Sunteți pe pagina 1din 5

T-1 Conceptul i caracreristica general a Managementului. 1. Etimologia i coninutul managementului. 2. Noiunea i tipologia organizaiilor. 3. Niveluri i arii de management. 4.

Caracterologia i rolurile managerului. 1. Management proces prin care se acioneaz mpreun, cu i prin alii pentru a realiza obiectivele organizaiei ntr-un mediu n continu schimbare. Management - este cuvnt american care nu poate fi tradus n alte limbi dar este preluat i utilizat. La origine cuvntul latin manus mn, adic mnuirea hurilor la caii ce trag o cru. n limbaj modern ar fi manevrare sau pilotare. In engleza to manage- a ine un cal de fru, a administra, a duce ceva la bun sfrit. In franceza manager- a dirija, a organiza o afacere sau un serviciu. Managementul a aprut iniial in sfera afacerilor, dar n prezent el i-a lrgit sfera de cuprindere i se utilizeaz n toate sferele de activitate; cultura, medicina, sport etc. reprezentnd activitatea de conducere, de administrare. Se definesc cteva sensuri a noiunii management: 1.Managementul este un proces (activitate). 2. Managementul este un grup de persoane 3. Managementul este o tiin i o arta. Managementul ca activitate este procesul de conducere nemijlocit a organizaiei n scopul atingerii obiectivelor ei. Taylor susine c conducerea este un gen specific de activitate care transform o gloat neorganizat ntr-o grup efectiv i productiv. Conducerea tip de interaciune, existent ntre dou pri, una dintre care se afl n poziia de subiect de gestiune, alta obiect de gestiune. Subiectul genereaz comenzi. Obiectul primete comenzile i activeaz n corespundere cu ele. Funciile conducerii sunt ansamblul de aciuni interdependente care se succed ntr-o anumit consecutivitate i sunt efectuate de orice subiect conductor ce exercit o influen raional asupra obiectului condus n vederea stabilirii obiectivelor i realizrii lor. Procesul de management e exercitat de manager (conductor) care este subiectul procesului de management. MG (conducerea) ca proces reprezint ansamblul integral al aciunii de planificare, organizare, motivare i control exercitate de sistemul conductor . Deci ca proces managementul are 4 funcii: 1.Planificarea-stabilirea obiectivelor i a cilor de realizare a lor. 2.Organizarea-repartizarea responsabilitilor pentru realizarea sarcinilor, crearea sistemului de conducere. 3.Motivarea-iniierea angajailor in activitate, crearea imboldurilor pentru o activitate productiv. 4.Control-evaluarea i compararea rezultatelor cu cele preconizate. Managementul ca proces opereaz cu cteva elemente fundamentale: 1.Resurse umane. 3.Resurse financiare. 2.Resurse materiale. 4.Resurse informaionale Managementul ca-proces presupune optimizarea utilizrii resurselor umane, financiare, materiale i informaionale n scopul atingerii obiectivelor organizaiei. Ca proces Mg are o serie de trasaturi: a. Este unitar adic funciile sunt corelate i constituie ceva ntreg b. Este tipic adic funciile Mg sunt exercitate n toate tipurile de organizaii i toate nivelele c. Este contextual adic se adapteaz la situaia concret d. Este orientat spre conducerea oamenilor e. Este continuu Ca grup de persoane Managementul este organul de conducere, care gestioneaz activitatea unei organizaii, firme, ntreprinderi, deci totalitatea celor care exercit procese de management dar nu de execuie. Managementul ca tiina - ansamblul organizat de cunotine, concepte, principii, metode i tehnici prin care se explica in mod sistematic fenomenele i procesele ce au loc n conducerea organizaiilor. Managementul ca tiin studiaz fenomenul de conducere, astfel conducerea este un proces de influenta a subiectului asupra obiectului cu un anumit scop dup o anumita schema(algoritm) i se produce cu ajutorul unor mijloace speciale. Elementele principale ale tiinei management sunt: 1.Teoria 3.Tehnologia 2.Metodologia 4.Practica
1

Teoria-este o forma de reflectare a realitii in gndire, o forma de cunoatere abstracta generalizat ntr-un sistem de noiuni tiinifice, legi, categorii, principii. Metodologia-este sistemul de metode, moduri de cercetare folosite att in teorie ct i in practica cu ajutorul crora pot fi nelese fenomenele i optimizate rezultatele. Metodele sunt: - economice - matematice - statistice - organizatorice - administrative - social psihologice Tehnologia-poate fi reprezentata prin algoritmul de realizare a deciziilor. Practica setul de cunotine i deprinderi acumulate n activitatea de conducere i terenul pe care sunt aplicate realizrile teoretice Ca art managementul este miestria managerului de a aplica la realitile diferitor situaii n condiii de maxim eficien cunotinele teoretice.

Arta
1. 2. 3. 4. 5. 6. Bazat pe caliti personale, intuiie, talent, capaciti de reacionare, miestrie, bun sim. Observarea evenimentelor i acumularea experienei Folosirea n mod exclusiv a experienei Rezolvarea problemei dup metoda ncercrilor i erorilor Orientarea prioritara pe termen scurt Informaie limitata i unilaterala

tiina
Bazat pe caliti personale i cunoaterea realitii cu mijloace tiinifice. Analiza proceselor, identificarea principiilor i legitilor. Corelarea experienei cu cercetarea Analizarea completa a aciunilor diverilor factori de influenta. Orientarea pe termen lung Informaie completa i complexa

Managementul este o tiin interdisciplinar care se bazeaz pe o serie de tiine cum ar fi: psihologia- studierea i prognozarea comportamentului indivizilor, determin factorii ce contribuie sau mpedic comportamentul raional sociologia- lrgete baza metodologic a conducerii prin studierea sistemelor sociale n care indivizii intr n relaii reciproce, studiaz comportamentul uman in grupe. tiinele economicedreptul praxicologia.

2 Noiunea i tipologia organizaiilor. Pentru ca un oarecare grup sa fie definit ca organizaie el trebuie s corespund cerinelor: 1 Existenta a cel puin 2 persoane care se considera parte a grupului. 2 Existenta mcar a unui scop comun pentru aceste persoane. 3 Persoanele activeaz mpreuna, au un sistem comun de dirijare i tind la atingerea scopului. Organizaia - grup de oameni activitatea crora este coordonat contient pentru a atinge scopuri comune. Definiia este valabil pentru organizaiile formale Organizaile pot fi : a)formale c)legale e)statale b)neformale d)ilegale f) neguvernamentale In dependenta de scop avem organizaii comerciale i necomerciale. Daca sunt privite ca sisteme, atunci organizaiile sunt sisteme deschise. Trasaturile organizaiilor: - existena scopurilor la care tind membrii. - delimitarea organizaiei i existenta frontierelor vizibile i invizibile. - existena legaturilor intre elementele componente. - autoreglarea, existenta unui centru organizatoric. - complexitatea, este compus din mai multe subdiviziuni - existena unei culturi interne Orice organizaie are o structura, care poate fi: 1.Tehnica-ansamblul de obiecte materiale i procese. 2.Sociala-determinata de componenta personalului i legturile dintre ele. 3.Socio-tehnica-sistemul de locuri de munca ce-i unete pe lucratori in relaii de serviciu. Activitatea unei organizri se supune unor legi organizaionale:
2

a) Legea sinergiei sistemul ca ceva integru generaz ieiri mai mari. b) Legea pstrrii proporionalitii- modificarea unui element impune modificarea proporional a altora. c) Legea autoaprrii d) Legea compoziiei- toate subdiviziunile sunt subordonate unui scop e) Legea entropiei (autogenezei) - fiecare organizaie are ciclul su de via Ciclul de viata a organizaiei: 1.Aparitia organizaiei-faza de apariie. 4.Faza de consolidare. 2.Cresterea rapida in domeniul creat. 5.Degradarea. 3.Diversificarea pe domenii. Organizaii pot fi simple i complexe. Organizaii complexe - Organizaii care au un set de scopuri interdependente. Fiecare ntreprindere trebuie privita ca o organizaie complexa deoarece fiecare componenta a ei are scopul sau, nct rezultatul final este in funcie de atingere a scopurilor pariale. Organizaii simple - organizaii care au un singur scop. Organizaiile complexe au urmtoarele caracteristici comune: 1.Toate organizaiile utilizeaz resurse. Natura i structura resurselor depinde de specificul de activitate al organizaiei. Resursele sunt necesare att organizaiilor de producere, ct i celor prestatoare de servicii sau necomerciale. 2.Dependenta de mediul exterior att prin intrri cit i prin ieiri. Organizaia nu poate fi analizat separat de mediul extern, care o influeneaz att prin resurse, ct i prin beneficiarii rezultatelor ei. 3.Diviziunea orizontala a muncii-diviziunea lucrului pe componente este necesara pentru creterea productivitii muncii. 4 Existena subdiviziunilor. Diviziunea orizontal a muncii se efectueaz n baza formrii subdiviziunilor, ce execut sarcini concrete specifice i sunt formate pentru atingerea unor obiective specifice. Deci, organizaia, n ansamblu, este format din mai multe organizaii mici". 5 Diviziunea vertical a muncii separ activitile de coordonare de cele operaionale i presupune necesitatea coordonrii activitii subdiviziunilor n scopul asigurrii succesului lor. 3 Niveluri i arii de management. Obiectivul general al unui sistem al de producie nu se poate propaga pn la elementele primare fr a suferi transformri specifice. In primul rnd are loc o descompunere pe obiective specifice care la rndul lor devin sarcini pentru diverse compartimente productive sau funcionale fiind in continuare descompuse in comenzi de producie. Aceste descompuneri succesiva a obiectivului global genereaz o ierarhie de subobiective in paralel cu care in care este i o ierarhie de niveluri de conducere. Intr-o organizaie deosebim 3 mari niveluri ale procesului de Management.

Nivel strategic (instituional) Nivel tactic (funcional) Nivel operaional (tehnic)


La nivel strategic - amploarea obiectelor vizeaz organizaia in ntregime, iar perioada de aciune este definita pe un termen lung. La nivel funcional-se urmrete realizarea obiectivelor derivate de obiectivul global. Se realizeaz sarcini specifice i se iau decizii de corectare a abaterilor ce pot aprea in subsistemele conduse i coordonate. Au caracter periodic. La nivel operativ-are loc conducerea nemijlocita a proceselor i activitilor direct specifice pentru respectivul sistem de producie. Are loc urmrirea realizrii obiectivelor proprii i corectarea abaterilor ce au un caracter curent. Corespunztor acestor trei nivele de conducere avem trei tipuri de manageri

Managerii superiori (top manageri) Managerii medii (midlle manageri) Manageri inferiori (lower manageri)

Top managerii - sunt formai din preedini, vicepreedinii companiilor, directori executivi, sunt grupuri relativi mici de persoane care controleaz organizaia in ntregime i care stabilesc obiectivele organizaiei, strategia generala, ei conduc cu organizaia in general. Middle Managerii - managerii funcionali includ efi de departamente, de diviziuni, de servicii. Acestea sunt primii responsabili de implementarea politicilor i planurilor de dezvoltare cit i pentru supravegherea conducerea managerilor de la nivel ierarhic inferior fiind necesar pentru a face legtura intre nivelul top i nivelul operaional. First (lower) Managerii- duc rspunderea de producia mrfurilor i serviciilor, sunt reprezentate prin sfii de echipa, maitri, supraveghetori, ofice-manageri. Aceti manageri supravegheaz i coordoneaz activitatea lucratorilor operativi. Pentru ai ndeplini atribuiile sale managerii trebuie sa posede o serie de cunotine i capaciti care pot fi divizate in 3 categorii distincte: 1.Cunostinte i capaciti conceptuale( cognitive)- ceea ce se refera la capacitatea in nelegerea complexitii organizaiei ca sistem. 2.Cunostinte i capaciti privind resursele umane - raionamentul de a lucra cu oamenii incluznd nelegerea procesului de motivaie i de conducere cu oamenii. 3.Cunostinte i capaciti tehnice profesionale - referitor la capacitatea de a folosi cunotinele, metode i echipamente pentru realizarea sarcinilor specifice de producie, se obine prin instruire i prin experiena.

Manageri inferiori
Conceptuale Umane Tehnice

Managerii nivel mediu


Conceptuale

Managerii nivel superior

Conceptuale Umane Umane Tehnice Tehnice

Cu ct creste nivelul ierarhic cu att creste necesitatea cunotinelor conceptuale i scade necesitatea cunotinelor tehnice profesionale. Managerii de la diferite niveluri organizatorice i de conducere pot lucra in diverse domenii (arii de management) ale organizaiei din care ei fac parte. Pentru o ntreprindere de producie principalele arii de mg. sunt domeniile funcionale(compartimentele) care exist la ntreprindere: 1.productia 3.financiar-contabil 5.personal 2.cercetare i dezvoltare 4.comercial 4.Caracterologia i rolurile managerului. Managerul este persoana implicata in administrarea organizaiei cu autoritate in folosirea i coordonarea resurselor umane, financiare, materiale, informaionale in scopul atingerii obiectivelor organizaiei. Managerul este persoana care executa activitatea de conducere. Indiferent de sferele de activitate, munca managerului este foarte asemntoare. Astfel coninutul lucrului managerului are comun pentru toi rolurile conductorului. Dup Mintzberg rolul conductorului reprezint un set de reguli de conduita care corespunde unei anumite instituii. Managerul ocupnd un anumit post in calitate de conductor ndeplinete unele roluri care nu depind de personalitatea lui, dar de funciile postului. El influennd doar modul de executare al acestor roluri, dar nu i coninutul. Sunt evideniate 10 roluri ale managerului care sunt grupate in 3 categorii:

Categoria 1.interperson ale

Roluri a) reprezentare b) lider c) agent legtura de

2.information a) observator ale b)deseminator c)purttor de cuvnt 3.decizorii a)Rolul de ntreprinztor b)De pompier c) Repartizator al resurselor d)Negociator

Descrierea Managmentul participa la ceremonii, are obligaii juridice de legalizare a documentelor oficiale. Este un simbol al organizaiei. Este responsabil de motivarea i activitatea subalternilor, selectare, aprecierea i remunerarea lor. Asigura legtura informaional n interiorul i exteriorul organizaiei, prelucreaz informaia, participa la consftuire, edine, consilii. Culegerea i relevarea informaiei interne i externe. Transmiterea informaiilor subdiviziunilor. Informarea subiecilor din afara organizaiei, declaraii, rapoarte, dri de seama. Managerul caut, elaboreaz noi idei, noi proiecte, noi metode i strategii. Aciuni de corectare, lichidare a greelilor, a crizelor i conflictelor. Adoptarea deciziilor privitor la alocarea resurselor, elaborarea graficelor, schemelor i algoritmilor de activitate. Participa la tratative, negocieri, ncheierea contractelor, reprezentarea intereselor subdiviziunii sale.

Caracterologia managerului cuprinde calitile, nsuirile, aptitudinile i cunotinele care nsumate determina capacitatea i profilul managerului. Drept trasaturi manageriale putem enumera: O parte din nsuirile omului depind de temperamentul sau.(despre cele 4 tipuri de temperament) Aptitudini-nite complexe de nsuiri psihice. A avea aptitudini nseamn a putea efectua o aciune, a pune in practica anumite cunotine i de a le valorifica. Aptitudini sunt: 1.Adaptabilitatea-spiritul organizatoric. 3.De a fixa prioritile. 2.De conducere. 4.De a comunica . 5.Inteligenta(capacitatea de a analiza i sinteza). 6. Autoncrederea Atitudini-nite nsuiri psihice exprimate in conduita persoanei. Ele sunt nite poziii fata de diferite fenomene i prezint nite reacii i gesturi. Prin atitudini se nelege modalitatea de raportare a individului fata de anumite laturi ale vieii sociale i fata de propria persoana. Atitudini sunt: 1.Responsabilitatea 3.sinceritatea 2.Bunavointa 4.Toleranta 5.Amabilitatea Termenii manager i antreprenor nu sunt sinonime. Termenul antreprenor de economistul francez R. Cantilon persoana care i asum riscul legat cu organizarea noii ntreprinderi sau elaborarea unei idei, tip de producie sau servicii noi propuse societii. Deoarece antreprenorul activ particip la formularea obiectivelor ntreprinderii i o gestioneaz la etapa iniial el poate fi considerat manager. ns aa caracteristici ca riscul personal, dorina de a lucra intensiv, reacia rapid la posibilitile financiare calitile unui bun antreprenor, nu obligatoriu demonstreaz capacitatea persoanei respective a conduce efectiv pe msura creterii organizaiei pot lipsi nclinaiile i capacitile execuiei eficiente a funciilor manageriale e necesar atragerea managerilor. ns organizaia ce activeaz ntr-un mediu dinamic nu poate atepta schimbrile i apoi a reaciona la ele. Managerii ei trebuie s posede un spirit antreprenorial .