Manual Comunicacion Persuasiva

ndice general_
formacin digital
1. LA COHERENCIA Y EL COMPROMISO .................................................3 2. LA RECIPROCIDAD: FAVOR CON FAVOR SE PAGA ............................15 3. LA VALIDACIN SOCIAL .................................................................25 4. CONECTIVIDAD: LO SEMEJANTE ATRAE A LO SEMEJANTE ...............35 5. LA LEY DEL CONTRASTE .................................................................45 6. RETRICA PERSUASIVA: ESTRATAGEMAS .......................................55 GLOSARIO ...........................................................................................65 BIBLIOGRAFA ....................................................................................67
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ndice_
La coherencia y el compromiso
1.1. LA NECESIDAD DE COHERENCIA ....................................................5 1.2. HERRAMIENTAS PARA MANTENER COHERENCIA Y COMPROMISO................................................................................6 1.3. LA TEORA DEL PIE EN LA PUERTA.................................................7 1.4. EL RECLAMO Y EL SEUELO ...........................................................7 1.5. EL GASTO DESPERDICIADO ...........................................................8 1.6. PREGUNTAS Y DUDAS HABITUALES ...............................................8 1.7. DECLOGO DE IDEAS PRCTICAS ................................................11
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difcil del mundo. GOETHE 1.1. LA NECESIDAD DE COHERENCIA
Pensar es difcil, y actuar todava lo es ms. Pero actuar como se piensa es la cosa ms
La comunicacin persuasiva se basa en la existencia de reacciones predecibles de las personas ante situaciones en las que se ven empujadas a aceptar o no una propuesta. Son respuestas prcticamente pautadas en circunstancias similares. Una de ellas tiene su germen en la necesidad de coherencia que anhelamos los seres humanos. Todos actuamos de una forma coherente con nuestras creencias, actitudes y valores. Cuando no es as, nos sentimos incmodos. Cuando nuestras creencias, actitudes y acciones se unen, vivimos en armona. Pero cuando no se da esta situacin, sentimos disonancia, es decir, nos sentimos torpes, incmodos, inquietos, molestos, disgustados, nerviosos o confundidos. Siempre que tenemos dos ideas que se contradicen estamos en un estado de disonancia cognitiva. Para eliminar o reducir esta tensin, haremos todo lo posible para cambiar nuestro comportamiento, incluso si esto significa hacer algo que no deseamos hacer. Hay una tendencia por parte de la gente a evitar cualquier contradiccin entre sus conductas y sus actitudes. Las actitudes se componen de tres elementos: lo que se piensa, lo que se siente y la tendencia personal a manifestar los pensamientos y emociones. La incoherencia hace que las personas se sientan desasosegadas, desazonadas, a disgusto. Por lo tanto cambian sus pensamientos o sus acciones con tal de ser o parecer, coherentes. Es decir, tratan de equilibrar su pensamiento y sus actos. Cuando hay diferencia entre ellos, modifican su manera de pensar o bien se comportan de otro modo. En resumen, tratan de que sus decisiones sean coherentes con su conducta y viceversa. Las personas tienden a adherirse a lo que consideran que son sus decisiones y a comportarse de acuerdo a ellas. Despus de haber tomado una decisin, la gente tiene tendencia a mantenerla y a reproducirla, aunque no haya surtido los efectos esperados. Nos empecinamos en mantener una conducta que no se contradiga con nuestra decisin, aunque esa conducta nos lleve al error. Esta obstinacin se debe a que al ser humano le repele la incoherencia, la disociacin que surge entre decir una cosa y hacer otra. Nace as el compromiso. El compromiso es el vnculo que existe entre el individuo y sus actos. Consiste en eliminar cualquier distancia de separacin entre lo que se dice y lo que luego se hace. Los actos y las palabras nos comprometen. De este modo el compromiso estabiliza la conducta y la hace predecible para los dems. No slo nuestra conducta es predecible para ellos, la suya tambin lo es para nosotros. Se logra as una tranquilidad balsmica y un enorme ahorro de
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de las personas de nuestro entorno.
energa. Anticipar las cosas supone una enorme ventaja y la eliminacin de una alta dosis de incertidumbre. La convivencia se allana sobremanera cuando podemos predecir la conducta
En cualquier momento en que haya que elegir ocurre siempre lo mismo: se contraponen dos ideas u opciones y nos tenemos que decantar por una de ellas en detrimento de la otra. Al tomar la decisin, siempre otorgaremos valor a lo que hemos elegido, para convencernos a nosotros mismos de que la alternativa escogida es la mejor. En ocasiones, cambiamos de actitud para justificar una conducta. Hacemos cabriolas para lograr ser coherentes.
1.2. HERRAMIENTAS PARA MANTENER COHERENCIA Y COMPROMISO Para proteger la coherencia mental entre nuestros valores y nuestras decisiones disponemos de diferentes herramientas: a) Negacin: bloquea la disonancia, en tanto que niega que exista un problema. Se hace caso omiso o se menosprecia la fuente de informacin. b) Modificacin: se cambian las percepciones existentes para lograr la coherencia. c) Reformulacin: se cambia la interpretacin del significado. Esto conduce a modificar el pensamiento propio o a minimizar la importancia de determinado asunto. d) Bsqueda: la persona est decidida a encontrar un fallo en la postura de la parte contraria para desacreditar a la fuente y buscar apoyo de pruebas o apoyo social para respaldar su propio punto de vista. e) Separacin: separa las actitudes que estn en conflicto. Lo que sucede en un aspecto de nuestra vida no debera afectar al resto. f) Racionalizacin: se encuentran excusas que, en primer lugar, justifiquen la
incoherencia y luego se releen de un modo benvolo. La persona cambia sus expectativas o intenta tergiversar lo que pas en realidad. Tambin encuentra motivos para justificar su comportamiento. Cuando una informacin nos provoca disonancia, reaccionamos utilizando alguna de estas herramientas o combinndolas. La motivacin para reducir la tensin que nos provoca la irrupcin de la incoherencia es lo que nos hace cambiar. Hacemos todo lo que podemos para
volver a tener equilibrio. Buscamos la estabilidad psquica en todo momento. Teniendo todo esto en cuenta, una clave de la persuasin consiste en abrir un compromiso en nuestro interlocutor. La necesidad de mantener su coherencia interna le har actuar de un modo predecible. Precisamente, lo consecuente del comportamiento permite que podamos persuadir a la gente para que acte de un modo que no le provoque incoherencia.
1.3. LA TEORA DEL PIE EN LA PUERTA La teora del pie en la puerta se emplea como una tcnica en ventas. Sus races se hallan en la idea del compromiso. Un comportamiento poco costoso hace ms probable la realizacin de otro comportamiento ms costoso si los dos se orientan en la misma direccin. Es decir, si obligan a un individuo a mantener una postura coherente. Es evidente que para que la persona a la que se le dirigen las peticiones pueda relacionarlas, no puede transcurrir mucho tiempo entre ambas. Es fundamental que la segunda peticin le recuerde a la primera. Tambin que no aceptarla le genere la idea de que se est comportando incoherentemente. El secreto de esta tcnica consiste en conseguir que la persona acepte una pequea peticin. Por eso es necesario que esa peticin sea realmente fcil y sencilla de cumplir, pero debe destilar un compromiso. Luego se le har una nueva peticin ms costosa. En el intervalo entre ambas la idea de coherencia y compromiso de los individuos har el resto. El segundo paso es formular otra peticin que implique un nivel superior. Es inequvoco que quien utiliza esta tcnica sabe de antemano cual es la peticin final que quiere hacer y que sea aceptada. Por ejemplo: si alguien acepta inicialmente que es solidario y que le gusta ayudar a los dems, se ver incapacitado despus para negarse a dar algo que nosotros necesitamos.
1.4. EL RECLAMO Y EL SEUELO El reclamo es la tcnica que consiste en inducir a un cliente potencial a que tome una decisin de compra ocultndole determinados inconvenientes o bien tratando de seducirlo con el seuelo de unas ventajas ficticias. Una vez tomada la decisin, el consumidor tender a no cuestionarla, incluso cuando se percate de su coste real. Por ejemplo: un seuelo pueden ser unos zapatos preciosos a un precio muy barato. Cuando el cliente entra en la zapatera le dicen que no disponen de su nmero, que son slo nmeros muy grandes, pero que podra llevarse otros zapatos que tambin son muy bonitos. El cliente ha entrado en la tienda debido al seuelo; es decir, le han inducido a tomar una decisin que nunca hubiese tomado por s mismo.
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1.5. EL GASTO DESPERDICIADO
Consiste en un mecanismo mental. Toda persona se mantiene fiel a una conducta en la que ha invertido tiempo, dinero o energa, y apuntala su fidelidad incluso cuando esa conducta se vuelve contraproducente. Es decir, nos imponemos perseverar en una accin en la que hemos realizado una inversin, aunque la accin sea costosa y no conduzca a nada. Nos cuesta mucho admitir que hemos errado y que lo ms conveniente es concluir ese proyecto e iniciar otro. Ocurre con devastadora frecuencia en parejas que se niegan a cancelar una relacin abocada al fracaso porque llevan tiempo en ella. Se niegan a perder lo invertido. En el mundo de la empresa ocurre exactamente lo mismo. A veces, el gasto desperdiciado se relee como perseverancia. Depende de cmo se quiera interpretar. Toda accin condenada al fracaso y que simultneamente impide involucrarse en otras oportunidades es una accin nefasta. Hablamos de empecinamiento o tozudez cuando nos obstinamos en el error, cuando insistimos en continuar una empresa que claramente est llamada a su propia disolucin. Hablamos de esfuerzo prolongado o perseverancia cuando se requiere la participacin del tiempo y una buena dosis de paciencia para concluir exitosamente una accin acertada. La negativa a abandonar un proyecto inviable por el hecho de haber supuesto mucho esfuerzo su puesta en marcha y mantenimiento, tambin recibe el nombre de trampa abstrusa. Esta trampa deriva de la tendencia de la gente a perseverar en una accin, incluso cuando sta se vuelve irrazonablemente costosa o ya no permite alcanzar los objetivos fijados. Por ejemplo: una relacin degradada y sin futuro, una carrera insatisfactoria que va minando la energa, un puesto de trabajo poco grato, etc. La mejor manera de evitar caer en una trampa abstrusa consiste en fijar de antemano un umbral que no se puede superar.
1.6. PREGUNTAS Y DUDAS HABITUALES Por qu intentamos ser coherentes ante todo? Una de las cosas que ms nos incomoda es pillarnos en falta a nosotros mismos, advertir que hemos sido incoherentes, que entre nuestras palabras y nuestros actos se ha levantado un muro de separacin. Afortunadamente, toleramos muy mal la incoherencia y menos an que los dems la perciban en nosotros. En el momento en que la vislumbramos, ponemos en marcha elementos de correccin: o cambiamos nuestra actitud y manera de pensar o cambiamos nuestros actos.
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acciones absolutamente ineficaces.
No ocurre que a veces hacemos cosas absurdas slo por no llevarnos la contraria? Nos encanta ser coherentes con nuestra postura, lo que habla bien de nosotros y es digno de encomio, pero es nefasto cuando esa postura es absurda o poco prctica. A veces, para avalar nuestro argumento y demostrar que el eje de acero sobre el que gravitan nuestras decisiones es la coherencia, continuamos llevando a cabo
Es lo mismo estar obligado que estar comprometido? Los psiclogos sociales consideran que una buena recompensa funciona como una obligacin y que por ello los sujetos estn tanto ms comprometidos, cuanto menor es la recompensa que se les haya podido prometer. Es decir, si se les promete algo valioso, se sentirn obligados, que no comprometidos, a llevar a cabo un acto determinado.
Cmo podemos utilizar la necesidad de compromiso en la gente para persuadirla? La gente intenta cumplir sus promesas. La persuasin se logra cuando una persona se compromete. Como rechazamos la incoherencia, esa persona har lo posible por no quebrantar su compromiso. Si se puede conseguir que alguien se comprometa con una decisin, es probable que contine comprometido incluso despus de que los trminos y las condiciones cambien. Esta pirueta mental es muy utilizada en los escaparates de las tiendas con seuelos y reclamos. Por ejemplo: un cliente toma la decisin de quedarse con un piso despus de haberlo visto. Das despus se le pide que pague con dinero negro, aadindose una nueva condicin cuando ya ha decidido. Para no caer en la disonancia interior, acepta la condicin y as mantiene su decisin. O el caso en que la decisin le ha supuesto un gran esfuerzo (ver muchos pisos hasta dar con uno que le gusta), por lo que aceptar una objecin pequea (que el piso est sucio y que el frigorfico no funcione). No es una ciencia exacta, pero las probabilidades siguen una curva exponencial. Todos tratamos de no quebrar nuestros compromisos, incluso cuando surgen cambios que legitimaran una modificacin en nuestra actitud.
Siempre tomamos la decisin correcta. Siempre que tomamos una decisin, tendemos a convencernos de que ha sido la correcta. A veces, no estamos del todo seguros y para evitar disonancias no comentamos lo decidido con aquellas personas que van a cuestionarla o que la vern como un acto desacertado. No queremos encontrar informacin que deslegitime nuestra decisin. La tendencia natural de los seres humanos es incrementar el valor de lo que ellos han elegido y minimizar lo que no han elegido. La mayora de las veces actuamos impulsados por las emociones, pero luego defendemos lo actuado recurriendo a argumentos racionales. Siempre se encontrar alguna razn vlida para excusar una accin.
Slo nos comprometemos con nosotros mismos, no con los dems. Cuando hacemos pblicas nuestras palabras, nuestras creencias, nuestras opiniones, nos sentimos obligados a mantenerlas porque subterrneamente nos comprometemos con los dems. Esto demuestra hasta qu punto tenemos siempre presentes a los dems en nuestra conducta. No slo yo soy yo y mis circunstancias, tambin yo soy las palabras que pronuncio y sobre todo las que me oyen pronunciar los dems. En ocasiones somos coherentes no porque no deseemos romper una promesa, sino para no defraudar al otro que ha depositado expectativas en nosotros a partir de nuestras palabras.
Si algo no funciona, lo dejamos, aunque despilfarremos el esfuerzo. Cuando algo conlleva una inversin de energa y tiempo, se hipervalora y se cuestiona la posibilidad de si es una buena idea acabar con ese proyecto o continuarlo. Cuanto ms esfuerzo se haya invertido, ms posibilidades hay de seguir adelante. Quizs el proyecto sea un despropsito, pero veremos en l cuestiones que lo hagan atractivo o se inventarn esperanzas que animen a no abandonar el barco. En el mundo de las relaciones sentimentales ocurre muy a menudo. Si tuvimos que hacer un esfuerzo para lograr una relacin de pareja, vemos en ella altas cualidades para justificar el esfuerzo desplegado. O al cuestionarnos si mantener o no la relacin, veremos que hemos empleado mucha energa en lograrla como para deshacerla.
Gente que se empecina en el error. Perseverar en un error, mantener inalterable el curso de una accin aunque derive en desastre para nuestros intereses, se puede explicar por la imperiosa necesidad que tenemos las personas de afirmar el carcter racional de la primera decisin. Admitir el error sera, por lo tanto, admitir que no haba racionalidad suficiente en el balance de pros y contras que nos impuls a tomar ese camino. O, dicho de otra manera, que la densidad de emocin era mayor que la de raciocinio.
Si creamos un precedente, estamos perdidos. Crear precedente es material inflamable. Es algo parecido al pie en la puerta o a adquirir un pequeo compromiso que despus puede reaparecer pero en tamao mucho ms grande. Se trata de que alguien tome una decisin en una direccin a travs de una peticin pequea. Luego se le har una peticin mayor que, si es descartada, le sealar como incoherente respecto a la decisin que tom antes. Al hacer todo lo posible por no ser pillado en falta, aceptar la propuesta o se armar de justificaciones que avalen su forma de actuar, para no verse como persona incongruente. Por ejemplo, si le decimos a un entrevistador que nos importan los dems, despus ser ms difcil que no aceptemos rellenar un cuestionario sobre la calidad de vida en la ciudad. Sin embargo, si directamente nos
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alegando cualquier motivo.
hubiese solicitado que contestemos el cuestionario, quiz nos hubisemos negado
En las decisiones nos dejamos guiar por los sentimientos. Algunos neurlogos aseguran que las conexiones que unen la sede de nuestras emociones con nuestra capacidad de razonar y predecir son mucho mayores y ms rpidas que las que se establecen en la direccin contraria. Mientras nuestros sentimientos recorren una autopista para acercarse hasta la razn, sta transita por un sendero lleno de piedras para llegar a las emociones. Huelga decir, por lo tanto, qu influye en nuestras decisiones. La mayora de las veces elegimos de manera emocional y luego justificamos nuestra decisin racionalmente.
1.7. DECLOGO DE IDEAS PRCTICAS 1. Siempre que tomamos una decisin nos encargamos luego de justificarla para no sentirnos mal con nosotros mismos. 2. Cuanto ms pblica es nuestra postura, ms reticentes somos a cambiarla. Anunciar nuestra postura ante los dems nos obligar a mantenerla, aunque percibamos nuestro error o nuestra equivocacin ante la llegada de nueva informacin. (Este comportamiento es obvio en la tozudez de los polticos). 3. Cuanto ms elevadas sean las expectativas que tengamos depositadas en alguien y se lo hagamos saber, ms har por satisfacerlas para que no haya asimetra entre lo que pensamos de l y lo que luego nos ofrece; de modo que captemos coherencia en su comportamiento. 4. 5. Los pequeos compromisos suelen conducir a compromisos mayores. Los compromisos por escrito son ms slidos que los verbales y los pblicos ms efectivos que los privados. Hemos de hacer que la persona a la que queremos persuadir adquiera un compromiso lo ms pblico posible. 6. Para conseguir compromisos hemos de empezar por algo pequeo y hacerlo crecer hasta llegar a compromisos mayores. 7. Cuanto ms escasa es la obligacin y ms escasa la recompensa, mayor es el compromiso.
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8. los dems dicho acto, ms nos comprometemos con l. 9.
Cuanto ms visible sea para la comunidad la autora de nuestro acto y ms repercuta en
Siempre que se cree disonancia en alguien que se ha comprometido, debe ofrecerse una salida. La solucin ltima o la peticin principal es lo que deseamos lograr. Por ejemplo: Siempre dices que te encanta salir por la noche, as que no entiendo muy bien por qu cada vez te quedas ms en casa. Hoy podras venir al cine y as salir un rato. Esta peticin ser ms efectiva que la mera pregunta vienes al cine?
10. Hay que saber retractarse de una decisin sin sentirse culpable.
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recuerde_
y a comportarse de acuerdo a ellas. sigue un comportamiento esperado. Nos cuesta mucho retractarnos de una decisin tomada.
Las personas tienden a adherirse a lo que consideran que son sus decisiones
Gracias a la coherencia de las personas, a un comportamiento preparatorio le
Una vez que las personas han tomado la decisin inicial, cuesta mucho rechazar la segunda, aun cuando lo que se proponga no sea de su agrado. Esto se debe a la lealtad que mantenemos a nuestras promesas, a nuestro deseo de respetar el compromiso. Por ejemplo: Alguien nos comenta que, como nos gusta mucho pintar, podramos ayudarle a hacerlo y le decimos que s. Luego, la misma persona aade que se trata de pintar toda la casa. Aunque nos resulta excesivo, como hemos dicho previamente que s porque nos gusta pintar, resulta difcil que nos retractemos. Si nos hubiera advertido inicialmente que se trataba de pintar toda su casa probablemente le hubiramos dicho que no.
Es ms comprometedor hacer algo ante la mirada de una tercera persona o despus de haber revelado la propia identidad, que hacerlo sin que nadie nos vea o de manera annima.
La incoherencia nos repele. Somos rehenes de un comportamiento que tiende a la congruencia, a funcionar de un modo predecible. En tanto que somos predecibles se nos puede persuadir.
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La reciprocidad: favor con favor se paga
2.1. LA LEY DE RECIPROCIDAD ...........................................................17 2.2. EL PRECEDENTE ...........................................................................18 2.3. LAS DIVISAS DE CAMBIO.............................................................18 2.4. LA OBLIGACIN Y LA COACCIN .................................................18 2.5. PREGUNTAS Y DUDAS HABITUALES .............................................19 2.6. DECLOGO DE IDEAS PRCTICAS ................................................21
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2.1. LA LEY DE RECIPROCIDAD
No hay deber ms obligatorio que la devolucin de los favores. CICERN
Detrs de todo acto anhelamos la llegada de una recompensa. Todo acto es la consecuencia de una causa, pero tambin la vanguardia de un nuevo acto. As funcionamos en el intercambio de favores. Si una persona nos hace un favor, se produce un cambio en nuestra relacin con esa persona. Ahora le deberemos un favor. Una buena accin a favor de alguien genera una deuda que ese alguien tratar de pagar. Esta es la ley de reciprocidad e impacta fuertemente en las personas. Esta ley puede glosarse coloquialmente aludiendo al celebrrimo favor con favor se paga. La ley de obligacin o ley de reciprocidad afirma que cuando los dems hacen algo por nosotros, sentimos una necesidad, incluso una presin, para devolver el favor. Incluso cuando el favor se realice de forma incondicional, crear en quien lo reciba la obligacin de devolverlo. La frase toda buena obra merece su recompensa parece formar parte del
condicionamiento social de todas las culturas. Asimismo, esta mxima sirve como cdigo tico que no es necesario ensear, porque las personas sienten que ha de actuarse de ese modo. La ley de reciprocidad es siempre inequvoca. Cuando alguien nos sonre sentimos la necesidad de devolverle la sonrisa. Incluso cuando estos gestos no se han solicitado, sentimos la urgencia de devolverlos a la persona que ha creado la deuda mental. En algunos casos nuestra necesidad de hacerlo es tan abrumadora que acabamos superando notablemente el favor original. Por ejemplo, si nuestra pareja nos dice te quiero, acto seguido sentimos la deuda de tener que responder con otro te quiero; y aun superarlo: Yo tambin te quiero, y muchsimo. La ley de la obligacin tambin funciona a la inversa: no se acepta un favor que no se va a devolver. Precisamente saber que no va a haber devolucin y saber que se es rehn emocional de la ley de la obligacin hace que no se acepte el regalo. Hasta en el rechazo de un favor acta en nosotros la ley. Tenemos reticencias hacia el precedente. Por si acaso.
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2.2. EL PRECEDENTE
Un buen nmero de nuestras relaciones sociales se rigen por la norma general de la reciprocidad. En situaciones de intercambio este influyente criterio orienta las conductas de negociacin y de concesin. La gente tiende a devolver los favores. Es rehn de una pulsin que la anima a reintegrar el favor recibido. As que debemos ser prudentes al involucrarnos en un favor pequeo inicial, porque si luego nos piden otro ms grande e incmodo pero coherente con el primero, nos costar trabajo negarnos. Es lo que en lenguaje coloquial se denomina crear precedente. El precedente obliga a devolver el favor. Si para mantener la coherencia entre nuestra actitud y nuestra conducta acta el compromiso, para devolver el favor lo que acta es la obligacin que emana de nuestra tendencia a la reciprocidad. La reciprocidad nos empuja a actuar del mismo modo que han actuado con nosotros. Desgraciadamente no slo se da en la devolucin de actos generosos. Tambin se produce cuando nos tratan mal. La venganza es la culminacin agria de la ley mencionada: hacer el mal que nos han hecho a nosotros. Las guerras se alimentan del mismo modo. Se trata de hacer dao y aniquilar a quien nos ha hecho dao y ha intentado aniquilarnos. Replicamos con el comportamiento que los dems despliegan con nosotros.
2.3. LAS DIVISAS DE CAMBIO Las divisas de cambio son lo que en lenguaje popular se denomina monedas de cambio. Son los recursos (bienes y servicios) que se le pueden ofrecer a alguien, a cambio de cooperacin. Las divisas de cambio son, por lo tanto, los recursos que se pueden intercambiar. Todos disponemos de alguna de esas divisas. La clave para captarlas es saber lo que los dems quieren y aprecian. Se trata de preguntarnos qu motiva y preocupa a los dems. Por ejemplo: para un compaero de trabajo una divisa muy apreciada puede ser que alguien lo suplante las tardes de los martes que es cuando acompaa a su hijo al conservatorio. Si alguien nos pide una divisa o se la damos, tendremos influencia sobre ese alguien.
2.4. LA OBLIGACIN Y LA COACCIN Hay una gran diferencia entre la obligacin y la coaccin. La obligacin es autnoma, es una orden que nos damos a nosotros mismos. La coaccin no. Es heternoma, son rdenes que provienen del exterior. En la mayora de los casos la coaccin es una orden no razonada. La obligacin puede ser una orden razonada que alguien nos ha dado en un momento y nos apropiamos de ella considerndola un deber. Sin embargo, en la ley de la reciprocidad acta
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de un modo autnomo. El deseo de aliviar los sentimientos de obligacin es tan poderoso que puede hacer que prestemos atencin a personas que ni siquiera conocemos. En un stand de una exposicin que dan regalos, el hecho de recibir uno nos obliga a tener que escuchar atentamente la propuesta de la firma del stand. Nos sentimos obligados a ello, aunque no nos interese lo ms mnimo. La presin por corresponder es tan fuerte que cuando alguien no devuelve su favor, es observado con indignacin y desprecio. Aceptar favores sin devolverlos se considera universalmente un acto reprobable.
2.5. PREGUNTAS Y DUDAS HABITUALES La reciprocidad slo se da en intercambios muy obvios? La reciprocidad no slo se da en intercambios de bienes, dinero o servicios, sino en detalles ms insustanciales e imperceptibles como gestos o sentimientos. Por ejemplo, si nos enteramos de que le caemos bien a una persona, sobre todo si es a travs de un tercero, acto seguido esa persona empezar a caernos mucho mejor. Se tratara de un simple ejercicio recproco pero muy pujante para nosotros. Cmo se puede aplicar la sensacin de deuda? La ley de la obligacin es muy fcil de aplicar. Basta con crear una necesidad u obligacin en la mente de la otra persona para que, a continuacin, germine en ella la sensacin de haber contrado una deuda. Por ejemplo: Llvate este ordenador y lo pruebas en casa, ya vers que te lo quedas. T llvatelo y luego hablamos de dinero. Un favor es una deuda contrada? No exactamente, aunque acaba desembocando en ella. Debido a la tendencia humana a actuar de un modo recproco, nos sentimos obligados a devolver el favor con el que nos han agasajado. En el fondo acaba convirtindose en una deuda contrada. Incluso cuando es un favor que no hemos solicitado. De hecho, una tctica de persuasin es hacer un favor no pedido para luego realizar una peticin. Las probabilidades de que esa peticin sea aceptada se desarrollan mgicamente si vienen precedidas de un favor. Cmo funcionan las concesiones recprocas? Si alguien nos ha pedido previamente que cambiemos de idea, ese alguien tendr ms predisposicin a cambiar su forma de pensar si ms tarde se lo pedimos nosotros. Tambin ocurre a la inversa: si nos resistimos a sus intentos y no cambiamos de opinin, nos corresponder de manera parecida, resistindose a nuestros intentos de hacerle opinar de otro modo.
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Qu diferencia al regalo del soborno? En el regalo no hay intencin manipuladora. Es un acto espontneo y desinteresado. Un fin en s mismo. En el soborno, el regalo es un medio para alcanzar un fin, una tctica de presin para lograr una concesin. Los favores se hacen espontneamente, sin pedir nada a cambio. As es. Un favor es una accin que beneficia a alguien al que no le reclamamos nada por llevarla a cabo. Sin embargo, el que recibe el favor se siente obligado a devolverlo. Por ejemplo, basta que nuestros nuevos vecinos nos muestren su piso para que sintamos la obligacin de mostrarles el nuestro. Cuando aceptamos ver su casa, tcitamente contraemos una deuda que queremos saldar.
Nos sentimos incmodos cuando nos hacen favores que no podemos devolver. La ley de la reciprocidad tambin acta en casos as. Nos incomoda recibir favores que de antemano sabemos que no podremos devolver. Esa incomodidad nos coloca en una situacin desfavorable. Si alguien logra que estemos en deuda con l por un favor que no pudimos devolverle, sabe perfectamente que estaremos mucho ms predispuestos a aceptar cualquier peticin que nos formule.
Nos hacen favores que no pedimos y luego nos piden favores a los que no nos podemos negar. Una tctica persuasiva es hacer favores que de antemano sabemos que no podrn ser devueltos, para luego pedir aquellos que nos interesan. Se vern obligados a corresponder, aun cuando aceptar esa peticin vaya en contra de sus deseos. Existe un proverbio japons que ilustra con bastante transparencia este peligro subterrneo: Nada cuesta ms que lo que se da gratis.
Somos reacios a los favores. El favor goza de prestigio social y es una actitud muy aplaudida, pero es normal que algunos sean reacios a ellos. La explicacin es muy simple. El favor amenaza nuestra independencia. En el momento en que alguien nos hace uno, establecemos un cordn umbilical con esa persona. Adems, no establecerlo para devolver el favor est considerado como de muy mal gusto y de muy poca elegancia. se es uno de los resortes emocionales del favor. Su dominio del mundo de las relaciones.
Nos portamos con los dems como los dems se portan con nosotros. Esta es una ley de reciprocidad. Nace de la obligacin que sentimos de tratar a los dems del mismo modo que nos tratan a nosotros. Esta conducta se da tanto en situaciones amables como en situaciones de conflicto. Por ejemplo, cuando una pareja discute y uno de los dos se empecina en su actitud, es muy probable que el otro mimetice su comportamiento y acte de un modo recproco. As los dos se mostrarn hermticos. Y a
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2.6. DECLOGO DE IDEAS PRCTICAS 1.
la inversa: cuando una pareja discute y se enfada, si uno de ellos entabla dilogo con normalidad, la otra parte tender a hacer lo mismo. Nos sentimos obligados a actuar como actan con nosotros. Sobre todo, si esa actitud es positiva.
Cuanta ms sensacin de estar en deuda con alguien tengamos, ms motivados estaremos para saldarla.
2. 3.
Un favor no pedido se transformar en un favor correspondido. Todos nos sentimos en deuda a partir de una pequea gentileza. A veces se crea una obligacin muy grande con algo muy pequeo. Por ejemplo: estamos en un despacho y nos animan a que llamemos desde el telfono fijo. Acto seguido nos sentiremos necesitados de devolver el pequeo gesto o de mostrar nuestro agradecimiento.
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Hemos de pensar qu podemos hacer, dar o decir que cree una deuda en la mente de nuestro cliente potencial. Si queremos cambiar la actitud y el comportamiento de alguien, tenemos que esclarecer qu es lo que valora.
5.
Una tctica de persuasin que se apoya en el mecanismo de la reciprocidad consiste en hacer un favor no pedido para luego hacer una peticin. Las probabilidades de que esa peticin sea aceptada florecen mgicamente si viene precedida de un favor.
6.
Otra tctica consiste en hacer favores que de antemano sabemos que no podrn ser devueltos, para luego pedir aquellos que nos interesan. Se trata de establecer un banco de favores.
7.
Si queremos recibir informacin relevante, hemos de crear una sensacin de intimidad y hacer que nuestro oyente se sienta valorado. Nuestro oyente sentir una necesidad y a menudo incluso un deseo de corresponder dndonos informacin o compartiendo algo personal a cambio.
8.
Una buena idea es introducir una frmula de cortesa antes de expresar una peticin. As es ms difcil que la rechacen porque tratarn de cumplir con la reciprocidad.
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Ocurre lo mismo con un elogio. Si elogiamos a alguien, ese alguien tender a evaluarnos al alza y se sentir comprometido a actuar en la direccin que le seale el elogio.
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prximamente.
10. Aceptar un regalo condiciona sobremanera la toma de decisiones cuando se est negociando con quien nos hace el regalo o se va a negociar con esa persona
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permanente situacin de peligro.
Segn diferentes estudios antropolgicos, la reciprocidad naci con el deseo de que los seres humanos se ayudaran los unos a los otros, buscaran el bien comn y dilataran las posibilidades de supervivencia. Se trataba ante todo de abolir una actitud de individualismo que les abocaba a una vida precaria y en
Hay personas que suelen activar conscientemente sentimientos de deuda y obligacin en los dems hacindoles un favor que no les han pedido. Aunque no queramos ni pidamos el regalo, tenemos la necesidad de devolver el favor cuando lo recibimos.
Para librarse de los sentimientos de obligacin muchas personas dan ms de lo que han recibido originalmente.
El regalo previo es eficaz porque nos hace sentir que tenemos que devolver el favor.
El precedente de un favor crea la obligacin de corresponder. La reciprocidad es un mecanismo muy potente. Socialmente se valora el hecho de hacer un favor y se censura el no devolverlo.
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La validacin social
3.1. INTRODUCCIN...........................................................................27 3.2. LOS DEMS NOS IMPORTAN MS DE LO QUE CREEMOS ................28 3.3. EL PENSAMIENTO GRUPAL ...........................................................28 3.4. EL MIMETISMO ............................................................................29 3.5. PREGUNTAS Y DUDAS HABITUALES .............................................29 3.6. DECLOGO DE IDEAS PRCTICAS ................................................32
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Las piedras coexisten, las personas conviven. JOS ANTONIO MARINA 3.1. INTRODUCCIN
La validacin social
Las personas somos criaturas sociales desde que nacemos hasta que morimos. Aprendemos el repertorio de normas sociales y luego hacemos que formen parte de nuestro comportamiento. Todos tenemos un deseo innato de pertenecer a un grupo social. Precisamente porque valoramos tanto ese sentimiento de pertenencia, cuando ms atrayente o correcta consideran los dems una idea, una tendencia o una postura, ms correcta nos parece a nosotros. Motivado por este principio, el ser humano tiende a imitar el comportamiento de sus semejantes. Esa es la viga maestra de la ley de la validacin social. Tambin se conoce con el nombre de efecto manada. La ley de la validacin social se basa en el reconocimiento gentico de formar parte del grupo. Pertenecemos a grupos diferentes, desde la familia o los amigos hasta los compaeros de trabajo, asociaciones, vecinos, etc. Si estamos con una o ms personas, estamos ya dentro de un grupo. Las personas se comportan de una manera diferente cuando se encuentran solas a cuando estn con otras. Tendemos a cambiar nuestras percepciones, opiniones y comportamientos de acuerdo con las normas del grupo. Aqu es donde se encuentra la importancia de la validacin social. Existen dos tipos de normas para orientar nuestra conducta. Por un lado, se encuentran las normas explcitas; por ejemplo, una seal de trfico. Y, por otro, las implcitas, que no se declaran abiertamente. Si no conocemos las normas o se nos presentan de forma muy ambigua, miramos alrededor y buscamos pistas sociales que nos ayuden a dirimir cul es la forma correcta de comportarnos. La ley de la validacin social se convierte en una forma de ahorrar tiempo y energa a la hora de pensar qu es lo correcto. Sentimos aprobacin cuando vemos a otras personas hacer lo que nosotros queremos hacer. Aprendemos que en la vida cometemos menos errores cuando seguimos la norma social. Como queremos incluirnos en estos grupos y continuar formando parte de ellos, ajustamos nuestras acciones a la norma aceptada por la mayora.
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3.2. LOS DEMS NOS IMPORTAN MS DE LO QUE CREEMOS
La validacin social
No tomamos en cuenta a los dems para comportamientos que tenemos muy claros, pero no as para aquellos que nos generan dudas. Existe una multitud de actos en los que los dems actan como legisladores de nuestra propia conducta. No es casual que en los restaurantes coloquen en la ventana ms visible a sus primeros clientes para que los vean los transentes; se pongan en un estante privilegiado de las tiendas los discos y los libros ms vendidos, recalcando en grandes rtulos esta particularidad; entremos en los bares en los que hay ms gente; se llenen de monedas los recipientes de las propinas para que nos animemos a dejar dinero en ellos, etc. Tambin ocurre al revs, desconfiamos de un restaurante en el que no vemos a nadie o de una tienda en la que apenas hay clientes. La gente es un imn para la propia gente. Una de las experiencias que realiz una recin inaugurada tienda de ropa consisti en poner una inmensa fila de personas esperando para poder entrar. Obviamente se trataba de individuos contratados. Los transentes que pasaban por all se acercaban y acababan colocndose en la fila atrados por la gente. Probablemente el magnetismo se deba a un pensamiento de validacin social: si son tantos los que estn ah queriendo entrar, es que en esa tienda hay algo interesante. La popularidad es un indicativo por el que nos regimos. Seguimos aquello que es popular porque goza de la validacin social.
3.3. EL PENSAMIENTO GRUPAL El pensamiento grupal es la aceptacin acrtica de un comportamiento o idea aceptado por la mayora, incluso en casos en los que se presume poco inteligente. Como queremos pertenecer al grupo, ajustamos nuestras acciones a la norma. La validacin social nos obliga a cambiar nuestro comportamiento, nuestras actitudes y nuestras acciones, incluso cuando lo que observamos no coincide realmente con nuestros sentimientos, estilo y pensamientos. Actuamos contra nuestro criterio porque queremos gustar, ser aceptados y estar de acuerdo con los dems. Tenemos miedo a que nos rechacen si nuestra opinin difiere de la del grupo. Preferimos cambiarla antes de provocar un cisma o una situacin de conflicto. De ah, por ejemplo, que en los grandes partidos polticos reine una unanimidad a la blgara1, muy poco creble y muy peligrosa porque genera ideas esclerotizadas. Tambin ocurre en grupos pequeos o en lugares de trabajo. En determinadas ocasiones cambiamos de idea para caerle mejor a nuestro jefe.
Unanimidad sin discrepancia alguna y sin la ms mnima crtica.
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favorecer la divulgacin de objeciones y dudas. 3.4. EL MIMETISMO
La validacin social
El pensamiento grupal autocensura a todo el que cuestiona la unanimidad del grupo. Estanca la creatividad y los distintos puntos de vista. Para evitar el pensamiento grupal hay que
La gran mayora de las personas imita y slo una reducidsima minora tiene iniciativa y valenta suficiente para pasar a la accin. La gente se convence ms por las acciones de los dems que por cualquier otra prueba que se le pueda ofrecer. Lo que hagan los dems es la verificacin que necesita. Somos seres mimticos y tendemos a imitar los comportamientos ajenos, sobre todo aquellos que no son reprobados por los dems o gozan de su aplauso. A veces ocurre que si vemos algo que nos impele a actuar, pero tambin vemos que nadie lo hace, no lo hacemos nosotros tampoco. Nos da vergenza. Nos convertimos en espectadores pasivos de algo que, sin embargo, requiere de nuestra participacin. Tambin puede ocurrir que no nos movilizamos porque damos por hecho que alguien lo har. Cuando trabajamos en grupo, nos relajamos en las funciones que son de nuestra responsabilidad porque damos por hecho que otro las cumplir en nuestro lugar. Pensamos: Si no lo hago yo, lo har mi compaero.
3.5. PREGUNTAS Y DUDAS HABITUALES Cmo podemos hacer que funcione la ley de validacin social? Si queremos que una idea, un servicio o un producto sea aceptado, hemos de presentarlos a un grupo numeroso. Cuanto ms grande sea el grupo al que nos dirigimos, mayores sern nuestras posibilidades de persuadirlo. Cuando un grupo crece, tambin crece la conformidad interna. Los grupos numerosos se puerilizan como por ensalmo y una mente aniada es una mente mucho ms sumisa. Tan importantes son los dems en nuestras vidas? Uno de los pilares bsicos de la motivacin de todo ser humano es la filiacin, el deseo de pertenecer al grupo. Es innato. Tambin es fundamental el reconocimiento, una evaluacin positiva de nuestra conducta y habilidad por parte de nuestros semejantes.
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La validacin social
La validacin social siempre se basa en los mismos criterios? Para que la validacin social sea efectiva es importante saber cul es el mejor uso que le podemos dar a nuestros intereses y a los que tiene la otra parte. Por ejemplo: un producto puede provocar rechazo en una persona elitista si es el ms vendido, pero resultarle atractivo si le decimos que es el ms valorado por un determinado grupo de gente, con un elevado nivel de exigencia. Tambin podemos hacer uso de una recomendacin o asegurar que otro cliente lo ha comprado. Pero la validacin social funciona: curioseamos en una tienda si vemos que a la entrada se arraciman muchas personas y, en cambio, no le prestamos atencin si la vemos desierta.
Aceptar la mayora o lo que dicta el grupo no nos quita individualidad? S. As es. El grupo nos condena a no ser individualizados, a nuestra propia cosificacin, al anonimato. Esta condicin puede ser nociva en tanto que nos despersonaliza, pero tambin es muy cmoda porque sirve para que no tengamos que responder por nosotros mismos y tambin para actuar de acuerdo a la norma. Se ahorra mucha energa cuando no despilfarramos todo el da construyendo nuestra personalidad segn nuestros principios y argumentando ante los dems y ante nosotros mismos, por qu no seguimos la conducta habitual que, de este modo, se convierte en muy notoria para todos.
Cada vez que aceptamos el pensamiento del grupo somos vctimas de una enajenacin? No. Ni mucho menos. Podemos aceptar las ideas grupales porque estamos persuadidos de que el grupo est en lo cierto. Los grupos se equivocan pero tambin aciertan. Simplemente ocurre que las probabilidades de que aceptemos su pensamiento son mayores que si hemos de dar conformidad a la idea de alguno de sus miembros. Con el grupo ajustamos nuestros pensamientos de forma involuntaria para no discrepar con los dems, porque consideramos que es lo normal, porque tratamos de eludir el ser rechazados. Aceptar el pensamiento del grupo es mucho ms probable que admitir pensamientos provenientes de un individuo.
Cmo podemos aplicar la validacin social en nuestro negocio? Una estupenda manera de aplicar la validacin social, a la hora de divulgar nuestra actividad o nuestros productos es apelar al testimonio de personas que han recurrido a nuestros servicios. Es ms til y directo contar la experiencia con un cliente que explicar tericamente en qu consiste nuestro trabajo. Tambin es muy eficaz demostrar que son muchos los que han contado con nosotros, nombrarlos, ofrecer sus testimonios o relatar los xitos que han conseguido gracias a nuestros servicios.
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La validacin social
Si todos lo hacen, no vamos a ser menos. Una de los criterios que utilizamos para validar nuestra conducta es fijarnos en lo que hacen los dems. Mediante este mtodo decidimos cul es el comportamiento correcto. Creemos que si lo hacen otros es porque est bien. Lo curioso es que tambin nos legitimamos para llevar a cabo el comportamiento que sabemos de antemano que es incorrecto. Los dems convierten en lcita una conducta que sabemos que no lo es. La validacin social funciona de este modo incluso para dar carta de naturaleza a comportamientos reprobables. Apelamos a la mayora para justificarnos.
Somos esclavos del rol que nos han asignado. Un rol es un repertorio de conductas esperadas de personas en posiciones sociales concretas. Son normas que hacen predecible el comportamiento de alguien por pertenecer a una clase social o a un grupo. Efectivamente, tendemos a comportarnos como los dems esperan de nosotros. El rol es problemtico cuando nos hace actuar de un modo que no se corresponde con nuestras convicciones.
Aqu todos somos conformistas. La conformidad no es necesariamente perniciosa. Es mala cuando conduce a actuaciones negativas o ineficaces. Pero puede ser muy til. Si nadie adecuara sus normas a las del grupo, nunca podramos predecir la conducta y estaramos permanentemente tomando decisiones sobre cuestiones que de este modo se tornan inconscientes.
Basta que algo escasee para que todos nos volvamos locos por adquirirlo. Se valora lo que no se tiene y se valora an ms lo que no se puede tener o aquello cuya obtencin conllevara esfuerzo. La mente humana funciona as. Valoramos lo que escasea y todas las marcas publicitan sus productos dejando clara su escasez. Por ejemplo: Este viernes es el da del 15%. Todos nuestros productos un 15% ms baratos, pero slo durante este viernes. No te pierdas la oportunidad. Otro ejemplo de escasez: Le ofrecemos esta promocin, si la acepta le saldr gratis durante el primer mes, pero slo si la acepta en esta semana. Luego perder la oportunidad. Ms ejemplos de lo mismo son cuando algo se publicita con coletillas tales como, slo por tres das, hasta agotar existencias o la oferta finaliza hoy, etc. Por ltimo, tambin vale como muestra de esta caracterstica, la situacin en que se anuncia que habr huelga de transportistas y la gente colapsa los supermercados por miedo a quedarse sin comida.
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3.6. DECLOGO DE IDEAS PRCTICAS 1. postura est avalada por los dems. 2.
La validacin social
Tendemos a calificar como apropiada una conducta por el hecho de que mucha gente la lleva a cabo. Conociendo este principio, la persuasin se alcanza si logramos que nuestra
Muchos vendedores obtienen un gran xito al decirle a sus clientes que un producto concreto es el que ms se ha vendido o el ms popular del que disponen, porque esta tctica aumenta la validacin social del producto.
3.
Siempre estamos mirndonos y comparndonos con los dems para ver si estamos alineados con el resto.
4.
La ley de la validacin social centuplica su influencia si nos encontramos ante una situacin en la que no sabemos cmo actuar.
5.
La ley de la escasez se relaciona con la idea de la validacin social. Si un producto escasea, tendemos a pensar que se debe a que ha sido comprado por mucha gente, lo que hace que lo cataloguemos como un producto bueno. Valoramos aquello que escasea.
6.
La validacin social es ms potente cuando observamos a personas que consideramos que son precisamente como nosotros.
7. 8.
Cuanto ms respeto sentimos por el grupo, ms nos importan sus opiniones. Nos importa mucho lo que piensan los dems, aunque no lo admitamos. Apelar a los otros para persuadir cuenta con esta ventaja: ellos influyen en nuestras decisiones. Intentamos averiguar qu hacen los dems como una forma de validar nuestras propias acciones.
9.
Cualquier persona se sentir ms tentada de comprar un producto si se le ofrecen pruebas de que otros muchos han comprado antes lo mismo y han obtenido buenos resultados.
10. Para persuadir utilizando la validacin social puede apelarse: A la mayora. A la popularidad. A una lite.
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A un grupo social que goza del reconocimiento. A las ventas. A que se trata de una idea aplaudida por un grupo determinado. reconocimiento de un grupo bien visto. A las cifras: la mayora, una inmensa minora.
La validacin social
A la justificacin de una idea avalndola no con una teora sesuda, sino con el
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lo contrario. recurrimos al de la mayora.
La validacin social
Somos muy susceptibles a la opinin de la mayora, aunque la mayora diga
Cuando no sabemos muy bien qu comportamiento debemos tener,
La ley de la validacin social se convierte en una forma de ahorrar tiempo y energa a la hora de dilucidar cul es la conducta idnea ante una situacin concreta.
Tomamos el comportamiento de los dems como referente para nuestras propias acciones, para validar lo que deberamos o no deberamos hacer.
Cuando nos encontramos en un grupo somos menos tmidos y nos resulta mucho ms relativo cmo nos evalan los dems.
Cuando estamos en un grupo nos sentimos ms annimos y por lo tanto menos responsables individualmente de nuestras acciones. Esa disminucin de responsabilidad deviene en osada.
Comparamos lo que hacemos respecto a lo que hacen los dems. La mayora de las personas prefieren parecer serenas y juiciosas cuando estn en presencia de otras.
El grupo ejerce una presin, muchas veces involuntaria, sobre el individuo. No nos gusta parecer diferentes a los dems. En muchas ocasiones est mal visto cambiar de opinin porque esa opinin ha generado una semejanza y una pertenencia al grupo, y cambiarla supone desacreditarlo.
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Conectividad: lo semejante atrae a lo semejante
4.1. LA CONECTIVIDAD ......................................................................37 4.2. FACTORES DE LA CONECTIVIDAD ................................................37 4.3. LA SIMILITUD .............................................................................38 4.4. EL ELOGIO ...................................................................................38 4.5. PREGUNTAS Y DUDAS HABITUALES .............................................39 4.6. DECLOGO DE IDEAS PRCTICAS ................................................41
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4.1. LA CONECTIVIDAD
Los pjaros del mismo plumaje tienden a volar juntos. PROVERBIO CHINO
Otro factor esencial para predecir la reaccin de las personas ante diferentes situaciones es la conectividad. La ley de la conectividad afirma que, cuanto ms conectados nos sentimos a alguien, cuanto ms percibimos ser parte de alguien o cuando alguien nos gusta o nos atrae, ms persuasivo nos resulta. El hecho de encontrar en una persona rasgos similares a los nuestros es un factor que inmediatamente cambia nuestra perspectiva hacia ella. Tener alguna caracterstica en comn hace que valoremos al otro de un modo favorable. Si vemos en el otro individuo elementos afines a nosotros, tendemos a considerarlo mejor, lo vemos con ojos mucho ms amables. Es normal que as sea. Descubrir en el otro rasgos que nos gustan en nosotros provoca un acercamiento mayor y ms inmediato. Nos encanta estar y relacionarnos con gente que se nos parece. El otro nos reafirma y nos valida, y esa sensacin es muy grata. Todos hemos experimentado alguna vez la sensacin de tener un vnculo o una conexin instantneos con alguien, segundos despus de haberle conocido. Cuando creamos un vnculo o una conexin instantneos, la otra persona se siente cmoda con nosotros. Tendr la impresin de que nos conoce desde hace tiempo y que puede relacionarse fcilmente con nosotros. Tambin ocurre lo contrario. Todos hemos conocido a alguien que no nos gustaba y con quien no queramos estar. La razn que lo explica es una falta de conectividad y, normalmente, sta slo tarda unos segundos en manifestarse. Sin embargo, basta que percibamos en esa persona con la que no hemos conectado algn rasgo o caracterstica que tambin tenemos nosotros, para que nuestra percepcin vare.
4.2. FACTORES DE LA CONECTIVIDAD La conectividad con otras personas se eleva si se captan caractersticas que nos asemejen a ellas. Es probablemente el factor principal, pero no el nico. Existen cuatro factores cruciales en la conectividad: similitud, atraccin, habilidades personales y compenetracin. La atraccin logra que una caracterstica positiva de una persona afecte a la percepcin general que los dems tengan de ella. Provoca que se asocien automticamente rasgos de amabilidad, confianza e inteligencia con las personas que son atractivas. Est demostrado
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que quienes tienen un fsico atractivo son ms capaces de convencer a los dems. Tambin se considera que son ms simpticas y se les atribuye mayor talento. Es decir, el atractivo fsico se relaciona con cualidades morales e intelectuales. Las habilidades personales y las de compenetracin son importantsimas. La mayora de las veces nuestro buen funcionamiento en el trabajo se debe ms a estas habilidades que a nuestra formacin tcnica. En los entornos laborales los factores de personalidad y la capacidad de tratar con los dems tienen una influencia ms decisiva que los factores relacionados con la habilidad de la tarea. La sociabilidad agudiza la conectividad.
4.3. LA SIMILITUD Los expertos en persuasin siempre buscan similitudes o creencias comunes para generar una base que puedan compartir con sus posibles clientes o con las personas con quienes desean establecer algn tipo de vinculacin. Esa similitud debe tener dos aspectos capitales: ser relevante para la persona e incluir cualidades positivas. Una vez establecida la similitud, la influencia persuasiva aumenta. Por ejemplo: en una tienda el dependiente descubri que la ropa de su cliente era de la misma firma que la suya. Se lo hizo saber para establecer un lazo de similitud. Cuando recibimos un mensaje persuasivo de alguien, nos hacemos inconscientemente las siguientes preguntas: Esta persona piensa como yo? Comparte mis valores personales? Pertenece a mi clase social? En qu se parece a m? De estas cuatro preguntas, la actitud y aquello a lo que nosotros le damos valor es lo determinante para decidir si esa persona y nosotros somos parecidos o no. Si encontramos similitudes, conectaremos ms y al conectar, ser mayor el intercambio persuasivo.
4.4. EL ELOGIO Los cumplidos tienen el poder de cambiar el comportamiento porque consiguen que la persona elogiada se sienta til y valorada. Es el reconocimiento de algo nuestro procedente de alguien ajeno a nosotros. Es un mecanismo muy rpido e intenso para conectar con los dems. Un elogio es un imn. Los cumplidos sinceros actan como expectativas en los dems. Si le decimos a una persona que nos parece muy inteligente, acto seguido se mostrar ante nosotros de esa manera. Basta otorgarle a alguien una virtud para que su comportamiento multiplique la virtud que le hemos asignado. En cierto modo, la expectativa que depositan en nosotros nos compromete a actuar de modo tal que la ratifiquemos.
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El elogio permite una acelerada conexin con el otro. A todos nos gusta que nos elogien porque anhelamos reconocimiento. Ahora bien, hay elogios deshonestos que slo buscan convertir en vulnerable al otro y alcanzar as su cooperacin. Un elogio inmerecido no desacredita ni ridiculiza al que lo recibe, sino al que lo ofrece. Hay que elogiar cuando alguien se lo merece. De lo contrario el elogio no sirve de nada. Para que sea efectivo, la persona que lo recibe tiene que percibir su merecimiento.
4.5. PREGUNTAS Y DUDAS HABITUALES Qu utilidad podemos extraer de la ley de similitud? Muchos vendedores activan de forma muy consciente la ley de la similitud. Indagan en los gustos del posible cliente para, acto seguido, establecer alguna similitud con l. sta puede ser desde la ciudad en la que naci hasta el equipo de ftbol que prefiere. Lo que est claro es que en el momento en que se establece un lazo que les une crecen las posibilidades de persuasin. Lo mismo que hace un agente de venta, lo hacemos nosotros en cualquier circunstancia. Nos sentimos bien cuando encontramos algo que nos hace similar a la persona con la que estamos hablando. Por qu es importante establecer similitudes con los dems? Porque nos gustan las personas que se parecen a nosotros. Esta teora se sostiene tanto si el punto en comn es la opinin como si lo son los rasgos de personalidad, el estilo de vida, la visin del estado de las cosas. La ley de la similitud confirma que nos sentimos motivados a cooperar con quien tenemos similitud, una manera similar de entender la realidad o gustos parecidos. Su utilidad es enorme. Basta con mostrar similitud en alguno de estos aspectos con la persona que deseemos para multiplicar nuestra capacidad de persuadirla. Cmo se logra generar simpata y atraccin? La forma ms segura de iniciar nuestras habilidades sociales es sonrer. Una sonrisa genera una primera impresin fantstica y muestra felicidad, aceptacin y confianza. Nuestra sonrisa indica que estamos encantados de estar donde estamos. Luego, un buen aspecto fsico, ayuda sobremanera. Con la gente atractiva somos ms condescendientes y tendemos a atribuirles virtudes morales e intelectuales. La belleza no slo aporta un cuerpo hermoso, sino que incluye aspectos que van ms all de lo que ven nuestros ojos. En cualquier caso, toda esta literatura del cuerpo y los gestos es irrelevante si no se dan factores elementales como el respeto, la educacin o las buenas maneras.
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Es importante el lenguaje corporal en la manera de conectar con los dems? S, muy importante. Segn diferentes estudios, cuando hablamos los dems prestan atencin a los diferentes mensajes que les enviamos en la siguiente proporcin: el 55% lo captan visualmente a travs del lenguaje de nuestro cuerpo, nuestras expresiones faciales, la forma de mover las manos y la disposicin corporal; el 38% por el tono de voz que empleamos y slo un 7% al atender a las palabras que pronunciamos.
Nos acabamos de conocer y tenemos la sensacin de que lo conocemos de siempre. Hay gente a la que acabamos de conocer y, sin embargo, tenemos la sensacin de que hace aos que la conocemos. Quin no ha dicho alguna vez respecto de alguien algo parecido a: No le conoca de nada, pero parece que nos conocemos desde siempre. En casos as, se dice que hay buena conexin, feeling..., es decir, conectividad.
No tiene sentido del humor. Para lograr una rpida conectividad el sentido del humor es una de las mejores herramientas. Conseguir que alguien ra es conectar directamente con l. Adems, es una manera muy buena de captar la atencin. Intentar tomarse las cosas con humor es probablemente la iniciativa ms inteligente. Conviene advertir lo importante que resulta diferenciar el humor sano de la socarronera corrosiva o de la irona lacerante.
Nos encanta estar con l porque se parece a nosotros. Este es el cimiento de la ley de similitud. Nos gusta estar con aquellas personas que se parecen a nosotros. En el fondo se trata de una retroalimentacin mutua. La otra persona nos devuelve una imagen grata de nosotros y nosotros hacemos lo mismo con ella. Cuando decimos que alguien se parece a nosotros, la idea que subyace es que comparte con nosotros una jerarqua de valores, una forma de entender la realidad, de darle importancia a las mismas cosas. Eso nos hace sentir bien.
No mira a los ojos de la gente cuando habla. El lenguaje corporal es muy impactante y de l depende en gran medida el xito o el fracaso. Los efectos negativos del lenguaje corporal son mayores cuando se utiliza de forma pobre que los beneficios que se obtienen cuando se utiliza de forma correcta. No mirar a los ojos de la gente cuando se habla devala por completo la calidad del mensaje. Da igual que est construido de una manera soberbia. No mirar a la cara hace aicos cualquier enunciado y tambin las posibilidades de conectar con el otro. Hemos de recordar que, cuando hay contradiccin entre lo que decimos verbalmente y lo que expresa nuestro cuerpo, siempre prima el lenguaje corporal.
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Nos tratan de acuerdo a cmo vestimos. El atractivo de nuestra ropa tambin puede evocar la ley de la conectividad. La forma en que nos tratan est relacionada directamente con la forma de vestir. De hecho, vestimos de una manera determinada que ofrece informacin puntual sobre nosotros. La ropa que nos ponemos es un libro abierto sobre nuestra forma de entender el mundo. Es normal que ante gente que no conocemos nos mostremos en funcin de la informacin que nos proporciona su forma de vestir. Lo desastroso sera que esa informacin tuviera ms validez que la que nos ofrezca posteriormente esa persona en su relacin con nosotros.
El jefe no resulta simptico a nadie, pero siempre hacemos lo que dice. El principio de autoridad afirma que somos ms fciles de persuadir por aquellas personas con autoridad. Efectivamente, puede ocurrir que alguien que no conecte con nosotros posea altos ndices de persuasin sobre nuestra conducta. Nos sentimos proclives a comportarnos segn el dictado de la gente que consideramos una autoridad en su competencia. Es obvio que haremos ms caso a un experto en informtica acerca de qu ordenador porttil nos conviene comprar que a nuestro mejor amigo. De hecho, en ocasiones, reforzamos nuestra opinin sobre un tema avalndola con la opinin de un experto en esa materia.
4.6. DECLOGO DE IDEAS PRCTICAS 1. Siempre que descubramos algo sobre nosotros mismos con lo que los dems se identifiquen, crece nuestro poder de persuasin sobre ellos. 2. Esas caractersticas pueden ser de lo ms variopintas: lugar de nacimiento, estilo de vida, equipo de ftbol, libros favoritos, grupos de msica, pintores, pelculas, aficiones, etc. 3. Somos ms vulnerables a ser persuadidos por gente que nos resulta simptica que por la que nos resulta indiferente o nos cae mal. As que conectar con alguien como prlogo de la persuasin, es fundamental. 4. 5. La similitud se establece, sobre todo, en la semejanza de valores y cualidades positivas. Si queremos gustarle a una persona, prestmosle atencin. Como nos encanta hablar de nosotros mismos, es obvio que preferimos que nos escuchen a tener que escuchar. 6. Un elogio sincero convierte en ms receptiva a la persona que lo recibe.
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7. 8. 9.
Llamemos por su nombre a las personas, crearemos un inmediato lazo afectivo. Si utilizamos su nombre, aumentar la probabilidad de persuadir. El sentido del humor es un fertilizante social. Emplemoslo ms a menudo. A la gente le gusta compartir su tiempo con aquellos que le hacen rer. Una sonrisa es una tarjeta de visita inmejorable. Da la bienvenida sin decir ni una palabra. Sonrer es el mecanismo que ms y mejor conexin provoca entre las personas.
10. Seamos respetuosos. El respeto es la piedra angular de todo lo dems. Su ausencia solapa el resto de elementos de nuestra conducta.
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Suelen gustarnos y solemos sentirnos ms atrados por las personas que son como nosotros y con las que nos podemos entender. Nos sentimos motivados a cooperar con aquellas personas en las que percibimos caractersticas semejantes a las nuestras. Tenemos tendencia a seguir y obedecer a aquellas personas que percibimos que son similares a nosotros.
Tratamos bien a quien nos trata bien. Cuando una persona se emociona, se interesa o est receptiva, sus pupilas se dilatan. Es el intento del ojo de permitir la entrada de ms luz y ms informacin.
Cuando nos ponemos en contacto con alguien del sexo opuesto, el concepto de atractivo se magnifica.
Hay que mirar a los ojos de las personas cuando nos dirigimos a ellas. Esquivar la mirada denota desconfianza o actitud huidiza.
La sonrisa debera elevarse a exigencia cuando nos relacionamos con los dems.
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La ley del contraste
5.1. INTRODUCCIN...........................................................................47 5.2. UTILIZACIN DE LA LEY DE CONTRASTE......................................47 5.3. MANEJAR EL TIEMPO CON LA LEY DE CONTRASTE ........................48 5.4. LA PUERTA EN LAS NARICES ........................................................49 5.5. PREGUNTAS Y DUDAS HABITUALES .............................................49 5.6. DECLOGO DE IDEAS PRCTICAS ................................................52
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elevado. 5.1. INTRODUCCIN
Slo se alcanza aquello a lo que se apunta. Por lo tanto, mejor que se apunte a algo HENRY DAVID THOREAU
El contraste gua nuestra percepcin de un modo muy simple y rudimentario. Explica cmo nos afecta el hecho de que nos presenten dos alternativas completamente distintas de forma sucesiva. Sabemos que contrastar dos alternativas puede distorsionar o amplificar nuestras percepciones de las cosas. Lo realmente sorprendente de esta ley es que no slo afecta a nuestra forma de percibir, sino tambin a nuestra forma de razonar. En eso reside su fuerte influencia persuasiva. La arquitectura de esta ley es muy sencilla. Primero se ofrece una propuesta muy costosa para despus ofrecer otra bastante ms barata. Por increble que parezca, finalmente aceptamos la segunda posibilidad con la sensacin de haber elegido bien. En el fondo se trata de pulsar un resorte de la percepcin humana. La mente rastrea hasta que halla un polo de referencia para comparar y emitir juicios: sobre todo, cuando se trata de situaciones que no nos resultan familiares. La ley de contraste simplemente se aprovecha de esa caracterstica eligiendo un nivel elevado que luego rebaja, generando en el cliente la sensacin de oportunidad. Por ejemplo: No es lo mismo que en el taller mecnico nos anuncien que la reparacin de nuestro coche puede costar 600 euros y que luego nos cobren 150, a que nos pronostiquen que el arreglo es una minucia y despus nos cobren esos mismos 150 euros. En el primer caso, el precio nos resultar barato, en el segundo, carsimo. Sin embargo, el coste del arreglo es exactamente el mismo. Es decir, de lo que se trata no es de modificar variables relacionadas con el precio del producto o servicio, sino con la percepcin del que ha de abonarlo.
5.2. UTILIZACIN DE LA LEY DE CONTRASTE La ley de contraste se puede utilizar siguiendo los siguientes pasos: a) Empezar pujando alto. Intentaremos que nuestra peticin inicial sea elevada. No tanto como para que resulte poco creble o infunda desconfianza, pero lo suficientemente alta como para saber que nos dirn que no. A continuacin, haremos ofertas ms pequeas
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momento. en un espacio de tiempo breve. c)
que provoquen que el resultado sea el que realmente tenamos pensado desde el primer
b) Elegir el momento ms razonable y oportuno. Para que el contraste sea eficaz, es necesario que los dos escenarios, opciones u ofertas, se presenten uno detrs del otro y
Seleccionar la situacin ms favorable para nuestros intereses. Debemos pensar en el curso de accin en el que estamos inmersos antes de poder elegir qu mtodo utilizaremos y hasta qu punto aplicaremos la ley. Por ejemplo: Es fcil ver que los sentimientos de alguien que asiste a un funeral sern distintos de los de alguien que va a una boda. Cuanto antes actuemos, mejor. Nuestra peticin debe ser hecha con la mxima antelacin posible. Pensemos que los clientes siempre pagarn ms por los accesorios y los aadidos que adquieran una vez efectuada la compra. Qu son 200 euros extra por un reproductor de CD para alguien que acaba de comprarse un coche de 15.000 euros?
5.3. MANEJAR EL TIEMPO CON LA LEY DE CONTRASTE La ley de contraste tambin puede utilizarse para que la gente considere que cuenta con mucho tiempo para alcanzar los objetivos marcados. El plazo de tiempo asignado para acabar una tarea, fija nuestras expectativas. De hecho, son nuestras expectativas las que influyen en cmo trabajaremos en un proyecto y, por lo tanto, cundo acabar. Si disponemos de una semana para concluir una tarea, dosificaremos nuestro esfuerzo en funcin del tiempo del que disponemos. Para que la gente asuma unos plazos de forma satisfactoria se puede emplear la ley de contraste. Imaginemos que deseamos que un proyecto concluya en un mes, pero no deseamos que nuestro equipo se agobie o le parezca un tiempo escaso. Diremos que los objetivos deben cumplirse en dos semanas. Acabamos de establecer un referente. Despus, enumeraremos alguna dificultad y diremos que quizs es poco el tiempo previsto y que sera mejor contar con tres semanas. Al final, redondearemos y afirmaremos que se cuenta con un mes para finalizarlo todo. La gente respirar a gusto.
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5.4. LA PUERTA EN LAS NARICES
El mecanismo de la puerta en las narices se fundamenta en la ley de contraste. Esta tcnica consiste en realizar una peticin inicial larga y poco razonable, que es probable que se rechace. A continuacin, se formula una peticin ms pequea y ms racional. Las personas aceptan la segunda ms fcilmente que si se les hubiera planteado directamente, porque la relatividad entre las dos peticiones hace que la segunda parezca mucho mejor. La tcnica es efectiva porque las normas sociales dicen que cada concesin se debe intercambiar por otra. Cuando permitimos que nos nieguen algo, se considera que hacemos una concesin. La persona a la que convencemos se sentir en cierta medida obligada a aceptar nuestra peticin menor.
5.5. PREGUNTAS Y DUDAS HABITUALES Cmo funciona la ley del contraste? Mentalmente clasificamos las cosas de mejor a peor, de primero a ltimo o de ms elevado a ms bajo. Es muy sencillo. Queremos que nuestros clientes potenciales comparen nuestro producto o servicio con un coche de segunda mano o con un coche de lujo? La ley de contraste se ve con cristalina transparencia en el proverbial ejemplo de los tres cubos de agua: caliente, tibia y fra. Dependiendo de qu recipiente provenga el pie, el agua tibia nos resultar fra o caliente. As funciona la ley de contraste. Hay diferentes tipos de contraste? S, as es. Depende de lo que se desee conseguir en la percepcin del que requiere un producto o servicio. Si deseamos hacer ms irresistible la oferta, triplicaremos el valor. Otra tctica muy til es decir un precio mayor que el que pensbamos y luego rebajarlo. Tambin se pueden ofrecer descuentos especiales que vayan rebajando el precio que hemos dado a un cliente. Por ejemplo: nos dan un precio para el seguro de nuestro coche, evaluamos si nos convence o no, y a partir de ah nos hacen descuentos que rebajan el precio inicial y nos dejan muy contentos. Asimismo, se puede presentar la oferta de un modo atractivo: hoy es el da de oferta especial, y se remarca el precio anterior para subrayar el contraste. De lo que se trata es de marcarle un referente a la persona que busca un producto. Cundo se presenta un contraste, influye el paso del tiempo? Evidentemente. La coordinacin entre la peticin inicial y la de seguimiento influye en el xito de utilizar esta tcnica. Para que se duplique la aceptacin, el tiempo entre la primera peticin y la segunda debe ser corto. De lo contrario, el cliente puede no recordar que estamos comparando los dos artculos o peticiones. Encontrar el momento oportuno resulta crucial en cmo reacciona
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y cmo acta una persona. El paso del tiempo alivia el impacto que puede tener un acontecimiento. Si el cliente puede asimilar con el transcurrir de los das una cifra que inicialmente ha considerado elevada, le resultar menos apetecible la segunda cifra que le presentemos. Hay que jugar con los tiempos para que el efecto sea el ms potente posible. Las personas no perciben que estn empleando con ellas una tcnica de contraste? Esta tcnica es tan efectiva porque el contraste entre las dos peticiones hace que la persona sienta que consigue una oportunidad excelente y mucho mejor de lo que habra conseguido si hubiera aceptado la oferta original. Cree que ha llegado a un acuerdo justo e incluso ventajoso, mientras que nosotros conseguimos exactamente lo que queramos desde el inicio. se es el efecto del contraste. La ley de contraste slo es til para el que ofrece o tambin para el que pide? La ley de contraste tambin funciona cuando somos nosotros los que hacemos una peticin. Como es difcil que una persona nos niegue una peticin dos veces seguidas, la tctica de la ley del contraste defiende que es mejor hacer una peticin difcil de ser cumplida al principio y, una vez que sea rechazada, proponer la siguiente, que es la que realmente interesa. Las probabilidades de que esa segunda peticin sea aceptada son mucho mayores. Por ejemplo: si queremos que un amigo nos preste el coche por una tarde, en lugar de pedrselo directamente, le explicamos: Mi coche estar en el taller dos das, me prestaras el tuyo? La respuesta sera seguramente negativa. Entonces, despus de la introduccin, formulamos la peticin de la siguiente manera, que es lo que en realidad nos interesa: por favor, djamelo slo esta tarde. Por contraste una idea pueda eclipsar a otra idea? Por supuesto. La ley de contraste no slo acta en el mundo de la venta, sino en cualquier parcela de la realidad. Si vamos a presentar una idea y lo hacemos justo despus de que se haya presentado otra catalogada como brillante, la nuestra tendr ms dificultades para impactar. Cuando se presenta un proyecto, hay que saber elegir el momento ms adecuado. Los profesores puntan a la baja un examen si anteriormente han corregido uno sobresaliente. El punto de referencia que eligen, incluso inconscientemente, no es la media de clase, sino el examen que acaban de corregir. Me tratan con mucha deferencia. Est bien que sea as. A todos nos gusta que nos traten bien. Pero, en ocasiones, el buen trato viene acompaado de palabras que, de forma aparentemente ingenua, tratan de establecer una ley de contraste. Por ejemplo, si queremos algo, pueden decirnos un mero s, o pormenorizar: normalmente no hacemos esto, pero en tu caso, voy a hacer una excepcin. De este modo, nos lanzan un cumplido y adems establecen una comparacin.
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Se trata de unos ochenta folios a doble espacio. (B) Disclpame, pero no puedo. Estoy muy liado.
No veo clara esta ley de contraste salvo para vender. El contraste incide en nuestra percepcin en cualquier parcela de la vida. La mente humana funciona de un modo similar aunque se encuentre atravesando fases muy distintas. Un ejemplo de la ley de contraste fuera del mbito de venta que se produce diariamente podra ser el siguiente dilogo: (A) Me ayudaras a realizar un texto que tengo que presentar sin falta la prxima semana?
(A) Entonces chame un cable slo con el boceto, la eleccin de los diferentes puntos que tocar el texto. Eso no nos llevar mucho tiempo. La ley de contraste no es una ley de fiabilidad matemtica, pero las probabilidades de que nos ayuden, tal como en el ejemplo anterior, se elevan considerablemente si se la compara con la realizacin del pedido final sin presentar previamente una peticin que suponga mayor esfuerzo para el interlocutor. Es casi seguro que nuestro ayudante sentir alivio al ver que ha eludido la redaccin de ochenta folios. Siempre nos ponen en la peor situacin y luego no es para tanto. Existe una tcnica en comunicacin persuasiva bautizada como la tcnica del temor seguido de alivio. Su proceso psicolgico no es la irrupcin del miedo, sino la sbita disminucin del miedo y el alivio que conlleva. En ese instante de alivio nos convertimos en seres ms fcilmente persuasibles. Por ejemplo: en un estudio se comprob que la gente es ms susceptible de aceptar una peticin cuando al ver en el limpiaparabrisas de su coche algo parecido a una multa y luego descubren que se trata de una nota publicitaria. Todos nos volvemos ms generosos si, despus de decirnos que tendremos que pagar una factura elevada, nos llaman y nos explican que ha habido un error y la cantidad a ingresar es la mitad. Nos fijamos ms en lo malo que en lo bueno. No es que nos fijemos ms, sino que ponemos en ello mayor nfasis. La ley de contraste funciona inconscientemente en la evaluacin de lo cotidiano. Al esperar permanentemente lo bueno, o algo similar a lo de siempre, cuando se produce un episodio aciago que se sale de lo ordinario, le damos mucha importancia. El motivo es la ley de contraste: comparamos lo ocurrido con la expectativa de normalidad que previamente le habamos asignado a ese da. Tenemos muy mal acostumbrados a nuestros jefes. Se suele decir que se tienen mal acostumbrados a los jefes cuando nos portamos muy bien con ellos y, sin embargo, no parecen darle importancia ni valor a esa conducta. El punto de referencia elegido es tan alto que luego consideran normal y rutinario lo que probablemente es elogiable y
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colocar el referente.
fuera de lo comn. Pensemos en qu ocurrira si nuestros compaeros, en vez de comportarse de un modo simptico y eficiente con los jefes, lo hicieran inicialmente de un modo protocolario y receloso. Y luego, un cierto da, tuvieran un gesto positivo. Dado que, hasta entonces han creado un precedente de distancia en su conducta, los jefes tenderan a la hipervaloracin de ese acercamiento. Sin este precedente, el gesto positivo pasara ms inadvertido. Tenemos que ser cautos a la hora de decidir dnde
5.6. DECLOGO DE IDEAS PRCTICAS 1. 2. Al presentar a los clientes el contraste, creamos esas comparaciones para ellos. Nosotros debemos decidir dnde queremos colocar el punto de referencia que utilizarn los dems para evaluarnos. 3. El contraste funciona en muchos mbitos. Se puede contrastar prcticamente cualquier cosa y ver sus efectos de inmediato. 4. Debemos decir siempre un precio mayor al que pensbamos. Si queremos vender un producto, debemos elevar la oferta inicial y luego rebajarla. El punto de comparacin ser la cantidad que hemos dicho al principio. 5. Siempre que vayamos a presentar una peticin, realizaremos una peticin inicial mucho ms costosa para el que la recibe y luego formularemos la que realmente nos interesa. Aumentaremos las probabilidades de que acepte. 6. Tambin valoramos las decisiones por contraste. Si primero decimos no a una peticin, incrementaremos su valor cuando luego digamos s, porque el referente es la negacin inicial. 7. La ley de contraste impulsa a que una persona gaste dinero en menudencias que no necesita despus de haber desembolsado una cantidad importante en el objeto o servicio que deseaba. 8. En vez de hablarle al comprador de cifras elevadas, le diremos lo que le costara el producto al da y lo compararemos con algo trivial. Daremos siempre cifras pequeas. En vez de decir: esto le saldr 365 euros, diremos que su coste es el mismo que comprar a diario el peridico.
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9. bajndolo gradualmente.
Para hacer an ms irresistible la oferta, subiremos su valor al inicio y luego iremos
10. Subrayaremos el contraste entre los precios de antes y de despus. Luego aseguraremos que el precio que estamos dando es una oferta. Debemos presentar la oferta de un modo atractivo. Por ejemplo, asegurando que es una oferta especial de esta semana. Ofreceremos descuentos especiales por caractersticas concretas; es decir, justificaremos por qu vamos bajando el precio estipulado en un principio.
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recuerde_
obnubila nuestra capacidad de razonamiento.
La ley de contraste no slo modifica nuestra percepcin, sino que tambin
La regla de este uso alterno del contraste se sintetiza de la siguiente forma: primero se presenta la opcin ms desagradable para, acto seguido, presentar la opcin menos desagradable o ms deseable: es as como lo percibir la persona que consider la primera opcin como muy difcil de asumir y que es la que en realidad se tena en mente que aceptara.
Tasamos la realidad por comparacin. Elegimos puntos de referencia que nos ayuden a entender mejor las cosas. Dependiendo de cul sea el nivel de contraste asignado, as valoraremos las cosas.
En el fondo, el resorte psicolgico que se toca con la ley de contraste, es sencillo. Supone generar en el interlocutor una expectativa muy complicada, para luego bajar su intensidad y hacerle ver que, finalmente, accede a una situacin muy buena.
Si la segunda opcin est muy alejada de la primera, tendemos a verla incluso ms diferente de lo que es en realidad.
El principio de contraste trata de producir un sentimiento de oportunidad.
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ndice_
Retrica persuasiva: estratagemas
6.1. INTRODUCCIN...........................................................................57 6.2. ESTRATAGEMAS ...........................................................................57
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medios necesarios para persuadir. 6.1. INTRODUCCIN
El objetivo de la retrica es persuadir o, mejor dicho, descubrir cules son los modos y los ARISTTELES
La Retrica tiene su objeto en las cuestiones sobre las que deliberamos en tanto que parecen admitir ser de dos o ms maneras. Demostrar y deducir son tareas lgicas; razonar y elegir son tares discursivas y, por ende, retricas. Podemos, por lo tanto, definir la retrica como la teora de la argumentacin sobre nuestras propias acciones.
6.2. ESTRATAGEMAS 1 Estratagema: utilizar la modestia. Es una idea muy pedaggica lograr la desaparicin del yo en los enunciados y otorgar protagonismo al oyente. A todos nos gusta ser el centro de atencin, ser los soberanos de nuestras decisiones. En esta estratagema se cede el papel de actor principal a nuestro interlocutor. Es muy til cuando estamos absolutamente seguros de la validez de la afirmacin. En vez de concedernos una virtud a nosotros o a nuestro producto, hacemos que el otro nos la conceda porque le otorgamos criterio, conocimiento y capacidad de discernimiento.
Ejemplos: Hay una diferencia gigantesca entre decirle a un posible cliente: Yo le aseguro que este producto es bueno o disolver el yo del enunciado y sugerirle: Usted mismo puede convencerse de que este producto es bueno. Otro ejemplo: Yo s que este libro es magnfico o T sabes que este libro es magnfico. Ms ejemplos: Creo que yo estoy capacitado para hacer bien este trabajo o T sabes que puedo realizar bien este trabajo, porque adems eres experto en el tema y conoces perfectamente mis habilidades.
2 Estratagema: hacer las contraindicaciones de modo impersonal. Es bastante ms eficaz evitar frases como: No puedo admitir lo que usted dice o Le digo que es cierto. Es mejor hacerlo de manera ms sutil, siempre despersonalizando y recurriendo a otra autoridad que no seamos nosotros mismos.
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Ejemplos:
Mucha gente piensa que no es as. Se oye decir muchas veces que.... No hay muchos que te den la razn. Platn y Aristteles frunciran el ceo si oyeran lo que est diciendo. Sabes bien que son muy pocos los expertos que lo hacen as.
3 Estratagema: La utilizacin de la alabanza y el elogio es de una enorme eficacia si se emplea de un modo honesto y sin dobleces. No slo se derriban murallas, sino que quien recibe un elogio apreciar a quien lo formula. El halago nos conecta rpidamente con los dems. A todo el mundo le encanta que le reconozcan un mrito.
Ejemplos: Cmo ha podido usted descubrir una valoracin as? No cualquiera est al alcance de entender esto. Tambin se puede convertir una crtica recibida en un elogio. Se trata de reconocer el error como prueba de nuestra falibilidad. A la gente le gusta que los dems asuman sus errores y adems que los cometan. El error nos humaniza, nos aleja de una perfeccin robtica que normalmente repele a los dems. Podemos asumir el error y de paso lanzar un elogio: No haba pensado en algo tan perspicaz. Es verdad lo que dices, eres muy inteligente, yo no haba cado en ello..
4 Estratagema: no debemos dejarnos secuestrar por la antipata. No debemos utilizar nunca la palabra no. Un no siempre es muy lacerante, corta demasiado, puede llegar a agredir a quien lo recibe. Es mejor utilizar otras vas que alcanzan el mismo cometido, pero de un modo mucho ms suave y discreto.
Ejemplos: En lugar de decirle a alguien No es como usted dice, es preferible: Consideremos las cosas desde este otro punto de vista. En vez de lanzarle un: No es as, ests totalmente equivocado, afirmar: Prueba de este modo, seguro que es mejor. Cambiar un no por la oferta de una alternativa: No me apetece cenar esta noche contigo. / Mejor quedamos otro da para cenar. O en vez de espetar: No tengo ganas de quedar con tus amigos, dulcificar la afirmacin: Los veremos otro da, en que yo me encuentre ms animado.
5 Estratagema: utilizar siempre el nombre del interlocutor. Algo tan simple genera una enorme simpata y magnetismo. Como dice la frase, nada suena mejor que el propio nombre. La utilizacin del nombre es una potente tcnica de persuasin. De
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Ejemplos:
nuevo enlaza con la ley de conectividad. Nos gusta que los dems nos llamen por nuestro nombre, sobre todo si no tenemos excesiva confianza con ellos. Cuanto ms desconocido sea alguien para nosotros, ms eficacia tendr esta estratagema.
Juan, me ha gustado mucho la decisin que has tomado. En vez de algo impersonal como: El trabajo que has presentado es muy bueno, personalizar el enunciado: Carmen, tu trabajo es muy bueno. Verbalizar el nombre de los dems es mgico. Parece hasta increble que algo tan simple pueda generar conexiones tan complejas.
6 Estratagema: desgranar preguntas, dependiendo de si se desea que la conversacin contine o se zanje. En ocasiones, una conversacin se alarga en exceso sin que nada nuevo pueda vislumbrarse ya, o se acerca a su crepsculo, sin que se haya esclarecido nada de lo que la propici. En funcin de qu deseemos, si continuarla o darle fin, tenemos a nuestra disposicin dos tipos de preguntas. Si deseamos alargar la comunicacin, haremos preguntas abiertas: por qu, cmo, cundo, dnde, para qu; si deseamos cortar, formularemos preguntas cerradas: Ests de acuerdo, s o no? Las preguntas cerradas empiezan con un verbo. Curiosamente, para extraer informacin tendemos a hacer preguntas cerradas a los nios que ellos contestan eligiendo uno de los dos monoslabos: s o no. Son preguntas que invalidan la posibilidad de obtener informacin. Las abiertas permiten adquirirla en grandes cantidades.
Ejemplo: Lo pasaste bien ayer en la fiesta de cumpleaos? El nio contestar
monosilbicamente. Ahora bien, la respuesta ser muy distinta y le exigir un ejercicio de razonamiento si le preguntamos: Qu fue lo que ms te gust de lo que hiciste ayer en la fiesta de cumpleaos?
7 Estratagema: emplear expresiones positivas. La mente humana tiende a asociar ciertas expresiones negativas con ideas de pesimismo, desazn, abatimiento, o de malas noticias. En muchos casos el enunciado negativo se puede convertir en uno positivo. Es sorprendente como cambia la percepcin del que lo recibe, aunque el contenido del mensaje sea exactamente el mismo.
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Ejemplos:
En vez de decir Cerrado por la tarde, emplear: Abierto toda la maana. Significa exactamente lo mismo, pero emocionalmente el mensaje es muy diferente. Del primero emana informacin negativa y del segundo, positiva. En vez de pormenorizar: Esta tarde no puedo quedar, proponer: Puedo quedar maana a cualquier hora. En lugar de decir: Este texto es malo, anunciar: Este texto puede quedar mucho mejor con unas correcciones.
8 Estratagema: no descalificar nunca a la persona cuando haya que censurar un comportamiento. No es lo mismo espetar: Juan, eres un desastre y no se puede confiar en ti, que decir: Juan, ayer olvidaste hacer el recado que te ped. En el primer caso golpeamos en la identidad de la persona; en el segundo en su comportamiento. Si queremos realmente lograr un cambio hay que sealar el comportamiento y no la identidad de la persona. Atacando a sta lograremos que se encierre en s misma, que haga caso omiso a nuestra peticin.
Ejemplos: Eres un intil puede lacerar a la persona, pero recordarle: No sabes hacer bien el arroz, adems de no herir su identidad, puede ayudarla a hacer bien el arroz en el futuro. No tienes ni idea de nada, es una frase muy sonora que agrede a la persona, pero matizar: Si pusieras ms inters en la redaccin de e- mails, tendras menos faltas de ortografa; situamos bajo una lupa el error cometido, sin necesidad de zaherir o censurar la identidad personal.
9 Estratagema: utilizar el mtodo, s, pero..., sirve para suavizar los enfrentamientos dialcticos, limar aristas, diluir los puntos controvertidos. Es de enorme utilidad, sobre todo, en situaciones tensas o que pueden explotar en cualquier momento.
Ejemplos: Naturalmente es correcto lo que dice, ahora bien... Estoy de acuerdo con usted, pero.... A m no me importa que la gente fume, sin embargo, me gusta que mi casa est libre de humos.
10. Estratagema: referir a nosotros mismos el defecto de otros. Es una estratagema perfecta para corregir una mala conducta. En muchos casos sealar a quien ha cometido el error no hace que el error se subsane, sino que consigue que el infractor se repliegue
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causa del error. Ejemplos:
y su relacin con nosotros se deteriore. Para evitarlo, bastar con asumir la autora de la
Si alguien no nos entiende, utilizar un me he expresado mal, en lugar de: No me ha entendido. En vez de: Lo has hecho fatal, presentar un didctico y pacfico: He debido explicarme mal cuando te coment cmo se haca una ficha de contenidos. Tambin es una buena tctica atribuirnos errores o compartirlos. O hacernos pasar por el otro, dicindole a alguien: No nos ha salido bien y no decirle: Qu mal lo has hecho.
11. Estratagema: utilizacin de preguntas sugestivas y capciosas. Es un ardid que se emplea en la mayora de los casos para extraer informacin, sin que lo parezca. Se trata de preguntas que obligan al otro a explicar su respuesta.
Ejemplos: Una pregunta sugestiva sera No piensa usted tambin que este producto mejora su calidad de vida?. Y de preguntas capciosas, en vez de formular: Estuviste ayer en Guadalajara?, es que me pareci verte, preguntar: A qu velocidad ibas cuando me adelantaste ayer en la carretera de Guadalajara?. O en lugar de: La chica con la que ibas ayer por la Gran Va es tu novia?, decir algo ms directo que acorrale al otro y le empuje a dar una explicacin no pedida: No me viste cuando te salud ayer mientras ibas con tu novia por la Gran Va?
12 Estratagema: utilizar una pregunta alternativa para no dar alternativas. Se dan dos alternativas que, sin embargo, no son tales. Ambas sealan en una misma direccin. Simplemente se concede al interlocutor la engaosa sensacin de que est eligiendo, cuando en el fondo se le obliga a tomar la direccin que deseamos.
Ejemplos: En vez de decir: Quieres una cerveza?, se dira: Te pongo una con o sin alcohol?. Otro ejemplo: en vez de formular el siguiente interrogante, Podras quedarte maana una hora ms?, preguntar: Qu te viene mejor maana, quedarte una hora o podras quedarte dos?. Quiz nuestro interlocutor decline ambas opciones con un mero, me viene mal quedar maana. Entonces se le insiste: Pues
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haciendo preguntas. Es decir, eludir dar respuestas.
qudate slo una. Las probabilidades de que lo haga aumentan en relacin a si se le pregunta sin darle la aparente alternativa. Adems, segn las leyes de la persuasin, es muy difcil que una persona niegue dos peticiones seguidas.
13. Estratagema: pregunta a la contra. Se trata de defendernos de una pregunta
Ejemplos: Alguien nos dice Por qu son tan caros sus productos y nosotros le respondemos: Qu quiere usted decir con caros? o con qu compara usted mis precios?. Si alguien nos reprocha Por qu viniste ayer tan tarde, contestar: Qu quieres decir con que vine muy tarde? No viste que a qu hora me fui el da anterior?
14 Estratagema: utilizacin de la pregunta motivadora. Incita a alguien a hablar, adems de generar simpata. Tambin sirve para elogiar de forma indirecta y mostrar inters.
Ejemplos: Dnde adquiri usted este conocimiento tan amplio?. O si alguien nos comenta que maana quiere ir al cine a ver determinada pelcula, se le puede decir: Cmo haces para estar siempre tan bien informado?.
15 Estratagema: pregunta retrica. Se formula cuando no se espera respuesta. Es poner la guinda.
Ejemplo: Despus de enumerar las virtudes de una decisin, se termina la alocucin con un interrogante breve: No le parece una buena medida?
16 Estratagema: el uso de la contrapregunta. Se utiliza para ganar tiempo y recibir ms informacin.
Ejemplo: Qu desea usted decir con eso?
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Ejemplos:
17 Estratagema: va de la provocacin. Muy til para desmontar silencios. Un silencio es un argumento que no se puede rebatir, as que se puede utilizar una pregunta que obligue a nuestro interlocutor a posicionarse y, por ende, a romper su silencio.
Significa su silencio que est de acuerdo conmigo? O algo ms directo para conseguir el mismo objetivo: Como no dices nada, debo entender que aceptas todo lo que te he dicho? Tambin puede salpimentarse la charla con una pregunta abierta que nos d ms informacin: Veo que no aades nada, de modo que en qu parte de todo lo que te he dicho ests ms de acuerdo conmigo?
18 Estratagema: va de los clculos o el uso de marcos. Se trata de ofrecer una determinada perspectiva resaltando ciertos aspectos e ignorando otros. Todo ello con el fin de causar impacto en la direccin que deseamos. Casi siempre se dividen los precios altos para que parezcan menores o se juega con los nmeros en una direccin u otra. Se trata de mostrar siempre cifras pequeas que solapen realmente el precio final que hay que pagar. En el fondo, lo que se persigue es influir en el juicio de la persona, generar un efecto diferente.
Ejemplos: Afirmar que un alimento est libre de grasas saturadas en un 90% es bastante ms persuasivo que sealar que ese alimento tiene un 10% de grasas. Publicitar en un anuncio radiofnico que: En nuestro supermercado encontrar quinientos productos a 1 euro, es bastante ms tentador que divulgar: En nuestro supermercado, salvo quinientos productos, todos los dems cuestan ms de 1 euro. En vez de decir lo que cuesta un objeto al mes, se argumenta: Esto slo le costar x euros al da. En lugar de afirmar: Este coche cuesta 15.000 euros, suavizar diciendo: Este coche lo puede pagar en cmodas cuotas de cincuenta euros mensuales. E igualmente cambiar la frase: Este televisor de pantalla plana vale 700 euros., por la siguiente: Este televisor le va a costar lo mismo que se gasta en tabaco. Otro ejemplo sera el siguiente: asegurar que el equipo olmpico espaol ha ganado 18 medallas en Pekn, es mucho ms efectivo que admitir que el equipo olmpico espaol ha perdido en la gran mayora de competiciones y slo ha obtenido 18 medallas de las dos o tres mil que haba en juego.
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glosario_
A Actitud. Estado previo de un sujeto que se dispone a dar una respuesta. Disposicin ante una situacin determinada.
B Banco de favores. Recursos que se le pueden ofrecer a alguien a cambio de posterior ayuda.
C Coherencia. Enlace lgico de una cosa con otra. Compromiso. Obligacin contrada, palabra dada. Conectividad. Vnculo o conexin instantnea con alguien al descubrir caractersticas semejantes a nosotros.
D Disonancia cognitiva. Dos ideas contrapuestas que se manifiestan en nosotros al mismo tiempo. Asimetra entre nuestros valores y nuestro comportamiento.
E Expectativa. Esperanza de conseguir una cosa.
P Percepcin. Accin y efecto de percibir. Sensacin que resulta de una impresin en nuestros sentidos, proveniente del exterior. Persuasin. Capacidad de influir en la voluntad de una persona. Precedente. Accin o circunstancia anterior que sirve para juzgar hechos posteriores.
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glosario_
Pregunta capciosa. Aquella pregunta que se hace para arrancar a otro una respuesta que pueda comprometerlo.
R Reciprocidad. Ley que seala que, cuando los dems hacen algo por nosotros, tendemos a devolverle la deuda contrada. Retrica. Teora de la argumentacin sobre nuestras acciones. Frente a la lgica, que demuestra principios, la retrica ofrece argumentos sobre lo opinable.
S Sociabilidad. Cualidad de sociable. Inclinado al trato y la relacin con las personas.
T Trampa abstrusa. Negacin de un sujeto a abandonar un proyecto inviable al haber invertido mucho esfuerzo y tiempo en su puesta en marcha y mantenimiento
V Validacin social. Ley que seala que una conducta es la correcta si es seguida por una mayora de individuos. Validar. Hacer vlida una cosa, aprobarla. Valor. Aquello a lo que damos importancia, aquello por lo que somos capaces de esforzarnos.
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bibliografa_
Aristteles. Retrica. Centro de Estudios Constitucionales. Madrid, 1990. Beltri, Francesc. Aprender a negociar. Paids. Barcelona, 2000. Luecke, Richard. Cmo aumentar su influencia y capacidad de persuasin. Ediciones Deusto. Barcelona, 2006. Mateo, Juan y Valle, Josemi. El trabajo dignifica y cien mentiras ms. Editorial LID. Madrid, 2007. Mortensen, Kurt W. El arte de influir en los dems. Gestin 2000. Barcelona, 2007. Ortega, Alfonso. El arte de negociar. Retrica comercial. Salamanca. 1991. Salcedo Fernndez, Antonio. Anatoma de la persuasin. ESIC Editorial. Madrid, 2007. Shopenchauer, Arthur. Dialctica Erstica o El arte de tener razn. Editorial Trotta. Madrid, 1997. Vicent Joule, Robert y Lon Beauvois, Jean. Pequeo tratado de manipulacin para gente de bien. Ediciones Pirmide. Madrid, 2008.
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hubiese solicitado que contestemos el cuestionario, quiz nos hubisemos negado

Cuanto ms visible sea para la comunidad la autora de nuestro acto y ms repercuta en

Gracias a la coherencia de las personas, a un comportamiento preparatorio le

La reciprocidad: favor con favor se paga

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No hay deber ms obligatorio que la devolucin de los favores. CICERN

La reciprocidad: favor con favor se paga

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Unanimidad sin discrepancia alguna y sin la ms mnima crtica.

Somos muy susceptibles a la opinin de la mayora, aunque la mayora diga

Cuando no sabemos muy bien qu comportamiento debemos tener,

Conectividad: lo semejante atrae a lo semejante

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La ley del contraste

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La ley del contraste

La ley de contraste no slo modifica nuestra percepcin, sino que tambin

El principio de contraste trata de producir un sentimiento de oportunidad.

Retrica persuasiva: estratagemas

6.1. INTRODUCCIN...........................................................................57 6.2. ESTRATAGEMAS ...........................................................................57

Retrica persuasiva: estratagemas

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Ejemplo: Lo pasaste bien ayer en la fiesta de cumpleaos? El nio contestar

Retrica persuasiva: estratagemas

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13. Estratagema: pregunta a la contra. Se trata de defendernos de una pregunta

15 Estratagema: pregunta retrica. Se formula cuando no se espera respuesta. Es poner la guinda.

16 Estratagema: el uso de la contrapregunta. Se utiliza para ganar tiempo y recibir ms informacin.

Ejemplo: Qu desea usted decir con eso?

Retrica persuasiva: estratagemas

E Expectativa. Esperanza de conseguir una cosa.

S Sociabilidad. Cualidad de sociable. Inclinado al trato y la relacin con las personas.

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