Sunteți pe pagina 1din 29

CUPRINS Capitolul 1. Aspecte teoretice privind inteligena emoional 1.Introducere ......................................................................................,.......3 2.Conceptul de inteligen emoional ......................................................3 3.

Aptitudinile de leadership i inteligena emoional...............................4 4.Cadrul competenelor emoionale............................................................4 5.Abilitti presupuse de inteligena emoional.........................................9 6.Recunoaterea celor cinci componente ale EQ ntr-un lider ................10 7.Influena EQ n leadership.....................................................................10 8.Inteligena emoional, atribut al unui leadership eficace ....................11 9.Aptitudinile leadershipului i inteligena emoional............................14 10.Liderul militar i inteligena emoional 10.1 Nevoia de lideri autentici...15 10.2 Inteligena emoional o nou perspectiv de conturare a profilului liderului militar 16 10.3 Implicaii n plan curricular ...18 Capitolul 2. Analiza aportului inteligenei emoionale (EQ) n dezvoltarea liderului militar asupra studenilor din cadrul putonului 1, compania 6 studeni 1. Obiectivele i ipotezele cercetrii ....................................................21 2. Metodologia cercetrii .....................................................................22 3. Prelucrarea i interpretarea datelor ..................................................22 4. Concluziile cercetrii .......................................................................23 CONCLUZII............................................................................................24 Bibliografie..............................................................................................25 ANEXE....................................................................................................26

Capitolul 1.Aspecte teoretice privind inteligena emoional IQ and technical skills are important, but emotional intelligence is the sine qua non of leadership. Daniel Goleman 1.Introducere Inteligena emoional este un concept care se nate n Statele Unite n 1990, ntr-un articol scris de John Mayer i Peter Salovey. Jurnalist i cercettor n tiinele comportamentale, Daniel Goleman a preluat acest concept alturi de teza pe care acesta o promova (IQ-ul nu garanteaz succesul n via) i n 1995 a publicat o carte, provocnd o adevrat revoluie, Inteligena Emoional. Dei criticile la adresa inteligenei emoionale i a presupunerii c ea poate fi mbuntit exist (n esen, critica e aceea c determinismul genetic face nu numai ca IQul s fie predestinat, ci i inteligena emoional), aceast nou viziune asupra succesului n via a fost preluat i de foarte multe instituii de educaie i nvmnt, astfel ncat au aparut n multe pri ale lumii programe de educaie social i emoional. Impactul EQ s-a resimit puternic i asupra felului n care este descris un bun lider. Caliti care pn acum preau accidentale i nu erau necesar asociate cu succesul unui lider, sunt acum identificate ca fiind dovezi ale unei inteligene emoionale bine dezvoltate i sunt considerate ca eseniale. 2.Conceptul de inteligen emoional Goleman arta, bazndu-se i pe o analiz fcut pe mii de brbai i femei, c atunci cnd e vorba de totalul inteligenei emoionale, femeile nu sunt mai detepte dect brbaii i nici brbaii nu sunt superiori femeilor, fiecare avnd un profil personal de puncte forte i slbiciuni n fiecare din domeniile inteligenei emoionale. De asemenea, arta c nivelul nostru de inteligen emoional nu este fixat genetic i nu se dezvolt numai la nceputul copilriei. Inteligena emoional determin potenialul pe care-l avem pentru a nva abilitile practice bazate pe cele cinci elemente ale inteligenei emoionale: auto-cunoaterea, auto-motivarea, auto-reglarea, contiina
2

social i abilitile sociale. Fiecare element are o contribuie unic la performana obinut la locul de munc dar, n acelai timp, se trage ntr-o anumit msur din celelalte. Competena emoional - care combin gndirea cu simirea arat ct din acel potenial am translatat n abilitile pe care le avem la serviciu.Celor cinci dimensiuni ale inteligenei emoionale le corespund 25 de competene emoionale, dar nimeni nu le are pe toate. ns pentru a atinge performane remarcabile e nevoie s fim tari doar n cteva din aceste competene - n jur de ase - i ca acestea s fie mprtiate n toate cele cinci domenii ale inteligenei emoionale. 3.Aptitudinile de leadership i inteligena emoional Inteligena emoional a devenit n ultimii ani un subiect popular n presa mediului de afaceri. Centrul pentru Leadership Creativ (Center for Creative Leadership) a ajutat muli leaderi n ultimii 30 de ani s nteleag i s si dezvolte abilitile n domeniul inteligenei. Una din manierele n care a ajutat cu succes managerii s avanseze mai departe de know-how-ul intelectual i s i perfecioneze inteligena emoional este numit Benchmarks, un mijloc de feedback pe mai multe nivele. Perspectivele i aptitudinile cheie ale leadershipului sunt legate de aspecte ale inteligenei emoionale iar absena acestui tip de inteligen a fost corelat cu eecul n carier. S-a constat c succesul n via este determinat ntr-o destul de mic msur de IQ (20%). Intrebarea care urmeaz n mod firesc este ce ali factori sunt relevani n mplinirea personal i profesional. Aceast ntrebare i-a indreptat pe cercettori ctre studiul amnunit asupra vieii emoionale a individului pentru a stabili dac exist abiliti emoionale care faciliteaz drumul unora i deficiene la nivel emoional care ar putea ngreuna reuita altora n via. 4.Cadrul competenelor emoionale Cadrul competenelor emoionale este prezentat de Daniel Goleman n cartea sa Working with Emotional Intelligence1: I COMPETENE PERSONALE 1. Auto-cunoatere Contiina emoional -i contientizezi propriile emoii i motivul acestora; -poi face legatura ntre ceea ce simi, gndeti, zici i faci;
1

Daniel Goleman: S munceti cu inteligena emoional, New York, Bantam, 1998, p.56

-tii care dintre sentimente i pot afecta performanele; -te ghidezi dup valori i obiective personale; Auto-evaluare precis -i tii punctele tari i slabe; -nvei din experienele anterioare; -eti deschis spre feed-back, perspective noi, eti auto-didact; ncredere de sine -tii s te faci observabil; ai prezen de spirit; -ai puterea s susii anumite lucruri n care crezi dar care nu sunt mbriate de majoritatea lumii; -capabil s iei decizii, n ciuda unor presiuni sau incertitudini; 2. Auto-reglare Autocontrol -i poi depi uor pornirile impulsive sau frustrrile; -i poi pstra calmul chiar i n cele mai tensionate momente; -gndeti i te poi concentra chiar i sub presiune; Demn de ncredere -acionezi etic i impecabil; -i ctigi ncrederea prin autenticitate i originalitate; -i recunoti propriile greeli; -susii anumite principii n care crezi, chiar dac nu sunt mbriate de restul majoritii; Continciozitate - i iei angajamente i i ii promisiunile; -te simi responsabil pentru atingerea obiectivelor personale; -eti organizat n munc; Adaptabilitate -poi face mai multe lucruri deodat, eti flexibil n prioriti; -i adaptezi aciunile conform mediului de desfurare; -eti flexibil n percepia anumitor evenimente; Inovativitate -caui idei noi din mai multe surse; -gseti soluii originale; -generezi idei noi; -ai o perspectiv modern asupra lucrurilor; 3. Auto-motivare Ambiie -eti orientat spre rezultate, dorind s-i atingi obiectivele i standardele stabilite; -i propui obiective ndrznee i i asumi riscuri; -caui orice informaie pentru soluii noi;
4

-nvei cum s-i mbunteti performanele; Implicare - faci uor sacrificii personale pentru binele grupului; -te conformezi valorilor i credinelor grupului atunci cnd iei decizii sau faci anumite alegeri; -caui nencetat oportuniti pentru atingerea obiectivelor de grup; Iniiativ -identifici imediat oportunitile; -i urmreti obiectivele pn la extrem; -treci peste reguli cnd e vorba de atingerea obiectivelor; -ai capacitatea s-i mobilizezi i pe ceilali; Optimism -persiti n ciuda obstacolelor sau greutilor care apar; -lucrezi gndindu-te la succes, nu la posibilitatea de a grei ; II. COMPETENE SOCIALE 1. Contiina social Empatie -eti sensibil la emoiile celor din jur i tii s asculi; -nelegi punctele de vedere ale celorlali; -sari n ajutor pe baza nelegerii sentimentelor sau tririlor celorlali; Asertivitate -nelegi nevoile clienilor i le potriveti cu produsele sau serviciile oferite; -caui ci de cretere a satisfaciei i loialitii clienilor; -oferi cu uurin asisten sau consultan; Dezvoltarea celorlali -vezi i recunoti capacitile i rezultatele celorlali; -dai feed-back constructiv i identifici nevoile de dezvoltare ale celorlali; - eti vzut ca un mentor sau coach; Toleran -respeci i manifeti nelegere fa de oameni din diferite medii sociale; -nelegi diferite puncte de vedere i observi uor diferenele din cadrul grupurilor; -vezi diversitatea ca pe o oportunitate; 2. Abiliti sociale Influen -te pricepi la a face presiuni; -foloseti modaliti foarte convingtoare de prezentare, adaptate situaiei; -te foloseti de strategii complexe precum influenarea indirect pentru ai atrage susinerea sau nelegerea de partea ta;
5

-te foloseti de dramatismul unor evenimente pentru a sublinia anumite opinii personale; Comunicare -faci fa cu rapiditate unor situaii diferite; -eti un bun asculttor, caui nelegerea mutual i accepi schimbul sau mprtirea unor informaii; -susii comunicarea deschis i eti receptiv att la vetile bune, ct i la cele proaste; Leadership -subliniezi entuziast i susii o viziune i misiune comun; -preiei rolul de conductor dac e nevoie, indiferent de poziie sau situaie; -i cluzeti pe ceilali nspre reuit; -conduci prin exemplu; Catalizator al schimbrii -recunoti nevoia de schimbare i dai la o parte barierele; -provoci obinuitul pentru a identifica nevoia de schimbare; -faci din schimbare o prioritate i i antrenezi i pe ceilali n atingerea ei; Managementul conflictelor -te descurci cu persoanele i situaiile dificile folosindu-te de diplomaie i tact; -identifici potenialele conflicte, nenelegeri i ajui la soluionarea lor; -ncurajezi discuiile de grup sau dezbaterile; -conduci spre soluii win-win; Construirea de relaii -cultivi i menii reelele informale; -caui relaii care sunt benefice pentru ambele pri; -construieti raporturi interumane i i implici i pe alii; -i faci i ntreii relaii personale de prietenie cu colegii sau partenerii; Colaborare i cooperare -echilibrezi munca cu relaiile personale; -colaborezi, faci schimb de idei, informaii i resurse; -promovezi un climat pozitiv, de prietenie i nelegere; -identifici sau ntreii relaiile de colaborare; Aptitudini de echip -modelezi calitile echipei precum respectul, cooperarea i ntrajutorarea; -atragi toi membrii echipei n activiti entuziaste i participative; -construieti identitatea echipei, spiritul de echip i implicarea; Cu alte cuvinte, sunt multe drumuri spre excelen", spune Daniel Goleman, artnd c, oricum, seturile-cheie de competene emoionale cerute de la angajai difer de la o companie la alta i de la o industrie la alta.
6

Se credea odat despre componenele inteligenei emoionale c e bine dac le are un lider n afaceri; dar acum tim c, pentru a obine performane, acestea sunt ingrediente pe care trebuie s le aib, concluzioneaz Goleman. S munceti inteligent emoional aceasta este provocarea. Dup doi ani de cercetri, Goleman a scris cea de-a doua carte, n care arta importana inteligenei emoionale n mediul de afaceri i faptul c, pe msur ce un om urc n ierarhia unei companii, abilitile sale n acest domeniu devin tot mai relevante. El a descoperit c liderii cei mai eficieni au n comun un aspect de importan crucial: toi au un grad nalt de inteligen emoional. Asta nu nseamn c IQ-ul i abilitile tehnice sunt irelevante; conteaz, dar numai ca nite cerine de nivel minim de acces pentru poziiile executive din cadrul companiilor, precizeaz Goleman n articolul Ce anume te face lider?, publicat n Harvard Business Review. Una din definiiile pe care Caruso, mpreun cu predecesorii si o propun este abilitatea de a procesa informaiile emoionale, n special pe cele care presupun percepia, asimilarea, nelegerea i controlul emoiilor2. Mai departe acesta merge i mai n detaliu, explicnd c aceasta const n urmtoarele patru ramuri ale abilitii mentale 3.ntr-una din publicaiile recente ale acestora, aceste ramuri sunt descrise n felul urmtor: Prima, Percepia emoional, include abiliti precum: identificarea emoiilor pe fee, n muzic i din povestiri. A doua, Facilitarea emoional a gndurilor, include abiliti precum: conectarea emoiilor cu alte senzaii mentale cum ar fi gustul sau culoarea (conexiuni care pot da natere la lucrri de art), i folosirea emoiilor n argumentare i rezolvarea problemelor. A treia arie, nelegerea emoional, include rezolvarea problemelor emoionale, cum ar fi care dintre emoii sunt similare, care sunt opuse i ce relaii exist ntre ele. A patra arie, Managementul emoional, include nelegerea implicaiilor aciunilor sociale asupra emoiilor i controlarea emoiilor proprii i ale celor din jur. n 1997, un articol a lui Mayer i Salovey a enumerat aceste patru ramuri dup cum urmeaz i a oferit un grafic detaliat care reflecta gndurile proprii. n acel articol, ei susineau c ramurile prezentate n grafic sunt aranjate de la procesele psihologice cele mai simple nspre cele complexe. De exemplu, cel mai de jos nivel cuprinde abilitile (relativ) simple de a percepe i exprima emoiile. n contrast, cel mai nalt
2 3

John D. Mayer, Peter Salovey : Teoria inteligenei emoionale, Ed. Albatros, Bucureti, 1993, p. 65 Ibidem, p. 70

nivel cuprinde contiina, controlul reflexiv al emoiilor. Abilitile care apar relativ repede n dezvoltare sunt situate n stnga ramurii, cele care apar mai trziu sunt la dreapta4. Fa de IQ i experien, competena emoional conta de dou ori mai mult. Un studiu independent i-a confirmat concluziile.Cnd s-a fcut o comparaie, la nivelul poziiilor de senior leadership, ntre cei care erau staruri din punct de vedere al performanelor i cei cu performane medii, a constatat c aproape 90% din diferena dintre profilele lor putea fi atribuit mai degrab factorilor inteligenei emoionale dect abilitilor cognitive. Ali cercettori au confirmat c inteligena emoional nu numai c i distinge pe liderii remarcabili, dar poate fi legat i de performane economice ridicate. Pe scurt, cifrele ncep s arate legtura dintre succesul unei companii i inteligena emoional a liderilor si, spune Goleman.5 Se pare c tot mai muli specialiti recunosc importana inteligenei emoionale, att n viaa social, ct i la locul de munc. Acesta este motivul pentru care multe dintre cercetrile n domeniu se concentreaz pe identificarea unor modaliti de msurare a nivelului acestei inteligene. 5.Abiliti presupuse de inteligena emoional Inteligena emoional presupune urmtoarele abiliti : 1. Self-Awareness-este vorba de a-i da seama c esti prada unei anumite emoii chiar n momentul n care o trieti. Aceasta este abilitatea fundamental fr de care nu se poate merge mai departe spre emo iile inteligente. 2. Self-Regulation-odat ce esti contient de emoia pe care o trieti, urmtorul pas este s o controlezi. 3. Motivation-controlnd emoia, o poi folosi pentru a-i atinge scopurile. Te poi motiva pentru a-i atinge obiectivele inhibndu- i impulsurile (amnarea recompensei). 4. Empathy-dac recunoti emoiile n ceilalti, vei tii cum s te compor i fa de ei. 5. Social skills-cnd tii ce simt ceilali i reueti s te racordezi la emoiile lor, i vei putea influena, ii vei crea uor relaii pentru c ceilali se vor bucura de compania ta. Aceste cinci abiliti se ntreptrund i se afecteaz reciproc. Primele trei privesc capacitile intrapersonale ale individului, ultimele dou se refer la relaionarea lui cu ceilali (capaciti interpersonale).
4

Adaptat dup Ce este Inteligena Emoional, de John Mayer i Peter Salovey i Dezvoltarea Emoional i Inteligena Emoional: Implicaii Educaionale, de Peter Salovey i David Sluyter, 1997 5 Goleman, D. : What makes a leader?, Harward Business Review, 1998

6.Recunoaterea celor cinci componente ale EQ ntr-un lider Goleman propune urmatoarele indicii: Self-Awareness: Liderul are incredere in fortele sale pe care i le evalueaza n mod realist. De asemenea, liderul contient de sine e capabil s rda de el nsui la fel cum i manifest umorul i fa de alii. Self-Regulation: Liderul este un om de ncredere, integru, pe care nu l sperie ambiguitatea unei situatii creia trebuie s-i faca fa, este deschis la schimbare. Motivation: Liderul manifest o dorin puternic de a-i atinge obiectivele, este optimist i dedicat organizaiei din care face parte. Empathy: Liderul este specialist n a recunoate i a ncuraja talentele celorlali, este sensibil la diversitatea cultural a angajailor, se pricepe si satisfac pe clieni. Social skills: Liderul iniiaz i gestioneaz cu success schimbarea n organizaie, este persuasiv, este foarte bun n crearea i conducerea echipei. 7.Influena EQ n leadership Nu exist un singur stil eficient de leadership. Desigur, capacitile intelectuale i tehnice joac un rol important, ele fac aa ncat succesul n poziia de leader s fie posibil. De probabilitatea succesului e responsabil inteligena emoional. Dup ce a scris celebra sa carte, Inteligena emotionala (1995), Daniel Goleman a nfiintat un centru de cercetare a felului n care acioneaz inteligena emoional n organizaii: Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations (CREIO). n cadrul acestui consoriu, a fost demarat un proiect de cercetare a relaiei dintre inteligena emoional i performana la locul de munc.S-au construit mai multe tipuri de modele pentru a scoate n eviden acele caracteristici ale liderilor extraordinari care i fac pe acetia s obin rezultate remarcabile. CREIO a analizat modele de competen de la 188 de companii, dup cum scrie Goleman n articolul su aprut n 1998 n revista Harvard Business Review, What makes a leader. Competenele rezultate din aplicarea acestor modele au fost grupate n trei categorii: priceperea pur tehnic, abilitile cognitive i competenele care scot n eviden inteligena emoional (precum abilitatea de lucru n echip i ea de a iniia schimbarea). Au fost descrise abilitile celor mai buni lideri din companiile supuse studiului i a fost luat n calcul profitabilitatea respectiv a fiecarei echipe conduse de aceti lideri. n urma analizei raportului n care conteaz fiecare dintre cele trei categorii de competene
9

n atingerea performanei, CREIO a constatat c inteligena emoional este de dou ori mai important dect fiecare dintre celelalte dou competene. Mai mult, ponderea EQ crete odat cu poziia liderului n ierarhia companiei. 8.Inteligena emoional, atribut al unui leadership eficace Societatea Internaional a Inteligenei Emoionale Aplicate a sistematizat zece abiliti principale pentru inteligena emoional (Roco,2002): controlul emoional s-i nelegi s s-i controlezi sentimentele i starea de spirit autostima s fii mulumit de propria persoan, indiferent de variabilele externe (fluctuante) managementul stresului s-i controlezi stresul i s te adaptezi schimbrii abiliti sociale s intri n relaie i s empatizezi cu ceilali controlul impulsurilor s-i stpneti impulsurile i s accepi ntrzierea recompenselor crearea unui echilibru ntre serviciu i cas, ntre obligaii i distracii abiliti de comunicare s comunici eficient cu alte persoane managementul scopurilor s-i stabileti scopuri realiste n toate sferele vieii automotivarea s te remotivezi pentru atingerea obiectivelor propuse atitudinea pozitiv s pstrezi o atitudine pozitiv (optimist), dar realist chiar i n momentele dificile. Studiile recente au demonstrat c inteligena msurat prin teste de tip IQ (inteligena individual, acceptat la nivel social) nu este suficient pentru ca un individ s aib succes. Adesea, lideri dotai cu un IQ nalt dar cu un EQ (coeficientul inteligenei emoionale) slab, au euat lamentabil deoarece nu au luat cele mai bune decizii. D. Goleman (2001) arat c bunul mers al unei organizaii presupune recunoaterea abilitilor emoionale ale membrilor si i compatibilizarea acestora. Tot el stabilete trei componente ale inteligenei emoionale: 1. recunoaterea propriilor stri afective 2. nvarea modului n care pot fi folosite strile afective 3. recunoaterea i abordarea strilor afective ale celorlali

10

Cunoscnd cele zece abiliti principale i cele trei componente ale inteligenei emoionale, putem particulariza la nivelul organizaiei militare i s determinm astfel importana acesteia pentru orice comandant. Autocunoaterea este primul pas ctre inteligena emoional. Comandanii ce nu-i cunosc propriile stri afective ajung n cele din urm s se cantoneze n tipare comportamentale disfuncionale, fiind totodat incapabili s-i judece corect subordonaii. Trebuie menionat c autocunoaterea este i primul pas ctre un leadership eficace. Urmtorul pas n dezvoltarea inteligenei emoionale presupune a nva cum pot fi folosite emoiile. Capacitatea de a-i reglementa propriile sentimente are o importan critic pentru liderul militar. Comandantul care nu tie s-i stpneasc strile afective de exemplu cel pe care mnia l face distructiv pentru el nsui i pentru cel din jur poate produce efecte att asupra subordonailor ct i asupra colegilor de la acelai nivel sau de la nivel superior. Urmtoarea faz n dezvoltarea inteligenei emoionale presupune a nva cum se recunosc i se folosesc strile afective ale celorlali. Cu alte cuvinte presupune ca liderul s fie empatic (a nelege ce simt cei din jur). Aceast aptitudine poate fi nsuit. Un comandant trebuie s fie capabil s intre n pielea altcuiva astfel nct s neleag strile afective ale subordonailor si, influenndu-i astfel pe cale afectiv. Trei dintre aptitudinile eseniale pentru inteligena emoional sunt: - ascultarea activ - interpretarea comunicrii nonverbale - interpretarea spectrului larg al strilor afective (Kets de Vries, 2003) Ascultarea activ Foarte important pentru dezvoltarea inteligenei emoionale este ceea ce se numete n mod uzual ascultarea activ. Acest lucru presupune ascultarea cu o atenie total i ncercarea de determinare a sensului complet al spuselor interlocutorului. Cercettorii care studiaz modurile de comunicare au descoperit c majoritatea oamenilor pot rosti circa 125-150 de cuvinte pe minut, n timp ce mintea are capacitatea de a recepiona i prelucra ntre 750 i 1200 de cuvinte pe minut. Probabil c tocmai acest dezechilibru face din oameni nite asculttori att de slabi: mintea folosete timpul ca s hoinreasc. Un comandant care i dezvolt capacitatea de a asculta problemele subordonailor are toate ansele de a ctiga ncrederea i respectul acestora. Interpretarea comunicrii nonverbale
11

Unii cercettori spun c 90% din comunicarea interpersonal se realizeaz prin limbajul trupului. Iat de ce un bun asculttor trebuie s tie s primeasc i s interpreteze mesajele nonverbale fr ns s scape din vedere c interpretarea gesturilor depinde i de contextul cultural. Capacitatea de a urmri cu atenie comunicarea nonverbal este o component important a inteligenei emoionale. Expresiile feei, gesturile, scprile verbale toate acestea joac un rol nsemnat n comunicare i implicit i d liderului posibilitatea de a vedea dincolo de aparene i de a-i cunoate astfel mai bine subordonaii. Interpretarea spectrului strilor afective n afar de ascultarea activ si interpretare mesajelor nonverbale, un alt instrument din repertoriul inteligenei emoionale este capacitatea de a interpreta i de a folosi strile afective proprii dar i pe ale altora. Trebuie inut cont c exist o latur pozitiv i una negativ pentru toate strile afective. Spre exemplu mnia care produce nstrinare fa de cei din jur i stres fizic, are i o funcie de protecie, acionnd n favoarea stimei de sine: i ofer individului justificri morale i l motiveaz s acioneze. Un alt exemplu este ruinea care poate duce la o stare de pasivitate i autocomptimire , dar poate i impulsiona fcndu-l pe individ s acioneze. i emoiile aa zis pozitive pot avea o faet bun i una rea. Sunt plcute, promoveaz bunele relaii cu cei din jur, dar pot aduce cu ele i scderea n asumarea riscurilor ori ateptri nerealiste, ceea ce pentru un lider, conductor de trupe n lupt, poate nsemna o catastrof prin pierderea multor viei. Pentru a maximiza efectele pozitive ale emoiilor i a le minimaliza pe cele negative, liderul trebuie s nvee s le recunoasc fr gre i s le exprime n mod constructiv. Trebuie de asemenea s-i ajute pe cei ce-l urmeaz s fac aceste lucruri. Oamenii care au un coeficient ridicat de inteligen emoional (EQ), sunt nzestrai cu o serie de caliti: sunt capabili s-i creeze relaii interpersonale mai puternice se pricep mai bine s se automotiveze i s-i motiveze pe cei din jur sunt mai proactivi, mai inventivi i mai creativi au performane mai bune ca lideri acioneaz mai bine sub presiune fac fa mai bine schimbrii sunt mai mpcai cu ei nii Spre deosebire de alte organizaii, organizaia militar are nevoie de lideri cu EQ ridicat. Particularitile conflictului armat determin necesitatea unor relaii informale puternice ntre comandant i subordonai. Numai un
12

comandant cu un EQ ridicat are capacitatea de a privi cu realism att propria persoan ct i pe ceilali, de a accepta umanitatea cu toate dimensiunile ei att de variate, de a folosi emoiile n mod corespunztor. 9.Aptitudinile Leadershipului i inteligena emoional Cum este inteligena emoional legat de comportamente specifice pe care le asociem cu eficiena n leadership? Rezultate: nivele mai mari de inteligen emoional sunt asociate cu o mai bun performan n urmtoarele domenii: Management Participativ; Capacitatea de a calma oamenii; Balana ntre viaa personal i viaa profesional; Capacitatea de a fi direct i de a-i pstra calmul; Cldirea i meninerea relaiilor; Mersul pn la capt; Confruntarea angajailor-problem; Managementul Participativ reflect importana de a fi cooperant la nceputul unei iniiative. Este o aptitudine de creare a relaiilor foarte important n climatul managerial de azi n care organizaiile apreciaz interdependena din cadrul grupurilor i dintre grupuri. Dintre toate aptitudinile i perspectivele msurate de Benchmarks, managementul participativ a avut cel mai mare numr de corelaii importante cu msurile inteligenei emoionale. Cu alte cuvinte, managerii care sunt considerai buni n a i asculta pe cei din jur i n a le cere prerea nainte de a implementa schimbri sunt cei care sunt apreciai ca fiind buni n cooperarea cu alii , capabili s se bucure de via, s ntemeieze relaii de durat, s i controleze impulsurile i s neleag emoiile lor i ale altora. Capacitatea de a calma oamenii este baza n a i face pe oameni s se simt relaxai i confortabil n prezena dumneavoastr. Din perspectiva rapoartelor directe, capacitatea de a calma oamenii a fost legat de controlul impulsurilor, care este definit ca abilitatea de a rezista sau de a amna impulsul de a comite un anumit act. Acest rezultat sugereaz c a fi capabil s calmezi oamenii contient are legatur cu controlarea propriilor impulsuri legate de furie sau alte emoii. Cele mai mari nivele n ceea ce privete capacitatea de a liniti oamenii sunt corelate cu fericirea, sugernd c dispoziia ta este legat de ct de confortabil se simt alii n prezena ta. Balana ntre viaa personal i viaa profesional msoar gradul n care munca i viaa personal sunt prioritare astfel nct niciuna din ele s nu fie neglijat. Nivelele nalte ale sefilor in aceste comportamente
13

au fost asociate cu msurile inteligenei emoionale de responsabilitate social, control al impulsurilor i empatie. Capacitatea de a fi direct i de a-i pstra calmul , care se refer la aptitudinea de a rm ne calm ntr-o situa ie de criz i de a v reveni dupa comiterea unor greseli, este asociat cu mai multe msuri ale inteligenei emoionale . Deloc surprinztor, rezultatele de la efi, angajati i rapoartele directe la acest scala sunt legate de controlul impulsurilor. Rezultatele raporturilor directe sunt deasemenea asociate cu tolerana la stres, optimism i responsabilitatea social. Rezultatele efilor sunt corelate cu fericirea. Astfel se pare c a avea un punctaj mare n ceea ce privete pstrarea calmului i directitudinea presupune controlarea impulsurilor n perioade dificile, responsabilitatea fa de cei din jur, i o dispoziie satisfacut. Cldirea i meninerea relaiilor este abilitatea de a menine relaii la locul de munc cu diverse pri att din interior ct i din exterior. Rezultatele efilor la aceast scal au fost legate de o singur msur a inteligenei emoionale : controlul. Acest lucru nu este surprinztor deoarece slabul control al impulsurilor se manifest prin incapacitatea de stpani ostilitatea i caracterul exploziv. Evident, aceast tendin nu va avea ca rezultat o relaie puternic cu superiorii. Rezultatele efilor legate de mersul pn la capt, care nseamn perseverena n faa obstacolelor i de asemenea preluarea controlului i susinerea propriei poziii cnd este necesar, au fost corelate cu 2 dintre scalele inteligenei emoionale : independena i ncrederea n sine. Oamenii care sunt independeni tind s fie mai autonomi, s se bazeze mai mult pe ei i nu pe ceilalti. Dei pot cere prerea celorlali, ei nu depind de ea. ncrederea n sine se manifest prin exprimarea sentimentelor, gndurilor i a opiniilor ntr-o manier nondistructiv. O alt relaie interesant este cea care se refer la rezultatele angajailor legate de confruntarea angajailor-problem, de gradul n care un manager acioneaz decisiv i corect cnd se confrunt cu angaja iproblem, i msura inteligenei emoionale de ncredere n sine. Persoanele care au ncredere n sine sunt capabile s i exprime sentimentele i opiniile ntr-o manier nondistructiva. Aceste rezultate sugereaz c a fi capabil s faci acest lucru este de ajutor cnd trebuie rezolvate situaii legate de performane problematice. 10.Liderul militar i inteligena emoional 1. Nevoia de lideri autentici Teoria i practica contemporan pun n eviden faptul c organizaiile i grupurile au nevoie de lideri. Astzi, un bun management
14

al organizaiilor nu mai este suficient; se simte nevoia de lideri la toate nivelurile ierarhice pentru a transforma cultura organizaional i a face organizaiile mai eficiente, mai competitive. De eficacitatea angajailor mai ales a celor aflai n posturi de lideri depinde ct de bine funcioneaz mainria organizaiei 6. Liderul, fiind acea persoan care ocup poziia central n cadrul unor organizri sociale de diverse mrimi (societi, naiuni, comuniti, organizaii, grupuri mai mici etc.)7, exercit puterea prin influena orientat spre mobilizarea i focalizarea eforturilor membrilor grupului n direcia realizrii sarcinilor comune, obinnd rezultate remarcabile n oricare domeniu de activitate, indiferent de obstacolele care i stau n fa. Cu att mai evidente sunt aceste aspecte n domeniul militar. n organizrile sociale de tip militar, liderul a fost dintotdeauna persoana care a jucat roluri de prim ordin n organizarea i desfurarea aciunilor specifice. Formele sub care acesta a fiinat n interiorul organizrii sociale a diferit istoricete, fiind particularizate de factori de natur social, cultural, economic, militar etc. Dac n timp de pace armata care dispune de administratori i manageri buni i poate ndeplini misiunea, n timp de rzboi nu poate face acest lucru fr a avea lideri competeni, care exercit un leadership autentic. n regulamentele Forelor Terestre ale SUA, instituionaliznduse din punct de vedere conceptual i metodologic pregtirea liderilor militari, se afirm c un leadership eficient este cheia armatei spre succes n pregtire i n lupt . Nevoia de lideri decurge cu necesitate din starea de nesiguran i incertitudine ce caracterizeaz organizaia militar pe timpul ndeplinirii misiunii sale constitutive. n acest context, formarea cadrelor, n special a celor cu pregtire superioar investite cu responsabilitatea de a conduce structuri sociale sau de a gestiona procese cu specializare strict, constituie o prioritate cu semnificaie major. 2. Inteligena emoional o nou perspectiv de conturare a profilului liderului militar n ultimul deceniu, literatura de specialitate, n special prin contribuia lui Goleman, introduce n problematica leadership-ului conceptul de inteligen emoional . Acesta a sesizat c suntem judecai nu dup inteligena noastr ori dup competena profesional,

6 7

Ketz de Vries, Manfred, Leadership. Arta i miestria de a conduce, Bucureti, Editura Codecs, p. 1 Zamfir, Ctlin, Vlsceanu, Lazr (coordonatori), Dicionar de sociologie, Bucureti, Editura Babel, 1998, p. 328

15

ci dup comportamentul nostru fa de noi i fa de ceilali i, n acest context conceptual, c regulile muncii sunt n plin mutaie8. Complementare inteligenei cognitive, nsuirile inteligenei emoionale sunt sinergice cu cele pur intelectuale. Astfel, conceptul de inteligen emoional circumscrie un set de aptitudini care ne permit s ne descurcm ntr-o lume complex aspectele personale, sociale i de supravieuire ale inteligenei n ansamblul ei, bunul sim elementar i sensibilitatea care sunt eseniale unei evoluii zilnice normale. n limbajul de zi cu zi, inteligen emoional au de regul cei pe care i numim istei sau altfel spus, cei pe care i etichetm ca avnd acea calitate aparte pe care o numim simul realitii/simul practic. Aceasta ine de capacitatea de a citi mediul, politic i social, i de a-l scana, de a intui ceea ce doresc sau au nevoie alii, care sunt punctele lor forte sau vulnerabile, a rmne neafectai de stres i a fi entuziati, genul de oameni n jurul crora tuturor le face plcere s se afle9. Lucrri de specialitate recente, dezvoltnd din perspectiv interdisciplinar teoria leadership-ului, descriu urmtoarea organizare a inteligenei emoionale: domeniul intrapersonal se refer la capacitatea de a ne autocunoate i de a ne autocontrola. El cuprinde: contiina emoional de sine; caracterul asertiv; independena; respectul de sine; mplinirea de sine; domeniul interpersonal se refer la capacitatea de a interaciona i de a colabora cu celelalte persoane din jurul nostru. El este alctuit din trei trepte: empatia; responsabilitatea social; relaiile interpersonale; domeniul adaptabilitii se refer la capacitatea de a fi flexibil i cu simul realitii, de a putea rezolva o serie de probleme pe msur ce acestea apar. Cele trei stadii ale sale sunt: testarea realitii; flexibilitatea; soluionarea problemelor; domeniul administrrii stresului se refer la capacitatea de a tolera stresul i de a ne ine sub control impulsurile. Cele dou trepte ale sale sunt: tolerana la stres i controlul impulsurilor; domeniul strii generale are dou trepte: optimismul; fericirea10. Aceste interpretri deschid noi orizonturi formrii liderilor, coninutul instruirii orientndu-se cu necesitate spre zone mai puin vizate pn n prezent sau care aveau doar conexiuni implicite sau tangeniale. Filosofia managerial din orice organizaie include, cu prioritate, dezvoltarea, educarea inteligenei emoionale a membrilor si, deoarece pe msur ce organizaiile se restrng i responsabilitile oamenilor
8

Goleman, Daniel, Inteligena emoional, cheia succesului n via, Bucureti, Editura Allfa, 2004, p.

2
9

Stein, Steven J., Book, Howard E., Fora inteligenei emoionale. Inteligena emoional i succesul vostru, Bucureti, Editura Allfa, 2003, p. 14 10 Ibidem, pp. 22-23

16

cresc, caliti precum stpnirea de sine, tactul, spiritul de echip i arta conducerii ies la lumin i conteaz mai mult dect oricnd . ns, subliniaz Goleman, inteligena emoional este prioritar, dar lipsete 11 din strategiile i programele de training. 3. Implicaii n plan curricular Este ndeobte unanim acceptat c liderii au capaciti nnscute, care sunt nnobilate prin educaie. Noel M. Tich, unul dintre autorii importani n teoria liderilor i leadership-ului, consider c: fiecare om dispune de un potenial de conducere nefolosit, dup cum fiecare dintre noi avem un potenial fizic pe care nu-l utilizm la ntreaga valoare 12. De aceea configuraia pregtirii ofierilor dobndete importan deosebit, constituind modalitatea prin care se poate asigura valorificarea, n context organizaional, a potenialului de lider al celor angajai n procesul de formare pentru exercitarea rolurilor de ofier n structurile militare. Goleman utilizeaz conceptul de competen emoional pentru a preciza proporia n care izbutim s transferm potenialul n randament profesional. n accepiunea sa, competenele emoionale au n structur aptitudini de ordin personal (contiina de sine, stpnirea de sine i motivaia) i aptitudini de ordin social (empatia, sociabilitatea). Ofierul este lider militar prin ansamblul competenelor sale, care, ca expresie a rolurilor posibile i probabile ale ofierului, dau profilul acestuia. Funcia de conductor a ofierului interfereaz cu cea de lupttor; funcia de specialist militar interfereaz cu cea de manager al instruirii i al educaiei militare. El trebuie format i perfecionat ca atare n nvmntul militar. Complexitatea procesului formativ impune racordarea, n plan conceptual i din punct de vedere practic, la teoria i metodologia proiectrii moderne i angajarea tuturor factorilor care contribuie la configurarea arhitecturii curriculare. Considerm a fi de domeniul trecutului practica introducerii n planuri i programe de nvmnt a unor coninuturi mai mult sau mai puin relevante, coninuturi care aveau ca finalitate asimilarea unor cunotine i nu dobndirea unor capaciti concrete, care constituie garanie pentru achiziii adecvate din punct de vedere profesional n plan atitudinal-comportamental. Nu ne putem rezuma n procesul de formare a ofierilor doar la a gestiona cazuri i situaii pe care acetia le pot ntlni n carier. Mai degrab trebuie s oferim acestora o educaie, s-i nvm comportamente, n sensul cel mai larg al termenului, care s constituie fundamentul pentru ntreaga dezvoltare profesional. Trebuie s ne
11 12

Ibidem, pp. 7-8. Tich, Noel M., Cohen, Eli, Liderul sau arta de a conduce, Bucureti, Editura Teora, 2000, pp. 1112.

17

asumm misiunea de a forma oameni de reflecie i de aciune, gnditori creativi i cu spirit critic, capabili s gseasc rspunsuri adecvate, cu o evident ncrctur etic, provocrilor cu care se vor confrunta de-a lungul carierei. Vor trebui identificate acele componente, dimensiuni, trsturi existente ale personalitii umane, vital necesare pentru furirea ofierului, componente i trsturi pe care aciunea instructiv-educativ de formare (perfecionare) se sprijin, se fundamenteaz i care sunt preluate i specializate n sens militar. Situarea pe poziia abordrilor recente privind teoria i practica formrii liderului impune includerea problematicii inteligenei emoionale n arhitectura formativ i induce o serie de mutaii n plan curricular. Dac vorbim de potenial de lider, care n mod firesc include i componenta emoional, iar studiile recente13 evideniaz posibilitatea msurrii sale, inclusiv c se poate forma i dezvolta, devine util i necesar extinderea investigaiei n procesul seleciei asupra acestei problematici. O organizaie care se afl n cutare de persoane cu potenial nalt (cum sunt numii adesea viitorii lideri) ar face mai bine s nceap prin a alege persoanele potrivite, nu s treac direct la formarea lor ca persoane potrivite 14. Coninuturile-cunotine n sine, orict de noi sau de neperisabile ar fi, nu pot fi suficiente, deoarece nu pot suplini aportul formativ al practicii. Ilustrative, n acest sens, sunt intuiia i inteligena cu care George Marshall, la numirea n fruntea colii de Infanterie de la Fort Benning, a nlocuit teoria privind gsirea soluiilor cu exerciii practice, pentru a cultiva spiritul de iniiativ i discernmntul ofierilor15. Iat de ce aplicaii n domenii precum comportamentul organizaional, teoria i practica leadership-ului sau relaiile de grup i organizarea intragrupal dobndesc semnificaii sporite, poate chiar de nenlocuit, n economia devenirii liderului militar. Structura i coninutul inteligenei emoionale impun reconsiderri n ceea ce privete filosofia dezvoltrii caracteriale a viitorilor ofieri i accentuarea pe achiziiile atitudinal-comportamentale. Mentalitatea de lider, calitile morale nalte, echilibrul ntre viaa personal i cea public i mai ales cunoaterea i stpnirea de sine sunt inte ce pot i trebuie s fie atinse prin demersuri educaionale bine fundamentate i riguros implementate.

13 14

Roco, Mihaela, Creativitate i inteligen emoional, Iai, Editura Polirom, 2004. Ketz de Vries, Manfred, op.cit., p. 242. 15 Apud Kaplan, Robert D., Politici de rzboi, Iai, Editura Polirom, 2002, p. 29.

18

Capitolul 2. Analiza aportului inteligenei emoionale (EQ) n dezvoltarea liderului militar asupra studenilor din cadrul putonului 1, compania 6 studeni Obiectivele din ce n ce mai complexe i diversificate ale organizaiilor contemporane impun forme de leadership din ce n ce mai integrative i creative care s asigure cunoaterea ct mai multor variabile posibile de care depinde realizarea obiectivelor i n special modul lor de relaionare. (Roco, 2002) Literatura de specialitate prezint o serie de trsturi reprezentative pentru liderul eficient: 1. Asumarea de responsabiliti de la vrste foarte mici - muli dintre ei au fost nevoii s ia hotrri n situaii cruciale pentru existena lor; 2. Folosirea necazurilor i a nenorocirilor personale ca oportuniti pentru a nva i a se dezvolta; 3. Folosirea momentelor propice, favorabile, cu grad mare de risc pentru afirmarea personal; 4. Ambiia puternic i orientarea spre realizri pe termen lung; 5. ncrederea n sine i autocontrolul - ei au o imagine foarte clar asupra situaiei pe care o au de rezolvat; 6. Au un sistem de valori bine structurat, integritatea moral fiind socotit o valoare-cheie, ei inspirnd ncredere; 7. Drmuirea eficient a riscului - i asum riscuri moderate, astfel nct s fie siguri de atingerea obiectivelor; 8. Obiectivele clare, att la nivel personal, ct i organizaional; 9. Devotamentul fa de profesie, considerat a fi unul dintre cele mai nsemnate elemente ale vieii lor; 10. Motivaia intrinsec; 11. Viaa bine organizat i utilizarea eficient a timpului la serviciu i n familie; 12. Simul pragmatic; 13. Abilitatea de a rezolva probleme att n mod raional, ct i intuitiv; 14. Abilitile interpersonale; 15. Nivelul nalt de inovaie i creativitate. Aa cum am vzut n capitolul precedent, inteligena emoional reprezint un factor important n exercitarea actului de conducere, lipsa
19

acestuia avnd consecine mai mult sau mai puin importante la nivel individual i organizaional. P. Salovey i J.D Mayer (1990, apud Roco, 2002) au stabilit cinci domenii principale ale inteligenei emoionale: Identificarea, cunoaterea propriilor emoii Un comandant ce se cunoate pe sine, ce-i cunoate propriile emoii, este capabil s-i conduc mai bine viaa i percepe mai clar repercusiunile deciziilor personale. Autocontrolul emoiilor Presupune capacitatea comandantului de a se adapta, din punct de vedere emoional i sentimental, la o anumit situaie. Acesta are abilitatea de a se elibera de influena fricii, tristeii sau furiei. Liderii ce posed aceast aptitudine fac fa rsturnrilor de situaie, momentelor critice. Automotivaia Se refer la canalizarea emoiilor n vederea autostpnirii i creterii capacitii de concentrare. Controlul emoiilor presupune amnarea satisfacerii imediate a dorinelor, precum i reprimarea pulsiunilor. Persoanele ce dispun de aceast abilitate sunt deosebit de productive i eficiente n tot ceea ce ntreprind. Perceperea, nelegerea i evaluarea emoiilor altor persoane Aceast abilitate este esenial unui conductor de oameni. Comandanii empatici sunt mai receptivi la semnalele subtile care indic nevoile i dorinele subordonailor. Abilitile n domeniul relaiilor sociale Acestea au la baz arta de a iniia i a ntreine relaii armonioase cu ceilali i aparin persoanelor empatice i comunicative, facilitndu-le contacte sociale multiple. Din cele artate mai sus rezult c pentru liderii eficieni i persoanele cu EQ ridicat sunt comune urmtoarele trsturi: autocontrolul, optimismul, interesul pentru valorile morale, credibilitatea, corectitudinea, adaptarea la stres i gradul redus de anxietate, empatie, ambiie, nvingerea dificultilor. 1 Obiectivele i ipotezele cercetrii Ipoteze A) Nivelul inteligenei emoionale are un rol important n exercitarea actului de conducere la nivelul subunitilor de studeni. b) Un comandant eficient nzestrat cu reale caliti de lider are un nalt coeficient de inteligen emoional. (EQ)
20

Obiective - determinarea nivelului inteligenei emoionale (EQ) la studenii plutonului 1; - determinarea calitilor de lider la studenii plutonului din cadrul companiei 6 studeni 2 Metodologia cercetrii Populaia investigat Cercetarea a fost efectuat pe un eantion de 20 subieci 20 de studeni, din AFT vrste cuprinse ntre 19 i 24 de ani. Metodele de cercetare Pentru investigarea inteligenei emoionale am utilizat o prob (Anexa 1) ce const ntr-un set de scenarii, persoana fiind rugat s indice modul propriu de a reaciona n situaiile prezentate, prin alegerea uneia din cele patru variante de rspuns. Itemii chestionarului se refer la modul de reactivitate n situaii stresante, la analiza cauzelor care provoac o stare emoional, la optimismul persoanei, la speran, schimbarea prejudecilor, empatie, la autocontrolul unei stri negative (furie), asigurarea unui climat favorabil exprimrii ideilor, dimensionarea fricii, iniiativa unor schimbri n viaa personal. 3 Prelucrarea i interpretarea datelor Conform anexei 3 i anexei 4 rezultatele la prima prob evideniaz c un numr mare de studenti se situeaz din punct de vedere al nivelului EQ la valoarea medie, astfel: - nici un subiect nu are EQ slab - 20 % din subieci au un EQ sub medie - 60 % din subieci au un EQ mediu - 20 % din subieci au un EQ peste medie - nici un subiect nu are EQ excepional Distribuia procentajului este prezentat n anexa 5. Comparnd media EQ obinuta de unii studeni cu cea a majorita ii se constat o diferen semnificativ. Consider c aceasta demonstreaz importana inteligenei emoionale n exercitarea actului de conducere. Un lider cu un EQ ridicat are toate ansele de a avansa n carier. Spre deosebire de IQ, aceasta poate fi dezvoltat. Depinde n mare msur de capacitatea individului de a-i controla emoiile, iar aceasta capacitate poate fi deprins.
21

4 Concluziile cercetrii coeficientul inteligenei emoionale (EQ) n rndul studenilor este n proporie de peste 50% la nivel mediu. EQ n rndul unor sudeni este semnificativ mai mare spre deosebire de EQ al celorlali ceea ce demonstreaz importana inteligenei emoionale n exercitarea actului de conducere. ntre EQ i calitile de lider exist o corelaie direct pozitiv, cu ct EQ este mai mare cu att calitile de lider sunt mai accentuate.

22

CONCLUZII n organizaia militar i nu numai, stilul de conducere adecvat este acela care gsete i aplic metodele potrivite particularitilor subordonailor i mediului specific luptei armate. Adoptarea unui anumit stil de conducere (democrat, autocrat , permisiv) este strns legat de situaia la momentul ndeplinirii sarcinii. Astfel, n condiiile luptei armate, timpul scurt de reacie impune adoptarea unui stil de conducere autocrat iar atunci cnd se urmrete ndeplinirea unui obiectiv pe termen lung este de preferat adoptarea unui stil de conducere democrat. Stilul unui conductor nu este aa cum l apreciaz el nsui, ci aa cum l vd persoanele cu care acesta se afl n relaii funcionale, cum percep acetia comportamentul su de conductor. Baza unui leadership eficient este spiritul de echip, dorina oamenilor de a conlucra, de a simi i a gndi armonizat spre realizarea scopului comun. Un rol important n ndeplinirea acestui scop l are personalitatea celui care exercit actul de conducere. Acesta trebuie nzestrat cu un set de caliti care s-i permit s-i influeneze subordonaii n aa fel nct acetia s ating performane maxime. Dar poate cel mai important atribut al unui leadership eficace este inteligena emoional. Specialitii spun c 80% din reuita n conducere se datoreaz unui EQ ridicat i doar 20% altor factori printre care i IQul. Recunoaterea propriilor stri afective, precum i a celor din subordine, capacitatea de a controla propriile emoii i a subordonailor, i d posibilitatea comandantului de subunitate de a empatiza cu cei din jur i implicit de a contribui la armonizarea relaiilor sociale i organizaionale. Presupunnd c emoiile sunt contientizate n totalitate, n ciuda faptului c unele dintre ele spun despre noi lucruri pe care nu am vrea sa le auzim, partea cea mai dificil este s nvm s le gestionm n mod constructiv n vederea atingerii unui anumit scop. n acest proces este esenial nelegerea faptului c orice emoie are att o latur pozitiv, ct i una negativ, iar acest lucru este valabil i n cazul emoiilor considerate n mod tradiional negative, aa cum ar fi mnia. Comandanii trebuie s ia decizii zi de zi. Deciziile bazate pe sentimente puternice, atunci cnd emoiile nu sunt controlate ntr-un mod constructiv, pot fi decizii greite. Liderii inteligeni emoional iau decizii bune datorit controlului pe care l au asupra propriilor emoii i obiectivitii conferite de ctre aceast competen. Cercetarea efectuat asupra studenilor a scos n eviden faptul c un viitor comandant nzestrat cu caliti de lider are i un coeficient de inteligen emoional peste medie. Comparat cu inteligena analitic sau IQ care se modific foarte puin dup adolescen, inteligena
23

emoional pare s fie, n mare parte, nvat i continu s se dezvolte pe msur ce trecem prin via i nvm din experien. Competena noastr n acest domeniu poate continua s creasc, iar pentru aceasta exist un cuvnt popular: maturizare.

Bibliografie: 1. Ketz de Vries, Manfred, Leadership. Arta i miestria de a conduce, Bucureti, Editura Codecs, p. 1. 2. Zamfir, Ctlin, Vlsceanu, Lazr (coordonatori), Dicionar de sociologie, Bucureti, Editura Babel, 1998, p. 328. 3. Goleman, Daniel, Inteligena emoional, cheia succesului n via, Bucureti, Editura Allfa, 2004, p. 2. 4. Stein, Steven J., Book, Howard E., Fora inteligenei emoionale. Inteligena emoional i succesul vostru, Bucureti, Editura Allfa, 2003, p. 14. 5. Tich, Noel M., Cohen, Eli, Liderul sau arta de a conduce, Bucureti, Editura Teora, 2000, pp. 11-12. 6. Goleman, Daniel, op.cit., p. 24. 7. Roco, Mihaela, Creativitate i inteligen emoional, Iai, Editura Polirom, 2004. 8. Ketz de Vries, Manfred, op.cit., p. 242. 9. Apud Kaplan, Robert D., Politici de rzboi, Iai, Editura Polirom, 2002, p. 29. 10. Owen, Hilarie, Hodgson, Vicky, Gazzard, Nigel, Manual de leadership-Ghid practic pentru un leadership eficient, Ed Codecs, 2006.

24

ANEXE Anexa 1 Determinarea nivelului de inteligen emoional (dup Roco, 2001)


Prezentm n continuare zece situaii (scenarii) n care se poate afla orice om. Imaginai-v c v aflai n situaiile respective i artai cum vei proceda n mod concret. Pentru aceasta, vei alege una dintre cele patru variante de rspuns. Date despre dumneavoastr: - vrsta:.......... - gradul i funcia:......................................................................................... - arma:....................

1. Suntei ntr-un avion care intr brusc ntr-o zon de turbulen i ncepe s se balanseze puternic ntr-o parte i alta. Ce facei ? a) Continuai s citii sau s v uitai la film, dnd puin atenie turbulenei; b) V ngrijorai, urmrii stewardesa i citii fia cu instruciuni n caz de pericol; c) Cte puin din a) i b); d) Nu observai nimic. 2. Mergei n parc cu un grup de copii de patru ani. O feti ncepe s plng deoarece ceilali nu vor s se joace cu ea. Ce facei ? a) Nu v amestecai, lsai copiii s rezolve singuri problema; b) Vorbii cu ea i o ajutai s gseasc o modalitate de a-i face pe ceilali s se joace cu ea; c) i spunei cu o voce blnd s nu plng; d) ncercai s-i distragei atenia i i artai cteva lucruri cu care se poate juca. 3. Imaginai-v c suntei student i dorii s obinei o medie mare pentru burs. Ai constatat c una dintre note v scade media. Ce facei ? a) V facei un plan special pentru a v mbunti nota la cursul respectiv, fiind hotrt s urmai planul; b) V propunei ca n viitor s luai note mai bune la acest curs ; c) Considerai c nu conteaz mult ceea ce ai fcut la acest curs i v concentrai asupra altor cursuri, la care notele dumneavoastr sunt mai mari; d) Mergei la profesor i ncercai s discutai cu el obinerea unei note mai mari. 4. Imaginai-v c suntei agent de asigurri i telefonai la clieni pentru prospectare. Cincisprezece persoane la rnd v-au nchis telefonul i suntei descurajat. Ce facei ? a) V spunei: Ajunge pentru azi, spernd c vei avea mai mult noroc mine ; b) V evaluai calitile care, poate, submineaz abilitatea dumneavoastr de a face vnzri; c) ncercai ceva nou la urmtorul apel telefonic i v strduii s nu v blocai; d) Gsii altceva de lucru. 5. Suntei managerul unei organizaii care ncearc s ncurajeze respectul 25

pentru diversitatea etnic i rasial. Surprindei pe cineva spunnd un banc rasist. Ce facei ? a) Nu-1 luai n seam - este numai o glum; b) Chemai persoana respectiv n biroul dumneavoastr pentru a-i face observaie ; c) Vorbii pe fa, pe loc, spunnd c asemenea glume sunt nepotrivite i nu vor fi tolerate n organizaia dumneavoastr; d) i sugerai persoanei care a spus gluma s urmeze un program de colarizare privind diversitatea. 6. ncercai s calmai un prieten nfuriat pe un ofer care era s-1 accidenteze foarte grav. Ce facei? a) i spunei s uite evenimentul pentru c nu a pit nimic; b) ncercai s-i distragei atenia de la acest eveniment vorbindu-i despre lucrurile care-i plac foarte mult sau care l intereseaz. c) i dai dreptate, considernd, la fel ca i el, c cellalt i-a pus n pericol viaa; d) i relatai c i dumneavoastr vi s-a ntmplat mai demult ceva asemntor, dar dup aceea v-ai dat seama c, dup cum conduce, oferul va ajunge n mod sigur la spitalul de urgen. 7. Dumneavoastr i partenerul de via (prietena) ai intrat ntr-o discuie aprins, care a devenit foarte repede un meci de ipete. Suntei amndoi furioi i, n focul furiei. recurgei la atacuri personale pe care ntr-adevr nu le nelegei, dar le continuai. Care este cel mai bun lucru de f3cut? a) Luai o pauz de 20 de minute i apoi reluai discuia; b) Oprii cearta de ndat, pentru c nu conteaz ce spune partenerul dumneavoastr; c) Spunei c v pare ru i i cerei partenerului s i cear la rndul su iertare ; d) V oprii un moment, v adunai gndurile i, apoi, v precizai punctul dumneavoastr de vedere. 8. Imaginai-v c ai fost numit eful unei noi echipe care ncearc s gseasc o soluie creativ la o problem scitoare de serviciu. Care este primul lucru pe care l facei ? a) Notai paii necesari pentru rezolvarea rapid i eficient a problemei; b) Cerei oamenilor s-i fac timp pentru a se cunoate mai bine ntre ei; c) ncepei prin a cere fiecrei persoane idei privind rezolvarea problemei, ct timp ideile sunt proaspete; d) ncepei printr-o edin de dezlnuire a ideilor (brainstorming), ncurajnd pe fiecare s spun orice idee i vine n minte, indiferent ct de fantastic pare. 9. Fiul dumneavoastr este extrem de timid i a fost foarte sensibil i un pic nfricoat de locurile i oamenii strini, de cnd s-a nscut. Ce facei? a) Acceptai c are un temperament sfios, timid i cutai ci de a-1 proteja de situaii care s-1 tulbure ; b) l ducei la un psihiatru de copii; c) l expunei intenionat la mai muli oameni i n locuri strine, astfel nct s-i poat nfrnge frica; d) Organizai o serie nentrerupt de experiene care s-1 nvee pe copil s ia 26

treptat contact cu oameni i situaii noi. 10.Considerai c de muli ani ai dorit s rencepei s practicai un sport pe care l-ai ncercat i n copilrie, iar acum pentru distracie, n sfrit, v-ai hotrt s ncepei. Dorii s v folosii ct mai eficient timpul. Ce facei? a) V limitai la timpul strict de exerciiu n fiecare zi; b) Alegei exerciii care v foreaz mai mult abilitatea (care vi se par mai grele); c) Exersai numai cnd, n mod real, avei dispoziie ; d) ncercai exerciii care sunt cu mult peste abilitile dumneavoastr.

Anexa 2 Interpretarea rezultatelor


Nr. itemurilor (ntrebrilor) 1 2 3 4 5 Notarea rspunsurilor a, b, c 20 puncte b a c c 20 puncte 20 puncte 20 puncte 20 puncte Nr. itemurilor (ntrebrilor) 6 7 8 9 10 Notarea rspunsurilor b, c d a b b d b 5 puncte 20 puncte 20 puncte 20 puncte 5 puncte 20 puncte 20 puncte

Se adun punctele la cele 10 rspunsuri. Semnificaia sensului global este: - 5 - 50: slab - 55 - 90: sub medie - 95 - 135 : mediu -140 - 180: peste medie -180 - 200: excepional Anexa 3 Centralizarea rezultatelor subiect
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

vrsta (ani)
19 20 19 23 19 24 20 19 19 19 21

Chestionar EQ
155 110 100 105 85 140 120 105 145 60 125 27

12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. Media

20 20 19 19 19 19 20 22 23 20,2

130 105 120 105 60 145 60 125 110 110.5

Anexa 4
Nivelul inteligenei emoionale
180 160 155 140 145 130 120 105 105 145

140

120

120 110 100 105 105

125

125 110

100 EQ

85 80 60 60 60

60

40

20

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 subiect

28

Anexa 5
Distribuia n procente a EQ

20%

20%

EQ sub medie EQ mediu EQ peste medie

60%

29