La f oma dc dccisiones en la enpresa

TBMA 5.- LA TOMA DE DECISIONES DE LA EMPRESA

5.1.- La toma de decisiones.
Corrtinuarnente,

las personas deben elegir entre varias opciones aquella que consideralr

ms

conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de decisiones er1 su vida cotidiana. en mayor o ntenor grado importantes,
a.

lavez que fciles o difciles de adoptar en funcin de las consecuencias o resultados derivados

de cada una de ellas.

Es posible trasladar este planteamiento general al mbito de la empresa. La toma de decisiones abarca

a las cuatros funciones

adurinistrativas, as los adniinisfradores cuando planean, organizan, conducen y

controlan, se les denomina con frecuencia los que toman Ias decisiones.

Ahora bien: qu se entiende por decidir? Schackle define la decisin como ul1 corte entre el pasado y

el futuro. Otros autores definen la decisin conro la eleccin entre varias alternativas posibles, teniendo
cuenta la limitacin de recursos y con el limo de conseguir algn resultado deseado.

en

Como tomar una decisitr supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles, se uecesita informacin sobre cada una de estas alternativas

sus consecuencias respecto

nuestro objetivo. La

importancia de la informacin en la toma de decisiones queda patente en la definicin de decisin propuesta

por Forrester, entendiendo por esta "el proceso de transformacin de la infonnacin en accin". La
infonnacilr es la nlateria prima, el input de la decisin, y una vez tratada adecuadamente dentro del proceso de Ia toma de decisin se obtiene conro output la accin a ejecutar.

La

realizacin de la accir elegida genera

nueva irrfonlacin que se integrar a la infonnacin existente pata servir de base a una nueva decisin origen

de una uueva accin y as sucesivamente. Todo ello debido a una de las caractersticas de los sistemas
cibernticos que es la retroalinrelrtacin o Feed-back.

ACCIN
I

Fedback
Menguzzato y Renau, (1991; pg44\

I I

Lc Moip,rrc rlclirrc rrl li'r'ttrino tlccitlir eotllo itltrlliliertt'y lcsolvtr'los lrrrlllel)llts

(luLl

sc lc -llcsr-:rrlrr lr Ioti;r

iit:;rltiztc:iltt. l)rir llttllrl, cl tlescttc;trlerlttllc (lcl llt{tccs(} (le tori}i tle tlecisitlrcs es l: e}islct}cill dc trrr tloblcrrlr.

sc pttctic tlcflrrir c()nlo cl proccs() c<lt'rscit:nic tlc rctltrcir lir rlif crcncin cntrc alllllrs siiritciones.

(ircclwtxrd lllrnla tuc lit lonla tlc dccisiortcs

prrl

Lr tdlrinislracirin etrrivrrlc cscncialntente a

lir

rcsoluciirl de problcntas cnrrrcsariitlcs. Los dingrrsticos rlo 'rro['rlernas, las bsqucdas y las cvaluaciollcs dc
altcrnativas

y la clcccitir llnal dc Lna dccisiCrrr,

consttuyclr las eturas bsicas cn

el proceso de torla

dc

decisiollcs y resolLrcirr dc problcnras.

5.1.1. Etapas en cl proccsr) de fonra

le

dccisiones

Por lo gcneral henlos definido ia tona de dccisiones conro la "seleccir entre alter-ativas. llsta l]ranera de colsiderar la toma de decisiones es lrastallte sitnplista, porque la toma de decisiones es utr proceso cn lugar de un simple acto de escoger entre diferentes alternativas. La figura siguiente nos muestra cl proceso de tonra de decisiones corro una serie de ocho pasos que comienza con la identificacin del problerrra, los pasos para seleccionar una alternativa que pueda resolver el problema, y concluyen con la evaluacin de la eficacia de la

decisin. Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales corllo a una accin de una empresa, a su vez tambin se puede aplicar tanto a decisiores individuales como grupales. Vamos a estudiar cou ntayor profundidad las diversas etapas a seguir para un mayor conocirniento del proceso:

ldentificacin

de

los

Asignacin de pesos

Desarrollo
a.l

de

criterios de decisin

(ponderaciones)
los criterios

te rna t iva s

Evaluac.in de la eficacia de .Ia decisin

lnpJ-antacin de 1a alternat iva

Seleccin de
una
a

lte rnat iva

Anllsis de afternatlvas

Robbins, S.P. (1994; pg 157)

Elapa

l.- La idenfificacin

de un problemct

El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la discrepancia entre un estado
actual de cosas

y un estado que se desea. Ahora bien,

antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un

se

problema los administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo presin para que

La !onta de decisiones en la entpresa

tonren acciones

y teler los recursos necesarios. Los adlninistradores pueden percibir que tienen una
el
estado actual de cosas J1 alguna norma. norna que puede ser el

discrepancia por comparacitr entre

desempeo pasado, metas frjadas con anterioridad

o el desempeo de alguna otra unidad

dentro de la

organizacin o en otras organizaciones. Adems, debe existir algn tipo de presin ell esta discrepancia ya que

si no el problema se puede posponer lrasta algn tiempo en el futuro. As, para iniciar el proceso de decisin, el problema debe ejercer algn tipo de presin sobre el administrador para que ste acte. Esta presi puede

incluir polticas de la organizacin, fechas lmites, crisis financieras, una prxinra evaluacin del desempeo
etc.

Por ltinro, es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa de problema sino tienen

la autoridad, dinero, informacin, u otros recursos necesarios para poder actuar, ya que sino describen la
situacin conto ul'la en la que se les coloca arrte expectativas no realistas.

Paso 2.- La irlenfificacin de los criterios pctra la tomt de decisiones.

Una vez que se cotloce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de decisin que
serrr relevantes para la resolucin del problenra. Cada persona que toma decisiones suele teer unos criterios

que los guan ett su decisill. Este paso nos indica que son tan imporlantes los criterios que se identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se considerar irrelevante por el tonrador de decisiones.

Pa,so 3.- La asiEVacin cle ponderacirnes a ks crierios.

Los criterios seleccionados el1 la fase anterior no tienell todos la nrisma inrportancia, por tanto,
necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso alrterior, a

es

fin de darles la prioridad

correcta en la decisin. Este paso lo puede Ilevar a cabo dndole el mayor valor al criterio prefere'te y luego
comparar los derns para valorarlos en relacin al preferente.

Paso 5.- El desarrollo de alternatitas.

Este paso cotrsiste en la obtellcin de todas las alternativas viables que puedan tener xito para la resolucin del problema.

Poso 5.- Anlisis de los olternatiras.

llna vez que se hall desarrollado las altenlativas eI tomador de decisiones debe analizarlas cuidadosamente. Las foftalezas y debilidades se vuelven evidentes segrn se les compare con los criterios y
valores establecidos en los pasos 2

y 3. Se evala cada alternativa

comparndola con los criterios. Algunas

valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero. sin embargo, suele existir algo de subjetividad. por lo que la mayora de las decisiones suelen contener juicios.

Itaso 6.- Seleccin de una alternaliva.

l:slc llrso cousislc cn:jclrecion:rr lir rlt: i()r'lrlle rllrtivlt rk: lotllts
l'tt,rt "/.- I tt itllttttItu'iin tlt' ltt ttlIr'ttlit'tt. Micnf nrs trru cl rroccso rlc sclu:ccititt cur:tlrt corltl)lelit(lo ctltt

lrts vrlorulrs,

cl lrso itttlct'ior.

sirr eurbargo, ll tlccisirirr

prretlc lallal si no sc llcvi il clbo crltrccllnlcr)le. I')sle xtso inlcrtlt tttc lit tlccisitir sr: llcvc a cabo, c irtcluyc

tlrr

licrrcrr rrre o.iesrllr rlla dccisin l)rrlicprtt crt l lllocso, cs r)l/rs flic:il tltc ipovcn con crtisiasrno la rnisnur. ljstas elccisit)ncs sc llcvan

crbo

por nlcdio dc

tnr,r

llarrificitcitSrt, orgattiz:rcidrn y clirccci(n clcctivas.

l'ulso 8,- Lct avuluucin de lo c.ltclittidud da lu dccil;iritt. Estc ltinro paso juzga el proccso

cl resultaclo <Jc la torna

cle dccisioncs para vcrsc se lra corregido el

rrotrlenra. Si como resultado de csta cvaluacin sc encucntra quc todlvl cxiste el problenra tendr' que hacer el

estudio de lo cue se hizo nral. l-as rcspucslas a estas preguntas rros ruederr llevar de regreso a rno de los
prinreros pasos e irtclusive al printcr paso.

Para adoptar algunos tipos de decisiones se suelerr utilizar modelos. Estos se pueden def rnir

oofilo una
es
tal'r

representacin sirnplificada de una parte de la realidad,

y ello porque en rnuchos c'asos la realidad

conrpleja que, para comprenderla hay que sinrplificarla tomando de ella los aspectos que resultan ms
relevantes para el anlisis de que se trate

rro teniendo ell cuerta los que resultan acoesorios. El principal

objetivo de un modelo es permitir una mejor conrprensin

descripcin de la parte de Ia realidad que

representa. Esa mejor comprensin de la realidad perrnite tontar nrejores decisiones. Los modelos se pueden

clasificar atencliendo a numerosos criterios eltre ellos:

Modelos objetivos y subjetivos. En ocasiones los sucesos no se pueden experimentar objetivamente, y

no existen mtodos forrnales para su estudio, por lo que

los modelos han de ser informales, subjetivos

y basarse en la intuicin.

Modelos analticos
soluciones,

y de simulacin. Los modelos

analticos son aquellos que sirven para obtener

representaciones

por lo tanto han de ser resueltos. Los modelos de simulacin son

simplificadas de la realidad sobre las que se opera para estudiar los efectos de las distintas alternativas
de actuacin. 3.

Modelos estticos y dinmicos. Los modelos estticos son aquellos que no uttlizan la variable tiempo, en tanto que los dinmicos son aquellos que incorporan el tiempo como variable o como parmetro
fundamental.

5.

.o,t "ono.,Oo, certeza todos los datos de la realidad que representan. Si uno o varios datos se conocen slo en
trminos de probabilidades, el modelo se denomina probabilstico, aleatorio o estocstico.

Modelos deterministas

probabilsticos. En los modelos deterministas se suponen

La fonta de decisiones cn la cmprcsa

5.2.- Tipos de decisiones

Todas las decisiones t.lo son iguales ni producen las mismas consecuencias, ni tampoco su adopcin es

de idntica relevallcia, es por ello que existen distintos tipos de decisiones. Existen varias propuestas para su clasificacin destacaremos Ias ms representativas.

4.2.1.- Tipologa por nitteles. Esta clasificacin est conectada con el concepto de estructura organizativa
se derivade la nrisma. Las decisiones se clasifican ell funcin de laposicin

y la idea

de jerarqua que

jerrquicao nivel administrativo

ocupado por el decisor. Desde este plantealniento distinguirenros:

a) Decisiones estratgicas (o de planificacin). Son decisiones adoptadas por decisores situados en el pice de la pirmide jerrquica o altos directivos. Estas decisiones se refieren principalmente a las relaciones
entre la arganizacin o etrpresa y su entorno. Son decisiones de una gran transcendencia puesto que definen los

fines

y objetivos

gelterales que afectan a Ia totalidad de

la organizacin; a su vez perfilan los planes a largo

plazo para lograr escs objetivos. Son decisiones singulares a largo plaza y no repetitivas, por lo que la informacill es escasa y sus efectos son difcilmente reversibles; los errores en este tipo de decisiones pueden
comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados crsos sLl supervivencia, por lo que requieren un
alto grado de reflexin y juicio.

Sotl decisiones estratgicas las relativas a dnde se deben localizar las plantas productivas, cules
deben ser los recursos de capital y qu clase de productos se deben fabricar.

b.- Decisiones tcticas o de pilotaje. Son decisiones tomadas por directivos intermedios. Trata' de
asignar eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados a nivel estratgico. Estas decisiones pueden ser repetitivas

y el

grado de repeticin es suficiente para cofiar en precedentes. Sus

colrsecuencias suelen producirse en un plazo no largo de tiempo y son generalmente reversibles. Los errores no

inrplican sanciones muy fuertes a tlo ser que se vayan acumulando. Por ejemplo decisiones relacionadas con la disposicin de planta, la distribucin del presupuesto o la planificacin de la prodr-rccin.

c.- Decisiolles operativas, adoptadas por ejecutivos que se situan en el nivel ms inferior. Son las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa- El graclo de repetitividad es elevado: se traduce' a
menudo en rutinas y procedirrrientos automticos, por lo que la infbrmacin uecesaria es ficilmente disponible.

I-os errores se puecletl corregir rpidamente ya que

el

plazo

al que afecta es a corto y las sancio'es

sorl

lnnimas. Por ejenrplo la asignacin de trabajos a trabajadores, deterrninar el inventario a rnantener etc.

ctt;il sc lollr;il krs tlislitlrls tiros rtc ilecisitiies ctttnc;rilos y cl ttivcl ils tlillcrill;rl rlc rliclus ilecisirires.

'1.

2. 2.

-'l'i x tlrryitt xtr ntj ixlt t:;.

l'lslir cltsilrctcill sr: dcbc lt Sirtton (.1917\ quicrl rerliz.r rrrrr clsille;lcit'ln lltrsl'urikrsc en la silnililril tlc

Ios ntdttxlos ctttrlcados rara lit lolna tle tlccisioncs. inrlcrcrndicnlunurllc clc los nivclcs dc tlecisi(rn. As
clistingue unl sere continua
rnrgranradns.

dc

clccisiones

en cuyos extrenros estn las

decisi<lrres programaclas

no

Se enticnde ror dccisioncs prograntadas acuellas que sor.l repetitivas y rutinarias, cuando se lra definido

un proccdimiento o se ha establecido un criterio (o regla de decisin) que l'acilita hacerles frerrte, perrniliendo

el no ser tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar una decisin. Es reretitiva porque el :roblema oourre
con cicrta liecuenoia c{c irranera que se iclea un :rocedinriento habitual para solucionarlo, por e.ienrilo cunto
pagar a un detertninado cnrpleado, cundo fbrrular un pedido a un proveedor coucreto etc.

Lo fundamental en este tipo de decisiones no es la nrayor o merlor dificultad en decidir sino cue se
encuentra en la repetitividad
complejos que resulten stos.

y la posibilidad de predecir y

analizar sus elementos componentes por nruy

Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas parala empresa, no estructuradas

importantes en s ntismas. No existe ttingn rntodo pleestablecido para manejar el problenra porque este no
lraya surgido antes o porque su uaturaleza o estructura son contplejas, o porque es tan inrportante que merece

un tratamiento hecho a rnedida; por ejemplo la decisin para una empresa de establecer actividades en un nuevo pas. Tambin se utiliza para problemas clue puedan ocurrir peridicamente pero
enfoques nrodificados debido a cambios en las condiciones internas o externas.

qui

requiera de

Koontz

y Weilrrich, ponen

de manifiesto la relacin entre el nivel administrativo dnde se toman las

decisiones, la clase de problema al que se enfrentan y el tipo de decisin que es necesario adoptar para hacerle

frente. Los directivos de alto nivel se enfrentan a decisiones no programadas, puesto que son problemas sin estructurar

y a medida que se desciende en la jerarqua

organizacional, ms estructurados o comprensiblcx

resultan los problemas y por tanto, ms programadas resultarn Ias decisiones.

5.3. Arnhientes de decisin

Starr considera que una situacin de decisin esta formada por cinco elementos bsicos:

La lonta

le

decisioncs cn la entpresa

Esfralegias. Cursos de accir-r o planes condicionales conrpuestos por .;ariables controlables.

Estados de la nauraleza. En general, los estados de la naturaleza son los sucesos de los que depende la decisin y en los que no puede

influil

apenas el decisor.

Desenlaces o restiltados Son aquellos que tienen lugar al empleal una estrategia especfica, dado
estado concreto de la natvaleza.

Predicciones de probabitidad de que se produzca cada uno de los estados de la naturaleza.

Crileria de decsin, que muestra el modo de utilizar la informacin anterior

seguir.

pal"a seleccio nar

el plan

La toma de decisiones resulta nls sencilla cuanto nayor es la infornracill de la que se dispone. por
ejertrplo. si sabe el nivel que tendr lademanda de un producto, es ms sencillo decidir si construir unafbriea grande o pequea que si slo se sabe que puede ser de I 50.000 unidades al ao coll ulta cierta probabilidad, o

de 75.000 con otra probabilidad. En este ejemplo, los estados de Ia naturaleza son los distintos niveles que
puede lonrar la denlallda.

Fl nivel de ilformacin deterrrrirra el tipo de anrbiente de la decisin. Segn Perez Gorostegui los
ambientes de decisin son los siguientes:

1.-Cerleza: EI arnbiente de certeza es aqul en

estados de ia naturalezaqe van a presentarse.

el que el decisor conoce con absoluta seguridad

los

2.-Riesgo: Es aqul en el que el decisor sabe qu estados de la naturaleza se pueden presentar probabilidad que tiene cada uno de ellos de presentarse.

la

3.-Incertidznnbre eslructurada: Es aqul en el que se corlocen los estados de la naturaleza, pero no la probabilidad de cada uno de ellos.

5,-Incerfidwnbre no eslrucluradq : Aqul en el que ni siquiera se conocen los posibles estados de Ia

naturalez;.

Para pasar de un tipo de ambiente a otro anterior es necesario obtener cierto glado de informacin porque cuanto mayor sea la informacin metror ser la incertidumbre. En teora de la decisi, al proceso de consecucin cle informacibn, que, en algn caso, permite pasar de un ambiente a otro, se le denonina proceso
de aprendizaje.

5.3.1.- Atnbiete de cerleza: Crilerios de decisin.

En ladecisin en condiciones de certeza, o situaciones de previsin perfecta, el nico problenaes el

ntnero de variables que a nivel tctico presentatr los planes. Es el planteamiento tpico de la bsqueda entre
muclras alternativas de los mtodos de programacin nlatemtica. Conocido el estado de la naturaleza que se va a presentar, el problerna se reduce a valorar en trnrinos cconmicos los diferentes desenlaces y elegir aquella

sll"lllcgil (ltlc cotl(lttcc rtl t'esttllrttlo tris l;tvorrirlc.

ttl
iI

nrorlo rlc t:jcrrrllo t:ilrrl lls ld.clriclrs

tlr

'rlirrrizrrci.rr

irttlrrs tr !rlicrrlec{lurrrr

r.

l,tt tttltyrlt'it tlc kls lll<xlckrs rle th:cisit'rn

0crczit, stt;tirictrilti

{r'rttliciolrrrles

ur la crurresir sc rllrnlc:l cl

cgrrrlicitlcs tk:

ittc liis vitlii'i.ts tle las itiiigriilitfcs

r rla rit'l;gt; ('ritaritl tla dcci,tin.

iiilizi(ls pcniiiticerir iriilur.rtlgs etr

cl

ficrrr^r.

l'-

rt'rtblcrtta rxli('t l)ucs. crl nlc(lr cl crttlr collrc{irlo ror

-J.3.2. Amhianf

rlicltr srrrosiciitrr.

Coltlo ltctlos nrellcionaclo ilnterionlrentc, cl arrrbiorrte

esta(los tle la nittttmlez.lt se rttcdelr rresentar estas concliciolles ult

clc riesgr) cs aqul en

ctrc

cl

cuc

cl

clec:isgr saSe qu

y la probabilitlad

ticnc cada un6

clc ellos dc prcserrtarsc.

lla.j.

critcrio de dccisin aplicable cs el clcnolllinado"critcrio tlc! t,alor tnoneltrio e,rparudo".

Estc critcrio corrsiste en calcular el valor nit-lretario dc cada alternativa dc dce isi(rn y clegir aqulla cue prcscnla ulr valor nlonetario n'lxit)lo.

Ill valor

nrorretario dc cacla alternativa lo calcularenros:

Valtr monclario e :;perudo

Donde
rtaturaleza
P1

=lP,

D,
. es el desenlace de cada estado de la esperailo para cada alternativa

es la probabiliriad de cada estado de la

natural.-], o

j y la decisin o alternativa i. Una vez calculado el valor monetario

optaremos por aquella que presente un valor n'!ayor.

5.3.3.- Antbienle cle incerlidutnbre; Crilerios cle decisirin.

En ul entorllo

tJe tanta esca-sez de infbrmacin como es

el de incertidumbre ha de intervenir en gran

medida

la

subjetividad.

Si la

incertidumbre se encuentra no estructurada,

ni

puerle obtenerse nlayor

se

informacin, y ha de tomarse ulla decisin, sta se basar, por tanto, en la mera intuicin. Si la incertidunl6re

encuentra estructurada, la decisin contina incorporando una carga de subjetividad muy elevada, de modo que
personas diferentes tomaran diferentes decisiorres, dependiendo de su optirnisnro o pesimismo, de su aversilr

al riesgo o al fracaso, etc.

Los principales criterios de decisin en un ambiente de incertidumbre estructurada son los siguientes:

I.- Criterio

de Laplace, racionalistct o de igual verosimilitud.

Parte del postulado de Bayes, segn ste si no se conocen las probabilidades asociadas a cada uno de

los estados de la naturaleza, no hay razn para pensar que unos tenga ms probabilidades que otros, asignando

a cada uno de ellos Ia misnra probabilidad de ocurrencia. Una vez asignadas las probabilidades se calcuta el
valor monetario esperado para cada una de las alternativas o estrategias.

2.

-Cri

fe

rio

opt im i sta.

Ld lonta de dccisioncs en la enttresa

Es el criterio que seguira una persona que, peusara que cualquiera que uera Ia estrategia que eligiera,

el estado que se presentara sera el

n.s

favorable para ella. A este criterio tanlbin se Ie denomina criterio del

nraxi-nrax: se determina cuf es el resultado ms favorable que puede alcanzarse con cada estrategia y despus
se elige la alternativa que corresponde al mxilno de estos mximos. Cuando los resultados son desfbvorables

se utiliza el criterio del mini-rrlin: Se determina cul es el mejor resultado qr-re puede obtenerse con cada
estrategia (el rnenor) y posteriornrente se elige aqulla que corresponda al mninro de los mnintos.

3.-Crilerio pesimisf a, o criterio de Wald. Es el que seguira una persona que pensara que, cualquiera que fuera la estrategia que eligiera, el
estado que se presentara sera el rlenos favorable para ella. Si los resultaclos consecuencia de la decisill a

adoptarsonfavorablesparaeldecisor,

el criterio autllizar esel "maxi-min"esdecir,el decisorescogerpara

cada ulra de las alternativas el resultado ms desfavorable, seguidaniente de entre estos resultados escoge el

mximo o lo que es lo t.nismo el mejor. Si los resultados cousecuencia de la decisin a adoptar son desfavorables para el decisor, el criterio a utilizar es el "nlini-n'rax" o lo que es lo rrrisnro, el decisor escoger
para cada una de las alternativas el peor resultado (el mayor), a continuacin, etre estos resultados escoge el

mejor resultado, que al tratarse de resultados desfavorables (por ejenrplo costes), sera el ms reducido.

4.- Crierio rle opfimisnto parcial de Hurwicz.

Constituye un compromiso entre los criterios optimista

pesimista. Para su clculo se i'troduce

u'

coeficiente de optirnismo (ct) cornprendido entre

coeficiente de pesimisnro
(

1,

el

complernentario que sera

el

denominado

cr). El mejor de los resultados de cada estrategia se porrdera

co el coeficiente de

optimismo, etl tanto que el peor de los resultados se pondera con el de pesimismo, sumndose los resultados de
ambos productos. La alternativa a elegir segn este criterio es aqulla cuya suma de los resultados nrs v nlenos

favorables debidamente ponderados sea Ia mejor.

5.- Criterio del mninto tesor de Scwage. Este criterio de decisin es el que siguert aquellos que tienen aversirr a arrepentirse por equivocarse. Fornralnrente, lra delartirce de la elaboracin de la denomina

da matrizde

pesares. para ello debemos calcular me.ior

Io que dejamos de ganar por no haber seleccionado en cada uno de los estados de la naturaleza la

estrategia. As en cada uno de los estados de la naturaleza le restamos el mejor valor de las distintas estrategias correspondiente a diclro estado, as se ira construyendo la matriz de pesares o costes de oportunidad.lJnavez

construida dichamatriz se selecciot'tarael mximo valor de cada una de las estrategias y de estas el mnimo.

5.4. Decisiones secuenciales. rboles de decisin.

Anteriormente hemos analizado el caso en que el decisor tonra una c1ecisin nica. Sin embargo, son
nrr'ty frecuerttes en la empresa los procesos etr los que el decisor debe

adgrfr ua secuencia de decisiones

(ilcr:isilrcs pslerirs rlr",rrilirrrlcs rlr: llr t['eisilr itieilrl),.Vlt tttc

tltll tlecisitilt ttt el trtlcl.tto

rtclttltl

rttr.'tlu

Iorrrr

tlc rltrcisiolrcs sc rlilizir rurir ldrcrticrt tlettorltiltlttllt lit'lrtll tlc tlecisitirr.

Ii
sel

irb6i rls tlccisirill r:s un sisiorlra rlc rcrrcse:niirci(irt

tici troccso decisitttlirl qt] r;l qLle se reilc.ian lirs

rl crdii iiltcrnativa scBrl ctlirl

xrsiblcs itllcnrtlivits l)ro lirs (tc se l)rc(lc oplu

y los rcsrrlllrhrs tuc e()rrcspottrletl

cl cstado

cle ln tlnttralczil qtle sc prcscnlc.

'l'oclo /rrlrol c6lrstil dc nrclos y rar)'ras. l,os nutltls, talnhitl llattlados vrliccs. rcllrcsctttan situaciolrcs cll
las cualcs tlc$c tontasc

a u otra dccisirr (nrn*x dacisitnulct,s),

(ntrclr,s

o cl tlccisor se cltlicnla a distinttls estados tlc

de

la aturalez-a o sccsos aleatorir'ls

ulculorios). l,as ralllts, larllbirt clcrrorttilraclas aristas, que partcn

los udos tJccisiorralcs rcprcsentan alternativas de decisin; las cuc llartctl dc ntldos alcatoros rcpresclllall
posibles estados de la naturalezi, o sea sucesos que puedett pasar y entre los que llo cs posible elegir. Cluando
se conocen las :robabilitlades de los diversos estados, stas se reflejan sobre las ratras que les represetttan.

Al
de

final de cada camino (sucesirr de aristas) se expresa el resultadcr que corrcsponclera a esa sucesitl
decisiones y sucesos.

Por convenio, los nudos decisionales se representan con cuadrados, en tanto que a los aleatorios se les representa con crculos. tomarse.

El primer nudo es sienrpre decisional, y rcprcsct)ta la pritnera decisin que ha de

Ua vez tiiseada la secuencia de decisin-acontecimientos que componelt el rbol es

lrecesario

realizar unas operaciolles de clculo. En primer lugar en cada vrtice de acontecinrientos lrabr que asignar a los distintos estados de la naturaleza sus respectivas probabilidades de aparicin. En segundo lugar cada una de

las posibles combinaciolres de decisiones y acontecinrientos dar lugar a Lrn posible resultado que lra de ser
evaluado, bien sea en trminos de beneficio o coste.

La tcnica de resolucin (mtodo de avarce hacia atrs o Roll-back) se basa en ir determinando los
valores monetarios esperados de cada punto aleatorio, empezando por los ms prximos a los resultados que se

sitan al final del rbol donde terminan las aristas. E[ resultado se pondra encima del nudo aleatorio. En los nudos decisionales, se escogera

el mejor de los valores de los distintos nudos aleatorios o decisionales

situados al final de las ramas que parten de 1.

as hasta que se llega al nudo inicial. Tal vez un'ejemplo

sencillo ayude a comprender todos estos conceptos necesarios por otra parte para la construccin de un rbol de decisin. Doa Mara del Carmen, propietaria de la bombonera "la invasin" hace sus pedidos a la empresa

"amanolar", distribuidora de los caramelos, bombones y dems golosinas comercializados por ell4 al principio
de cada mes. Dichos pedidos vienen siendo de un tamao reducido, no obstante,

y antela

prxima apertura de

un colegio muy cercano a su establecimiento se est planteando la posibilidad de hacer un pedido de mayor
tamao. Ella estima que la probabilidad de que el nrnero de nios que entren en su establecimiento al mes sea

i0

La lona clc decisioncs en la empresa

mayor o igual a

i00i

es del650/0, entre 501

1000 es

del l0% y que sea igual o inferior a 500 es del 25%. Si

Doa Mara del Carlrlen decide realizar un pedido grande los resultados que obtendra seran: si el nlnero de
nios es mayor o igual a

l00l

ganara 1000 unidades monetarias, entre 501

1000 ganara 500 u.m. y si fuera

igual o inferior a 500 perder'a I 00 u.nl. Si realiza un pedido de tamao nlediano gauara I00 u.m. si el nmero
de nios que van a su establecimiento es ntayor o igual I 001 , 700 u.ru. si oscila entre 501

1000, perdiendo

l0

u.m' caso de ser igual o inferior a 500. Finalnrente si hiciera un pedido pequeo perdera 500 u.m. si el nlnero
de nios es mayor o igual

a 1001, ganara 100 u.n. si vara entre 501 y 1000, ganando 500 u.m. si es igual o inferior a 500. Para rura lnejor irrterpretacin del rbol de decisin anterior hemos de tener presente las
O I00l p:

aclaraciones siguientes: PG : Pedido grande, PM : Pedido mediano, pp: pedido pequeo.

0,65

Rr = 1000

Rz = 500

500

p:

0,2

R = -100

p-

,65

= 100

675

132
501-l 000 p:0,10 Rs =700

==--\=\==\ H 500 p= 0,25 >

190 p:
0,65

Ro

= -10

Rz =

-500

Ra

= 100

H 500 p-

0,25

Rs = 500

la vista del anterior rbol de decisin la secuencia de decisiones ptima que debe adoptar Doa

Mara del Carnlen sera hacer el pedido grande, sus beneficios estarn en funcin de lo que la naturaleza. le
depare, es decir, del Iltmero de nios que una vez abierfo el nuevo colegio acuda a su estableciniento. para llegar a la solucin arrterior lremos aplicado "el nrtodo de avance hacia atrs o roll- back".