ROLUL COMUNICRII N ORGANIZAIILE CONTEMPORANE

Introducere Extremitii cred c "a comunica" nseamn s fi de acord cu ei. -Leo Rosten, autor american i om de tiin politic (nscut polonez) n acest nou secol, comunicarea managerial este att competitiv, ct i interesant. Este o provocare pentru c organizaiile devin din ce n mai complexe, i managerul trebuie s se confrunte cu multe fore noi. Presiuni mai competitive, cicluri de via mai scurte ale produselor, cereri crescute pentru calitate i servicii, mai multe constrngeri de reglementare, contientizare sporit legat de preocuprile de mediu, precum i accent rennoit al drepturile omului sunt doar cteva din presiunile care determin creterea complexitii sarcinilor de la locul de munc al managerului. Dar aceste presiuni, de asemenea, determin comunicarea managerial s fie captivant. Managerul contemporan are o ans mai mare ca niciodat s fac o diferen semnificativ n succesul organizaiei i creterea calitii vieii de lucru pentru angajai. Dar, aceasta necesit competene manageriale eficiente de comunicare, care devin tot mai complexe, i mai dificil de stpnit. Locurile de munc sunt mult mai diverse i mai complexe dect au fost doar cu cteva decenii n urm, i necesit abiliti manageriale de comunicare mai sofisticate. La nceputul secolului 20, producia grea a fost baza industrial a rilor occidentale. Produsele s-au schimbat puin de la un an la altul, iar fora de munc a fost constituit n principal din brbai de culoare alb. Dar astzi, produsele i ntregul sistem de management s-a modifica rapid, i angajaii trebuie s se adapteze ct mai rapid. n plus, echipele de lucru sunt extrem de diverse. La o companie, cum ar fi compania Intel pentru cipuri de calculatoare, nu este neobinuit s existe un inginer de proiectant din Singapore care s lucreze cu un manager de achiziii din Irlanda i un contabil din California. Aceasta nseamn c managerul trebuie s posede competenele sofisticate necesare pentru a comunica ntr-un grup de lucru divers, ntr-un mediu n rapid schimbare. Tehnologia ajut n cazul acestor provocri de comunicare, dar deasemenea impune noi cerine. Progresele din domeniul telecomunicaiilor au sporit posibilitile noastre de comunicare, dar trebuie s nvm cum s folosim ct mai eficient aceste posibiliti. n plus, sistemele de comunicare mbuntite nseamn c avem posibiliti mai mari de a interaciona cu culturi multiple, care implic necesitatea de a deveni mai buni comunicatori la nivel intercultural. De altfel, ntruct produsele tehnice i serviciile devin mai complexe, trebuie s fim capabili s discutm despre concepte mult mai complicate dect n trecut. Comunicarea eficient s-a dovedit a fi un indicator major al performanei financiare. Watson Wyatt Worldwide, un furnizor de capital uman i servicii de consultan n management a realizat n 30 de ri cercetri pe un eantion de 267 companii americane i s-a constata c acele companii care comunic eficient au o cot de pia mai mare cu 19.4 % comparativ cu cele care nu comunic. Alte constatri cheie includ: Ctigurile acionarilor pentru organizaiile cu cea mai eficient comunicare au fost cu 57% mai mari n decursul anilor 2000-2004 dect au fost ctigurile firmelor cu comunicare mai puin eficient. Firmele care comunic n mod eficient au o probabilitate de 4.5 mai mare de a raporta un grad de angajament mai mare al angajailor dect firmele care comunic mai puin eficient. Companiile care comunica n mod eficient au o probabilitate de 20 de ori mai mare de a raporta scderea fluctuaiei angajailor dect celelalte. n medie, firmele din domeniul financiar i al comerului cu amnuntul se claseaz printre comunicatorii cei mai eficieni. Firmele din domeniul asistenei medicale, materiale de baz, telecomunicaii, precum i alte companii de servicii se claseaz printre cei mai puin eficieni comunicatori.1
1

Watson Wyatt, "Effective Communication: A Leading Indicator of Financial Performance 2005/2006

Comunicarea i rolul su n viaa unei organizaii va continua s evolueze. Ca urmare, trebuie s ne gndim la modul n care comunicarea se va manifesta n viitor. O modalitate de a nelege ce va nsemna acest lucru pentru comportamentul de comunicare managerial este s analizm diferitele etape pe care comunicarea managerial deja le-a parcurs. Pe msur ce citii paginile urmtoare i vei observa cum comunicarea managerial s-a schimbat pe parcursul secolului trecut, este interesant i valoros s speculm modul n care aceasta se va evolua n decursul carierei tale. Cunoaterea trecutului ne va ajuta s ne pregtim pentru viitor.

1.1. SCURT ISTORIC AL COMUNICRII MANAGERIALE

Managerii comunicau cu subalternii mult diferit fa de modul n care comunic n prezent. Pentru a nelege cel mai bine aceste schimbri, este util s trecem n revist epocile de management aa cum sunt prezentate n tabelul 1-1. Dup o prezentare de ansamblu a fiecrei epoci, sunt analizate strategiile manageriale de comunicare i tehnicile adecvate pentru acestea. Tabelul 1-1 Perspectiva istoric asupra comunicrii manageriale Epoca Caracteristici Comunicare Antic i medieval Eforturi iniiale de a organiza nregistrri scrise comerul Management tiinific Sarcini bine definite ale postului, Comunicare unidirecional, specificarea timpului pentru a ncredere ridicat n instruciunile ndeplini sarcina, bazat pe reguli i regulile scrise ale postului Management administrativ Accent pe autoritate i disciplin Similar cu managementul tiinific: comunicare unidirecional Relaii umane Relaiile dintre manageri i Ascultare i comunicare angajai sunt importante bidirecional Comportamental Complexitatea comportamentului Dificultate n aplicarea teoriilor organizaional i comunicare recunoscut Autonomie Distribuirea puterii tuturor n Comunicare bidirecional, organizaie participarea angajailor Contingenei Independena locurilor de munc, Strategiile de comunicare trebuie a organizaiilor i oamenilor adaptate la situaie

1.1.1. Comunicarea managerial din timpurile strvechi

Cel mai vechi exemplu de comunicare managerial cunoscut poate fi procedura de pstrare a informaiilor elaborat de preoii sumerieni n jur de 5000 .Hr. Tranzaciile de afaceri au fost nregistrate n nordul Golfului Arabiei nc din 3200 .Hr. Este interesant de observat c aceste nregistrri reflect tranzaciile interculturale de afaceri. Egiptenii au recunoscut importana cererilor n scris - un cod de conduit scris poate fi gsit n jur de 1750 .Hr. mpreun cu Codul lui Hammurabi. Romanii antici au fost primii manageri, care foloseau un limbaj comercial, pentru a negocia cu furnizorii, menine legtura cu clienii, precum i pentru a face schimb de cadouri de afaceri ntre 1000 .Hr. i 1 d.Hr. Primul comitet se poate s fi fost organizat n jurul anului 325 d.Hr., aa cum Alexandru cel Mare a organizat grupuri de personal. (Credei c managerii erau
Communication ROI Study", www.watsonwyatt.com/research/(retrieved January 11, 2006).

nemulumii de ntlniri, la fel de mult cum sunt acum?) Veneia, Italia, a fost un important centru pentru comerciani i schimburi economice n timpurile medievale. Comercianii au construit depozite i au folosit un sistem de inventariere care implica rapoarte periodice pentru organul de guvernare al statului 2. Aceste exemple scurte indic faptul c nc de la nceputul comerului, unele tipuri de comunicare managerial au fost practicate.

1.1.2. Revoluia industrial i managementul tiinific

Dei comunicarea managerial s-a manifestat nc din cele mai vechi timpuri, analiza sistematic a managerilor ca i comunicatori a nceput odat cu Revoluia Industrial. Filosofia, n general, asociat cu Revoluia Industrial timpurie este managementul tiinific. Aceast filozofie i un set de metode i tehnici au evideniat studiul tiinific i organizarea muncii. n aceast perioad, se credea c cel mai nalt nivel de eficien putea fi obinut prin instruciuni extrem de precise i c subalternii nu ar trebui s presupun instruciunile. Astfel autoritatea managerial nu era pus la ndoial. Fondul filosofiei managementului tiinifice ne ajut s nelegem relaia sa cu comunicarea. Frederick Taylor este creatorul managementului tiinific. El a fost supraveghetor la Midvale Steel Company din Philadelphia, la finele anilor 1800, cnd i-a manifestat interesul de a gsi modaliti de mbuntire a muncii la strung. Taylor a studiat munca lucrtorilor n mod individual pentru a descoperi exact modul n care i realizeaz activitatea la locurile lor de munc; el a identificat fiecare aspect de la fiecare loc de munc i a msurat orice lucru i tot ce ar putea fi msurat. El credea c este posibil s se dezvolte o tiin care ar putea indica modul cel mai eficient i eficace pentru ndeplinirea unei sarcini, i apoi aceast tehnic ar putea fi scris n modele elaborate de sarcini ale locurilor de munc i comunicate angajailor prin instruire de lunga durat. Taylor a tratat angajaii individuali ca un alt element n formula tiinific3. Mai muli discipoli ai managementului tiinific inspirai de ideile lui Taylor au dezvoltat n continuare aceste concepte. Frank Gilbreth a dezvoltat studiul micrilor la cel mai nalt nivel de perfeciune. Pentru a asigura precizia, a inventat micro-cronometrul cu secundarul care se mic lent, care ar putea nregistra timpul n 1/200 dintr-un minut. Cea mai mare realizare a lui Gilbreth a fost un studiu de zidrie. Dup analizarea cu atenie a procedurilor urmate de zidari, el a redus numrul de micri de la o medie de 18 la 4.5 pe crmid la crmizile de exterior i de la 18 la 2 la crmida de interior. Un al doilea discipol a fost Harrington Emerson, care a dezvoltat 12 principii de eficien pentru cile ferate. Unul dintre principiile sale cele mai repetate, a fost disciplina, care a inclus aderarea la reguli stricte i ascultare. Cu alte cuvinte, el credea c rolul managementului era de a stabili un set de reguli i s se asigure c angajaii le urmeaz.4 Managementul tiinific a ncercat s sistematizeze mediul de lucru prin reducerea varianei individuale. Acest lucru a fcut munca mai uoar att pentru manageri, ct i pentru muncitori, deoarece situaiile unice erau eliminate. Nu era permis nici o abatere de la norm. Managerului i se cerea pur i simplu s comunice sarcinile i regulile specifice locului de munc. Managementul tiinific cel mai adesea este asociat cu eficiena de fabricaie a modelului T Ford. Aceste eficiene permit fiecrei persoane lucrtoare s conduc o main. Dar noi, de asemenea, vedem ncrederea sporit n metoda tiinific de azi n afaceri precum McDonald's. Ray Kroc a folosit metode de management tiinific pentru a aduce calitate, servicii, curenie, i valoare industriei de fast-food. Fiecare angajat are o descriere exact a postului su, fiecare sarcin trebuie finalizat ntr-o perioad determinat, i trebuie respectate regulile n mod strict. Aceste proceduri permit angajailor s fie formai ntr-o scurt perioad de timp i reduce numrul condiiilor unice la
2 3

C. George, The History of Management Thought (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. 1972), chaps. 1 and 2. Edwin A. Locke, "The ideas of Frederick E. Taylor", Academy of Management Journal, January 1982, pp.42-44 4 William F. Muks, "Worker Participation in the Progressive Era: An Assessment by Harrington Emerson", Academy of management Review, January 1982, p.101

care managerii trebuie s se adapteze. Numai comunicarea managerial strategic limitat este cerut.5 Regulile i sarcinile postului sunt explicate n mod clar, iar de la angajai se ateapt s le respecte. Nu este de ateptat nici o negociere sau o soluionare a conflictului.

1.1.3. Abordarea administrativ

n timp ce managementul tiinific a primit o atenie extins, o a doua ramur a managementului timpuriu a fost teoria administrativ. Cu toate c aceast abordare a managementului a aprut n acelai timp cu managementul tiinific, accentul a fost destul de diferit. n timp ce managementul tiinific s-a concentrat n principal asupra angajailor individuali i eficiena la nivel operaional, teoria administrativ, s-a axat pe problemele mai largi cu care se confrunt toi managerii. Tabelul 1-2 ase din Principiile lui Fayol 1. Diviziunea muncii. Eficiena cere ca totalitatea sarcinilor s fie divizat n pri mai mici care s fie atribuite angajailor specializai n aceste sarcini limitate. 2. Autoritate. Managerii au autoritatea formal de a da ordine. Totui, pentru a fi un lider eficient, ei trebuie deasemenea s posede autoritate personal care s rezulte din abilitile, experiena i caracterul lor. 3. Disciplin. Angajaii trebuie s se supun de bunvoie regulilor i liderilor organizaiei. 4. Unitatea de comand. Fiecare subaltern trebuie s primeasc ordine de la un singur supraveghetor. 5. Subordonarea intereselor personale intereselor generale. Interesul companiei va fi mereu mai important fa de interesul individual. 6. Lanul scalar. O linie nentrerupt a autoritii pleac de la cel mai mare manager al unei companii i pn la cel mai sczut nivel al organizaiei. Pentru a da ordine i rapoarte, aceast linie n mod normal trebuie s fie observat. Personalitatea central n dezvoltarea acestei teorii a fost Henri Fayol, care a dezvoltat 14 principii de management6. Tabelul 1.2 prezint ase dintre aceste principii de comunicare managerial. De observat este faptul c, comunicarea bidirecional ntre manager i subordonat este limitat; autoritatea administratorului este accentuat. Rolul managerului este de a da ordine i de a menine disciplina; puin atenie este acordat competenelor de ascultare. Folosirea pe scar larg a grupurilor i luarea deciziilor n mod participativ nu sunt integrate n teoria administrativ. Aceast abordare este reminiscent sistemului din armata tradiional, n care ofierii erau extrem de autocrai - nimeni nu le-a furnizat feedback, i ofierii rar ascultau. Deasemenea, este comparabil cu sistemul politic utilizat n guvernele totalitare. Ultimul din aceste principii, lanul scalar, are o importan deosebit n discuia noastr despre comunicarea managerial. Fayol a recunoscut ierarhia organizaiei tradiionale ca fiind important n stabilirea lanului de comand. Cu toate acestea, el a sesizat, deasemenea, ineficiene n sistem atunci cnd angajaii de la acelai nivel trebuiau s comunice. Figura 1.1 arat cum angajatul B, ar comunica cu angajatul J n funcie de ce era important la acel moment. Angajatul ar trebui s trimit mesajul pn la treapta de decizie superioar a organizaiei, i apoi mesajul ar trebui s coboare printr-un alt lan de decizie. Implicaiile pentru ineficacitate i ineficien sunt clare pentru managerii contemporani.

5 6

"McRisky", Business Week, October21, 1991, pp.114-17 Henri Fayol, General and Industrial Management, (London, Sir Isaac Pitman and Sons LTD., 1949), pp. 3-13

Figura 1.1. Respectarea ierarhiei Pentru a evita aceste probleme, Fayol a dezvoltat ceea ce este acum cunoscut sub numele de teoria de pasarel. Conform acestei teorii, angajatul B ar putea comunica n mod direct cu angajatul J, dac fiecare angajat are permisiunea supraveghetorului de a face acest lucru i deasemenea l informeaz pe acesta n legtur cu comunicarea. Figura 1-2 prezint reelele informale i comunicarea pe orizontal. Teoria pasarel a fost prima recunoatere oficial a comunicrii pe orizontal i a recunoscut importana reelelor de comunicare informal, care acum sunt garantate ca bune n majoritatea organizaiilor contemporane. Dar, un lan strict de comand este nc folosit n unele organizaii. n acest curs, vom analiza diferenele dintre organizaii i cum aceste diferene trebuie luate n considerare atunci cnd comunicm.

Figura 1-2 Teoria pasarelei n comunicare

1.1.4. Abordarea relaiilor umane

n decursul anilor 1900, natura managementului i profesia de manager au devenit centrul ateniei. Se analizase n mic msur modul n care managerul relaiona cu angajaii. Dar acest lucru a nceput s se schimbe n anii 1920 i 1930, atunci cnd a nceput s se acorde atenie relaiilor dintre membrii organizaiei. A. Dale Carnegie Dale Carnegie a fost unul dintre primii scriitori care au relaionat competenele de comunicare cu eficacitatea managerial. El a scris pe larg despre aspectele sociale i psihologice ale "ctigrii de prieteni i influenarea oamenilor."7 Carnegie a susinut c obinerea acordului de la ali oameni depinde de dinamica personal de atracie i influen. El a oferit propriile sale sugestii pentru a-i influena pe alii prin ascultare, prin dovedirea de interes fa de preocuprile lor i ctigarea ncrederii lor. Cu toate c audiena sa principal nu au fost managerii, mesajul lui ctre acetia a fost clar. Obinerea angajamentului
7

M. Richetto, "Organizational Communication Theory and Research: An Overview", in Communication Yearbook 1, ed. B.D. Rubin (New Brunswick, NY: Transaction Books, 1977).

angajailor nu depinde doar de factorii economici sau de autoritatea poziiei managerului. Angajamentul este dobndit prin competenele interpersonale de comunicare. Aceasta a fost o schimbare radical pentru cei care anterior credeau c pot "cumpra" angajamentul. nainte de moartea lui Dale Carnegie, n 1955, aproape 5 milioane de persoane au cumprat cartea sa, i mii de manageri au venit la seminariile lui Dale Carnegie 8. Seminariile lui sunt nc populare n ntreaga lume. Studiile lui Hawthorne Aproape n acelai timp cnd Dale Carnegie i prezenta seminariile, o serie de studii cunoscute sub numele de studiile Hawthorne erau supravegheate de un grup de profesori de la Harvard9. Studiile au fost efectuate la Compania Electric de Vest, fabrica Hawthorne n Illinois, unde managementul urma principiile managementului tiinific n producia de telefoane. Puin comunicare personal avea loc ntre manageri i angajai, specificaiile locului de munc i regulile muncii erau descrise n detaliu, iar sarcina managerului era s i constrng prin autoritate i disciplin. Iniial, un grup de ingineri industriali au elaborat studiile Hawthorne pentru a demonstra efectele asupra productivitii a creterii intensitii luminii n zonele de lucru. Inginerii i-au propus s gseasc condiiile optime prin experimentare cu iluminatul, dar rezultatele studiului au sfidat explicaia. Productivitatea a crescut indiferent de ceea ce au fcut cercettorii n privina iluminatului. Cnd intensitatea luminii a crescut, productivitatea a sporit. Cnd lumina a fost meninut constant, productivitatea a crescut. Chiar i atunci cnd nivelul de lumina a fost sczut, productivitatea a continuat s creasc, pn cnd muncitorii nu mai putea vedea ceea ce au fcut. Rezultatele acestor studii cu privire la iluminat au fost tulburtoare pentru inginerii care i-au nsuit principiile de management tiinific. Pentru a studia n continuare de ce principiile lor nu au reuit, nu au confirmat ipotezele de la care s-a plecat cercettorii au izolat i au studiat un grup mic de muncitori. Aceste studii au inclus modificri n ceea ce privete salariile, perioadele de odihn, programul de lucru, precum i metodele de lucru. n general, productivitatea a crescut n timpul studiilor, indiferent de schimbrile n ceea ce privete condiiile de munc. Cercettorii au concluzionat n cele din urm c relaia dintre cercettorii i muncitorii este de fapt factorul care justific rezultatele. Cercettorii au demonstrat un mare interes personal fa de lucrtori pe msur ce s-au consultat cu ei i i-au inut la curent cu privire la schimbri. Relaia stabilit ntre cercettori i salariai a fost destul de diferit, comparativ cu cea ntre manageri i angajai n alte pri ale fabricii. Pentru c rezultatele au fost diferite de ceea ce se ateptau, inginerii industriali au continuat s studieze condiiile de munc. n timpul etapei urmtoare, cercettorii au intervievat mii de angajai pentru a descoperi atitudinile lor fa de condiiile de munc, manageri, i locul de munc, n general. Aceasta a fost probabil prima dat cnd o intervievare generalizat a fost efectuat la locul de munc. n mod tradiional, susintorii managementului tiinific, pur i simplu au analizat muncitorii pe msur ce cercettorii au cutat cel mai eficient mod de a organiza locul de munc. Acum, cercettorii Hawthorne i ntrebau pe angajai despre sentimentele lor. Chestionarea sau intervievarea a devenit parte a mediului de lucru. Interviurile indicau faptul c persoanele care lucreaz n condiii similare triesc aceste experiene n moduri diferite i atribuie semnificaii diferite experienelor lor. Cercetarea a concluzionat c atitudinile angajailor depind de organizarea social a grupului i de poziiilor lor n aceste grupuri. Unul dintre cercettorii principali, Elton Mayo, a recomandat ca managerii s fie prietenoi n relaiile lor cu angajaii, s le asculte preocuprile i s inspire angajailor un sentiment de participare la luarea deciziilor astfel nct acetia s fie n msur s i satisfac nevoile 10. n multe privine, att Mayo ct i Carnegie au avut sfaturi similare i ambele au fost n contrast evident cu filosofia managementului tiinific.
8 9

Dale Carnegie, How to Win Friends and Influence People (New York: Simon &Schuster, 1936 F.L. Roethlisberger and W. Dickson, Management and the Workers (New York: John Wiley&Sons, 1939) 10 Elton Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilization (Boston: Harvard Business School, 1947).

Sau au fost ei? Aceast abordare a relaiilor umane difer de abordarea managementului tiinific? Unii ar susine c att Mayo, ct i Carnegie au promovat ntr-un mod extrem de manipulator, strategiile manageriale de comunicare destinate numai pentru a obine respectul angajailor i pentru a promova acceptarea autoritii manageriale. Esena abordrii relaiilor umane const n faptul c atenia asupra nevoilor sociale i participarea mbuntesc moralul. La rndul su, acest moral duce la un mai mare acord cu autoritatea managerial. n abordarea relaiilor umane, comunicarea managerial este vzut ca un instrument de control al proceselor organizaionale. Dei orientarea general a managementului n timpul acelei epoci este posibil s fi fost manipulatoare, abordarea relaiilor umane a evideniat importana comunicrii interpersonale. Din cauza abordrii relaiilor umane, managementului grupurilor, ascultarea, precum i interviurile sunt acum toate considerate drept parte integrant a comunicrii manageriale. n plus, abordarea administrativ a subliniat importana structurilor organizaionale. Fr orientrile relaiilor administrative i umane singura preocupare a comunicrii manageriale ar fi urmrirea activitii muncitorilor, s se dea ordine i meninerea disciplinei. Dar comunicarea managerial presupune mai mult dect aceste funcii. Fiecare er abordeaz comunicarea n mod diferit, dar ne ajut s nelegem mai bine comunicarea n cadrul organizaiilor contemporane i tipul de comunicare care este adecvat n viitor. De exemplu, conceptul de pasarel nu este n totalitate acceptat astzi n unele organizaii. Va fi acceptat n 2010? Care va fi regula acceptabil pentru comunicarea cu ali angajai?

1.1.5. Abordarea comportamental

Perspectivele comunicrii manageriale s-au schimbat n decursul anilor 1950. Comportamentului managerilor, inclusiv comunicrii, li s-a acordat o atenie deosebit. Economia, antropologia, psihologia, sociologia au fost toate aplicate pentru a nelege comunicarea la locul de munc. Orientarea general a fost de a considera membrii organizaiei ca pe nite fiine umane, nu doar ca instrumente folosite pentru a ndeplini o sarcin. Peter Drucker a fost printre primii care a afirmat c angajatul ar trebui s fie tratat ca pe un capital, i nu ca pe un element de pasiv. Acesta a creat ideea de a vedea corporaia ca i comunitate uman construit pe ncredere i respect pentru angajai i nu ca o mainrie de a produce profit11. Multe teorii au aprut n aceast epoc, precum Teoria X i Teoria Y a lui McGregor, ierarhia nevoilor lui Maslow, cele patru sisteme de management ale lui Likert, grila de conducere a lui Blake i Mouton, precum i modelul motivaional al lui Herzberg. Aceste teorii, explicate n cele mai multe manuale de management, conin informaii valoroase despre ceea ce este necesar pentru o comunicare managerial eficient. Din pcate, explicaiile teoretice ale comportamentului managerial au devenit extrem de complexe, prea complexe pentru majoritatea managerilor de a le nelege i a le aplica. Multe programe de instruire au fost dezvoltate pentru a ajuta managerii s aplice aceste teorii, dar adesea beneficiile obinute relativ reduse. n timp ce s-au elaborat teorii despre comportamentul la locul de munc, multe rezultate semnificative s-au obinut n domeniul teoriei comunicrii. De exemplu, J.L Austen a dezvoltat teoria actului de discurs, care susine c anumite convenii de comunicare trebuie s fie utilizate pentru a fi eficiente, i David Berlo a dezvoltat un model evideniind comunicarea bidirecional 12. Deasemenea, o atenie sporit a fost acordat influenelor sociale n comunicare, dar din pcate, contextului social al managerilor nu a fost luat n considerare, dect n foarte mic msur13.
11

John A. Byrne, "The Man Who Invented Management: Why Peter Druckers Ideas Still Matter", BusinessWeek, November 28, 2005, pp. 97-106 12 J.L. Austen, How to Do Things with Words (Oxford: Oxford University Press, 1962); and David K. Berlo, "Human Communication: The Basic Proposition", in Essay on Communication (East Lansing, MI: Department of Communication, 1971) 13 Larry R. Smeltzer and Gail F. Thomas, "Managers as Writers: Research in Context", Journal of Business and Technical Communication 8, no. 2 (April 1994), p. 186

n plus, natura structurii organizatorice a fost analizat pe larg. Organizaiile din anii 1950 i 1960 au fost recunoscute ca fiind diferite de organizaiile sociale de la nceputul anilor 1900. Karl Weick a dezvoltat o teorie a organizrii, care ne ajut s nelegem natura organizaiilor i modul n care comunicarea opereaz n interiorul acestora. Weick i alii au explicat clar c organizaiile nu sunt stabile, entiti statice, ci mai degrab acestea evolueaz n mod continuu. n plus, att reele de comunicare interne i externe sunt ntr-o continu evoluie i acestea trebuie luate n considerare de manageri atunci cnd comunic. De exemplu, zvonurilor i comunicrii informale i s-a acordat importan sporit. Deasemenea tipul de informaii de care managerii au nevoie atunci cnd comunic se schimb de la o zi la alta. Mai devreme, Fayol a recunoscut importana reelelor de comunicare i structurii organizaiei atunci cnd a prezentat conceptul de pasarel. Acum, ntreaga organizaie i structura acestora au primit o atenie rennoit14. Natura comportamentului managerial i al angajailor, studiul comunicrii i o analiz a naturii organizaiilor toate acestea au avut implicaii importante pentru manageri ca i comunicatori. Dar, aa cum am menionat mai devreme, aceste studii au generat o structur complex de cunotine, foarte dificil de folosit de ctre manageri. n afar de abordarea comportamental, a aprut i era angajatului autonom.

1.1.6. Autonomie
Anii 1990 pot fi considerai era autonomiei. Autonomia este puterea mprit, delegarea puterii sau autoritii subalternilor n cadrul organizaie15. n organizaia tradiional, toat puterea de a lua decizii era atribuit managementului de top, dar de la apariia abordrii comportamentale, am observat o deplasare major de la centralizarea puterii. Autonomia i ncurajeaz pe angajai s se implice total n organizaie. Acum vedem cum puterea este mprit i altora n cadrul organizaiei, astfel nct s poat s acioneze liberi n vederea ndeplinirii sarcinilor. Pe msur ce companiile se confrunt cu o competiie global tot mai intens i cu o tehnologie care se afl ntr-o rapid dezvoltare, muli manageri de top au considerat c renunarea la controlul centralizat va promova mai repede dezvoltarea produsului, flexibilitatea i calitatea. ntrun studiu, 74% din directorii executivi intervievai au declarat c sunt mult mai implicai, mai orientai ctre consens i se bazeaz mai mult pe comunicare dect pe comand. Acetia au descoperit mai puin valoare n a fi dictatoriali, autocratici sau imperiali16. Scrisoarea directorului executiv ctre acionarii General Electric n raportul anual din 1990 ofer un exemplu de filozofie a autonomiei. n aceast scrisoare, directorul executiv a declarat c managerii trebuie s nvee s delege, s faciliteze, s asculte i s aib ncredere. El a vorbit despre mprtirea ideilor pentru a dezvolta o viziune pentru ntreaga corporaie. mprtirea unei viziuni nseamn mprtirea de informaii. n organizaia tradiional, managerii de top sunt adesea singurii care cunosc starea financiar a companiei, dar n organizaiile care ncerc s asigure autonomie angajailor, informaia este mprtit cu oricine. De exemplu, la Centrul de refabricare Springfield n Springfield, Missouri, muncitorii care lucreaz la band, tiu i sunt nvai s neleag aproape tot ce preedintele tie despre costuri i venituri, productivitatea departamentului i prioritile strategice17. Micarea de autonomie se manifest i n cadrul relaiilor sindicat - management; membrii de sindicat au devenit mai implicai n adoptarea deciziile de ctre management, ntruct conducerea le ofer mai multe informaii. De fapt, mprtirea de informaii este adesea parte a negocierilor de contract18. Att conducerea, ct i membrii sindicatului pot fi observai n echipe ce se ocup de calitatea muncii i mbuntirea productivitii.
14 15

K. Weik, The Social Psychology of Organization, 2nd ed. (Reading, MA: Addison-Wesley, 1979). Edwin P. Hollander and Lynn . Offermann, "Power and Leadership in Organization", American Psychologist 45 (February 1990), pp. 179-89 16 Thomas A. Stewart, "New Ways to Exercise Power", Fortune, November 6, 1989, pp. 52-64 17 John Case, "The Open-Book Managers", Inc., September 1990, pp. 104-105 18 Stephanie Overman, "The Union Pitch Has Changed", HR Magazine, December 1991, pp. 44-46

Dar nu n toate situaiile s-a acionat cu calm n ceea ce privete ncercrile de a obine autonomia. Caterpillar Inc. productorul de echipament greu a fcut ca implicarea angajailor s fie aproape o religie n anii 1980; totui cnd industria a cunoscut probleme financiare, programul de implicare al angajailor a devenit victima unei lupte aspre ntre companie i United AutoWorkers. Relaia conflictual dintre sindicat i conducere a reizbucnit; comunicarea unidirecional era mai frecvent dect ar fi fost de ateptat ntr-un mediu de autonomie. Dei efortul de a acorda autonomie angajailor poate crea probleme, se ncearc o serie de strategii pentru a da autonomie angajailor. Astfel de strategii cum ar fi grupuri de lucru autonome, leadership autonom, grupuri de lucru, cercurile calitii, ncearc s sporeasc autonomia angajailor. Dar aa cum a fost menionat n discuia despre abordarea comportamental, unele dintre teoriile i programele pentru autonomie pot deveni complicat de aplicat i nepotrivite pentru toate organizaiile. Ca rezultat, abordarea contingenei apare ca o filozofie de management care se contureaz la nceputul secolului XXI19.

1.1.7. Abordarea contingenei n comunicarea managerial

Managerii eficieni sesizeaz interdependena diverselor aspecte ale locului de munc, organizaiilor i comunicrii. Ideea de baz a abordrii contingenei este aceea c nu exist o singur variant bun. Strategia de comunicare adecvat variaz de la o situaie la alta. Cea mai eficient strategie depinde de mai muli factori. n consecin, o metod de comunicare foarte eficient ntr-un anumit moment i loc poate fi ineficient n alte situaii. Abordarea contingenei recunoate importana potrivirii diferitelor situaii cu diverse strategii de comunicare. Abordarea tiinific poate fi mai potrivit ntr-o anumit situaie, n timp ce eforturile de a acorda autonomie angajailor poate fi mai bun n alt situaie. De exemplu, n timpul unei crize un manager poate ipa la angajai i s le spun exact ce s fac, deoarece comunicarea bidirecional poate fi o pierdere de timp. Dar ntr-o perioad mai linitit, discuiile ntre manager i subalterni ar putea fi recomandate. Timpul permite discuii. Fiecare comunicare - o abordare autocratic direct i stilul participativ - sunt potrivite n diferite situaii. Abordarea contingenei a crescut recent n popularitate datorit complexitii organizaiilor. n special n organizaii multinaionale i multiculturale, managerii trebuie s neleag c nu exist un singur mod eficient de a comunica; comunicarea eficient este contingent n funcie de situaie. Pe scurt, ideile bune pot fi reinute din fiecare dintre abordrile tiinifice, administrative, relaii umane, comportamentale i abordrile de autonomie n vederea comunicrii. O analiz creativ se impune pentru a ne asigura c strategiile de comunicare se adapteaz diverselor nevoi ale diferitelor situaii.

1.2. DINAMICI CONTEMPORANE CARE AFECTEAZ CONTINGENELE N COMUNICARE

Natura comunicrii i un model de comunicare managerial sunt prezentate n capitolul "Procesul comunicrii manageriale". Analiza prezint mai muli factori care ar trebui luai n considerare atunci cnd se elaboreaz o strategie pentru comunicarea managerial. Dar toate situaiile neprevzute posibile nu pot fi analizate, deoarece fiecare manager se confrunt cu multe situaii unice. Oricum, este posibil s analizm evenimentele recente importante care ar putea influena mediul unui manager. Urmtorul paragraf analizeaz influenele majore sociale i de afaceri care afecteaz situaiile de comunicare managerial, n special diversitatea, competiia,
19

Robert L. Rose and Alex Kotlowity, "Strife Between UAW and Caterpillar Blights Promising Labor Idea", The Wall Street Journal, November 23, 192, p. 1

10

calitatea produsului i etica.

1.2.1. Diversitate
Astzi, toat lumea lucreaz cu un numr mai mare de populaii diverse dect acum cteva decenii. La nceputul anilor 1960, SUA a adoptat tolerana i diversitatea ca misiune strategic. Totui, minimizarea favorurilor culturale la locul de munc continu s fie o provocare pentru manageri. Aceast provocare, care este analizat n acest text, nseamn nu numai c managerii trebuie s fie capabili s comunice cu o varietate mare de persoane, dar deasemenea trebuie s i ajute angajaii s considere diversitatea ca i capital instituional i nu ca obligaiuni. Managerul contemporan ar trebui s fie n special contient de cele patru tipuri de diversitate care devin din ce n ce mai predominante: gen, cultura, vrst i educaie. A. Diversitatea genului De-a lungul ultimelor dou decenii, multe lucruri au fost scrise despre modul n care brbaii i femeile comunic n mod diferit. Atenia a fost ndreptat i spre modul n care femeile i brbaii comunic ntre ei. Multe ntrebri au fost adresate: Sunt brbaii mai hotri dect femeile? Femeile manifest un mai mare sprijin social i simpatie fa de colegi? Brbaii i femeile ofer tipuri diferite de feedback? Stilurile de conducere ale brbailor i ale femeilor difer? Femeile transmit un mesaj nonverbal diferit prin acelai gest? Brbaii folosesc spaiul n mod diferit cu ali brbai dect o fac cu femeile? Femeile i brbaii folosesc tipuri diferite de strategii persuasive? n multe cazuri, rspunsurile la aceste ntrebri i la altele asemntoare nu sunt clare, n plus n mod evident rspunsurile evolueaz pe msur ce apar schimbri generale sociale. Hruirea sexual este un exemplu al evoluiei comunicrii ntre genuri. Andre, care cerceteaz problemele femeilor la locul de munc, afirm faptul c definiia hruirii sexuale a evoluat nc de la nceputul anilor 1980. Aa cum declar, "Exist oameni care nu au realizat c acele comportamente care odat erau obinuite nu mai sunt acceptate". Un consultant n management spune c atunci cnd un brbat se gndete la noiunea de hruire sexual, are n vedere atingerea. Totui, pentru femei, hruirea sexual poate fi i tonul vocii sau alte forme de comportamente nonverbale, cum ar fi privitul pieptului lor20; definiia legal a hruirii evolueaz n mod similar i se extinde pentru a reflecta astfel de percepii. Datorit naturii comunicrii care evolueaz i relaiei ntre sexe, rspunsuri definitive cu privire la diferenele ntre sexe n comunicare sunt greu de obinut. Dar argumente puternice pentru diferene au fost prezentate. n cartea sa cea mai bine vndut, Deborah Tanner prezint un studiu al diferenelor n ceea ce privete stilurile de comunicare ale femeilor i brbailor. Astfel, ea prezint motive interesante pentru care brbaii i femeile comunic cu dificultate ntre ei. Aceste motive includ att trsturile nnscute, ct i comportamentele nvate21. Diferenele n comunicare ntre sexe sunt importante datorit creterii diversitii genului n ceea ce privete fora de munc. Att brbaii, ct i femeile vor avea dificulti n a reui dac acetia nu comunic ntre ei. n timpul Revoluiei Industriale cnd predominau practicile managementului tiinific, femeile aveau un anumit tip de loc de munc i brbaii un alt tip de loc de munc. Femeile aveau de regul locuri de munc de rutin, de nivel sczut, n producie sau la birou; dac doreau o profesie, puteau alege s fie profesor sau asistent medical. De cele mai multe ori, acestea erau menajere. ntre timp, brbaii dispuneau de o varietate mai mare de locuri de munc cum ar fi managementul i ingineria. n general acetia lucrau cu brbai, iar femeile cu alte femei sau copii. Dar astzi femeile au mai multe oportuniti i au acces la majoritatea profesiilor. Femeile reprezentau 40% din fora de munc n 1976, iar procentul a crescut pn la 47% n 2000 22. Femeile
20

Susan B. Garland and Troy Segal, "Thomas vs. Hill: The Lessons for Corporate America", Businessweek, October 21, 1991, p. 32 21 Deborah, Tanner, You Just Don't Understand, (New York: Ballantine Books, 1990) 22 Howard N. Fullerton, Jr., "New Labor Force Projections, Spanning 1988-2000", Monthly Labor Review, November

11

deasemenea i creeaz propriul drum n management. n 1983 numai o treime din manageri erau femei, dar pn n 2002 potrivit Biroului Recensmntului Statelor Unite ale Americii, femeile ocupau 46% din funciile de management 23. n plus, numrul de femei care ocupa un post nalt nt-o corporaie n lista companiilor de top 500 a crescut de la 8,7 % n 1995 pn la 13.9% n 2002. Dac situaia actual continu, femeile ar putea avea acelai procent de reprezentare n aceste corporaii ca i brbaii pn n 201424. Aa cum am menionat anterior, un argument puternic poate fi faptul c femeile i brbaii comunic n mod diferit i c femeile i brbaii au dificulti n a comunica unii cu alii. Managerii eficieni trebuie s fie sensibili la diferenele de sex i s fac un efort special pentru a-i adapta comunicarea. B. Diversitate cultural Managerii trebuie s fie capabili s comunice cu cei care aparin altor culturi. Minoritile au reprezentat mai mult de 30% dintre cei care au venit n SUA ca i for de munc ntre anii 1993 i 2000. Hispanicii au reprezentat 27.5% din aceast cretere net 25. Mai mult, estimrile oficiale cu privire la populaie indic acum c, comunitatea de hispanici reprezint cea mai mare comunitate de minoriti a naiunii cu o populaie de 38.8% milioane n 2002, o cretere de aproape 10% de la recensmntul din 2000. Populaia African-American este estimat la 38.3 milioane (13% din populaie), iar populaia Asiatic -American este estimat la 11.6 milioane (4% din totalul SUA)26. Concentrarea minoritilor variaz n funcie de zona geografic. De exemplu, populaia din Mississipi, Carolina de Sud, i Louisiana sunt mai mult de 30% persoane de culoare, n timp ce aproximativ 32% din Asiaticii care triesc n SUA locuiesc n California sau Texas i 35% din populaia New Mexico-ului este hispanic27 Aceste tendine sunt importante, deoarece culturile diferite au diferite valori de munc i stiluri de comunicare. Managerii trebuie s nvee s comunice cu ali manageri i angajai care aparin tuturor mediilor culturale. Pn n 2010, 33% din fora de munc a SUA va fi reprezentat de oamenii de culoare. Pn n 2050 nu va mai exista o ras majoritar n SUA. Managerii trebuie s tie s lucreze cu diverse culturi att n interiorul propriei organizaii, dar i din alte organizaii. Comunicarea cu angajaii i managerii care aparin altor culturi va crete, pe msur ce se va mbunti sistemul de transport i telecomunicaiile. O demonstraie grafic a acestei dezvoltri a fost realizat la nceputul anilor 1992, cnd Preedinii Director Executivi ai celor mai mari 3 firme auto din SUA i 5 dintre cei mai mari productori de automobile din Japonia s-au ntlnit s analizeze relaiile comerciale. Acetia au fost acuzai c vorbeau, dar nu comunicau despre aceast problem internaional28. Chiar i la un nivel inferior, directorii cum ar fi cei de la departamentul de achiziii trebuie s fie familiarizai cu comunicarea intercultural, datorit dezvoltrii afacerilor internaionale. Alianele internaionale de achiziii eueaz adesea din cauza unei comunicri deficiente29. Aceasta poate fi denumit intercultural sau comunicare internaional, care va fi discutat n capitolul "Comunicarea managerial intercultural". C. Diversitatea de vrst Populaia American triete mai mult, iar media vrstei angajatului crete. Vrsta medie n SUA a crescut de la sub 28 n 1970 la 30 la nceputul anilor 1980. Aproape jumtate din angajaii
1989, pp. 3-12 23 "Women Lag in Highest Salary Level", Bryan-College Station Eagle, March 25, 2003, p. 4B 24 "Study: Women Decades from Catching Up", Houston Chronical, May 4, 2003, p. 2D 25 Fullerstone, "New labor Force Projections", p.10 26 Ricardo Alonso-Zaldivar, "Hispanic Surpass Blacks in Census", Bryan-College Station Eagle, June 19, 2003, p. A2 27 William Dunn, "Minorities: A larger Part of the Population", USA Today, June 21, 1989, p. 1 28 "Aotomakers Talking Past Each Other", Fortune, February 10, 1992, p. 90 29 Michiel R. Leenders, Harold E. Fearon, and Wilbur B. England, Purchasing and Materials Management, 10th ed. (Burr Ridge, IL: Richard D. Irwin, 1993), p. 480

12

din SUA - mai mult de 70 milioane de oameni au peste 40 de ani conform Biroului de Statistic a vrstei al SUA. Angajatul care a avut 30 de ani n 2006 a trit ntr-o lume foarte diferit dect cea a angajatului care are 60 de ani. Cel care are 30, nscut n 1976 nu a trit agitaia rzboiului din Vietnam, el a trit ntr-o er de relativ bogie i este un telespectator avid al MTV: Securitatea economic nu constituie o problem major. Cel n vrst de 60 de ani i amintete, dei cu dificultate conflictul Coreean, rzboiul din Vietnam i a experimentat inflaia de 13% de la sfritul anilor 1970. Sigurana economic i naional sunt probabil preocuprile majore ale acestei persoane. Aceste diferene de vrst i experiene pot avea ca efect chiar mai multe dificulti de comunicare dect sunt n mod normal cele cauzate de diferenele culturale. De exemplu, considerai o femeie cu origini coreene i una cu origini hispanice, ambele n vrst de 30 de ani, nscute i crescute ntr-o suburbie din Dallas, cu o educaie format la Universitatea din Texas-Dallas i care lucreaz n Dallas. Aceste dou femei pot avea mai multe lucruri n comun i poate fi mult mai uor s comunice ntre ele dect ar face-o cu oricare alt femeie hispanic sau asiatic n vrst de 60 de ani. Comunicarea n cadrul acestor diferene de vrst poate fi o mare provocare, o provocare pe care companiile nu i-o pot permite. n 2002, Comisia pentru anse Egale de Angajare a raportat cea mai mare cretere n acuzaiile de discriminare mpotriva angajatorilor privai n 7 ani. Angajaii cu vrsta peste 40 sunt protejai de legea antidiscriminare din 1967. n mod clar, angajatorii care au lucrat pentru a uura afirmaiile cu privire la discriminarea rasial sau de sexe trebuie deasemenea s se axeze pe discriminarea de vrst pentru a evita procesele costisitoare. D. Diversitatea educaional Nivelul de educaie al forei de munc se schimb deasemenea. Conform studiului Biroului Recensmntului Statelor Unite ale Americii 84% din rezidenii SUA n vrst de 25 de ani i mai n vrst sunt absolveni de liceu. Biroul a raportat un nivel de educaie ridicat pentru aproape toate grupurile etnice, rasiale i naionale n general. i aproximativ 30% din fora de munc civil deine o diplom de absolvire a unui colegiu, o cretere de 16% fa de 197030. Un nivel de educaie ridicat nseamn c angajaii n mod rapid vor putea adresa ntrebri managerilor. n era managementului tiinific a lui Frederick Taylor, un manager putea s i spun unui angajat educat ce s fac; totui, managerii pot gsi sprijin n situaia cnd apar probleme. Aproape jumtate din companiile din Fortune 500 au un manager varietate31. Aceti manageri au o varietate de responsabiliti, dar la astfel de companii cum ar fi Colgate-Palmolive i General Electric, se ofer asisten individual i se organizeaz programe de instruire specializate. Majoritatea managerilor probabil caut astfel de asisten ca urmare a provocrilor majore cu care se confrunt.

1.2.2. Competiie i preocuparea pentru calitate

La sfritul anilor 1960, jurnalistul francez Jean Jaques Servan Schreiber a dobndit o notorietate considerabil pentru cartea sa Provocarea American32. n aceast carte, el i-a avertizat pe Europeni c Industria American era cu mult naintea lumii industrializate i Statele Unite i extindea ntietatea. Dar n 1992 asemenea cri precum Calitate sau Altceva. Revoluie n Lumea Afacerilor evideniaz ideea c, calitatea trebuie mbuntit dac SUA dorete s rmn competitiv33. Managerii contemporani n SUA, la fel ca n majoritatea prilor lumii accept ideea cum c afacerile sunt un joc global competitiv, iar calitatea este cheia victoriei. Avantajul competitiv
30

Statistical Abstractsof the United States, 180th ed. (Washington, DC: National Data Book, U.S. Department of Commerce, Bureau of the Census, 2002), Table 647 31 Julie Amparano Lopez, "Firms Elevate Heads of Diversity Programs", The Wall Street Journal, August 8, 1992, p. B1 32 Jean-Jacques Servan-Schreiber, The American Challenge (New York: Atheneum Publishers, 1986) 33 Lloyd Dolyns and Clare Crawford-Mason, Qualitz or Else: The Revolution in World Business (New York: HoughtonMifflin, 1992)

13

i calitatea sunt cuvinte comune n afacerile din ziua de azi. Dar ce nseamn aceti termeni? Competiia poate fi considerat ca efortul a dou sau mai multe pri care acioneaz n mod independent pentru a asigura afacerea unei a treia pri prin oferirea celor mai atractive condiii. Un mediu competitiv nseamn c organizaia trebuie s produc un produs sau un serviciu ntr-un mod mai eficient dect adversarii si. Deasemenea, serviciul sau produsul trebuie s dein o mai mare valoare la acelai sau la un pre mai mic. Nu exist loc pentru greeli, prile defectuoase trebuie s fie minime, puine produse reparate pot fi acceptate, iar timpul de livrare trebuie s fie scurt. Eforturile continue sunt necesare pentru a gsi metode noi de a mbunti produsul sau serviciile n acelai timp ce reducerea costurilor. Cteva dintre caracteristicile de care o organizaie are nevoie pentru a ctiga avantajul competitiv pe pieele din ziua de azi includ capacitatea de a face urmtoarele: Acces la resurse Adugarea de valoare Dezvoltarea unei baze de competene n ceea ce privete fora de munc Atragerea de investiii Dezvoltarea de caracteristice, fr costuri, care s par atrgtoare pentru celelalte piee Fii eficieni Folosii tehnologia Fii inovativi Pe msur ce privii aceast list de factori, cte dintre acetia se bazeaz pe competenele comunicrii manageriale? Managerii din ziua de azi trebuie s fie capabili s adune informaii i idei, s mprteasc informaii, s promoveze i s conving pentru a asigura un proces continuu de mbuntire. Ce nseamn acest lucru pentru comunicarea managerial? Managerii trebuie s fie comunicatori eficieni ntr-un mediu foarte competitiv. Timpul este limitat i nu permite relaxarea n vederea contemplrii strategiilor de comunicare. De exemplu, Toyota a ajuns s se afle n competiie cu General Motors productorul numrul 1 din America. Toyota se bazeaz pe sisteme de fabricaie, control statistic al proceselor i alte metode dovedite a fi eficiente ntr-o strategie continu de mbuntire pentru a produce produse de nalt calitate cerute de consumatori34. Pentru a-i spori competitivitatea, mai multe organizaii folosesc echipe de lucru multifuncionale n care angajaii nva o varietate de sarcini i lucreaz mpreun. Este aproape exact opusul abordrii managementului tiinific. Atunci cnd aceste echipe sunt folosite, managerii trebuie s neleag i s coordoneze o varietate de activiti. Acetia trebuie s fie capabili s comunice din mai multe perspective. n unele cazuri, ntreaga cultur organizaional trebuie modificat astfel nct "calitatea s fie sarcina prioritar". Acest motto este adesea folosit de Ford Motor Company i reprezint schimbrile culturale ale organizaiei pe care multe companii le ncearc. Acest lucru nseamn c managerii trebuie s comunice un adevrat interes n domeniul calitii i trebuie s fie dispui s asculte angajaii n vederea mbuntirii calitii. n 2003, cnd Ford a aniversat cea de-a 100 aniversare, Preedintele i eful Executiv Bill Ford a spus Succesul nostru s-a datorat mereu produselor i oamenii notri... Vom aplica o gndire proaspt i o tehnologie inovativ n tot ceea ce facem, de la aciunile de afaceri de baz i pn la produsele care definesc cine suntem ca i companie. Aceast dedicare pentru calitate se pare c merit. n Studiul Iniial asupra Calitii din 2003 al lui JD Power and Associates, Ford a fost cel mai mbuntit productor de maini intern pentru al doilea an consecutiv. Iat un exemplu despre cum cultura calitii unei organizaii funcioneaz. Un muncitor din departamentul de asamblare de la Ford a considerat c are o metod mai bun de a monta geamul
34

"'Slow and Steady' Drivers Toyota's Growth", USA Today, December 21, 2005, USAToDay.Money.com (December 29, 2005)

14

unei ui. Dup cteva discuii cu managerii departamentului, o procedur mai bun a fost implementat35. Dac managerii nu sunt dispui s asculte despre mbuntirea calitii, acetia nu vor avea succes n implementarea culturii necesare corporaiei.

1.2.3. Etica
Pericolul comportamentului neetic a fost exemplificat n ultimii ani de scandaluri majore att n lumea politic, ct i cea a corporaiilor. Acuzaiile de etic mpotriva celor mai renumii efi executivi n SUA - Preedintele Bill Clinton- despre punerea lui sub acuzare n 1998. Muli spun c au votat mpotriva lui Al Gore la alegerile din 2000 pentru c era vice-preedintele lui Bill Clinton. Dei etica personal a lui Gore nu a fost o chestiune major a campaniei lui, antipatia votanilor fa de el a fost un exemplu clasic de vinovie prin asociere. La nceputul secolului 21 executivii de la Adelphia, Arthur Anderson, Enron, World Com, Martha Stewart Omnimedia, HealthSouth i alte corporaii au fost acuzai de nclcri majore ale eticii- fraude de contabilitate, manipularea stocurilor, obstrucionarea justiiei, minciun i aa mai departe. n multe cazuri, executivii acuzai au fost condamnai, iar n alte cazuri companiile acestora au fost distruse. Astfel de evenimente au declanat preocupri noi pentru standardele de etic n afaceri. Managerii de la toate nivelurile se confrunt cu dileme etice i tentaii, nu doar directorii/preedinii milionarii asupra crora se ndreapt atenia jurnalitilor. Considerai urmtoarele exemple de probleme etice n comunicarea managerial. Supraveghetorul unei agenii de turism era contient c agenii si puteau primi bonusuri pentru rezervrile fcute pentru 100 sau mai muli clieni n fiecare lun la o anumit firm de nchirieri maini, dei clienii n mod normal vroiau ca agenia de nchiriat s fie aleas n baza celor mai mici preuri. Agenii lucrau n baza unui comision. Supraveghetorul ar trebui s i avertizeze sau acesta ar trebui sa aib ncredere n subalternii si c acetia vor lua hotrrea corect? Directorul unei fabrici de distribuie de piese de schimb le-a spus angajailor s le comunice clienilor c marfa este pe stoc chiar dac nu era. Reaprovizionarea putea fi fcut ntr-o zi sau dou. Nimeni nu a avut de suferit de pe urma ntrzierii. Este etic pentru companie s omit astfel de informaii? Mangerul de proiecte a unui proiect de consultan se ntreba dac anumite ntmplri ar trebui omise din raport, deoarece managerii de marketing nu ar avea o imagine bun dac aceste fapte ar fi incluse n raport. Care este responsabilitatea etic a managerului de proiect? Unui productor nord american care lucreaz n strintate i s-a cerut s dea mit oficialilor guvernului i i s-a spus c este considerat o practic local dei n America de Nord este ilegal. Productorul ar trebui s fac asemenea pli ? Nu este uor s se rspund la aceste ntrebri, iar n atmosfera de azi de nencredere i cinism, nu exist loc pentru greeli. Capitolul 2 discut despre conceptul de climat al comunicrii i evideniaz c ncrederea este esenial pentru a dezvolta un climat de comunicare pozitiv. Din pcate, managerii cu greu reuesc s aib ncredere, atta timp ct att de multe exemple de nencredere apar i managerii individuali au de-a face cu revendicri etice conflictuale. Nu exist o list stabilit de reguli etice. Nu exist nici o lege care trebuie urmat. Multe comportamente nu au fost codificate i managerii trebuie s fie sensibili la valorile i normele care apar. Sensibilitatea la nuanele eticii n comunicare este singura modalitate de a menine ncrederea angajatului. Pentru c nu exist o lege universal, ceea ce un grup sau o persoan consider a fi etic poate fi considerat neetic de altele. ntrebarea referitoare la mit este un bun exemplu; poate fi considerat
35

Netpiper Auto News, July 6, 2003, www.autoemirates.com/netpiper/news/details.asp?NID=997 (January 16, 2006)

15

etic n unele ri i neetic sau chiar ilegal n altele. n 2005, companiile au cheltuit 6.1 miliarde$ pentru programe de instruire n domeniul eticii. Acest efort este parial reacia Actului SarbanesOxley din 2002, care i face pe executivii corporaiilor responsabili pentru comportamentul neetic al angajailor si - dac acetia nu dovedesc c au oferit acestora programe de instruire pentru etic36. O alt strategie pe care multe companii o folosesc pentru a mbuntii etica n comunicare este aceea de a elabora un cod oficial al eticii. Codul clarific ateptrile companiei asupra comportamentului angajailor i exprim n mod clar faptul c, compania se ateapt ca personalul su s recunoasc dimensiunile etice ale comportamentului corporatist i ale comunicrii. Un cod de conduit poate fi general sau specific i majoritatea se adreseaz comunicrii manageriale. De exemplu, urmtorul fragment este luat din declaraia de valori corporatiste a Champion International. Champion i dorete s fie cunoscut ca i companie deschis, sincer. Suntem ataai celor mai nalte standarde ale comportamentului de afaceri n relaiile noastre cu clienii, furnizorii, angajaii, comunitile i acionarii. n toate demersurile noastre suntem foarte clari n ceea ce privete respectarea legilor din aceast ar, i actele de legalitatea ndoielnic nu vor fi tolerate. O alt posibilitate este un comitet de etic sau un avocat al poporului. Prin aceast abordare, fie unul dintre directori sau panel de directori sunt desemnai s supravegheze etica organizaiei i este consultant pentru ceilali manageri. Acest lucru ofer oportunitatea unui manager de a solicita sfatul unei persoane sau unui grup de persoane, atunci cnd se confrunt cu o problem etic. Importana acestei poziii este demonstrat de Xerox, atunci cnd avocatul poporului i raporteaz direct preedintelui director executiv.

1.3. TRANZIIA
Acest capitol introductiv prezint un scurt istoric al comunicrii manageriale, concluzionnd c abordarea contingenei este cea mai potrivit i revizuiete trei factori care afecteaz contingenele. Dar managementul organizaional i comunicarea care i corespunde sunt ntr-o continu tranziie. Managerii nu mai comunic azi aa cum comunicau acum 15-20 de ani, iar strategiile i stilurile de comunicare vor continua s se schimbe. Provocarea noastr este s nelegem comunicarea managerial i s ncepem s ne pregtim pentru aceste schimbri. n 1982, John Naisbitt a scris o carte foarte citit numit Megatrends37 . n aceast carte, el a prezentat 10 predicii majore. Patru dintre acestea sunt extrem de pertinente pentru comunicarea managerial. n primul rnd, acesta a declarat c trebuie s ne deplasm de la societatea industrial la cea informaional. Aceast micare a avut loc odat cu extraordinara influen a tehnologiei computerelor i a telecomunicaiilor globale. Celelalte trei tendine sunt legate de acesta: trecerea de la adoptarea deciziilor n mod centralizat la cele descentralizate, guvernana participatorie s nlocuiasc reprezentarea, i sistemele tip reea care devin mai importante dect ierarhiile tradiionale. Fiecare dintre aceste tendine implic faptul c, comunicarea managerial i cea scris vor deveni mai frecvente i mai intense. Dovada acestor tendine este: programe de instruire n comunicarea pentru manageri, mai mult accent pe munca n grup, i faptul c managerii de la diferite niveluri au o mai mare influen asupra lurii de decizii. De-a lungul ultimilor civa ani, se pare c aceste tendine au crescut n importan. La opt ani dup cartea iniial, Naisbitt i Aburdene au scris o continuare a crii originale Megatrends,
36

William Rasperry, "Strenghten the Crooked and White-Collared? Good Luck", Houston Chronicle, November 21, 2005, p. B/ 37 John Naisbitt, Megatrends (New York: Warner Books, 1982)

16

intitulat Megatrends 200038. n aceast ultim carte, autorii din nou au prezentata aceleai tendine care au aprut n prima carte. n plus, comunicarea intercultural a fost accentuat. Nu numai c va crete n importan i intensitate comunicarea managerial, dar va cpta i o semnificaie intercultural i internaional mrit. Aceast carte prezint strategiile i aplicaiile necesare pentru o comunicare managerial eficient. Dar aa cum am menionat anterior, nu fiecare posibilitate poate fi discutat. Managerii trebuie s rmn creativi i strategici atunci cnd comunic n multe situaii unice i competitive.

38

John Naisbitt and Patricia Aburdene, Mrgatrends 2000 (New York: William Morrow and Co., 1990)

17