinvestirea profitului etc. 9.5. Intreprinztorul, promotorul micilor afaceri n agricultur Cuvntul "ntreprinztor" deriv din verbul francez "entreprendre" care nseamn a ntreprinde, a se apuca de fcut ceva, a se angaja n ceva. n prezent, ntreprinztor este considerat persoana care iniiaz sau preia o afacere, asumndu-i anumite riscuri pe care cei mai muli oameni obinuii nu ar face-o, aplicnd cunotinele fundamentale ntr-un mod cu totul original pentru a-i asigura succesul afacerii. Unii ntreprinztori iniiind propria afacere, angajeaz pe alii s o administreze. n funcie de coninutul activitii de baz i legtura cu fazele procesului de producie n domeniul agroalimentar deosebim cteva tipuri de antreprenoriat:
114

- Activitatea antreprenorial de producie - atunci cnd ntreprinztorul utilizeaz mijloace de munc i obiecte de munc pentru a produce bunuri (produse agricole i agroalimentarea) destinate realizrii ulterioare diferitor categorii de consumatori. - Activitatea antreprenorial comercial - n acest caz ntreprinztorul apare n rol de vnztor, realiznd sau revnznd consumatorilor bunurile procurate de la productori. Profitul ntreprinztorului se formeaz ca diferen ntre preul de achiziie i cel de realizare. - Activitatea antreprenorial de intermediere - n care ntreprinztorul nu realizeaz bunuri, dar apare ca intermediar ntre dou pri. Sarcina de baz este de a stabili contacte ntre pri. Astfel venitul se formeaz din plata pentru serviciul acordat prilor. - Antreprenoriatul n domeniul asigurrilor agricole- const n faptul c ntreprinztorul garanteaz pentru o plat beneficiarului compensarea unui eventuale daune cauzate de factorii biologici sau naturali (nghe, grindin). Aceast form specific de antreprenoriat financiar const n faptul c ntreprinztorul ncaseaz prima de asigurare care este returnat numai n anumite circumstane. Deoarece probabilitatea acestor circumstane este mic, majoritatea primei ncasate formeaz venitul ntreprinztorului. Datorit varietii mari pe care o prezint sfera produselor i serviciilor, agricultura, alturi de comer, constituie unul din sectoarele economice cele mai favorabile pentru ntreprinztori n vederea iniierii unei afaceri. Motivaiile ntreprinztorilor agricoli pentru realizarea unei afaceri sunt multiple i au o natur diferit. Factorii care le determin se pot grupa astfel (7): I. Factori motivaionali direci 1. Realizarea unei sigurane economice att personale, ct i a membrilor de familie. Acest element motivaional a devenit preponderent, dup anul 1991, ca efect al Legii nr. 18/1991 care a anulat sistemul de repartiie a absolvenilor instituiilor de nvmnt cu profil agricol. 2. Necesitatea realizrii profesionale determinat de sentimentul esenial i motivant de a se realiza n cadrul profesiei pentru care s-a pregtit, precum i de existena unor frustri generate de slujba anterioar. 3. Dorina de a avea o mare flexibilitate n viaa profesional, familial i personal. 4. Dorina de a conduce i de a nu fi condus. 5. Dorina de a avea o poziie mai nalt n societate. II. Factorii motivaionali indireci n afar de factorii motivaionali direci, exist i alt categorie de factori-indireci, care determin ca o anumit persoan s devin ntreprinztor. Dintre acetia, mai importani sunt urmtorii: a) Factorii situaionali. Aciunea lor este determinat de ruptura care poate interveni n forele dinamice (interne sau externe) care menin o anumit persoan ntr-un echilibru social acceptabil sau chiar confortabil. Efectul lor poate avea un caracter negativ (iminenta concediere, reducerea drastic a ctigurilor, etc.) sau pozitiv (ncurajarea unor persoane apropiate de a demara o afacere). Aceast ruptur l determin pe individ s devin creator, ntreprinztor, n vederea gsirii unui nou echilibru. b) Factorii psihologici se manifest la persoanele care au predispoziie la aciune, dat de anumite trsturi ale personalitii, care fac din nevoia de independen, lucrul cel mai important pentru ei. S-a constatat c persoanele introvertite (interiorizate, care-i doresc autonomia) sunt cele mai dispuse s devin ntreprinztori. c) Factorii sociologici. Aciunea acestor factori este evident la persoanele care pot s se imagineze n postura unor ntreprinztori sau care se identific cu persoane care deja au avut o reuit ntr-un proces de creaie sau ntr-o anumit aciune. Experiena profesional sau reuita ntro afacere, respectiv ntr-o activitate anterioar, poate s ntreasc ncrederea unei persoane n actul de crearea unei noi afaceri.

115

Se poate aprecia c cele trei categorii de factori indireci pot permite transformarea unui individ n ntreprinztor potenial. Dar, pentru ca procesul s fie complet, este necesar ca persoana respectiv s dispun i de resursele necesare. d) Factorii economici se concretizeaz n disponibilitatea resurselor (suprafee de teren, for de munc, capaciti construite de producie, mijloace tehnice, resurse financiare). Aceast categorie de factori condiioneaz existena efectiv a unei poteniale afaceri. Cercetrile au demonstrat c nu exist o descriere perfect a trsturilor tuturor ntreprinztorilor eficace. Totui, muli ntreprinztori de succes au trsturi similare, datorit crora au obinut realizri deosebite. Dintre acestea, trsturile generale cele mai importante pot fi considerate urmtoarele (6): 1. Dorina de a-i asuma o anumit responsabilitate. ntreprinztorii simt o responsabilitate personal pentru afacerile n care sunt implicai. De regul, odat angajai ntr-o aciune, din orgoliu sau din motive economice, rar o vor abandona. Perspectiva unui eec i ngrijoreaz, prefernd s controleze, n permanen, resursele de care dispun, selectnd pe acelea care duc la realizarea obiectivelor. 2. Preferina pentru un risc moderat. n ciuda unor opinii c ntreprinztorii ar fi nite aventurieri, acetia rar i asum riscuri mari, prefernd s calculeze n permanen, riscul unei aciuni. Ei i asum un risc moderat, suficient ns de ridicat pentru a fi tentant, avnd ns sperane rezonabile de ctig. Atitudinea lor este de un realism agresiv i cu toate c par ambiioi n percepia altora, analizndu-i obiectivele, prin prisma percepiilor proprii, le apreciaz oportunitatea i fezabilitatea. 3. ncrederea n succesul personal. Este o trstur pe care o au, de regul, ntreprinztorii, ntruct se bazeaz pe experiena cptat anterior i care le este de mare folos n luarea deciziilor. Aceasta le permite s-i croiasc propriul lor drum, nefiind mpiedicai de obligaia de a aplica anumite abloane sau modele. Adesea, ei folosesc orice ans pentru a-i realiza obiectivele. 4. Alegerea momentului oportun. ntreprinztorii trebuie s analizeze cu mult atenie toate situaiile noi care apar, n vederea alegerii momentului oportun pentru afacerea lor. Dovedind realism, ei trebuie s anticipeze i s planifice atent toate posibilitile menite s duc la realizarea scopului propus. n concretizarea unor posibiliti noi, ei nu trebuie s fie copleii de aspectele negative ci, dimpotriv, s caute s gseasc mijloacele i cile oportune cu ajutorul crora s depeasc obstacolele. 5. Obiectivitatea. ntreprinztorii eficace dau dovad de realism, att n privina aprecierii propriilor lor persoane, ct i asupra rezultatelor pe care le ateapt. n situaia n care au nevoie de asisten, apeleaz mai degrab la specialiti, dect la rude sau prieteni, impunnd o atitudine concurenial propriilor afaceri. 6. Dorina obinerii unor rezultate pe termen mediu sau scurt. Aceast trstur trebuie s in cont de particularitile pe care le prezint producia agricol, mai ales la acele ramuri la care produsele agricole apar dup o perioad mai ndelungat de timp (pomicultur, viticultur, unele ramuri zootehnice). ntreprinztorii, de regul, depun un efort deosebit pentru realizarea obiectivelor n termen ct mai scurt, pentru c nimic nu le d o mai mare satisfacie, dect succesul n afaceri. 7. Putere ridicat de munc i sntate bun. ntreprinztorii trebuie s aib o putere mai mare de munc i sntate mai bun dect media nregistrat de celelalte persoane. Programul lor de lucru este, n cele mai multe cazuri, mai mare de opt ore pe zi, iar uneori, o mare perioad a anului. innd cont de specificul activitii agricole, ei lucreaz adesea ase sau apte zile pe sptmn. Concediile de odihn le iau n perioadele din an mai puin aglomerate, de regul iarna, sezonul cald fiind ocupat cu activitatea productiv, sezon care este, de asemenea, foarte favorabil valorificrii produselor i serviciilor pentru agricultur. Un asemenea efort nu-l pot face dect persoanele deosebit de rezistente fizic, cu un potenial energetic ridicat. Orele trzii i munca din greu constituie mai degrab o regul dect o excepie. 8. Abilitate organizatoric. ntreprinztorii realizeaz mereu combinaii ale factorilor de producie pentru a-i realiza obiectivele. Acest proces are un caracter obiectiv n condiiile n care
116

factorii de producie din agricultur sunt foarte numeroi i au un caracter aleatoriu. Raionalizarea proceselor de munc, crearea unui climat favorabil n colectivele pe care le conduc trebuie s constituie o preocupare permanent a ntreprinztorilor din agricultur. 9. Orientarea aciunilor spre viitor. Cu toate c preocuparea permanent a ntreprinztorilor din agricultur o reprezint rezolvarea problemelor curente, o mare parte a gndirii lor trebuie ndreptat spre viitor. Ei trebuie s-i planifice afacerile, n modul n care ar dori s reueasc i apoi trebuie s-i concentreze eforturile pentru a i le realiza. n vederea definirii precise a obiectivelor ei trebuie s apeleze la propria experien i intuiie, i s adopte un stil personal d e conducere. 10. Atitudine echilibrat fa de bani. Fa de bani, ntreprinztorii trebuie s aib o atitudine de respect. Aceast atitudine nu trebuie s-i fac lacomi ci raionali n modul de obinere i de folosire a lor. Este greit concepia c motivaia cea mai puternic a ntreprinztorilor este dorina de a face ct mai muli bani. Totui, banii sunt foarte importani, ntruct arat dac afacerea este eficient, justificnd sau nu munca depus pentru obinerea lor. De regul, realizarea personal poate fi fora motivaional primordial, banii constituind efectul acestei realizri. 11. Competena profesional. Foarte multe persoane doresc s devin ntreprinztori, dar puini iau hotrrea s o fac. Una din cauzele principale o constituie lipsa competenei profesionale. ntreprinztorii de succes trebuie s fie competeni n domeniul lor de activitate. Aceast competen este dat de instruirea i experiena anterioar. n unele cazuri sunt necesari muli ani de experien pentru a deveni competent. 9.6 Modaliti de lansare n afaceri Dup ce ntreprinztorul s-a decis s-i asume riscul i s beneficieze de avantajele deinerii unei mici afaceri, el trebuie s se decid dac va iniia o afacere, dac va achiziiona una deja existent sau va cumpra o franciz sau va activa n baz de patent. Decizia pe care o va lua depinde de situaiile concrete n care se afl ntreprinztorul i n acest sens el trebuie s cunoasc modul de evaluare a alternativelor pe care le are. 9.6 1. Iniierea unei afaceri proprii Opiunea pentru iniierea unei afaceri proprii are la baza analiza atent a avantajelor i dezavantajelor unei asemenea ntreprinderi i va fi luat numai dac avantajele vor fi mai mari dect dezavantajele. A. Avantajele iniierii propriei afaceri: a. Satisfacia de a face un lucru n manier proprie. Muli dintre ntreprinztori cred c cea mai bun cale de intrare n afaceri este aceea de a porni de la zero, n maniera dorit de ntreprinztor. Pe msur dezvoltrii sporesc i motivele de satisfacie c o idee original a devenit fapt. ntreprinztorii tiu c tot ce au realizat este rodul propriei lor gndiri. b. Evitarea unei proaste reputaii. Nu toate afacerile supuse vnzrii au o reputaie bun. n unele cazuri fie magazinul, patronul au o reputaie nesntoas. Iniierea unei afaceri evit acest delicat aspect. c. Folosirea necondiionat a ideilor noi. Cnd un ntreprinztor are o idee cu adevrat unic, s-ar putea s nu o poat folosi ntr-o afacere existent, deoarece este mai greu s se transforme o afacere existent ntr-un proiect dorit. B. Dezavantajele iniierii unei afaceri sunt: a. Saturarea pieei. Destul de frecvent, un competitor intr ntr-o pia fr un aflux de noi consumatori. Intr-un ora mare acest fapt nu are o importan deosebit, ns n oraele mici i mijlocii se pot ivi mari dificulti. ntreprinztorii experimentai cunosc numrul aproximativ de consumatori de pe piaa local i sunt contieni c partea lor de pia va fi protejat dac numrul de concureni va fi minim. n aceste piee eliminarea noilor competitori cere un efort de grup. b. Costul ridicat al noilor echipamente. Iniierea unei afaceri, comparativ cu preluarea uneia existente, presupune, n mod normal, costuri mai mari datorit preului ech ipamentelor. Uneori sunt disponibile echipamente nvechite, ns ntreprinztorul trebuie s analizeze atent variantele
117

posibile. Chiar dac exist echipamente nvechite, costul lor poate s-1 depeasc pe cel al echipamentelor similare care s-ar obine prin cumprarea unei afaceri existente. In cadrul acestora, echipamentul se depreciaz n timp, aa c el va avea o valoare de inventar mult mai sczut. c. Necesitatea apelrii la consultani. Iniiind o afacere, ntreprinztorul i d repede seama c nu poate rspunde la unele ntrebri cum ar fi: cine sunt cei mai importani i cei mai de ncredere furnizori ?; ce afaceri va deine peste cteva sezoane? etc. In mod normal, ntreprinztorul anterior tie s rspund la aceste ntrebri. d. Dificultatea cuceririi unei renume. Pentru muli ntreprinztori, un obstacol important l constituie nvingerea ineriei consumatorului. Numele creeaz o anumit ncredere consumatorilor. Unii dintre ei ezit s intre n contact cu noi ntreprinztori. Etapele iniierii unei afaceri proprii. Iniierea unei afaceri proprii este un proces complex care necesit parcurgerea anumitor etape: Acestea sunt: identificarea unei idei viabile de afaceri; evaluarea ideii de afaceri; evaluarea resurselor disponibile; evaluarea necesitilor; corelarea resurselor cu necesitile; elaborarea planului de afaceri. a. Identificarea unei idei viabile de afaceri. Ideea de afaceri reprezint adesea capitalul principal al ntreprinztorului. Sursele de identificare a unei idei viabile de afaceri sunt variate. Printre acestea mai importante sunt: activitatea profesional a ntreprinztorului, hobby-ul personal, studiul mediului (studierea nevoilor locuitorilor din zon), aplicarea ideilor unor persoane care nu vor s se implice n afaceri, anunurile din ziare i reviste etc. b. Evaluarea ideii de afaceri se face pe baza criteriilor de analiz a evalurii iniierii unei afaceri proprii. Acestea sunt: 1. Evaluarea obiectiv a capacitii antreprenoriale. Primul lucru pe care trebuie s-1 fac o persoan care dorete s iniieze o afacere este s-i evalueze capacitatea antreprenorial. 2. Evaluarea cererii. Potenialul ntreprinztor trebuie s analizeze dac exist cerere pentru produsul / serviciul su. c. Evaluarea resurselor. Este foarte greu ca un ntreprinztor s porneasc o afacere cu resurse puine. De aceea el trebuie s-i evalueze corect resursele pe care le are pentru a vedea dac va putea face fa cu succes cu aceste resurse sau va trebui s recurg i la alte resurse. Categoriile de resurse pe care trebuie s le aib n vedere sunt: resursele materiale: local, apartament, autoturism, calculator etc.; resurse umane: rude, prieteni, parteneri care l pot ajuta pe ntreprinztor; resurse financiare: banii pe care i are i pe care nelege sa-i investeasc n afacere. d. Evaluarea necesitilor. Derularea fiecrei afaceri necesit a mare varietate de resurse. De aceea, ntreprinztorul potenial va trebui s evalueze investiia iniial n astfel de resurse. n principal, este nevoie de urmtoarele categorii de resurse pentru iniierea unei afaceri: resurse materiale: cldire (construire, cumprare sau nchiriere), spaii de producie / comercializare, utilaje, materii prime etc.; resurse umane: fora de munc necesar derulrii n bune condiii a afacerii; resurse financiare: banii necesari iniierii i administrrii afacerii. e. Corelarea necesitilor cu resursele i analiza posibilitilor de atragere a surselor de finanare. Necesarul de resurse va trebui comparat cu resursele disponibile. Dac necesarul va fi mai mare dect resursele proprii atunci ntreprinztorul va trebui s se gndeasc serios la atragerea altor resurse pentru a-i putea desfura activitatea n bune condiii. Un instrument util n acest sens l constituie elaborarea planului de afaceri. 9.6. 2. Cumprarea unei afaceri existente Ca i iniierea unei afaceri proprii, i cumprarea unei afaceri existente are anumite avantaje i dezavantaje, unele din acestea fiind complementare.
118

Evaluarea cumprrii unei afaceri existente se face analiznd avantajele i dezavantajele unei atri aciuni. A. Avantajele cumprrii unei afaceri existente: a. Probabilitatea continurii succesului afacerii existente. Presupunnd c un ntreprinztor a cumprat o afacere existent de succes la un pre acceptabil", probabilitatea de a obine succesul n continuare este ridicat. Proprietarul precedent are deja un cerc de consumatori, a stabilit relaii cu furnizorii i i-a elaborat un sistem de lucru. Obiectivele noului proprietar se vor rezuma la efectuarea unor modificri care s atrag noi consumatori, pstrnd clienii actuali. Totui, noul proprietar nu trebuie s ajusteze prea mult afacerea stabilizat. Studierea afacerii i a clienilor nainte de a efectua modificri mrete probabilitatea succesului schimbrilor ce se vor face. b. Amplasarea optim a afacerii. Dac amplasamentului are un rol esenial n succesul afacerii, este mai nelept s se cumpere o afacere care se afl ntr-un loc potrivit. Folosirea unui local de mna a doua se poate dovedi a fi total necorespunztoare. Cel mai mare avantaj al unei afaceri existente poate fi amplasarea. c. Stabilitatea salariailor i a furnizorilor. Afacerile existente au deja salariai experimentai care contribuie la succesul afacerii chiar n timp ce noul proprietar i studiaz afacerea. In plus, o afacere existent are un cerc de furnizori stabil, verificat n timp. Vechii furnizori continu s aprovizioneze ntreprinderea, n timp ce noul proprietar investigheaz produsele i serviciile altor poteniali furnizori. d. Echipamentele sunt deja instalate, iar capacitatea lor de producie este cunoscut. Achiziionarea i instalarea noilor echipamente presupune un efort financiar deosebit. In cazul unei afaceri existente, cumprtorul potenial poate evalua starea ntreprinderii i a echipamentului i i cunoate capacitatea nc nainte de a o cumpra. e. Cunoaterea exact a nivelului stocurilor. Determinarea corect a nivelului stocurilor este esenial att pentru controlul costurilor ct i pentru volumul vnzrilor. Dac stocurile sunt prea mici, nu vor putea fi satisfcute cererile consumatorilor nici pe sortimente i nici pe structur. Dac exist stocuri prea mari, se imobilizeaz prea mult capital, crescnd n acelai timp costurile i reducndu-se profitul. f. Stabilizarea creditului comercial. Proprietarul precedent a stabilit relaii de credit comercial din care noul proprietar obine foloase. Dosarele firmei i sunt de mare ajutor noului proprietar n negocierea creditelor comerciale. Nici un ofertant nu dorete s piard un bun client. g. Realizarea unei singure tranzacii financiare. Iniierea unei afaceri presupune, n mod obinuit, mai multe tranzacii financiare pn ce se stabilizeaz. Cumprarea unei afaceri exis tente poate fi realizat, n mod normal, printr-o singur tranzacie. h. Obinerea unui ctig imediat. ntreprinztorul care cumpr o afacere existent economisete timpul, banii i energia necesare proiectrii i lansrii unei noi afaceri. O afacere n oua nu aduce suficieni bani n primul an de activitate, ntreprinztorul neprimind uneori salariul. i. Folosirea experienei ntreprinztorului. Chiar dac vechiul proprietar pleac, noul proprietar are acces la toate dosarele firmei - cluz p/u a se va familiariza cu afacerea preluat i cu piaa local. Noul ntreprinztor poate observa impactul deciziilor vechiului proprietar asupra costurilor i veniturilor, poate nva din greelile acestuia i poate profita de realizrile lui. j. Posibilitatea unei planificri mai facile. Elaborarea planului financiar i a celui de marketing se poate face mult mai uor ntr-o afacere existent. Evidenele firmei constituie o baz mult mai solid pentru elaborarea unor planuri dect informaiile generale privind o nou afacere. Cunoscnd punctele slabe i forte ale afacerii existente, se pot elabora planuri care s pun accent pe punctele forte pentru a le elimina pe cele slabe. k. Reducerea riscului. Cumprarea unei afaceri care este deja rentabil este mai puin riscant dect una nou nfiinat. Firma are deja un anumit segment de piaa cu o clientel stabil. Dac amplasamentul este important, afacerea reflect prin veniturile sale acest lucru. Stocurile au fost stabilite la un nivel corespunztor. B. Dezavantajele cumprrii unei afaceri existente
119

a. Cumprarea unei afaceri neprofitabile. 0 afacere poate fi vndut deoarece nu a fost niciodat profitabil. 0 atare situaie poate fi ascuns, proprietarul putnd utiliza n acest sens diferite tehnici contabile "creatoare" prin care situaia financiar a firmei este "nfrumuseat". .Motivul real al vinderii afacerii - nregistrarea de pierderi - este arareori declarat. b. Motenirea unei reputaii necorespunztoare. Aa dup cum afacerile corecte creeaz un bun renume n timp, i anumii ntreprinztori i creeaz o reputaie proast printr-un comportament neadecvat n afaceri. Afacerea poate prea tentant la suprafa, ns clienii, furnizorii, creditorii sau salariaii pot avea impresii extrem de nefavorabile despre acestea. c. Preluarea unui personal incompetent. Odat cu cumprarea afacerii este posibil s se preia i un personal necorespunztor. De asemenea, dac noul proprietar vrea s-i restructureze afacerea, salariaii actuali pot deveni necorespunztori. d. Posibilitatea ca localul s devin nencptor. Localul actual, dei ideal la constituirea afacerii, poate deveni necorespunztor pe msura evoluiei pieei i a tendinelor demografice. Potenialul cumprtor trebuie, prin urmare, s evalueze ntotdeauna zona n care este situat firma, potenialul ei. e. Dificultatea introducerii schimbrilor. ntotdeauna este mai uor de planificat schimbrile dect de realizat. Uneori este foarte greu de modificat metodele folosite anterior. Politica vechiului ntreprinztor, chiar dac s-a dovedit nelept, va afecta modificrile proiectate a fi introduse. f. Preluarea unor stocuri nvechite i demodate. Stocurile sunt valoroase numai dac se vnd sau pot fi transformate n produse vandabile. Niciodat nu trebuie s se aib ncredere n evaluarea bilanier a stocurilor. Unele dintre acestea pot fi supraevaluate la valori din perioadele inflaiei, ns cel mai adesea ele sunt depreciate. g. Preluarea unor maini i echipamente necorespunztoare. Echipamentele trebuie s fie adecvate scopului propus i modernizate. Nimic nu este mai greu dect modificarea unei linii de prelucrare ntr-un magazin alimentar sau s cumperi echipamente nvechite, cu un grad ridicat de uzur. h. Preluarea unor conturi de primit nereale. Ca i stocurile, conturile de primit, arareori reflect valoarea lor normal. Cumprtorul potenial trebuie s analizeze conturile de primit, pentru a determina gradul lor de solvabilitate. Cu ct conturile sunt mai vechi, cu att ele sunt mai puin solvabile i, n consecin, cu att va fi mai mic valoarea lor. j. Supraevaluarea afacerii. Un dezavantaj major al cumprrii unei afaceri l constituie supraevaluarea acesteia. Cumprnd o afacere supraevaluat, profiturile vor fi limitate. Este destul de greu s fac fa acestui efort excesiv i, n acelai timp, afacerea s i mearg. Concluzia care se desprinde din prezentarea avantajelor i dezavantajelor cumprrii unei afaceri existente este aceea c trebuie efectuat o analiz atent, sistematic a afacerii propuse vnzrii. Aceasta nu nseamn c existena a 2-3 dezavantaje anuleaz posibilitatea cumprri afaceri. Dac e posibil depirea acestor dezavantaje, cu efort i o conducere competent se poate ajunge la o afacere profitabil. 9.7 Negocierea, form a comunicrii n afaceri Complexitatea vieii social-economice i politice, diversitatea afacerilor pe care le deruleaz agenii economici fac ca negocierea s se impun drept unul din cele mai preioase atribute ale vieii contemporane. ntr-un asemenea context, negocierile sunt chemate s rspund problemelor complexe ce deriv din nevoia obiectiv a dezvoltrii continue a relaiilor interumane, a celor economice, n particular. Negocierea trebuie privit drept cel mai eficient mijloc de comunicare, avnd avantajul c realizeaz, n cel mai scurt timp, efectul scontat. Ea se refer la o situaie n care prile participante interacioneaz n dorina de a ajunge la o soluie acceptabil, n una sau mai multe probleme aflate n discuie. n sens larg, prin negociere se nelege aciunea de a purta discuii, n vederea ajungerii la o nelegere. De altfel, i n Dicionarul explicativ al limbii romne, negocierea este definit drept "o

120

aciune, prin care se trateaz cu cineva ncheierea unei convenii economice, politice, culturale etc." sau "o aciune de intermediere, de mijlocire a unei afaceri". Alte definiii includ n conceptul de negociere "orice form de ntlniri, discuii, consultaii sau alte legturi directe sau indirecte". Ajungnd la domeniul economicului, n general, a comerului, n particular, negocierile trebuie privite n sensul de "tratative, discuii purtate ntre doi sau mai muli parteneri, n legtur cu un deziderat economic comun, n vederea realizrii unor nelegeri sau tranzacii comerciale". De fapt, negocierea pornete de la faptul c fiecare parte are interese directe sau indirecte pe care dorete s i le satisfac. Atunci cnd cei doi parteneri au n vedere dorine reciproce, negocierea se ncheie relativ uor, cu succes, iar contactele pot continua. Atunci ns cnd solicitrile uneia din pri sunt ignorate, rezultatele negocierii nu sunt cele ateptate, ntr-un asemenea context, este evident faptul c negocierea poart amprenta comportamentului uman. De altfel, n ultim instan, scopul principal al negocierii l constituie satisfacerea unor anumite necesiti umane. n concluzie, avnd n vedere cele prezentate, negocierea poate fi definit ca fiind forma principal de comunicare, un complex de procese, de activiti, constnd n contacte, ntlniri, consultri, tratative desfurate ntre doi sau mai muli parteneri, n vederea realizrii unei nelegeri. Indiferent de modul n care este definit conceptul de negociere, de poziia de pe care este abordat, o analiz pertinent a acestuia trebuie s aib n vedere, n principal, urmtoarele caracteristici: procesul de negociere este un fenomen social ce presupune existena unei comunicri ntre oameni, n general, ntre cele dou pri, n particular. Aceasta, fie i numai datorit faptului c fiind un proces realizat de oameni, negocierea poart amprenta distinct a comportamentului uman. negocierea este un proces organizat, n care se dorete, pe ct posibil, evitarea confruntrilor i care presupune o permanent competiie. De regul, negocierea se desfoar ntr-un cadru formal, pe baza unor proceduri i tehnici specifice. negocierea este un proces cu finalitate precis, ce presupune armonizarea intereselor. Ea are drept obiectiv realizarea unui acord de voin, a unui consens i nu neaprat a unei victorii, ambii parteneri (i nu adversari) trebuie s ncheie procesul de negociere cu sentimentul c au realizat maximul posibil din ceea ce i -au propus. Altfel spus, negocierea se consider ncununat de succes atunci cnd toate prile sunt ctigtoare sau consider c au nvins. negocierea este, prin excelen, un proces competitiv, partenerii urmrind att satisfacerea unor interese comune, ct i a unora contradictorii, ce reclam o serie de eforturi prin care se urmrete evitarea confruntrii i ajungerea la soluii reciproc avantajoase. La rndul ei, competiia va permite nfruntarea competenelor individuale n realizarea scopului propus. Negocierea comercial ca i forma a comunicrii n afaceri indeplinete o serie de funcii: 1. reglementarea sistemelor complexe (ntreprinderi, organizaii politice, state) prin realizarea echilibrului ntre nevoile de schimbare i nevoile de stabilitate; 2. schimbul, modalitate care privete domeniul tranzaciilor ce guverneaz activitile economice; 3. decizia, fondat pe interactivitate i nelegere; 4. rezolvarea conflictelor n care apar antagonisme deschise (conflicte familiale, cu vecinii, sociale, economice, politice, culturale, internaionale). n practica comercial sunt necesare cinci elemente pentru a defini esena i dinamica negocierii: - obiectul - contextul - miza - asimetria de putere (raportul de fore) - negociatorii, considerai n sensul relaiei lor impersonale i psihosociologice, altfel spus:
121

confruntarea comportamentelor lor. 1. Obiectul negocierii - nu este ntotdeauna uor de identificat sau precizat. Obiectul depinde n principal de domeniul de aplicare (comercial, social, diplomatic, interpersonal etc.) i este mai mult sau mai puin complex, mai mult sau mai puin divizabil n puncte de negociere, mai mult sau mai puin cuantificabil sau mai mult sau mai puin "calitativ" (clauze, principii etc.) n funcie de domeniul abordat. 2. Contextul - Obiectul negocierii se nscrie ntotdeauna ntr-un context. Contextul include att mediul global al negocierii (de exemplu condiiile politice, economice, sociale, culturale etc.), ct i circumstanele particulare (loc, climat), de importan deloc neglijabil pentru continuarea evenimentelor. 3. Miza reprezint tot ceea ce va avea o influen ("o greutate") asupra ansamblului de interese, preocupri, nevoi, ateptri, constrngeri i riscuri resimite (mai mult sau mai puin explicit) de negociatori. 4. Asimetria de putere (raportul de f ore) - Negocierea aduce fa n fa actori, fiecare avnd anumite resurse i atuuri, precum i vulnerabiliti i elemente de slbiciune. Confruntarea acestor puteri nete formeaz raportul de fore ce poate fi foarte favorabil sau foarte nefavorabil uneia sau alteia din pri (raport dezechilibrat) sau relativ echilibrat. Raportul de fore reprezint situaia la un moment dat a capacitii relative pe care o are fiecare din pri de a influena strategia i comportamentul prii adverse. Puterile de care dispune un negociator pot fi analizate ca fiind produsul forei intrinseci a poziiei sale dat de capacitatea de a o pune n practic. n lumea contemporan exist o mare varietate de negocieri. Clasificarea lor se poate realiza dup mai multe criterii: a. n funcie de felul tranzaciei: de vnzare - cumprare de cooperare de service de transport, asigurri arbitraj valutar turism de burs b. Dup obiect negocierile pot fi clasificate n: de bunuri de consum mijloace de producie materii prime maini i utilaje alimente c. Dup nivel la cere se realizeaz negocierile pot fi: ntre grupri economice ntre grupri economice i guvern - nivel macro interguvernamentale ntre guverne i firme - nivel micro ntre firme d. Dup scop negocierile se mpart n: pentru noi tranzacii de prelungire de modificare de normalizare e. Dup numrul de participani implicai n derularea negocierii acestea pot fi:
122

bilaterale plurilaterale(triunghiulare etc.) multilaterale f. Dup modul cum se poart: -fa n fa -prin coresponden . -prin telefon indirecte - prin intermediar directe n timp - succesive - simultane

g. Dup orientare: negocieri predominant cooperative (integrative) negocieri predominant conflictuale (distributive) Analiza procesului complex al negocierii evideniaz existena unor etape distincte, cu eventuale ntreruperi i perioade de definire a punctelor de vedere ale partenerilor de negociere. n cadrul unor asemenea etape, dialogul prilor va concretiza, n mod treptat, punctele de nelegere i nelegerea nsi. Practic, fazele, etapele procesului de negociere sunt urmtoarele : a) prenegocierea are ca punct de plecare prima discuie sau comunicare, cnd partenerii las s se neleag faptul c ar fi interesai n abordarea uneia sau mai multor probleme. O asemenea etap va cuprinde: activiti de pregtire i organizare a negocierilor; culegerea i prelucrarea unor informaii; pregtirea variantelor i dosarelor de negociere; ntocmirea i aprobarea mandatului de negociere; elaborarea proiectului de contract; simularea negocierilor; b)negocierea propriu-zis demareaz odat cu declararea oficial a interesului prilor n soluionarea n comun a problemei n cauz, n vederea realizrii unor obiective de interes comun i, mai ales, dup ce a avut loc o prim simulare a negocierilor care vor urma. Practic, negocierea propriu-zis cuprinde apte secvene, respectiv: prezentarea ofertelor i contraofertelor; prezentarea argumentelor i contraargumentelor; utilizarea unor strategii i tactici de contracarare; perioada de reflecie pentru redefinirea poziiei; acordarea de concesii pentru apropierea punctelor de vedere; convenirea unor soluii de compromis; semnarea documentelor; c) postnegocierea ncepe n momentul semnrii nelegerii, incluznd obiectivele ce vizeaz punerea n aplicare a prevederilor acesteia. Acum se rezolv problemele aprute dup semnarea contractului, probleme referitoare, n principal la: greuti aprute ca urmare a unor aspecte necunoscute n timpul negocierii i la semnarea contractului; eventuale negocieri privind modificarea, prelungirea sau completarea clauzelor contractului; rezolvarea pe cale amiabil a unor reclamaii i a litigiilor aprute;
123

d) dincolo de aceste trei faze, exist ns o activitate susinut i permanent de armonizare tactic a punctelor de vedere, a atitudinilor, a intereselor. Este aa-zisa etap a protonegocierii, etap ce const n aciuni i reacii ale prilor manifestate prin actele unilaterale. Asemenea aciuni cunosc o desfurare intens i continu, putnd constitui, pentru partenerul de negociere, semnale marjatoare sau, dimpotriv, descurajatoare. Cadrul n care are loc protonegocierea (condiiile interne i internaionale, conjunctura politic i economic, atmosfera creat de massmedia) are un deosebit rol n finalizarea sau n blocarea discuiilor, protonegocierea neputndu -se ns substitui procesului propriu-zis de negociere. BIBLIOGRAFIE ALECU, I. i colab., 2001 Managementul exploataiilor agricole. Editura Ceres, Bucureti. ALECU, I. i colab., 1997 Ghidul ntreprinztorului particular. Ediia a 3-a. Editura Tehnic, Bucureti. BREZULEANU S., 2004 - Management agricol-teorie i practic. Editura PERFORMANTICA, Iai CIUREA, I.V., 1999 Management n exploataiile agricole. Editura Ion Ionescu de la Brad Iai. CIUREA, I.V. BREZULEANU S. UNGUREANU G, 2005 Management. Editura Ion Ionescu de la Brad Iai. GROZAV, I. i colab., 1990 Privatizarea activitii pe baza liberei iniiative. Editura Signata, Timioara. MOLDOVEANU, MARIA, DOBRESCU, E., 1995 tiina afacerilor. Editura Expert, Bucureti. NICA, P. i colab., 1994 Managementul firmei. S.R.L. Condor Chiinu. NICOLESCU, O., VERBANCU, I., 1996 Management. Editura Economic, Bucureti. OANCEA, MARGARETA, 1992 Managementul n unitile zootehnice. Universitatea de tiine Agricole N. Nlcescu, Bucureti. OANCEA, MARGARETA, 2003 Managementul modern n unitile agricole. Editura Ceres, Bucureti. POPESCU, D., 1993 Conducerea afacerilor. Editura Mar and Mar, Bucureti. REECE, B., OGRADY, I. , 1984 Business. Honghton. Mifflim Company, Boston, Dallas, Geneva, Palo Alto. RUSU, C. i colab., 1983 Managementul afacerilor mici i mijlocii. Editura Logos, Chiinu. VOICULESCU, D.D., 1993 Proxologia afacerilor n societatea umanist. Editura Intact, Bucureti. ***, 1999 Dicionar de economie. Editura Economic, Bucureti. ***, 1999 Dicionar de economie modern. Editura Codecs, Bucureti. *** - Legea nr. 54/1990. *** - H.G. nr. 54/1990. *** - H.G. nr. 201/1990. *** - Legea nr. 26/1991. *** - Legea nr. 31/1991. *** - Legea nr. 449/1994. *** - O.G. nr. 44/1995.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24.

124