TEORA DE RESTRICCIONES: UN ACERCAMIENTO

Ramn Valencia Marthen

I. INTRODUCCIN En los ltimos aos se han desarrollado diferentes herramientas y procesos que se orientan fundamentalmente a la creacin de una nueva cultura administrativa, que pretende enfatizar el mejoramiento de habilidades gerenciales con la finalidad de intensificar la bsqueda y el desarrollo de procesos de mejoramiento continuo tanto en el accionar como en el aprendizaje, que lleve a niveles ptimos de calidad tanto en la utilizacin de recursos como en la solucin prctica de problemas en las empresas. As es como se han desarrollado diferentes filosofas que contemplan conceptos tales como calidad total, mejoramiento continuo, sistema de justo a tiempo y por supuesto teora de restricciones. Este trabajo se enfoca en el estudio de diversos aspectos de la teora de restricciones partiendo de sus orgenes, pasando por su desarrollo, su filosofa y finalmente su aportacin a las empresas y en general al mundo administrativo. II. ANTECEDENTES Existen diferentes versiones que intentan establecer el origen de esta teora, la ms conocida de ellas se atribuye al Dr. Eliyahu Goldratt y se basa en la creacin de un algoritmo de programacin en los aos 70, dicho algoritmo requiri de cambios adicionales en muchas de las polticas y criterios de decisin en las empresas. Otros autores afirman que en realidad (TOC) por sus siglas en ingls Theory of constraints nace del trabajo de diversos investigadores de todo el mundo y como evidencia sealan algunas caractersticas de esta teora que no fueron desarrolladas por el Dr. Goldratt . Entre ellas se mencionan: la teora de colas, el costeo directo, la simulacin, y aun ms el trmino throughput ( trmino que no tiene una traduccin definida pero que podramos considerar como la diferencia entre las ventas y la materia prima, o como la contribucin marginal cuando la materia prima es el nico costo variable ) ya se utilizaba en los aos 50. Lo que si podemos afirmar es que la aplicacin incorrecta de herramientas y procesos provoca diversos problemas en las empresas y el Dr. Goldratt tiene el mrito de haber desarrollado un mtodo o encontrado una forma que permite a la mayora de las personas el uso correcto de dichas herramientas con una alta probabilidad de conseguir mejores resultados. Para algunos estudiosos de la administracin de las empresas, la cada vez ms empobrecida posicin de competencia internacional se debe en gran parte a viejas prcticas administrativas y deficientes procedimientos contables de ah que

Investigador del Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias Administrativas de la Universidad Veracruzana.

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se haya emprendido una bsqueda de nuevos mtodos que puedan revertir esta situacin, y la teora de las restricciones ofrece un medio no solo de sincronizar la produccin sino de mejorar continuamente mientras se trabaja. TOC postula que existen mltiples restricciones identificables asociadas con la operacin de cualquier empresa y la administracin debe ser capaz de ejercer control de dichas operaciones de forma tal que se puedan identificar estas restricciones con la finalidad de que los recursos asociados a ellas puedan ser utilizados de la mejor manera posible. III. OPERACIN Los negocios son creados en trminos generales por personas (inversionistas) que desean obtener como primer objetivo la maximizacin de los retornos sobre la inversin, es decir, la mayor utilidad a largo plazo con una cantidad determinada de recursos. Una justificacin tradicional supone que controlando los costos departamentales por unidad, la administracin podra magnificar la diferencia entre los ingresos y los costos de la empresa y por lo tanto maximizar el retorno sobre la inversin. Sin embargo, las acciones que benefician un departamento no necesariamente son benficas para la compaa como un todo. Algunas veces pueden obtenerse efectos de ser favorables para la compaa como resultado de polticas y procedimientos tendientes a reducir el costo unitario de un departamento. Tradicionalmente se ha establecido que el costo unitario es el cociente resultante del costo total entre el numero de unidades, si consideramos las caractersticas de los costos fijos es fcil entender que a una produccin mayor corresponde un menor costo unitario y, por lo tanto, la empresa obtendra resultados favorables con una mayor produccin, ahora bien si esta produccin se reflejara como mayores volmenes de inventarios podran ocasionar un efecto negativo a la empresa como un todo pues a la enorme inversin detenida como inventarios susceptibles de obsolescencia, podramos aadirle gastos de manejo y almacenaje entre otros. Otro ejemplo podra estar en relacin con la eficiencia de la mano de obra, donde se ha llegado a extremos en la automatizacin tales que han ocasionado en mltiples casos una sobrecapacidad que puede tambin traducirse en la creacin de mayores inventarios con tal de aprovecharla. Estas situaciones ilustran un principio bsico: la suma de ptimos parciales no es necesariamente igual al optimo total. Algunos administradores de vanguardia creen que una de las mejores metas asociadas con las operaciones de las plantas en el campo de la nueva produccin lo constituye el incremento del throughput, calculado como las ventas menos el costo directo de las mismas. De acuerdo con TOC, el procedimiento para la toma de decisiones se basa en un esquema de cinco pasos fundamentales.

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Teora de restricciones: un acercamiento

1. Identificacin de las restricciones asociadas con las operaciones, dichas restricciones tambin llamadas cuellos de botella, se dividen generalmente en dos: a. Externas; como las cantidades que pueden ser vendidas de un producto, la disposicin de la materia prima, etc., y b. Internas; como las limitaciones propias de la planta que limita la produccin a una cantidad menor a la que el mercado demande. Las restricciones externas presentan mayores dificultades y son ms complicadas en su solucin, requieren mayor creatividad y cada una de ellas puede ser nica. 2. Una vez que las restricciones internas han sido identificadas, los esfuerzos de la administracin deben enfocarse en la maximizacin del flujo de bienes o productos a travs de esa restriccin, es decir la estrategia consiste en mantener la operacin de esa restriccin al 100%, en lo que se intenta canalizar hacia otras reas cuando sea posible. 3. Posteriormente a la identificacin y organizacin de las operaciones para que funcionen al mximo de eficiencia posible viene una etapa en la cual se busca que todos los otros recursos necesarios para completar el proceso productivo se sincronicen con el uso de la restriccin. 4. En el caso de que en el mercado existiera demanda suficiente, el paso lgico parece ser procurar aumentar la capacidad de la restriccin, sin embargo, sto puede significar la necesidad de comprometer nuevos recursos que pueden no estar disponibles, por lo que, se recomienda que este paso sea detenido hasta que los anteriores hayan sido suficientemente satisfechos. 5. Debemos estar conscientes de que prcticamente cuando se ha liberado una restriccin aparecern otras por lo que estas etapas constituyen un circulo de forma tal que en un proceso de mejora continua de una empresa el proceso de los 5 pasos se repite constantemente. IV. CONCLUSIONES

A manera de conclusin se pude decir que la teora de restricciones constituye una filosofa administrativa compuesta por un conjunto de mtodos de causaefecto y se apoya en tres procesos fundamentales: 1. Un proceso de pensamiento que busca la solucin de problemas basado en el cambio, qu? , hacia dnde?, y cmo cambiar? 2. Un conjunto de herramientas administrativas para las actividades cotidianas orientadas hacia la mejora constante de las habilidades gerenciales, y 3. Un modo innovador de soluciones prcticas. Finalmente y utilizando una respuesta que el Dr. Goldratt ofreci en una conferencia sobre lo que sera el mayor logro de TOC podemos concluir este acercamiento diciendo que TOC ha transformado la cultura de ganar-perder , que sostiene que cuando alguien gana es porque alguien pierde en una cultura de

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ganar-ganar, as como en la creacin de herramientas que permitan que la gente reconozca que esto es posible.
BIBLIOGRAFA.
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