Sunteți pe pagina 1din 27

MOTIVAREA, SATISFACIA I IMPLICAREA N MUNC

Obiective 1. 2. 3. 4. 5. Definirea conceptului de motivare. Prezentarea teoriile motivaionale, a asemnrilor i deosebirilor dintre ele. Definirea satisfaciei n munc i identificarea factorilor care o influeneaz. Definirea implicrii n munc i precizarea factorilor de influen. Evidenierea asemnrilor i deosebirilor dintre cele trei concepte. 6.1 Motivarea n munc 6.1.1 Ce este motivarea? n prezent, n cadrul ntreprinderii, motivarea este un termen des utilizat. Complexitatea conceptului face dificil o definiie simpl, unanim acceptat. Nu a fost posibil nc s se gseasc un rspuns mulumitor la ntrebarea Ce anume i face pe lucrtori s munceasc eficient?. Dificultatea este determinat de faptul c orice cercettor trebuie s fac unele presupuneri privind motivele comportamentului pe care l-a observat sau nregistrat. Ca urmare, n toate raionamentele privitoare la motivare va exista ntotdeauna un anumit element de subiectivitate. Putem, totui, s reinem urmtoarea definiie: Motivarea este o modificare psihologic i fiziologic care se produce n fiina uman ori de cte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adopt un comportament care vizeaz refacerea echilibrului psihologic i fiziologic. (Larousse) 6.1.2 Teorii privind motivaia Legtura dintre teoria motivaional i practica managerial este vital pentru reuita n management. Oamenii sunt cea mai important categorie de active dintr-o ntreprindere i totodat, singurul activ care poate s acioneze mpotriva scopurilor organizaiei. Drept urmare, efortul de a cunoate mecanismele care stau la baza comportamentelor salariailor nu este greu de neles.

Motivarea, satisfacia i implicarea n munc

Dintre teoriile cele mai cunoscute cu privire la motivaie, reinem: a) Teoria nevoilor b) Teoria ateptrilor c) Teorii interacioniste d) Teoria echitii a) Teoria nevoilor

Una dintre primele ntrebri la care au ncercat s rspund teoriile motivaionale a fost urmtoarea: Ce motiveaz individul, ce l determin s acioneze?
La aceast ntrebare, un curent teoretic, influenat de psihologi, a rspuns: individul este motivat i poate fi determinat s acioneze datorit unor nevoi pe care le are. Unele dintre aceste nevoi sunt concrete, tangibile (salariul, promovarea), altele sunt intangibile, greu de apreciat (respectul fa de sine, satisfacia profesional). Teoriile cele mai importante bazate pe nevoi sunt: Teoria nevoilor A. Maslow (1954) Pornind de la observaii clinice, Abraham Maslow a dezvoltat dou idei fundamentale: nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci niveluri, care pot fi reprezentate printr-o piramid; att timp ct o nevoie nu este satisfcut, ea constituie o surs de motivare. n momentul n care a fost satisfcut, nevoia de nivel superior va deveni o nou surs de motivare.

Factorul uman i performanele organizaiei

Nevoi de realizare (dezvoltare profesional) Nevoi de stim (reuit, recunoatere) Nevoi sociale (apartenen la un grup) Nevoi de securitate (protecie, ordine) Nevoi fiziologice (foame, sete, somn)

Fig. 6.1 Piramida lui Maslow

Teoria lui Herzberg (1960) n anii 60, Frederick Herzberg completeaz teoria lui Maslow. El a pornit de la principiul c existena uman se desfoar n dou planuri distincte: planul fizic i planul psihologic. Primul su studiu efectuat asupra unui numr de peste dou sute de subieci a ncercat s testeze conceptul potrivit cruia omul are dou categorii de nevoi: nevoia instinctiv, animalic, de a evita durerea i nevoia exclusiv uman de a progresa n plan psihologic. Subiecilor li s-a cerut s-i aminteasc, momentele n care au fost extrem de satisfcui i cele n care au resimit puternic sentimentul de insatisfacie. Concluzia la care a ajuns Herzberg a fost aceea potrivit creia exist factori determinani ai satisfaciei, factori numii motivatori sau intrinseci (ei in n mare msur de activitatea profesional) i factori de igien (legai de mediul n care se desfoar activitatea). Factorii de igien: relaiile ef-subordonat; avantajele sociale; condiiile materiale; politica de personal din ntreprindere. Factorii motori: posibilitile de carier;

Motivarea, satisfacia i implicarea n munc

responsabilitatea; bun apreciere a performanelor; coninutul muncii; sentimentul de putere.

Insatisfacie
Factori de motivare legai de coninutul muncii: realizare; consideraia primit; munca nsi; responsabilitatea; avansarea.

Punct neutru*

Satisfacie

Factori de igien legai de activitatea desfurat: politicile ntreprinderii; relaii interpersonale; salariul i sporurile; condiiile de munc; securitatea muncii.

Fig. 6.2 Teoria lui Herzberg

Absena insatisfaciei, randament neutru convenabil (obinuit, mediu, corespunztor pentru a nu pierde locul de munc). Maslow comparat cu Herzberg

Nevoi de realizare FACTORI Nevoi de stim MOTORI Nevoi sociale Nevoi de securitate FACTORI Nevoi fiziologice DE IGIEN

Teoria lui McClleland

Factorul uman i performanele organizaiei

McClleland a ilustrat c principalii ageni de motivare sunt: Nevoia de mplinire de sine dorina permanent a individului de a dori reuita i autodepirea. Nevoia de putere dorina de a-i influena pe ceilali i de a-i conduce. Este foarte puternic n cazul celor care au o profesie n domeniul managementului ntreprinderii. Nevoia de afiliere dorina de a stabili, menine i consolida o relaie afectiv pozitiv cu ceilali. Principalele limite ale teoriilor bazate pe nevoi sunt: ideea de a pune noiunea de nevoie n centrul lor; ideea de a pretinde c ierarhia nevoilor prezentat de Maslow este universal; dificultatea de a explica demotivarea. Teoria ERD a lui Alderfer Clayton Alderfer a dezvoltat o alt teorie a motivaiei bazat pe nevoi, numit teoria ERD. Ea pornete de la clasificarea nevoilor fcut de Maslow i comprim sistemului celor cinci categorii de nevoi din piramida lui Maslow ntr-un sistem care cuprinde trei tipuri de nevoi: - E: nevoi de existen. Acestea sunt nevoi care sunt satisfcute de anumite condiii materiale. Ele corespund total nevoilor fiziologice ale lui Maslow, dar i anumitor nevoi de siguran (cele care sunt satisfcute mai degrab de condiiile materiale dect de relaiile interpersonale). - R: nevoi relaionale. Aceste nevoi sunt satisfcute de comunicarea liber i schimbul de sentimente i concepii cu ceilali membri ai organizaiei. Ele corespund destul de bine cu nevoile de apartenen i cu acele nevoi de stim (Maslow) care implic feedback cu ceilali. n plus, Alderfer subliniaz c nevoile relaionale sunt satisfcute, mai degrab, de interaciunea deschis, sincer, cinstit, dect de lucruri plcute dar necritice. - D: nevoi de dezvoltare. Acestea sunt satisfcute de implicarea personal puternic n mediul de munc. Ele cuprind att utilizarea complet a abilitilor i deprinderilor individuale, ct i dezvoltarea creativ de noi caliti i deprinderi. Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de mplinire de sine ale lui Maslow i acelor aspecte din nevoile sale de stim care implic realizare i responsabilitate. Aa cum se vede n figura

Motivarea, satisfacia i implicarea n munc

urmtoare, sistemul de clasificare a necesitilor n concepia lui Alderfer nu difer radical fa de cel al lui Maslow. Nevoi de rang nalt Motivaie intrinsec Realizare Stim Apartenen Securitate Nevoi fiziologice Nevoi de baz
Fig. 6.3 Relaia dintre teoriile lui Maslow i Alderfer.

Ierarhia lui Maslow bazat pe nevoi.

Teoria ERD a lui Alderfer.

Dezvoltare Relaii Existen Motivaie extrinsec

Potrivit descrierii anterioare, teoria ERD are la baz dou premise fundamentale: - cu ct nevoile de nivel inferior sunt mai mult satisfcute, cu att mai mult sunt dorite necesitile de rang superior; - cu ct nevoile de rang superior sunt mai puin satisfcute, cu att mai mult este dorit satisfacerea necesitilor inferioare. b) Teoria ateptrilor lui VROOM (E.I.V.) Victor Vroom, psiholog specialist n comportamentul organizaional, consider c orice comportament motivat este produsul a dou variabile cheie: valena (n sensul de atractivitate) unui anumit rezultat pentru individul n cauz; ateptarea c o anumit aciune va fi urmat de un rezultat previzibil. Aciunile unui individ sunt determinate de un raionament n trepte: E nivelul de expectaie: sunt capabil s fac aceast munc? I instrumentalitatea: cred c sunt capabil s fac aceast munc; dar acionnd voi obine vreun rezultat? V valena: cred c sunt capabil s fac aceast munc i c acionnd astfel voi obine anumite rezultate. Dar ceea ce pot obine, este cu adevrat important pentru mine? M=ExIxV Principalele limite ale teoriei lui VROOM sunt: este o abordare individual i face imposibil punerea n aplicare a unui sistem global de motivare; valena este o noiune misterios, proprie fiecrui individ. c) Teoriile interacioniste

Factorul uman i performanele organizaiei

Teoriile deja prezentate (teoria nevoilor i teoria ateptrilor) au un punct comun: ele s-au axat n principal asupra individului. Ali autori consider ns c motivarea se nate la ntlnirea individului cu mediul su: Teoria cmpurilor Lewin Motivarea individului este generat de atraciile sau barierele prezente n mediul n care el i desfoar activitatea. Teoria lui Nuttin Unitatea de baz ce trebuie studiat nu este Individul, nici Mediul, ci interaciunea Individ-Mediu. Interaciunea Individ-Mediu genereaz adevratele motivaii. d) Teoria echitii Teoria afirm c lucrtorii compar eforturile pe care le-au fcut la locul lor de munc i recompensele pe care le obin, cu eforturile i rezultatele unei alte persoane sau grup relevant. Cnd aceste raporturi sunt egale, lucrtorul ar trebui s simt c exist un schimb corect ntre el i organizaie. Un astfel de schimb corect contribuie la satisfacia n munc. Cnd raporturile nu sunt egale, lucrtorii percep existena inechitii, se confrunt cu insatisfacia muncii, cel puin n cazul n care schimbul i pune n dezavantaj fa de ceilali. n ce sens este teoria echitii o teorie motivaional? Spus ct mai simplu, indivizii sunt motivai de o relaie de schimb ct mai echitabil. Inechitatea este neplcut i productoare de tensiune i oamenii vor consuma o energie considerabil pentru a reduce inechitatea i a realiza echitatea. Principalele tactici prin care se poate realiza acest lucru sunt: schimbnd percepia asupra propriilor eforturi i recompense; distorsionnd percepia asupra eforturilor i recompenselor persoanei i grupului cu care se face comparaia; alegnd o alt persoan sau grup pentru comparaie; modificnd eforturile i recompensele personale; pstrnd relaia de schimb. 6.1.3 Motivare i performan

Pentru c nu ntotdeauna cei motivai obin rezultate remarcabile, apare necesitatea distinciei ntre motivaie i performan. Performana poate fi definit ca msura n care un membru al unei organizaii contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei. Civa din factorii care contribuie la performana individual n organizaii sunt prezentai n figura urmtoare:

Motivarea, satisfacia i implicarea n munc

Cantitatea de efort Persistena efortului Direcia efortului Motivaia nelegerea sarcinii Norocul Performan
Fig. 6.4 Factorii ce contribuie la performana individual n munc

Nivelul aptitudinilor Nivelul abilitilor

Dei motivaia contribuie clar la obinerea performanei, relaia nu este unu-la-unu deoarece intervin numeroi factori. Astfel, este posibil ca performana unei persoane s fie sczut cu toate c aceasta este foarte motivat (aptitudini sczute, abiliti nedezvoltate, o proast nelegere a sarcinii sau ansa pot diminua performana chiar i a celor mai motivate persoane). Este de asemenea posibil s se obin performan chiar dac nivelul motivaional nu este prea ridicat (de exemplu.: individul a neles foarte bine sarcina i i direcioneaz foarte bine efortul). 6.2 Satisfacia n munc n legtur cu satisfacia n munc se impune clarificarea urmtoarelor aspecte Ce este satisfacia n munc? Satisfacia n munc este starea de echilibru la care ajunge individul n momentul n care rspunde complet unor nevoi, sau ateptrilor contiente sau incontiente. Factorii care determin satisfacia n munc: munca nsi privit ca ansamblu de activiti; posibilitatea de a nva sau de a stpni bine o activitate; remuneraia cu toate formele sale; promovrile sau posibilitile de evoluie profesional; recunoaterea rezultatelor bune; avantaje sociale; condiiile de munc; stilul de management; relaiile interpersonale i lucrul n echip;

Factorul uman i performanele organizaiei

politicile i cultura ntreprinderii; amplasarea locului de munc fa de locuin; renumele i importana ntreprinderii. 6.3 Implicarea n munc Principalele direcii n cercetarea privind implicarea au fost urmtoarele: concepia bazat pe schimbul individ-ntreprindere. Implicarea rezult ca urmare a schimburilor, a ateptrilor reciproce existente ntre individ i organizaie. concepia psihologic. Implicarea rezult dintr-un proces de identificare a individului n cadrul organizaiei. Ea insist asupra aspectelor afective ale relaiei dintre individ i organizaie. n legtur cu implicarea n munc au fost formulate urmtoarele definiii: Implicarea este o funcie care exprim costurile i ctigurile asociate apartenenei la o organizaie; Implicarea este ceea ce explic actele i comportamentele individului; Vorbim despre implicare atunci cnd individul se identific cu organizaia i i orienteaz toate eforturile ctre ea; Implicarea este o atitudine sau un comportament generat de: - o puternic ncredere i o deplin acceptare a scopurilor i valorilor ntreprinderii; - o dorin de a face eforturi considerabile pentru organizaie; - o puternic dorin de a aparine organizaiei. Factorii care influeneaz implicarea n munc sunt urmtorii: Vrsta i vechimea. n general, implicarea crete o dat cu vrsta i vechimea n ntreprindere i aceasta din mai multe motive: - pe de o parte, pe msura naintrii n vrst, devine dificil gsirea unui alt loc de munc n afara organizaiei. De aceea, individul va fi nclinat s se lege mai puternic de actuala organizaie; - pe de alt parte, implicarea este un proces ndelungat i persoanele cu o vechime mai mare au avut timp s-i consolideze legturile. Dar rezultatele nu sunt ntotdeauna foarte tranante i aceasta pentru c efectul vrstei i al vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori. Exist situaii frecvente n care tinerii liceniai sunt puternic implicai la nceputul carierei, avnd n vedere interesul lor de a ctiga experien. Implicarea se va diminua cnd experiena devine un capital pe piaa muncii. Nivelul de pregtire. Acest factor conduce cel mai adesea la scderea implicrii: cu ct indivizii vor avea un nivel de pregtire mai nalt, cu att

Motivarea, satisfacia i implicarea n munc

vor fi mai puin implicai. Pentru a explica cum stau lucrurile n realitate, trebuie s avem n vedere: - faptul c o persoan cu pregtire superioar are valoare i implicit oportuniti mai mari de a gsi un alt loc de munc ntr-o alt organizaie. De asemenea, se tie c un nivel de pregtire mai nalt conduce la ateptri tot mai dificil de satisfcut de ctre o ntreprindere. - faptul c instituiile de nvmnt i educarea permit indivizilor s experimenteze alte activiti, cum ar fi sportul, cultura, etc. De aceea, ntreprinderea este, n mod indirect, n competiie cu alte legturi i sisteme de valori experimentate de anumii indivizi. Sexul. Anumite studii au legat sexul de implicare, afirmnd c femeile sunt mai implicate dect brbaii. Explicaia acestui fenomen pornete de la faptul c femeile se confrunt cu bariere tot mai numeroase i mai dificile n cariera lor. Acest lucru le face, adesea, s se implice mai mult n viaa organizaiei i s renune la alte activiti. Exist, de asemenea, i studii care consider femeia mai puin implicat i aceasta datorit unor rigori exterioare crora trebuie s le rspund (familia). Personalitatea individului. Anumite studii arat c nevoia de mplinire, de auto-realizare, precum i etica de munc pot fi considerate ca factori importani de implicare. Factorii legai de locul i caracteristicile postului. Caracteristicile structurale etc. 6.4 Motivare implicare Elemente de apropiere ntre motivare i implicare: deseori ele au fost abordate n acelai mod. n motivarea bazat pe teoria nevoilor se ncearc s se clarifice factorii care determin starea de motivare. n implicare, care este considerat ca o stare pozitiv, generatoare de performan, cercettorii au fost preocupai de asemenea de gsirea factorilor care determin starea de implicare. ambele se preocup, n mare msur, de individ. Elemente de difereniere: cele mai multe teorii motivaionale se refer la o aciune evaluativ a individului care va ncerca s-i depisteze interesul n fiecare situaie. Aceste teorii insist asupra structurii recompenselor pe care le ofer organizaia, asupra structurii scopurilor i asupra coninutului activitilor. Implicarea are tendina de a pune accentul pe noiunea de valoare, de identitate personal. teoriile motivaionale se concentreaz asupra modului n care sunt ndeplinite sarcinile. Teoriile privind implicarea au o tendin mai mare

Factorul uman i performanele organizaiei

de a se centra pe organizaie: mai important dect activitatea desfurat este organizaia, n ansamblul su. ambele teorii insist asupra percepiilor pe care le are individul despre o anumit situaie de munc. n plus, implicarea merge mai departe n procesul care leag individul de organizaie, ajunge la o abordare mai interactiv i demonstreaz faptul c organizaia poate influena dezvoltarea psihologic a individului. 6.5 Satisfacie n munc implicare ntre cele dou concepte exist cteva elemente de apropiere: ambele se refer la stri ale individului; muli dintre factorii care determin satisfacia n munc pot fi privii i ca factori care determin implicarea. Elemente de difereniere sunt urmtoarele: satisfacia este o stare, n timp ce implicarea este mai degrab un proces; satisfacia este o stare pasiv rezultat, n timp ce implicarea sugereaz o aciune; satisfacia nu conduce la aciuni specifice, n timp ce implicarea determin anumite comportamente. 6.6 Motivare satisfacie n munc Elementele de apropiere dintre motivare i satisfacie n munc sunt urmtoarele: amndou se bazeaz pe aceleai teorii; amndou ncearc s explice performana; amndou au condus la numeroase demersuri de management care au vizat creterea nivelului de satisfacie sau de motivare. Elementele de difereniere dintre dou concepte sunt urmtoarele: dei greu de demonstrat, situaiile n care motivarea conduce la performan sunt mai frecvente dect cele n care performana este determinat de satisfacia n munc. Sunt multe cazuri n care ntreprinderile unde exist o satisfacie general dau dovad de incapacitatea de a reaciona la provocrile mediului n care funcioneaz. dac parcurgem teoriile privind motivarea i satisfacia n munc, putem crede c, n mod necesar, persoanele trebuie s fie motivate sau s ating o stare de satisfacie n munc. Cu toate acestea, exist numeroase

Motivarea, satisfacia i implicarea n munc

persoane care par s nu-i pun problema motivrii sau satisfaciei n munc.

ntrebri 1. Muli milionari continu s lucreze mult i din greu, uneori chiar i dup vrsta obinuit de pensionare. ncercai s explicai unele dintre motivele acestui model motivaional. Mai este creterea averii un motivator pentru aceti indivizi? 2. Amintii-v o perioad n care ai fost foarte bine motivat (la munc, coal, ntr-o ntrecere sportiv), dar ai obinut rezultate slabe n ciuda motivaiei nalte. De unde tii c motivaia era cu adevrat nalt? Ce factori s-au intercalat n calea unei bune performane? Ce ai nvat din aceast experien? 3. ncercai s explicai dac pentru muncitorii care lucreaz la banda de montaj i pentru vicepreedinii executivi dintr-o organizaie se pot folosi cu succes aceleai forme de motivare. 4. Credei c sindicatele sunt preocupate de obinerea recompenselor extrinseci sau intrinseci pentru membrii lor? 5. Descriei n detaliu un post n care o persoan cu o mare nevoie de afiliere ar fi mai bine motivat dect o persoan cu o mare nevoie de realizare. 6. Cornel are o mare nevoie de realizare, Eugen are o mare nevoie de afiliere. Ei se gndesc s porneasc mpreun o afacere. Pentru a maximiza motivaia fiecruia, de ce gen de afacere ar trebui s se apuce i ce rol ar trebui s-i asume fiecare? 7. Sentimentele de incorectitudine la locul de munc i pot face pe oameni nefericii. Cum pot sentimentele de inechitate aciona ca motivator? 8. Criticai urmtoarea afirmaie: Oamenii sunt n principiu la fel. De aceea, teoriile motivaionale se aplic la fel oriunde pe glob. 9. Discutai argumentele pro i contra pentru afirmaia: Organizaiile ar trebui s fac tot ceea ce sunt n stare pentru a mbunti satisfacia n munc a angajailor lor. 10. Explicai de ce muncitorii care sunt satisfcui de munca lor ar putea s aib o activitate mai bun dect cei mai puin satisfcui.

Factorul uman i performanele organizaiei

. Exerciiu
Scopul acestui exerciiu este s v msoare atitudinile fa de realizrile celorlali. Folosind scala de mai jos, punei numrul care exprim cel mai bine opinia dvs. n faa urmtoarelor douzeci de ntrebri. 7. sunt perfect de acord 6. sunt de acord n general 5. sunt de acord ntr-o oarecare msur 3. nu sunt de acord ntr-o oarecare msur 2. nu sunt de acord n general 1. nu sunt deloc de acord. 1.---------Oamenii care au mare succes merit toate recompensele pe care le-au primit pentru realizrile lor. 2.---------Este bine ca oamenii de foarte mare succes s aib i eecuri. 3.---------Oamenii de foarte mare succes devin adesea prea ncrezui. 4.---------Oamenii care au foarte mare succes n ceea ce fac sunt de obicei prietenoi i le place s-i ajute pe ceilali. 5.----------La coal este mai bine s fii n zona de mijloc a clasei dect s te afli printre vrfuri. 6.----------Oamenii nu ar trebui s-i critice sau s-i loveasc pe cei care au mare succes. 7.----------Oamenii de foarte mare succes care se prbuesc de la vrf, de obicei i merit soarta. 8.----------Cei care au foarte mare succes ar trebui s mai coboare de pe piedestalurile lor i s se comporte ca nite oameni obinuii. 9.----------Oamenilor de foarte mare succes ar trebui s li se recunoasc public realizrile. 10.---------Oamenii care au avut un foarte mare succes ar trebui adui cu picioarele pe pmnt. 11.-----------ntotdeauna trebuie s respeci persoana de la vrf.

Motivarea, satisfacia i implicarea n munc

12.-----------Ar trebui s ne exprimm simpatia fa de o persoan de mare succes care eueaz i cade din poziia sa foarte nalt. 13.-----------Oamenii de foarte mare succes ar trebui adui din cnd n cnd cu cteva trepte mai jos, chiar dac nu au greit cu nimic. 14.-----------Societatea are nevoie de un numr mare de oameni care doresc succesul. 15.-----------Oamenii care s-au obinuit s fac mereu mai bine dect ceilali ar trebui s nvee cum este s ai un eec. 16.-----------Oamenii care se afl la vrf merit de obicei aceast poziie. 17.-----------Pentru societate este foarte important s-i sprijine i s-i ncurajeze pe cei care au mult succes. 18.-----------Oamenii care au foarte mare succes devin prea plini de ei. 19.-----------Oamenii de mare succes reuesc adesea n dauna celorlali. 20.-----------Oamenii de foarte mare succes care ajung la vrf n domeniul lor sunt foarte plcui. Pentru a v evalua atitudinile, adunai rspunsurile la urmtoarele ntrebri: 2, 3, 5, 7, 8, 10, 13, 15, 18, 19. Cu ct punctajul dvs. este mai mare (el poate fi ntre 10 i 70), cu att mai mult v-ar plcea s vedei eund un om de succes. Adunai apoi rspunsurile la celelalte 10 ntrebri rmase. Cu ct punctajul dvs. este mai mare (el poate fi ntre 10 i 70), cu att mai mult suntei favorabil recompensrii oamenilor de succes.

. Exerciiu
A. Enunurile urmtoare pot primi unul din cele apte rspunsuri menionate mai jos: Complet de acord +3 De acord +2 Acord relativ +1 Nu tiu 0 Dezacord relativ -1 Dezacord -2 Dezacord puternic -3

Factorul uman i performanele organizaiei

Pentru fiecare enun, ncercuii cifra care reflect, ct mai fidel posibil, opinia dvs. Astfel, spre exemplu, dac suntei complet de acord cu enunul, ncercuii +3. 1. Creterile speciale de salariu ar trebui s fie acordate lucrtorilor care obin rezultate excepionale n munca lor. 2. Pentru ca lucrtorii s cunoasc cu precizie ce se ateapt de la ei, ar fi de dorit s existe descrieri mai bune ale posturilor. 3. Trebuie s li se aminteasc lucrtorilor c locul lor de munc depinde de capacitatea organizaiei de a face fa concurenei. 4. Un ef trebuie s acorde mult atenie condiiilor fizice de munc ale subordonailor si. 5. Un ef trebuie s fac eforturi mari pentru crearea unui climat n care s domneasc prietenia ntre lucrtori. 6. O recunoatere individual a celor care depesc normele de munc are o semnificaie nsemnat pentru lucrtori. 7. O atitudine indiferent din partea efului poate fi frustrant pentru lucrtori. 8. Lucrtorilor le place s constate c deprinderile i capacitatea lor sunt deplin utilizate n munca pe care o desfoar. 9. Cumprarea de aciuni n propria ntreprindere i determin cel mai adesea pe salariai s-i pstreze locul de munc. 10. Orice post de munc poate fi astfel structurat nct s-l atrag pe lucrtor, s constituie o provocare permanent pentru el. 11. Muli lucrtori sunt gata s se implice ct mai mult posibil n tot ceea ce fac. 12. Managerii ar trebui s acorde mai mult interes lucrtorilor lor, organiznd ntlniri sociale dup program. 13. Mndria generat de munca pe care o faci constituie o recompens important. 14. Lucrtorilor le place s se considere cei mai buni n tipul de munc ce le-a fost ncredinat. 15. Calitatea raporturilor sociale n cadrul grupurilor de munc este un element important. 16. Acordarea de prime conduce la mbuntirea rezultatelor muncii lucrtorilor. 17. Este important pentru lucrtori s-i cunoasc pe membrii managementului superior. 18. n general, lucrtorilor le place s-i stabileasc propriul +3+2+1 0 -1-2-3 +3+2+1 0 -1-2-3 +3+2+1 0 -1-2-3 +3+2+1 0 -1-2-3 +3+2+1 0 -1-2-3 +3+2+1 0 -1-2-3 +3+2+1 0 -1-2-3 +3+2+1 0 -1-2-3 +3+2+1 0 -1-2-3 +3+2+1 0 -1-2-3 +3+2+1 0 -1-2-3 +3+2+1 0 -1-2-3 +3+2+1 0 -1-2-3 +3+2+1 0 -1-2-3 +3+2+1 0 -1-2-3 +3+2+1 0 -1-2-3 +3+2+1 0 -1-2-3 +3+2+1 0 -1-2-3

Motivarea, satisfacia i implicarea n munc

orar de munc i s ia decizii referitoare la munca lor n condiii minime de control. 19. Sigurana locului de munc constituie un aspect important +3+2+1 0 -1-2-3 pentru salariai. 20. Un echipament i o dotare corespunztoare reprezint +3+2+1 0 -1-2-3 elemente importante pentru lucrtori. B. Calcularea punctajului i interpretarea lui. 1. Transcriei, n spaiile corespunztoare, cifrele pe care le-ai ncercuit. ENUN NOT 10 11 13 18 TOTAL: (nevoi de autorealizare) ENUN NOT 2 3 9 19 TOTAL: (nevoi de securitate) ENUN 1 4 16 20 TOTAL: (nevoi de baz) ENUN NOT 6 8 14 17 TOTAL: (nevoi de stim) NOT

ENUN NOT 5 7 12 15 TOTAL: (nevoi de apartenen)

2. nscriei punctajele calculate n grila urmtoare. Punei un x n ptratul care se apropie ct mai mult de suma notelor pe care dvs. le-ai acordat pentru fiecare categorie de nevoi.
-12 -10 -8 -6 -4 -2 0 AUTOREALIZARE STIM APARTENEN SECURITATE NEVOI DE BAZ +2 +4 +6 +8 +10 +12

(Utilizare slab)

(Utilizare intens)

Factorul uman i performanele organizaiei

Studiul de caz
Chemplus Inc. a fost o firm canadian care asigura instrumentar sofisticat i asisten inginereasc aplicat pentru laboratoarele de cercetare, n special din domeniul chimiei analitice i al biologiei. Compania, cu o cifr de afaceri anual de 12 milioane de dolari n 1990, i avea sediul n Montreal i filiale n Halifax, Ottawa, Toronto, Winnipeg, Edmonton i Vancouver. O privire de ansamblu asupra lui Chemplus Sediul central rspundea de promovarea produselor, perfecta formele pentru vnzri, asigura funcia administrativ general i se ocupa de vnzrile din zona Montreal. Preedintele, doi ingineri ce se ocupau de vnzri, un departament de reparaii cu un ef al service-ului, doi tehnicieni, personalul administrativ i de magazie compus din apte persoane, toi erau instalai intr-o cldire de 600 metri ptrai dintr-o zon industrial suburban. Cu excepia Halifax-ului, fiecare filial avea doi ingineri de vnzri (din care unul era i manager regional) i o persoan nsrcinat cu munca de secretariat. Birourile din Toronto i Vancouver aveau i cte un mic departament de reparaii, unde era angajat un tehnician. Preedintele, Harry Barlow, i petrecea mai mult de jumtate din timp n activitatea de vnzri pentru civa clieni cheie, de care se ocupa personal i pentru supravegherea celor doi ingineri de vnzri din Montreal. Instrumentarul pe care l vindea Chemplus era, n cea mai mare parte, importat de la furnizori externi cu care firma avea contracte de exclusivitate pentru Canada. n majoritatea cazurilor, echipamentul era expediat direct ctre consumator i pus n funciune n laborator de ctre inginerul responsabil cu vnzrile. Ocazional, tehnicienii din birourile din Montreal puteau preasambla diferitele piese de echipament i adugau dac era cazul anumite piese realizate de ei, n ideea de a satisface nevoile specifice de instrumentar care nu erau disponibile din stoc. Practic, toi inginerii din vnzri aveau pregtire tiinific de obicei, chimie, fizic sau electrotehnic. Prerea lui Harry Barlow era c mecanismul vnzrilor se poate nva, dar pregtirea tehnic necesar pentru a putea vinde eficace trebuie s fie la un nivel care s-i permit inginerului de vnzri s poarte discuii inteligente cu cercettorii asupra muncii lor. De fapt, doi dintre cei 13 ingineri de vnzri aveau doctoratul. Tehnicienii de service, pe de alt parte, erau selectai pur i simplu pe baza abilitii lor de a repara diverse tipuri de echipament electronic, i aveau calificri de toate felurile de la diplome universitare la absolveni de liceu care i-au completat studiile ca autodidaci. Dei tehnicienii i inginerii de vnzri aveau relaii de colaborare, fr s aib legturi ierarhice ntre ei, inginerii se bucurau de un respect mai mare, salarii mai mari i condiii de lucru mai plcute. Atunci cnd a fondat Chemplus n 1973, Harry Barlow tocmai prsise un laborator unde fusese cercettor stagiar. El i-a nceput activitatea antreprenorial

Motivarea, satisfacia i implicarea n munc

ca inginer de vnzri i i amintea cu afeciune de zilele n care strbtea Canada cu maina n timp ce soia sa asigura suportul administrativ de acas, din Montreal. Ct timp au deinut toate aciunile, profiturile au avut un impact imediat asupra nivelului de via al cuplului. Harry uita cteodat c angajaii si nu aveau aceleai stimulente. El se mulumea s plteasc salarii la nivelul treimii de la vrf din industrie i respingea ideea de a plti mai mult, indiferent de performan. Se discutase despre comision sau bonificaii pentru o bun performan n vnzri, dar nu fuseser nc introduse. Adesea se enerva atunci cnd suna la una din filiale la ora ase dup-amiaz i constata c toat lumea plecase deja. El lucra de obicei 12 ore pe zi i ase zile i jumtate pe sptmn. Dac ar fi avut o filosofie a succesului, aceasta ar fi afirmat c munca asidu va acoperi ntotdeauna orice lips minor de abilitate i c munca te va rsplti ntotdeauna. Existena n Canada a nc trei firme avnd o gam de produse similar i concurnd pentru aceeai pia i-au ntrit credina n aceste aspecte. Dei persoan plcut n cadrul relaiilor personale, era greu s-l scoi din lumea afacerilor; i, cnd era vorba de afaceri, era ntotdeauna serios. Biroul din Ottawa-Hull Amplasat n Hull, deoarece Harry Barlow se gndise c realmente chiriile vor fi mai sczute aici, acest birou era condus de Marie Benoit. Ea avea o diplom n chimie analitic i lucrase nainte ca inginer de vnzri la sediul central din Montreal, timp de doi ani jumtate. Acolo, ea l impresionase pe preedinte cu devotamentul su, dar i cu un foarte bun nivel al vnzrilor. Cnd, ca urmare a unei demisii, postul de manager regional din Ottawa-Hull a devenit liber, a fost uor s fie ea cea aleas. Numirea ei a provocat multe ridicri de sprncene i chiar resentimente printre cei cu mai mult experien care ar fi dorit promovarea. Marie a fost prima femeie angajat pe un post de inginer de vnzri i era clar c, pentru unii dintre colegii ei, faptul c a fost angajat, era destul de mult pentru o femeie. Marie nu avea nici un dubiu n legtur cu faptul c merita promovarea, ns se ndoia de abilitatea sa de a conduce un birou, chiar dac personalul din subordinea sa se rezuma la un alt inginer de vnzri i o secretar. Era vorba despre faptul c nu avea nici un fel de experien sau instruire managerial. Ea i-a exprimat aceste temeri ctre prietenii ei, dar nu n cadrul companiei, unde i-ar fi fcut s se simt bine pe cei care o invidiau. Situaia lui Alex Clinton La numai cteva zile de la sosirea sa n Ottawa, Marie s-a confruntat cu demisia celuilalt inginer de vnzri din birou, Carl St. Pierre, pe care ar fi trebuit s-l coordoneze. El declarase, ca motiv al plecrii, o ofert excelent din partea unui concurent i perspectiva de a lucra n biroul acestuia, n Vancouver. Pentru a discuta situaia i propunerile de angajare pentru un nlocuitor, Marie s-a ndreptat spre Montreal ntr-o smbt dimineaa pentru a se ntlni cu preedintele. La sosire, a descoperit c acesta credea deja c a gsit soluia.

Factorul uman i performanele organizaiei

Poate ai s fii surprins, Marie, dar i l-am trimis pe Alex Clinton. Pentru postul de vnzri? El e doar un tehnician. Adic, vreau s spun c este un foarte bun tehnician, probabil cel mai bun pe care l avem. Dar ca inginer de vnzri S-i spun sincer, Marie, m bate la cap pentru asta de 6 luni. Vrea s lucreze n vnzri. Mi-e team c, dac nu ncerc s-l rezolv nici de data asta, va pleca. i, cu abilitile lui, sunt convins c firmele concurente se vor bucura s pun mna pe el. Pi, tiu i eu, Harry, spuse ea, Nici mcar nu vorbete bine franceza. M-am gndit deja la asta, poi s-i dai numai clieni de limb englez. Oricum, n zona ta sunt foarte muli de felul acesta. Vezi tu, trebuie s ncercm. Numai c mi pare ru, avnd n vedere plecarea precipitat a lui Carl, nu vom avea timp s-i facem nici o instruire n vnzri aici, la sediul central. Va trebui s-l ndrumi tu. tiu c poi s-o faci , spuse Harry aruncndu-i un zmbet. Bine, neleg c va trebui s m descurc. Dar voi fi cinstit cu tine. Nu cred c este o idee bun. Alex nu este persoana potrivit. Am participat cu el la nite vizite pentru reparaii. Clienii erau ncntai de el fiindc poate repara orice i el era ncntat de laude. Dar nu este la fel n vnzri. Trebuie s ai tact i s foloseti empatia. i nu eti primit de obicei cu aceeai ncntare cnd ajungi n biroul clientului. Ocup-te de el. Dac exist cineva care l poate transforma ntr-un inginer de vnzri, atunci tu eti aceea. Apropo, vine peste zece zile. Marie a condus abtut pe drumul napoi spre Ottawa. Ea nelegea dorina lui Alex Clinton de a pleca din atelierul de service. eful atelierului era un individ autoritar i far umor, care se credea superior subordonailor si doar pentru faptul c avea o diplom universitar. Dintre angajai, nu era dect un individ din Vancouver care avea studii superioare. Alex avea puin educaie formal dup terminarea liceului, dar nvase uor repararea echipamentului mecanic i electronic. El avea reputaia de a putea repara orice, lucru care ns nu-l fermecase pe eful service-ului, care prefera s se conving singur de asta. Marie aproape c ncepuse s se simt uurat. n sptmna a treia, nencrederea a ieit ns din nou la suprafa. Planul lui Marie era s l lase pe Alex s fac el prezentarea produselor. Ea urma s-l observe i s discute cu el dup aceea. Alex a fost n mod evident departe de a se simi n largul lui n acest rol. n trecut, clienii erau ntotdeauna fericii s-l vad deoarece venea s le repare un echipament de care aveau foarte mare nevoie. Acum, ei i s-au prut nerbdtori n timp ce el le prezenta ezitant nite produse pe care nu intenionau s le cumpere n prezent. Lui Alex i se prea c aceti clieni se uit la el de sus. Adesea el s-a ntors spre Marie cu o expresie de panic i ea a trebuit s preia controlul. Marie l-a chestionat pe Alex la birou pe tema acestor incidente. Totui, cnd nu era vorba de vnzri el se simea ncreztor i nonalant. Aa c a dat deoparte toate comentariile i ntrebrile cu afirmaii care sugerau c impresia ei era total greit. Marie a hotrt s-l informeze prin telefon pe Harry Barlow despre aceast problem.

Motivarea, satisfacia i implicarea n munc

Harry, Alex m ngrijoreaz. Nu se descurc la discuiile cu clienii. Se ncurc n cuvinte i este mereu nevoie s-l ajut s ias la liman. Nu tie cum s ctige atenia clienilor. Am ncercat s-i dau nite indicaii la birou i acolo treaba prea n regul. Dar cnd am ieit, prea o alt persoan. De ct timp e la tine, Marie, de cteva sptmni, nu-i aa? Vezi, tu faci treaba asta de civa ani i este mult mai uor pentru tine. Probabil c ar fi momentul s-l lai s se descurce puin singur. A veni s te ajut, dar nu cred c eu pot face ceva ce tu nu poi face. i, oricum, Mike (inginerul de vnzri din Halifax) este n spital de dou sptmni i trebuie s rmn aici s-i in locul. Cel mai bun sfat pe care poi s i-l dai lui Alex este s se strduiasc mai mult. Sunt sigur c va progresa. Am aflat c i-a cumprat o cas nou n Kanata (o suburbie a Ottawei). Dac nu-i merge n biroul tu, l vom pierde sigur. i cu ceea ce tie despre problemele tehnice ale unora din produsele noastreNici nu vreau s m gndesc la consecine. D-i puin posibilitatea s respire, Marie. Ia civa dintre clienii mai puin importani i stabilete-i un program pentru o sptmn. i va rezolva problema. Dup o sptmn n care Alex a fost lsat s se descurce pe cont propriu, se prea c sugestia lui Harry Barlow avea succes. n fiecare sear, Marie discuta cu Alex activitatea de vnzare din ziua respectiv i apoi se uita peste raportul lui privind vizitele la clienii poteniali. Discuia iniial nu i-a oferit lui Marie prea multe informaii utile, dar la sfritul sptmnii rapoartele i-au artat c Alex se angajase n discuii mult mai substaniale. S-a hotrt s mai ncerce dou sptmni i s se concentreze mai mult asupra propriilor sale responsabiliti. n timpul celei de-a doua sptmni rapoartele continuau s evidenieze prezentri de vnzri mbuntite i n a treia sptmn a nceput s apar un interes clar n achiziionarea de instrumentar. Alex avea un aer fericit atunci cnd era la birou, dar nc evita s discute n detaliu despre activitatea sa. Marie a simit c era nevoie de mai mult timp pentru stabilirea unei relaii ntre ei aa c a decis s-l lase s-i planifice activitatea din urmtoarele sptmni, urmnd ca ea doar s o aprobe. La un moment dat a fost necesar s se elaboreze o estimare trimestrial a vnzrilor i era responsabilitatea lui Marie s o fac pentru regiunea ei. Lui Alex i s-a cerut s furnizeze o estimare asupra clienilor pe care tocmai i vizitase. Datorit lipsei lui de experien, Marie a crezut totui de cuviin s pun datele de acord verificnd civa clieni cheie asupra crora el raportase bune perspective de vnzare. Deoarece i cunotea personal pe muli dintre clieni, ea a nceput s dea cteva telefoane. Cei civa cutai, provenind din rapoartele de vnzri datnd din a doua sptmn n care Alex a lucrat pe cont propriu, au dat un rspuns ameitor. Ei preau a nu-i aminti s fi exprimat nici o intenie de cumprare. Civa au spus c Alex a trecut doar n fug pe la ei pentru a le lsa ceva literatur comercial. Urmtorul grup de clieni pe care i-a sunat proveneau din urmtoarea sptmn a rapoartelor ei de vnzri i Marie a primit la ntrebrile puse nite rspunsuri i mai nucitoare. Alex nu se dusese s-i vad deloc!

Factorul uman i performanele organizaiei

ntrebri 1. Alex Clinton a ales s schimbe un post n care performana sa era bun cu un post n care performana sa este slab. Explicai motivele care l-au determinat s caute un post n vnzri. 2. Facei speculaii asupra structurii nevoilor lui Alex. Satisfcea postul din vnzri aceast structur a necesitilor? 3. Ce credei c explic eecul lui Harry Barlow n a prevedea problema lui Alex? 4. Ce ar trebui s fac acum Marie Benoit? 5. Ce ar trebui s fac acum Alex Clinton? 6. Ce putem nva din acest caz despre distincia dintre motivaie i performan?

Studiu de caz
Rzvan Vasilescu absolvise de curnd o facultate economic i lucra la biroul de aprovizionare al unei policlinici particulare. Rzvan era foarte contiincios i ambiios, caliti care, pn nu demult, i adusese laudele efului su i creteri de salariu peste medie. Toate acestea l motivaser, de aceea entuziasmul i optimismul su se fcuser observate att la serviciu, ct i pe terenul de sport. Lui Rzvan i plcea ceea ce fcea i inteniona s rmn n policlinic. Dorina sa era ca peste civa ani s coordoneze ntreaga activitate administrativ a policlinicii. De curnd ns, avusese loc o schimbare i Rzvan simea c lucrurile nu mai mergeau la fel de bine ca nainte. Policlinica fusese cumprat de o organizaie din strintate, care inteniona s se extind pe piaa local. De la centru se primeau dispoziii complet diferite de modul n care se rezolvaser lucrurile pn atunci. Unele erau rezonabile. Dar, dup prerea lui Rzvan, majoritatea nu-i aveau rostul i duceau la reducerea eficienei activitii. Conducerea organizaiei i trimisese o singur dat un reprezentant la policlinic. n urma scurtei vizite, angajaii rmseser cu impresia c n viitor deciziile se vor lua n exclusivitate n strintate. Se zvonea, de asemenea, c urma s fie cumprat i o alt policlinic particular din acelai cartier i s se restructureze complet activitatea administrativ a celor dou. eful lui Rzvan era n permanen tcut i preocupat. Nu-i mai cerea prerea i nu-l mai luda, orict de bine i-ar fi fcut treaba. Rzvan ncepuse s se team c, n aceste mprejurri, i va pierde slujba. De aceea, i schimb total stilul de lucru. ncet complet de a mai face propuneri de cretere a eficienei. Devenind foarte circumspect, el se gndea de dou ori

Motivarea, satisfacia i implicarea n munc

nainte de a ntrepride ceva. Dei era recunoscut pentru acuitatea aciunilor sale, teama de a nu grei devenise acum o obsesie. De unde nainte se oferea voluntar s lucreze cu colegii din alte departamente pentru a se rezolva anumite probleme, acum nu mai risca s participe la activiti al cror succes era pus sub semnul ndoielii. Iat cum i explica Rzvan lui nsui schimbarea de comportament: Prima greeal pe care o voi face va fi folosit de conducere ca s m concedieze. De aceea, nu trebuie s le dau nici o ocazie s m critice. Mai bine s trec neobservat. i pe urm, de ce s risc s vin cu idei de cretere a eficienei activitii, din moment ce deciziile pe care le iau cei de la centru au un efect contrar? Mai bine stau n banca mea i-mi vd de sport. 1. Cum explicai relaia motivare-performan-satisfacie n cazul lui Rzvan Vasilescu? 2. Cum ar fi putut departamentul de resurse umane al organizaiei strine s contribuie la bunele performane ale angajailor? 3. Ce trebuie fcut acum?

Studiu de caz
Mihai Simion este unul dintre remarcabilii manageri din Departamentul de consiliere n management din cadrul firmei de consultan D.G.S.C. Acum cinci ani i-a obinut diploma n domeniul Gestiunii afacerilor la Academia de Studii Economice Facultatea de Studii Economice n Limbi Strine. Este o persoan foarte bine pregtit i care dovedete un nalt sim de responsabilitate. nainte de a-i termina studiile, Mihai s-a interesat n legtur cu mai multe cabinete de consultan i a ajuns la concluzia c departamentul specializat de la D.G.S.C. i ofer cele mai mari anse de carier. De curnd, Mihai a fost promovat n funcia de manager, ceea ce face din el cel mai tnr nalt responsabil al echipei de consultani. El nu lucreaz dect de cinci ani n organizaie, ceea ce nseamn o perioad deosebit de scurt pentru o astfel de promovare. Tocmai i s-a adus la cunotin promovarea, fr a i se specifica pentru moment noul nivel de salariu. Dei cariera sa s-a desfurat foarte mulumitor, Mihai Simion este preocupat de ideea c noul su salariu ar putea fi puin mai mic n raport cu ceea ce, de curnd, i-a spus un vntor de capete c ar putea obine. Diana Simion, soia lui Mihai, va obine n curnd diploma n acelai domeniu: gestiunea afacerilor. ntr-o sear, cu ocazia cinei, Mihai a fost surprins s afle care era salariul pe care l puteau obine noii absolveni. I-a spus soiei sale: Sper s pot obine, de aceast dat, o cretere important de salariu. Nu cred c ar fi corect s am acelai salariu cu un tnr absolvent dup ce am lucrat cinci ani n organizaie! Dac vrem s cumprm curnd o locuin, avnd n vedere preurile care cresc i inflaia, totul depinde de creterea mea de salariu.

Factorul uman i performanele organizaiei

Cteva zile mai trziu, n timp ce Simion lucra n biroul su, un coleg i prieten, David Barnea, a venit s-l vad. Barnea fusese angajat odat cu Mihai i beneficiase i el de o promovare recent. Dup ce-l salut, David Barnea spuse: - Mihai, dac i spun ceva, nu-i vine s crezi! Treceam prin faa biroului Ioanei i am zrit aceast not scris de eful de personal. Cred c uitase s-i aranjeze hrtiile. eful su o omoar dac afl! Nota cuprindea salariile propuse pentru toi membrii echipei de consultani n anul urmtor. Simion s-a uitat pe list i a rmas uimit: - Nu pot s cred! Valentin i Radu iau mai muli bani dect mine! Vor lua cu 1 milion de lei mai mult! Valentin Dobre i Radu Marinescu au fost angajai anul trecut. nainte de a veni la D.G.S.C., amndoi au lucrat, timp de un an, ntr-un alt cabinet de consultan. Barnea i Simion nu puteau s-i nbue suprarea: B: - Ei bine, tiu c organizaia a trebuit s plteasc destul de bine pentru a-i atrage, dar s le dea mai mult dect efilor lor, este deja ridicol! S: - tii, nainte de a vedea salariile lui Dobre i Marinescu, m gndeam c am obinut o cretere convenebil. Acum S-a uitat la ceas, i pentru c programul se terminase, i-a propus lui David s plece mpreun. B: - Imediat! Ateapt-m doar s pun aceast not de unde am luat-o. Ai vzut ns c tu eti cel care primete cea mai mare majorare ntorcndu-se acas, Mihai Simion a ncercat s analizeze situaia cu mai mult obiectivitate. tia c existau numeroase presiuni asupra grilei de salarizare n domeniul consultanei. Dac doreai s continui s atragi absolveni ai celor mai bune coli, trebuia s oferi salarii competitive. Salariile de pornire au crescut cu 1,5 milioane lei n decursul ultimilor doi ani. n consecin, unii dintre managerii mai puin experimentai ctigau aproape la fel cu colegii lor, angajai de organizaie cu mai muli ani n urm, cu un salariu de nceput foarte mic. n plus, ca urmare a creterii volumului de activitate, Departamentul a fost nevoit s atrag consultani angajai n alte organizaii. Din acest motiv, D.G.S.C. a fost obligat s ofere remuneraii mai mari. i totui Una dintre colegele lui Simion, Martha Suciu, lucrase n departamentul de consultan de la D.G.S.C. cnd, n urm cu trei luni, o alt organizaie i-a fcut o ofert de post pe care a acceptat-o. Ulterior, Martha a fost decepionat de post i a revenit la D.G.S.C., unde a fost reangajat cu un salariu mult superior n raport cu cel anterior. Mihai vazuse pe list c ea ctiga mai mult dect el, fr s aib responsabiliti comparabile. Mihai mai tia c organizaia mai ncerca s menin un oarecare echilibru ntre salariile practicate n departamentul de audit i cel de consultan. Cum a intrat n cas, Mihai a nceput s discute despre situaia creat cu soia sa: M: -Diana, tiu c am obinut o cretere bun de salariu, dar, la preul pieei, eu ctig nc mai puin dect valorez, dup cele aflate sptmna trecut. Dac aceti doi tipi atrai de la un alt cabinet de experi, sunt mai bine remunerai

Motivarea, satisfacia i implicarea n munc

dect mine, acest lucru dovedete c organizaia este gata s plteasc sume mai mari. D: -tiu c nu este corect, Mihai, dar ce poi s faci? tii c patronul tu nu va repune n discuie salariile care au fost aprobate de ctre comisia de remunerare, iar dac i mprteti nemulumirea nu poate dect s-i creeze neajunsuri. Nu cred c trebuie s-i faci griji pentru cteva milioane n plus pe an. De fapt, le vei recupera ntr-o zi; ceea ce este mai important este ca ie s-i plac cu adevrat ce faci. M: - Da, este adevrat c mi place munca pe care o fac, dar asta nu nseamn c n-a iubi-o i n alte condiii. Ceea ce trebuie s fac, este s reflectez n mod serios la avantajele i dezavantajele muncii mele la D.G.S.C. i, nainte de toate, am luat acest post pentru c mi oferea posibilitatea s progresez rapid. Consider c am obinut acest lucru i c organizaia a demonstrat c este dispus s m ajute n acest sens. Dac prsesc acest post pentru un salariu mai bun, ar fi posibil s nu mai am ocazia s lucrez la cazuri la fel de importante ca cele de care m ocup n prezent. n plus, aceast organizaie a investit timp i bani pentru a m forma. Sunt singurul la D.G.S.C. care se poate ocupa de anumite dosare i societatea are acum cteva dosare de acest fel. Dac plec acum, nu numai c m vor pierde, dar vor mai pierde probabil, n acelai timp i civa dintre clienii actuali. Nu tiu, realmente ce ar trebui s fac n aceste condiiiA putea s rmn la D.S.G.C. sau s caut un alt loc mai bine pltit n alt parte; totui, nu exist nici o garanie c noul meu loc de munc mi va oferi o avansare rapid ca cea de aici. Un mare avantaj pe care l am n prezent este c toat lumea m cunoate deja, tie ce performan pot avea. Dac m voi duce n alt parte, va trebui s plec, nc o dat, de la zero. Diana, ce m sftuieti s fac?

ntrebri 1. Pornind de la teoria echitii, explicai problemele lui Mihai. 2. Dac ai fi n locul patronului lui Mihai i dac acesta ar veni s v mrturiseasc nemulumirile sale, ce ai face?

. Exerciiu
Un studiu cu privire la motivare reine urmtorii zece factori: Un bun salariu; Securitatea muncii; Promovare; Condiii bune de lucru; Munc interesant; Disciplin impus cu tact;

Factorul uman i performanele organizaiei

Loialitate din partea managerilor; Apreciere pentru munca depus; Ajutor pentru rezolvarea unor probleme personale; Sentimentul de apartenen. Stabilii ordinea acestor zece factori astfel nct s evideniai: - ce cred managerii c doresc salariaii; - ce doresc de fapt salariaii.

Studiu de caz
Decembrie 2002. Ninge cu fulgi mari i totul a devenit alb. Copiii se joac cu bulgri de zpad. Ateapt cu nerbdare vacana de iarn i pe Mo Craciun cu sacul plin de daruri. Cadrele didactice atept i ele s fie recompensate pentru strdaniile din acest an colar. Mai este puin pn cnd vor fi anunate persoanele care vor primi salariul de merit n anul 2003. n cancelarie, cadrele didactice se pregtesc pentru ora urmtoare. Ua se deschide i intr Directorul colii. D: - Bun ziua! C.d.: - Bun ziua, d-le director! D: - Am o veste bun pentru dumneavoastr. Am primit bugetul pentru acordarea salariului de merit. V rog s v ntocmii raportul de autoevaluare i s vi-l depunei la secretariat. Toate cadrele didactice sper c se vor afla printre cei nominalizai pentru salariul de merit. Aceast ncredere le face s intre la clas mult mai bine dispuse. Se strduie, pun suflet n ceea ce fac, fiind convinse c li se vor recunoate meritele. ncepnd din ziua urmtoare, cadrele didactice au depus raportul de autoevaluare la secretariatul colii i ateptau cu emoie ziua n care vor fi anunate salariile de merit. Nu a durat mult i s-a convocat edina de Consiliu unde s-a anunat c, pe baza analizei rapoartelor de activitate s-a aprobat nominal personalul cruia i s-a atribuit salariul de merit, respectiv: Zanfir Cristina educatoare; Anton Mihaela profesor lb. francez; Anton Ion director. Dup anunarea salariilor de merit, edina consiliului profesoral a continuat, abordndu-se probleme curente. Zanfir Cristina primise salariu de merit n ultimii trei ani consecutiv. Anul acesta i s-a acordat din nou, n ciuda faptului c lipsise n ultimele luni nemotivat de la serviciu i c nu pregatise activiti extracolare (nici mcar o serbare de Crciun).

Motivarea, satisfacia i implicarea n munc

Nemulumite, cadrele didactice i-au cerut d-lui director s prezinte motivaiile pentru care a decis s acorde salariul de merit d-nei Zanfir. Acesta a argumentat, spunnd c d-na educatoare desfurase activiti extracolare (dei nu era adevrat) i c are o situaie destul de grea din punct de vedere material. Explicaia oferit era departe de a fi acceptat. Ea nu a fcut dect s conduc la nrutirea relaiilor i la apariia unui climat foarte tensionat. Auzind cum stau lucrurile, dl. director a intervenit. A nceput s asiste la orele desfurate la clas, dorind parc s demonstreze c, n ciuda nemulumirilor i criticilor formulate, nvtoarele nu merit rvnitul salariu. Asistena la clas nu i-a permis ns directorului, care era profesor de sport i nu avea cunotine solide de didactic colar pentru ciclul primar, s formuleze opinii adecvate. S-a rezumat doar la a formula critici referitoare la pavoazarea clasei i la a recomanda o activitate mai susinut n clas. n discuiile de analiz a leciilor, n mod inevitabil, s-a ajuns din nou la modul n care s-a acordat salariul de merit: D: - n legatur cu salariul de merit, tiu ca nu eti de accord cu modul n care am procedat. : - Da, ntr-adevar. D-na educatoare nu a desfurat activiti extracolare, nu a montat nici mcar o scenet de Crciun, ba chiar a lipsit cteva zile de la serviciu i tot dnsa este rspltit. D: - Dar, d-na educatoare are o situaie material proast i m-am gndit c o putem ajuta astfel. : - Salariul de merit nu este un ajutor social. El ar trebui s rsplteasc performanele obinute . D: - Am stabilit c d-na educatoare s primeasc salariul de merit i aa va rmne. : - Eu nu pot lucra ntr-o organizaie care nu corespunde principiilor mele. D: - mi pare ru c te dezamgesc, dar chiar dac vei pleca de la noi, vei vedea c, peste tot, se procedeaz la fel. n urmtoarele sptmni situaia a devenit din ce n ce mai tensionat. ntre d-na educatoare i d-nele nvtoare s-a instalat tcerea. Relaia de colaborare a disparut. D-nele nvtoare nu se mai simeau motivate, ba chiar au ajuns la concluzia c, orice ar face, nu-l pot mulumi pe director, care devenise mult mai exigent cu ele. Dar timpul rezolv totul: peste cteva sptmni, i-au dat seama c nu este nimic de fcut i au rennodat legtura cu d-na educatoare. Decembrie 2003. Aceeai atmosfer ca i anul trecut. Domnul Director a anunat cadrele didactice s-i depun raportul de autoevaluare la secretariatul colii pentru acordarea salariului de merit. Decizia privind numele persoanelor care aveau s primeasc salariul de merit n acest an colar urma s fie comunicat peste dou zile. Iat cum au decurs lucrurile.

Factorul uman i performanele organizaiei

Ora 13 a.m. sala de edin: D: - Dragi colegi, ne-am adunat astzi aici pentru a v informa n legatur cu acordarea salariului de merit. Suntei cu toii nite oameni deosebii. tiu c v strduii s obinei rezultate ct mai bune de la elevii notri. Dac a putea, a acorda salariu de merit tuturor, inclusiv suplinitorilor i personalului auxiliar. Toi meritai aceast recompens. Discursul directorului este ntrerupt de cteva bti n u. Secretara se scuz pentru deranj, i anun c d-na profesoar Anton Mihaela, soia directorului, este chemat la telefon. Directorul i reia discursul pompos: - Chiar m bucur c Mihaela a ieit pentru cteva minute. tii foarte bine ct de mult se implic n activitatea colii. Avnd n vedere c mai are doar doi ani pn iese la pensie, eu m-am gndit s-i acordm salariul de merit, ca o rsplat pentru activitatea ei de-o via. D-na Mihaela Anton a revenit n sala de edin i directorul a continuat. - Mihaela, n timpul n care ai lipsit am stabilit de comun acord s-i acordm salariul de merit. Simulnd mirarea pentru cteva momente, soia directorului a acceptat bucuroas. D: -Al doilea salariu a fost acordat d-nei profesoare Dumitru, lider sindical, soia directorului colii din Vrti, localitate situat la trei kilometrii de noi. Atunci cnd i-a auzit numele, d-na Dumitru a spus: - Eu consider c un salariu de merit trebuie acordat unei nvtoare. Propun pentru aceasta pe d-na nvtoare Dima. ntotdeauna seriile doamnei au fost bine pregtite i merit s fie rspltit pentru ceea ce face. Directorul a precizat: - i dumneavoastr v implicai la fel de mult n activitatea colii. D-na Dima mai are timp s primeasc salariul de merit. Rmne cum am stabilit. n ceea ce privete cel de-al treilea salariu de merit, acesta mi-a fost acordat mie de ctre inspectorat. Acestea fiind spuse, ncheiem edina. Tem: 1. Comentai situaia prezentat i identificai erorile comise. 2. Relatai cum se petrec lucrurile n organizaia dvs.