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Ensayo

Herramientas de Lean Manufacturing: Aplicacin de Kaizen a la Logstica

Profesor: F. Nicols Violante Gonzlez

Alumna: Diana Velzquez Garca

Ing. Industrial y de Sistemas

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Octavo Semestre

Mayo de 2011
NDICE
Herramientas de Lean Manufacturing: Aplicacin de Kaizen a la Logstica

INTRODUCCION3 DESARROLLO Orgenes Histricos....4 Fundamentos de un Proceso de Mejora Continua...5 Kaizen en la Logstica6 Metodologa del Proceso de Mejora Continua..7 Ejemplo de Kaizen aplicado a la Logstica.8
CONCLUSIN.10 BIBLIOGRFA Y REFERENCIAS ..11

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INTRODUCCIN

Herramientas de Lean Manufacturing: Aplicacin de Kaizen a la Logstica

Sujetos a condiciones naturales e histricas, los japoneses haciendo uso de sus principios y filosofas, que hacen a su particular cultura y modo de ser, idearon y dieron forma a un sistema de produccin que llev a sus principales empresas a lo ms alto del podio mundial, desplazando en competitividad a las grandes corporaciones estadounidenses, germanas, francesas e inglesas entre otras. Marcas como Honda, Toyota, Toshiba, Sony son algunas de las muchas que constituyen no slo sinnimo de calidad, sino tambin de rentabilidad y productividad. Este sistema es el producto de una serie de desarrollos y mtodos generados por consultores de la talla de Ishikawa, Imai, Onho, Karatsu, Mizuno, Taguchi, Shingo y Tanaka entre otros, los cuales se inspiraron en los principios desarrollados y expuestos ante ellos por especialistas de la talla de Deming y Juran. El sistema al cual hago referencia se denomina Kaizen, lo cual significa mejora continua que involucra a todos. Es pues un sistema integral y sistmico destinado a mejorar tanto a las empresas, como a los procesos y actividades que las conforman, y a los individuos que son los que las hacen realidad. El objetivo primero y fundamental es mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor valor agregado, mediante una mejora continua y sistemtica de la calidad, los costes, los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores niveles de satisfaccin.

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HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING: APLICACIN DE KAIZEN A LA LOGSTICA

ORIGENES HISTORICOS
Los orgenes histricos se sitan a mediados del siglo XX en Japn tal y como explica el autor japons MasaakiImai en su libro Kaizen. La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa: Despus de la Segunda Guerra Mundial, la mayora de las compaas japonesas tuvieron que comenzar literalmente desde el principio. Cada da presentaba nuevos retos a los gerentes y a los trabajadores por igual, y cada da significaba progreso. El solo hecho de permanecer en el negocio requera un progreso sin fin, y Kaizen se convirti en una forma de vida. Las herramientas que ayudaron a elevar el concepto Kaizen a nuevas alturas fueron introducidas en Japn a finales de la dcada de 1950 y principios de la de 1960 por expertos como W. E. Deming y J. M. Juran. Sin embargo la mayora de los nuevos conceptos, sistemas y herramientas que hoy son muy utilizadas en Japn, posteriormente han sido desarrollados en ese pas y representan mejoras cualitativas sobre el control estadstico de calidad y control total de calidad de la dcada de 1960. En el mbito europeo, la necesidad de Kaizen se hace ms evidente ante la nueva situacin comercial consecuencia directa de la crisis petrolera de 1973. En Occidente, el aprovechamiento de las herramientas de Kaizen desarrolladas por compaas Japonesas ha sido lento y en algunos casos introducidas por multinacionales niponas con implantacin en Europa como por ejemplo Nisan. Es principalmente en la industria del automvil donde el Kaizen est muy extendido para la introduccin de mejoras paso a paso. El principio del mtodo Kaizen es englobar activamente a todos los trabajadores de la empresa. El nombre Kaizen viene del japons y significa: cambio para mejorar, lo que se bautizo como Proceso de Mejora Continua. La traduccin estricta de la palabra Kaizen es: Kai=modificaciones Zen=para mejorar Continuo proceso de mejora

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La filosofa fundamental que le da vida y sobre la cual se basa el Kaizen es la bsqueda del camino que permita un armonioso paso y utilizacin de la energa. Es por ello que el Kaizen tiene por objetivo fundamental la eliminacin de todos los obstculos que impidan el uso ms rpido, seguro, eficaz y eficiente de los recursos en la empresa. Obstculos como roturas, fallas, falta de materiales e insumos, acumulacin de stock, prdidas de tiempo por

reparaciones / falta de insumos / o tiempos de preparacin, son algunos de los muchos que deben ser eliminados. El Kaizen no por simple es menos efectivo, habiendo revolucionado con su cambio estratgico de perspectiva todos los paradigmas existentes en occidente. Paradigmas que le costaron y aun le cuestan muy caro a las empresas occidentales.

FUNDAMENTOS DE UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA:

Los cuatro fundamentos del proceso de mejora continua son: 1. Optimizacin de recursos actuales: existe una fuerte tendencia a dotarse de nuevos recursos, en lugar de analizar profundamente el nivel de utilizacin de los actuales. 2. Rapidez en implantar las soluciones a los problemas identificados: la tendencia habitual es la de fijar largos plazos de ejecucin, buscando la solucin optima, a cualquier problema y, creando procedimientos excesivamente burocrticos para analizarla y autorizarla. Siempre ser mucho ms sencillo desgranar un gran problema en pequeos problemas, los cuales tendrn por lo general ms fcil solucin y esta ser de rpida implantacin. 3. Criterio de bajo o nulo coste: una forma incorrecta de mejorar un parmetro de gestin es hacerlo nicamente mediante la inversin, sin tener en cuenta la importancia que tienen la mejora continua. Una distribucin equilibrada de aplicacin de estrategias de mejora, en trminos generales, debe hacer ms nfasis en la mejora continua que la innovacin. 4. Participacin activa del operario en todas las etapas: es fundamental la participacin del operario en todas las etapas de la mejora, en la planificacin, el anlisis, la ejecucin y la comprobacin. Se elimina as el tpico de que al operario no se paga para pensar, sino para hacer lo que le diga n. Esta participacin del operario se basa en que es el el mejor conocedor de los problemas de su puesto de trabajo y pidiendo su colaboracin se le motiva en gran medida. Se consigue asi un adiestramiento general y mejora del conocimiento del taller, as como una mayor integracin y participacin para conseguir los objetivos de la empresa de la que se esta formando parte activa. Existen dos opciones bsicas para la incorporacin de mejoras, innovacin y mejora continua: Innovacin: proceso en el que participa nicamente la direccin de la empresa, se caracteriza principalmente por: Fuertes inversiones. Grandes cambios. Incorporacin de alta tecnologa. Poca/nula participacin del personal. Posibilidad de perder nivel conseguido inicialmente.

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Proceso de mejora continua: Optimizacin de los recursos existentes. Rapidez en la implantacin de los cambios. Participacin del personal. Pequeos pasos. Contino acercamiento al objetivo establecido. La combinacin de ambos, Innovacin y Proceso de Mejora Continua, permite conseguir unos resultados ptimos para la empresa. Las empresas que piensan introducir un Proceso de Mejora Continua y quieren tener xito en su implantacin deberan cumplir las siguientes condiciones: Fuerte grado de compromiso de la Direccin de la empresa. Flexibilidad/receptividad respecto a nuevos puntos de vista. Disposicin a introducir cambios. Actitud abierta hacia errores y problemas detectados durante el proceso. Alta valoracin de los trabajadores. Incidiendo en el primer punto, para asegurar el xito de un proyecto de Proceso de Mejora Continua es absolutamente necesario promoverlo desde la Direccin. La Direccin debera participar desde el comienzo del proyecto en todos los procesos de informacin y decisin. Adems debe haber un acuerdo entre la Direccin de la empresa y sus trabajadores de que no se efectuaran despidos de nadie. Si una persona pierde su empleo a causa de Kaizen, tiene que ser recolocado dentro de la empresa en un puesto equivalente. Sin esta garanta, la Direccin no puede contar con el apoyo de sus trabajadores para el mtodo PMC. Otro aspecto a remarcar es la necesidad de elaboracin de estndares como base de cualquier mejora y gran ta de continuidad.

KAIZEN EN LA LOGSTICA
Una de las razones por las que el uso de Kaizen ha sido mnimo en la logstica podra ser el hecho de que el mtodo ha sido hasta ahora fuertemente adaptado a las necesidades de la produccin y posteriormente tambin al mbito administrativo, pero no se haba empezado a aplicar a la Logstica.

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El Kaizen aplicado a la logstica es un concepto innovador que comprende mtodos bsicamente ya conocidos pero que los aplica especficamente al mbito de la logstica. As, las tareas de preparacin de pedidos, distribucin, transporte, tcnica de almacenaje y tecnologa de la informacin, implican exigencias especiales. Por esta razn, no tiene mucho sentido aplicar el Kaizen de produccin sin adaptarlo a la logstica. El factor freno para la aplicacin de Kaizen en el mbito de la logstica es una falta de conocimiento de los mtodos en las empresas y entre los consultores clsicos de Kaizen. Si se quiere implantar un Proceso de Mejora Continua en la Logstica, se deben conocer los principales problemas logsticos, tecnolgicos, de sistemas y estratgicos. Tambin se debe conocer las mejores prcticas, para centrarse en las tareas ms importantes y con mayor impacto en los costes. La combinacin del conocimiento de la metodologa Kaizen y de logstica es la base para implantar con xito el Proceso de Mejora Continua en la Logstica.

METODOLOGIA DEL PROCESO DE MEJORA CONTINUA:

En cuanto la Direccin de la empresa tiene la firme intencin de desarrollar actividades de Mejora Continuas y encuentra buena predisposicin en los empleados, el siguiente paso es formar al personal inculcndoles el espritu Kaizen y definir un responsable dentro de la compaa. El punto de partida para la mejora es reconocer la necesidad. Esto viene del reconocimiento del problema. Existen diversas herramientas para tal fin, como por ejemplo el ciclo de Deming o PDCA (siglas del Ingles Plan, Do, Check, Action). Este consiste en un procedimiento sistemtico para alcanzar un objetivo, solucionando los problemas que se presenten. 1. Planificar: la primera fase consiste fundamentalmente en seleccionar el objeto a mejorar explicando las razones de dicha eleccin y definir unos objetivos claros a alcanzar, incluye; situacin actual, anlisis de datos, objetivo. 2. Realizar: una vez definidos los objetivos, se debe realizar el trabajo de campo definiendo propuestas de solucin para los distintos problemas identificados e implantando aquellas mejoras que se consideren prioritarias y que por tiempo pueden ser implantadas durante la actividad, incluyendo: propuestas de solucin y just do it 3. Comprobar: cuando las mejoras han sido implantadas se debe verificar que se han conseguido los objetivos inicialmente establecidos, en caso contrario se deberan volver a la situacin inicial, incluyendo los siguientes pasos; monitorizacin y verificacin. 4. Actuar: Cuando se comprueba que las mejoras implantadas tienen el xito esperado se deben oficializar estas medidas correctoras (estandarizacin) y plantearse como se pueden seguir mejorando: estandarizacin y/o optimizacin. El grupo Logstico Miebach ha desarrollado 4 mtodos especficos para el mbito de la logstica: MovePeople: similar al buzn de sugerencias. MoveGroup: actividades de 1 hora.

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MoveWorkshop: actividad tpica, Kaizen de 1 semana de duracin. MoveCompact: concatenacin de varias actividades Kaizen.
Cuando uno de los mtodos se implanta en funcin de la complejidad del problema planteado.

Un posible calendario de implantacin seria: 1. Primeras 6/8 semanas: definicin del plan de trabajo, eleccin y formacin del coordinador interno de la empresa e inicio de la formacin al personal. 2. Siguientes 2/3 semanas: primera recogida de problemas identificados y formacin de tcnicas Kaizen a los distintos componentes del equipo de trabajo. 3. semanas/meses/aos: realizacin continuada de actividades de mejora continua camino sin fin.

EJEMPLO DE KAIZEN APLICADO A LA LOGISTICA:

A continuacin se detalla una serie de mejoras identificadas en una actividad Kaizen desarrollada en un Centro de distribucin:

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La primera reaccin del lector puede ser la de decepcin ante la aparente simpleza de las mejoras propuestas. Esta es la mejor seal para constatar que se ha realizado un proceso de mejora continua. Es la suma de estas soluciones simples la que conlleva a una mejora palpable de las operaciones, sin grandes inversiones, sin riesgos de implantacin, con el apoyo y la ilusin de los trabajadores de la empresa.

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CONCLUSIN

Las actividades Kaizen o de Procesos de Mejora continua, que hace unos aos eran en Occidente poco ms que una moda, estn aportando valor a las empresas que han apostado y credo firmemente en esta filosofa y estn recogiendo sus frutos tales como: introduccin de mejoras reales, aprendizaje de herramientas y tcnicas desarrolladas durante el proceso de mejora continua, capacidad de valorar objetivamente su propio puesto de trabajo por parte de los trabajadores que participan en las actividades, mejor comprensin de la dinmica de trabajo en equipos, satisfaccin y motivacin de los trabajadores, etc. Se debe incidir en lo importante de la formacin que se ofrece a los empleados sobre herramientas que se utilizan a lo largo del proceso de mejora continua, as como tambin la filosofa Kaizen. En muchos casos la clave de la participacin de los empleados esta en esta fase y es entonces cuando se empiezan a generar recelos o actitud positiva e ilusin ante el desarrollo de actividades Kaizen. Cuando las mejoras ya estn implantadas es necesario dar un seguimiento de estas, comprobando los resultados esperados. Para implantar Kaizen en Logstica se debe combinar el conocimiento de la metodologa Kaizen y de Logstica. En muchas ocasiones se puede considerar que las mejoras implantadas una vez desarrollada la actividad Kaizen son demasiado simples, hay que tener siempre muy presente que la suma de muchas pequeas cosas es igual a una gran mejora.

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BIBLIOGRAFA Y REFERENCIAS

Suarez Barraza Manuel Francisco (2007),Kaizen, Editorial Panorama. Muoz Z. Rubn Daro, Mora G. Luis Anbal (2005), Diccionario de logstica y negocios internacionales, Eco ediciones. Galgano Alberto (2004), las tres Revoluciones, Editorial grupo Galgano.

http://www.gestiopolis.com/canales7/mkt/la-logistica-integral-kaizen.htm http://www.slideshare.net/Chesito1700/logistica-kaizen http://www.programaempresa.com/empresa/empresa.nsf/0/1dce78149a640ec4c12570 5b00343325/$FILE/miebachoperaciones.pdf

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