REPUBLICA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD PEDAGOGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR INSTITUTO PEDAGOGICO RAFAEL ALBERTO ESCOBAR LARA MARACAY

ESTUDIO DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO SEGN BLAKE, DE LOS DIRECTORES DE LAS ESCUELAS BASICAS Y MEDIA DIVERSIFICADAS DE TURMERO

Tesis Presentada como Requisito Parcial para Optar al Grado de Magister en Educacin Mencin Gerencia Educacional

Autor: Moravia Daza Paulo Tutor: Alfredo Navarro

Maracay,

CAPITULO I
Planteamiento del Problema

Es un hecho que el hombre ha buscado siempre formas de organizarse. sus Hoy tenemos uno sociedad el llena de de su organizaciones satisfacer en las que el hombre busca, adems de necesidades han Scott, bsicas, logro a

desarrollo tanto personal como profesional. Por ello las organizaciones Blau en el y logrado citados principal, beneficio de estado. en el interesar por es muchos (1989), quien se de y la en investigadores (Mario , 1991). Chiavenato decir, con lo en que presentan una tipologa de las organizaciones que se basa beneficiario con esa de del beneficia servicio, organizacin, resultan

organizaciones organizaciones quedara

mutuo, Segn

organizaciones comerciales, tipologa, y esta

organizaciones

intereses

escuela, donde el beneficiario principal es el cliente, incluida Por organizacionales rengln de las las servicios, consecuencia, es una organizacin. consiguiente, existen en caractersticas instituciones

educacionales, por lo que es importante el conocimiento de la ciencia organizacional y conductual si se quiere lograr escuelas ms efectivas. La teora del desarrollo organizacional ha identificado tres necesidades bsicas en las organizaciones: a. Mantener su estabilidad, b. Autocorregirse, y c. Crecer. Basadas en esas necesidades

todas

las

organizaciones, necesitan

particularmente tres tipos

las de

educacionales,

establecerse

metas: las de sistema, de resolucin de problemas , y las innovativas, siendo las ltimas las mas importantes, ya que la organizacin a travs de ellas deja de reaccionar ante el pasado que y comienza cosas State a actuar en sobre lugar of el de futuro, mirarlas haciendo ocurrir 1985). El enfoque de la escuela vista como organizacin (Castejn, 1985), ... nos permite seguir algunas reglas que nos informan en qu medida el hombre puede aprovechar el mximo de la organizacin sin sacrificar el destino de la misma, a travs de la accin de los individuos que la integran, y, al contrario, de qu forma las instituciones no seran centros incontrolables y de sacrificio personal. (p. 13) En toda organizacin es necesario alguien que vele por el cumplimiento cabal de todas las funciones que conduzcan al logro de las metas de la organizacin, y a esa figura se le ha dado el nombre de gerente, y a quien como en afirma aguas Kirby (1989), hoy se le y pide a que navegue desconocidas, difciles, veces las sucedan

(Massachusets

Department

Education,

traicioneras (p. XI) debido a las mltiples situaciones que diariamente confronta para que cada vez sea mejor. La funcin de este gerente, seala Drucker mencionado por Park (1980) es conseguir que se hagan las cosas correctas, a lo que agrega Hook, citado por el como manejar circunstancias, conflictos, tomar decisiones, y motivar a su personal

mismo Park, que debe cumplir predeterminados objetivos a travs de otros. El pensamiento de Sarchet (1990) concuerda con lo

anterior cuando dice que, ...la responsabilidad bsica de todo ejecutivo como tal director manera es que la los de conducir, guiar o y dirigir las actividades de sus subordinados de planes, programas objetivos sean alcanzados con el entusiasmo,

dedicacin, y eficiencia requeridos. (p. 136) Lo anterior apunta hacia la definicin de liderazgo que tambin seala Sarchet: El liderazgo implica capacidad administrativa para lograr objetivos trabajando con y a travs de las personas. El concepto incluye la autoridad inherente a la posicin del superior, autoridad que se manifiesta por el respeto y confianza que los subordinados demuestran a quien lo desempea. (p. 137) La organizacin escolar tambin tiene su gerente: el director, quien representa la ms alta jerarqua dentro de este subsistema que el por lo que acate su las funcin, como la y etimologa de la palabra lo indica, es haciendo personal de dirigir, disposiciones

orientaciones que emanan de su despacho (Requeijo y Lugo, 1984), lo cual concuerda totalmente con Drucker y Hook (Park, 1980) y Sarchet (1990). Un punto importante, ya que se ha hablado del gerente, es el supuesto contraste entre ste y el lder, controversia que se plantea desde que Zaleznick (Burke, 1983) caus revuelo con una publicacin premiada en el

Harvard Business Review. Wortman, seguidor de Zaleznick, dice, ...los ejecutivos, es decir, los lderes, ejercen una gerencia estratgica no slo por las dimensiones ms obvias de anlisis, formulacin de polticas, evaluacin, y naturalmente, la planificacin, sino en las diferentes dimensiones de los seguidores del lder en grado mayor que los gerentes operativos. (p. 3) El mismo Burke (1983) concluye que los lderes deben ser ms inspiradores y flexibles para inspirar a los subordinados y tener las destrezas aceptar el cambio,

tomar iniciativas y riesgos, y aade que en el caso de los administradores escolares mientras mas se encuentran en un papel ejecutivo, ms deberan actuar como lderes y menos como gerentes. Le da fuerza a la idea anterior Ramrez (1986): La tendencia de los directivos de ls educacin ha sido, en general, la de transformarse en gerentes (p. 16), y aade luego que la mayora de los programas que forman administradores educacionales en nuestro pas enfatizan el enfoque gerencial Blake el y de la administracin. no de hacen este Por el contrario, gerente Mouton (1990) distincin el

alguna entre lder y gerente, ya que su visin es la del (en caso especfico trabajo, director) convergiendo con las caractersticas del lder, posicin razonable puesto que el gerente es quien dirige y debe liderizar y a quien se le debe el proceso por medio del cual se llevar a cabo el logro de las metas. En cuanto al liderazgo, dice Castejn (1985) que es una de las partes del centro de poder institucional desde

donde un

es

posible con

intentar el que por se la

el de

cambio

de

conducta a por los la

organizativa deseada, de aqu la importancia de ejercer liderazgo cumplimiento y objetivos planteados educacin

institucin. En otro orden de ideas, se puede decir que existe parangn (Requeijo entre y trminos 1984) utilizados como en las empresas previsin, Lugo, supervisin,

organizacin, y coordinacin como funciones gerenciales, y las funciones legales inherentes al personal directivo como planificacin, organizacin, coordinacin, y control. Adems, seala Sarchet (1990) que todo director debe cumplir dos tipos de actividades: las tcnicas, que son las relativas que al logro la de resultados dentro de de las funciones especficas, y las funciones de direccin de grupos, implica responsabilidad integrar, coordinar, y encauzar las actividades de los subordinados con un alto grado de motivacin y responsabilidad en el desempeo de sus trabajos y en el logro de objetivos . (p. 140) Igualmente estilos contrastantes: Hall el (1988) indica que y las de investigaciones sobre liderazgo se han centrado en dos autoritario (tareas) respaldo (socioemocional). Hall cita a Filley y House cuando caracteriza al lder de respaldo orientado hacia el empleado, comportamiento democrtico, uso de supervisin general, y considerado con sus subalternos (p. 160), y al autoritario centrado ms en el poder y ms orientado hacia el castigo.

Los dos tipos de funciones y estilos contrastantes anteriores requieren del gerente, o en el caso que nos ocupa, una sola del director, sin cualidades embargo, o psicolgicas parte y de y la debe habilidades diferentes, y es difcil encontrar ambas en persona, del forman responsabilidad director gerente,

realizarlas para lograr el xito. Reforzando lo antes dicho, la Teora del Desarrollo Organizacional, citando a Blake como y sealada Mouton, por que Chiavenato el (1989) est dice gerente

orientado hacia dos puntos: la produccin o resultado de esfuerzos, o hacia las personas, o sea hacia los colegas o subordinados. A este respecto Blake y McCanse (1991) dicen que el inters por la produccin o tareas y el inters por las personas se combinan en varias formas, en las que se expresa cmo piensa un individuo sobre el logro de las tareas a travs de las personas, y citan un ejemplo en el cual coexiste un alto inters por la produccin con un bajo inters por las personas, concluyendo que en este caso el lder slo est interesado en que se haga el trabajo; y en el caso contrario, cuando hay un bajo inters por la tarea y un alto inters por las personas, el individuo busca promover relaciones armoniosas para hacer felices a los dems. Aaden los autores que existen numerosas combinan, comprender formas pero las en las hay que siete esos dos intereses cruciales entre se para las que teoras

diferencias

individuales

personas segn su comportamiento como lderes.

Estos

siete

estilos

de

liderazgo

segn

la

nomenclatura ideada por Blake y Mouton (Blake, Mouton y Allen, 1990; Blake y McCanse, 1991), son: 1,9 o Gerencia de Club Campestre, 9,1 o Gerencia de Autoridad Obediencia, 1,1 o Gerencia Empobrecida, 5,5 o Gerencia a Mitad de Camino, 9+9 o Gerencia Paternalista, y Opp o Gerencia Oportunista. Esos estilos de liderazgo surgen de la elaboracin de Blake y Mouton (Blake y McCanse, 1991) de escalas de nueve estos puntos estilos para de calificar la el grado del de inters de del gerente por el resultado y por las personas, resultando interseccin grado ambos intereses. La Figura 1 muestra la localizacin de los estilos de liderazgo antes sealados. Fig. 1 Cada uno de estos estilos elementos, Toma de a saber: y Iniciativa,Indagacin, Decisiones, para cada diferente est conformado por seis de las Conflictos, Convicciones, en forma y (Blake de

Resolucin Expresin Crtica,

combinndose liderazgo.

estilo

de

McCanse, 1991) Segn los autores del Grid, la evidencia indica que la orientacin 9,9 ofrece la mejor forma de lograr productividad y calidad y dicen que el primer paso para lograr esta productividad y calidad es la reflexin en cuanto a que lo que estn haciendo pueden hacerlo de una

mejor manera. De aqu la importancia del conocimiento del estilo de liderazgo utilizado. Los autores (Blake y McCanse) tambin sealan que el que una persona se caracterice por uno de esos siete estilos no quiere decir que siempre va a actuar de la misma forma, sino que dependiendo de factores tales como presin, situaciones de conflicto, tensin, o cuando su propio estilo no pueda aplicarse, tender a utilizar otro estilo al que denominan secundario. Igualmente Gmez (1991) cita una publicacin del Departamento de Educacin y Ciencia de Inglaterra, donde se analizaron las escuelas mas eficaces, y precisamente el elemento constante fue la calidad del director que estaba al frente. Por todo lo antes expuesto la intencin de este trabajo es conocer, en nuestras instituciones escolares el estilo de liderazgo ejercido por los directores.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
Objetivo General. Identificar el estilo de liderazgo ejercido por los directores de las Escuelas Bsicas (a partir de 7 Grado) y Media Diversificadas del Municipio Mario (Turmero) del Estado Aragua. Objetivos Especficos. Los objetivos especficos siguientes estn dados por cada uno de los componentes de los estilos de liderazgo: 1. 2. Describir el comportamiento de los directores ante Describir la forma en que los directores toman la los conflictos. iniciativa.

3. 4. 5. 6. 7.

Describir la fuerza con que los directores expresan Describir el grado de involucramiento que permite a Describir la forma en la que dichos directores

y mantienen sus convicciones. otras personas en la toma de decisiones. efectan la indagacin de los hechos. Describir la forma en que los directores toman y dan Describir el estilo secundario utilizado por los el feedback o crtica. directores. Justificacin de la Investigacin Una al vez estilo obtenidos ideal 9,9 los resultados por se Blake determin y Mouton. el Su acercamiento o no del comportamiento de los directores sugerido de

evaluacin podr servir como punto de partida para la implementacin propuesto por del los modelo autores desarrollo en organizacional cada plantel anteriores

para, de esta forma, mejorar la eficiencia gerencial en nuestras instituciones escolares, y a la vez, a nivel del Municipio en el cual se llev a cabo la investigacin, los supervisores podran implementar reciclajes del Modelo Gerencial Grid como mtodo efectivo para dirigir una organizacin. Importancia Existe evidencia Brunet, 1986) de que el desarrollo de una organizacin es la medida del liderazgo que pueda ejercer el director, y que cualquier cambio dentro de ella comienza con el cambio individual, y que es necesario que quienes la dirigen inicien el cambio para

que la actitud positiva hacia l se comunique de arriba hacia abajo. Es as como esta investigacin pretende aportar elementos que permitan iniciar el cambio planeado en las instituciones escolares a la vez que permitir un punto de reflexin, puesto que sugerira a dichas autoridades el anlisis y evaluacin de su propio liderazgo en funcin del logro de los objetivos planteados en las tareas a cumplir, al igual que proveer un ambiente donde los roles, expectativas y necesidades de sus integrantes sean atendidos de manera armoniosa. Cabe citar a Blake, Mouton, y Allen (1990), Hay un cambio en la atmsfera, de eso no cabe duda. Y el cambio consiste en la movilizacin de los recursos humanos para obtener mejores resultados... Existe acuerdo casi universal acerca de cul es el cambio que se necesita. El factor decisivo es una participacin reforzada de todos los miembros de la organizacin. (P.2) Se enfatiza la cita anterior con el sealamiento de Park (1980) de que la manera ms efectiva de mejorar las instituciones escolares es mejorar la gerencia de sus directores, ya que ellos son quienes mejor conocen el carcter nico de ellas.

CAPITULO II REVISION BIBLIOGRAFICA

El propsito del presente captulo fue, en primer lugar, revisar a grandes rasgos la evolucin de lo concerniente al liderazgo para ubicar en el aqu y ahora la teora sobre la que se apoya esta investigacin. En segundo lugar se conceptualiz el liderazgo, lo que permiti tomar decisiones sobre el constructo que se asumi en su caracterizacin. Conocido lo que el liderazgo es en el contexto de la teora, se estuvo en capacidad de establecer los aspectos fundamentales del

liderazgo, lo que facilit el desarrollo del instrumento de investigacin, es decir, se pudo verificar la validez de constructo y de contenido. En tercer lugar, en el marco de la teora donde se conceptualiz finalidad de el liderazgo, establecer, categoras la se en revis sus diferentes a tales que estilos de liderazgo, su caracterizacin o rasgos, con la atencin caractersticas, Por mutuamente excluyentes

permitieron su observacin. ltimo, revisin bibliogrfica reuni informacin sobre investigaciones en liderazgo, tanto en organizaciones educacionales como de otra naturaleza. El anlisis de tales investigaciones permiti entre otras cosas, revisar la manera de observar la variable liderazgo, es decir, cmo ha sido operacionalizada, cmo se muestran los resultados, y, bsicamente, los efectos que tienen los diferentes estilos de liderazgo. Al realizar esta revisin bibliogrfica se han encontrado comentarios que sealan grandes interrogantes a pesar de dcadas de investigaciones sobre liderazgo, por ejemplo la definicin, que segn Caskey (1988) existen tantas como autores visin: El liderazgo es uno de los fenmenos ms observados y menos entendidos sobre la tierra... Un estudio reciente arroj 130 definiciones del trmino... No hay escuela de liderazgo, intelectual o prctica... No ha emergido ningn concepto central, en parte porque se ha trabajado en disciplinas separadas. (P. 6) hay que han intentado definirlo. presenta Muy esta particularmente Burns, (Caskey, 1988),

Por lo anterior, se hace necesario revisar la trayectoria del liderazgo a lo largo del desarrollo del estudio de las organizaciones y las conclusiones a las que han llegado algunos autores. La primera teora organizaciones es la que surge para el estudio de las Teora Clsica, indisolublemente

unida a Taylor y Fayol, en las primeras dcadas de este siglo. Enrico Di Genaro (Klisksberg, 1975 a) dice que la finalidad de la gerencia era la eficiencia, tratando de obtenerla obtenidos mejorarla. Bajo la Teora Clsica no existe problema con la autoridad, la cual es una especie de liderazgo totalmente autocrtico, recurso de Se fundamentado produccin tiene nicamente siendo Teora su de en la autoridad ms formal, omnipotente, que manipula al individuo como un ms, la instrumento a) Relaciones las importante, la disciplina. (Kliskberg, 1975 tambin a corto el plazo fin y de revisando aportar los resultados para con sugerencias

Humanas. Fue durante su surgimiento cuando se comenz a efectuar trabajos serios sobre el liderazgo, apartando ste (el liderazgo) de del trmino etc.) autoridad. que Hubo especialistas socilogos, informacin diversas las disciplinas grupos, (psiclogos, recogieron sistemas de

antroplogos, sobre

actitudes,

liderazgo. Este movimiento tena como slogan (Kliksberg, 1975 b) que el elemento humano es el ms importante en los negocios de la (p. 4). Las investigaciones el estaban del centradas en la comprensin del comportamiento del hombre dentro organizacin rechazando concepto

hombre gran

pasivo

de

la del

teora

clsica

resaltando sobre

la el

importancia de la participacin grupal, y se descubre la influencia liderazgo informal comportamiento de las personas. Esta teora considera (Chiavenato, 1989) al lder como la persona de que ayuda que al grupo se a satisfacer sus necesidades, forma desarrollan diversos

enfoques para explicar al lder. As, Carlyle presenta la teora de los rasgos de la personalidad, la cual supone que si un individuo valenta, ejercer posea poder el caractersticas de decisin, Es como la agresividad, capacitado capacidad los

verbal, confianza en s mismo, y hasta la altura, estaba para liderazgo. decir, lderes nacen, no se hacen (Stoner y Wankel, 1989). Esta creencia dej de ser tal cuando se estableci que muchos lderes reconocidos no se ajustaban a esas caractersticas. Otro enfoque fue el de los estilos de liderazgo, en el cual se con estudia los el comportamiento y que del segn lder White en y relacin subordinados,

Lippitt (Chiavenato, 1989) se clasifican en tres tipos: autocrtico, democrtico, y Laissez Faire o liberal. Este enfoque se descarta cuando se establece que en realidad un lder utiliza los tres estilos de liderazgo dependiendo de las circunstancias, por lo que Tannenbaum y Schmidt proponen una teora situacional del liderazgo. Sustenta a dicha teora la forma en que los gerentes utilizan la autoridad, esquematizada bajo la forma de un contnuo.

* Segn la figura anterior, en la medida en que el gerente se desplaza hacia la derecha utiliza menos la autoridad y permite un mayor aporta a los empleados (Tannenbaum y Schmidt, 1967). La Teora de las Relaciones Humanas decae debido a (Chiavenato, 1989) su exagerado nfasis en los grupos informales y a su enfoque manipulativo y demaggico (p. 17) y lo que ms se logr fue un liderazgo paternalista al dejar de lado los conflictos reales como (Kliksberg, 1975 b) las condiciones materiales trabajo y no incluirlos en el y realizacin en el marco del liderazgo

participativo, por lo que qued reducido a cuestiones de orden superficial. (P.82) Despus de la Segunda Guerra Mundial (Burke, 1983) los investigadores comenzaron a observar y registrar la conducta de los lderes en lugar de medir sus caractersticas personales. Se examin la conducta del lder por medio del mtodo deductivo intentando inferir lo que es y lo que no es la conducta del lder. Uno de esos investigadores fue Bales (Burke, 1968), quien concluy que existen dos conductas principales en los lderes: una orientada hacia la tarea, y otra socioemocional, y recomendaba que lo ideal era que los grupos tuvieran dos lderes, de tal forma que uno se orientara hacia la tarea y el otro cuidara de las necesidades socioemocionales de los grupos. Simultneo a los estudios de Bales, investigadores del Estado de Ohio (Estados Se comenz Unidos), con el encontraron trabajo de resultados semejantes.

Shartle en 1945 en el cual se diagramaron 1800 temes de la conducta del lder en nueve subescalas diferentes que finalmente consideracin consideracin hacia las estructura orientados de produjeron e representada iniciacin los se dos de por factores estructura, los lderes por principales: estando y la la Esta orientados los lderes trminos iniciacin

mejores hacia

relaciones logros de

interpersonales, la organizacin. los

representada con

denominacin

corresponde

mantenimiento o relaciones y tareas, respectivamente, de estudios posteriores. (Massachusets State Department of Education, 1985). Bass comenta sobre el liderazgo orientado hacia las relaciones y las tareas (M.S.D.E., 1985): La orientacin hacia la tarea o la relacin tiene muchos antecedentes... el estilo de liderazgo tiende a depender de las caractersticas personales del lder como de contingencias , tales como las caractersticas de los seguidores y de la organizacin y de las metas y las obligaciones de las tareas dentro de los cuales ocurre el liderazgo. (P.8) No obstante, Blake y Mouton (1990) argumentan que la dependencia que seala Bass no es tal, sino que la efectividad del liderazgo ocurre slo cuando el lder integra los requerimientos humanos y los requerimientos de la tarea, y Katz y Kahn, Oaklander y Fleishman, al igual que Likert, entre otros, llegaron a conclusiones similares: Ambos patrones de conducta deben combinarse para afectar la productividad en una forma positiva (p. 338)

En los ltimos tiempos, a partir de esos conceptos de tarea y mantenimiento han surgido dos teoras de mucho uso: el grid gerencial de Blake y Mouton,y el Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard. Las investigaciones de Patten y otros investigadores (M.S.D.E., 1985) llevan a considerar al Grid Gerencial como la teora ms efectiva. Seala Burke que el peso de las evidencias son recientes de 19), igual tal y apoya al grid sin gerencial. importar Hersey La la y evidencia sugiere fuertemente que tanto la tarea como la relacin Blanchard. Ahora que se ubic en la teora en la que se apoya este trabajo, se pasar a conceptualizar al liderazgo. Entre los conceptos revisados tenemos el de Lassey (1977) el cual es una adaptacin de los conceptos de Tannenbaum, Chiavenato: Wescker, Liderazgo y Massarick, es la y coincidente con influencia interpersonal relevancia como lo situacin(p. sugieren

ejercida a travs del proceso de la comunicacin hacia el logro de un objetivo u objetivos especficos (p. 1). Este concepto introduce la comunicacin como aspecto esencial para el ejercicio del liderazgo, que como bien seala Melinkoff (1990) es un proceso inmanente porque es inherente a los dems procesos. Tambin tenemos a Etzioni (Hall, 1982) en la que concuerda con la anterior en la influencia, pero es ms especfica al sealar esta influencia como cambio de preferencias de los seguidores, y hace la acotacin de que esto es lo que diferencia al liderazgo del poder, puesto que este ltimo hace que se siga lo estipulado por

el lder debido a un simple acatamiento y no a un cambio en sus perspectivas. Para Stoner y Wankel (1989) el liderazgo es el proceso de dirigir e inspirar a los empleados para que efecten las actividades del equipo relacionadas con las tareas (p. 506), lo que indica que debe incluir otras personas, que existe una distribucin desigual del poder, y la condicin de influir sobre los subordinados. El concepto de Sarchet (1980) y Hook citado por Park (1980) presenta al liderazgo como una capacidad administrativa para el logro de objetivos de grupo por medio del trabajo con y a travs de las personas. Aqu est implcita la influencia, el logro de los objetivos pautados, el proceso de la comunicacin, y adems, al sealar de las que los objetivos se logran con y a travs personas, da una idea de cooperacin e

involucramiento con los objetivos que se persiguen en la organizacin. La definicin de Blake y McCanse (1991) de liderazgo lo presenta como un proceso que implica interaccin y donde el lder convierte los recursos en resultados al trabajar con y a travs de otras personas estableciendo y manteniendo relaciones slidas. (P. 4) Esta definicin de liderazgo constituye el basamento de Blake y Mouton sobre el los que erigieron de el Grid y Gerencial. Surgi sobre constructos tarea

mantenimiento o relaciones, los cuales, como se dijo en prrafos anteriores, son de primordial importancia. De aqu que en su definicin estn presentes la interaccin, el trabajo con y a travs de otras personas

y el establecimiento y mantenimiento de relaciones, y obvio es el hecho de la aceptacin de esta ltima definicin por parte de la autora para los fines de la investigacin. Es a esos vocablos de tarea y mantenimiento o relaciones a los que se refiere Lassey (1977) como a funciones de liderazgo, de ejecutndose para las funciones la de tarea de al la relacionar y llevar a cabo los objetivos definidos, y los mantenimiento fortalecer viabilidad organizacin. Igualmente, Stoner y Wankel (1989) opinan que el gerente debe cumplir dos funciones centrales, las funciones relacionadas con las tareas o de solucin de problemas, y funciones sociales o de mantenimiento del grupo. Chiavenato (1989) seala tambin que el gerente est orientado hacia dos asuntos: la produccin o resultados de sus esfuerzos, y las personas o aquellos cuyo trabajo l dirige. Esa interaccin entre esos dos factores (la preocupacin por la produccin o tareas, y la preocupacin por las personas) en diferentes grados, es lo que determina el estilo de liderazgo utilizado por los gerentes, lo que est determinado por su comportamiento en la direccin de su organizacin. Es justamente referido a esa interaccin donde se ubica la presente investigacin, pero veamos cules son los elementos que conforman el liderazgo, de manera que se haga ms fcil su comprensin y examen. Los autores Blake y McCanse se (1991) consideran para la que aunque esos de un factores pueden aislar realizacin

anlisis mas profundo, es importante recordar que cada uno es una faceta de un todo y que todos operan de manera armoniosa (p. 17), y agregan mas adelante que cada elemento puede compararse con la faceta de un brillante, que se puede examinar de forma individual, pero que no puede separarse de las otras (p.19) As, segn pues, Blake los y de elementos Mouton son que los conforman el y liderazgo, tal como al siguientes, est

dichos autores los definen (Blake y McCanse, 1991): Resolucin Conflictos: referido comportamiento adoptado por el lder para la previsin y manejo del conflicto una vez que aparece, en el caso de que el conflicto se extienda o bien para prevenirlo. Iniciativa: es ejercida cuando el esfuerzo se concentra en una actividad especfica, cuando se inicia algo nuevo, se detiene algo que suceda, o se cambia la direccin o el carcter La del esfuerzo. Un lder cuando es puede el tomar y la la las iniciativa o evitar tomarla aun accin. iniciativa, del intensidad esfuerzo o el otros esperen la carcter apoyando

entonces,

impulso

acciones tomadas. Expresin de las Convicciones: posicin, expresa sus es la fuerza con que una actitudes, ideas, y persona mantiene sus convicciones, es decir, toma una opiniones, convicciones propias. Toma de decisiones: de de otros equipos en de la se refiere al involucramiento o no toma de en decisiones, la que todos delegacin los de

responsabilidades a uno o mas individuos, o la formacin trabajo, recursos disponibles se reunen para implementar las decisiones.

Indagacin: Permite el acceso a hechos y datos de las personas con quienes se trabaja tanto con otras fuentes de informacin, por medio de preguntas relevantes. Est referida a la forma en que el gerente la realiza. Crtica: o feedback, se toma no slo en cuanto a la forma como el gerente realiza la retroinformacin o por el contrario, si no la realiza, sino su comportamiento cuando la retroinformacin se dirige hacia l. Estos son los elementos que combinados de manera distinta forman cada uno de los estilos de liderazgo, y como se seal anteriormente, estos estilos surgen de la interaccin de las dos funciones que se denominan intereses en atencin a la

denominacin dada por sus creadores, Blake y Mouton: el inters por la produccin o tareas, y el inters por la gente. De aqu en adelante, las citas sern de Blake y McCanse (1991), a menos que se seale a algn otro autor, para profundizar en esos intereses o dimensiones al construir el grid. En primer lugar se tiene que la produccin representa cualquier resultado. Obviamente, dicen Blake y McCanse el inters por la produccin no esta presente en todas las personas en el mismo grado (p. 26) y que de igual manera flucta y cambia en el individuo. La forma sistemtica que idearon Blake y Mouton para

medir este inters fue una escala horizontal de nueve puntos, correspondiendo el 1 al inters ms bajo y el 9 a un inters alto. La Figura siguiente representa esta dimensin:

La produccin refleja el propsito y se ve en cualquier asunto para lo que una organizacin contrata su personal. (P. 26) La segunda dimensin es el eje vertical que representa al inters por la gente, cualquier persona, ya sean jefes, subordinados, colegas, usuarios, etc., con quienes se interacta. Tambin se mide por medio de una escala, pero en sentido vertical, de nueve puntos, representando el uno (1) un bajo grado de inters por las personas, y el nueve (9) un alto grado de inters. Se representa tambin dicha dimensin (Fig. ). * Blake y Mouton dicen que la importancia del inters por las personas radica en que como el liderazgo se ejerce con y a travs de las personas, los supuestos sobre las personas son primordiales al determinar la efectividad, si son bsicamente egostas,

destructivas o bien intencionadas, manipuladoras u honradas, cerradas y escondidas, o abiertas y transparentes. Agregan que se revela en formas diferentes ya que algunos lderes muestran inters en gustarle a los subordinados, otros en que se haga el trabajo y se cumplan rgidamente las instrucciones, y otros balancean los dos intereses. Los autores resaltan una tercera dimensin: la dimensin

motivacional, la cual se refiere a las motivaciones que subyacen en las personas que adoptan un determinado estilo de liderazgo. Esta dimensin intuye el por qu se acta de una forma determinada: o la persona busca una situacin deseable favorecedora o motivacin mas (+), o lo que teme por amenazante o motivacin menos (-), siendo designado como neutro el punto medio del eje bipolar, es decir, sin motivacin positiva o negativa. La Figura siguiente muestra la forma en que la dimensin motivacional intercepta los llamados estilos puros del Grid.

Tambin existen este + y - en los otros estilos de liderazgo, asi, para el paternalismo tenemos:

Y para el oportunismo:

Veamos ahora la caracterizacin de cada uno de los estilos de liderazgo en cada uno de los elementos que los conforman. Estilo 9,1 o Gerencia de Autoridad-Obediencia. En l hay un alto inters por la produccin y un bajo inters por las personas. Este estilo se basa en el supuesto de que existe una contradiccin entre las necesidades de la organizacin para la obtencin de resultados y las necesidades de las personas, de manera que estas ltimas se sacrifican para lograr los primeros. Tambin se piensa que los objetivos de produccin slo se logran a travs del control y la direccin de forma que obligue a terminar las tareas. El trabajo se dispone de tal forma que le elimina a los subordinados la necesidad de pensar. El lema del lder 9,1 es producir o morir.

Se pasar ahora a las motivaciones del lder 9,1, es decir, por qu ejerce este estilo. La Figura nos muestra las motivaciones + y - de este estilo y

seala que en el extremo positivo de la escala motivacional (9,1+) hay un deseo de dominacin, supremaca, y control directo tanto sobre las personas como sobre las situaciones de las que son responsables. Este lder dice al subordinado no slo lo que debe hacer sino cmo, con quin, dnde, y cundo, y hasta el mnimo detalle, y cuando se hace asi, el lder siente orgullo. Su fuerza proviene de sentirse poderoso, de no rendirse ante nadie ni nada, y lograr obediencia incuestionable. Poco utiliza las sugerencias, el consejo o la direccin de otros. En el extremo negativo de la escala motivacional (9,1-) est el gerente con temor al fracaso, sea percibido o real, lo que trata de evitar a toda costa. El fracaso le provoca sentimiento de indignidad, incompetencia, de no sentirse bueno. Antes que enfrentarse a la realidad, desea escapar. Su sentimiento es de ansiedad y angustia cuando ocurre el fracaso, por lo que dirige esos sentimientos a los subordinados culpndolos y ejerciendo un mayor control. Otra de sus reacciones es la ira. Su actitud es la de quien piensa que nada se logra sin pelear.

Resolucin de Conflictos en el Lder 9,1: Este lder busca anticiparse al conflicto y cortarlo, y ve a los conflictos como una amenaza para el control gerencial. Para prevenir el conflicto da las instrucciones una cada vez, bajo la suposicin de que ello disminuye las posibilidades de confusin o error. Cuando el conflicto surge, aun y cuando haya tomado las medidas preventivas, rechaza los

argumentos contrarios e impone los propios. No le importa si los contrarios se sienten frustrados o degradados. Iniciativa en el Lder 9,1: La iniciativa es totalmente suya y descansa en tres suposiciones, 1- Yo conozco la mejor forma de emprender esta tarea; 2- Pedir ayuda podra verse como una debilidad; 3- Las personas funcionan mejor cuando se les dice qu hacer. (p. 64) Indagacin en el Lder 9,1: Para l el conocimiento es una herramienta importante para el ejercicio del control, la dominacin, y la supremaca. Las preguntas son directas y se limitan a la informacin de los hechos. No interesan las opiniones,

pensamientos, sentimientos, o recomendaciones. El lder examina, evala, e interpreta. Est atento a prevenir o a encontrar fallas. Expresin de las Convicciones en el Lder 9,1: Hace saber claramente su parecer. Para l las cosas son extremas, no hay punto medio, y se expresa sin dejar dudas en cuanto a que no

admite controversias, por lo que si alguien le refuta es rechazado de inmediato. Toma de Decisiones en el Lder 9,1: Slo l toma la decisin y los subordinados son involucrados nicamente para llevar a cabo las decisiones del lder. Este lder piensa que slo l tiene los recursos, la autoridad, el conocimiento, y la experiencia. Crtica en el Lder 9,1: Cuando realiza el feed-back, ste raramente contiene elementos constructivos, sino mas bien busca faltas y juzga, y no acepta juicios o feed-backs hacia l. Hay un grupo de palabras que describen a un lder 9,1. La Figura presenta palabras descriptoras de su labor diaria.

Estilo 1,9 o Gerencia de Club Campestre. Este estilo es contrario al 9,1, puesto que en el 1,9 hay un alto inters por las

personas y un bajo inters por la produccin. La premisa en que se basa es que los requerimientos de la produccin interfiere a menudo con los deseos o necesidades de las personas. Los sentimientos y actitudes de las personas son lo principal, por lo que las condiciones se ajustan en forma tal que las necesidades personales o sociales se satisfacen en el empleo. El lder teme que la gente se sienta infeliz, que su moral sufra, y de esta forma la produccin baje, ya que cree que la produccin se cuide a s misma siempre y cuando se mantenga una atmsfera de cordialidad, por lo que evita imponerse. Motivaciones del Lder 1,9: Las buenas relaciones son un fn en s mismas. La Figura nos muestra las motivaciones + y - del estilo

1,9, sealando que en el extremo positivo de la escala motivacional hay un deseo de complacer. Presume que si es simptico le gustar a las personas. Es compasivo, sensible a lo que los dems piensan y sienten. Cuando le demuestran aprobacin hay un sentimiento de unin, por lo que el lder busca crear una atmsfera de calor, aprecio, y aprobacin. El lado negativo es el temor al rechazo, el cual lo lastima o hiere. Disfruta estando con otros, aunque en realidad evita que se pueda gestar alguna forma de rechazo estando alejado.

Resolucin de Conflictos en el Lder 1,9: Detesta el conflicto y lo toma de manera muy personal. Quien genera el conflicto no es rechazado , sino que simplemente no es tomado en cuenta. Si es posible evita el conflicto o se pliega a lo que los demas dicen. Para prevenir el conflicto lo detiene antes de que surja creando una atmsfera placentera porque piensa que en una atmsfera tal no tiene oportunidad de ocurrir, y mantiene relaciones informales expresando inters en la vida personal de sus subordinados, lo que aleja el descontento que posibilita el conflicto y permite pedir el cumplimiento de la tarea. Siendo gracioso y solcito, el gerente 1,9 garantiza prontitud al hacer las cosas. Otra forma de evitar el conflicto es no estar en desacuerdo. Evita decir No estoy de acuerdo o Usted est equivocado. Cuando el conflicto aparece tiene dos formas de manejarlo dependiendo del punto de la escala motivacional: en el positivo se expresa contando chistes, lo que enfurece a algunos. En el negativo, simplemente esta de acuerdo con las premisas que generaron el conflicto, con lo cual mantiene la buena relacin. Iniciativa en el Lder 1,9: El lder 1,9 est pronto a ayudar y tiene ojos y odos prestos a recoger impresiones para determinar si una accin podra lograr aceptacin. Las reuniones son interminables, el trabajo no se hace y se amontona. Por todo sto se caracterizan

por una baja iniciativa, pero siempre parecen muy ocupados debido a que nunca dicen no. Indagacin en el Lder 1,9: A este lder le gusta saber porque lo mantiene cerca de la gente aunque sus preguntas son superficiales por temor a involucrarse. Cuando se siente presionado a saber de hechos concretos concernientes a la tarea, espera que los subordinados le ofrezcan la informacin y pesa los hachos para tomar la parte positiva. Si los hechos se presentan negativos puede decir: No te entristezcas, todos cometemos errores, yo tengo peores problemas y aqui estoy. El lder 1,9 generalmente est en las nubes. Son buenos oyentes, alertas a lo que los demas piensan y sienten, aunque slo superficialmente. Expresin de las Convicciones en el Lder 1,9: No muestra fuertes convicciones, controversial, resentimientos. particularmente ya que puede a llevar sujetos a de naturaleza y a

malentendidos de fuerza y

Sus

expresiones

carecen

son

tentativas, carentes de especificidad o indirectas para evitar el efecto negativo sobre las personas. Toma de Decisiones en el Lder 1,9: Esta es placentera cuando los subordinados la aceptan, lo que constituye una oportunidad mas para compartir, y cuando atae a varias personas se realiza la discusin grupal para la consideracin de la solucin. Cuando debe

tomarse en forma unilateral y va a resultar no agradable, hay dilacin por temor a herir y ser rechazado. En estos casos buscar siempre la forma de que otras personas tomen la decisin lo que a la vista de otros lo torna en un buen delegador. Crtica en el Lder 1,9: Tiende a evitar comentarios que perturben la ejecucin, bajo la premisa de que las personas se conocen a s mismas y sus fallas y que si hace crticas, ello no gustar a las personas. Las palabras y frases que describen al lder 1,9 en la Figura .

Estilo 9+9 o Liderazgo Paternalista.

Resulta del ejercicio

simultneo de los estilos 1,9 y 9,1, complicado pero fcilmente comprensible, puesto que un paternalista busca que la gente produzca a travs de la recompensa y el castigo siendo severo en un estilo 9,1, pero al mismo tiempo amable y benevolente en el estilo 1,9. Es muy diferente al 9,9, el cual busca integrar los intereses de produccin y personas. Puede ser una figura paternal, benevolente, autcrata, amablemente dspota, o maestro. Motivaciones del Lder 9+9: La Figura nos muestra los lados

positivo y negativo de la motivacin del lder paternalista. En el lado positivo se encuentra el deseo de veneracin y el hacer que

los dems lo tomen como modelo, por lo que se desvive por ganarse la admiracin de los subordinados. Crea tal dependencia que en ausencia del lder la gente se vuelve como nios, no hayan que hacer, debido a que se les ha reprimido la iniciativa y la creatividad. El lder procura que no crean que hace las cosas buscando un beneficio personal sino mas bien que su deseo es hacerle la vida grata a los dems. En realidad lo que busca ganar es el respeto y la admiracin porque l todo lo sabe. El lado negativo es el temor al repudio. Si algo sale mal hace ver que l previ los resultados pero que no fue escuchado. Evita decepcionarse, la renuncia de los subordinados, o perder la admiracin de un fiel seguidor. Se miden a s mismos por sus amables y generosas intenciones. Resolucin de Conflictos en el Lder 9+9: Para l lo principal es el castigo y la recompensa, y lossubordinados aprenden a caminar por la lnea que les seala, pensando y actuando como lo hace el jefe. En algn momento rechazan la relacin padre-hijo actuando independientemente, lo que el jefe no tolera y surge el conflicto. El lado 9+9 + tolera el desacuerdo porque permite a los subordinados el desahogo, pero luego lo corta porque hay que dedicarse a latarea, halagando al generador del conflicto.

En el lado 9+9- espera no encontrar desacuerdo debido a la lealtad, y utiliza el sentimiento de culpa y la reprimenda para mantener a la gente en el camino. El 9+9 evita el conflicto reforzando la obediencia con halagos, lo que hace que el subordinado se sienta seguro con su apoyo. Cuando el conflicto aparece una de sus formas para manejarlo es, ya sea cambiar al sujeto o colocar el problema en un contexto alternativo, y al subordinado se le tiene bajo esta sutil presin hasta que vea la luz y se sienta deseoso de seguir la solucin del jefe. Si el conflicto involucra a dos o mas subordinados su reaccin es dejarlos a solas hasta que por s mismos lleguen a un acuerdo. Si el conflicto permanece y es difcil reasumir el control, rechaza al subordinado, y es probablemente permenente el rechazo. Iniciativa en el Lder 9+9: El paternalista toma la iniciativa hasta sentir que puede confiar en que el subordinado haga lo que l espera. Luego se modera bajo la presuncin de que el empleado obedecer y har de la manera requerida. Si sucede algo fuera de lo comn insistir en que el subordinado cheque lo hecho pero que no haga lo que le dicte su sentir. Esto es uan forma de seudodelegacin donde el subordinado no es libre de ejercer

independencia de pensamiento y juicio o definir su propia solucin al problema (p. 109). El lado 9+9- evita introducir actividades novedosas por no correr el riesgo de perder la credibilidad y el respeto. El precio que se paga es que la innovacin y la creatividad se sacrifican. Indagacin en el Lder 9+9: Ya que el paternalista dice qu hacer, gua las acciones y aconseja cada movimiento, sus preguntas se dirigen a asegurarse que se est laborando de la manera preestablecida por l. No pide reportes sino que pregunta esperando que le respondan lo que l ha determinado, es decir, verifica si la leccin ha sido aprendida. Es alto el grado de la necesidad de saber, porque no soporta estar equivocado o dejar saber que algo puede aprenderse de los subordinados, y se mantiene al da en la tcnica, reglamentos, equipos, etc. Expresin de las Convicciones en el Lder 9+9: Posee altas convicciones y las hace saber con tono de moralismo como lo que se debera o no sebera hacer, de donde surge la admiracin tomndolo como sensato y profundo, y merecedor de lealtad. Toma posiciones que construyen su credibilidad, o evita tomar las que crean duda o la daen.

Toma de Decisiones en el Lder 9+9: nicamente l toma las decisiones, aunque los subordinados son inducidos a creer que tienen algn grado de autonoma. No impone las decisiones sino que determina lo que se debe hacer presentndolo como un consejo o enseanza. Permite que sean discutidas las decisiones tomadas, aunque no acepta cambio alguno y evita tomar las que pudieran rechazarse y no llevarse a cabo por no perder el respeto. Crtica en el Lder 9+9: No soporta un feedback porque nada debe sugerir que en l existe debilidad, ya que se siente orgulloso de su infalibilidad, de manera que el feedback slo va de l hacia los demas o entre subordinados. Lo que l llama feedback es el elogio y la reprimenda. El grupo de palabras y frases que describen al lder 9+9 en la Figura .

Estilo 1,1 o Gerencia Empobrecida. Para este gerentehay poca o ninguna contradiccin entre las necesidades de produccin y de las personas, ya que el inters por ambas es mnimo. Este lder permanece invisible aun estando presente. Motivaciones del Lder 1,1: La Figura * nos muestra los lados positivo y negativo de la motivacin del lder 1,1: el positivo es el deseo de no involucrarse, de llenar los requisitos del empleo, pero exponindose a tan poco contacto como le sea posible.

Emocionalmente se siente disminudo y aislado. En el fondo puede sentir algun inters por la organizacin y sus miembros, pero piensa que no merece la pena involucrarse. Acercarse a la gente trae problemas, sin embargose da cuenta de la necesidad de mostrarse lo suficiente para mantener el empleo, por lo que hace el mnimo necesario, cosa que en realidad no es una contribucin real.

La motivacin 1,1- es el temor a la conclucin, es decir, a perder la membreca en la organizacin. Puede que est muy aburrido con el trabajo, pero nunca lo demuestra. Mantiene el trabajo por los beneficios financieros y de pensin que le ofrecen seguridad. El lder 1,1 ocupa una posicin de autoridad slo de nombre, puesto que espera que pase el tiempo hasta que pueda jubilarse. Resolucin de Conflictos en el Lder 1,1: No se involucra en el conflicto. Mantiene la cabeza enterrada para evitar los problemas. Puede ver situaciones desagradables, pero las ignora, y algunas veces stas desaparecen por no prestarles atencin. De todas formas surgen situaciones conflictivas con las que tiene que lidiar. Por su manera de no enfrentar las cosas produce desdn en los subordinados. Asi que este lder evita los conflictos desapareciendo, y haciendo lo correcto de manera que no se hace notar, por ejemplo nunca llegar tarde, en la oficina siempre parecer ocupado, no se ir temprano. De vez en cuando tiene expresiones de inters que le sirven para disminuir la apata y el aburrimiento que se ha ido produciendo en la organizacin. No inicia el contacto con las personas hasta que stas no lo intentan. En lass reuniones toma parte de vez en cuando pero no dice nada que revele sus pensamientos o de alguna relevancia.

Cuando el conflicto aparece tiene muchas formas de crear la apariencia de actuar, pero sin realmente hacerlo. Es un artista dando respuestas que no dicen nada. Iniciativa en el Lder 1,1: Como persona aptica es poco probable que desarrolle la menor iniciativa, nuevas ideas, o nuevos cursos de accin. Deja que las cosas sigan su curso. La actividad mas caracterstica es el esfuerzo con que hace el mnimo. Cuando no tiene escape lanza el problema sobre alguien. Su creencia es que los riesgos lo pueden llevar al fracaso, lo que colocara las miradas sobre l y podra surgir un conflicto o, peor aun, perder su empleo. Indagacin en el Lder 1,1: La actitud es que mientras menos sepa sobre algo, mejor, por lo que se orienta hace el mnimo conocimiento necesario. Raramente est lo suficientemente

informado para responder efectivamente. En una situacin crtica las acciones son superficiales por ser limitados los conocimientos de este gerente. Expresin de las Convicciones en el Lder 1,1: Es evasivo y discreto. Evita los comentarios que revelen conviccin. Busca adherirse a la opinin de los demas o toma una posicin indecisa. Toma de Decisiones en el Lder 1,1: Evade la responsabilidad. Cree que si se posponen o retardan las decisiones, el problema se resuelve por s solo o desaparece. Cuando se debe tomar una

decisin la toma sin importar si es la mejor, la correcta, o la errada. Considera el delegar como una buena manera de escurrirse, por ello le gustan los equipos. Crtica en el Lder 1,1: No critica puesto que nada lo motiva. Hace ver que cada quien es su mejor crtico. Siempre est fuera de la lnea de fuego (p. 137). El grupo de palabras que describen al lder 1,1 en la Figura * .

Estilo 5,5 o Gerencia a Mitad de Camino. Su localizacin en el medio del Grid muestra un grado intermedio de inters por la produccin y por las personas. Busca un balance entre los dos intereses en lugar de integrar el resultado. Presume este lder que las posiciones extremas promueven el conflicto, por lo que mejor se evitan. El individuo con orientacin 5,5 busca lograr progresos razonables dentro del sistema siguiendo las reglas y regulaciones especficas para mantener su estatus como miembro en una buena posicin. Es buen conversador, amistoso, y sobresaliente. Tiende a

identificarse con la riqueza, el poder y el estatus, o con aquellos que lo tienen buscando prestigio por asociacin. Motivacin del Lder 5,5: En el lado positivo posee una gran necesidad de pertenencia. Quiere que el grupo lo quiera y lo valore como miembro. La motivacin negativa es el temor de ser humillado o puesto en aprietos. Su temor mayor es hacer el ridculo corriendo el riesgo de ser sacado del grupo. Resolucin de Conflictos en el Lder 5,5: Ve el conflicto con la lgica de que ya que es inevitable hay que lidiar con l, lo que le significa cubrirlo o hacer que se vaya. La situacin ideal para l es que no haya conflictos, para lo que tiene varias estrategias para prevenirlo: adherirse a las tradiciones, precedentes y prcticas pasadas, ya que representan la manera segura de hacer las cosas, estructurar las relaciones de las personas de acuerdo a convenciones ya preestablecidas, lo que dictamina lo que una persona va a hacer en una situacin de incertidumbre; confiar en las reglas y regulaciones como sustitutos de accin gerencial puesto que ellas establecen lo que se considera como conducta aceptable y apropiada; y no tomar medidas no populares, lo cual quiere decir consenso. descubrir con anticipacin el

Si

el

conflicto de

aparece, las

probablemente

se

retire

hasta de

el la

enfriamiento

tensiones.

Generalmente

luego

confrontacin, el resultado es un punto medio entre las posiciones que antagonizaron, hay algo de todas ellas. Nadie debe ganar o perder. Cuando el conflicto persiste posee varias tcnicas para atenuarlo y dar la apariencia de armona: una es que si todos estan en desacuerdo, mejor se olvidan las cosas, porque segn su punto de vista es mejor vivir en desacuerdo que pelear con las causas fundamentales, lo que proporciona una excusa para la inaccin. Otra tcnica es alejar a las partes en conflicto fsicamente cambindolas de departamento o transfirindolas a otra localidad. Indagacin en el Lder 5,5: Es cautelosa y superficial porque podra conducir a conflictos que busca evitar. A pesar de sto le gusta saber lo que pasa y por eso utiliza la organizacin informal para enterarse de las ltimas noticias y murmuraciones. Tales canales de comunicacin representan una mina de oro para indagar lo concerniente a la moral y a la satisfaccin. Las preguntas son tentativas e indirectas, lo que lo ayuda a parafrasear la pregunta en caso de que provoque resistencia o ansiedad. Est atento a las pistas para saber algo.

Expresin de las Convicciones en el Lder 5,5: No es proclive a abogar por alguna conviccin. Si es retado retrocede o es evasivo, o permite que las convicciones de los demas invaliden su propio juicio. Habla muy bien de su superior y de la organizacin porque ya hay una posicin establecida sobre ellos, sobre todo cuando hay una tradicin, un punto de vista comn. Toma de Decisiones en el Lder 5,5: Para l las decisiones son rpidas y fciles, puesto que confa en los precedentes que le dicen qu hacer, y cuando no existen precedentes es un proceso difcil por temor a lo desconocido. Cuando esto sucede pulsa la opinin y se coloca con la mayora. Crtica en el Lder 5,5: La propuesta del lder 5,5 para el feedback es el reforzamiento positivo. Piensa que si se anima a los subordinados a hacer bien las cosas ofreciendo alabanzas, los mantendr animados a laborar en un nivel aceptable. Al igual que el 1,9, al 5,5 no le gusta dar malas noticias, aunque el 5,5 se da cuenta que la gente necesita saber sus debilidades para

mantenerse al paso del grupo y mantener su conducta con los demas. Las palabras o frases que describen al lder 5,5 en la Figura * .

Estilo Oportunista. Este estilo es una combinacin de cualquiera o de todos los estilos Grid, dependiendo de qu necesita el individuo para su avance. Esta representado en la Figura 1. El Oportunismo es una teora del Grid mejor comprendida cuando se pregunta quin es la persona con quien tiene que tratar, y de acuerdo con la respuesta surge otra pregunta: qu estilo de interaccin utilizar para lograr que haga lo que quiere y le conviene. Trabaja bajo la presuncin de que nunca se obtiene algo por nada, asi que tiene personas que le deben favores o busca hacer algo para que se lo deban. Tiene conexiones en todas partes de la organizacin, por lo que siempre tiene algo que alguien necesita. Motivacin del Lder Oportunista: El polo positivo es estar en la cima. El oportunista estudia las relaciones por su utilidad en trminos de acrecentar el xito de su carrera. Si hay mucha ganancia potencial se esfuerza en obtener el mayor beneficio. Si es poca no se esfuerza mucho. Raramente deja pasar una

oportunidad. El lado negativo es el temor al desenmascaramiento. Quiere ser visto como un elemento positivo y por ello despliega encanto y entusiasmo. Poco tolera el negativismo. Cuando las cosas se ponen feas es el primero en abandonar el barco (p. 178). Individuos

semejantes son los que han hecho que las organizaciones tengan un cdigo de tica, aunque poco los detiene. Resolucin de Conflictos en el Lder Oportunista: El Oportunista evita el conflicto porque lo ve como algo que puede llevarlo a consecuencias adversas e implica (el conflicto) que hay ganadores y perdedores, y l no quiere perder. Por otra parte, ganar le crea enemigos. Siempre esta presto a leer entre lneas y a determinar posibles consecuencias. Mantiene alejados a los adversarios tratando de ponerlos fuera del contexto. Plantea dudas sobre ellos, o los desacredita. Cuando el conflicto aparece apoyalo positivo y rechaza lo negativo con un deseo de reciprocidad para obtener ventaja mutua. Necesita saber que los dems pueden apoyarlo cuando l lo necesite. Si el conflicto permanece, aparentemente a veces abandona y da la razn a los demas, pero se coloca en una posicin de mrtir, lo que hace que logre algo mantenindose a la expectativa, puesto que la hendidura abierta en el contrincante, ya sea por

remordimiento o compasin, le permitir abatirlo o pactar con l. Iniciativa en el Lder Oportunista: La iniciativa del oportunista es autoservirse en todo el sentido de la palabra. Cuando identifica el fn deseado pone en juego a las personas claves para el logro. Les

hace creer que el objetivo es que tanto ellos como la organizacin se beneficien, pero una vez que obtiene lo que desea no le importan ni los demas ni la organizacin. Es precavido cuando toma la iniciativa, por lo que se toma su tiempo para determinar el estilo de las personas a su alrededor. Indagacin en el Lder Oportunista: Posee una profunda necesidad de saber todo lo que esta pasando ms que cualquier otro estilo, y slo para ganar influencia o ventaja. La indagacin siempre se encamina en su beneficio y el beneficio de la organizacin es secundario. Prueba las informaciones obtenidas puesto que no puede ser capturado con informaciones imprecisas o incorrectas. Expresin de las Convicciones en el Lder Oportunista: El

oportunista corre el riesgo de que su verdadero pensamiento quede al descubierto, por cuanto evita la interaccin espontnea para no revelar sus motivaciones subyacentes. La expresin de sus convicciones depender de la situacin. Dice a los demas lo que desean escuchar. Toma de Decisiones en el Lder Oportunista: Cuando toma la decisin es que ya ha evaluado la situacin en cuanto al nivel de acuerdo y apoyo. Sabe lo que debe suceder para el logro de sus fines, manipulando la situacin de manera sutil. La decisin se toma en beneficio del oportunista.

Crtica en el Lder Oportunista: En este punto el oportunista es vacilante y depende, como siempre, de lo que pueda ganar. Por otra parte, la crtica puede serle til para vencer obstculos, y es aqu donde encuentra el buen uso de la crtica, puesto que si encuentra resistencia a una idea, ello le estimula a indagar ms. Es decir, que la resistencia es un aliado potencial puesto que si puede descubrir informacin suficiente para convencer sobre su punto de vista, ha ganado un amigo valioso. As, sabe como dirigirse hacia los intereses de otras personas para pasarlas a su bando. Las palabras y frases que caracterizan al estilo oportunista se presenatn en la Figura * . * Estilo 9,9 o Gerencia de Equipo. Es el estilo caracterstico de quien tiene un alto compromiso en la obtencin de resultados a traves de gente motivada y que sienten satisfaccin por lo que hacen. El 9,9 involucra a las personas buscando la accin sinergstica. Se puede observar en la Figura * que integra un alto inters por la produccin con un alto inters por las personas. Motivacin del Lder 9,9: Presume una conexin entre las

necesidades organizacionales de produccin y las necesidades de las personas para experiencias plenas y gratificantes en el trabajo.

La motivacin positiva es el deseo de plenitud a travs de la contribucin, es decir, que el esfuerzo ha tenido un impacto positivo sobre la organizacin y sobre aquellos que laboran all. Este polo se caracteriza por un alto sentido de gratificacin, disfrute del trabajo, y entusiasmo por realizar una contribucin en colectivo. El polo negativo del 9,9 es el temor al egosmo, lo que significa perder la perspectiva, identificarse mas con su propia forma de hacer las cosas, y perder la contribucin de los dems. Resolucin de Conflictos en el Lder 9,9: En los estilos Grid anteriores se observa que los lderes tratan de evitar el conflicto. Slo el 9,9 reconoce la oportunidad que puede generar el confrontarlo y encararlo de manera honesta. El desacuerdo se valora como resultado inevitable del hecho de que la gente de carcter fuerte tiene convicciones sobre lo que es correcto. Las emociones se confrontan a travs de la discusin directa con la persona involucrada en el desacuerdo. La resolucin es posible, pero involucra madurez y real discernimiento humano, lo que es algo de lo que somos capaces aunque se carezca de los discernimientos necesarios para lo que se requiere o de las destrezas para hacerlo.

Esto no quiere decir que no evita el conflicto, porque el 9,9 s trata de evitarlo, sobre todo cuando hay peligro de rompimiento de relaciones, por lo que promueve la conducta hacia la solucin involucrndose antes de que explote el conflicto, lo cual asegura el mejor esfuerzo para pesar los hechos, identificando las alternativas y evaluando la mejor manera de proceder. Una de las cualidades de este estilo es la existencia de intercambio de juicios y perspectivas, lo cual permite valorar la lgica de las convicciones de cada quien, permititendo que el razonamiento equivocado se identifique y se afronte ayudando a eliminar la informacin no vlida. Dicho proceder disminuye la posibilidad de que emerja el conflicto. Otra forma de para evitar su malentendidos (datos, es no desechar nada

pertinente intuiciones).

solucin

actitudes,

sentimientos,

Cuando el conflicto aparece, debido a que este lder permite la exposicin libre de los puntos de vista y a que mantiene la mente abierta para la solucin de los conflictos, puede suceder cualquier cosa, es decir, se puede ceder a la opinin del lder, a la de los subordinados, o emerger una solucin no planteada. Aqu no hay ganadores ni perdedores. El rechazo de una solucin propuesta no es para quien la propuso un signo de su debilidad ni de

poder de sus antagonistas, sino simplemente una demostracin de disposicin para encontrar la mejor solucin. Iniciativa en el Lder 9,9: Ejerce la iniciativa de una manera enrgica en beneficio de la organizacin. Utiliza su energa de manera entusiasta y entusiasta que promueve el compromiso y el involucramiento de los dems. No slo l ejerce la iniciativa sino que puede surgir del equipo o de alguno de sus miembros. Indagacin en el Lder 9,9: La realiza de forma comprensiva y en profundidad para asegurarse de que todos los lados se evalan de manera cuidadosa y analtica incrementando asi la probabilidad de que los problemas sean completamente comprendidos por quienes se esfuerzan por resolverlos. Sus preguntas son abiertas para obtener mas informacin, por ejemplo Cmo evaluaras la situacin?, Puedes describirme cmo ves el problema?, no buscando una respuesta de si o no. El propsito es producir mas datos y hechos para que ayude en la toma de decisiones. Escucha en forma abierta y activa y con su comprensin de que puede malinterpretar; parafrasea lo odo para ver si realmente entendi lo que le quieren decir. Si no es asi, le pueden clarificar. Expresin de las Convicciones en el Lder 9,9: La informacin y las ideas se expresan claramente y sin duda, lo que le hace ganar el respeto de los miembros del equipo estn o no de acuerdo con lo

que dice. Sin embargo, si se ofrece alguna informacin que contradiga la validez de sus convicciones, puede plegarse hacia el punto de vista que ofrezca mayor sensatez. Toma de Decisiones en el Lder 9,9: Con un liderazgo de este estilo las decisiones ya estan claras aun antes de que el equipo las tome, porque los miembros han sido involucrados en el proceso desde los mismos inicios de ls idea por medio del anlisis, la indagacin, y la misma crtica anticipada, de la deliberacin a travs de la expresin de las convicciones de cada quien, hasta el final mismo de la toma de la decisin. De esta manera todos han tenido la oportunidad de proporcionar insumos de forma tal que el equipo se siente dueo del producto final. Para el lder 9,9 la delegacin proporciona una gran oportunidad para el desarrollo. El jefe ayuda al subordinado a obtener experiencia en una nueva rea, lo cual aumenta la autonoma y el logro personal de los subordinados. A pesar de los requerimientos de tiempo al ayudar a los empleados a comenzar, a largo plazo libera al lder para concentrarse en otras actividades. Crtica en el Lder 9,9: Este estilo tiene un gran concepto de la crtica y la entiende como un exmen contnuo de la actividad. No slo tiene que ver con el qu o quin sino con el cmo y el por qu. La crtica permite el anlisis objetivo de cmo van las cosas, si bien

o mal. La importancia de ello es que a veces las personas se alaban y se admiran por el trabajo bien hecho, pero se pierde de vista el por qu y como se hizo, perdindose la oportunidad de hacerlo bien de nuevo, cuestin sta que se evita al realizar el exmen contnuo. La Figura * ilustra las frases y palabras que caracterizan al estilo Grid 9,9.

* Luego de haber establecido la parte anterior sobre la

conceptualizacin del liderazgo, las bases sobre las que se sustenta en cuanto a las funciones que asume, y la caracterizacin de los estilos de liderazgo de Blake y Mouton, se analizarn algunas investigaciones realizadas en liderazgo como ltimo punto del presente captulo. Esta revisin de las investigaciones conduce a muchsimas interrogantes y a acrecentarel inters sobre el tema, puestos que algunos resultados apuntan en direcciones contrarias. Asi, se tiene la investigacin de Perrow (Hall, 1983), donde se concluye que las relaciones humanas no son garanta de lograr algn cambio en el comportamiento organizacional. Por el contrario, Jermier y Berkes, citados por el mismo autor anterior, encontraron que la satisfaccin y el compromiso del

subalterno estan muy relacionados con el liderazgo con nfasis en las personas. Dubin (Hall, 1983) apunta que aunque algunos estudios sealan mayor productividad con un estilo democrtico (orientado hacia las personas), otros revelan que existe mayor productividad con el estilo autoritario (orientado hacia las tareas). Filley y House, tambin citados por Hall, introducen otro

ingrediente de asombro al incluir la posibilidad de estar la satisfaccin y la productividad del empleado causadas por l mismo, independientemente del estilo de liderazgo ejercido sobre l. Las investigaciones de Fiedler (Brunet, 1987) se relacionan con la influencia del comportamiento del superior inmediato en la transmisin de aprendizajes, y resulta que estn estrechamente relacionados con el estilo de liderazgo ejercido sobre la persona, es decir, se transfiere el estilo de liderazgo. Andersen, segn el mismo Brunet, revel que el estilo de liderazgo ejercido por un director de escuela, ejerce influencia sobre el clima de la escuela como percibido por el personal docente. De esta forma las escuelas cuyo clima organizacional era abierto y clido tenan un director sociable; y las de clima cerrado y fro eran mas tradicionales en su estilo.

Por otra parte, las investigaciones de Blake y Mouton (Stoner y Wankel, 1989) indican que cuando el lder tiene gran inters por la produccin, a la vez que hacia la satisfaccin y la moral de las personas, se produce una mejora en el desempeo, se disminuye el ausentismo y la rotacin, y tambin favorece la satisfaccin, estilo al que se ha denominado 9,9. Tambien el Grid gerencial de Blake y Mouton utilizado por Render (Warner, 1988) para describir el utilizado por los gerentes de un organismo de gobierno de los Estados Unidos, encontr que ste era el estilo 5,5 o Gerencia a Mitad de Camino. Al respecto afirmaron Blake y Mouton que al uso de este estilo de liderazgo se deben los problemas de comunicacin, y que los estilos 1,9; 9,1 y 1,1 son aun ms deficientes y provocadores, a la vez, de peores problemas de comunicacin, pero que el uso constante del estilo 9,9 produce en forma significativa, menores problemas de

comunicacin y menos barreras que entorpezcan la eficacia en la organizacin. Otro hallazgo importante en cuanto a las investigaciones referente a los estilos, es el de Boenisch (Caskey, 1988) quien report que las personas que liderizan con un estilo 1,1 tienen niveles significativamente mas altos de stress.

Scott (Caskey, 1988) estudi a los maestros y encontr que mientras mas alta era su percepcin del estilo de liderazgo de su director, mas alta era su percepcin de sus propias necesidades de autorrealizacin basadas en la pirmide de Maslow. Gibbs, sealado por la misma Caskey, nombra a Pedersen como autor de un estudio de la relacin entre estilos de liderazgo y niveles de confianza. Las variables eran con fianza, apertura, realizacin e interdependencia, encontrando correlaciones

significativas entre las percepciones de los maestros acerca del liderazgo del director cuyo estilo era el 9,9 con cada variable y con el grupo total de esas variables, lo cual fue interpretado como apoyo para el uso del Grid para la estructuracin de la gerencia de equipo. Reynolds (1983) fue capaz de lograr un cambio hacia la gerencia de equipo basndose en el Grid gerencial, obteniendo una diferencia significativamente positiva entre los grupos control y experimental. Blake y Mouton (Caskey, 1988) resean un estudio longitudinal realizado, comparando dos subsidiarias de una misma compaa; una de ellas comprometida en el Desarrollo Organizacional Grid, y la otra (grupo control) no. Este estudio fue realizado a lo largo de nueve aos, y los reportes anuales revelaron que la compaa que

utiliz

el

Desarrollo

Organizacional

Grid

increment

su

productividad en un 400% por encima del grupo control. La misma referencia anterior seala otro estudio de Blake y Mouton (Caskey, 1988) sobre el xito en la profesin, hecho en 716 gerentes de otras compaas diferentes. Este estudio mostr que los gerentes que mas ascendan en su profesin eran los que con mas probabilidad tienen una orientacin 9,9. Otro estudio de Blake y Mouton (Caskey, 1988) fue llevado a cabo para comprobar la supremaca del mejor estilo (9,9) sobre el liderazgo situacional, como forma preferida para ejercer el

liderazgo. Se utiliz el instrumento LEAD de Liderazgo Situacional diseado por Hersey y Blanchard. Este instrumento le pide al sujeto que responda a doce situaciones gerenciales escogiendo una de cuatro respuestas de liderazgo diferentes basadas en el nivel de madurez de los seguidores. Blake y Mouton aadieron a cada conjunto de escogencias una alternativa 9,9 establecida en trminos conductuales. Se pidi a los sujetos que ordenaran las respuestas desde el 5 (mas efectivo) hasta el 1 (menos efectivo) al proceder con cada situacin. El instrumento se aplic a varios grupos: 50 gerentes de 41 compaas e instituciones diferentes; 50 gerentes experimentados que asistieron a un seminario de un da centrado en la controversia entre el Grid y el Liderazgo Situacional;

36

M.D.

PH.D.

profesionales

de

la

salud

mental;

38

administradores acadmicos de universidades. Blake y Mouton argumentaban que si los gerentes experimentados preferan las respuestas 9,9 significativamente con mayor frecuencia, ello quera decir que la teora del Grid es un punto de vista mas vlido para el liderazgo. Independientemente del tipo de organizacin de la que procedan los sujetos, la alternativa 9,9 fue seleccionada sobre las alternativas situacionales en un grado significativamente mas alto. Este estudio, segn la resea, se realiz tambin con gerentes de Australia, Brasil, Japn, Malasia, Paquistn, Filipinas, Uruguay y Venezuela, arrojando resultados similares.

CAPITULO III METODOLOGIA En el presente captulo se presenta una descripcin de la metodologa empleada en la investigacin, con objeto de hacer referencia al mtodo utilizado.

Tambin

se

especifica

la

seleccin

de

los

sujetos

de

la

investigacin, asi como el instrumento aplicado. De igual forma se aplican los criterios para el anlisis estadstico y todos los procedimientos aplicados para el logro de los resultados. Mtodo. En esta investigacin se describen los estilos de liderazgo de los directores de las Escuelas Bsicas y Media Diversificada de la poblacin de Turmero, Municipio Mario, del Estado Aragua, por lo que se aplic el mtodo descriptivo, especficamente se hizo la investigacin a travs de una encuesta muestral. Seleccin de los Sujetos de la Investigacin. A travs del Departamento de Informtica de la Zona Educativa del Estado Aragua, se provey de un listado contentivo de los institutos educativos existentes en la poblacin de Turmero. Dicho listado, adems del nombre de las diversas instituciones educativas, contiene el nombre de los directores, telfono, y direccin del plantel, a la vez que indica el tipo de dependencia: privada, nacional, estadal, o autnoma; agregando el nmero de secciones y de alumnos. Todos los sujetos que aparecieron en el listado y que coincidan con la caracterstica de ser directores de Escuela Bsica desde 7 Grado y de Media Diversificada y Profesional, fueron seleccionados para la presente investigacin.

Instrumento. El instrumento utilizado es una adaptacin del diseo de Blake y Mouton, con validez comprobada tanto de validez como de constructo como de prediccin, y utilizado por Scientific Methods Inc., compaa operada desde sus comienzos por Blake. Este instrumento consta de seis partes conforme a los seis elementos que establecen Blake y Mouton como componentes del liderazgo: Iniciativa, Indagacin, Conviccin, Resolucin de

Conflictos, Toma de Decisiones, y Crtica. Luego, cada parte contiene siete temes que representan la caracterizacin excluyente. Procedimiento. Se pidi a los sujetos que jerarquizaran las siete diferentes opciones, expresadas en forma de comportamiento, dando el nmero siete (7) al tem contentivo de su fundamental de cada elemento de forma

comportamiento, y asi hasta dar la puntuacin de uno (1) al que menos se corresponde. Se contina en forma sucesiva hasta haber jerarquizado los siete diferentes temes de cada uno de los seis elementos del Grid. Tabulacin de los Datos.