APPLICATIONS PRATIQUES DE LA THEORIE DES COUTS DE TRANSACTION*

Michel GHERTMAN

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Michel GHERTMAN Copyright. Cette tude a t ralise avec laide de Allgre Hadida et avec le concours de la Fondation HEC.

APPLICATIONS PRATIQUES DE LA THEORIE DES COUTS DE TRANSACTION

Cette tude est consacre aux applications pratiques de la thorie des cots de transaction. Elle commence par traiter les raisons de l'existence de cette thorie et rappelle ses principaux concepts. Deux types d'applications pratiques seront traites : d'abord celles utilises par les entreprises, ensuite les applications par les Etats.

I - LA THEORIE DES COUTS DE TRANSACTION : RAISONS ET PRINCIPES

Nous expliquerons dans un premier temps les raisons de l'existence de cette thorie avant d'en rappeler les principaux concepts et l'objet.

I - A - Pourquoi la thorie des cots de transaction ? La question ayant donn lieu au titre ci-dessus peut tre divise en trois parties : - Pourquoi l'entreprise en est-elle un objet parmi d'autres? - Pourquoi a-t-elle t cre par des conomistes ? - Pourquoi intresse-t-elle les dirigeants dentreprises ?

Pourquoi l'entreprise est l'un des objets de la thorie ?

Dans la thorie conomique noclassique, l'entreprise n'est pas un objet d'intrt lgitime. Seul le march existe. Le march, au sens de la thorie conomique noclassique, est un systme de prix qui donne les signaux ncessaires aux entreprises pour ajuster leur niveau de production. L'entreprise, la base de l'offre, n'est qu'une fonction de production. La demande des clients est une fonction de prfrence indiquant l'utilit qu'ils peroivent pour des produits concurrents. L'quilibre de l'offre et de la demande s'effectue la marge des deux fonctions : production et demande. La stratgie n'est donc pas une discipline lgitime au sein de la thorie noclassique puisque l'entreprise fixe son niveau de production de faon automatique en fonction de la variation du niveau des prix.

L'application la plus importante de la thorie noclassique pour l'environnement institutionnel des entreprises concerne le droit de la concurrence. Puisque l'entreprise est une fonction de production, tout accord inter-entreprises est considr comme illgal ou tout au moins avec suspiscion par les autorits responsables de la mise en oeuvre du droit de la concurrence. Les contrats de distribution exclusifs, les accords de licence ou de franchise ainsi que les rachats de fournisseurs ou de clients crant une intgration verticale, sont perus priori comme une action de la firme pour assurer son pouvoir de march. Elle cherche faire monter les prix et s'assurer d'une rente illgitime qui va l'encontre du bien-tre des consommateurs. Influences par l'idologie noclassique, ces autorits pensaient qu'il s'agissait de mouvements collusifs destins empcher la concurrence et augmenter les prix. Il devenait donc trs important pour justifier l'existence des entreprises et en particulier des grands groupes industriels et commerciaux, de trouver une base thorique leur activit. En effet, jusque-l, et surtout aux Etats-Unis, le lgislateur tait uniquement influenc par les conomistes noclassiques dans l'tablissement des rgles de la concurrence.

C'est Ronald Coase qui le premier en 1937 a fond la lgitimit de l'entreprise sur sa capacit effectuer des transactions en interne d'une manire plus conomique que par le march. La base de la cration de cette lgitimit tient dans un dplacement de l'objet de l'conomie. Auparavant, l'conomie s'intressait uniquement la production. Depuis Coase (1937), les transactions font galement partie de l'objet de l'analyse conomique. Ce dplacement du champ d'application de l'conomie est essentiel pour deux raisons. La premire tient l'accroissement considrable de la part des transactions dans le produit national brut d'un pays. Wallis et North (1986) ont montr que les cots de transaction de l'conomie amricaine taient de 45 % en 1970 alors qu'ils n'taient que de 25 % en 1870. Dans les conomies industrielles dveloppes d'aujourd'hui, la production reprsente probablement moins de la moiti de la valeur ajoute. Ce pourcentage ne fera probablement que dcrotre avec le temps.

La deuxime raison tient aux proccupations actuelles des dirigeants. Au dix-neuvime sicle, lors de la construction des conomies industrielles, tout ce qui se produisait se vendait. Les dirigeants pouvaient donc concentrer leur attention uniquement sur les questions de production. Maintenant, leur tche est totalement diffrente. Ils ne grent plus des units de production et des vendeurs. Ils font du management stratgique. Cette pratique, tudie comme une discipline (Ghertman, 1989), se dfinit en trois dimensions. Les chefs d'entreprise

doivent d'abord s'intresser dcider de leurs domaines d'activits, c'est--dire les secteurs dans lesquels ils peuvent fabriquer les produits ou mettre sur pied des services qui seront vendus. Ensuite, il leur faut construire des organisations qui reprsentent une capacit leur permettant de survivre dans un environnement de plus en plus concurrentiel et de plus en plus international. Troisimement, ils ont besoin de se dcider sur les oprations qui doivent tre faites l'intrieur des frontires de leur entreprise, sous-traites des fournisseurs ou distributeurs ou ralises sous forme de filiales communes ou d'alliances avec d'autres entreprises qui peuvent tre galement des concurrents. En thorie des cots de transaction, ces dcisions correspondent au choix entre des modes de gouvernance alternatifs. Les dirigeants doivent donc intgrer trois types d'analyse : l'conomie de leur secteur, celle de leurs capacits et enfin la nature des transactions auxquelles leur groupe participe. Si la thorie des cots de transactions ne recouvre pas directement les trois composantes du management stratgique, elle est la seule pouvoir traiter directement des frontires de l'entreprise dans un esprit d'conomie.

Pourquoi par des conomistes ?

Ce sont les conomistes qui ont dvelopp la thorie conomique noclassique. Pour arriver montrer ses insuffisances, il fallait des conomistes matrisant suffisamment bien l'ancienne thorie pour montrer ses limites et en laborer une autre qui la complte. Les auteurs intresss par le management taient trop occups faire autre chose, c'est--dire s'intresser la gestion interne des entreprises pour dvelopper de nouvelles thories. Leur point fort consistait crer des cadres conceptuels et des principes de management (Taylor,1911, Fayol, 1916, Barnard, 1938, Mintzberg, 1986). Aujourd'hui toutefois, peu de gestionnaires ont compris l'intrt de la thorie des cots de transaction. Par contre, les programmes de doctorat de management de haut niveau possdent un cursus trs dvelopp sur cette thorie et les recherches empiriques auxquelles elle a donn lieu. Les thoriciens de l'organisation peuvent maintenant joindre leurs efforts aux conomistes,et dans une moindre mesure aux juristes, pour enrichir une thorie dont les applications pratiques au management sont indniables.

Pourquoi un intrt par les dirigeants de l'entreprise ?

La thorie des cots de transaction, ne avec Coase en 1937 et surtout labore par Williamson partir de 1975, a donn lieu de trs importants dveloppements empiriques depuis 1985. C'tait le moment de la remise en cause des anciens grands principes de management hrits de Taylor et Fayol. L'organisation "scientifique" du travail, le contrle dtaill des tches, le planning systmatique de toutes les oprations commencaient entrer au muse des techniques managriales. Le reengineering (Hammer et Champy 1990, Ghertman, 1994) en est une illustration frappante.

L'intrt des entreprises est bas sur trois remises en cause. La premire concerne l''intgration verticale. Elle tait souvent considre auparavant comme la meilleure solution pour l'entreprise qui pouvait ainsi tout organiser et tout contrler l'intrieur de ses propres frontires. L'archtype tait IBM. Cette socit se sentait alors capable d'acqurir l'extrieur toutes les comptences pour dvelopper, fabriquer et vendre elle-mme tout ce qu'elle souhaitait faire avec ses clients. La premire chose que les entreprises ont faite pour remettre en cause ce principe a t l'accroissement de la sous-traitance et le dveloppement considrable des alliances. Les frontires de l'entreprise se sont considrablement rtrcies et elles sont devenues beaucoup plus floues. En 1996, avec peine un peu plus de deux cent mille personnes, IBM compte environ deux fois moins d'employs qu'en 1989. Elle est engage dans un nombre trs important de collaborations et de sous-traitances avec d'autres firmes.

La deuxime remise en cause des principes de management inclut

les proccupations

nouvelles de l'internationalisation des entreprises. Les multinationales existent depuis un sicle et se sont fortement dveloppes depuis 1945 (Ghertman, 1982). La nouveaut vient de ce qu'elles doivent maintenant faire le choix de leur mode de prsence l'tranger dans des environnements asiatiques. Ils sont beaucoup plus incertains que les environnements europens et nord-amricains dont elles avaient l'habitude. Elles ont donc encore plus besoin qu'auparavant d'une mthode leur permettant de choisir entre les diffrents modes possibles de prsence l'tranger. Comme le choix du plus ou moins d'intgration verticale, c'est l'une des questions auxquelles la thorie des cots de transaction permet de rpondre.

Le troisime domaine de remise en cause est videmment le Taylorisme c'est--dire la division scientifique du travail et son corollaire, la parcellisation des tches avec l'augmentation des

procdures et des contrles. Elle a conduit un accroissement considrable des bureaucraties internes au sein des grands groupes dans les firmes occidentales. Ces bureaucraties

organisationnelles ont t fortement remises en cause par la concurrence asiatique puisque les entreprises de cette rgion, y compris les japonaises, n'obissent pas au principes du management la Taylor et Fayol. Une des premires choses que les entreprises amricaines ont faite avec la vague de reengineering qui a commenc au milieu des annes 80, a t de supprimer la division scientifique du travail. Le nombre de contrleurs de gestion, planificateurs et autres hommes d'tat major des entreprises a t considrablement diminu. Ils grevaient les cots fixes et empchaient souvent les oprationnels de faire leur travail en tant fortement motivs et donc efficaces. La thorie des cots de transaction facilite cette conomie sur les cots internes de la bureaucratie en proposant un moyen de choix entre des modes de gouvernance possdant des intensits bureaucratiques diffrentes.

I- B- La thorie des cots de transaction

Lorsque l'on cherche utiliser la thorie des cots de transaction, il ne faut jamais oublier deux choses. La premire est que son objet concerne les transactions. C'est donc l'unit d'analyse laquelle il faut toujours se rfrer en dernire instance. La deuxime est que l'on recherche le mode de gouvernance qui permet de minimiser les cots de transaction pour une tche donne. Les trois modes de gouvernance sont : le march, le contrat ou forme hybride, la hirarchie synonyme de la firme ou de l'entreprise. Williamson (1993) a introduit un quatrime mode de gouvernance : le "bureau" priv ou public charg d'une tche de rglementation. Pour simplifier, nous ne traiterons que les trois premiers modes de gouvernance. Dans un premier temps, nous dfinirons chacun des trois modes de gouvernance avant d'analyser les attributs des transactions et d'exposer la mthode de choix des modes de gouvernance pour conomiser sur les cots de transaction.

Le lecteur souhaitant approfondir sa connaissance de cette thorie dispose depuis 1994 d'une version franaise d'un ouvrage important d'Oliver Williamson (1985, 1994), avec une prface de Michel Ghertman crite pour une premire approche des principaux concepts et objectifs de la thorie. Le lecteur peut galement consulter Mnard (1990), Coriat et

Weinstein (1995), Joffre (1986), Koenig (1993), Glais (1991), ou Gabri et Jacquier (1995) pour un point de vue critique.

I - B - 1. Les modes de gouvernance : Le march

Le concept de march entrane de nombreux malentendus car il a des sens varis et parfois divergents. Pour les partenaires signant un contrat, "ils concluent un march". Pour une entreprise soumissionnant une offre publique d'achat, lorsqu'elle a russi, elle a "obtenu un march", c'est--dire dans ce cas l, un client. En marketing un "march" reprsente un ensemble de clients. En stratgie un "march" est soit un couple produit-client ou une triade technologie-produit-client ou bien encore le terrain sur lequel les entreprises s'affrontent pour obtenir des clients ou des ressources. La thorie des cots de transaction n'utilise aucun des sens ci-dessus puisqu'elle s'en tient au concept de march de l'conomie noclassique, c'est--dire un systme de prix dans lequel la firme est une fonction de production. Puisque march, hybride et hirarchie sont des modes de gouvernance distincts et donc mutuellement exclusifs, des firmes ne peuvent pas se faire concurrence au sein d'un march. Elles se font concurrence pour des clients ou des ressources. Lorsque deux entreprises se vendent des produits, il s'agit l d'une forme hybride de contrat court terme ou rcurrent, c'est--dire long terme et rptitif. Lorsqu'elles collaborent, elles utilisent une forme hybride, voisine du contrat. Les alliances sont une caractristique contemporaine de ce que Dunning (1995) appelle le capitalisme d'alliances, combinant concurrence et cooprations entre firmes. Pour dterminer s'il s'agit de l'un ou de l'autre, l'unit d'analyse ne peut tre que la transaction.

La hirarchie

La hirarchie est le concept utilis par Williamson (1975, 1985, 1995) pour parler de ce que l'on appelle la firme ou l'entreprise. Le concept de hirarchie se distingue de celui d'organisation par le concept de "fiat", c'est--dire l'acte d'autorit ou ordre. Les thoriciens de

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l'organisation, Barnard (1938), Simon (1947, 1991) ou Mintzberg (1986) considrent l'organisation comme un lieu peupl d'acteurs ayant un objectif commun et des objectifs individuels diffrents. La dcision de participer ou son contraire, la possibilit de rester son poste de travail en faisant le moins possible, vient de Simon (1947). North (1990) cite plusieurs auteurs pour expliquer le rle de l'organisation : Marglin (1974) qui y voit un instrument pour exploiter les travailleurs , Williamson (1975, 1985) qui s'en sert comme d'un outil pour rsoudre les problmes de spcificit des actifs et d'opportunisme (voir dfinitions plus loin) et Barzel (1982) pour rduire les cots de mesure et de contrle de l'activit conomique. Les thoriciens de l'organisation et les conomistes y voient donc des objectifs multiples et varis. En plus l'organisation peut difficilement tre rduite une seule variable (Ghertman,1994). La description de la hirarchie comme un lieu d'exercice du "fiat" n'est plus trs actuelle puisqu'elle correspond la pratique du dbut du vingtime sicle dans les conomies occidentales . Toutefois elle est ncessaire selon Williamson (1985) pour distinguer les formes de gouvernance discrtes que sont le march, la hirarchie et les formes hybrides. A notre point de vue, cette description un peu ancienne de l'organisation pourrait facilement tre remplace par la nature du contrat : un contrat de travail pour la hirarchie, des contrats commerciaux au comptant pour le march et des contrats rcurrents ventuellement complts par des participations financires pour les formes hybrides, sans gner l'analyse discrte des formes de gouvernance tablie par (Williamson 1991). Les contrats reprsentent en effet l'tendue du champ d'application des dcisions des agents conomiques : l'intrieur de l'entreprise (hirarchie) pour les contrats de travail et les relations entre entreprises pour les contrats au comptant, de court terme, les contrats rcurrents et les alliances. Le type de contrat est donc suffisant pour mesurer les frontires de la firme.

Les formes hybrides

Le premier effort de la thorie des cots de transaction a t d'isoler les deux formes extrmes : la hirarchie, et le march. Les formes hybrides ont moins attir l'attention car elles sont galement plus complexes tudier. Elles sont nombreuses : contrat de fourniture ou de vente court terme, contrat rcurrent plus long terme, accord de licence de fabrication, de franchise ou de marque. Les alliances sont des formes composites de contrats, ventuellement nombreux, et

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de hirarchies et filiales communes (hirarchies conjointes). Hennart (1993) a dmontr que l'essentiel de l'activit conomique se fait sur la base de formes hybrides. Le march reprsente donc une trs faible part de l'activit conomique. Cela a t confirm par North (1990). Le reste des transactions s'effectue au sein des hirarchies. Les formes hybrides sont galement utilises dans des industries en mergence comme le traitement des dchets. Elles sont caractrises par une forte incertitude externe, de type rglementaire, lgale ou fiscale et technologique (Delmas, Ghertman et Obadia 1997). Ghertman et Quelin (1995) proposent le concept de configuration de structures de gouvernance pour dcrire la complexit des transactions entre les diffrentes hirarchies dans les cas de petits nombres pour l'industrie des tlcommunications. Le march n'y existe pas. Les firmes y sont peu nombreuses. La gographie de leurs transactions est dcrite selon plusieurs types de configurations de natures contractuelles varies.

L'conomie des cots de transaction, surtout la version de Williamson, utilise un concept d'efficacit trs prcis mais particulier : une efficacit compare de formes discrtes de modes de gouvernance dtermine par celle qui obtient le cot de transaction le plus bas. Pour effectuer une srie de transactions, les agents conomiques doivent choisir un instrument. C'est un mode de gouvernance, ou institution de l'conomie (Williamson 1994). Il permet de raliser des tches identiques. Il n'y a donc pas de prfrence priori pour un mode de gouvernance ou un autre. Ce sont les entreprises qui ont intrt choisir celui qui minimise les cots de transaction. Rduire l'conomie l'tude des organisations comme le proposent Goshal et Moran (1996) reprsente une rgression thorique et pratique considrable. Elle exclut la possibilit pour les entreprises de choisir entre plusieurs modes de gouvernance. Or, c'est un des problmes principaux de la direction gnrale des grands groupes. En cela Williamson est beaucoup plus utile pour la pratique des entreprises. La thorie des cots de transaction est donc bonne pour la pratique. Il n'en va pas de mme pour les propositions de Goshal et Moran (1996). Elles sont mauvaises pour la thorie puisqu'elles n'ont pas saisi l'objet principal de la thorie des cots de transaction et reconnaissent ne pas avoir de concept d'efficacit. Elles sont donc la fois mauvaises pour la thorie et sans intrt pour la pratique. La version Williamsonienne de la thorie des cots de transaction reprsente galement un progrs par rapport l'approche de Simon (1991) qui ne voit que deux modes de gouvernance : les marchs et les organisations. Or la forme hybride est la plus importante d'un point de vue pratique. Les recherches futures sur les modes de gouvernance doivent donc porter sur la varit des formes hybrides.

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I - B - 2. Les attributs des transactions

Les attributs sont de trois sortes : les hypothses sur le comportement des individus, sur les transactions elles-mmes et enfin sur les incitations et les outils bureaucratiques.

Les hypothses comportementales

C'est Simon (1947) qui a dvelopp le concept de rationalit limite, c'est--dire l'incapacit tre totalement inform et comprendre et prvoir les ractions des employs, des fournisseurs, des clients et des concurrents. En effet, eux-mmes ne savent pas forcment l'avance ce qu'ils vont faire.

La deuxime hypothse bhavioriste est apporte par Alchian et Demsetz (1972) et reprise par Williamson (1975). Il s'agit de l'opportunisme, c'est--dire la volont des individus d'agir dans leur propre intrt en trompant ventuellement autrui d'une faon volontaire. L'opportunisme peut s'exercer ex-ante en cachant des informations ou des intentions ou ex-post en saisissant les lments non-crits du contrat pour tirer avantage d'vnements imprvus. Ce concept a t critiqu, mme violemment, par ceux qui cherchent tablir une thorie conomique sur la base de la notion de confiance (Goshal et Moran 1996). Or ce n'est pas parce que l'on dit qu'un chef d'une famille de la mafia est plus fort que le chef d'une autre famille que l'on est partisan de l'un ou de l'autre ou que l'on cherche favoriser l'extension de la mafia. De mme, ce n'est pas parce que l'on affirme que l'opportunisme existe, que l'on est partisan de son dveloppement.Il existe, la confiance aussi. Toutefois ni l'une ni l'autre n'est inscrite sur le Tshirt du partenaire avec lequel on va raliser une transaction conomique, et si elle l'tait, il ne s'agirait pas forcment d'une information fiable dans tous les cas. La confiance n'est donc pas un concept oprationnel pour choisir entre des modes de gouvernance. Il faut bien se prmunir contre le risque d'opportunisme. Si la confiance existait entre tous , il ne serait pas ncessaire d'crire des contrats , ni d'avoir tant d'avocats, surtout aux Etats-Unis. Toutefois, dans la gestion interne des organisations, plus la confiance existe entre les partenaires et plus leur sentiment d'appartenance et d'identit est fort, plus l'organisation sera efficace. Toutefois, les contrats de travail sont quand mme ncessaires. Sinon les employs subiraient des risques d'opportunisme de la part de leurs employeurs et vice-versa. Les premiers ragiraient en passant une grande partie de leur temps en abaisser les effets ngatifs, en travaillant de faon

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moins efficace, et les seconds en faisant varier la baisse les niveaux de rmunration. La productivit en serait lourdement affecte. De la mme faon, l'accroissement de la confiance pour les formes hybrides diminue le cot de leurs transactions, en particulier par l'change volontaire d'otages (Williamson, 1985).

Les attributs des transactions

Trois attributs sont utiliss : la spcificit des actifs, l'incertitude et la frquence.

La spcificit des actifs est le concept ayant donn lieu au plus grand nombre d'applications pratiques (Masten, 1996). Un actif est dit spcifique, lorsqu'un agent conomique y aura investi d'une faon volontaire pour une transaction donne et qu'il ne pourra tre redploy pour une autre transaction sans un cot lev. On imagine mal un rseau ferroviaire ou de tlcommunications install au Mexique dans l'objet de transactions avec un oprateur de chemins de fer ou de tlcommunications mexicain qui puisse tre redploy ensuite dans un autre pays. On comparera donc le niveau de spcificit des actifs, pour une transaction donne. Dans le cas d'une vente d'appareils de tlphone fixes ou portables par contre, si l'oprateur mexicain change d'avis, on pourra facilement les redployer vis--vis d'un autre client. L'une des transactions aura donc une spcificit des actifs suprieure celle de l'autre. On voit dj par cet exemple qu'il n'est pas ncessaire d'avoir un instrument pour mesurer de faon cardinale les cots de transaction pour les deux modes de gouvernance sous-jacents aux deux exemples ci-dessus : le contrat rcurrent pour un rseau et le contrat de court terme pour les appareils de tlphone. On aura simplement effectu l un choix ordinal et discret sur une base qualitative et comparative sans passer par un instrument de mesure commun comme une devise, ou un nombre de kilogrammes. Plusieurs types de spcificit des actifs existent : la spcificit de site, physique, sur mesure, de marque et humaine. Cette dernire est la plus importante surtout dans les industries haute technologie ainsi que dans les services. Elle aura donc certainement le plus de poids dans l'valuation ou la prvision des modes de gouvernance choisis dans ces industries.

L'incertitude se divise en deux composantes. La premire est l'incertitude interne qui recouvre la complexit et le caractre tacite des tches que l'entreprise effectue en interne. La deuxime

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est l'incertitude externe qui comprend l'incertitude technologique, l'incertitude lgale rglementaire et fiscale, et l'incertitude concurrentielle.

Comme l'indiquait Ghertman (1994) : "Le concept de spcificit des actifs est particulirement important puisqu'il influence de faon trs substantielle les cots de transaction mais galement la nature du produit et de la technologie qui feront l'objet de la transaction. La spcificit des actifs influence donc le rsultat des transactions en terme de choix stratgiques et des cots de production. Plus les actifs seront spcifiques une transaction entre deux partenaires, plus l'un et l'autre seront prts faire des investissements importants qui permettront des choix technologiques d'avant-garde et donc des conomies d'chelle et de champ. Un accroissement ventuel des cots de transaction d'un contrat volutif par rapport un contrat rcurrent ou une solution de march pourra tre largement compens par le bon choix de la technologie et du produit qui permettront d'amliorer la position concurrentielle et/ou diminuer les cots de production".

La plupart des travaux empiriques testant la relation entre attributs des cots de transaction et modes de gouvernance, a conclu que plus l'incertitude interne tait leve, plus les entreprises ont tendance choisir des transactions internes, c'est--dire l'intgration verticale par rapport des transactions de march ou mme des transactions hybrides. Par contre lorsque l'incertitude externe est trs leve , la relation devient plus complexe. Si l'industrie est mature et que l'incertitude externe est d'ordre rglementaire, comme dans les pays risque politique lv, l'entreprise aura tendance viter la hirarchie pour ne pas exposer inutilement des actifs. Elle recourra ce moment-l l'une des nombreuses formes contractuelles disponibles. Par contre si l'industrie est en mergence et que l'incertitude externe provient la fois de nouvelles dcouvertes technologiques, de concurrence entre technologies et d'incertitudes rglementaires, l'entreprise aura tendance choisir les formes hybrides plutt que le contrat ou l'intgration verticale, (Delmas 1996). Delmas, Ghertman et Obadia, (1997) ont prcis que cette conclusion n'est valable que lorsque la firme possde des comptences faibles ou moyennes. Par contre, lorsqu'elles sont fortes, la firme choisit plutt l'intgration verticale.

Les transactions peuvent tre frquentes comme lors des approvisionnements d'un restaurant ou peu frquentes ou mme uniques comme dans le cas de la construction d'un barrage ou d'une universit. Plus les biens changs sont standard, c'est--dire ayant un trs faible niveau

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de spcificit des actifs, plus les transactions seront frquentes, plus le march sera le mode de gouvernance choisi. Par contre, plus la spcificit des actifs sera leve et la frquence des transactions sera faible, plus on aura affaire un contrat, ou une opration interne au sein d'une hirarchie. On voit donc que la frquence n'est pas l'attribut des transactions le plus important lors du choix d'un mode de gouvernance.

Instruments de management

Deux types d'instruments de transactions sont retenus par la thorie des cots de transaction : l'intensit des incitations et l'importance de la bureaucratie. Le march est le mode de gouvernance qui incorpore les incitations les plus fortes. Le chef d'entreprise est plus motiv pour travailler efficacement et d'une faon longue et intense qu'un employ. L'intensit des incitations diminue lorsque l'on va de la forme de gouvernance march vers les formes hybrides puis vers la hirarchie. C'est l'inverse qui est vrai pour la bureaucratie. Plus l'organisation est importante, plus les cots bureaucratiques seront levs. Les cots de transaction vont donc en croissant de la forme march vers la forme hirarchie. C'est la mme chose pour les incitations puisque plus les incitations sont fortes, moins les cots de transaction sont levs. Donc, dans la plupart des cas, plus on ira du march vers la hirarchie, plus les cots de transaction dus aux instruments de management seront levs.

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I - B - 3 - Choix d'un mode de gouvernance

Choisir un mode de gouvernance est une tche difficile, complexe et qualitative. En effet il est ncessaire de comparer de faon discrte des modes de gouvernance caractriss par des attributs comportementaux, de spcificit des actifs et des instruments de management d'intensit varie. En reprenant les relations entre les cots de transaction et les modes de gouvernance pour chacun des attributs dcrits ci-dessus, on peut concevoir le tableau suivant :

TABLEAU 1 ANALYSE DISCRETE DES FORMES DE GOUVERNANCE* Modes de gouvernance March Contrat Hirarchie

Attributs Comportementaux 3 2 1

Attributs des transactions

Instruments de management

1 : cot de transaction le plus bas; 2 cot de transaction intermdiaire; 3 cot de transaction le plus lev

*Reproduit et adapt de : Les institutions de l'conomie. Oliver E. Williamson - Interditions 1994 - Prface de Michel Ghertman - p13

Pour slectionner le mode conomisant le plus sur les cots de transaction, il n'est pas raliste de chercher une pondration entre les diffrents attributs. De toute faon elle ne pourrait jamais tre la mme pour des transactions semblables pour des entreprises diffrentes ou mme pour la mme entreprise lors de situations diffrentes, d'un pays un autre par exemple. Pour dterminer le cot de transaction le plus bas, il faut donc chercher simplifier et choisir l'attribut qui est considr comme le plus important stratgiquement dans l'industrie et pour l'entreprise. Il doit galement tre le plus important pour le cot de transaction examin. Dans

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les industries de services ou trs haute technologie, la spcificit des actifs sera dans la plupart des cas l'lment essentiel. Dans les industries matures et stables ou dans les administrations, les instruments de management risquent de peser relativement plus lourd que les autres. Les attributs comportementaux, comme nous le verrons dans l'examen des cas pratiques, sont trs difficiles comparer. Si l'on est amen le faire lorsque l'on choisit un mode de gouvernance l'tranger, il faut faire extrmement attention au biais d

l'apprciation des cultures trangres. Celle de l'autre apparat en gnral comme productrice de cots de transaction plus levs que la sienne.

Lorsque l'on a dcid de se concentrer sur l'analyse de la spcificit des actifs, deux cas de figure se prsentent. Le premier trs frquent dans les industries matures, o l'incertitude externe est considre comme faible, est que plus la spcificit des actifs crot, plus l'incertitude interne dcrot et plus la frquence baisse. Donc, les diffrents attributs des transactions, voient leur cot de transaction voluer dans le mme sens, vers le bas. La solution est simple : ils peuvent tre tous agrgs sous le label gnral de spcificit des actifs, puisqu'elle est le dterminant des deux autres. Par contre lorsque l'incertitude externe crot de faon importante en mme temps que l'incertitude interne et la spcificit des actifs, les choix deviennent beaucoup plus difficiles. En effet, les diffrentes composantes des cots de transaction n'voluent pas dans le mme sens. Ils augmentent cause de l'incertitude externe alors qu'ils diminuent pour l'incertitude interne et la spcificit des actifs. Si l'incertitude externe de type rglementaire est trs forte, les entreprises auront le choix entre internaliser l'actif ou choisir une forme hybride comme une forme contractuelle. Si l'incertitude interne crot, ils auront tendance internaliser la transaction. Les deux incertitudes ont donc des impacts contraires sur les cots de transaction. Le seul moyen est alors de dterminer quelle est l'incertitude la plus essentielle pour la stratgie long terme de l'entreprise et la constitution de ses comptences. La mthode de slection ncessite d'liminer de l'analyse la variable la moins importante si elle n'a pas le mme impact que les autres sur la variation des cots de transaction.

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II - APPLICATIONS POUR LES ENTREPRISES

La premire application concerne le choix des modes de gouvernance l'tranger, la seconde les choix d'intgration verticale.

II -A - Le choix des modes de gouvernance l'tranger.

Trs souvent les entreprises se posent ce problme comme celui d'un choix global entre la prsence avec une filiale cent pour cent, qu'elle soit construite de toute pice ou le rsultat d'une acquisition sur place, une filiale commune, un contrat d'exportation ou d'importation, un contrat de sous-traitance, une licence de fabrication ou une franchise de marque. Cette faon globale de poser le problme, mme si elle liste correctement les modes de gouvernance disponibles, entrane frquemment des confusions car elle ne distingue pas les types de transactions pour lesquels ces modes de gouvernance sont choisis. L'apport de la thorie des cots de transaction est de distinguer les actifs, spcifiques ou non, qui sont engags pour ces transactions sur un territoire tranger. Selon que les types d'actifs utiliss de faon rptitive et pour plusieurs annes successives sont systmatiquement les mmes , on choisira le mme mode de gouvernance. Par contre si l'on a par exemple des actifs de distribution d'un ct et des actifs de production ou de dveloppement de logiciels chez le client de l'autre, on sera peut-tre amen choisir plusieurs modes de gouvernance diffrents sur le territoire tranger.

L'exemple suivant est construit partir des donnes du cas "Danone avec fruits A" crit pour la premire fois l't 1969 par M. Siegemund sous la direction de M. Ghertman, qui a remani le cas en dcembre 19731. Ce cas sert de support d'enseignement lauteur depuis 30 ans .Il a t utilis notamment HEC, l'ISA, la London Business School, l'universit de Californie Berkeley et HEC - Lausanne. Il a t ralis en 1969 juste aprs la fusion de Gervais et Danone avant leur acquisition par BSN. Cette socit d'origine verrire a pris rcemment le nom Danone comme sa raison sociale. Le cas "Danone avec fruits A" est le premier d'une srie de trois cas. Le second est : Danone B et le troisime ,Danone GD-UK, accord de licence et filiale commune.

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II-A-1) Le problme pos l'entreprise

Gervais Danone possdait l'poque - la fin des annes soixante - une petite filiale de distribution en Grande-Bretagne pour y vendre les fromages Gervais et les produits de ngoce. Son objectif tait d'accrotre sa prsence en Grande-Bretagne grce aux yaourts avec fruits, produit ayant alors la fois une plus forte croissance, des marges plus leves et une meilleure notorit que les autres produits. L'objectif de part de march dans la distribution locale tait de 8 %.

A cette poque en France, la chane du froid tait embryonnaire. Les supermarchs en taient leur tout dbut. Danone possdait les usines de fabrication des yaourts et un circuit de distribution exclusif avec une chane de froid complte comportant des dpts et des camions frigorifiques. Leurs chauffeurs-livreurs servaient d'aide au merchandising des petits commerants. Danone tait alors le leader incontest des yaourts en France avec plus de 40 % de parts de march. Chambourcy, qui n'tait pas encore 100 % la proprit de Nestl, tait second avec seulement 12 %. Les yaourts Danone taient distribus dans toute la France. En tant que leader, Danone dterminait le prix que les autres suivaient. Danone tait galement le plus cratif au niveau de la publicit et de l'innovation sur les varits de yaourts.

En Grande-Bretagne la situation tait totalement diffrente. La concurrence provenait d'entreprises de traitement du lait. Issues des coopratives, ces firmes faisaient l'essentiel de leur chiffre d'affaire dans la collecte, le traitement et le conditionnement du lait et sa distribution. Celle-ci tait caractrise par une particularit britannique : le dpt au porte-porte devant les appartements et les maisons des familles britanniques. Ces grosses entreprises comme Express Dairies distribuaient galement dans le reste du commerce britannique. A deux, Express Dairies et Unigate fournissaient 80 % du march. Ces yaourts reprsentaient pour elles une diversification sur un produit forte valeur ajoute, bien que comptant seulement pour une trs faible part de leur chiffre d'affaire. L'volution de la distribution britannique tait plus avance que la franaise. Le systme britannique se caractrisait par des chanes magasins multiples, d'o le nom de "Multiples" en anglais. La chane exigeait le rfrencement auprs de sa centrale d'achat avant que les points de vente individuels soient dmarchs. Certains "Multiples" taient plus fortement implants dans des provinces
1Cas

Cesa - 032 - k 75 20

britanniques que d'autres. La publicit rgionale existait dj. Les prix taient plus bas qu'en France d'environ 30 % ce qui pesait considrablement sur la rentabilit. Les premiers budgets prvisionnels de Danone taient peine quilibrs. Le yaourt en Grande-Bretagne a un got et une consistance diffrents du yaourt franais. Il est moins sucr, plus concentr en fruits et n'est pas liquide comme en France mais a plutt la consistance des jellies britanniques. Le prix du lait servant fabriquer les yaourts tait dtermin par le "Milk Marketing Board", un organisme de rglementation britannique qui avait fix les prix les plus bas pour le lait distribu en bouteille et des prix plus levs pour le lait transform pour les fromages et pour les yaourts. La plupart des observateurs pensaient que les grandes entreprises britanniques pouvaient facilement acheter le lait qu'elles utilisaient pour le transformer en yaourt au prix le plus bas, ce que ne pourrait pas faire un concurrent tranger ne distribuant pas de lait.

A l'poque Gervais Danone ne voulait pas investir des sommes importantes en GrandeBretagne car elle avait beaucoup d'autres opportunits saisir l'tranger dans le cadre de son dveloppement international. Elle n'tait fortement prsente qu'en Belgique en plus de la France. Puisque la chane du froid tait embryonnaire en Grande-Bretagne l'poque, il n'tait pas possible de trouver d'entreprise locale possdant dj une chane du froid et voulant en sous-traiter une partie. De mme, au niveau de la production, il n'existait pas de capacit de production excdentaire de yaourts avec fruits. Il tait donc ncessaire soit d'importer les produits de France ou de Belgique, soit de crer une usine ou d'accorder une licence de fabrication un sous-traitant local n'ayant pas d'exprience pralable en la matire.

II -A -2 - Modes de rsolution

Nous analyserons d'abord les actifs marketing et ensuite les actifs ncessaires l'approvisionnement du pays tranger.

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Les actifs marketing ----------------------Avant de choisir le mode de gouvernance, il est ncessaire de savoir ce que l'on va faire sur place, dans ce cas-l, laborer le plan de marketing en Grande-Bretagne ou la stratgie marketing locale. Pour cela, les chefs d'entreprise disposent d'un modle de rsolution ancien et dj bien prouv : la mthode de construction d'un plan de marketing l'export (De Leersnyder et Ghertman, 1976) appele galement "effet prisme". Cette mthode analyse lment du marketing mix par lment - les forces et les faiblesses sur le march national, la situation dans le pays tranger et, une fois pass au prisme dformant du franchissement de frontire, l'tat des forces et des faiblesses sur le territoire tranger. Il reste alors tablir les stratgies alternatives, choisir une stratgie et faire le plan des comptences construire en le prcisant par un budget prvisionnel.

Dans ce cas, en utilisant la mthode ci-dessus, les solutions se trouvent rapidement. En gnral quand une entreprise s'tend l'tranger, elle a le choix entre s'adapter aux gots et institutions du march tranger ou utiliser la mme approche que celle qui a fait son succs sur son territoire d'origine. Le dernier cas a beaucoup t utilis par les fabricants de cigarettes amricains qui ont vendu, avec de forts budgets de publicit et des efforts long terme, les mmes cigarettes au got amricain que celles qu'ils vendent aux U.S.A. La mme approche a t suivie par le fabricant de meubles sudois Ika, ou par Mac Donald qui vend aux enfants de par le monde la libert de manger avec les mains et de jouer en marge du repas. Dans la distribution alimentaire les gots nationaux sont souvent trs affirms surtout dans les produits drivs du lait. Il serait donc particulirement risqu d'essayer de vendre en GrandeBretagne un yaourt liquide et trs sucr. En plus, il arrive aux Britanniques d'avoir un comportement peu amiable l'gard de certaines entreprises franaises, ce qui accrot le risque. Dans ce cas, l'adaptation n'est pas coteuse puisque mettre moins de sucre conomise sur les cots de production presque autant que le rajout d'un supplment de fruits. Faire un yaourt glatineux conomise galement sur les cots puisqu'il permet une plus longue conservation.

Les stratgies marketing alternatives sont : soit passer par le circuit de distribution de masse et chercher une part de march suffisante pour faire partie des trois marques les plus connues et distribues dans les grandes surfaces, soit choisir un rseau de distribution dans des magasins

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alimentaires spcialiss dans les produits de luxe. Ce dernier choix ne correspond pas du tout au mtier de Danone qui fabrique et distribue des produits de masse. Son intention n'est pas de mener une stratgie de diffrenciation au sein d'une distribution confidentielle.

Au sein de cette stratgie marketing d'adaptation et de produits de masse, la seule vritable dcision importante consistait vendre au plan national ou faire un test sur l'une des rgions. Le test sur une partie seulement du territoire tranger, lorsque la distribution et l'infrastructure publicitaire le permettent, prsente de nombreux avantages. Les ractions des concurrents sont immdiatement visibles. La construction des comptences ncessaires aux responsables locaux pour leur permettre de comprendre les mthodes et la culture managriale du pays se font de faon progressive et moindre frais. L'investissement est galement retard puisque dans ces cas-l on peut dans un premier temps exporter partir d'usines du pays d'origine. Les inconvnients du test sont de permettre aux concurrents de se prparer une riposte nationale et ventuellement de nouveaux concurrents de prendre une part de march plus rapidement que l'entreprise que l'on dirige.

La structure de gouvernance pour les actifs Marketing -------------------------------------------------------------Une fois la stratgie marketing tablie, il faut slectionner une structure de gouvernance approprie pour mener cette stratgie de la faon la plus efficace, c'est--dire en conomisant sur les cots de transaction. Puisque Danone avait alors une petite filiale de distribution, il lui paraissait normal de construire son rseau elle-mme. A l'poque il paraissait totalement naturel de tout faire soi-mme au sein d'une structure de gouvernance hirarchique l'tranger, filiale cent pour cent de la maison mre. Deux autres modes de gouvernance n'ont pas t envisags alors qu'ils auraient certainement conomis sur les cots de transaction dus l'incertitude concurrentielle.[ En effet les concurrents locaux n'tant pas des entreprises de marketing comme Danone ou Chambourcy, il est probable qu'elles n'utiliseraient pas les nouveaux produits, la publicit ou le merchandising comme instrument de la concurrence mais le prix, la seule arme qui leur reste. Bien qu'en gnral les entreprises prfrent viter ce moyen de la concurrence qui risque d'roder considrablement leurs marges, elles s'y rsolvent lorsque c'est la seule solution.] Ngocier un contrat de sous-traitance avec un distributeur local ayant des capacits disponibles dans sa chane du froid aurait certainement minimis les risques d'investissement dans des actifs non-redployables que ce soit pour d'autres activits

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que celles relies au froid ou pour d'autres pays. Toutefois aucun sous-traitant de ce type n'tait disponible l'poque. Prendre le risque de crer une chane du froid deux, c'est--dire une hirarchie conjointe ou filiale commune avec un autre partenaire tait une autre possibilit. L, comme dans le cas de la sous-traitance, aucun partenaire n'existait. La cration d'un circuit de distribution possd par Danone cent pour cent tait donc le seul mode de gouvernance possible. Il avait l'avantage de permettre cette entreprise de constituer la ressource principale pour sa stratgie et de la matriser elle-mme en suivant l avant la lettre, les prescriptions de la thorie de la ressource (Amit et Schoemaker, 1993).

Examinons toutefois la possibilit de choisir entre deux structures de gouvernance : d'une part la filiale de distribution cent pour cent et d'autre part un contrat d'exportation avec un importateur britannique qui sous-traiterait la distribution pour l'entreprise franaise. Le problme qui se poserait immdiatement serait de savoir qui va prendre la responsabilit d'investir dans la chane du froid. Cet actif a un niveau de spcificit extrmement lev. En effet les dpts, les camions frigorifiques conus pour y transporter des yaourts, peuvent difficilement tre redploys pour d'autres types d'usage sans un cot de transaction prohibitif. Si l'importateur prenait ces investissements sa charge, il supporterait seul le risque d'une mauvaise ralisation des programmes de marketing de Danone ou un changement d'avis de cette socit qui pourrait dcider de se retirer du territoire britannique. Il est donc trs peu probable que dans ce cas une entreprise puisse trouver un sous-traitant local qui veuille bien faire la totalit de l'investissement nouveau. C'est donc l'entreprise trangre de faire l'investissement. Elle peut toutefois confier la gestion des quipements et la direction des quipes de vente l'importateur. C'est donc cette solution que nous comparerons la solution de la filiale.

Le tableau ci-aprs donne les rsultats de l'analyse discrte de ces deux modes de gouvernance.

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TABLEAU 2 CHOIX DU MODE DE GOUVERNANCE POUR LA DISTRIBUTION EN GRANDE-BRETAGNE Modes de gouvernance Filiale de distribution 100 % Attributs Contrat avec un importateur britannique (sous-traitance)

Opportunisme Rationalit limite Spcificit des actifs Incertitude Frquence Bureaucratie Incitations

1* 2 1 1 1 2 1

2** 1 2 2 2 1 2

1 : cot de transaction le plus faible ; 2 : cot de transaction le plus lev

Le tableau 2 donne un premier exemple de l'utilisation de l'analyse discrte des formes de gouvernance dont les principes ont t noncs dans le rappel de la thorie, en particulier avec le tableau 1. Les cots de transaction ne sont pas calculs mais une estimation relative de chaque cot de transaction par mode de gouvernance et par attribut est faite. Pour l'opportunisme par exemple, on se pose la question : est-ce que les cots de transaction dus l'opportunisme des employs de la filiale seront infrieurs ou suprieurs l'opportunisme d au partenaire avec lequel on aura fait un contrat de sous-traitance ? Comme le tableau l'indique, on peut estimer que les employs de la filiale auront un niveau d'opportunisme infrieur celui du sous-traitant, donc que les cots de transaction dus l'opportunisme seront plus bas pour la filiale que pour la solution de sous-traitance. Par contre, il n'en va pas de mme pour la rationalit limite. Le sous-traitant tant britannique et connaissant la distribution locale, mettra moins de temps et prendra moins de risque apprendre les diffrents lments du mtier et en particulier apprhender la raction des clients et des concurrents. Les cots de transaction dus la rationalit limite sont donc plus bas pour le mode de gouvernance sous-traitance que pour le mode de gouvernance filiale.

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Si l'investissement en actifs est fait au nom de la filiale, en cas d'chec des ventes, les entrepts pourront tre mis en vente par la filiale. Il en va de mme pour les camions qui peuvent difficilement tre envoys dans une autre filiale cause de la conduite droite sur les vhicules circulant en Grande-Bretagne. Si la chane du froid est exploite par le sous-traitant, bien que paye par l'entreprise exportatrice, les difficults du redploiement des actifs seront certainement beaucoup plus importantes. Il est probable que le sous-traitant ne mettra pas la meilleure volont chercher un preneur pour ces actifs. Il pourrait galement s'en servir pour s'assurer que l'exportateur va bien rgler les desdits en cas de perte de march, qui auront probablement t inscrits dans le contrat de sous-traitance. Les cots de transaction dus la spcificit des actifs sont donc plus levs pour la solution de sous-traitance que pour la solution de la filiale.

L'incertitude concernant une rupture ventuelle du contrat ou le renouvellement du contrat est beaucoup moins importante pour la filiale que pour le sous-traitant, puisque le directeur de la premire obit la direction gnrale de sa maison mre. Le sous-traitant possde une volont propre qu'il peut imposer l'exportateur lorsque les clauses du contrat lui en laissent la libert. Le cot de transaction de la sous-traitance concernant l'attribut d'incertitude sera donc plus lev que pour la filiale. Concernant la frquence des transactions, elle est trs peu leve pour la filiale puisqu'elle se rsume au moment de la nomination de son directeur gnral, alors que le contrat de sous-traitance devra normalement tre renouvel plus frquemment. En plus, les diffrents paiements des accords de licence devront tre effectus rgulirement. Les cots de transaction seront donc plus importants pour la solution de soustraitance.

Dans le mode de gouvernance-filiale, les cots de transaction dus l'appareil bureaucratique seront plus levs pour la filiale que pour la sous-traitance puisque le responsable de la filiale devra suivre les procdures imposes par la maison mre. Celle-ci envoie rgulirement ses contrleurs de gestion. Des rapports et un contrle existent galement dans la sous-traitance mais ils sont par nature moins levs. Pour les incitations par contre, le directeur de la filiale aura une incitation trs forte remplir ses objectifs puisque l'avenir de sa carrire dans le groupe en dpend, alors que le directeur de la socit de sous-traitance fera passer ses objectifs avant ceux de son mandant.

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Le tableau 2 indique des cots de transaction variables (1 ou 2) selon l'attribut des modes de gouvernance. Il faut donc trouver un moyen simple de voir quel est le mode de gouvernance le plus efficace, c'est--dire celui qui conomise le plus sur les cots de transaction. Dans ce cas, on remarque qu'opportunisme et incitation ont des cots de transaction plus bas pour la filiale alors que rationalit limite et bureaucratie ont des cots de transaction plus faibles pour la sous-traitance. Mme s'il est difficile d'estimer le poids relatif de chacun de ces quatre attributs dans le total des cots de transaction, on peut penser que le rsultat diffrentiel net de ces quatre variables va tre trs faible. Cela permet donc de ne plus les compter pour faire le choix. Par contre, concernant les trois autres attributs des transactions : spcificit des actifs, incertitude et frquence, la filiale reprsente la solution la plus efficace. Le poids relatif des actifs de la chane du froid : les entrepts, les camions ainsi que les chauffeurs-livreurs et vendeurs qui auront t forms pour vendre les yaourts Danone est certainement plus lev que les quatre autres attributs des transactions que nous avons analyss plus haut. Il est facile de conclure, dans ce cas, que les cots de transaction dus au mode de gouvernance-filiale seront globalement infrieurs ceux de la sous-traitance et qu'il faut donc choisir la filiale. Par contre si l'entreprise franaise avait pu trouver l'poque un sous-traitant local ayant dj sa propre chane du froid avec une capacit de stockage et de distribution disponibles ainsi qu'une force de vente adapte, notre valuation compare des cots de transaction dans les deux solutions aurait probablement t diffrente. En effet les cots de transaction dus aux attributs des transactions auraient t alors plus levs pour la filiale que pour la soustraitance, le mode de gouvernance choisir dans ce cas.

On voit donc bien dans l'exemple ci-dessus que le cadre d'analyse discrte des modes de gouvernance propos par Williamson (1991) et simplifi dans le tableau 1, dpend de la nature de la situation concerne. Nous avons compar la solution de la filiale deux accords de sous-traitance diffrents et avons bien vu que le mode de gouvernance choisi varie en fonction des caractres particuliers de chaque contrat de sous-traitance.

Les actifs industriels -------------------------

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Concernant les actifs ncessaires l'approvisionnement, principalement des usines et des savoir-faire lis la production des yaourts avec des fruits, deux types d'analyse sont possibles. Le premier porte sur les cots de production, le second sur les cots de transaction.

Les cots de production des approvisionnements l'tranger

L'analyse des cots de production donne des rsultats rsums dans le tableau 3. Elle porte l'accent sur les variables composant le prix de revient de la production. Le prix du lait est l'lment le plus significatif puisqu'il donne une prfrence forte la solution de la soustraitance. Les droits de douane et les frais de transport favorisent galement cette solution mais pas uniquement puisque la filiale de production a les mmes avantages. Toutefois celleci ncessite un investissement lev. Le mode de gouvernance choisi par une analyse se centrant sur la production est donc la sous-traitance.

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TABLEAU 3 APPROCHE PAR LES COUTS DE PRODUCTION Import de France ou de Belgique Contrat de sous-traitance Construction d'une usine (Filiale 100%) Prix du lait pas d'conomie conomie de 10-12 % pas d'conomie conomie imprvisible Filiale commune

Investissement

ncessaire

50 %

Frais de transport et de douane

+ 15 %

Les cots de transaction pour les actifs d'approvisionnement l'tranger

Le tableau 4 rsume les rsultats de l'analyse du mme choix avec la perspective des cots de transaction . Les quatre modes de gouvernance possibles sont les mmes : la filiale de production cent pour cent, une filiale commune, un contrat de sous-traitance ou l'importation des yaourts de la maison mre ou d'une filiale soeur, en Belgique par exemple. Puisqu'il y a quatre modes de gouvernance possibles, la notation de l'intensit relative des cots de transaction varie de 1 (les plus bas) 4 (les plus levs).

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TABLEAU 4 CHOIX DU MODE DE GOUVERNANCE POUR L'APPROVISIONNEMENT EN GRANDE-BRETAGNE Modes de gouvernance Attributs Comportemental Spcificit des actifs Incertitude interne Instruments de Management 1 2 2 3 3 4 1 1 Filiale de production 100 % Filiale commune soustraitance Importation

1 : cot de transaction le plus faible; 2 : cot de transaction faible; 3 : cot de transaction lev; 4 : cot de transaction le plus lev.

Pour simplifier l'analyse, nous avons agrg la notation compare des niveaux des cots de transaction pour opportunisme et rationalit limite en une seule concernant l'attribut comportemental. Ils sont les plus faibles pour la filiale cent pour cent et pour la solution d'importation partir de la maison mre ou d'une filiale soeur puisque la transaction se fait au sein de la mme entreprise. L'opportunisme des employs est normalement infrieur celui de partenaires industriels ou commerciaux. La filiale commune a un niveau d'opportunisme plus lev que le filiale 100 % mais moins lev que celui d'un contrat de sous-traitance .En effet avec une filiale commune, les deux parties ont chacune la moiti du capital et se partagent donc les bnfices en deux parts gales. Cela cre normalement une convergence de leurs incitations.

Concernant la spcificit des actifs, le cot de transaction est le plus faible pour l'importation puisque celle-ci est faite partir d'usines de la maison mre ou d'une filiale soeur. Les quipements sont les mmes. Seule la formule du yaourt est diffrente pour les besoins des gots des consommateurs britanniques.En cas d'chec commercial, les quipements pourront tre redploys pour les clients franais ou belges qui sont plusieurs dizaines de fois plus

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nombreux que les anglais. En cas d'investissement par une filiale, les cots de redploiement seront certes plus levs que dans le cas de l'importation, mais moins levs que pour une filiale commune ou un contrat de sous-traitance. Pour la filiale commune cela parait assez simple. En effet si la stratgie marketing est un chec, il faudra revendre ses parts ou liquider la socit et vendre ses actifs. Les cots de transaction de ce genre d'opration sont toujours plus levs quand ils sont faits avec un partenaire avec lequel il faut discuter et rsoudre des intrts parfois divergents.

Que le contrat de sous-traitance soit not avec 4, c'est--dire l'intensit des cots de transaction relatifs les plus levs peut paratre tonnant. En effet, le sous-traitant ne fonctionne-t-il pas sur des quipements qu'il matrise dj ? En cas de problme, ne peut-il pas se retourner et chercher d'autres clients ayant besoin de sa production, surtout sur un potentiel de clients en forte croissance ? Dans la plupart des cas, le contrat de sous-traitance aurait en effet l'intensit des cots de transaction relatifs la plus faible, surtout lorsque l'exportateur de la licence de production, celui qui est possde la technologie, a une exprience longue et russie du transfert de technologie. Par contre lorsque ce n'est pas le cas, comme dans l'exemple prcit puisqu'il s'agissait l du premier transfert de technologie de cette entreprise, les choses sont diffrentes. L'incertitude interne lie au transfert de technologie est trs leve. Il s'agit d'un processus pour lequel l'entreprise acquiert de l'exprience au fur et mesure des erreurs qu'elle aura commises et qu'elle aura russi corriger. Le cot des premires erreurs risque donc d'tre extrmement lev et amne valuer l'intensit relative des cots de transaction de la sous-traitance au plus haut niveau. Il faut en effet non seulement s'assurer de la fiabilit des quipements dans l'environnement tranger mais galement de la capacit des oprateurs et employs de l'usine fonctionner selon les normes techniques et humaines d'un autre pays. Il y a l une incertitude extrmement forte qui elle seule doit faire rejeter le contrat de sous-traitance comme premier mode de gouvernance choisir pour s'approvisionner l'tranger lorsque l'on a pas d'exprience du transfert de technologie. Celuici doit dans un premier temps tre fait avec des partenaires qui recherchent ce transfert et sont prts payer son cot, et non pas pour ses besoins propres, sauf si l'on considre son cot comme un investissement pour acqurir une comptence ncessaire au transfert de technologie vers d'autres pays.

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Dans l'exemple trait ici, l'importation a visiblement les cots de transaction les plus bas. C'est donc le mode de gouvernance choisir. Si l'entreprise avait dj une exprience forte du transfert de technologie, par contre, le contrat de sous-traitance aurait t le mode de gouvernance choisi. On voit donc bien que pour un mme problme, le choix du mode de gouvernance le plus efficace dpend de l'exprience cumule de l'entreprise. Celle-ci influence les cots de transaction et donc le mode de gouvernance choisir.

Cots de production et cots de transaction ------------------------------------------------------Il est intressant de comparer la solution laquelle on aboutit avec l'approche par les cots de production et celle laquelle on aboutit par les cots de transaction. La premire choisit la sous-traitance, la seconde l'import. Pourquoi ? La premire porte l'accent sur les cots de production, la seconde sur les cots de transaction avec un partenaire, qui peut tre l'entreprise elle-mme dans le cas de la filiale cent pour cent ou de l'importation. La thorie des cots de transaction se focalise sur l'incertitude dans les relations avec les partenaires (le sous-traitant ou la filiale commune) et amne rejeter le contrat de sous-traitance lorsque l'exprience antrieure a t inexistante ou n'a pas t un succs. L'approche par les cots de production se concentre sur le prix de la matire premire (le lait) et sur le cot de l'investissement. A long terme, pour l'efficacit du mode de gouvernance, le plus important semble tre la relation avec le partenaire . Elle influence directement les cots de production. En effet une mauvaise relation avec le sous-traitant l'amnerait certainement utiliser la zone d'incertitude qu'il contrle pour le calcul du prix du lait . Il est fix par le milk marketing board. Cela cre une asymtrie d'information entre le sous-traitant et l'exportateur qui permet au premier de facturer son partenaire un prix du lait qui ne sera pas forcment celui qu'il aura pay lui-mme.

Tandis que l'analyse par les cots de production se concentre sur les composantes du prix de revient prvisibles au moment du choix de mode de gouvernance, l'analyse par les cots de productions s'intresse aux relations entre les parties prenantes la transaction qui ont un impact sur l'volution future des composantes du prix de revient, y compris le partage de la rente entre les partenaires. Prendre comme base d'un choix l'analyse par les cots de production, c'est utiliser un moyen statique pour prvoir une volution future en condition d'incertitude. L'analyse par les cots de transaction incorpore certains lments dynamiques rendant compte de ces conditions d'incertitude. C'est en cela que l'analyse par les cots de

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transaction est plus instrumentale que celle par les cots de production. A long terme, dans l'optique d'une analyse stratgique d'une prsence l'tranger elle doit tre retenue en priorit lorsque les deux approches donnent des rsultats diffrents.

A l'poque Danone avait choisi la sous-traitance. Cela a eu des consquences trs ngatives puisque la qualit n'a pas pu tre maintenue au niveau d'exigence des distributeurs. Danone a d se retirer du territoire britannique pour la distribution des yaourts quelques annes aprs. Nestl qui avait choisi l'importation partir de sa filiale belge pour ses yaourts Chambourcy a continu maintenir une prsence sur place. Danone est revenu sur le territoire britannique avec des yaourts imports de Belgique plus de vingt ans aprs son retrait dans les annes soixante-dix. Cette illustration compare de choix de gouvernance diffrents faits par deux concurrents n'a rien d'une preuve du raisonnement ci-dessus. C'est lui-mme et lui seul qui doit convaincre l'entreprise d'utiliser des analyses comme celle rsume dans le tableau 4 pour choisir ses modes de gouvernance l'tranger. A chaque fois, l'analyse devra tenir compte des dtails prcis de la situation de l'entreprise. Aucune gnralisation n'est possible. Pour la thorie des cots de transaction, chaque cas est un problme particulier rsoudre. L'analyse discrte des modes de gouvernance apporte un mode de rsolution des problmes et non pas une solution standard.

Dans le cas ci-dessus, nous avons donc vu qu'il est dans un premier temps ncessaire de dterminer ce que l'on fait sur place c'est--dire d'laborer une stratgie marketing grce la mthode de l'effet prisme. Dans un deuxime temps, les besoins de ressources construire sur place doivent tre dfinis, la fois les ressources marketing et les ressources de production. C'est dans un troisime temps que vient le choix du mode de gouvernance le plus efficace pour les crer, c'est--dire celui qui minimisera les cots de transaction long terme. Le modle d'analyse discrte des modes de gouvernance est donc un instrument pour raliser les stratgies de pntration l'tranger de la faon la plus efficace. Cette mthode n'conomise pas le besoin pour le management d'tablir des budgets prvisionnels et d'observer les rgles financires pour les dcisions d'investissement. Le choix du mode de gouvernance doit normalement permettre d'affiner les conditions qui influencent les prvisions de recettes et dpenses des budgets prvisionnels et donc le sens ventuel d'une dcision.

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Lorsque l'entreprise est prsente l'tranger pour y effectuer plusieurs tches correspondant chacune des actifs diffrents, la distribution et l'approvisionnement par exemple, il faut se poser la question de la coexistence de deux modes de gouvernance ventuellement diffrents. A priori il n'y a pas de problme : il est en effet possible de s'approvisionner partir d'importation en provenance de la maison mre la fois pour une filiale cent pour cent, une filiale commune ou un sous-traitant organisant la distribution. Par contre il n'est pas du tout conseill une entreprise de sous-traiter la fois la distribution et l'approvisionnement sur un territoire tranger lorsque le partenaire de la sous-traitance est diffrent dans les deux cas. En effet, les cots de transaction concernant le flux des biens transfrs du sous-traitant effectuant la production au sous-traitant ralisant la distribution, seront considrablement accrus par l'opportunisme des deux partenaires. La maison mre devra contrler deux contrats, premirement celui avec le sous-traitant de la production, deuximement celui avec le soustraitant de la distribution sans pouvoir contrler facilement la source la qualit des produits ainsi que le respect des temps de livraison de l'un l'autre. En plus, lors d'un transfert de technologie, l'opportunisme des deux sous-traitants peut les amener travailler seuls au bout d'un certain temps et la premire occasion, liminer la maison mre originaire de la technologie et propritaire des marques. Le choix de la sous-traitance n'est donc possible que pour un type d'actif particulier. Il est par contre dconseiller pour deux ou plusieurs types d'actifs constitutifs de la chane de valeur ncessaire pour mettre en oeuvre une stratgie sur un territoire donn.

II -B - Mthodes de choix d'intgration verticale

Les auteurs de cette mthode sont deux partenaires de la firme de conseil Mc Kinsey Sydney, en Australie. Stuckey et White (1993) citent une srie impressionnante d'utilisations de ce cadre conceptuel pour leurs activits de conseil : - Une acirie doit-elle garder la totalit des dpartements de son atelier de rparation ? - Une grande entreprise minire doit-elle utiliser son propre dpartement juridique ou des cabinets d'avocats extrieurs ? - Une banque doit-elle produire ses propres chquiers ou sous-traiter le travail des imprimeurs extrieurs ?

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- Une entreprise de tlcommunications doit-elle avoir son propre centre de formation ou utiliser des centres de formation extrieurs ? - De quelle partie de la chane de valeur bancaire, la banque doit-elle tre propritaire : le dveloppement des produits, le rseau d'agences, les distributeurs de billets et l'unit centrale informatique ? - Quel mode de gouvernance une organisation de recherche finance par le gouvernement doit-elle choisir pour vendre ses services et ses connaissances des clients de l'industrie prive ? - Une entreprise minire doit-elle s'intgrer dans la transformation des mtaux ? - Quel mode de gouvernance une entreprise agro-alimentaire doit-elle choisir pour pntrer le Japon ? - Un fabricant de bire doit-il dsinvestir son rseau exclusif de bars ? - Un producteur de gaz naturel doit-il s'intgrer vers l'aval et possder ses propres pipe-lines et usines d'nergie ?

Pour rpondre ces questions Stuckey et White proposent un cadre conceptuel que nous prsentons en trois parties : l'analyse prliminaire, l'analyse statique et l'analyse dynamique.

II-B-1) L'tape prliminaire

Elle se divise en deux. D'abord il faut dterminer les diffrents lments de la chane de valeurs (Porter,1985). Ce sont les diffrents stades technologiques qui permettent d'individualiser les transactions lorsqu'un change est effectu entre deux stades (Williamson,1975). Les units qui s'en chargent ne pourraient pas tre dsagrges au sein d'units plus petites si l'entreprise prive s'occupait de ces tches. Il s'agit par exemple des diffrentes tapes du processus d'exploitation des mtaux, (de la mine jusqu'au produit fini) ou des stades d'exploitation du ptrole ou de cration, de vente et de mise en oeuvre chez le client de logiciels informatiques. Ensuite il est ncessaire d'identifier les participants qui matrisent chacun des maillons de la chane de valeur, pour dterminer les transactions existantes chaque fois que l'on passe d'une technologie une autre. Il faut pour cela mesurer le nombre et la taille des participants des deux cts de la transaction. Stuckey et White utilisent pour cela un schma utile qui montre le pouvoir des diffrents partenaires selon le nombre de vendeurs et d'acheteurs.

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SCHEMA 1*

STRUCTURE DES TRANSACTIONS

N O M B R E

V E N D E U R Quelques uns Un Forts risques d'change Vendeurs dominant

D E

S E Beaucoup Acheteurs dominant Pas de domination

Un

Quelques uns

Beaucoup

NOMBRE D'ACHETEURS

* adapt de Stuckey et White, (1993, p 72)

Ensuite il est ncessaire de faire une distinction importante entre les phases prcdant l'investissement et celles lui succdant dans la dfinition des types de transaction, appels galement configurations de structures de gouvernance (Ghertman et Quelin,1995). En effet ce que Williamson (1994) a appel la transformation fondamentale est important retenir. Avant la phase d'investissement, les diffrents candidats pour un appel d'offre, sont sur un pied d'galit. Leurs propositions peuvent tre compares sur la base d'un rapport qualit -

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prix. Par contre une fois le premier investissement ralis, les deux partenaires auront investi des actifs qui peuvent tre ddis la transaction contracte. Ils sont donc lis pour l'avenir non seulement par la nature des investissements physiques mais par celle de la connaissance mutuelle des cultures et procdures de management des ingnieurs et des employs des deux organisations. Dans l'aluminium, les mines de bauxite ont des caractristiques diffrentes les unes des autres. Les usines de transformation de bauxite en alumine sont donc faites sur mesure en fonction de la nature de la mine de bauxite. L'entreprise minire et l'entreprise transformatrice sont ainsi lies ex-post. C'est pour cela que dans cette industrie on trouve des paires de fournisseurs et de clients qui sont systmatiquement identiques pour les mmes transactions. En effet le transformateur ne pourrait pas se fournir en bauxite dans une autre mine et de mme le minier ne pourrait pas vendre sa bauxite un autre transformateur. C'est souvent pour viter les disputes sur le partage de la rente dans ce genre de cas que les entreprises du secteur aluminium s'intgrent verticalement et que les transactions entre miniers et transformateurs se font l'intrieur de la mme entreprise.

Ensuite il faut quantifier les diffrentes transactions par type, par exemple des ventes sur le march au comptant, des contrats de court terme ou des contrats rcurrents de long terme ou des transferts internes au mme groupe. Dans cette tche il est trs important de faire une tude dtaille de l'existence de groupes industriels aux filiales multiples et de s'assurer qu'il n'existe pas des relations de collaboration ou filiale commune.

L'tape prliminaire propose par Stuckey et White (1993) est largement base sur une analyse de secteur dbutant par de l'conomie industrielle et se terminant par une identification des transactions et de leurs parties prenantes.

II-B-2-L'analyse statique

L'analyse statique propose par Stuckey et White se divise en deux temps : d'abord examiner les checs du march (ils en dnombrent quatre)? c'est--dire les cas o l'utilisation du mode de gouvernance march est inefficace? et dans un deuxime temps examiner les raisons d'intgration dues la volont d'entreprises puissantes d'utiliser leur pouvoir de march, en imposant des prix levs au dtriment des clients . Ces raisons viennent en complment de la logique des cots de transaction.

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Echecs du march ----------------------Pour rpertorier les cas d'checs du march, il faut d'abord examiner et mesurer le niveau de spcificit des actifs investis par les partenaires, la dure de vie de ces actifs et le montant des investissements ncessaires pour les acqurir et les dvelopper. Plus la spcificit des actifs est leve, moins les produits ou services changs sont standard, moins le march (systme des prix) est efficace. Les auteurs insistent pour que les entreprises faisant le choix des modes de gouvernance quantifient au maximum la spcificit des actifs. Pour eux , le moyen de le faire est d'valuer le cot d'un redploiement de ces actifs vers un autre fournisseur. Si l'entreprise s'intgrait verticalement, en cas d'chec du transfert interne la hirarchie, cause d'une mauvaise qualit ou d'un prix nettement suprieur au prix de la sous-traitance, quel serait le cot de la vente des actifs investis par l'entreprise et le cot de l'adaptation un fournisseur extrieur ? Ces cots se chiffrent non seulement en actifs physiques mais en frais de recrutement et en formation des personnels qui devront utiliser d'autres partenaires, d'autres procdures et d'autres logiques de fonctionnement.

La deuxime cause d'chec du march tient l'existence de monopoles ou d'oligopoles bilatraux. Ils sont facilement reprables puisque l'on a affaire des acheteurs et des fournisseurs qui maintiennent de longues relations depuis plusieurs annes pour des mmes types de contrat. L'utilisation des concepts de monopole et d'oligopole est peut-tre une source de confusion lorsque l'on utilise la thorie des cots de transaction. En effet ces concepts ont t crs par la thorie conomique noclassique pour des univers de production et non de transaction dans l'objectif de dterminer le modle de fixation des prix entre les partenaires et de partage de la rente. C'est pour cela que Ghertman et Quelin (1995) ont utilis les concepts d'otages mutuels pour remplacer le monopole bilatral et le contrat multilatral rglement pour remplacer l'oligopole bilatral. En effet les concepts d'otages mutuels et de contrat multilatral rglement incorporent les concepts de la thorie des cots de transaction que sont la spcificit des actifs, l'incertitude et la frquence des transactions ainsi que l'opportunisme. Il n'en est pas de mme pour le concept de monopole et d'oligopole qui suppose un niveau de spcificit des actifs nul.

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La troisime vidence d'chec du march se voit par la frquence des transactions, c'est--dire le nombre annuel d'affaires traites par les partenaires. Stuckey et White les ont balises grce au schma n 2
SCHEMA 2**

FREQUENCE DES TRANSACTIONS ET SPECIFICITE DES ACTIFS

F R E Q U E N C E

T R A N S A C T I O Frquente Rare

Contrats standard (ex : bail, vente crdit)

Contrat sur mesure pour une transaction unique (grand projet de travaux publics)

Transactions standard (ex : achat chez des commerants)

Intgration verticale

Faible

Forte

SPECIFICITE, DURABILITE ET INTENSITE DES ACTIFS

D E S

N S ** adapt de Stuckey et White, (1993, p 74)

La quatrime manifestation externe d'un chec du march tient au degr d'incertitude, mesur par la variance dans le temps des quantits vendues ou produites.

Utilisation du pouvoir de march --------------------------------Le pouvoir de march est la capacit d'une entreprise de s'approprier une part importante de la rente qui existe dans la totalit du systme de chane de valeur en contrlant une seule partie

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de cette chane. Elle peut le faire si elle russit construire un rapport de force qui lui est favorable pour les transactions avec les firmes d'autres parties de la chane.

La premire tape pour l'analyse du pouvoir de march consiste voir quelle est la rentabilit conomique chaque stade de la chane de valeur ajoute de l'industrie. La rentabilit ou surplus conomique n'est pas forcment proportionnelle la valeur ajoute de chaque partie de la chane de valeur. Stuckey et White (1993) citent l'exemple de l'industrie australienne du ciment et du bton dans laquelle un stade ayant une trs faible partie de la valeur ajoute a la rentabilit de loin la plus leve.

La deuxime tape consiste rpertorier des cas d'asymtrie de rapports de force qui durent depuis longtemps au sein de l'industrie : monopole du vendeur ou monopole de l'acheteur (monopsone). Oligopole et oligopsone sont des situations plus frquentes que celle de monopole ou de monopsone. Dans le secteur alimentaire on est pass d'un oligopole des industriels de l'agro-alimentaire un oligopsone des grands distributeurs tels Carrefour, Leclerc ou Casino.

La troisime tape consiste valuer si une intgration verticale par des participants tant dans un mauvais rapport de force leur permettrait d'acqurir des entreprises concentrant la plus forte rentabilit du secteur. Toutefois, cette intgration pour capturer une rente attrayante, a un prix. Il faut donc s'assurer que le prix de l'acquisition d'un fournisseur ou d'un client trs rentable n'est pas suprieur la valeur nette de la rente que l'on va ainsi acqurir. Beaucoup d'entreprises payent beaucoup trop cher pour des mirages de rente long terme qui sont dtruites trs rapidement aprs l'acquisition. Les causes en sont multiples : de nouveaux entrants, un accroissement de la concurrence d de nouvelles technologies ou un mauvais management de l'entreprise qui vient d'tre acquise.

La quatrime tape consiste valuer si l'intgration verticale par des participants ayant un trs bon rapport de force au sein de la chane de valeur, renforcerait leur position c'est--dire accrotrait les barrires l'entre ou leur permettrait de discriminer sur les prix pour certains clients. Stuckey et White (1993) donnent l'exemple des grands de l'industrie de l'aluminium. Alcoa, Alcan, Pechiney, Reynolds, Kaiser et Alusuisse sont tous intgrs verticalement. Pour une nouvelle mine de bauxite avec tous les investissements ncessaires en aval, le ticket

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d'entre tait de 2 milliards de dollars en 1988. Pour rentabiliser l'investissement il fallait rajouter 4 % la capacit d'offre mondiale de l'industrie. Cela tait trs risqu pour une industrie croissant seulement un taux annuel de 5%. Cela voulait dire que le major qui aurait accru sa capacit d'offre ou le nouvel entrant aurait d capturer l'essentiel de l'accroissement de l'industrie pour rentabiliser sa mise. Il est fort peu probable que les concurrents existants auraient permis ce genre de mouvement concurrentiel qui aurait fait baisser leur part de march de faon sensible. Des baisses de prix auraient suivi et dtrior la rentabilit globale du secteur, en particulier la capacit du nouvel entrant rembourser ses emprunts ou payer ses frais financiers. Stuckey et White citent nouveau le cas des compagnies d'aluminium qui se sont intgres vers l'aval pour fabriquer des produits dont la demande est fortement lastique aux variations de prix, alors que ces segments ont les prix les plus bas. Cela permet aux majors de l'aluminium de pouvoir continuer vendre des prix plus levs aux segments moins sensibles au prix dans lesquels les clients sont prts payer plus. De cette faon, les fabricants d'aluminium ne prenaient pas le risque que les clients payant les prix les plus bas revendent ensuite l'alumine aux autres et leur fassent ainsi concurrence pour la clientle leur permettant de dgager les plus fortes marges.

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II-B-3) Analyse dynamique

Il s'agit essentiellement de prvoir les changements des structures de l'industrie. Ils peuvent concerner la symtrie des relations de pouvoir entre partenaires aux transactions l'intrieur des diffrents stades de la chane de valeur, le nombre et la taille des acheteurs et des vendeurs et le niveau de spcificit des actifs, surtout cause des changements technologiques. Le secteur des tlcommunications est un bon exemple d'volution d'un niveau de forte

spcificit des actifs - lorsqu'il s'agissait de construire des rseaux et des centraux lectroniques - un niveau de spcificit beaucoup plus bas pour des rseaux de tlphonie mobile, des quipements chez le client et des services forte valeur ajoute. La frquence des transactions a augment de faon trs sensible pour ces nouvelles activits plus faible spcificit des actifs.

Le ptrole est un secteur dans lequel le nombre d'acheteurs et de vendeurs a augment considrablement et o les relations de force entre acheteur et vendeur se sont modifies en faveur des producteurs indpendants. Au milieu des annes soixante, les quatre premiers vendeurs contrlaient 59 % de l'industrie et les huit premiers 84 %. Vingt ans plus tard les mmes quatre premiers ne contrlaient plus que 26 % et les huit premiers 42 %. C'est donc une perte de part de march d' peu prs 50 % qui a frapp ceux qu'on appelait les majors. Le nombre d'acheteurs au milieu des annes soixante tait concentr au mme niveau que le nombre des vendeurs alors que vingt ans plus tard il y a beaucoup plus d'acheteurs. Les raffineries de ptrole sont beaucoup plus flexibles maintenant qu'il y a vingt ans et sont capables de produire des produits drivs du ptrole partir d'une plus grande varit de ptroles bruts. Cela a entran des changements profonds sur les modes de gouvernance utiliss dans cette industrie. Au milieu des annes soixante, il n'y avait pratiquement pas de march au comptant pour le ptrole brut. La quasi-totalit des transactions tait faite l'intrieur des majors ou par l'intermdiaire de contrats fixes dix ans. Vingt ans plus tard, la moiti des transactions sont faites sur le march au comptant et l'intgration verticale a dclin de faon trs sensible.

L'analyse ci-dessus permet de prvoir des changements dans les cas d'chec des marchs et d'asymtrie des pouvoirs de march. Il est galement ncessaire de prvoir les changements

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des modes de gouvernance que les concurrents pourront effectuer vers plus ou moins d'intgration verticale.

II-B-4) Modle de choix

Cette quatrime phase est celle qui permet le choix des modes de gouvernance. Elle commence par une quantification des diffrents critres et la pondration de ces critres. Ils sont rsums dans le tableau 5.

TABLEAU 5* CRITERES POUR LES CHOIX D'INTEGRATION VERTICALE

Cots d'investissement Capital quipement acquisitions

Cots de transaction Collecte et traitement d'information

Risque

Efficacit de la coordination

Eventualit de

Niveau des stocks.

changements brutaux Dure des processus des prix de production

Dveloppement de systmes

Elaboration et suivi des contrats

Faillite de fournisseurs ou de distributeurs

Taux d'utilisation des quipements

Formation

Ventes et approvisionnement

Dpassement par la concurrence. Changements technologiques ou nouveaux produits

Performance des services de livraison

Qualit

* Source : adapt de Stuckey et White (1993, p 72)

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Les cots d'investissement sont facilement chiffrables, les cots de transaction demandent un travail plus approfondi pour tre valus, mais cela est possible. Par contre Stuckey et White n'indiquent pas comment chiffrer les risques ni l'efficacit de la coordination. De mme ils n'indiquent pas comment effectuer la pondration de ces diffrents critres. La deuxime phase du processus de choix consiste examiner les lments du tableau 5 pour des formes hybrides comme les contrats long terme ou les filiales communes. La troisime phase labore pour chaque mode de gouvernance des budgets prvisionnels et calcule une valeur actuelle nette avec pour chaque choix un niveau de risque et une valuation de la facilit mettre en oeuvre chacune des solutions. La dernire phase consiste faire un plan dcrivant les structures, les systmes et les instruments de management ncessaires pour mettre en oeuvre la stratgie d'intgration verticale.

II-C- Brve comparaison des deux mthodes.

Les deux mthodes exposes plus haut sont assez complmentaires. La mthode de dcision dcrivant l'intgration verticale comporte une premire phase particulirement utile puisqu'il s'agit de distinguer les diffrents maillons de la chane de valeur d'une industrie et d'identifier les diffrents participants aux transactions chaque moment o l'on passe d'une technologie une autre. Cette phase prliminaire est ncessaire dans les deux mthodes. Dans le choix d'un mode de gouvernance l'tranger que nous avons illustr avec le cas Danone, elle est dj ralise, puisque l'exemple dmarrait avec les conclusions de cette phase. La mthode consacre l'intgration verticale cherche d'abord expliquer pourquoi le march ne fonctionne pas et ensuite les raisons dues au pouvoir de march des entreprises. Aprs, elle fait une analyse prvisionnelle. Elle n'est pas vraiment dynamique au sens strict du terme puisque les modles dynamiques en conomie expliquent pourquoi on passe d'un tat un autre. Faire ce travail pour choisir un mode de gouvernance l'tranger est certainement trs utile. Il faut y rajouter des variables particulires aux transactions avec l'tranger : - l'incertitude externe de type rglementaire, fiscale et lgale (droits de proprit), - la nature des savoir-faire tacites locaux, la fois au niveau de la production et des gots des consommateurs.

Lors de transactions avec l'tranger il est ncessaire de faire une analyse concurrentielle de l'environnement tranger comme cela tait brivement mentionn plus haut. Elle doit

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incorporer une composante prvisionnelle qui inclut l'incertitude externe. La mthode construite pour choisir l'intgration verticale est donc plus riche, plus complte puisqu'elle inclut galement les lments qui ne sont pas dans la thorie des cots de transaction comme le pouvoir de march. Toutefois elle est beaucoup moins systmatique que la mthode faite pour le choix des modes de gouvernance l'tranger puisqu'elle ne liste pas d'une faon exhaustive les attributs des cots de transaction en les faisant correspondre aux modes de gouvernance possibles. En plus l'analyse discrte conomise sur la quantification et la

pondration des critres. Elle est particulirement difficile mettre en oeuvre avec autant de critres que ceux choisis par Suckey et White. L'analyse discrte de forme de gouvernance alternative est beaucoup plus simple. Le modle prsent pour l'intgration verticale prsente un cadre gnral utilisant des mthodes classiques comme le calcul de la valeur actualise nette mais il n'est pas trs clair sur la mise en oeuvre de la mthode de choix lors de sa dernire phase. En particulier ses auteurs n'ont pas utilis un exemple prcis pour voir comment on pouvait le traiter grce leur modle. Cela est certainement difficile dans un article et divulguerait probablement une partie du savoir-faire confidentiel du cabinet de conseil dans lequel ils sont partenaires.

Notre conseil pratique aux entreprises est donc d'utiliser d'abord les trois premires phases de la mthode de l'analyse de l'intgration verticale autant pour les questions d'intgration verticale que pour les questions de choix de mode de prsence l'tranger qui sont en fait une forme d'intgration horizontale travers deux territoires nationaux diffrents. Ensuite, elles devront se servir de la mthode d'analyse discrte des modes de gouvernance comme mthode de choix et cela dans les deux cas. Une fois le mode de gouvernance choisi, il sera videmment ncessaire de faire les budgets prvisionnels et d'utiliser la mthode de la valeur actualise nette et ensuite de faire les plans oprationnels.

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III - EFFICACITE DE LA DEREGLEMENTATION ET ENVIRONNEMENT INSTITUTIONNEL.

Nous ferons dans un premier temps un rappel de ce qu'est l'environnement institutionnel la suite des travaux de North (1990), prix Nobel d'conomie 1994, ensuite nous prendrons deux exemples, le premier dans les tlcommunications et le second dans le secteur du nuclaire civil en comparant les choix institutionnels amricains et franais.

III- A) L'environnement institutionnel.

Chez Williamson (1975 -1985 -1996), les modes de gouvernance ou institutions de l'conomie sont le rsultat de choix faits par les entreprises pour mettre en oeuvre leur stratgie de la faon la plus efficace en conomisant sur les cots de transaction. North (1981,1990, 1991) s'intresse l'environnement institutionnel des modes de gouvernance. C'est pourquoi l'on distingue les institutions de l'conomie (ou modes de gouvernance) de l'environnement institutionnel c'est--dire des institutions qui s'imposent aux choix des entreprises. Les institutions de l'environnement sont les rgles du jeu l'intrieur desquelles les entrepreneurs conduisent leurs stratgies et choisissent les modes de gouvernance. A leur tour les entrepreneurs peuvent avoir des stratgies pour modifier leur environnement institutionnel. Celui-ci est dtermin par le pouvoir politique qui s'impose donc aux acteurs conomiques. North part de la question fondamentale : pourquoi certains pays comme les Etats-Unis le Japon et les pays europens se sont-ils industrialiss alors que d'autres en Afrique n'y sont pas encore parvenus ? Sa rponse est particulirement simple. C'est que les premiers ont construit des institutions formant un cadre crdible pour que les entrepreneurs privs investissent de faon sereine. Ces investissements permettent de gnrer une croissance amliorant le bientre conomique et social. Les autres pays n'ont pas russi crer ce cadre institutionnel incitatif l'investissement. Les institutions ont t cres par les tres humains pour rduire les incertitudes des transactions conomiques, politiques et sociales.

Les institutions sont de deux sortes : informelles et formelles. Cette distinction est particulirement importante. En effet les travaux rcents et en particulier ceux que nous traiterons dans la suite de ce chapitre, s'intressent plus aux institutions formelles trs dveloppes dans les pays fortement industrialiss. Les institutions informelles sont

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constitues par des codes de conduite, des normes de comportement et des conventions sociales. Elles font partie de l'hritage culturel que les parents et les institutions d'ducation transmettent aux enfants. Elles influencent trs fortement la faon dont l'esprit traite l'information. Les conventions et les normes diffrent donc selon la culture d'un pays et ne donneront pas les mmes choix conomiques, sociaux et politiques d'un pays l'autre pour rsoudre des problmes similaires.

Aux Etats-Unis et en Europe les institutions qui ont permis la croissance conomique sont essentiellement les institutions formelles qui ont protg la proprit prive et qui ont favoris l'ducation. Ghertman (1995) en suivant North (1985) et Levy et Spiller (1994) a fait une liste de dix institutions formelles :

TABLEAU 6 : LES PRINCIPALES INSTITUTIONS FORMELLES*

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Systme lgislatif et excutif Systme juridique et tribunaux Idologie et politique de relations industrielles et de reprsentation des employs Idologie et politique concurrentielle Idologie et politique industrielle Systme ducatif Systmes d'aide sociale et de retraite Comptence administrative et bureaucratique du pays

* traduit et adapt de Ghertman, (1995, p5)

Les institutions ci-dessus sont lgitimes dans les pays de dmocratie et d'industrialisation avance, car le temps a permis de les construire. En Asie, par contre, o l'industrialisation est beaucoup plus rcente et la dmocratie parfois inexistante, ces institutions ne sont pas prsentes dans des formes semblables celles des conomies occidentales. Cela n'empche pas une croissance extrmement rapide dans certains pays, en particulier en Chine, alors qu'elle est inexistante dans d'autres en particulier en Afrique et en Russie. C'est que les institutions informelles y jouent le rle de premier plan. Elles sont construites autour de normes de comportement centres sur le consensus existant l'intrieur des familles de dirigeants et entre ces familles entre elles. Le pouvoir est parfois bas sur une influence rgionale sortie d'un fodalisme rcent comme au Japon. Dans le cas de la Chine, c'est l'existence des structures rgionales du Parti, utilisant des normes de comportement
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confucennes, qui sert de cadre formel et informel. Les institutions informelles jouent dans ces pays un rle beaucoup plus important que les institutions formelles, contrairement ce qui existe en Europe et aux Etats-Unis.

Chercher imposer un cadre d'institutions formelles sur une culture d'institutions informelles est courir d'avance l'chec comme l'illustre l'volution de la Russie depuis 1989. Sans cohrence des institutions informelles et des institutions formelles, les institutions informelles prennent le dessus. Essayer d'exporter des institutions formelles qui russissent dans certains pays d'autres entrane un risque d'chec important. La russite conomique chinoise est l pour montrer que chaque pays doit russir son dveloppement sa faon, en trouvant luimme les institutions qui permettront sa croissance conomique.

Les modes de gouvernance efficaces dans un environnement institutionnel ne le seront pas forcment dans un autre cadre. C'est donc un examen cas par cas de la valeur du choix des modes de gouvernance en fonction de l'environnement institutionnel du pays qu'il faudra procder.

III-B- Drglementation dans les tlcommunications.

Nous expliquerons d'abord le cadre conceptuel de Levy et Spiller (1994) avant de l'illustrer par les cinq exemples qu'ils ont traits et de conclure.

III-B-1- Cadre conceptuel

Levy et Spiller distinguent trois niveaux d'institutions : - celles qui sont les garantes contre l'arbitraire du pouvoir excutif : gouvernement et prsident. Il s'agit de tribunaux professionnels et honntes, c'est--dire non corrompus par des intrts privs et indpendants de la puissance politique. L'indpendance de la puissance politique se mesure par le pourcentage de cas pour lesquels les tribunaux ont conclu en faveur des entreprises l'encontre du pouvoir politique. - les contraintes informelles ou formelles sur le changement des systmes de rglementation rgissant les rgles de fonctionnement de l'entreprise prive. Il s'agit l de la possibilit de modifier les lois aprs un changement de majorit lgislative, de fonctionner par dcrets, de

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s'immiscer dans la nomination des prsidents des organismes de rglementation ou mme par des interventions directes dans leur fonctionnement. Ces interventions portent sur la dure des contrats avec les firmes rglementes ou les mcanismes d'incitation tels qu'un taux de rentabilisation du capital investi ou des limites sur les prix la clientle. - les restrictions du domaine d'intervention du rgulateur. Elles doivent tre dfinies dans le contrat. Par exemple en cas d'utilisation d'un taux de rentabilit du capital investi, il faut savoir si le taux choisi correspond une limite suprieure ou un minimum et si le rgulateur peut intervenir. S'il s'agit d'un systme d'incitation bas sur la fixation du prix au consommateur, il faut galement savoir s'il s'agit d'un maximum ou d'un minimum. Il est galement important que le mode de dtermination du mcanisme d'incitation soit clair et fix l'avance. Le schma n 3 donne une ide de cette hirarchie des institutions dans le cas des tlcommunications.

SCHEMA 3 HIERARCHIE DES INSTITUTIONS (voir page suivante)

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Ce que l'on appelle les services publics ou activits de rseau tels l'eau, les transports urbains et interurbains, le gaz, l'lectricit ou les tlcommunications ont un certain nombre de points communs. Ils sont caractriss par des conomies d'chelle et de champ trs importantes. Leurs actifs sont trs fortement spcifiques donc difficilement redployables sans d'normes cots de transaction. Les clients sont trs nombreux. Ce sont galement les lecteurs du pays.

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Les services rendus par ces entreprises de rseau sont donc trs sensibles aux phnomnes politiques et en particulier aux mcanismes de subventions croiss tels des tarifs levs au niveau international et entre les villes qui pnalisent les entreprises et permettent des prix infrieurs pour les mnages parmi lesquels il y a un plus grand nombre d'lecteurs. Ces caractristiques empchent le mode de gouvernance du march de fonctionner efficacement. La fixation des prix au client garde un caractre politique. Les investisseurs privs, conscients de cette dimension politique, cherchent limiter leurs risques. En effet ils sont amens effectuer un investissement important pour installer les infrastructures. Plusieurs annes sont ncessaires pour en assurer la rentabilit. Elle dpend de l'volution future des prix la clientle. Cette volution est elle-mme sujette des changements politiques brutaux. Les trois mcanismes ci-dessus, articuls l'intrieur du schma prcdent permettent d'envisager une grande varit de situations.

L'lment le plus important est l'existence de tribunaux honntes et indpendants. Sans eux aucun investissement important par des entreprises prives n'est possible sauf garanties internationales. La seule alternative est la cration d'une entreprise publique. En effet en cas de conflit avec la puissance politique, l'entreprise prive doit pouvoir s'adresser des tribunaux qui soient crdibles l'avance. Cette crdibilit est fonde sur les antcdents existants, dans les annales des dcisions de justice lorsqu'il s'agissait d'actions d'entreprises prives contre le gouvernement.

Le deuxime niveau d'institution concerne la nature du pouvoir politique. Sa politique long terme est-elle crdible ? Lorsque le gouvernement change, comme c'est systmatiquement le cas en Grande-Bretagne et depuis quelques dcennies en France, le risque existe qu'un gouvernement transforme radicalement sa politique l'gard des entreprises de rseau par rapport ses prdcesseurs. Si les garanties de l'entreprise n'existent que dans la loi et que celle-ci peut changer radicalement, elle prend un risque immense sur ses investissements. Il lui est donc ncessaire d'avoir un contrat d'exploitation de droit priv qui lui permette de faire appel devant les tribunaux. S'ils sont indpendants et honntes, ils feront respecter les engagements contractuels du gouvernement prcdent. S'il n'y a pas d'alternance politique au niveau des gouvernements mais un parti majoritaire avec des groupes divers ayant souvent des programmes diffrents, les dcisions lgislatives sont le rsultat d'un processus politique complexe au sein du parti majoritaire. Il vaut mieux alors un engagement contractuel de droit

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priv qui permette l'entreprise de se protger en cas de changement d'orientation au sein du parti majoritaire. S'il n'est pas possible d'avoir des contrats de droit priv, il est probable que les entreprises prives n'investiront pas et qu'il faudra alors une entreprise publique pour mettre sur pied un rseau.

Le troisime niveau concerne la qualit du corps de fonctionnaires du pays. Si le contrat de droit priv est possible, il faut examiner si le pays possde un corps de fonctionnaires comptents et indpendants. Si cela n'est pas le cas, la rglementation doit tre particulirement simple pour pouvoir tre applique en cas de litige devant les tribunaux. Autrement la rglementation peut tre plus complexe puisqu'elle est interprte par des fonctionnaires comptents sans intervention politique.

Ces trois niveaux d'institutions doivent exister de faon simultane pour permettre un fonctionnement efficace des entreprises de rseau.

III-B-2- Les exemples de drglementation rcents dans les tlcommunications en Grande-Bretagne, au Chili, la Jamaque, en Argentine et aux Philippines.

La Grande-Bretagne et la Jamaque ont des systmes lectoraux qui produisent une alternance au pouvoir de partis opposs. Ils peuvent donc changer brutalement le sens de la loi comme c'est dj arriv en Grande-Bretagne avant et aprs 1981. Les tribunaux britanniques n'ont pas une forte tradition de droit public. Les modes de gouvernance choisis pour les entreprises de rseau ne peuvent donc pas tre fonds de faon crdible sur la loi. Elles ont besoin d'institutions d'un niveau plus bas. Il s'agit du droit des contrats privs. En effet, les tribunaux britanniques sont trs indpendants du pouvoir politique, ne sont pas corrompus et ont une histoire de soutien systmatique aux entreprises prives lorsque celles-ci se dfendent d'une intervention abusive des gouvernements. Cette rputation est tellement forte que les gouvernements n'interviennent plus pour modifier les contrats signs par leurs prdcesseurs. En Grande-Bretagne et la Jamaque les licences d'exploitation des oprateurs de rseaux (contrats) sont trs dtailles pour permettre aux entreprises de se dfendre facilement en cas de litige. Cela leur assure de pouvoir calculer la valeur actuelle nette de leurs investissements sans y incorporer le moindre risque politique. Les cots de transaction sont donc minimiss. Le mode de gouvernance fonctionne de faon efficace. En plus, puisque ces contrats

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d'exploitation sont faits pour de longues priodes, ne peuvent pas tre modifis facilement et sont protgs par les tribunaux, les entreprises sont assures de l'engagement crdible du systme rglementaire. En effet dans ces deux pays, des modifications des contrats d'exploitation doivent obtenir l'accord des entreprises mme si les mcanismes sont lgrement diffrents pour la Jamaque et pour la Grande-Bretagne. En Grande-Bretagne la nature des incitations incorpores dans le contrat d'exploitation est fonde sur une limite des prix que l'entreprise peut fixer pour ses clients alors qu'en Jamaque, il s'agit de rgles sur la rentabilit du capital investi.

Ce systme a bien fonctionn la Jamaque, sauf entre 1966 et 1975 puisque les rgles, au lieu d'tre fixes par ngociation entre l'entreprise et le gouvernement, y taient dtermines par une commission d'utilit publique comme celles existant aux Etats-Unis et en GrandeBretagne. Dans les traditions, de ces deux pays, c'est--dire dans le cadre des institutions informelles, les dbats devant ces commissions d'utilit publique sont trs professionnels et ne sont pas pntrs par les intrts politiques. La ralit des institutions informelles est tout-fait diffrente la Jamaque. Il en a rsult une grande politisation de ces institutions entre 1966 et 1975. L'entreprise de rseau de tlcommunications a peru une instabilit leve sur l'avenir de ses revenus. Une sorte de grve de l'investissement en a suivi.

Le Chili possde un rgime prsidentiel puisque le Prsident de la Rpublique joue un rle excutif important indpendamment des partis. Il n'y a pas en effet alternance systmatique de la majorit et de l'opposition mais des coalitions entre diffrents partis donnant au Prsident un rle important. Les tribunaux ont une tradition d'indpendance du pouvoir excutif. C'est ainsi que pendant la prsidence de Salvador Allende, ils ont toujours refus de changer les contrats d'exploitation des entreprises qui avaient t signs par les prsidents prcdents. Lorsque les contrats taient vagues concernant les obligations et les liberts de l'entreprise, elles taient sujettes au risque d'opportunisme du gouvernement. Ce dernier pouvait en effet changer le prix, diminuer la rentabilit des investissements de l'entreprise sans que celle-ci puisse faire appel devant les tribunaux. C'est pourquoi il y a eu trs peu d'investissements pendant la priode allant de 1930 1958. Par contre de 1958 1971 et dans la priode de 1987 maintenant, les contrats ont t particulirement complexes et prcis de faon permettre l'entreprise de se dfendre sans ambigut devant les tribunaux. Il s'en est suivi une

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croissance forte des investissements dans les tlcommunications, une baisse des prix la clientle et une amlioration de la qualit du service.

Ni l'Argentine ni les Philippines n'ont des tribunaux indpendants ou honntes. Ils sont connus pour leur capacit se faire corrompre par les intrts privs ou par leur manque de rsistance aux pressions du pouvoir politique en place. Aux Philippines, le secteur des tlcommunications tait sous le contrle d'une commission de rglementation depuis les temps coloniaux. Avant 1972 une commission des services publics tait responsable de toutes les entreprises de rseau. Aprs 1972 une agence spciale de rglementation des tlcommunications a t cre. Par contre, les frontires de son autorit ou la substance de son mandat n'ont jamais t clairement tablies. Aucun effort particulier n'a t fait depuis 1946, date de l'indpendance des Philippines des Etats-Unis. L'investissement de la compagnie des tlcommunications aux Philippines s'est fait selon un modle assez particulier. Dans un premier temps, immdiatement aprs l'investiture d'un gouvernement sympathique aux intrts du groupe priv, l'investissement est important. Dans un deuxime temps, l'investissement diminue lors des dernires annes du rgime et troisimement l'investissement devient inexistant lorsque les relations de l'entreprise avec le groupe au pouvoir sont difficiles. Le rsultat en est une performance dcevante entre 1950 et 1991. Le nombre de lignes installes a cr seulement de 4 % par an et en 1991 la demande insatisfaite de lignes de tlphone tait estime 65 % de ceux mis en service.

En Argentine, l'entreprise publique a t privatise en 1990. Son territoire a t divis en deux. Une partie a t vendue l'oprateur de tlphone espagnol et la seconde une filiale commune entre France Cble et STET d'Italie. Le contrat d'exploitation a t chang plusieurs reprises y compris pendant la ngociation initiale, deux fois en 1991 et encore une fois en 1992. Le rsultat a t que les compagnies trangres n'ont investi que dans des oprations leur permettant d'avoir une rentabilit du capital investi particulirement leve court terme. La filiale franco-italienne avait une rentabilit du capital investi de 26,9 % en 1991 et l'oprateur espagnol de 203 %. Malgr les changements brutaux de leurs contrats d'exploitation, aucune de ces compagnies n'a essay de faire un appel aux tribunaux car ils savaient d'avance que leur cause tait perdue.

III-B-3- Conclusion.sur la drglementation dans les tlcommunications

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Ces exemples illustrent bien l'importance de l'environnement institutionnel . Lorsqu'il est stable et crdible, les entreprises prives peuvent investir pour le long terme. Elles ont besoin d'un taux de rentabilit normal leur permettant de faire un surplus raisonnable en plus du cot de leur capital. Lorsque les institutions de l'environnement ne sont pas crdibles, l'entreprise prive devient inefficace. Soit elle n'investit pas. Soit elle investit en fonction des circonstances politiques uniquement pour le court terme, en exigeant une rentabilit anormalement leve pour se prmunir d'un risque ventuel de diminution brutale de sa marge brute d'autofinancement. A ce moment-l il est donc ncessaire de changer les institutions pour les rendre crdibles. Si le pays ne possde pas de tribunaux indpendants et honntes, il peut faire appel des institutions internationales. C'est le cas de la Jamaque qui utilise la cour d'appel de Londres comme organisme d'arbitrage ultime. Un autre moyen mis en place rcemment par la Banque des Rglements Internationaux est que le contrat soit garanti par la BRI. Si jamais le gouvernement du pays ne faisait pas face ses obligations et que l'entreprise ne pouvait pas se dfendre devant les tribunaux, elle serait rembourse des pertes d'investissement sur les crdits que la Banque Mondiale offre au pays. La perte de rputation internationale du gouvernement est un mcanisme de protection important pour l'entreprise. Si le pays ne souhaite pas utiliser ces mcanismes internationaux ni modifier la crdibilit de ses institutions, il peut alors prendre en charge lui-mme l'investissement dans l'industrie de rseau par l'intermdiaire d'une entreprise publique. Dans un environnement institutionnel instable ou peu crdible, ce genre de mode de gouvernance peut s'avrer plus efficace que l'appel un groupe priv. Les exemples ci-dessus montrent bien que la drglementation n'est pas une panace. Elle n'est efficace que dans un environnement d'institutions stables et crdibles. Autrement, l'investissement public ou des garanties internationales s'avrent plus efficaces. C'est donc au cas par cas, en fonction de la cohrence entre le mode de gouvernance et la nature de l'environnement institutionnel du pays qu'il faudra dcider ou non de drglementer. Si la drglementation existe et qu'elle est inefficace, il faudra envisager d'autres solutions, mme si elles ne sont plus la mode.

III-C-Efficacit compare de mcanismes institutionnels en cas de contestation cologique : l'exemple des industries nuclaires civiles amricaine et franaise.

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Dans le modle prcdent construit par Levy et Spiller (1994)

pour analyser les

drglementations dans les tlcommunications, cinq acteurs taient prsents : le pouvoir lgislatif et excutif, l'administration, les tribunaux, les entreprises prives ainsi qu'un organisme rgulateur spcialis dans les tlcommunications. Les clients n'interviennent pas et les organismes de dfense de l'environnement ou des consommateurs non plus. En effet puisqu'il s'agit d'entreprises ayant le monopole d'un rseau, les clients ne peuvent pas ngocier le prix. Ils n'ont comme choix que de s'abonner aux services offerts au prix fix par le rgulateur ou de ne pas s'abonner du tout. Ils n'ont pas la libert de s'adresser une source de service alternative. Les institutions amricaines prsentent des diffrences avec les franaises: la sparation du pouvoir lgislatif et excutif est plus forte aux USA qu'en France. Les tribunaux amricains ont une tradition d'indpendance et de respect des entreprises nettement plus forte que celle des tribunaux franais. Le droit administratif couvre un domaine d'application plus restreint aux USA qu'en France. Les tribunaux amricains sont nettement plus indpendants du pouvoir politique que les franais.

Aux Etats-Unis l'nergie nuclaire est fournie par un nombre d'entreprise important. La concurrence existe. En France par contre, il n'y a qu'un seul oprateur pour toutes les centrales nuclaires : le Centre d'Energie Atomique (C.E.A.). Une utilisation du schma de Levy et Spiller construit pour les tlcommunications, amnerait la conclusion que la combinaison de choix de mode de gouvernance et d'institutions aux Etats-Unis est plus efficace que la mme combinaison en France puisque les firmes prives amricaines ont affaire un environnement institutionnel stable et crdible. La concurrence y donne les meilleurs rsultats. Les cots de transaction de l'industrie franaise du nuclaire civil devraient donc tre plus levs que ceux de son homologue nord-amricain. Qu'en a-t-il t ? C'est ce que nous examinerons dans un premier temps avant d'expliquer pourquoi le rsultat observ ne correspond pas celui que l'on aurait pu obtenir en utilisant le modle de Levy et Spiller.

III-3-1) Cots de transaction compars de l'industrie nuclaire civile amricaine et franaise.

L'observation directe des cots de transaction ncessite une estimation. En effet la comptabilit agrge les cots de production et les cots de transaction. Elle ne permet pas d'isoler ces derniers. Les travaux empiriques entrepris pour tester la thorie des cots de

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transaction ont donc choisi des variables relai pour saisir des attributs particuliers des cots de transaction, telle la spcificit des actifs. Elle est mesure par les dpenses en recherche et dveloppement (Monteverde et Teece, 1982). Les cots de transaction sont le plus souvent mesurs par les cots d'un redploiement des actifs vers un autre type de mode de gouvernance. Delmas (1996) a rpertori 27 tudes empiriques sur les cots de transaction. A chaque fois la mesure du cot de transaction est particulire l'industrie ou au problme examin.

Dans l'exemple de l'industrie nuclaire civile, les cots de transaction peuvent se mesurer grce quatre variables relai. Les trois premires sont apprhendes par le temps : mois ou anne. La quatrime est financire, elle permet de donner une mesure agrge des trois premires. La construction d'une centrale nuclaire civile est un processus trs long qui peut aller jusqu' une dizaine d'annes. Il faut dans un premier temps obtenir le permis de construire et d'oprer, dans un deuxime temps il est ncessaire de commander la centrale nuclaire, ensuite elle doit tre construite sur le site mme d'opration. Le troisime temps correspond la phase commerciale c'est--dire celui qui s'coule entre la premire commande des clients et le dbut du fonctionnement de la centrale. Si beaucoup des chiffres cits cidessous s'arrtent en 1979 pour les Etats-Unis, c'est qu'il s'agit l d'une date essentielle dans l'histoire du nuclaire civil amricain. L'incident de Three Miles Island (TMI), d'une importance infinitsimale compare la catastrophe de Tchernobyl, a en effet cr un tel choc et une telle peur de l'industrie nuclaire civile auprs des amricains, que la commande de nouvelles centrales nuclaires a t pratiquement stoppe cette date. L'action des cologistes antinuclaires n'a pas attendu l'incident de TMI pour dbuter. Elle a concid avec le dbut du mouvement des droits civiques aux Etats-Unis dans la deuxime moiti des annes cinquante. Le temps ncessaire pour obtenir le permis de construire a t multipli par sept aux EtatsUnis de 1957 1979. Il est pass de 10 70 mois. Le temps ncessaire pour obtenir le permis d'oprer, une fois la construction termine, a t multipli par 20. Il est pass de 2 40 mois entre 1959 et 1970. Aux Etats-Unis ces permis de construire sont donns par une commission d'utilit publique (Public Utility Commission), compose d'experts, d'avocats des entreprises et de reprsentants de la puissance publique. Les reprsentants des clients et des groupes cologistes y participent galement.

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En France ces permis sont donns par le ministre de tutelle du Commissariat l'Energie Atomique, c'est--dire le ministre de l'industrie et de la recherche. Il n'y a pas de commission d'utilit publique. Une enqute d'intrt public est ouverte sur le lieu du site. Elle se fait assez rapidement. Le processus d'obtention des permis de construire et d'opration est interne l'appareil administratif franais. Des statistiques comparables celles cites plus haut pour les Etats-Unis ne sont apparemment pas disponibles. D'aprs les experts du secteur les temps d'obtention des permis n'ont pas augment en France et sont probablement rests voisins d'une douzaine de mois.

Le temps entre la commande de la centrale nuclaire et le dbut de sa construction est rest stable en France : environ deux ans pour chaque centrale nuclaire construite de 1956 1993. Aux Etats-Unis ce temps est pass d'un an en 1957 plus de trois ans en 1974. Le temps entre la premire commande des clients et le dbut de l'opration de la centrale est rest stable en France : environ 7 mois de 1957 1979 alors qu'il a augment d'une faon importante aux Etats-Unis : de 9 14 mois de 1957 1972.

Sur les trois variables ci-dessus servant de mesure relai aux cots de transaction, les conclusions sont les mmes. Au dbut les cots de transaction taient semblables aux EtatsUnis et en France, mme lgrement infrieurs aux Etats-Unis. Par contre ils ont augment de faon brutale aux Etats-Unis alors qu'ils sont rests stables en France. A la fin des priodes d'observation, ils taient donc nettement plus levs aux Etats-Unis qu'en France.

La mesure financire confirme les mesures utilisant le temps. Une estimation faite en 1987 sur le cot des intrts au sein du total des cots d'exploitation tait de 171 dollars par kilowatt en France et de 296 dollars aux Etats-Unis, soit 74 % de plus (Chen et Al, 1987). La charge des intrts sur les emprunts pendant la construction des centrales a augment de faon continue aux Etats-Unis en partant de moins de 10 % du cot de l'investissement en 1973 pour arriver 30 % en 1992. En France le pourcentage du cot des intrts sur le cot d'investissement total est rest stable de 1970 1976 moins de 25 % cause des taux d'intrt trs levs de l'poque. Il a baiss ensuite aux alentours de 20 %.

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III-C-2) Une variable supplmentaire pour expliquer les variations des cots de transaction dans le nuclaire.

Les tribunaux honntes et indpendants du modle de Levy et Spiller (1994) garantissent la dfense des droits de tous les citoyens en application de la constitution du pays dmocratique dans lequel ils agissent. Les citoyens incluent toutes les personnes physiques et morales , pas seulement les entreprises mais galement les clients, les associations de dfense de consommateurs et les mouvements cologiques. Il est donc possible pour ceux-ci de se servir des tribunaux comme moyen de leur stratgie. Pour essayer de bloquer ou tout au moins pour retarder la construction des centrales nuclaires, les cologistes peuvent entamer une procdure judiciaire. Cela est possible surtout dans les cas o les contrats sont de droit priv. A ce moment-l, les oprateurs des centrales nuclaires voient leurs cots juridiques augmenter. Surtout, ils ne peuvent pas commencer produire et vendre l'lectricit d'origine nuclaire tant que le dernier permis ne leur a pas t donn. En attendant, ils doivent toujours payer les intrts sur la partie des investissements qui aura t engage. Comme il faut une dizaine d'annes entre le dbut du processus de construction et le dbut de l'opration des centrales, les intrts courent pendant une trs longue priode. C'est donc en pleine connaissance de cause et avec une trs grande efficacit que les cologistes nord-amricains ont bloqu et retard les permis pour les entreprises prives oprant les centrales nuclaires. Il en a rsult un accroissement considrable des cots de transaction pour ces dernires. Elles ont fini par se dcourager devant l'accroissement considrable des cots et un risque important, difficilement valuable priori. Il tait donc plus efficace pour elles de se tourner vers d'autres types d'nergies qui devenaient relativement moins chers : ptrole et nergie olienne.

Le schma n 4 provient de Delmas, Ghertman et Heiman (1997). Il s'agit d'une adaptation du modle de Levy et Spiller (1994). La prsence de groupes d'intrts opposs ceux des entreprises y est rajoute. Il fait toute la diffrence puisque en France ces groupes d'intrt n'ont jamais pu tre actifs pour bloquer l'obtention de permis par les centrales nuclaires. Le processus se faisait au sein de l'administration. Seul le droit administratif s'applique. Mme si les tribunaux franais ont une tradition de dfense des intrts privs et de respect des contrats, ils ne pouvaient tre saisis puisque le droit public et non le droit priv s'appliquait. A l'inverse, aux Etats-Unis, les cologistes, comme les groupes de dfense des consommateurs

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peuvent se servir des tribunaux pour accrotre les cots de transaction des entreprises ou menacer de les accrotre. Ils interviennent ainsi directement sur les choix des modes de gouvernance des entreprises en modifiant leurs cots. Ils interviennent galement ainsi sur la stratgie des entreprises.

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SCHEMA 4 L'ENVIRONNEMENT INSTITUTIONNEL DES INDUSTRIES NUCLEAIRES CIVILES AMERICAINE ET FRANCAISE

Niveau politique Division du pouvoir

oui oui faible

non non fort

Indpendance des juges Corps de fonctionnaires

Prsence de groupes cologistes oui non oui

USA (avec cologistes) faible

Structure and Style", Wiley.

USA (sans cologistes actifs) Crdibilit des institutions forte

France

*Schma traduit de Delmas, Ghertman an Heiman (1997), dans Thomas, O'Neal and Ghertman, "Strategy,

L'exemple compar de l'industrie du nuclaire civil amricain et franais montre bien que le modle de Levy et Spiller pour les tlcommunications a trouv les variables institutionnelles les plus importantes, mme s'il n'a pas pu expliquer le cas du nuclaire civil. C'est que pour chaque tude, il faut regarder la nature de l'industrie et de toutes les parties prenantes pour identifier l'ensemble des institutions influenant le choix des modes de gouvernance et leur niveau de cots de transaction.. Il est possible que d'autres tudes mettent jour l'importance de nouvelles variables qui puissent tre importantes pour l'analyse. Toutefois les travaux de Levy et Spiller et de Delmas, Ghertman et Heiman servent de point de dpart utile.

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IV - CONCLUSION

Dans cette tude consacre aux applications pratiques de la thorie des cots de transaction, nous avons choisi deux exemples pour les entreprises et deux exemples concernant les politiques publiques. Pour les choix des modes de gouvernance l'tranger et les problmes d'intgration verticale, l'approche par les cots de transaction donne des rsultats plus utiles que l'approche par les cots de production. Si tant d'entreprises ont fait des erreurs dans le pass et font encore des erreurs aujourd'hui c'est qu'elles utilisent encore une approche par les cots de production. Or celle-ci est trop fixe sur le court terme. Elle peut difficilement incorporer les discontinuits de l'environnement interne et externe l'entreprise. Elle apprhende mal la spcificit des actifs physiques et humains essentiels pour les capacits de l'entreprise transformer une dcision stratgique en russite oprationnelle. Les cots de transaction ont en effet un impact essentiel moyen et long terme sur la totalit des cots y compris ceux de production. L'exemple de Danone est tout--fait frappant en ce sens. Le fait qu'un des cabinets de conseil international en stratgie les plus rputs utilise maintenant un modle de dcision bas sur les cots de transaction est un signe des temps. Beaucoup d'opportunits de conseil aux entreprises restent dvelopper en utilisant cette thorie.

Lorsque les entreprises prennent des dcisions pour choisir des modes de gouvernance comme vhicule pour des transactions et qu'elles utilisent une approche par les cots de production, parfois le rsultat est une russite, parfois un chec. C'est le hasard qui dtermine en grande partie l'issue pour l'entreprise. Les mthodes que nous avons prsentes, sont l pour viter le hasard et permettent d'analyser les variables pertinentes pour la dcision considre.

Concernant les politiques publiques et rglementaires, les gouvernenements et la commission europenne prennent leurs dcisions un peu de la mme faon que les entreprises, c'est--dire en utilisant des modles anciens et inadapts. Comme nous l'avons vu pour les cas de la drglementation des tlcommunications, les rsultats sont parfois excellents, parfois mauvais. Les dirigeants raisonnent en utilisant l'approche noclassique qui a tabli comme un dogme que plus de concurrence est toujours synonyme de plus d'efficacit. Cependant les noclassiques ne connaissent pas le monde des transactions ni la spcificit des actifs tellement importante pour les hautes technologies et les industries de rseau.

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Que l'efficacit des politiques publiques soit le rsultat du hasard ou des pressions politiques diverses n'est pas particulirement rassurant. Personne, ni les conomistes, ni les lecteurs ne sont satisfaits de savoir que les problmes conomiques ne sont pas examins par leurs dirigeants politiques la lumire des bonnes thories, celles faites pour comprendre et permettre de trouver aujourd'hui des bonnes solutions.

Les dirigeants politiques libraux utilisant le dogme du "toujours plus de concurrence" font malheureusement penser aux dirigeants du bloc sovitique d'avant 1989, lorsque le mur de Berlin existait encore. Pour eux, toujours plus de planification tait la bonne solution. Dans les deux cas, on retrouve une approche dogmatique, mme si elle donne des solutions opposes. L'approche par les cots de transaction est la fois plus raliste et plus professionnelle. Elle apporte des mthodes de rsolution des choix de gouvernance ou de politique publique ou prive en fonction de la situation. A chaque fois il est ncessaire de faire une tude dtaille et d'examiner des variables diffrentes. Il s'agit donc l d'un appel au ralisme et au srieux pour remplacer le dogmatisme existant un peu par dfaut. En effet si la drglementation dogmatique est applique sans trop de discernement en Europe, elle n'est plus vraiment d'actualit aux Etats-Unis. La prsidente du conseil des conseillers conomiques du prsident des Etats-Unis de 1992 1996, Laura Tyson s'est servie de l'approche des cots de transaction, trs largement utilise l'universit de Californie Berkeley o elle est professeur. Aux Etats-Unis, les universitaires capables d'utiliser les cots de transaction pour examiner les politiques publiques sont assez nombreux. Leurs homologues europens sont galement capables de conseiller utilement leurs diffrents gouvernements et la Commission de Bruxelles. Pour choisir une politique publique, ces derniers devraient systmatiquement mettre en concurrence une tude d'inspiration no-classique avec une autre base sur les cots de transaction.

La responsabilit de l'utilisation de cadres conceptuels obsoltes au niveau des entreprises et des gouvernements tient en grande partie leurs dirigeants. Ils n'ont pas su trouver au sein du monde acadmique les modles qui auraient pu leur tre plus utiles. Les universitaires portent galement une grande partie de cette responsabilit puisqu'ils n'ont pas su diffuser suffisamment les nouvelles connaissances. Les dirigeants des organisations d'enseignement, universits et grandes coles, n'ont pas non plus russi avoir suffisamment de discernement pour promouvoir un enseignement plus large aux tudiants en management, en droit et en

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conomie, bas sur les cots de transaction. Toutefois, fort heureusement pour le bien-tre des diffrentes populations du globe, les applications pratiques des cots de transaction se dveloppent de faon importante dans un certain nombre d'entreprises de pointe et sont de plus en plus envisages comme outils de dcision par les organisations internationales. La Banque Mondiale, comme certains niveaux de la Commission de Bruxelles s'intressent l'interface entre les choix de gouvernance des entreprises, la nature de leur stratgie et l'efficacit des politiques rglementaires. Il y a l de quoi esprer en un meilleur ajustement la fois des stratgies des entreprises et des politiques publiques.

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