A Transio de Lder para Contribuidor Individual: a Experincia Vivida pelo Ser Gestor Universitrio

Autoria: Fabiula Meneguete Vides da Silva, Cristiano Jos Castro de Almeida Cunha

RESUMO Busca-se neste trabalho compreender o processo de transio do lder (reitor ou pr-reitor) para contribuidor individual (professor) em universidades. A abordagem fenomenolgicohermenutica de van Manen (1990) foi utilizada a fim de retomar os principais temas desta experincia. Seis ex-gestores universitrios emprestaram suas experincias vivenciadas em universidades pertencentes Associao Catarinense das Fundaes Educacionais (ACAFE), atravs das entrevistas em trs tempos preconizadas por Seidman (1998), realizadas entre maio de 2009 e maro de 2010. Essas histrias revelam o significado de ser lder universitrio e professor, e os principais temas que marcaram as experincias dos ex-gestores entrevistados, no processo de sua transio para a sala de aula. Ao voltarem para a sala de aula, os professores sentem-se aliviados por no mais viverem a fragmentao e a brevidade das tarefas tpicas dos lderes. Como professores, conseguem gerenciar seu tempo e planejar suas atividades docentes, algo que no lhes era possvel enquanto reitores e pr-reitores. Ao mesmo tempo em que os ex-gestores sentiram facilidades no retorno sala de aula, imersos nessa nova realidade, suas vozes e expresses retrataram suas dificuldades de adaptao. A dificuldade no relacionamento pessoal entre professores e alunos e a falta de interesse dos alunos permearam a transio dos ex-gestores sala de aula. O apoio oferecido pela famlia, nesse processo, foi essencial. Com satisfao, os professores relataram que voltaram a dedicar tempo para a pesquisa, o que no tinha sido possvel no perodo em que estavam respondendo pela gesto universitria. Embora no fossem mais responsveis pelo processo de gesto, muitos colegas ainda os viam como gestores, possuidores de poder. O processo de transio vivido na universidade possibilitou-lhes aprendizagem e mudanas nos seus comportamentos. Alguns desses professores entrevistados tornaram-se mais flexveis: aprenderam o momento adequado para se manifestar. Os que no levavam em considerao a opinio alheia passaram a perceber a importncia de escutar o outro. Aquele que antes tinha uma viso imediatista atualmente se percebe com uma viso voltada ao futuro, de longo prazo. O professor mais tmido teve que conversar mais com as pessoas. Os dados revelados por meio das experincias dos ex-gestores, embora estejam circunscritos a um universo restrito, revelam temas teis para a compreenso da experincia vivida na transio de lderes universitrios para a sala de aula, trazendo, assim, contribuies para pensarmos em polticas de recursos humanos, a fim de minimizarmos os aspectos negativos vividos pelos ex-gestores, como tambm para ampliarmos as pesquisas que levem em conta a temtica da transio de professores nas universidades.

Consideraes iniciais As transies so experincias humanas carregadas de emoes, desafios, perdas e oportunidades. s vezes, elas so ignoradas, ou seu impacto minimizado pelos gerentes. A realidade que elas afetam o desempenho das pessoas e o funcionamento das organizaes (NININGER; ARDITTI, 2004). Estudos focados na transio esto relacionados ao processo de aposentadoria de executivos (DE VRIES, 1988), perda de emprego (LATACK; KINICKI; PRUSSIA, 1995; KINICKI; PRUSSIA; MCKEE-RYAN, 2000; ZIKIC; RICHARDSON, 2007), transio de gerente de uma organizao para uma atividade autnoma (DUBERLEY; MALLON; COHEN, 2006), ou transio de contribuidor individual para lder (PEARCE II, 1982; KONCZAK, 1994; THOMAS, 1999; HOWARD, 2003; HILL, 2003). Na literatura acadmica, encontrei muito material sobre o processo de tornar-se gerente, bem como descries e interpretaes acerca dos primeiros meses num cargo de gerncia (PEARCE II, 1982; KONCZAK, 1994; THOMAS, 1999; HOWARD, 2003; HILL, 2003). Contudo, inexistem estudos focando o processo de transio de lder para contribuidor individual, apesar da importncia significativa dessa experincia na vida desses profissionais. Na universidade, fortemente presente o aspecto da temporariedade do exerccio do cargo de gerncia. O docente, ao assumir uma coordenao de curso, uma chefia de departamento, prreitoria ou reitoria, est ciente de que por um prazo determinado. Aps essa experincia, ele pode retornar sua funo original, o que, na maioria das vezes, significa voltar a ser professor. No obstante o fato de essa transio ser rotineira nas universidades, ela merece maior compreenso. Neste trabalho, o lder est representado pelo reitor ou pr-reitor universitrio, e o contribuidor individual, pelo professor. O contribuidor individual um especialista, um produtor ou um profissional. Sua principal responsabilidade realizar tarefas tcnicas especficas; sua colaborao para com a organizao [...] [] individual, dependendo acima de tudo de sua competncia, experincia e energia (HILL, 2003, p. 3). So funcionrios que executam seu trabalho e no possuem responsabilidade de supervisionar o trabalho de outras pessoas. Por um lado, como contribuidor individual, o professor responsvel apenas por suas atividades, realizando tarefas especficas e programadas, no sendo responsvel pelas atividades dos demais colegas. Por outro lado, como lder, o reitor ou o pr-reitor exercem influncia sobre as atividades de vrias pessoas, possuindo uma agenda imprevisvel e dependente de necessidades alheias. Buscar compreender o significado da experincia vivida pelo gestor universitrio no processo de transio de lder para contribuidor individual faz parte das nossas inquietaes, que nos acompanham na caminhada profissional enquanto docentes. Transio De acordo com Nininger e Arditti (2004), as transies que afetam as pessoas enquadram-se em duas categorias. A primeira delas, foco deste estudo, o das transies no local de trabalho, estando relacionadas s carreiras profissionais. Essa categoria inclui a entrada no mercado de trabalho, as promoes, as mudanas de funes e, por ltimo, a sada de um emprego remunerado, por opo prpria ou por fora das circunstncias. A segunda categoria, a das transies pessoais, inclui transies positivas e tambm negativas, tais como um casamento (frias planejadas), o nascimento ou adoo de um filho (licena maternidade/paternidade), uma doena debilitante (licena mdica por motivo de doena), a perda de um parente (licena por motivo de bito de um familiar). Qualquer que seja a transio, ela envolve questes que devem ser tratadas tanto pelas pessoas diretamente afetadas quanto pelas organizaes nas quais elas trabalham (SARGENT; SCHLOSSBERG, 1988; NININGER; ARDITTI, 2004). Isso porque as transies so 2

experincias humanas carregadas de emoes, desafios, perdas e oportunidades, dependendo de como so percebidas. s vezes, elas so ignoradas ou seu impacto minimizado pelos gerentes. Mas a realidade que elas afetam o desempenho das pessoas e o funcionamento das organizaes (NININGER; ARDITTI, 2004). Segundo Bridges (1986), a teoria da transio foi proposta com o intuito de analisar o reflexo da mudana nos indivduos. Nessa perspectiva, mudana e transio so duas dinmicas paralelas, sendo que a mudana externa ao indivduo e a transio, interna ao indivduo. Dessa forma, a mudana organizacional e a pessoal esto interligadas, o que revela que, sem uma mudana pessoal, atravs da transio, os esforos da mudana organizacional tendem a fracassar. As transies: de contribuidor individual para lder e de lder para contribuidor individual Neste artigo, temos a inteno de focar a experincia relacionada transio, pela qual o indivduo volta a ser contribuidor individual. Diante da perspectiva de que o professor executa suas atividades cotidianas e no supervisiona as atividades dos colegas, entendemos que o professor pode ser caracterizado como contribuidor individual. Por outro lado, j que o reitor ou o pr-reitor possuem a responsabilidade de direcionar as atividades universitrias, podem ser caracterizados como gerentes, gestores, lderes. As caractersticas do trabalho gerencial, no entender de Mintzberg (1973) e Tonelli e Alcadipani (2003), diferem significativamente do que se exige de outros trabalhadores, entendidos neste estudo como contribuidores individuais:
A maior parte do trabalho na sociedade envolve especializao e concentrao. Operadores de mquina podem aprender a realizar uma parte e, em seguida, passar semanas agindo da mesma maneira; engenheiros e programadores frequentemente passam meses projetando uma nica ponte ou programa de computador; vendedores frequentemente passam suas vidas profissionais vendendo uma linha de produtos. O gerente no pode esperar semelhante concentrao de esforos. Ao contrrio, as atividades dele so caracterizadas pela brevidade e fragmentao. (MINTZBERG, 1973, p. 31)

O quadro 1 destaca algumas das transformaes requeridas do contribuidor individual para tornar-se gerente.
DE Um especialista e executante. Realiza diretamente tarefas especficas. Fortemente identificado com aquelas tarefas. Um agente individual. Consegue fazer as coisas principalmente por seu prprio esforo. Fortemente identificado como relativamente independente. Quadro 1: Transformao de identidade. Fonte: Adaptado de Hill (2003). PARA Genrico e definidor da agenda. Orquestra diferentes tarefas, incluindo finanas, projeto de produtos e fabricao ou organizao. Fortemente identificado com um negcio ou com a profisso de gerenciamento. Um elaborador de redes de trabalho. Consegue fazer as coisas por meio dos outros, incluindo subordinados sobre os quais exerce uma autoridade formal. Fortemente identificado como altamente dependente.

As transformaes requeridas do contribuidor individual para tornar-se gerente so profundas e complexas. Como contribuidor individual, o profissional responsvel, prioritariamente, 3

por suas atividades, realizando tarefas especficas e programadas. Como gerente, ele exerce influncia sobre as atividades de outras pessoas, possuindo uma agenda completamente imprevisvel e dependente de necessidades alheias. Os estudos que focam a transio de contribuidor individual para lder (PEARCE II, 1982; KONCZAK, 1994; THOMAS, 1999; HILL, 2003; HOWARD, 2003), relatam os primeiros meses num cargo de gerncia, bem como as transformaes vividas nesse processo. Os gerentes estudados por Hill (2003, p. 134) vivenciaram muitas situaes s quais tiverem que se adaptar, demandando mudanas: [...] mudana na maneira de se apresentarem, mudana no tratamento com outras pessoas, mudana em relao aos novos conjuntos de pessoas com as quais iriam interagir. Os novos gerentes do estudo de Hill (2003) estavam impregnados pela experincia como contribuidores individuais. Eles conheciam as tarefas a serem realizadas e cujo desempenho dependeria principalmente deles. Como gerentes, o seu desempenho passa a depender dos outros. Atravs da nova experincia prtica do trabalho, os novos gerentes do estudo de Hill (2003) comearam a compreender e aceitar suas novas responsabilidades e atividades, desenvolvendo teorias pessoais de gerenciamento e aprendendo a lidar com os mais diversos desafios da atividade gerencial. Hill percebeu que a transio de contribuidor individual para gerente acompanhada de muito sofrimento, em funo dos desafios profissionais e pessoais enfrentados. [...] a odisseia de colaborador individual para gerente muitas vezes difcil, cheia de histrias de horror sobre carreiras promissoras que murcharam no percurso (HILL, 2003, p. 2). No contexto universitrio, essa passagem de professor para gerente tambm acontece, quando os professores assumem a coordenao do curso, a chefia de departamento, ou at mesmo o cargo de reitor ou pr-reitor. possvel resgatar uma srie de textos (HEERDT, 2002; SILVA, 2002; SILVA; MORAES, 2002; MARRA; MELO, 2003, 2005; SILVA; MORAES; MARTINS, 2003; STHER, 2007; KANAN, 2008; SILVA, 2011) que discutem a funo gerencial de docentes de universidades brasileiras. sther (2007) pesquisou os reitores, vice-reitores e pr-reitores de oito universidades federais, localizadas no Estado de Minas Gerais, com o objetivo de compreender como os gestores da alta administrao de universidades federais constroem sua identidade gerencial. Os resultados demonstram que os professores, ao assumirem os cargos de gerncia, em todos os nveis hierrquicos pesquisados, experimentaram a sensao e a prtica de que suas atividades so repletas de repeties, papelada, agendas e problemas a serem resolvidos. Tal realidade no difere daquela encontrada nas organizaes empresariais, j estudadas por Hill (2003) e Mintzberg (1973). possvel afirmar que, semelhana do ambiente empresarial, as transformaes requeridas do professor para tornar-se gerente so complexas, j que s atividades de ensino, pesquisa e extenso somam-se as atividades de gesto universitria. Voltar a ser professor aps ter deixado o cargo de reitor ou pr-reitor, ou seja, aps ter ocupado uma posio de liderana universitria, requer uma mudana profunda do indivduo. Nessa transio, o professor deixa de ter responsabilidades de influenciao sobre os trabalhos dos demais integrantes do grupo com o fim de que objetivos sejam atingidos, para possuir responsabilidades, a priori, sobre o seu prprio trabalho. A transio de lder para contribuidor individual mais frequente, sobretudo, nas instituies pblicas e instituies do ensino superior. Nas instituies pblicas, um trabalhador pode ascender na hierarquia e permanecer em um cargo de liderana durante um mandato governamental e, aps o trmino deste, voltar a exercer suas funes anteriores de contribuidor individual, por exemplo. Na universidade fortemente presente o aspecto da temporalidade do exerccio do cargo de 4

gerncia. O docente assume a reitoria, pr-reitoria, chefia de departamento ou coordenao de curso por prazo limitado. Aps essa experincia, pode retornar sua funo original, o que, na maioria das vezes, significa voltar a ser professor. Por ser uma temtica pouco discutida, ainda so desconhecidos e imprevisveis os comportamentos dos gerentes que voltam a ser contribuidores individuais. Na transio de lder para contribuidor individual, podemos destacar algumas transformaes requeridas do sujeito, invertendo o quadro 1, adaptado de Hill (2003). Agora, ao voltar a ser contribuidor individual, o sujeito deve, por exemplo, passar de um definidor de agenda para um especialista e executante; deixar de orquestrar diferentes tarefas, para realizar tarefas especficas; deixar de fazer as coisas por meio de outros, para fazer as coisas por seu prprio esforo. Dentre as crenas importantes em relao vivncia do processo de transio de lder para contribuidor individual, a de autoeficcia merece nfase. Este conceito um destaque na teoria social cognitiva de Bandura (2008) e refere-se ao julgamento das pessoas sobre suas capacidades para organizar e executar cursos de ao necessrios para alcanar certos tipos de desempenho, ou seja, so percepes que os indivduos tm sobre suas prprias capacidades, que constituem as bases para o seu bem estar e suas realizaes profissionais. Para Bandura (2008), pessoas com baixos escores de autoeficcia podem desenvolver comportamentos de evitao, devido s suas expectativas negativas sobre seu futuro desempenho na nova atribuio. Por outro lado, sujeitos que acreditam em seu sucesso profissional tendem a assumir uma postura mais ativa no que diz respeito ao direcionamento de suas carreiras. Desse modo, gerentes com crenas de autoeficcia positivas podem comprometer-se de maneira mais ativa com seu futuro profissional, atravs de comportamentos exploratrios. Esses comportamentos podem ser desenvolvidos ainda durante sua liderana, caso a sua transio para contribuidor individual seja um evento planejado, ou at mesmo no planejado. Tal comportamento exploratrio refere-se a aes de preparao individual para melhor adaptar-se nova funo, o que pode significar buscar informaes sobre as caractersticas do novo grupo de trabalho e tentar conhecer as atividades que sero desempenhadas, a fim de orientar aes futuras. Super (1990 apud BROWN, 1997) acredita que o comportamento exploratrio constante na vida das pessoas e tende a aumentar em perodos que antecedem e seguem etapas de mudana. Schlossberg (1981), em seu estudo sobre transio, tambm parte dessa perspectiva da transio como um processo de perdas ou ganhos, que depende de como o sujeito se organiza internamente e visualiza esse processo. Alm disso, o fato de o indivduo gostar ou no de exercer sua atual funo tende a influenciar a forma como vivenciar o processo de transio. Dessa forma, a transio se configura como um processo no linear, dependente das caractersticas dos ambientes de pr e de ps-transio e das prprias caractersticas do indivduo. Sobre as possveis perdas ou ganhos do processo de transio de lderes para contribuidores individuais, possvel destacar, primeiramente, os seguintes ganhos: Relaes com a famlia: percebe-se que, talvez pelo fato de ser complexo o estabelecimento do equilbrio entre a prtica gerencial e as relaes de famlia (SILVA, 2005; SMYRNIOS et al., 2003), a qualidade da vivncia dessa relao maior para o contribuidor individual do que para o gerente. Gesto do tempo: a gesto do tempo, para a prtica gerencial, tambm no se apresenta como uma tarefa simplista, j que a dinmica do trabalho gerencial marcada pela imprevisibilidade e inconstncia (SILVA, 2005; SKITMORE; AHMAD, 2003), ao passo que o contribuidor individual tem maior controle sobre a gesto de seu tempo, devido ao trabalho mais rotineiro e menos fragmentado. 5

 Representao da organizao: a tendncia que o gerente represente mais a organizao em eventos sociais do que o contribuidor individual. O ex-gerente pode sentir-se aliviado pelo fato de, como contribuidor individual, no possuir essa responsabilidade. Responsabilidade pelas atividades do grupo: o ex-gerente passa a focar mais em sua atividade como agente individual e no possui mais a responsabilidade sobre as atividades dos integrantes do grupo, o que pode significar um grande alvio, j que no precisa mais orquestrar todo um grupo de trabalho. Hardship: a transio de lder para contribuidor individual tambm pode se configurar como um hardship. Dependendo de como o executivo se relaciona com essa experincia, esse processo pode se apresentar como uma experincia muito significativa ao aprendizado e, por este prisma, pode se configurar como um momento de ganhos para o profissional (MCCALL JR.; LOMBARDO; MORRISON, 1998; MOXLEY; PULLEY, 2004). Agenda: o controle sobre o planejamento das atividades do contribuidor individual tende a ser maior se comparado com as atividades do gerente. Enquanto gerente, o indivduo provavelmente no consegue exercer controle sobre suas prioridades no ambiente de trabalho, j que suas atividades so caracterizadas pela brevidade e fragmentao (MINTZBERG, 1975, 1990; KOTTER, 1982; HILL, 2003). Quanto s possveis perdas, ressaltamos: Perda de poder: o ex-gerente perde espao, influncia, status, o prestgio anexado posio de gerente. O status social condicionado posio social adquirida no ambiente organizacional e na sociedade. Perdas dos desafios: o ex-gerente passa a ter uma rotina com menos desafios, j que o trabalho do contribuidor individual tende a ser mais previsvel e com rotinas prestabelecidas (HILL, 2003). Representao da organizao: o ex-gerente deixa de representar a organizao a partir do momento em que perde o status do cargo. Para aqueles que se sentiam orgulhosos de exercer tal ofcio, voltar a ser contribuidor individual pode se configurar como uma perda. Poder de deciso: o ex-gerente perde o poder principal pelo processo de tomada de deciso; agora no ele que determinar diretamente o rumo do seu setor ou organizao. Enquanto contribuidor individual, o indivduo pode contribuir no processo de deciso, mas a tendncia que no detenha totalmente o poder decisrio. Diminuio do salrio e benefcios: geralmente o ex-gerente, ao voltar a ser contribuidor individual, perde alguns benefcios concedidos unicamente aos gestores. Isso tende a comprometer a renda familiar, principalmente em se tratando de uma transio no planejada. A forma como o indivduo ir reagir ao processo de transio, visualizando mais ou menos aspectos negativos ou positivos, depende tambm da forma como essa transio acontece: de maneira planejada ou no. A transio de gerente para contribuidor individual tende a ser menos traumtica quando o prprio indivduo a escolhe, ou seja, quando esse processo se d de maneira planejada, resultante, por exemplo, de alguma insatisfao ou conflitos entre o trabalho e outros papis da vida. No entanto, a transio no planejada no sofre influncia direta do indivduo que passa por esse processo e pode ocorrer devido a mudanas na poltica da organizao, por exemplo. Nesse ltimo caso, as atitudes e os comportamentos do indivduo tendem a ser mais negativos, dificultando seu processo de transio. Metodologia utilizada A presente pesquisa est situada no paradigma interpretativo que, segundo Morgan (1980), baseia-se na viso de que o mundo social tem um status ontolgico precrio, e que a realidade social no existe num senso concreto, mas o produto das experincias subjetivas e intersubjetivas do indivduo e interpretativo voltado viso subjetiva. 6

Com o objetivo de compreender o significado da experincia vivida pelo gestor universitrio no processo de transio de lder para contribuidor individual, por meio de uma abordagem qualitativa, utilizamos a abordagem fenomenolgico-hermenutica (VAN MANEN, 1990). Para van Manen (1990), o objetivo final da cincia humana fenomenolgica um esforo concentrado da reflexo, em funo de um retorno a uma experincia direta e primordial com o mundo circundante. A compreenso da experincia vivida envolve uma prtica textual: a escrita reflexiva, a qual ns chamamos de pesquisa social. o estudo fenomenolgico e hermenutico da existncia humana: fenomenolgico, porque um estudo descritivo da experincia vivida (fenmeno), na tentativa de enriquecer a experincia vivida compreendendo seu significado; hermenutico, porque um estudo interpretativo de expresso e objetivao (textos) da experincia vivida, na tentativa de determinar o seu significado. Seis ex-gestores universitrios emprestaram suas experincias, vivenciadas em universidades pertencentes Associao Catarinense das Fundaes Educacionais (ACAFE), atravs das entrevistas em trs tempos preconizadas por Seidman (1998), realizadas entre maio de 2009 e maro de 2010. Essa tcnica rene e explora as falas dos entrevistados, permitindo ao pesquisador compreender profundamente o significado do fenmeno humano. Esse tipo de coleta de dados procura estimular a pessoa entrevistada a descrever e, sobretudo, refletir sobre a sua experincia no contexto de sua vivncia (SEIDMAN, 1998). Na primeira entrevista, estabelecemos o contexto da experincia do participante, realizando perguntas abertas, com o objetivo de obter o maior nmero de informaes a respeito do sujeito. Por meio desse primeiro contato pessoal, resgatamos os fatos mais marcantes das histrias de vida dos participantes. Na segunda entrevista, os entrevistados reconstituram os detalhes de sua experincia dentro do contexto em que ocorreu. As questes que nortearam essa entrevista foram: descreva sua experincia vivida como gerente, descreva a experincia da transio, descreva a sua experincia vivida como contribuidor individual. No terceiro encontro, solicitamos aos participantes uma reflexo sobre o significado da experincia vivida. A questo que norteou essa etapa foi: qual o significado da experincia vivida por voc no processo de transio de lder para contribuidor individual?. Alm disso, nesta entrevista ratificamos algumas informaes obtidas nas entrevistas anteriores. Um quarto encontro aconteceu com trs entrevistados pelo fato de no termos alcanado o objetivo proposto no terceiro encontro. Transcrevendo as entrevistas anteriores, antes de partir para a prxima, percebemos a necessidade de aprofundar com esses trs sujeitos alguns temas que no estavam esclarecidos para ns. Essa experincia foi interessante, pois pudemos enriquecer os dados. Os seis sujeitos significativos deste estudo foram escolhidos de acordo com o mtodo de saturao de dados. O fechamento amostral por saturao terica compreendido como a suspenso de incluso de novos sujeitos quando os dados obtidos apresentam, na avaliao do pesquisador, uma certa redundncia ou repetio, no sendo considerado relevante persistir na coleta de dados. Isto quer dizer que as informaes fornecidas pelos novos participantes do estudo pouco acrescentariam ao material j obtido, no mais contribuindo significativamente para o aperfeioamento da reflexo fundamentada nos dados que esto sendo coletados (GLASER; STRAUSS, 1967). Aps a realizao das entrevistas, partimos para sua transcrio, gerando as descries experienciais. A transcrio configurou-se como um novo desafio de conhecimento e aprendizado. De posse desses transcritos, debruamo-nos sobre as entrevistas, lendo e relendo-as para identificar temas analisveis. Para van Manen (1990), a tematizao uma maneira de controlar e dar ordem tanto para a pesquisa quanto para a escrita. A delimitao de temas na pesquisa 7

fenomenolgica uma maneira para encontrar significados do mundo vivido pelo pesquisado, e realizada tendo como base o estabelecimento de categorias, conforme j destacado anteriormente. No processo de anlise, o tema reflete uma das possveis direes para o alcance da essncia do fenmeno, busca dar forma ao que no tem forma, descreve o contedo do fenmeno temporariamente, objetivando alcanar sua essncia. O tema uma reduo do fenmeno para chegar sua essncia, representa de forma simplificada o que foi dito, o que foi vivido. O tema desvenda o significado, representando uma forma de ler o que se encontra nas entrelinhas do texto transcrito das entrevistas. Dessa forma, a elaborao de temas um processo reducionista, e articular temas no exige apenas habilidade ou um processo cognitivo que pode ser descrito e consequentemente aprendido, mas surge de um desejo de encontrar um significado. O significado que se atribui a algo uma abertura, um processo de revelao, de descoberta, servindo para indicar um aspecto do fenmeno. O exerccio da anlise temtica permitiu-nos uma aproximao e estruturao da experincia vivida pelos ex-gestores universitrios no perodo em que retornaram para a sala de aula. Tal tarefa implicou leituras e releituras dos documentos escritos, frutos das entrevistas. Os sujeitos e suas histrias Participaram deste estudo quatro professores e duas professoras, que viveram a experincia da transio de reitores e pr-reitores para professores. Embora nunca tenham deixado de ser professores, viveram um perodo, em suas carreiras, em que assumiram a responsabilidade pela gesto universitria. Interessa conhecer suas experincias no perodo em que deixaram de ser responsveis pela gesto universitria e voltaram a desempenhar a funo de professores. Para resgatar essas experincias, apresentamos, em breves linhas, suas trajetrias de vida, a partir dos aspectos mais relevantes e marcantes de suas caminhadas. Com o objetivo de facilitar a leitura do texto, sintetizamos, no quadro 2, alguns dados importantes de suas histrias. Os nomes utilizados a seguir so fictcios, a fim de garantir o anonimato dos sujeitos significativos do estudo.
Estado civil Nmero de filhos rea de formao Ano da Graduao Trmino do mestrado Trmino doutorado Ano em que entrou na IES da qual depois foi reitor ou prreitor poca em que foi reitor ou pr-reitor Miguel Casado 1 Cincias Exatas e Tecnolgicas 1990 2000 Julia Casada 2 Cincias Humanas e Sociais 1989 1993 2000 Lucas Casado 2 Cincias Biolgicas 1975 1979 Rafael Casado 2 Cincias Exatas e Tecnolgicas 1983 Samuel Casado 3 Cincias Exatas e Tecnolgicas 1989 1992 1997 Beatriz Casada 3 Cincias Humanas e Sociais 1971 1982 2007

1991

1992

1976

1985

1998

1986

2006-2008

2003-2006

2002-2006

2002-2006

2002-2006

1998-2002

Quadro 2: Algumas informaes sobre os professores que vivenciaram a transio de reitores e pr-reitores para a sala de aula. Fonte: Silva (2011).

Significados da experincia vivida pelo ser gestor universitrio, na sua transio para a sala de aula A transio de carreira pode ser definida como um evento, ou no evento, que resulta em uma reavaliao do que o indivduo pensa sobre si mesmo e sobre o mundo, provocando, consequentemente, uma correspondente mudana no seu comportamento e nos seus relacionamentos (SCHLOSSBERG, 1981). Isso pode significar que o professor, durante sua carreira docente, dever passar por vrios estgios, cada um deles com exigncias especficas, requerendo dele ajustamentos nas esferas da vida ocupacional, financeira, social e psicolgica. Na carreira universitria, quando passam de reitores e pr-reitores (lderes) para professores (colaboradores individuais), deixam de se envolver na coordenao de seus pares; no tratamento de conflitos com os tcnicos administrativos, professores e alunos; na superviso de atividades diversas; para voltarem a realizar seus trabalhos tcnicos como professores, atuando especialmente no contexto da sala de aula, da pesquisa e da extenso. A experincia da transio de gestores universitrios para a sala de aula foi intensa em significados e envolveu tanto ganhos quanto perdas. O sentimento unnime que caracterizou o retorno para a sala de aula foi o de estar voltando s suas origens, caracterizado por momentos de euforia e de estranhamento pela nova dinmica estabelecida pelos alunos em sala de aula. A transio para a sala de aula significou, para eles, fazer valer suas escolhas iniciais, retornando para onde tudo comeou, s que agora mais maduros e com uma viso da totalidade da universidade. De qualquer forma, essa transio exigiu que fizessem ajustamentos nas esferas de sua vida ocupacional, psicolgica e social. Eles tiveram que se adaptar a um novo momento de suas vidas. Os ajustamentos na esfera da vida ocupacional referem-se ao envolvimento em uma atividade tpica de contribuidores individuais. Os ex-gestores passaram a ser professores e precisaram incorporar uma nova rotina de trabalho na sala de aula, diferente das atividades a que estavam acostumados como reitores e pr-reitores. Agora, no precisavam mais despender tempo com a coordenao de atividades, passando a despender seu tempo e esforo em suas atividades individuais, que dependiam somente de seu desempenho e comprometimento. Na esfera psicolgica, precisaram incorporar em suas vidas o fato de no estarem mais no poder, o que exigiu que aprendessem a respeitar a nova gesto universitria. O processo de realinhamento de suas atividades e responsabilidades tambm envolveu ajustamentos em nvel psicolgico. Os ajustamentos na esfera social relacionam-se ao fato de terem mais tempo para a famlia e amigos, e de deixarem de se relacionar to frequentemente com a comunidade acadmica. Alm disso, como professores, no possuam mais a responsabilidade de representar a universidade, j que perderam o status do cargo de reitor ou de pr-reitor. Os significados da transio para a sala de aula, que emergiram das entrevistas, foram vividos em forma de dualidades: trmino e recomeo, alegrias e tristezas, sofrimento e alvio. No tecer de cada histria, nas lembranas significativas dos sujeitos da pesquisa, emergiram temas expressivos vividos na transio de gestores para professores. Esses temas foram organizados e sero apresentados nas seguintes categorias: a) no sou mais responsvel pela gesto: um alvio; b) voltando s origens: necessrio atualizar-se; c) as relaes interpessoais; d) o tempo; e) sentindo falta da estrutura; e f) sofrendo.

a) No sou mais responsvel pela gesto: um alvio Os ex-gestores, ao relembrarem os momentos vividos na transio para a sala de aula, expressaram sentimentos de alvio. Sentiram-se aliviados por no mais terem uma significativa responsabilidade pela instituio. Suas estadas no comando das reitorias e prreitorias foram marcadas por conflitos e embates, o que lhes causou desgastes. Deixar o cargo de gesto significou, para eles, um alvio e um sentimento de dever cumprido, j que entendiam que tinham contribudo para a implementao e concretizao de um projeto de universidade no qual acreditavam. Eles julgavam que tinham feito a sua parte. Alm disso, sentiam alvio por no mais precisarem se envolver com uma rotina estafante e repleta de fragmentao. Antes, como gerentes, tinham convivido com informaes imprecisas, um dia a dia de trabalho fragmentado, sentiam responsabilidades em relao ao futuro da universidade. Depois, como professores, detinham o controle do seu processo de produo e responsabilizavam-se somente por suas atividades:
[...] como tirar um peso das costas. Tambm te d uma sensao de alvio, voc no precisa estar preenchendo tua rotina de trabalho com algum tipo de reunio que simplesmente, ao final, no levava a muitas coisas. Me senti mais leve, podendo retomar minha vida, conseguia planejar melhor o meu tempo. (JULIA)

Agora, adaptando-se s atividades especficas, previamente planejadas, tpicas de contribuidores individuais, os professores se sentem aliviados por no mais viverem a fragmentao e a brevidade das tarefas tpicas dos gestores. Como contribuidores individuais, eles conseguem gerenciar seu tempo e planejar suas atividades docentes, algo que no lhes foi possvel enquanto reitores e pr-reitores. As diferenas entre as atividades realizadas pelo contribuidor individual e as realizadas pelo gerente foram estudadas por Mintzberg (1973), Hill (2003) e Tonelli e Alcadipani (2003). Esses autores, por meio de suas pesquisas, concluram que o contribuidor individual pode gerenciar melhor seu tempo e suas atividades, podendo ser um especialista e o responsvel pelas suas atividades; j o lder, responsvel no somente pelas suas atividades, mas tambm pelo desempenho do grupo, sendo um dos responsveis pelo trabalho dos outros, necessitando orquestrar diferentes tarefas, incluindo finanas, recursos humanos, projeto de produtos, e isso acabada sendo sinnimo de uma rotina estafante, repleta de atividades fragmentadas e no planejadas. b) Voltando s origens: necessrio atualizar-se medida que os ex-gestores voltaram para a sala de aula, sentiram-se retornando s suas origens. Afinal de contas, antes de serem gestores universitrios, dedicavam-se docncia. Embora alguns deles no estivessem exercendo a funo em sala de aula, todos sempre continuaram a se sentir professores, alm de gestores. Na verdade, perceberam que estavam numa funo temporria, a de lder universitrio: Voc estava num perodo, excepcionalmente, fora. Voc voltou s origens, fazer o que voc sempre foi [...] (LUCAS). [...] voltar pra sala de aula voltar para as minhas origens, antes de ser pr-reitor eu era professor (MIGUEL). O fato de esses ex-gestores se perceberem voltando s origens, no perodo de transio para a sala, tambm est relacionado compreenso de que a gesto se constituiu como uma atividade acadmica, mas no como a essncia do trabalho do professor, pois o que define o trabalho acadmico do professor universitrio o ensino, a pesquisa e extenso, sendo a gesto considerada uma atividade de cooperao com a instituio. Os professores perceberam a necessidade de voltar a frequentar mais continuadamente a biblioteca, resgatar seus antigos livros, acessar artigos das suas reas de formao bsica. 10

Durante o perodo em que foram responsveis pela gesto universitria, acessavam conhecimentos da rea da gesto, deixando de lado suas reas de formao, nas quais lecionavam antes de assumirem a reitoria e pr-reitoria. Perceberam que, nesse sentido, erraram, muito embora tambm tenham concludo que no tinham tempo para se envolver com outras questes alm das que envolviam a gesto universitria. A retomada de suas produes acadmicas e o envolvimento em projetos de pesquisa foram as formas encontradas por esses professores para se atualizarem, para responderem s demandas dos alunos. A adaptao ao mundo da sala de aula tem sido uma constante, para esses ex-gestores. Eles destacam que as mudanas ocorrem de maneira veloz e que se sentem responsveis pelo processo de desenvolvimentos de seus alunos. Logo, necessitam viver em um processo constante de adaptao s mudanas. A aprendizagem do professor deve ser sempre atualizada, devido aos impactos das novas tecnologias na sociedade e na educao. A expresso "manter-se atualizado", no caso daqueles que vivem para produzir e transmitir conhecimento, mais do que um clich, uma exigncia fundamental, o que, de fato, os professores puderam sentir na sua volta sala de aula. c) As relaes interpessoais As relaes interpessoais vivenciadas pelos ex-gestores, aps deixarem os cargos, foram importantes no processo de transio para a sala de aula. Os relacionamentos com os colegas de trabalho foram fonte de alegrias e decepes para os professores. Enquanto que o apoio familiar e dos amigos foi de essencial importncia, proporcionando-lhes acalento e segurana. Alguns temas essenciais, entrelaados s questes de relacionamento interpessoal profissional, emergiram das entrevistas realizadas com os ex-gestores: percebendo-se menos importante; sentindo-se perseguido; ainda esto me vendo como gestor; meu olhar ainda de gestor; e os colegas ajudando na transio. Enquanto os ex-gestores tentavam se adaptar a uma nova rotina de trabalho, sentiam-se menos importantes. Os holofotes, agora, estavam voltados para outra equipe de trabalho, que acabara de assumir a reitoria. Atravs dos relatos dos ex-gestores, percebemos que, embora tivessem se preparado para atuar em uma nova funo e estivessem cientes de que, quando voltassem para a sala de aula, as coisas seriam diferentes e a realidade de trabalho seria outra, eles sentiram, durante a transio, que no eram mais importantes, e aquilo que pensavam j no influenciava mais a gesto universitria. Isso foi vivido com angstia e tristeza: O sentimento de perseguio configurou-se como um dos temas essenciais, no conjunto de sentimentos experimentados pelos ex-gestores durante o seu processo de transio. Os professores ressaltaram que se sentiram perseguidos, ao transitarem dos seus cargos de gesto para a sala de aula. O grupo que assumiu a gesto da universidade de alguma forma tentou prejudic-los, ora no garantindo suas horas-aula em sala de aula, ora dificultando o andamento de alguns projetos aprovados no perodo em que estavam na gesto, despertando neles, por consequncia, sentimentos de indignao e temor. Mesmo no mais ocupando suas funes na conduo da universidade, os ex-gestores percebiam que a comunidade acadmica continuava a v-los como gestores. Como professores, j se dedicando s atividades docentes, foram por diversas vezes questionados por alunos, colegas professores, e pela comunidade acadmica em geral, a respeito do futuro da universidade. As pessoas queriam saber suas opinies, queriam saber seus posicionamentos. Em diversos momentos, perceberam-se como se ainda estivessem no cargo: Na fase de transio, os professores viveram situaes conflitantes: no nvel superior de gesto, suas opinies no eram mais relevantes, da sentiram a caneta do poder secar; entretanto, perante os professores, tcnicos administrativos e a comunidade externa 11

universidade, suas vozes continuavam sendo ouvidas. Na realidade, essa comunidade, mediante a confiana dada aos professores durante o perodo de seus mandatos como reitores e pr-reitores, desejava continuar sabendo suas opinies sobre os novos rumos que a universidade estava trilhando. Pensar e, em alguns momentos, agir como gestores, fez parte da histria vivida pelos exgestores, no processo de transio para a sala de aula. Embora no mais gestores, eles tiveram dificuldade para voltar a pensar somente no seu novo universo de trabalho: a sala de aula e o departamento do qual faziam parte. Eles tinham aprendido a perceber, enquanto gestores, a importncia de possurem uma viso do conjunto, uma viso sistmica, para a realizao de uma gesto universitria eficiente. J era sabido que a transio de gestores para professores acompanhada de uma transio de identidade que, por sua vez, no acontece imediatamente aps o seu desligamento formal da gesto universitria: Impregnados pela experincia como gestores, os professores tiveram de se adaptar ao novo contexto de um trabalho que dependeria principalmente deles. Entendendo que o olhar deveria agora estar voltado para a sala de aula, esses ex-gestores perceberam que no era mais necessrio envolver-se com as diversas questes complexas oriundas do contexto universitrio. Mudar este olhar macro, que visava o futuro da universidade, para um olhar focado apenas na sala de aula, exigiu desses professores readaptaes, ajustamentos. O conhecimento mltiplo e a viso do todo, competncias necessrias para a atuao enquanto gestores, mostrou-se prejudicial para eles, no perodo da transio, j que desejavam estar totalmente envolvidos com a nova realidade de trabalho: a sala de aula. A fase da transio vivenciada por esses professores se traduz como a adaptao a uma nova rotina de trabalho, uma aproximao de novos colegas, um processo de aprendizagem. Os colegas de trabalho ajudaram os ex-gestores a viverem um processo de adaptao mais tranquilo, estando presentes e auxiliando-os a ultrapassarem os obstculos prprios dessa fase. A famlia teve um significado especial para os ex-gestores, como um ponto de apoio, um esteio para eles. Na famlia, eles encontraram fora para viver o processo de transio:
Minha famlia foi essencial, foram fundamentais no momento da transio, prestaram todo o apoio necessrio, estiveram sempre ao meu lado. Senti meus filhos e marido muito prximos, no momento da transio para as atividades docentes. Eles foram importantes durante a gesto e tambm durante a transio. (JULIA)

Os professores perceberam que os familiares os apoiaram, sobretudo, pelo fato de estarem se desvinculando da principal atividade responsvel pelos conflitos, enquanto estavam nos cargos de reitor e pr-reitor. Durante a gesto, sentiram a presso de seus parceiros e da famlia, que se sentiam infelizes com a maneira como os lderes estavam vivendo suas vidas. O trabalho na gesto universitria absorveu muito tempo e energia deles, sobrando pouco tempo para a vida em famlia. No entanto, durante a transio para a sala de aula, eles perceberam a famlia satisfeita, e ao seu lado, apoiando-os no que fosse necessrio. Na transio, esses ex-gestores perceberam que o seu trabalho como docentes e a sua vida pessoal ficavam em harmonia. Por outro lado, no cargo de lderes, eles no conseguiram administrar o tempo para a famlia e para o trabalho, j que se dedicaram demasiadamente carreira e esqueceram de valorizar as outras dimenses da vida. Esse fato corroborado pelos estudos de Silva (2005). A famlia, para esses ex-gestores, representou efetivamente um alicerce e possibilitou que se sentissem fortes para enfrentarem os desafios e as dificuldades tpicas das transies. A qualidade da transio depende dos fatores de adaptao transio de carreira, como o apoio e as contribuies da famlia (SCHLOSSBERG, 1981). Os laos familiares servem como defesa, como apoio, e uma barreira contra os terrores vivenciados ao longo da vida 12

(LAING, 1971). As manifestaes dos professores revelam que h positivas lembranas da contribuio da famlia no perodo em que voltaram para a sala de aula, apoiando-os e encorajando-os a viver uma nova fase de suas vidas, uma fase de intensa adaptao e aprendizagem. Atravs dos relatos cedidos pelos ex-gestores, ficou evidente que as dimenses trabalho e famlia so relevantes em suas vidas e devem ser percebidas de maneira indissocivel. d) O tempo A sensao de ter mais tempo, ao voltar para a sala de aula, foi rapidamente percebida pelos ex-gestores com euforia. Euforia, porque identificaram rapidamente que no estavam mais envolvidos com a gesto. As atividades da gesto eram altamente fragmentadas e no planejadas, e as atividades realizadas em sala de aula eram planejadas e tinham dia e hora para acontecer. Os professores perceberam que tinham tempo livre, o que foi sentido por alguns de forma bastante intensa, configurando-se, inclusive, como um elemento de transio para uma nova funo. A ruptura maior foi a questo do tempo, porque antes, eu no tinha tempo para nada. Ao perceber o tempo livre, percebi que no era mais reitor, esse foi meu elemento de transio importante (RAFAEL). Alguns dos ex-gestores universitrios, a fim de preencher seu tempo livre, resgataram o doutorado, iniciado antes e interrompido pelas atividades da gesto, como o caso de Miguel. Outros comearam seu processo de doutoramento, como foi o caso de Beatriz Outros professores resgataram seus envolvimentos com os projetos de mestrado que estavam sendo conduzidos nas instituies, o que os ajudou a preencherem o tempo livre de que dispunham logo aps sua sada do cargo de gesto: e) Sentindo falta da estrutura Enquanto gestores, os pesquisados tinham sua disposio toda a estrutura universitria, composta por equipamentos, espao fsico e pessoas qualificadas, que os apoiavam. Cada um dos ex-reitores e ex-pr-reitores entrevistados possua um espao especfico para a realizao de suas atividades, alm de uma equipe que os apoiavam no atendimento das metas traadas. Foi comum terem sua disposio uma secretria, que cuidava das suas agendas, assessorando-os no que fosse necessrio. Voltando para a sala de aula, tiveram que aprender a fazer coisas que estavam acostumados a solicitar que outras pessoas o fizessem. A adaptao e o aprendizado exigiram dos professores um grande investimento de tempo, para que pudessem reaver parte do suporte que recebiam por meio do trabalho de outras pessoas. Ao voltarem para a sala de aula, no possuam mais um espao privativo e tiveram tambm que aprender a dividir seus espaos com outros professores e alunos. Percebemos que, no incio da transio, os ex-gestores sentiram fortemente no disporem mais da estrutura que tinham sua disposio. Mas, com o passar do tempo, aproveitaram esse momento como uma oportunidade de aprendizagem e de exercitarem a flexibilidade necessria para lidar com situaes adversas. f) Sofrendo Embora os ex-gestores sentissem que estavam voltando s suas origens, voltando a realizar as atividades pertinentes s suas primeiras escolhas na universidade, no perodo da transio para a sala de aula, o sofrimento foi um sentimento que fez parte deste processo de transio. O sofrimento estava relacionado aos diversos desafios, ao momento em que tiveram que se ajustar a uma nova realidade de trabalho. Os professores deste estudo, ao retornarem para a sala de aula, incorporaram um compromisso com uma nova identidade pessoal, orientada no mais para gerenciar pessoas. Como 13

professores, passaram a ser responsveis pelos seus desempenhos individuais, abraando uma rotina de trabalho diferente. Percebemos que no estavam preparados, no tinham noo do que seria deixar de ser reitor ou pr-reitor e voltar para a sala de aula, o que lhes causou tanto sofrimento, no incio da transio. O sofrimento vivido pelos ex-gestores estava relacionado aos seguintes fatores: a nova dinmica na sala de aula; a perda de poder no processo decisrio; a percepo de oportunistas; a perseguio sofrida; e a falta da estrutura universitria sua disposio. A transio significou, para esses ex-gestores, um momento difcil, um hardship (MCCALL JR.; LOMBARDO; MORRISON, 1998; MOXLEY; PULLEY, 2004), no qual tiveram que enfrentar dificuldades, desafios. Para enfrentar tal perodo, contaram com o apoio de amigos e familiares, que os ajudaram a ultrapassar os obstculos descritos, alm de sua vontade de continuar contribuindo, de continuar a atuar na universidade. Consideraes finais Aps a anlise fenomenolgica das descries do perodo em que transitaram para a sala de aula, observei, de forma indutiva, que a experincia vivida por esses professores foi relevante na sua transformao em novos docentes, os quais estavam desatualizados quanto aos contedos de sua disciplina, mas conheciam muito a universidade, todos os seus processos e mecanismos, o que lhes proporcionava uma viso sistmica da instituio. Nas lembranas significativas rememoradas pelos sujeitos desta pesquisa, emergiram temas expressivos vividos na transio de gestores para professores. Tais temas apresentaram-se da seguinte forma: no sou mais responsvel pela gesto: um alvio; voltando s origens: necessrio atualizar-se; as relaes interpessoais; o tempo; sentindo falta da estrutura; e sofrendo. Chegando ao final da nossa pesquisa, queremos compartilhar algumas lies aprendidas. Compreendemos que a universidade tem um papel importante no processo de desenvolvimento humano, porque ela prepara, primordialmente, a gerao de hoje para cuidar de geraes futuras. Pois sua maior meta formar pessoas que possam, com seu trabalho, contribuir para o desenvolvimento da sociedade. No entanto, essa mesma universidade que auxilia o processo de aprendizagem de pessoas, os seus alunos, s vezes se apresenta negligente no processo de acompanhamento de seus funcionrios, como resgatado pelos professores que fizeram parte do nosso estudo. Percebemos, por meio das constataes apresentadas pelos sujeitos significativos deste estudo, que h carncia de apoio e assistncia na reconduo dos ex-gestores e da sua exequipe de trabalho s atividades de contribuidores individuais. Apesar de a transitoriedade ser algo corriqueiro no ambiente universitrio, essas questes no esto sendo levadas em considerao pela gesto dessas instituies de ensino superior. A falta de uma poltica de realocao de pessoas algo vivido com muito sofrimento por aqueles que percorrem esse processo da transio. Dessa maneira, uma das lies aprendidas que h necessidade premente de se criar um frum, no contexto universitrio, para a discusso sobre as transies vividas pelos professores, e seus reflexos sobre suas vidas, a vida dos seus familiares e da prpria comunidade acadmica. A compreenso da transio como um processo que envolve ganhos e perdas poder ser ampliada ou aprofundada por meio de outros estudos que enfoquem tal temtica e, sobretudo, atravs do acompanhamento desse processo por parte do departamento de recursos humanos destas universidades. Uma instituio universitria deve ter objetivos abrangentes, em relao satisfao ou adaptao dos seus docentes, no sentido de incluir, em seu planejamento, a preparao e o acompanhamento dos professores em vias de transio, oferecendo-lhes oportunidades de 14

formao que facilitem a continuidade de seu crescimento e sua satisfao pessoal. Diante dessa realidade, faz-se necessrio buscar modelos inovadores de gesto de pessoas, para enfrentar as constantes transies requeridas dos professores universitrios. No entanto, as universidades em que os sujeitos significativos desta pesquisa se tornaram reitores ou pr-reitores no possuem um programa para acompanhamento do processo de transio. Todos os entrevistados externaram a necessidade de haver um programa formal nesse sentido. As sugestes sobre quais deveriam ser os contedos de um programa de treinamento se concentraram na conscientizao dos gestores, e de suas famlias, sobre as possveis facilidades e dificuldades desse processo e sobre as possveis perdas e ganhos em sua transio para a sala de aula. Esta outra lio aprendida, a de que h a necessidade de preparar e acompanhar esses profissionais em suas transies, j que esse processo permeado por mudanas pessoais, perdas e sofrimento. As universidades nas quais os sujeitos significativos deste estudo viveram suas transies no os apoiaram e no os auxiliaram nesse processo, o que me leva a crer que possivelmente tal realidade esteja sendo vivenciada tambm em outras instituies de ensino superior. Essas universidades ainda se ressentem de uma administrao adequada s suas peculiaridades. Elas geralmente tendem a adotar os mesmos modelos empregados nas organizaes pblicas e privadas, sem levar em considerao as especificidades prprias de uma instituio complexa e com objetivos mltiplos e especializados, voltados para a criao e difuso do conhecimento (GRILLO, 1991). Os dirigentes, entre eles, os servidores tcnicos, docentes e outros administradores, representam a base de sustentao da instituio. Por isso as universidades precisam desenvolver polticas e princpios que orientem seus servidores e lhes garantam o seu contnuo desenvolvimento profissional e pessoal, para que estejam motivados e preparados para o desempenho das atividades diversas, contribuindo para a melhoria da qualidade final na instituio. Pois indispensvel contar com pessoal preparado e capacitado para atender s peculiaridades da instituio. Tais concluses reforam a importncia de se aprofundar, cada vez mais, os estudos relativos gesto das pessoas que trabalham nas instituies universitrias. Nossa recomendao, a respeito da criao de fruns que discutam a transio dos professores nas diversas funes desempenhadas na universidade, relaciona-se, acima de tudo, com a esperana de que este estudo possa conduzir realizao de muitos outros, tendo em vista a relevncia social do tema. As universidades devem se preparar para novos desafios, principalmente dando maior ateno gesto das pessoas, no sentido de propiciar condies adequadas para que elas realizem suas funes de maneira harmoniosa, eficiente e eficaz, num clima de desenvolvimento coletivo e mtuo. Referncias BANDURA, A. O exerccio da agncia humana pela eficcia coletiva. In: BANDURA, A.; AZZI, R.; POLYDORO, S. (orgs). Teoria social cognitiva: conceitos bsicos. Porto Alegre: Artes Mdicas, 2008. BRIDGES, W. Managing organizational transitions. Organizational Dynamics, Summer, 1986, p. 24-33. BROWN, D. A values-based approach to facilitating career transitions. The Career Development Quarterly. Alexandria, v. 44, n. 1, p. 4-12, sep. 1997. DE VRIES, M. F. R. K. The dark side of CEO succession. Harvard Business Review. Boston: v. 66, n. 1, jan./feb.,1988. 15

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