Sunteți pe pagina 1din 155

Prof. univ. dr. Luigi Dumitrescu Lect. univ. drd.

Camelia Apostu

MARKETINGUL SERVICIILOR
- Curs pentru nvmntul la distan -

Universitatea Lucian Blaga Sibiu Facultatea de tiine Economice Sibiu 2008

CAPITOLUL 1. MARKETINGUL EXTERN RELAIONAL AL NTREPRINDERII DE SERVICII Coninut: 1.1. Cercetarea pieei 1.2. Segmentarea, alegerea pieei-int, poziionarea 1.2.1 Segmentarea 1.2.2 Alegerea pieei-int 1.2.3 Poziionarea 1.3. Mix-ul de marketing n servicii 1.3.1 Politica de produs 1.3.2 Politica de pre 1.3.3 Politica de distribuie 1.3.4 Politica de promovare 1.4. Implementarea marketingului 1.5. Controlul marketingului n servicii Introducere: Explozia teriarului a fost determinat de necesitatea realizrii unui echilibru ntre satisfacerea trebuinelor individuale i exploatarea economiilor pe o scal variind de la producia de mas, la repartiia de mas 1 . n acest context, a devenit obligatorie analiza detaliat a sectorului serviciilor n scopul de a se asigura c viitoarele transformri de resurse sunt direcionate ctre domeniile poteniale cele mai promitoare. Acest lucru a generat necesitatea abordrii serviciilor ntr-o optic de marketing, demers perfect posibil dac avem n vedere faptul c universalitatea reprezint o trstur a marketingului, unanim acceptat de specialiti. Datorit relaiei personale mai strnse dintre prestatorul i consumatorul / utilizatorul de servicii, mult timp s-a crezut c abordarea serviciilor ntr-o optic de marketing este mai puin necesar dect n cazul produselor. Nevoia de marketing a ntreprinderilor prestatoare a mai fost determinat i de ali factori: dinamismul economico-social, intensificarea concurenei, saturarea pieelor, multiplicarea actelor de schimb. n mod concret, marketingul a devenit pentru ntreprinderile de servicii un nou mod de a vedea o afacere, un demers practic, o funciune i o tiin. Aplicarea
Michael J. Thomas, Norman E. Waite The Marketing Digest, Heinemann Professional Publishing, Jordan Hill, Oxford 1989, p. 225.
1

marketingului n servicii a permis managerilor s urmreasc i s neleag continua schimbare a cerinelor pieei i s-i adapteze rapid producia, preul, distribuia i activitatea promoional la aceast schimbare. Misiunea principal a ntreprinderii de servicii care aspir la obinerea excelenei n afaceri este de a satisface nevoile i dorinele clienilor si. Acest deziderat este posibil de ndeplinit dac ntreprinderile de servicii i adapteaz oferta lor la nevoile clienilor. Realizarea unei caliti corespunztoare pentru completa satisfacere a clientului este esenial pentru supravieuirea i prosperitatea oricrei ntreprinderi de servicii care i desfoar activitatea ntr-un mediu concurenial. Obiective: Dup studierea acestui capitol ar trebui s fii capabili s facei urmtoarele: - s prezentai evoluia marketingului extern; - s analizai rolul i coninutul managementului relaiilor cu clienii i a bazelor de date de marketing; - s cunoatei modul de operaionalizare a fiecrei etape a managementului marketingului cu servicii (CP STP MM I C) Cuvinte cheie: managementul relaiilor cu clienii, baz de date de marketing, marketing relaional, geomarketing, poziionare, serviciu global, model SERVQUAL, partiionarea preului. nlocuind marketingul extern tranzacional (specific perioadei 19501980), marketingul extern relaional a permis adaptarea eficient i eficace a ntreprinderii de servicii la noile tendine manifestate n lumea afacerilor. Sub impactul globalizrii, Internetului i hyperconcurenei, aceast form modern a marketingului a cunoscut un puternic proces de perfecionare, trecnd succesiv prin trei stadii: marketingul relaional, one-to-one marketing i marketingul interactiv. Toate cele trei stadii ale marketingului extern relaional au un scop comun: fidelizarea clientului, iar diferenierile dintre ele sunt extrem de sensibile: a) Marketingul relaional vizeaz realizarea unei relaii durabile cu clienii, implicndu-i i asociindu-i la viaa i preocuprile ntreprinderii de servicii; b) One-to-one marketing, consider consumatorul ca pe un individ unic i permite contactarea consumatorilor ntr-o manier personalizat. One-to-one marketing poate fi definit ca o metod de marketing care are ca obiectiv creterea fidelitii clienilor printr-o bun cunoatere a fiecruia dintre ei, permind astfel o personalizare a ofertei.

Fidelizarea clientului obiectivul marketingului one to one nu este posibil dect n momentul n care aceast strategie este neleas i acceptat de tot personalul ntreprinderii de servicii. Pentru a personaliza relaia cu clientul este important organizarea acestei relaii n centre de profit. Pentru aceasta trebuie parcurse trei etape: determinarea, structurarea i analiza costurilor centrelor de relaii cu clienii; evaluarea cifrelor de afaceri aferente centrelor de gestionare a relaiilor cu clienii; dezvoltarea vnzrilor suplimentare (servicii complementare, spre exemplu). ntreprinderea de servicii care dezvolt un one-to-one marketing este orientat spre client. Ea caut s capitalizeze informaiile de care dispune pentru a evidenia ceea ce clienii si au n comun i pentru a analiza potenialele nevoi care se vor dezvolta n mintea fiecruia dintre ei. One-to-one marketing are la baz urmtoarele principii: banca de date actualizat; dialog cu fiecare client; diferenierea clienilor n funcie de nevoi i valori; servicii / produse personalizate. Primul obiectiv al marketingului one to one este, fr ndoial, diferenierea clienilor n raport de nevoile lor. Un instrument util acestui demers este matricea de difereniere a clienilor, propus de Don Peppers i Martha Rogers, care evideniaz corespunztor raportul dintre nevoi i nivelul de difereniere al clienilor (fig. 1.1). Aa cum rezult din fig. 1.1, n cadranul IV se afl ntreprinderile care pot uor s operaionalizeze un one to one marketing, deoarece clienii lor sunt difereniai din punct de vedere al nevoilor i al valorii care-i reprezint. Spre exemplu, un ofertant de servicii soft poate uor s propun un numr mare de variante i configuraii. n cadranul III, problema devine mai complex pentru acele ntreprinderi ale cror clieni au nevoi relativ uniforme, dar sunt difereniai din punct de vedere al valorii strategice pe care o reprezint (spre exemplu, n cazul companiilor aeriene). Produsul sau serviciul propus va fi globalmente acelai pentru fiecare tip de clieni. n acest caz este necesar diferenierea clienilor dup valoarea lor, iar fidelizarea se realizeaz printr-un sistem de recompensare (carduri de fidelitate, spre exemplu). Un veritabil progres n efortul de fidelizare va fi vizibil cnd ntreprinderea va reui s deplaseze progresiv activitatea sa spre cadranul IV prin adugarea de servicii / produse particulare care s

satisfac nevoile complementare sau care s fidelizeze puin mai mult clienii.
Nevoi Uniforme Difereniere puternic Difereniat Companii aeriene III Evaluarea clientelei Valoare Service-uri I Uniformitate Uniform Librrii II Prestatori de A.T. IV Difereniate

Figura 1.1 Matricea de difereniere a clienilor


Sursa: Peppers D. i Rogers M. Le one to one, Ed. dOrganisation, 1998.

n cadranul II, nevoile clienilor sunt clar difereniate, dar valoarea acestor clieni este relativ uniform. Acest caz se preteaz relativ bine unei politici de one to one marketing. Important este ca o ntreprindere de servicii s reueasc s elimine aceast uniformitate a valorii clienilor si (frecvena cumprturilor, valoare unitar, tip de produse / servicii). Cadranul I, face clar referire la marketingul de mas: sarcina de a diferenia nevoile clienilor este dificil. c) Marketingul interactiv, este un demers care contribuie la dezvoltarea marketingului relaional i a marketingului one to one, pe care le completeaz i le depete. n marketingul interactiv, decizia de cumprare devine fructul unui schimb continuu ntre ntreprindere i clientul su. Informaia este mprit ntre consumatori i ntreprindere, consumatorii fiind considerai surse importante de informare. Spre deosebire de marketingul relaional i de marketingul one to one, care sunt demersuri unidirecionate (dinspre ntreprindere ctre client), marketingul interactiv se bazeaz pe un dialog permanent ntre consumatori i ntreprindere, care este fundamentul interactivitii. Astfel, n marketingul interactiv, consumatorul nu mai este pasiv, ci poate reaciona n fiecare moment la propunerile ntreprinderii. n era individualitii, alegerea ntreprinderii de servicii se ndreapt spre marketingul interactiv pentru a rspunde tendinelor comportamentale ale consumatorilor i n particular, ateptrilor de individualizare i de personalizare a ofertei. Doi

factori importani au contribuit la propagarea rapid a conceptului de marketing interactiv: importana crescnd a factorului timp n strategiile ntreprinderii de servicii (factorul timp a generat time based competition), pe de o parte, i difuzarea rapid a noilor tehnologii informaionale, pe de alt parte. Marketingul interactiv este rspunsul ntreprinderilor performante la sindromul hiperalegerii, cu care se confrunt majoritatea consumatorilor/utilizatorilor. El se bazeaz pe identifica-rea i localizarea precis a consumatorilor i pe existena unei oferte actualizate la zi prin informaii provenind de la consumatorul nsui. Marketingul interactiv rspunde astfel evoluiei comportamentale a consumatorilor n termenii de personalizare i individualizare a ofertei. Interactivitatea, n sens strict, este un schimb voluntar i contient de informaii ntre doi parteneri. Din aceast perspectiv, obiectivele marketingului interactiv sunt identice cu cele ale marketingului relaional i ale marketingului one to one, respectiv: fidelizarea clienilor actuali; ctigarea de noi clieni; dotarea ntreprinderii cu o real capacitate de adaptare i anticipare printr-o bun cunoatere a consumatorilor si i a nevoilor acestora; mbuntirea imaginii i a mrcii; creterea cifrei de afaceri. Interactivitatea poate fi susinut prin impulsul mrcii, dar, la rndul su, ea poate stimula marca n termeni de imagine. Primul pas spre interactivitate l reprezint canalele media. Suporturile de tipul revistelor pentru consumatori sau cupoanele tind a iniia o relaie cu consumatorii pentru o mai bun cunoatere indicnd posibiliti de contact. Este nceputul dialogului cu ntreprinderea. Urmeaz reeaua media, obligatorie pentru ntreprinderea care dorete s practice marketingul interactiv. Aceste reele media permit nregistrarea cererilor (informaii, reclamaii etc.), transmit rspunsuri-le ntreprinderii la diverse ntrebri, mijlocesc acordarea de consultan pentru consumatori, favorizeaz mbogirea bazei de date. Alte mijloace care susin marketingul interactiv sunt cluburile, cardurile de fidelitate i publicitatea interactiv (televiziunea interactiv, publicitatea pe internet, site-urile interactive). Marketingul interactiv ofer trei avantaje majore: mai buna cunoatere a consumatorilor, reducerea timpilor de aciune (reducerea timpilor logistici, a timpilor de dezvoltare i de penetrare i a timpilor de

prestare) i o cretere a performanei mix-ului, printr-o mai bun adaptare la nevoile consumatorilor. n acelai timp, marketingul interactiv se poate confrunta cu trei tipuri de constrngeri: deontologice, financiare i tehnice. Problema deontologic se pune acut n cazul web tracking-ului. De fapt, n timp ce ntreprinderea ghideaz consumatorii ctre anumite pagini ale unui site, navigatorul pe internet se poate simi supravegheat i chiar manipulat. Marketingul interactiv trebuie s respecte viaa privat a clienilor. n ceea ce privete constrngerile financiare ale interactivitii, punerea n aplicare a unui demers interactiv este costisitoare din cauza informaiilor precise i disponibile de care ntreprinderea/clientul are nevoie i de infrastructura necesar exploatrii acestor informaii (costuri ale bazelor de date, costuri pentru punerea n aplicare a operaiunilor de marketing interactiv). Dac constrngerea financiar este mare pentru ntreprindere, ea poate fi asemntoare i pentru consumator. Constrngerile tehnice ale interactivitii se refer la construirea i gestionarea fiierelor de consumatori, care necesit mijloace informatice i personale. Fiecare tehnologie nou regsete n marketingul interactiv limite, att metodologice ct i pur tehnice. De asemenea, n situaie virtual, condiiile de prezentare sunt nc departe de a egala condiiile de testare n situaie real. n ceea ce privete site-urile, dezvoltarea lor poate duce la apariia a dou constrngeri: riscul de sterilizare a punctelor de vnzare tradiionale i dificultatea de a izola activitile marketingului de alte mesaje. n fine, este nevoie s reamintim c dorina de a rspunde ntrun mod optim nevoilor clientului i dialogului cu acesta nu elimin total partea de incertitudine n legtur cu reaciile acestuia. Prin invitarea consumatorului la dialog permanent cu ntreprinderea, marketingul interactiv deschide calea spre o cultur a ntreprinderii de tip nou. n primul rnd, marketingul interactiv invit la o mare transparen. Fiecare informaie trebuie s fie cntrit nainte de a fi pus la dispoziia consumatorilor pentru a tinde spre o cale de mijloc ntre confidenialitate i dreptul la informare. Dialogul cu consumatorul nu servete la nimic dac nu este urmat de aciuni care sunt generatoare de profit i care nu mbogesc la rndul lor interactivitatea. n al doilea rnd, condiiile interactivitii nu trebuie s fie n decalaj cu realitatea ntreprinderii (spre exemplu, universurile puse n scen pe site-urile interactive trebuie s fie asemntoare, n termeni de ambian, cu serviciile i punctele reale de prestare). Coerena dintre variabilele mix-ului este fundamental n succesul unei strategii de marketing, iar mix-ul interactiv nu face excepie de la regul. n al treilea rnd, reactivitatea crescut care nsoete deseori

demersurile interactive nu trebuie s se dezvolte n detrimentul strategiei. Utiliznd interactivitatea ca arm tactic ntreprinderea de servicii risc s-i dezamgeasc consumatorii, ndeprtndu-se astfel progresiv de inta sa. Rspunsul n timp real la ateptrile clienilor, dezvoltarea serviciilor / produselor sau prezena site-urilor on-line nu sunt eficace dac nu sunt nsoite de o strategie pe termen lung. Principalul factor care permite practicarea marketingului relaional extern (indiferent de stadiul n care se afl) este Managementul Relaiilor cu Clienii (Customer Relationship Management CRM) 1 . CRM presupune particularizarea i individualizarea relaiilor cu clienii pornind de la premisa c fiecare client este foarte diferit fa de ceilali. Bazat pe un CRM, a crui inim o constituie database marketing, marketingul extern relaional are ca scop fidelizarea clienilor. n acest context, CRM reprezint un mod de aplicare a tehnologiei pentru a afla mai multe despre fiecare client i a-i putea rspunde la nivel individual. Problema central a CRM este trecerea de la orientarea ntreprinderii spre produs la orientarea ntreprinderii spre client, respectiv focusarea pe necesitile i dorinele acestuia. CRM este, de fapt, o strategie de afaceri care urmrete sporirea performanelor ntreprinderii pe baza creterii satisfaciei clienilor. O astfel de strategie trebuie s cuprind toate nivelurile de management i de execuie ale ntreprinderii de servicii i necesit implicarea activ a tuturor angajailor n realizarea acestui deziderat. Mai mult, sistemele CRM trebuie s permit gestionarea concomitent a tuturor tipurilor de interaciuni cu clienii (fig. 1.2). Aa cum rezult din fig. 1.2 sub umbrela tehnic a sistemelor CRM se afl o varietate de soluii: centrul de apel; sistemele de help-desk; aplicaiile de automatizare a forei de vnzare i aplicaiile de automatizare a activitilor de marketing. CRM poate fi divizat n: CRM operaional; CRM colaborativ i CRM strategic. CRM operaional este legat de interaciunea efectiv cu clienii i se refer la modalitile concrete utilizate pentru a spori acurateea i eficiena relaiilor zilnice cu clienii (aa cu rezult din fig.1.2, CRM operaional include: centrul de apel; automatizarea forelor de vnzare; automatizarea marketingului). CRM colaborativ este legat de procesele i componentele care faciliteaz depirea granielor formale i care mbuntesc att comunicarea intern ct i comunicarea extern (cu clienii, furnizorii i ali parteneri de afaceri). Comunicarea defectuoas cu exteriorul poate avea efecte negative foarte
1

Yvelise Lebon, Nathalie Van Laethem Le marketing orient rzultats, Dunod, Paris, 2003, p. 154.

grave asupra serviciilor oferite i asupra relaiilor pe termen lung. Comunicarea intern defectuoas induce, la rndul su, efecte negative multiple: diminuarea calitii proceselor decizionale; demotivarea angajailor; realizarea necorespunztoare a activitilor etc. Groupware instrument pentru lucrul colaborativ ar putea constitui o component foarte important n sprijinul mbuntirii comunicrii i, n acest caz, ntreprinderile de servicii pot face apel la e-mail, Web, videoconferine, interaciune personal etc.

Aplicaiile de automatizare a activitii de marketing Aplicaiile de automatizare a forei de vnzare

Sistemele de help-desk

Centrul de apel

Analiz CRM strategic Furnizeaz informaii din procesele de analiz CRM operaional Faciliteaz comunicarea intern i extern Furnizeaz informaii din interaciunea cu clienii CRM colaborativ

CLIENII

Figura 1.2 Umbrela CRM CRM strategic este legat de agregarea informaiilor curente i istorice obinute din toate ariile funcionale ale ntreprinderii de servicii

(C&D, marketing, finane, contabilitate, resurse umane, proces de prestare), informaii obinute din surse interne i surse externe, formale i informale. La nivel strategic, trebuie acordat o atenie sporit informaiilor externe, care vizeaz viitorul. n acest sens se colecteaz i se analizeaz informaii economice, socio-culturale, juridice i studiile de pia. CRM are dou ramuri: ramura tehnic, care cuprinde partea hardware i software i ramura personal, care ine de cultura ntreprinderii, de flexibilitatea ei, de capacitatea personalului de a se orienta activ spre client. Datorit costurilor foarte ridicate sistemele CRM sunt implementate, n general, n ntreprinderile puternice din punct de vedere financiar. Implementarea CRM trebuie sa fie precedat de o analiz foarte detaliat a scopurilor i obiectivelor urmrite. Abordarea CRM trebuie nsoit de modificri profunde att in structura ntreprinderilor de servicii, ct i n cultura lor organizaional. Cea mai puternic barier n calea implementrii CRM este chiar cultura organizaional. n consecin, nainte de a investi n CRM, ntreprinderile de servicii trebuie s realizeze o analiz sincer a situaiei concrete n care se afl, pentru a vedea dac managerii i personalul prestator sunt pregtii pentru aa ceva. n caz contrar, CRM nu va constitui dect o irosire de resurse. Aa cum prezint CRM-Forum 1 , rezultatele nesatisfctoare, obinute de ntreprinderile care au adoptat CRM, au urmtoarele cauze: schimbri organizatorice (29%); politica ntreprinderii (22%); absena nelegerii CRM (20%); planificare greit (12%); lipsa abilitilor n CRM (6%); probleme de buget (4%); probleme de soft (2%); sfaturi greite (1%); alte cauze (4%). Concluzia care se desprinde este clar: ntreprinderile nu ar trebui s investeasc in CRM pn cnd nu se reorganizeaz s devin ntreprinderi orientate spre client. Avnd n vedere c timpul este considerat o resursa vital, trebuie s recunoatem c nu mai putem vorbi de o strategie CRM care s nu se sprijine pe tehnologii informaionale i de comunicaii moderne. Apelnd la instrumente computerizate, compartimentele de marketing sau responsabilii de marketing pot stpni multitudinea de informaii colectate prin diverse metode. Datele i informaiile despre clieni trebuie stocate n baze de date ce pot fi ulterior forate, utiliznd tehnici de data mining, pentru a scoate la suprafa informaii preioase pe baza crora managementul de top s-i poat elabora strategii i politici de marketing i vnzri orientate spre clienii individuali.

Citat n Ph. Kotler Marketing Insights from A to Z, p. 35.

Sistemul informaional al ntreprinderii de servicii orientate spre client se recomand s fie legat de sistemele informaionale ale furnizorilor, clienilor, distribuitorilor i ale altor parteneri de afaceri. n acest sens, ntreprinderile de servicii pot apela la schimbul electronic de date (EDI) i la sistemele informaionale interorganizaionale (Interorganizational Information System - IOS). Referindu-se la Customer Relationship Management, unii specialiti i critic limitele legate de faptul c ntreprinderile consider clienii doar inte. n loc s trimit e-mail pentru a-i vinde produsele / serviciile, ntreprinderile ar trebui, susin aceti specialiti, s-i ntrebe clienii de ce anume au nevoie, ce servicii ar dori i cum. n concluzie, n loc s se bazeze pe relaii despre client, ntreprinderile ar trebui s se orienteze pe relaii de la client. Plecnd de la aceste aprecieri, s-a propus chiar nlocuirea conceptului de Customer Relationship Management cu cel de Customer Management of Relationship (CMR) 1 . mprtesc punctul de vedere al lui Philip Kotler, care afirma: eu cred c cel mai potrivit model ntre CRM i CMR este cel care asigur dezvoltarea ntreprinderilor i a societii ca un ntreg 2 . Aa cum s-a mai precizat, inima CRM o constituie baza de date de marketing (la base de donnes marketing/Database Marketing). innd cont de numrul mare de informaii pe care marketingul relaional le folosete n toate etapele procesului decizional, baza de date de marketing (BDDM) devine vital ntr-un Sistem Informaional de Marketing (SIM). Ea este important pentru: utilizarea informaiilor colectate la fiecare contract cu clientul (vizit, convorbire telefonic, web, mailing, anchet de satisfacie etc); stabilirea de tipologii din ce n ce mai complexe de populaii int (clieni, prospectori, taxe de fidelizare); definirea momentelor magice (momentele cele mai sensibile pentru client ale relaiei) ale relaiei cu clientul (prima comand, furnizarea serviciului, reclamaia); propunerea celui mai bun produs / serviciu, n cel mai bun moment, pentru cel mai bun client. Obiectivul BDDM este de a genera cel mai mare profit prin utilizarea marketingului i comercialului cu clientul 3 .

Frederick Newell Why CRM Doesnt Work: The Coming Emplowerment Revolution in Customer Relationship Management, New-York, Bloomberg Press, forthcoming 2003. 2 Philip Kotler Marketing Insights from A to Z, p. 36. 3 Yvelise Lebon, Nathalie Van Laethem Op. Cit., p.156.

Odat cu extinderea marketingului relaional, BDDM devine mijlocul decisiv pentru luarea deciziilor de marketing. Aceste decizii pot fi att strategice (segmentare), ct i tactice (operaiuni de mailing, aciuni pe Web etc.). Rolul BDDM este sugestiv reflectat n fig. 1.3. Prima misiune a BDDM este s constituie locul de stocare a tuturor informaiilor colectate, deci necesare i relevante pentru marketing. BDDM este departe de a fi un receptor static, datele nefiind doar stocate i nregistrare, ci i triate, analizate i combinate ntre ele. A doua misiune a BDDM este s asigure exploatarea liber a datelor pentru nevoile de marketing. Obligaia compartimentelor de marketing este s utilizeze aceste date pentru a vinde mai mult i mai bine, pentru fidelizarea la cel mai bun moment, cu cel mai bun serviciu, pentru a inventa noi segmente n concordan cu evoluiile constatate. BDDM conine dou instrumente principale: un instrument logistic, baza de date pentru clieni; un instrument care favorizeaz fundamentarea deciziei, baza de date statistic (tab.1.1).

Stocarea datelor pertinente pentru marketing Individualizare a produselor / serviciilor

Determinarea intelor

Extragerea fiierelor pentru marketingul direct

Ajut la prospectarea forei de vnzare

Msurarea rezultatelor campaniilor de marketing

Programe de fidelizare: - revalorizri - vnzri combinate

Calculul fluxurilor financiare viitoare Baza de date de marketing (BDDM)

Segmentarea comportamental: profilul clientelei

Analiza interdependenelor dintre servicii

Strngerea, contabilizarea i raportarea datelor

Calcularea preului de revenire: -costuri de achiziie, - alocaii pentru marketing

Optimizarea: - mark. direct - taxelor de fidelizare - reelei Logistica promovrii vnzrilor: - borne interactive - personalizarea campaniilor de fidelizare

Programe de marketing declanate de evenimente legate de viaa clientului sau de ciclul de via al serviciului

mbogairea prin surse exterioare: - banca de date Business to Business - geo-demografice

Figura 1.3 Rolul BDDM


Sursa: adaptare dup A. Michaux Le Marketing de bases de dones, Eyrolles, 1993.

Dou instrumente ale BDDM Instrument logistic - Baza de date pentru clieni Utilizare cotidian: consultare, extragere de date, gestionarea aciunilor de marketing i comerciale.

Tabelul 1.1

Instrument pentru fundamentarea deciziilor - Baza de date statistice Utilizare punctual: cereri specifice, cercetarea de profile i tipologii, cercetri specifice cu ncruciarea altor fiiere pentru luarea deciziei de marketing Completarea cu noi date se Completare cu noi date este face sistematic: ocazional, pentru demersuri specifice - prin bnci de date; Exemplu: o cercetare a profilelor - prin localizarea de fiiere prospectorilor se poate grefa pe externe; cercetarea criteriilor generatoare de - prin integrarea de date venituri rezultate din anchetele clienilor Actualizarea bazei de date se Actualizarea bazei de date este face zilnic, sptmnal sau ocazional (trimestrial, semestrial, lunar: anual pentru integrarea tendinelor si - prin derularea relaiei a evoluiilor generale.) comerciale cu clientul: - prin datele rezultate din aciunile de marketing Baza de date este consultat de numeroi utilizatori: - responsabili i echipe de marketing; - reele de vnzare; - direcii comerciale. Gestiunea adreselor este Gestiunea adreselor nu este complet obligatorie n obligatorie, acestea avnd o utilizare campaniile promoionale i n unic. alte aciuni de marketing n ceea ce privete aportul BDDM, acesta este evideniat prin avantajele prezentate n tab. 1.2.

Avantajele BDDM pentru mix-ul de marketing Tabelul 1.2 Elementele mix-ului de Avantajele bazei de date marketing Analiza gamelor de produse / pachetului de servicii: complementaritate sau canibalism. Evoluia vnzrilor pe segmente de clieni sau pe sectoare geografice. Analiza criteriilor de satisfacie sau de calitate; Detectarea preferinelor pentru produse / servicii. Produs Detectarea noilor nevoi pentru servicii / produse. Analiza frecvenei de cumprare, a cotei de fidelitate, a cumprturii medii i a evoluiei lor. Analiza ciclului de via al clientului (prospector consumator client etc.), Calculul valorii client pe durata ciclului su de via. Calculul costurilor de achiziie i de reinere a unui prospector i a unui client. Calculul costului mediu de atragere. Calculul bugetului de marketing pe categorii de servicii Pre i pe segmente de clieni. Analiza reducerilor i a altor condiii care reglementeaz relaia cu diverse segmente de clieni, pe parcursul ciclului de via al clienilor. Evoluia preurilor i a vnzrilor pe produs / serviciu. Analiza canalelor de distribuie. Analiza segmentelor de clieni pe fiecare canal de distribuie. Distribuie Analiza complementaritii sau canibalismului canalelor de distribuie. Optimizarea aciunilor comerciale i de marketing. Gestionarea adreselor i a fiierelor n marketingul relaional. Gestionarea campaniilor de marketing relaional i de marketing direct. Comunicarea Msurarea rezultatelor Analiza ncruciat a rezultatelor pe segment de clieni, regiune i serviciu / produs. Realizarea listelor de clieni sau de prospectori pe baza unor criterii bine definite.

Marketingul relaional constituie, pe de o parte, ansamblul aciunilor de marketing ntre individ i ntreprindere i, pe de alt parte, toate demersurile de marketing (strategic i operaional) orientate spre client (ascultare, segmentare, abordare individualizat, calculul capitalului client). Din aceast perspectiv, obiectivul marketingului relaional este de a crete valoarea capitalului client. n consecin, marketingul relaional cuprinde: cercetarea i utilizarea tuturor datelor legate de relaia clientului cu ntreprinderea de servicii; exploatarea tuturor momentelor magice care nsoesc ciclul de via al clientului. Aceste aprecieri conduc ctre o concluzie cu valoare de postulat: nu exist marketing relaional fr o baz de date de marketing. Aportul BDDM la dezvoltarea marketingului relaional se reflect cel mai bine n analiza ciclului de via al clientului. Din momentul n care un individ, client sau prospector, manifest interes pentru ntreprindere, marketingul caut s-l capteze, adic s-l neleag, s-l cunoasc mai bine pentru a-i putea propune cea mai bun ofert, n cel mai bun moment. n plus, marketingul caut s descopere i chiar s anticipeze care i vor fi dorinele i ateptrile viitoare. Marketingul caut, de asemenea, s industrializeze one to one ul, adic s individualizeze relaiile cu clienii. Pentru aceasta, el are nevoie de o difereniere profund a profilurilor clienilor. Pentru a determina oferte rentabile i generatoare de profit pentru fiecare tipologie de clieni i pentru a prospecta piaa n vederea implementrii sale, marketingul relaional are nevoie de o baz de date complet i permanent mbogit. n cadrul relaiei care se stabilete ntre ntreprindere i client, baza de date permite nregistrarea i colectarea informaiilor despre client, canalul de contact privilegiat, serviciul cumprat, preul consimit, frecvena i evoluia relaiei 1 . Implicaiile BDDM asupra ciclului de via al clientului sunt evideniate n tab. 1.3. Tabelul 1.3 Implicaiile BDDM n cursul ciclului de via al clientului Momentele ciclului de via Cutarea informaiilor
1

Utilizarea BDDM Trierea prin canale de contact: vizite

Yvelise Lebon, Nathalie Van Laethem op.cit., p. 161.

Cererea devizului Prima comand Livrarea

Facturarea

O nou comand

Reclamaii Atragerea unui nou client. Apariia regretului la client

comerciale, web, telefon, fax. Trierea prin tipul informaiilor cerute: pre, servicii complementare. Trierea prin frecvena i sezonalitatea cererii. Crearea de tipologii ale populaiei. mbogirea datelor din fiierul client. mbogirea bazei de segmentare. Actualizarea fiierului client. Validarea tipologiei privitoare la prima cumprare. Msurarea satisfaciei clientului. Urmrirea decalajului (ntrzierii) ntre comand i livrare. Trierea prin tipul de reduceri, ntrziere a plilor, combinate cu frecvena de cumprare, cu serviciile oferite i cu fidelitatea clientului. Identificarea ru platnicilor Actualizarea fiierului client. Validarea tipologiei clientului. Analiza cotei de fidelitate. Analiza CA actual sau a CA potenial. Urmrirea nivelului de calitate a serviciilor. Analiza cotei de insatisfacie n raport cu cota de fidelitate. Analiza costului insatisfaciei. mbogirea fiierului client. Validarea tipologiei legat de acest nou client. Analiza cotei de profit a clientului. Analiza costului regretului.

O baz de date de marketing eficient contribuie la valorizarea aciunilor comerciale, la integrarea satisfaciei clientului n procesul de mbuntire continu i la identificarea momentelor magice ale clientului. n ceea ce privete valorizarea aciunilor comerciale, banca de date se poate mbogi cu informaii comerciale referitoare la afacerile pierdute i afacerile ctigate. Aceste informaii permit mai buna nelegere a

legturii cu serviciul oferit, a relaiei cu clientul, a evoluiei acestei relaii. Cele mai utilizate informaii comerciale sunt: afaceri pierdute, afaceri ctigate; potenialul de cumprare al clientului; poziionarea ntreprinderii de servicii n raport cu concurenii si motivaia clientului de a cumpra; bariere n faa deciziei de cumprare; tendine n evoluiile sectorului. La rndul su, msurarea calitii serviciilor trece obligatoriu prin studierea satisfaciei clientului n legtur cu serviciile primite. Integrarea informaiilor referitoare la nivelul de satisfacie al clientului n BDDM permite analiza evoluiei produselor / serviciilor care trebuie ameliorate din punct de vedere calitativ. Cele mai des invocate motive de satisfacie ale clientului sunt: relaia comercial personalizat; termenul de livrare (prestare); modul de luare a comenzii; calitatea tehnic a serviciului; serviciile complementare i suplimentare; calitatea informaiilor primite; informaiile prealabile. Mai multe momente (momente magice) marcheaz ciclul de via al clientului n cursul relaiei acestuia cu ntreprinderea de servicii. Unele au o importan deosebit pentru client. Sunt momentele n care clientul este mai sensibil fa de ntreprindere i care pot determina o fidelitate mai mare a acestuia sau, dimpotriv, o nemulumire. Informaiile despre aceste momente magice trebuie s fie integrate n BDDM. Cele mai importante momente magice ale clientului apar atunci cnd: clientul i manifest satisfacia; clientul i manifest insatisfacia; clientul descoper un factor perturbator pe timpul prestrii / consumului serviciului; clientul primete o propunere interesant de la concuren. Punerea n aplicare a unei baze de date performante este un lucru dezirabil pentru ntreprinderea de servicii. Demersul interactiv al marketingului, caracterul dinamic i relativ simplu al analizei legate de adaptarea permanent la o pia n continu schimbare ne determin s apreciem c procesul de punere n aplicare a unei baze de date presupune parcurgerea mai multor etape 1 . (fig. 1.4).
1

Yvelise Lebon, Nathalie Van Laethem op.cit., p. 166.

Din analiza fig. 1.4 rezult c o baz de date poate fi operaional nc din a patra faz i finalizat n 6-18 luni. n cea de a noua faz putem obine o baz de date comercial, acoperind astfel 80% din nevoile de marketing. Baza de date genereaz venituri de la primele aciuni de marketing puse n aplicare. Veniturile rezultate din BDDM nglobeaz toate veniturile generate de programele de marketing care au beneficiat de analiza acestei baze de date.
1
Fixarea obiectivelor

2
Determinarea coninutului bazei de date

3
ntocmirea caietului de sarcini pentru selectarea iniial

6
Definirea unei politici de marketing pentru baza de date

5
Realizarea studiului pilot

4
Crearea unei baze de date pilot

7
Instaurarea actualizrii

8
Implementarea bazei de date

9
Definirea bazei de date comerciale

Etapele1-3: 1 la 2 luni Etapa 4: 4 la 6 sptmni Etapa 5: 1 lun Etapele 6-9: 6 la 18 luni Etapa 10: durat nelimitat

10
mbogirea bazei de date

Figura 1.4 Etapele punerii n aplicare a unei baze de date Din asocierea BDDM cu geografia a rezultat un nou concept: geomarketingul. Versiunea simplificat a geomarketingului se exprim

adesea n felul urmtor: Spune-mi unde locuieti, ca s i spun cine eti i ce cumperi. Geomarketingul a aprut din nevoia ntreprinderilor de a gsi rspuns la anumite ntrebri, pe care globalizarea le pune n faa lor: a) unde sunt cei mai buni clieni poteniali pentru un nou produs / serviciu? b) unde s fie amplasat, n mod optim, un nou punct de vnzare / prestare? c) cum s se organizeze mai bine fora de vnzare n funcie de zona vizat? d) cum s fie definit i animat aria de atracie comercial? n faa unei concurene acerbe, a unui comportament al consumatorului tot mai dificil de analizat, bunul sim sau un studiu sumar nu mai sunt suficiente pentru a gsi rspunsuri precise la aceste ntrebri. Geomarketingul, asociind bazele de date i geografia, este un demers nou, care ofer rspunsuri originale prin utilizarea unui ansamblu de metode i mijloace specifice, ale cror aplicaii sunt din ce n ce mai numeroase. Geomarketingul permite o nou abordare, care aduce mult finee i eficacitate n analiz, prin combinarea bazelor de date geografice cu alte informaii, cum ar fi, spre exemplu, cele comportamentale. Ansamblul este exploatat prin mijloace informatice i reprezentat n mod foarte accesibil printr-o vizualizare pe hart. Dezvoltat n Statele Unite, geomarketingul a aprut n Europa doar n anii 80 ai secolului trecut. Ideea de la care pleac geomarketingul este c locul sau tipul de locuin este puternic corelat cu profilul consumatorului. Pentru a fi ns mai eficace, geomarketingul ia n calcul, n acelai timp, i criteriile sociodemografice. Punnd n legtur cererea cu oferta, geomarketingul analizeaz i modeleaz toate corelaiile ntre locul de via i obinuina de consum. Dezvoltarea geomarketingului este legat de cea a microinformaticii i a bncilor de date, care permit stocarea datelor statistice. Constituirea unui Sistem de Informaii Geografice (Geografic Information System) S.I.G. fundamenteaz demersul geomarketingului, permind gestionarea datelor interne i externe obinute. El va permite apoi editarea de hri geografice care reprezint fenomene cel mai adesea comerciale, n spaiu i timp. Sistemul de Informaii Geografice este reprezentat, n mod simplificat, n fig. 1.5.

Date interne geocodate

Date externe

Analiza datelor i prelucrarea lor

Stocarea datelor elaborate

Aciuni de marketing sau comerciale

Figura 1.5 Constituirea unui Sistem de Informaii Geografice

Componentele SIG au urmtoarele semnificaii: a) datele interne geocodate: adesea, ntreprinderea posed numeroase informaii exploatabile: clieni, prospectori, concuren, canale de distribuie etc. Aceste informaii sunt geocodate, adic se va codifica alfanumeric localizarea datelor pentru a putea fi reprezentate pe un fond de hart. Aceast geocodare se face ntr-un mod foarte simplu, spre exemplu prin adres; b) date externe: ntreprinderea va aduga datelor sale interne i date externe, unele procurate fr costuri deosebite (date economice, sociodemografice, date referitoare la noi infrastructuri, la mobilitatea i fluxul persoanelor), altele mai costisitoare (datele despre concuren sau despre comportamentele de cumprare); c) analiza datelor i prelucrarea lor: odat dobndit, ansamblul informaiilor interne i externe ntreprinderii trebuie s se realizeze o selecie a celor mai relevante date pentru problema n studiu. Programul de prelucrare a datelor va permite scoaterea n eviden, prin agregare, a tipologiilor pertinente n aa fel nct informaiile reinute s poat fi nscrise pe o hart. Avnd deja ales un fond de hart, o construcie grafic va reprezenta pe aceast hart, prin puncte, datele sintetizate i geocodate;

d) stocarea datelor: datele sunt stocate ntr-o baz de date. Elaborat dup principiul de baz al geomarketingului: cine se aseamn, se adun , aceast baz de date scoate n eviden pentru fiecare unitate-int un profil dominant al locuitorului; e) aciuni de marketing sau comerciale: din baza de date, responsabilul de marketing sau comercianii vor putea s-i procure informaiile specifice aciunii pe care doresc s-o desfoare. Acest stoc de date se prezint sub forma unor hri documentare (de informare), care permit utilizatorilor s vizualizeze clar i simplu obiectivele lor i s urmreasc evoluia aciunilor lor. Exist mai multe variante de hri disponibile, din care specialistul de marketing i va face selecia (orae, reea rutier, zon administrativ, infrastructuri): hri vector: sunt rezultatul unor exprimri numerice pe hrile de hrtie. Sunt considerate interactive sau inteligente n msura n care ele pot asocia informaii cu obiective de pe hart; spre exemplu, o linie pentru o strad, un punct pentru un ora sau un magazin etc. Reproducerile succesive indicate pe hart permit vizualizarea, pe etape, a datelor prelucrate; hri caroiate: sunt simple reproduceri a hrilor de hrtie. Ele vor permite o bun precizare topografic (strzi, cartiere etc.). Pe aceste hri va fi posibil plasarea de informaii rezultate din hrile vector. Geomarketingul permite vizualizarea, pe o hart, a repartiiei geografice a clienilor, cu densitatea lor n zon, cartier, strzi mprind consumul lor pe produse, servicii. Integrnd prospectorii i datele sociodemografice, se va putea scoate n eviden potenialul local i se va putea declana, n consecin, aciuni de marketing relaional. Cunoscnd mai bine obiceiurile de consum ale clienilor pe zone de atracie comercial, prestatorul i va prezenta oferta sa mai precis, fidelizndu-i astfel clientela. Geomarketingul poate fi, de asemenea, un ajutor preios pentru creterea eficienei unei campanii de comunicare. Prezentnd cu precizie potenialii clieni, el permite ntreprinderii s le adreseze oferte personalizate, ridicnd astfel calitatea contractelor. Nu n ultimul rnd, mprirea teritoriului pe hri n mini-piee va scoate n eviden zonele mai puin exploatate de ntreprindere, zonele unde concurena este puternic sau cele n care exist riscul de canibalism. Bncile, spre exemplu, pot utiliza foarte bine geomarketingul pentru a obine optimizarea filialelor i sucursalelor. Numrul acestora poate s creasc n funcie de caracteristicile populaiei.

Internetul i extranetul vor permite dezvoltarea geomarketingului n dou direcii: a) prima vizeaz folosirea sa pentru fundamentarea strategiilor de marketing; b) cealalt, vizeaz folosirea geomarketingului la nivelul operaional. i n domeniul serviciilor, concepia de marketing, n forma sa cea mai avansat (orientarea spre client), se ncorporeaz n activitile ntreprinderii prestatoare prin aciuni de o mare diversitate i complexitate, aflate n relaii de interdependen. Finalitatea acestor aciuni este dat de obiectivul fundamental al oricrei ntreprinderi de servicii: maximizarea profitului, n condiiile satisfacerii i depirii ateptrilor consumatorilor/utilizatorilor, prin calitate, servicii i valoare. 1 Aciunile de marketing sunt organizate n scopul elaborrii unor instrumente de marketing i se desfoar ntr-o anumit succesiune, durata i ordinea lor fiind impuse de numeroase restricii de ordin metodologic. Grupate n funcie de coninutul i finalitatea lor, aceste aciuni, privite n interdependena lor, apar ca etape ale unui proces de marketing, care trebuie s fie abordat din perspectiva managementului tiinific. n viziunea lui Philip Kotler, managementul marketingului conine, i n servicii, urmtoarele cinci etape 2 : cercetarea pieei (CP); segmentarea, alegerea pieei-int (target), poziionarea (STP); mix-ul de marketing (MM); implementarea (I) i controlul (C). Dac STP reprezint nivelul strategic de gndire al marketingului modern, MM reprezint nivelul tactic de gndire al marketingului extern. La nivelul ntreprinderii de servicii, pentru operaionalizarea unui marketing relaional extern eficient i eficace, se organizeaz cercetarea pieei, se segmenteaz piaa, se alege piaa-int i se poziioneaz ntreprinderea (marketingul strategic), se stabilesc instrumentele mix-ului de marketing specifice serviciilor oferite (marketingul tactic), se realizeaz implementarea opticii de marketing i se face controlul eficienei marketingului relaional extern. 1.1. Cercetarea pieei Cercetarea pieei este punctul de plecare n marketingul serviciilor. Fr cercetare, o ntreprindere de servicii intr pe pia ca i legat la ochi.
1 2

Philip Kotler, Conform lui Kotler, Brandbuilders Grup, Bucureti, 2006, p.4 Philip Kotler, Kotler despre marketing, Curier Marketing, 2003, colecia: Brandbuilders, marketing & advertising books, Bucureti, 2003, p.40

Marketingul de calitate implic o cercetare atent a pieei i pregtirea unor estimri financiare bazate pe o strategie propus, care s indice dac profiturile vor fi la nlimea obiectivelor i misiunii ntreprinderii de servicii. Cercetarea pieei va ajuta ntreprinderea de servicii s recunoasc faptul c toi cumprtorii de pe o pia difer din punctul de vedere al necesitilor, percepiilor i preferinelor. Obiectivele cercetrilor de pia sunt foarte diferite acoper practic toate componentele activitii de marketing. 1 Cercetarea pieei trebuie s furnizeze toate informaiile de care are nevoie o ntreprindere de servicii pentru fundamentarea deciziilor de pia. Din aceast perspectiv, obiectivele cercetrii de pia sunt generate de cerinele impuse de segmentarea pieei, alegerea pieelor-int, poziionarea i fundamentarea riguroas a celor patru politici de marketing (de produs, pre, distribuie i promovare). Viznd, deopotriv, aspectele calitative i cantitative ale pieei, cercetarea pieei reprezint una dintre componentele principale ale cercetrilor de marketing. Caracterizate printr-o amploare deosebit, obiectivele cercetrilor de pia trebuie urmrite n mod sistematic. Din aceast perspectiv, se impun a fi evideniate dou precizri: cercetrile de pia trebuie s aib un caracter de continuitate; n plan practic, nu este posibil realizarea unei cercetri de pia care s acopere toate obiectivele stabilite (este necesar proiectarea unui complex de cercetri de pia). Cercetarea de pia este de neconceput fr o serioas acumulare de informaii referitoare la procesele i mecanismele sale. Categoriile de informaii necesare cercetrii pieei ntreprinderii de servicii trebuie s permit caracterizarea urmtoarelor aspecte: comportamentul trecut: Ce s-a cumprat? Ct de mult? Cum? Cnd? etc.; comportamentul programat (viitor): Ce intenii de cumprare exist? Ct de posibile sunt acestea? etc.; motivaia cumprrii/necumprrii: De ce se cumpr? Cum se cumpr? De ce nu se cumpr? etc.; atitudinile consumatorilor privitoare la serviciile oferite: Cum s-au format acestea? Fa de ce exist atitudini favorabile/nefavorabile? etc.;
1

Virgil Balaure (coord.) Marketing, Editura Uranus, Ediia a II-a revzut i adugit, Bucureti, 2002, p.233

caracteristicile socio-demografice i economice ale consumatorilor/utilizatorilor i ale mediului n care triesc. Caracterizate prin amploare i complexitate, cercetrile de pia prezint o tipologie variat (tab. 1.4). Tipologia cercetrilor de pia dup obiectul acestora Tabelul 1.4 a) aspecte generale ale 1. dimensiunile pieei: pieei aria pieei structura pieei capacitatea pieei dinamica pieei 2. factorii de influen ai pieei Analize i 3. conjunctura pieei prognoze b) aspecte specifice ale 1. cercetarea ofertei (structur, ale ofertei/cererii poziionare, tendine n evoluia dezvoltrii ofertei); pieei 2. cercetarea cererii (factorii formativi, forme de manifestare, tendine n evoluia cererii); c) mecanismul corelrii 1. dinamica preurilor; cererii cu oferta prin 2. elasticitatea cererii/ofertei intermediul preului fa de pre; 3. corelaia ntre preuri. Teste de a) testarea serviciului teste de nume, marc etc. pia specifice b) teste de pre unor grupe de servicii c) teste de vnzare a) studiul obiectivelor Cercetri n comunicaiei promoionale; domeniul b) studiul suporturilor comunicaii promoionale; lor de pia c) studiul eficienei comunicaiei promoionale. a) analiza diagnostic privind utilizarea resurselor ntreprinderii de servicii; Cercetri complexe b) cercetarea concurenei; de pia c) cercetarea capacitii de adaptare a ntreprinderii de

servicii la pia. n concordan cu cadrul integrativ al orientrii spre client, cercetarea pieei trebuie s vizeze, n egal msur, piaa extern a ntreprinderii de servicii i piaa intern a acesteia. 1.2. Segmentarea, alegerea pieei-int, poziionarea Cercetarea pieei va conduce la descoperirea unor segmente de pia diferite (S), compuse din cumprtori cu diverse necesiti. ntreprinderea de servicii trebuie s fie att de neleapt nct s i aleag drept int (T) acele segmente pe care le-ar putea satisface n mod superior. Pe fiecare segment-int, ntreprinderea de servicii va trebui s opteze pentru o anumit poziionare (P), n aa fel nct publicul vizat s poat aprecia n ce mod oferta sa difer de cea a competitorilor. 1.2.1 Segmentarea Segmentarea este un concept complex, fr a crui nelegere i utilizare este imposibil ncorporarea marketingului n desfurarea activitilor ntreprinderii de servicii. n marketing, segmentarea este, n primul rnd, o metod de cercetare avnd ca scop identificarea segmentelor din care este alctuit piaa unei ntreprinderi de servicii. Prin segmentare, cererea pentru servicii apare ntr-un grad de diversitate care face posibil mult mai uor adaptarea ofertei ntreprinderii de servicii la cerinele pieei. Dei exist i ntreprinderi de servicii care practic un marketing de mas, majoritatea sunt obligate s practice un marketing de segment. n aceste circumstane, aceste ntreprinderi pot folosi mai multe criterii de segmentare. n viziunea lui Philip Kotler 1 , cele mai relevante tipuri de segmentare sunt: 9 segmentarea demografic (gruparea purttorilor cererii dup vrst, ocupaie, venituri etc.); 9 segmentarea geodemografic (prin adugarea unor noi variabile, precum zona n care locuiesc); 9 segmentarea comportamental (clasificarea purttorilor cererii n funcie de ct de pregtii sunt s achiziioneze, atitudinea, motivaia etc.);
1

Philip Kotler Conform lui Kotler, Brandbuilders Grup, Bucuresti, 2006, p.55

9 segmentarea prin beneficii (gruparea purttorilor cererii dup principalul beneficiu pe care l cer de la un serviciu); 9 segmentarea psihologic (gruparea purttorilor cererii n funcie de caracteristicile stilului de via); 9 segmentarea prin loialitate (gruparea purttorilor cererii n funcie de profit, durat etc.) Analiza de segmentare este o ncercare de a cunoate mai bine clienii i tipurile de clieni n scopul practicrii marketingului de segment nedifereniat, difereniat sau concentrat. Fiecare dintre aceste trei alternative strategice este utilizat ca strategie de pia, aciunile ntreprinderii de servicii trebuind s se ncadreze n liniile directoare descrise de aceasta. Fr ndoial c Internetul (pagini de web dedicate unor grupuri distincte) faciliteaz segmentarea pieelor ntreprinderii de servicii. 1.2.2 Alegerea pieei-int Odat ncheiat demersul de segmentare a pieei sale, ntreprinderea de servicii va trebui s aleag piaa-int (target-ul). Aceast alegere este influenat de viziunea pe care o adopt ntreprinderea de servicii. Exist dou viziuni care determin alegerea pieei-int: a) viziunea clasic presupune atragerea de noi clieni prin producerea de servicii ct mai atractive. Potrivit acestei viziuni, alegerea pieei-int se bazeaz pe orientarea focusat pe operaii comerciale (marketing tranzacional); b) viziunea modern presupune fidelizarea clienilor prin producerea de clieni loiali. Potrivit acestei viziuni, alegerea pieei-int se bazeaz pe orientarea focusat pe stabilirea unei relaii (marketing relaional). ntreprinderile de servicii care adopt viziunea modern trebuie s aib abiliti pentru dezvoltarea cotei de client prin diverse modaliti, cum ar fi: cross selling (vnzri ncruciate) up selling (oferte mbuntite permanent) Alegerea pieei-int implic rezolvarea urmtoarelor dou probleme: a) stabilirea punctului de la care ntreprinderea de servicii nu mai insist pe prospectori (clieni poteniali); b) rezolvarea dilemei: clieni poteniali uor de convins, dar care nu cheltuiesc mult versus clieni poteniali greu de convins, dar care, odat atrai, vor face cheltuieli mari.

1.2.3 Poziionarea n lucrarea Positioning: The Battle for Your Mind, publicat n 1982, Al. Ries i Jack Trout introduc conceptul de poziionare n vocabularul de marketing. Potrivit celor doi, poziionarea nu se refer la ceea ce facei dumneavoastr cu un produs. Poziionarea se refer la ceea ce facei cu mintea potenialului client. Din aceast perspectiv, pentru o ntreprindere de servicii, poziionarea reprezint, n primul rnd, un demers de comunicare. Poziionarea trebuie aleas nainte de a se proiecta serviciul destinat pieei. n fond, prin poziionare, ntreprinderea de servicii comunic ce ofer segmentelor-int de pia. Michael Treacy i Fred Wiersema (1994) disting trei tipuri principale de poziionare, denumite: discipline valorice sau domenii ale valorii: a) statutul de lider pe pia al serviciului/produsului; b) excelenta operaional; c) apropierea de client. n acest caz, ntreprinderea de servicii trebuie s devin lider recunoscut n unul dintre cele trei domenii, iar la celelalte dou s fie mcar satisfctoare 1 . Unii clieni preuiesc cel mai mult ntreprinderea prestatoare care ofer cel mai bun serviciu, alii preuiesc ntreprinderea de servicii cu modul cel mai eficient de operare pe pia. n fine, sunt i clieni care preuiesc ntreprinderea de servicii care rspunde cel mai bine dorinelor lor. La rndul lor, Fred Crawford i Ryan Mathews (2001) propun cinci tipuri posibile de poziionare: a) prin serviciu/produs; b) prin pre; c) prin uurina accesului; d) prin serviciu cu valoare adugat; e) prin experiena trit de client. n opinia celor doi, o ntreprindere de servicii cu adevrat mare pe pia este aceea care domin n privina unuia din cele cinci criterii, are o performan peste medie (se difereniaz) n privina unui al doilea criteriu, iar n privina celorlalte trei criterii se menine la nivelul mediei pe sector. 2 Cea mai reuit poziionare are loc atunci cnd ntreprinderea de servicii i d seama cum poate fi unic i foarte greu de imitat. Chiar dac intangibilitatea serviciilor creeaz premisele unei posibile imitri, numai
1 2

Philip Kotler Marketing de la A la Z, Editura Codecs, Bucureti, 2004, p.142 Philip Kotler Marketing de la A la Z, Editura Codecs, Bucureti, 2004, p.142

aparena exterioar a unei ntreprinderi prestatoare poate fi copiat, nu i coninutul su funcional. Acest lucru oblig ntreprinderile de servicii s ias din sfera karaoke business i s adopte un stil de funky business 1 . Funky business demonstreaz c sursa avantajului competitiv al oricrei companii sunt oamenii 2 . Prin poziionare, ntreprinderea de servicii identific, dezvolt i transmite un avantaj competitiv clienilor, n scopul perceperii serviciilor sale ca fiind superioare i diferite de cele ale concurenilor. Pentru a fi relevant, poziionarea trebuie precedat de demersul de difereniere. Scopul diferenierii este obinerea unor avantaje competitive (prin cost, varietate, calitate etc). Deoarece nu orice difereniere este i distinctiv, o ntreprindere de servicii va trebui s caute diferene care s nsemne ceva important, nu similitudine mai bun. Referindu-se la acest aspect, Philip Kotler recomand urmtoarele modaliti de difereniere 3 : a) prin serviciul oferit (atribute, performan etc.) b) prin proceduri (livrare, informare, consultan etc.) c) prin personal (competen, empatie, comunicare etc.) d) prin imagine (marc, publicitate, simboluri etc.) n lucrarea sa Differentiate or Die (2000), reputatul Jack Trout prezint zeci de moduri n care ntreprinderile au reuit s produc un serviciu, o experien sau o imagine care s se singularizeze n mintea clienilor. Determinarea atributelor prin care se obine poziionarea unei ntreprinderi de servicii se bazeaz pe studierea comportamentului consumatorului 4 . n acest context, pentru ca poziionarea s fie eficient, ntreprinderea de servicii trebuie s-i cunoasc bine atributele de difereniere care i confer un avantaj competitiv 5 . Cea mai simpl metod de apreciere a poziiei pe pia a unei ntreprinderi de servicii o constituie metoda hrii de poziionare 6 . De obicei, o asemenea hart de poziionare reflect percepia consumatorilor fa de o ntreprindere de servicii n raport de dou atribute de poziionare. Spre exemplu, o ntreprindere de servicii i poate evalua poziia n cadrul pieei n funcie de promptitudinea deservirii i diferenierea serviciilor
Jonas Ridderstrale, Kjell Nordstrom Funky Business, Editura Publica, Bucureti, 2007, p.31 2 Idem, p.38 3 Philip Kotler Marketing de la A la Z, Editura Codecs, Bucureti, 2004, p.43 4 V. Olteanu Marketing financiar-bancar, Editura Ecomar, Bucureti, 2003, p.112 5 Luigi Dumitrescu Marketingul serviciilor, Editura Imago, Sibiu, 1998, p.55 6 G. Lynn Shostack Service Positioning through Structural Change, Journal of Marketing, vol. 51 (January 1987) p. 34-43.
1

oferite. Harta obinut va reflecta locul pe care ntreprinderea respectiv i principalii si competitori l ocup pe pia din perspectiva preferinelor exprimate de clieni. (fig. 1.6)
Ridicat ntrep. A ntrep. D Nivel sczut ntrep. B Nivel ridicat DIFERENIEREA SERVICIILOR OFERITE ntrep. C Sczut PROMPTITUDINEA DESERVIRII

Figura 1.6 Harta de poziionare a ntreprinderii A Harta de poziionare se construiete pe baza opiniilor clienilor, intervievai n cadrul unei anchete ocazionale, referitoare la cele dou atribute de poziionare alese. Analiznd poziia sa n cadrul hrii de poziionare, ntreprinderea de servicii va putea opta pentru cea mai favorabil alternativ strategic (creterea calitii, adncirea diferenierii, creterea experienei trite de client etc.), menit s-i conserve sau s-i mbunteasc poziia pe pia n raport de principalii si competitori. O metod mai elaborat de apreciere a poziiei deinute pe pia de o ntreprindere de servicii este metoda poligoanelor de poziionare. i n acest caz, informaiile care permit poziionarea sunt obinute tot dintr-o anchet ocazional. Aceasta se desfoar n dou etape: n prima, se identific i se ierarhizeaz atributele de poziionare n funcie de importana acordat de subiecii intervievai; n a doua etap, li se solicit respondenilor s aprecieze (note de la 1 la 10) nivelul acestor atribute la ntreprinderile poziionate (fig. 1.7).

c1 c2 : : ci : : cr

p1 e11 e21 : : ei1 : : er1

p2 .............. pj .............. pn e12 ............. e1j .............. e1n e22 ............. e2j .............. e2n : : : : : : ei2 ............. eij ............... ein : : : : : : er2 ............. erj ............... ern

Legend: p1 .......... pn = ntreprinderile poziionate c1 ........... cr = atributele de poziionare e11 ......... ern = aprecierile obinute de fiecare ntreprindere Figura 1.7 Matricea pentru poziionarea unei ntreprinderi

Chiar dac prelucrarea rezultatelor se poate face i analitic (folosind modelul Fishbein-Rosenberg), cea mai riguroas i relevant este metoda grafic (construirea poligoanelor de poziionare 1 ). Pentru o ntreprindere de servicii, poziionarea reprezint, n egal msur, o metod de cercetare a imaginii sale n rndul consumatorilor i o opiune strategic. n legtur cu ultimul aspect, Al Ries i Jack Trout sugereaz utilizarea uneia dintre urmtoarele patru alternative strategice: a) consolidarea poziiei deinute; b) identificarea unei poziii neocupate; c) deposedarea sau repoziionarea concurenei; d) strategia clubului nchis. Relevana poziionrii este determinat de realizarea unei diferenieri puternice. Prin poziionare, ntreprinderea de servicii va trebui s-i stabileasc un loc distinct 2 n cadrul pieei.

Luigi Dumitrescu Marketing II politici de marketing, Editura Burg, Sibiu, 2002, p.59-61. 2 Christopher Lovelock Services Marketing, Second Edition, Prentice Hall, NewJersey, 1991, p.110

1.3. Mix-ul de marketing n servicii n formula consacrat (cei 4P), mix-ul de marketing a fost introdus de ctre profesorul Jerry McCarthy 1 . Se impune, ns, subliniat faptul c mix-ul de marketing original a fost propus de Neil Borden, n 1957 i cuprindea 12 instrumente de marketing. Meritul popularizrii celor 4P revine, fr ndoial, profesorului Philip Kotler, a crui principal contribuie a fost plasarea celor 4P la nivelul tactic al marketingului, precedat de deciziile strategice din STP (segmentare, stabilirea unui public-int i poziionare). i n domeniul serviciilor, cei 4P (produs, pre, plasare/distribuie i promovare) formeaz un cadru util pentru planificrile de marketing. ntruct cei 4P reprezint, aa cum aprecia i Philip Kotler 2 , mai mult gndirea vnztorului dect pe cea a cumprtorului, ei ar trebui convertii n cei 4C, respectiv: clientul i valoarea lui, costurile suportate de clieni, comoditatea actului de cumprare i comunicarea. Din aceast perspectiv, dac a analizat temeinic cei 4C pentru clientul vizat, ntreprinderii de servicii i va fi mult mai uor s-i fixeze cei 4P. n cazul marketingului serviciilor, existena concomitent a marketingului extern i a marketingului relaiei prestator-client (alturi de marketingul intern) i-a determinat pe muli specialiti s propun ca celor 4P s li se adauge nc 3P: personalul, procedurile i probele fizice 3 . n marketingul serviciilor, aceast propunere pare justificat de faptul c cei 3P propui susin marketingul relaiei prestator-client. Personal, consider c procedurile, probele fizice 4 i personalul contribuie pe timpul prestrii propriu-zise la creterea satisfaciei clientului i a percepiei favorabile fa de serviciul oferit. n consecin, cei 3P se regsesc, n mod firesc, n cadrul politicii de produs, aflndu-se n relaii de interdependen cu celelalte activiti (calitate, poziionare, difereniere etc.) care i dau coninut. 1.3.1 Politica de produs i n domeniul serviciilor, produsul (serviciul global) reprezint cea mai important i n acelai timp, cea mai complex component a mixului de marketing.
E.J. McCarthy Basic Marketing, Irwin, Homewood, III, 1960 Philip Kotler Conform lui Kotler, Brandbuilders Grup, Bucureti, 2006, p. 68 3 Philip Kotler Marketing de la A la Z, Editura CODECS, Bucureti, 2004, p.121 4 Denumite i reprezentri tangibile (Lynn Shostack n Breaking Free from Product Marketing i Leonard Berry n Services Marketing is Different)
2 1

Ca ansamblu de strategii i tactici, politica de produs n marketingul serviciilor reprezint un proces economic complex de raportare permanent a ofertei ntreprinderii de servicii la cerinele pieei i de modelare a componentelor serviciului global n raport de aceste cerine. Avnd un coninut modificat, datorit naturii i caracteristicilor serviciilor, politica de produs a ntreprinderii prestatoare cuprinde urmtoarele activiti: a) stabilirea coninutului serviciului global; b) gestionarea calitii serviciilor; c) diferenierea ofertei de servicii; d) poziionarea serviciilor n cadrul ofertei; e) reprezentrile fizice (probele fizice), procedurile i personalul; f) strategiile de produs. a) Stabilirea coninutului serviciului global: pentru satisfacerea anumitor nevoi, ntreprinderea de servicii ofer clienilor si un produs (serviciul global) alctuit din urmtoarele servicii unitare: serviciul de baz: reprezint principala activitate a ntreprinderii prestatoare i reflect raiunea sa de a fi (cazarea pentru un hotel, servicii de intermediere pentru o banc comercial, transport pentru o ntreprindere de transport persoane etc.); serviciile complementare (auxiliare): au rolul de a asigura prestarea serviciilor de baz n condiii optime (serviciile de recepie la un hotel, serviciile de secretariat la o universitate etc.). De regul, aceste servicii sunt obligatorii (serviciul de baz nu poate exista n absena lor); serviciile suplimentare: reprezint activiti facultative care au rolul de a face serviciul de baz mai atractiv i mai competitiv (room-service la un hotel etc.) Dei prestate separat, serviciile unitare confer ofertei ntreprinderii prestatoare un caracter omogen (ntre serviciile ce compun serviciul global exist puternice relaii de interdependen). b) Gestionarea calitii serviciilor: presiunea mediului concurenial i diversificarea nevoilor individuale i sociale au consacrat garantarea unui nivel calitativ superior ca una dintre strategiile concureniale majore. Adoptarea de ctre o ntreprindere de servicii a unei asemenea strategii implic necesitatea cunoaterii ateptrilor i dorinelor clienilor n materie de calitate: ce vor ei?; cnd?; unde?; sub ce form? Spre exemplu, clientul unei bnci poate dori s nu atepte la un ghieu mai mult de cinci minute sau s beneficieze de o primire politicoas i atent sau s obin promt serviciul solicitat. Odat dorinele cunoscute, nu este obligatoriu ca toate acestea s fie avute n vedere. De multe ori costul ocazionat de satisfacerea tuturor dorinelor ar putea fi superior beneficiului ateptat de consumator. n

consecin, se recomand alegerea acelor niveluri de satisfacere reprezentative pentru majoritatea clienilor i care sunt n concordan cu posibilitile ntreprinderii. Transformarea acestor niveluri n norme de calitate, obligatorii pentru personalul prestator, va ncheia demersul de operaionalizare a strategiei adoptate. Opiunile ntreprinderii de servicii n materie de calitate vor trebui s fie comunicate att personalului ct i clienilor. Pentru evidenierea dificultilor cu care ntreprinderea de servicii se poate confrunta n efortul de mbuntire continu a ofertei sale i pentru adoptarea msurilor de corecie care s elimine sau s diminueze aceste dificulti, specialitii n marketingul serviciilor propun modelul SERVQUAL 1 . Modelul propus evideniaz zonele de dificultate ce apar pe parcursul procesului de mbuntire continu a calitii serviciilor prestate i care pot influena negativ percepia clientului (figura 1.8) Modelul SERVQUAL permite aprecierea calitii serviciilor prestate prin diferena dintre ateptrile i percepiile clienilor. Ambele modele definesc nivelul calitativ al serviciilor n funcie de nivelul satisfaciei clienilor. n mod concret, aa cum rezult i din fig. 1.8, nivelul satisfaciei clientului, care reflect, n acelai timp i nivelul calitii serviciului prestat, este determinat de diferena dintre SERVICIUL ATEPTAT i SERVICIUL PERCEPUT (dup prestare), notat cu Ecart 5. Aceast diferen este influenat de patru zone de dificultate (Ecart 1, Ecart 2, Ecart 3 i Ecart 4), fiecare avnd o semnificaie specific i impunnd adoptarea unor msuri corective distincte: Ecartul 1: evideniaz diferenele ce pot s apar ntre ateptrile reale ale clienilor i ceea ce crede ntreprinderea de servicii c acetia ateapt. Prestatorii nu observ ntotdeauna ceea ce consumatorii ateapt i nici maniera n care acetia evalueaz calitatea serviciilor primite. Existena acestei zone de dificultate este determinat de influena exercitat de doi factori: segmentarea mai puin riguroas a pieei i cunoaterea superficial a ateptrilor clienilor-int. Ecartul 2: evideniaz diferenele ce pot s apar ntre ateptrile clienilor, percepute corect de ntreprindere i normele de calitate adoptate de aceasta. Cauzele ce pot determina apariia acestor diferene sunt de natur intern i se reflect n fixarea unor norme de calitate care nu sunt
A. Parasuraman, Valerie A. Zeithaml i Leonard L. Berry A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Ressearch, Journal of Marketing, automme, 1985
1

n concordan cu posibilitile reale ale ntreprinderii prestatoare sau n fixarea unor norme de calitate neclare, ambigue. Fixarea unor norme/standarde de calitate din perspectiva clientului reprezint soluia pentru reducerea acestei zone de dificultate.

Informaii personale Nevoi/ateptri personale

Experiena anterioar

SERVICIUL ATEPTAT Ecartul 5 SERVICIUL PERCEPUT Consumatorul de servicii ntreprinderea de servicii Ecartul 1 SERVICIUL PRESTAT Ecartul 3 Normele i standardele de calitate stabilite Ecartul 2 Ateptrile clienilor percepute de ntreprindere Ecartul 4 Comunicaii externe (publicitate, relaii publice etc.)

Figura 1.8 Modelul SERVQUAL de gestionare a calitii serviciilor n optica marketingului

Ecartul 3: evideniaz diferenele ce pot s apar ntre


normele de calitate adoptate de ntreprinderea de servicii i prestarea efectiv a acestora. Cauzele care genereaz aceast zon de dificultate se reflect fie n existena unui personal prestator necorespunztor motivat i

pregtit sau supranormat (n cazul serviciilor bazate pe personal), fie n existena unor echipamente uzate sau defecte (n cazul serviciilor bazate pe echipamente). Ecartul 4: evideniaz diferenele ce pot s apar ntre prestarea efectiv a serviciului i promisiunile referitoare la calitatea serviciilor oferite, furnizate de ntreprindere prin comunicarea integrat de marketing. Furnizarea unor informaii complete i reale referitoare la serviciile prestate i onorarea promisiunilor reprezint principalele soluii pentru diminuarea acestei zone de dificultate. Cunoaterea cauzelor i adoptarea deciziilor manageriale i de marketing pentru diminuarea/eliminarea acestor patru zone de dificultate reprezint singurul demers care poate susine mbuntirea continu a serviciilor i implicit, creterea nivelului de satisfacie al clienilor. Atitudinea fa de calitate a ntreprinderii de servicii este diferit. ntreprinderile de servicii premium au creat o adevrat filosofie a calitii, un veritabil cult pentru calitate. ntreprinderile de servicii preocupate de obinerea excelenei n afaceri adopt norme i standarde de calitate ridicate. n ambele situaii, normele de calitate sunt riguros respectate, chiar naintea obiectivelor financiare. n fine, multe ntreprinderi de servicii i-au transformat n obinuin activitatea de urmrire sistematic a modului de ndeplinire a performanelor calitative stabilite, folosind diverse metode pentru msurarea calitii serviciilor: metoda incidentului critic (bazat pe interviul individual); managementul reclamaiilor; metoda anchetelor de satisfacie; metoda clientului misterios; poziionarea serviciilor n cadrul ofertei etc. n afara modelului SERVQUAL, ntreprinderile prestatoare pot evalua calitatea serviciilor oferite cu ajutorul unor indicatori, denumii de Berry, Parasuraman i Zeithaml determinanii calitii unui serviciu. Acetia se refer la: acces: serviciul trebuie s fie accesibil, fr a provoca ntrzieri sau ateptri; informaie: serviciul trebuie s fie descris complet, n termeni uor de neles de ctre client; competen: personalul prestator trebuie s posede cunotinele i calificarea necesare pentru a asigura prestarea unui serviciu de calitate; politee: personalul prestator trebuie s fie respectuos, prietenos i atent la doleanele clientului; credibilitate: ntreprinderea de servicii i angajaii si trebuie s se bucure de ncrederea clientului;

fiabilitate: prestarea serviciului trebuie s fie complet i s corespund ateptrilor clientului; capacitate de reacie: personalul prestator trebuie s reacioneze prompt i eficient la orice solicitare a clientului; siguran: serviciul trebuie s fie furnizat clientului n deplin securitate; materializare: reprezentrile tangibile trebuie s corespund nivelului de calitate stabilit; nelegerea clientului: personalul prestator trebuie s manifeste empatie. n cadrul politicii sale de produs, efortul ntreprinderii de servicii pentru mbuntirea continu a calitii constituie suportul procesului de orientare spre client. c) Diferenierea ofertei de servicii: alturi de preocuparea pentru prestarea unor servicii de calitate, realizarea unei diferenieri ntre oferta proprie i cea a principalilor competitori reprezint, o condiie esenial pentru desfurarea activitii ntreprinderii de servicii n optica marketingului. n contextul intensificrii presiunii concureniale, al extinderii stilului Karaoke business, ntreprinderile de servicii se confrunt adesea cu dificultatea de a-i diferenia oferta pe pia. Din aceast cauz, pe anumite piee (n special telecomunicaii, transporturi) cea mai folosit metod de difereniere o constituie diferenierea prin pre. Din pcate, ntreprinderile prestatoare, care utilizeaz preul drept element de difereniere al ofertelor de servicii, se confrunt cu dou ameninri: pe de o parte, intangibilitatea i inseparabilitatea serviciilor favorizeaz ntreprinderile mai puin performante, care, prin imitaie, ridic artificial preurile, meninndu-le n vecintatea celor practicate de ntreprinderile performante. n acest context, diferenierea perceput de consumatori prin prisma preurilor practicate pe pia este mai puin edificatoare; pe de alt parte, practicarea unor preuri prea ridicate, n scopul diferenierii ofertei, poate determina consumatorii, fie s renune la aceste servicii, fie s amne decizia de cumprare. n aceste condiii, o difereniere real, care s confere un avantaj competitiv ntreprinderii de servicii, se poate realiza prin alte metode, propuse de marketingul serviciilor. O prim metod de difereniere o constituie diferenierea ofertei de servicii prin adugarea de inovaii. n domeniul serviciilor, prin inovaii se neleg, fie modificarea unor elemente procedurale sau ambientale, fie adugarea unor servicii (n special suplimentare) la pachetul oferit. Principala problem pe care o ridic

aceast metod de difereniere se refer la dificultatea ntreprinderii prestatoare de a-i proteja inovaia mpotriva imitaiei. Ca soluie pentru rezolvarea acestei probleme, Michel Crozier 1 propune existena unui flux continuu de inovaii, care s asigure o permanent difereniere a ofertei. Acest lucru este condiionat de nivelul de pregtire al personalului prestator i al managerilor, de posibilitile financiare ale ntreprinderii i de managementul inovaiei. O alt metod de difereniere a ofertei de servicii o reprezint diferenierea prin valorificarea factorului timp (reducerea timpului prestrii spre exemplu). Aceast metod de difereniere este recomandat acelor ntreprinderi de servicii (bnci, agenii de voiaj etc.) ai cror clieni doresc s-i foloseasc ct mai eficient timpul de ateptare. Valorificarea avantajelor oferite de Internet (Internet Banking, rezervri online etc.) reprezint principala soluie pentru transformarea timpului ntr-un avantaj competitiv. n optica de marketing, demersul unei ntreprinderi pentru diferenierea ofertei proprii fa de cea a principalilor competitori, prin valorificarea factorului timp, poart denumirea de turbomarketing 2 . Aplicarea turbomarketingului n servicii confer ntreprinderii prestatoare mai multe posibiliti de difereniere: reducerea termenului de lansare pe pia a unui nou serviciu; reduceri de timp n cazul distribuiei (eliminarea amnrilor n aprovizionare, automatizarea procedurilor de lansare a comenzilor i diminuarea ntrzierilor n remiterea documentelor); reducerea perioadei prestrii propriu-zise (reducerea timpului de ateptare, folosirea Internetului, automatizarea procesului de prestare etc.) Folosirea turbomarketingului n demersul de difereniere a ofertei de servicii nu trebuie corelat cu o posibil reducere a calitii. Turbomarketingul presupune nu numai a face mai repede, ci i a face cel mai bine. Diferenierea ofertei de servicii prin reducerea factorului timp nu este nici oportun i nici eficient fr meninerea unei caliti superioare. Nu n ultimul rnd, diferenierea ofertei de servicii se mai poate realiza cu ajutorul mrcii. Marketingul serviciilor ofer managerilor att motivaia pentru a-i orienta eforturile spre realizarea unei mrci eficiente, ct i principiile ce trebuie respectate pe timpul derulrii acestui proces. n optica de marketing, scopul esenial al mrcii este de a diferenia o ntreprindere fa de principalii si competitori. n acelai timp, constituit
1 2

Michel Crozier L`Inovation dans les Services, Paris, 1984 Luigi Dumitrescu Turbomarketing-ul i Benchmarking-ul, n Revista Tribuna Economic, nr.34/22 August 1996, p. 43.

din nume i alte elemente distinctive (simboluri, sloganuri etc), marca ofer clienilor un factor eficient de identificare a unei ntreprinderi prestatoare. Datorit intangibilitii serviciilor, marca unei ntreprinderi prestatoare reprezint un simbol principal de difereniere, spre deosebire de bunurile tangibile, unde acest rol este ndeplinit de marca produsului. Impactul comunicaional al mrcii este deosebit de intens n cazul consumatorilor poteniali sau a celor cu o experien sczut. Indiferent de tipul de consumator cruia i se adreseaz, marca va constitui un mijloc de individualizare eficient dac va fi nsoit de un serviciu de calitate, cu o valoare ridicat apreciat pe pia. n 1991, T. Levitt preciza n cartea sa Thinking about Management: diferenierea este una dintre cele mai importante activiti strategice i tactice pe care trebuie s le desfoare o companie n mod constant. La rndul su, Michael Porter, n cea mai recent colecie de eseuri, intitulat On Competition, face diferen ntre eficiena operaional i poziionarea strategic: eficiena operaional nseamn s desfori mai bine activiti pe care le desfoar i concurena ta. Ea poate fi sursa unui avantaj competitiv pe termen scurt. Eficiena operaional poate fi realizat prin calitate i prin orientarea spre client. Dar o difereniere prin aceti doi factori nseamn s alergi n aceeai curs cu vitez mai mare. 1 Din aceast cauz, J. Trout i S. Rivkin consider c orientarea spre client i calitatea sunt rareori factori de difereniere 2 , fiind aspecte subnelese, nu puncte de difereniere; poziionarea strategic presupune gsirea unui punct de difereniere unic i semnificativ. Ea ofer un avantaj competitiv pe termen lung i presupune s alergi ntr-o curs diferit pentru c aceea este cursa pe care ntreprinderea s-a pregtit s o ctige. n viziunea lui J. Trout i S. Rivkin, diferenierea care confer un avantaj competitiv pe termen lung, este un proces complex, a crui operaionalizare presupune parcurgerea urmtoarelor patru etape 3 : s ai un sens ntr-un anumit context, ceea ce presupune cunoaterea punctelor tari i a celor slabe, ale percepiilor pe care clienii le au despre tine (ntreprinderea prestatoare) i concurena ta;

Jack Trout, Steve Rivkin Difereniaz-te sau mori, Ed. Brandbuilders Grup, Bucureti, 2006, p.37. 2 Idem, p.29. 3 Jack Trout, Steve Rivkin Difereniaz-te sau mori, Ed. Brandbuilders Grup, Bucureti, 2006, p.73-77.

s gseti o idee difereniatoare, ceea ce


presupune ca ntreprinderea de servicii s caute ceva (un atribut) care s o separe de ntreprinderile concurente. Aceast calitate a ntreprinderii de a fi diferit nu trebuie s aib neaprat o legtur cu produsul/serviciul; s ai dovezi, adic pentru ca s construiasc un argument logic privitor la ceea ce o face diferit, ntreprinderea de servicii trebuie s aib dovezile care s susin ideea sa difereniatoare, ca s o fac real i credibil. Dac o ntreprindere are un serviciu diferit, atunci ar trebui s fie capabil s demonstreze c este diferit; comunic-i punctul de difereniere, ceea ce presupune ca toate formele de comunicare abordate de ntreprindere s reflecte punctele sale de difereniere. O idee difereniatoare veritabil este i un instrument de motivare veritabil. Fr ndoial c s ai o idee difereniatoare este important, dar nu suficient. Trebuie s ai i fondurile necesare ca s construieti un program de comunicare prin care s-i proclami diferena ctre pia. Pasul final pe care ntreprinderea de servicii trebuie s-l fac ca s se diferenieze este s construiasc un program prin care s le spun oamenilor cu ce este ea diferit, adic s se poziioneze. O difereniere comunicat pieei va trebui s mbrace forma unei unique selling proposition (propunere unic de vnzare U.S.P). Concept propus de Rosser Reeves n 1960, n lucrarea Reality in Advertising, unique selling proposition presupune ndeplinirea urmtoarelor trei aspecte: fiecare reclam trebuie s-i fac clientului o propunere (cumpr acest serviciu i vei obine acest beneficiu specific); propunerea trebuie s fie una pe care concurena ori nu poate s o ofere, ori nu o ofer (ea trebuie s fie unic); propunerea trebuie s fie att de puternic nct s pun n micare milioane de oameni. Proces complex, diferenierea reprezint, aa cum apreciaz i Philip Kotler, punctul de cotitur ntr-un marketing de succes. d) Poziionarea serviciilor n cadrul ofertei ntreprinderii: n efortul de difereniere a ofertei sale, ntreprinderea prestatoare este preocupat de sporirea numrului de servicii (n special suplimentare) oferite pieei-int. n acest context, efortul inovaional va fi, n egal msur, eficient i eficace, dac serviciile satisfac ateptrile clienilor. Pentru a cunoate modul n care serviciile oferite satisfac ateptrile clienilor, ntreprinderea prestatoare va trebui s realizeze sistematic poziionarea acestora n cadrul ofertei sale. O metod extrem de util este cea propus de J. Martilla i J. James 1 , care propun poziionarea serviciilor
1

John A. Martilla, John C. James Importance Performance Analyses, Journal of Marketing, Janvier 1977.

n cadrul ofertei ntreprinderii prestatoare n funcie de percepiile clienilor fa de utilitatea i calitatea acestor servicii. Pentru a realiza o asemenea poziionare, n cadrul unei cercetri directe, li se solicit respondenilor s aprecieze utilitatea (importana) i calitatea (performana) serviciilor oferite de ntreprindere, pe o scal tip interval (note de la 1 la 4) tab. 10.5 Tabel centralizator privind poziionarea serviciilor oferite Tabelul 1.5 Nr. crt. 1 2 Serviciile incluse n oferta ntreprinderii ........... ............ Aprecierea calitii - media ........... ........... realizeaz Aprecierea utilitii media .......... .......... prin metoda grafic,

Prelucrarea rezultatelor se asemntor modelului BCG fig. 1.9

Utilitate ridicat
A. Zon de prioritate B. Zon de meninere a rezultatelor

Calitate medie excelent


C. Zon de prioritate redus D. Zon de reducere a serviciilor

Calitate

Utilitate redus Figura 1.9 Poziionarea serviciilor oferite Analiznd matricea de poziionare, prezentat n fig. 1.9, se poate constata c, n raport de preferinele exprimate de respondeni fa de

utilitatea i calitatea serviciilor oferite de ntreprindere, acestea se pot poziiona n unul dintre urmtoarele patru cadrane: cadranul A: denumit zona de prioritate ridicat, cuprinde serviciile care sunt apreciate de consumatori ca fiind utile, dar care nu se ridic la nivelul ateptrilor din punct de vedere calitativ. ntreprinderea va trebui s investeasc n aceste servicii pentru a le ridica performanele; cadranul B: denumit zona de meninere a rezultatelor, cuprinde serviciile care sunt apreciate de consumatori ca fiind i utile i corespunztoare din punct de vedere calitativ. Ele reprezint punctele forte ale ofertei ntreprinderii; cadranul C: denumit zona de prioritate redus, cuprinde serviciile care sunt apreciate de consumatori ca fiind i inutile i sub nivelul ateptrilor. n cazul acestor servicii, ntreprinderea va cuta, n primul rnd, s le creasc utilitatea i apoi s investeasc n creterea calitii lor; cadranul D: denumit zona de reducere a serviciilor, cuprinde serviciile n care ntreprinderea a investit pentru a le crete performana, dar care sunt percepute ca fiind inutile. Serviciile din ultimele dou cadrane reprezint slbiciunile ofertei ntreprinderii prestatoare. Un asemenea demers de poziionare permite ntreprinderii prestatoare s aprecieze care dintre serviciile sale sunt utile sau au o utilitate sczut i care au o performan ridicat sau medie. Pe baza acestor aprecieri, pot fi adoptate msurile corective adecvate. e) Utilizarea reprezentrilor tangibile: Lynn Shostack, un reputat specialist n domeniul serviciilor, afirma un bun tangibil se autodefinete un serviciu nu. Prin aceast apreciere, Shostack surprinde un element de specificitate esenial n marketingul serviciilor: definirea pentru un serviciu a ceea ce acesta nu poate defini prin el nsui. Clienii nu pot vedea un serviciu, dar pot vedea diverse elemente tangibile asociate serviciului. Ei vd factorii ambientali, echipamentele, angajaii, ali clieni, liste de preuri etc. Toate aceste elemente tangibile ofer informaii despre serviciul intangibil care urmeaz a fi oferit. Deoarece clienii vor s neleag un serviciu pe care nu-l pot vedea, vor s tie ceea ce cumpr nainte de a lua o decizie n acest scop, ei tind s acorde o mare atenie reprezentrilor tangibile ale serviciului. n raport de felul cum sunt folosii, aceti indici ai tangibilitii transmit o serie de informaii, mai complete sau mai puin complete, despre un anumit serviciu. Dac nu sunt bine gestionate, aceste reprezentri pot transmite mesaje greite despre serviciu, diminund semnificativ ateptrile clientului. Dac sunt bine gestionate, reprezentrile tangibile pot oferi informaii corecte

clienilor, asigurnd un cadru favorabil desfurrii procesului de prestare. Problema nu este dac clienii vor percepe indicii tangibilitii serviciului furnizat; majoritatea clienilor, n majoritatea cazurilor, o vor face. Problema este dac ei vor percepe corect aceti indici, direcionai sau nedirecionai. Alturi de comunicaii i pre, reprezentrile tangibile au un rol determinant n atenuarea efectelor intangibilitii. Despre importana direcionrii probelor tangibile, Philip Kotler aprecia n 1973 c ambiana are o semnificaie deosebit n marketingul serviciilor. n consecin, Kotler propune proiectarea contient a ambianei n care se presteaz un serviciu pentru a crea anumite percepii clienilor 1 . La rndul su, Lynn Shostack argumenteaz, n 1977, importana gestionrii probelor tangibile: marketingul produselor tinde s acorde o importan primordial realizrii de asocieri abstracte. Specialitii n marketingul serviciilor, pe de o parte, ar trebui s se concentreze pe creterea i diferenierea realitilor prin direcionarea indicilor tangibili. Gestionarea probelor tangibile devine prioritar pentru specialitii n marketingul serviciilor 2 . Leonard L. Berry, n 1980, este mai tranant preciznd: o prim responsabilitate pentru specialistul n marketingul serviciilor este de a gestiona reprezentrile tangibile astfel nct s fie recepionat corespunztor semnalul despre serviciu. 3 Tot despre importana reprezentrilor tangibile fac referire Upah i Fulton, care, n 1985, au introdus conceptul de creare a situaiei, prin care ei neleg proiectarea mediului fizic pentru a determina atitudinile i comportamentul dorit n timpul contactului cu serviciul furnizat. 4 Ce reprezentri tangibile folosesc clienii pentru o mai bun nelegere a serviciului? Ce reprezentri tangibile ar trebui s fie gestionate de responsabilii de marketing? Kotler include n categoria reprezentrilor tangibile procedurile, personalul i probele fizice (procedures, personnel and physical evidence). 5 Julie Baker 1 , pentru a ilustra natura i importana

Philip Kotler Atmosferies as a Marketing Tool, n Journal of Marketing, Winter 197374, p. 50 2 G. Lynn Shostack Breaking Free from Product Marketing, n Journal of Marketing, April, 1977, p.78 3 Leonard L. Berry Services Marketing is Different, Bussiness, May-June, 1980, p.26 4 Gregory D. Upah i James W. Fulton Situation Creation in Service Marketing, n John A. Czapiel, Michael R. Solomon i Carol F. Surprenant, eds. The Service Encounter, p. 256. 5 Ph. Kotler Marketing Insights From A to Z, John Wiley&Sons, Inc. Hoboken, New Jersey, 2003, p. 108.

facilitilor de natur fizic, acolo unde sunt prestate servicii, face referire la factori ambientali, design i factori sociali. Punctul de vedere al lui Ph. Kotler este mprtit i de Pierre Eiglier i Eric Langeard, care descriu reprezentrile tangibile ca elemente componente ale sistemului de servuction. 2 Considerm c reprezentrile fizice pot fi evideniate dac se analizeaz elementele fundamentale ale procesului de prestare (sistme de servuction Pierre Eiglier/Eric Langeard) fig. 1.10

Clientul A ntreprinderea de servicii Sistemul de organizare invizibil suportul fizic personalul n contact Alte servicii vizibil Ali clieni Serviciul X

interaciuni directe interaciuni indirecte Figura 1.10 Elementele fundamentale ale procesului de prestare Figura 1.10 scoate n eviden urmtoarele reprezentri fizice: clientul: datorit inseparabilitii serviciilor (n special), consumatorul/utilizatorul este implicat direct n prestarea serviciului, prezena sa fiind indispensabil; fr client serviciul nu poate exista (dac o
Julie Baker The Role of the Environement in Marketing Services: The Consumer Perspective, n John A. Czapiel, Carole Congram i James Shanahan, eds. The Service Challenge: Integrating for Competitive Advantage, p.79-84 2 Pierre Eiglier, Eric Langeard Servuction. Le marketing des services, Sixime tirage, Ediscience International, Paris, 1996, p. 13-20.
1

camer de hotel nu a fost ocupat, dac autocarul circul cu locuri neocupate, nseamn c vorbim de capaciti disponibile sau servicii poteniale, dar nu de servicii efective); suportul fizic: denumit de Philip Kotler i probe fizice, suportul fizic se refer la suportul material, care este necesar n prestarea serviciului i de care beneficiaz personalul de contact, clientul sau, de cele mai multe ori, ambii n acelai timp. Suportul fizic cuprinde dou categorii distincte: instrumentele necesare prestrii serviciului i mediul fizic (ambiental) n care va avea loc prestarea serviciului. Instrumentele necesare prestrii serviciului sunt constituite din toate obiectele de mobilier i/sau echipamentele puse la dispoziia personalului de contact i/sau clientului. Utilizarea corespunztoare a acestor instrumente, de ctre personalul de contact i/sau client, determin realizarea serviciului, influennd semnificativ nivelul de satisfacie al consumatorului/utilizatorului (spre exemplu, ntr-un hotel este vorba de mobilierul camerei, precum i de cel existent la bar, recepie, ca i diversele aparate care deservesc personalul sau clientul). Mediul fizic este constituit din tot ceea ce se gsete n jurul instrumentelor necesare prestrii. n mod concret, este vorba de arhitectur, design, decor i de ambiana n care se efectueaz prestarea serviciului; personalul de contact: se refer la angajaii ntreprinderii, care se afl n contact direct cu clientul pe timpul prestrii serviciului (spre exemplu, personalul de la recepia unui hotel, de la ghieele unei bnci comerciale etc.). Dac suportul fizic i clientul reprezint probe fizice indispensabile prestrii unui serviciu, personalul de contact poate lipsi ca i n cazul serviciilor bazate pe echipamente (spre exemplu, bancomatul unei bnci comerciale); serviciul: ca i n cazul sectorului noncomercial al economiei, sau al produsului ntr-o uzin, serviciul reprezint obiectivul procesului de prestare i, de asemenea, rezultatul acestui proces. Serviciul reprezint rezultatul interaciunii ntre trei elemente de baz: clientul, suportul fizic i personalul de contact. Acest rezultat constituie beneficiul care trebuie s satisfac nevoia clientului. Sistemul prestrii unui serviciu presupune, ca pe lng cele trei componente prezentate, s se mai analizeze nc dou componente: sistemul de organizare intern a ntreprinderii de servicii (Kotler se refer la proceduri) i ceilali clieni ai ntreprinderii de servicii; sistemul de organizare intern: suportul fizic i personalul de contact nu constituie dect partea vizibil a ntreprinderii de servicii. Aceste dou elemente sunt condiionate de organizarea intern a ntreprinderii de servicii: obiectivele urmrite, structura adoptat, operaiile efectuate.

Organizarea intern a ntreprinderii de servicii reprezint partea invizibil pentru clientul ntreprinderii. Sistemul organizrii interne este constituit din toate funciunile clasice ale ntreprinderii, dar i din anumite funciuni specifice care sunt necesare realizrii serviciului: ntr-un hotel, acestea se refer la modalitile de aprovizionare, ntreinerea materialelor etc. Astfel, sistemul organizrii interne va influena direct suportul fizic (probele fizice Ph. Kotler) i personalul de contact. ceilali clieni: se ntmpl rar ca un serviciu, mai ales cnd este vorba despre servicii destinate marelui public, s fie oferit unui singur client. Exist mai muli clieni, n acelai moment, ntr-o banc, mai multe persoane ntr-un hipermarket, ntr-un hotel sau avion. Pentru a simplifica lucrurile, s considerm doi clieni, A i B, ce se gsesc n acelai timp n ntreprinderea de servicii. Este clar c B, venind s achiziioneze un serviciu, va avea aceleai relaii cu suportul fizic i cu personalul de contact ca i A. De asemenea, se vor stabili automat relaii ntre A i B deoarece fizic ei sunt mpreun n acelai loc. Aceste relaii pot influena calitatea serviciului perceput i implicit, satisfacia clientului A. Referitor la acest aspect, exist o anumit calitate a relaiilor ntre clieni i a relaiilor clieni-personalul de contact i suportul fizic, care determin ambiana, element foarte important n servicii. Aa cum sublinia Jean-Paul Flipo 1 , la atenuarea efectelor intangibilitii serviciilor mai contribuie comunicaiile i preurile (tarifele). Comunicaiile pot fi iniiate de ntreprinderea prestatoare nsi sau de ali actori interesai, cum ar fi ageniile de publicitate. De la reclam pn la comunicarea verbal cu clientul, de la promisiunile fcute de ntreprindere pn la garaniile oferite, aceste comunicaii transmit indici despre serviciu, percepui pozitiv sau negativ de ctre clieni (fig. 1.11)

Jean-Paul Flipo Marketing des Services: Un Mix dIntangible et de Tangible, Revue Franaise de Marketing, nr.121, 1989, pp.21-29

Comunicaii

Tangibilizarea serviciului

Tangibilizarea mesajului

Comunicarea unor elemente tangibile asociate

Crearea de reprezentri tangibile serviciului

ncurajarea comunicaiilor verbale favorabile

Garantarea serviciilor

Folosirea creativ a reprezentrilor tangibile n reclam

Figura 1.11 Rolul comunicaiilor n atenuarea intangibilitii Folosirea eficient a comunicaiilor cu clienii presupune tangibilizarea serviciului i tangibilizarea mesajului. n privina preului, clienii folosesc preul drept indiciu pentru a-i forma o prere despre serviciul ateptat. Preul poate crete ncrederea clientului n serviciu sau o poate diminua. De asemenea, preul poate ridica nivelul ateptrilor clientului (este scump, nseamn c serviciul va fi deosebit) sau l poate cobor (vei primi ceea ce plteti). Datorit intangibilitii serviciilor, stabilirea corect a preului reprezint un demers deosebit de important pentru ntreprinderea prestatoare. Preul devine, n acest context, un indicator de baz al calitii serviciului. Cnd preurile sunt prea mici, clienii devin suspicioi i i pun ntrebarea de ce serviciul respectiv este att de ieftin. Un fenomen interesant n marketingul serviciilor este tendina ntreprinderilor prestatoare, cu reputaia unui serviciu de un nivel calitativ sczut sau mediu, de a folosi preurile mici drept compensaie pentru aceste neajunsuri. Aceast strategie este sortit eecului pentru c n servicii valoarea i preul nu sunt acelai lucru. Valoarea reprezint beneficiul total pe care l percepe clientul pentru costul total pe care el l pltete (costul specific, care reflect efortul ntreprinderii plus costurile care reflect contribuia proprie a consumatorului la prestarea serviciului). Preul este doar un element al costului total (efortul ntreprinderii plus profitul). De exemplu, un comerciant care practic preuri sczute, dar care are un personal de deservire incompetent i nerespectuos i un magazin nearanjat poate fi un comerciant cu preuri ridicate pentru muli clieni.

Cnd preurile sunt prea mari, ele pot descuraja clientul, serviciile respective devenind neinteresante pentru acesta, determinndu-l s renune sau s se orienteze spre ali prestatori. Stabilirea corect a preului n domeniul serviciilor este mai important dect interesul ntreprinderii de a obine un profit ct mai mare. n optica marketingului serviciilor, rolul primordial al gestionrii reprezentrilor tangibile este de a susine operaionalizarea strategiei de marketing adoptat de ntreprinderea prestatoare. n fundamentarea unei strategii de marketing, managerii ar trebui s aib n vedere modul n care ntreprinderea dorete s fie perceput serviciul su. ndeplinirea rolului principal al reprezentrilor tangibile este condiionat de urmtoarele roluri poteniale: 9 formarea primelor impresii; 9 ncrederea n conducerea ntreprinderii; 9 mbuntirea calitii serviciului; 9 schimbarea unei imagini despre ntreprindere/serviciu; 9 stimularea senzorial a clientului; 9 socializarea angajailor. Aceste roluri poteniale trebuie s susin i s fie n concordan cu strategia de marketing a ntreprinderii de servicii (fig. 1.12)

Formarea primelor impresii Socializarea angajailor

Gestionarea ncrederii

Strategia de marketing
Furnizarea stimulilor senzoriali mbuntirea calitii serviciului Schimbarea imaginii

Figura 1.12 Relaia dintre rolurile poteniale ale reprezentrilor tangibile i strategia de marketing Gestionarea reprezentrilor tangibile reprezint un demers obligatoriu pentru practicarea unui marketing eficient n domeniul serviciilor. Acest demers i ajut pe consumatori s neleag mai bine ceea ce cumpr i de ce ar trebui s o fac. f) Strategii de produs: ntreprinderea de servicii folosete strategia de produs pentru ndeplinirea unuia dintre urmtoarele obiective: consolidarea poziiei n cadrul actualelor segmente de consumatori; diferenierea fa de oferta competitorilor; o mai bun poziionare n cadrul pieei; creterea volumului afacerilor cu clienii existeni;

sporirea gradului de rspndire pe pia prin atragerea de noi clieni. n raport de obiectivul urmrit, ntreprinderea prestatoare are la dispoziie trei opiuni strategice n ceea ce privete politica sa de produs: strategiile calitii; strategiile nnoirii; strategiile diferenierii. Natura i caracteristicile serviciilor i pun amprenta asupra prioritilor legate de cele trei opiuni. Astfel, strategiile calitii (strategia adaptrii calitii la cerinele segmentelor de consumatori, strategia diferenierii calitative fa de competitori i strategia meninerii nivelului calitativ) dein o poziie dominant n raport cu celelalte. Aceast realitate este determinat de faptul c pentru marketingul serviciilor, calitatea reprezint elementul esenial (n domeniul serviciilor procesul de marketing nu are eficiena dorit dac acestea nu sunt percepute de consumator ca avnd o calitate corespunztoare). Datorit intangibilitii i inseparabilitii serviciilor, mbuntirea calitii este mai dificil de realizat, deoarece eforturile unei ntreprinderi n aceast direcie sunt zadarnice dac ele nu determin i o modificare a percepiilor consumatorilor n raport de ateptrile acestora. n consecin, mbuntirea calitii n servicii trebuie s fie un proces continuu, iar rezultatul obinut va fi condiionat de onorarea promisiunilor fcute, de pregtirea i motivarea personalului prestator, de standardele i normele de calitate (acestea trebuie s reflecte ateptrile clientului), precum i de cunoaterea corect a ateptrilor consumatorilor. n acelai timp, efortul de mbuntire continu a calitii trebuie s vizeze, n egal msur, toate serviciile care compun serviciul global (oferta ntreprinderii), pentru c, dei oferta ntreprinderii prestatoare are un caracter omogen, serviciile ce o compun sunt prestate i consumate separat. Cu ct nivelul de intangibilitate este mai ridicat, cu att interactivitatea prestator-client (empatia, politeea, promptitudinea etc.) va influena mai puternic nivelul calitii percepute. Opiunea pentru variantele strategiei de nnoire (lansarea unor noi servicii, perfecionarea serviciilor existente, meninerea gradului de noutate) ridic ntreprinderii de servicii trei probleme. n primul rnd, intangibilitatea mrete riscul perceput de consumatori fa de un nou serviciu i, n consecin, acetia accept mai greu inovaiile n servicii dect n cazul produselor. n al doilea rnd, tot datorit intangibilitii, ntreprinderea prestatoare trebuie s ofere consumatorilor un motiv puternic pentru a-i convinge s ncerce un serviciu nou 1 . n al treilea rnd, inseparabilitatea serviciilor influeneaz efortul ntreprinderii prestatoare care opteaz pentru
1

Leonard L. Berry How to Sell Services , American Demographics, october, p.42.

o strategie a nnoirii, n sensul c l orienteaz n direcia oferirii unor satisfacii suficiente pentru a-i determina pe consumatori s-i schimbe obiceiurile (de cele mai multe ori prima impresie contribuie decisiv la succesul sau eecul unui nou serviciu). n ceea ce privete opiunea ntreprinderii prestatoare pentru strategia de diversificare, se impune precizat faptul c o asemenea strategie poate fi adoptat fie concomitent cu mbuntirea serviciului de baz, fie prin adugarea unor noi servicii suplimentare. n alegerea unei anumite strategii de produs, ntreprinderea prestatoare trebuie s tie c serviciile sale constituie axul central al ntregii sale politici de marketing. 1.3.2 Politica de pre Component a mix-ului de marketing, variabila pre prezint multe contradicii: simpl n aparen, ea este de fapt foarte complex n momentul operaionalizrii; avnd o determinare prin excelen raional, fiind de natur cantitativ, variabila pre se fundamenteaz adesea pe judeci de ordin subiectiv; rapid de pus n aplicare, variabila pre este obiectul multor constrngeri, n special cele referitoare la reglementri. Datorit naturii i caracteristicilor serviciilor, stabilirea preului la nivelul ntreprinderii prestatoare presupune nelegerea profund a trei fenomene majore: cel referitor la costuri, cel referitor la percepia clientului i cel referitor la reglementri. 1 a) Problematica costurilor n servicii cunoaterea precis a costurilor unitare a bunurilor oferite pe o pia este fundamental pentru ntreprindere deoarece, n cea mai mare parte a situaiilor acest cost reprezint baza fa de care va fi calculat marja pentru a se ajunge n final la preul de vnzare. Costul unitar este rezultatul mpririi costului total la volumul produs (costul total fiind suma costurilor fixe i a costurilor variabile). Spre deosebire de bunurile tangibile, unde ponderea costurilor variabile n costul total este determinant, n servicii, aceast pondere este deinut de costurile fixe i n consecin, utilizarea costului unitar este i dificil i irelevant. Caracteristicile serviciilor fac dificil definirea i determinarea unitii de serviciu creat i livrat. n acelai timp, apar dificulti din punct de vedere al percepiei clientului asupra unitii de

Pierre Eiglier, Eric Langeard Servuction. Le marketing des services, Ediscience International, Paris, 1996, p. 115.

serviciu livrate 1 (numeroase servicii sunt percepute ca fiind echivalente din punct de vedere al costului, dar ele apar difereniate din punct de vedere al preului). n aceste condiii, metoda cea mai sigur de utilizat ca baz de referin pentru stabilirea preului este determinarea pragului de rentabilitate (grad de ocupare a unui hotel, numr de porii de mncare etc.) b) Percepia preului de ctre client percepia preului de ctre consumator reprezint obiectul a numeroase studii, cea mai mare parte a acestora asociind preului relaia sa cu calitatea. n principiu, nelegerea percepiei preului de ctre consumator presupune cunoaterea urmtoarelor aspecte: cunotinele clientului despre pre: datorit faptului c, prin natura lor, serviciile sunt intangibile, consumatorul are dificulti n a nelege de ce preul unui anumit serviciu se ridic la un anumit nivel. n acest context, mecanismul de baz care-i permite consumatorului s justifice un anumit nivel al preului este constituit din referinele pe care le are n baza achiziiilor anterioare sau a celui mai frecvent pre ntlnit. Acest pre de referin are o determinare subiectiv, accentuat i de faptul c ntreprinderea de servicii nu dispune de instrumentul costul unitar pentru a justifica, dac este necesar, nivelul preului; relaia pre-calitate: aceast relaie influeneaz semnificativ percepia consumatorului fa de preul unui serviciu. i n domeniul serviciilor exist o relaie direct ntre nivelul preului i calitatea perceput a serviciului. Mai mult, n absena caracteristicilor intrinseci (datorit intangibilitii serviciilor), preul devine singurul element de informare obiectiv de care dispune consumatorul. Preul devine, astfel, un veritabil indicator al calitii serviciului ateptat. i n acest caz, percepia fa de pre va fi condiionat de experiena trecut a clientului, notorietatea ntreprinderii prestatoare, cunoaterea preurilor practicate de concureni etc. raportul calitate-pre: n acest caz este vorba de modul n care clientul judec calitatea serviciului de care a beneficiat n raport cu preul pltit. Fiind utilizat frecvent de ctre consumatori, acest raport este util n determinarea satisfaciei globale a acestora. n consecin, raportul calitate-pre constituie, pentru ntreprinderea prestatoare, un factor important al deciziei de stabilire a preului, avnd un impact ridicat asupra procesului de fidelizare a clienilor. Satisfacia global a clienilor este determinat de utilitatea serviciului primit (fig. 1.13)
1

Mary Jo Bitner, Valerie A. Zeithaml Services Marketing, McGraw Hill, 1993, p. 493

Valoarea serviciului

Valoarea imaginii ntreprinderii

Valoarea global (benecifiile primite)

Costul suportat de ntreprindere + marja de profit

Utilitatea serviciului

Costul timpului

eforturi ale consumatorului

Costurile psihologice

Preul total (efortul de achiziionare)

Efectele senzoriale

Costul energetic (eforturile fizice)

Figura 1.13 Determinarea utilitii unui serviciu Aa cum rezult din analiza modelului prezentat n figura 1.13, datorit inseparabilitii serviciilor, preul pltit de consumator reflect efortul fcut de acesta pentru achiziionarea serviciului i, n consecin, el va trebui s includ att costurile suportate de ntreprinderea prestatoare, ct i eforturile fcute de consumator pentru respectivul serviciu 1 (costul timpului, costurile psihologice, efectele senzoriale, eforturile fizice).
1

Luigi Dumitrescu Marketingul serviciilor, Editura Imago, Sibiu, 1998, p.104

Reflectnd efortul fcut de consumator pentru achiziionarea unui serviciu, preul total este direct proporional cu costurile fcute de ntreprindere i invers proporional cu eforturile fcute de consumator pe timpul prestrii. n final, cnd achiziioneaz un serviciu, orice consumator compar ceea ce primete (beneficiile primite) cu ceea ce a dat (efortul de achiziionare). Diferena dintre ele reprezint utilitatea net a serviciului. Cum eforturile consumatorului sunt subiective, rezult c i utilitatea net a serviciului este perceput diferit de la un consumator la altul i de la o situaie la alta. n consecin, utilitatea poate reprezenta pentru fiecare consumator altceva: pentru unii ea este asimilat unor preuri sczute, n timp ce pentru alii ea este exprimat prin caracteristicile pe care le ateapt de la serviciul respectiv. momentul n care se face plata prestrii: reprezint un alt element care influeneaz percepia fa de pre a consumatorului. Pentru o ntreprindere de servicii exist trei opiuni: s solicite consumatorilor s plteasc n avans, naintea prestrii propriu-zise (un bilet de avion, un serviciu turistic); s solicite plata dup prestarea serviciului (o mas la restaurant, spre exemplu); s solicite plata unei sume n avans, urmnd ca restul de plat s se achite dup prestare. Indiferent de opiunea aleas, ntreprinderea de servicii este obligat s comunice consumatorilor toate aspectele legate de preul ofertei sale. c) Problematica reglementrii preurilor n servicii pentru foarte multe categorii de servicii exist o serie de reglementri privitoare la tarifarea lor (servicii bancare de asigurri, turistice etc.). Existena acestor reglementri limiteaz variaia liber a preului serviciilor, scznd rolul su de indicator al competitivitii. n fundamentarea preurilor ntlnim frecvent dou practici de marketing: a) diferenierea preului n funcie de modul n care este oferit serviciul i b) partiionarea preurilor. a) Diferenierea preului n funcie de modul n care este oferit serviciul prelund experiena ntreprinderilor productoare de bunuri tangibile, tot mai multe ntreprinderi prestatoare folosesc trei alternative strategice de prezentare a ofertei lor: oferirea separat a serviciilor, fiecare cu un anumit pre; oferirea sub form de pachet de servicii, preul pachetului fiind mai mic dect suma preurilor serviciilor incluse n el; oferirea combinat, respectiv servicii oferite la pachet sau individual. Studiile efectuate n acest sens 1 au evideniat faptul c oferta
1

V. Balaure (coord) Marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2002, p. 374

combinat este de preferat; pe locul doi plasndu-se alternativa ofertei pachet, iar pe ultimul loc, alternativa oferirii separate a serviciilor. b) Partiionarea preurilor reprezint o alt practic de marketing, folosit de tot mai multe ntreprinderi de servicii n fundamentarea preurilor. Potrivit acestei practici, preul unui serviciu este divizat n dou componente (spre exemplu, n domeniul bancar, produsul bancar Maina Ta, oferit de Raiffeisen Bank, are dobnda variabil de 7,9%, iar D.A.E. de 11,2%, ea incluznd i comisioanele de administrare, de acordare, de analiz etc.). i n acest caz, studiile ntreprinse 1 au evideniat faptul c partiionarea preurilor a determinat scderea percepiei consumatorilor cu privire la preul total i creterea semnificativ a cererii. Aceast constatare are consecine pe trei planuri: 9 implicaii n planul teoriei marketingului, n sensul c s-a demonstrat c partiionarea preurilor are impact pozitiv asupra cererii; 9 implicaii n planul practicii de marketing, n sensul c se recomand folosirea partiionrii preurilor pentru sporirea vnzrilor i a profitului; 9 implicaii pentru factorii de decizie n sfera pieei, n sensul c trebuie asigurate condiiile ca toi consumatorii s aib acces clar la cele dou componente ale preului. i n domeniul serviciilor, elaborarea politicii de pre presupune stabilirea obiectivelor, alegerea strategiilor i alctuirea submix-ului de pre. a) Obiectivele politicii de pre n marketingul serviciilor, ntlnim obiective ale politicii de pre similare celor ntlnite i n cazul bunurilor tangibile (maximizarea profitului, o poziionare mai bun fa de competitori, maximizarea vnzrilor, recuperarea investiiilor etc.), dar i obiective specifice, determinate de rolul pe care preul l are n reducerea diferenelor dintre nivelul serviciului comunicat prin pre, pe care se ateapt s-l primeasc consumatorul i nivelul serviciului livrat, pe care l percepe consumatorul. b) Strategiile de pre sunt formulate prin luarea n considerare a urmtoarelor criterii: oferta de servicii; variaia temporar a cererii; modul de formare a preurilor; nivelul preurilor i mobilitatea preurilor 2 (tab. 1.6).

1 2

Idem p.375 Valeric Olteanu Marketingul serviciilor, Editura Ecomar, Bucureti, 2005, p.215

S T R A T E G I I

Tipologia strategiilor de pre Tabelul 1.6 Poziia ntreprinderii prestatoare fa de 1.oferta de 2.variaia 3.modul de 4.nivelul 5.mobilitatea servicii cererii formare a preului preului preului a) strategia a) strategia a) strategia a) strategia a) strategia preurilor preurilor preurilor preurilor preurilor forfetare difereniate orientate nalte relativ temporal dup costuri stabile b) strategia b) strategia b) strategia b) strategia b) strategia preurilor preurilor preurilor preurilor preurilor difereniate nediferenia- orientate moderate modificate pe te temporal dup frecvent componente concuren c) strategia c) strategia c) strategia --preurilor preurilor preurilor combinate orientate joase dup cerere

Decizia pentru fiecare dintre variantele strategice, prezentate n tab. 10.6, trebuie bine fundamentate, astfel: preul i oferta de servicii, aa cum am precizat n aceast lucrare, oferta de servicii reprezint organizarea coerent a unui ansamblu de servicii elementare pe care le concepe i le propune ntreprinderea, adaptat la nevoile unui segment de clientel i care l conduce pe client la obinerea serviciului global. Din aceast perspectiv, structura ofertelor de servicii variaz de la un domeniu la altul, de la o ntreprindere prestatoare la alta. n acest context, din punct de vedere al preului, problema care se pune este urmtoarea: cum trebuie tarifat aceast ofert, global sau pe fiecare serviciu n parte?. n fapt, exist trei posibiliti: s fie tarifat fiecare serviciu elementar consumat de client; s fie tarifat ntreg serviciul global, chiar dac clientul a consumat sau nu anumite servicii elementare; s se foloseasc o combinaie a celor dou variante. 1 Strategia preurilor difereniate pe componente, care presupune tarifarea fiecrui serviciu elementar, prezint urmtoarele avantaje: un mai bun control al costurilor i deci o evaluare corect a rentabilitii; clientul nu pltete dect ceea ce a consumat efectiv. Pot fi evideniate i urmtoarele
Pierre Eiglier, Eric Langeard Servuction. Le marketing des services., Ediscience International, Paris, 1996, p.126
1

inconveniente: sistemul de plat devine greoi i pentru ntreprindere i pentru clieni; consumaiile putnd fi sensibil diferite de la un client la altul, ntreprinderea nu mai poate aprecia poziionarea tarifar, iar clientul nu tie precis ct va trebui s plteasc. Strategia preurilor forfetare, care presupune tarifarea serviciului global, este mult mai uor de aplicat i permite ntreprinderii prestatoare s controleze poziionarea tarifar, dar este dificil de apreciat rentabilitatea real a fiecrui serviciu elementar. ntreprinderea de servicii practic n general un pre forfetar n situaia n care serviciul global oferit, dei alctuit din componente distincte, este consumat, de regul, n totalitate sau n situaia n care preurile serviciilor elementare, analizate separat, prin raportarea la preul obinut prin nsumare induce impresia c este incorect stabilit. Opiunea pentru una dintre cele dou variante strategice este condiionat de rspunsul pe care ntreprinderea prestatoare l d urmtoarei ntrebri: ce servicii s fie incluse n preul forfetar i ce servicii trebuie s fie tarifate separat? Rspunsul este determinat de ponderea avantajelor i dezavantajelor celor dou metode, dar i de efortul ntreprinderii prestatoare pentru difereniere fa de competitori (spre exemplu, practicarea de ctre anumite uniti hoteliere a tarifrii de tip all inclusive). Fr ndoial c strategia preurilor combinate este cel mai des ntlnit, ea exprimnd tot ceea ce clientul ateapt de la un serviciu. 1 preul i variaia cererii, reclam adoptarea de ctre ntreprinderea prestatoare fie a strategiei preurilor difereniate temporal, fie a strategiei preurilor nedifereniate temporal. Prima variant este indicat n situaia n care cererea prezint o variaie (spre exemplu, n turism, cererea prezint o variaie sezonier). n acest caz, ntreprinderea prestatoare va stabili nivelurile de pre, perioada de timp a fiecrui nivel i diferena dintre niveluri. A doua variant se recomand n cazul serviciilor pentru care cererea este relativ uniform temporal (spre exemplu, n cazul serviciilor de consultan). preul i modul su de formare, genereaz trei variante strategice: strategia preurilor orientate dup costuri, strategia preurilor orientate dup concuren i strategia preurilor orientate dup cerere. Prima variant este adoptat de ntreprinderile de servicii care doresc s-i maximizeze venitul n scopul acoperirii integrale a cheltuielilor i obinerii unui profit ct mai mare. Numai c aceast metod ridic patru probleme: 2 n primul rnd, ntreprinderea trebuie s determine cu exactitate
1 2

Valeric Olteanu Marketingul serviciilor, Editura Ecomar, Bucureti, 2005, p. 214. Luigi Dumitrescu Marketingul serviciilor, Editura Imago, Sibiu, 1998, p. 106.

costurile unitare, iar acest lucru, aa cum s-a mai precizat, este aproape imposibil n cazul serviciilor; n doilea rnd, datorit inseparabilitii serviciilor, ntreprinderea va trebui s previzioneze att reacia consumatorilor la diferite niveluri ale preului, ct i volumul vnzrilor corespunztor acelor niveluri; n al treilea rnd, o asemenea strategie implic definirea de ctre ntreprinderea prestatoare a unitii de serviciu consumat; n al patrulea rnd, n cazul ntreprinderilor care ofer un pachet de servicii, trebuie s se opteze ntre evidenierea separat a preului pentru fiecare serviciu (lucru agreat i de consumatorii care vor s tie pentru ce pltesc) i folosirea unui pre total fix (preferat de ntreprindere deoarece este mai simplu de contabilizat). A doua variant presupune ca ntreprinderea s considere, ca punct de plecare, preul practicat de concuren pentru servicii similare. ntr-un mediu puternic concurenial, o ntreprindere de servicii va fi constrns s practice preuri similare sau mai reduse dac serviciile sale sunt asemntoare cu cele oferite de concuren, sau va cuta s se diferenieze prin preuri peste cele ale concurenei. De reinut faptul c intangibilitatea i variabilitatea serviciilor oblig ntreprinderea prestatoare s-i compare oferta cu cea a concurenei n funcie de percepiile consumatorilor i nu n funcie de opiniile sale. n acelai timp, diferenierea prin pre nu este relevant pentru consumatori datorit imitaiei. A treia variant este adoptat de ntreprinderile de servicii care i propun s utilizeze la maximum capacitile de prestare i n acest scop folosesc preul pentru corelarea ct mai eficient a cererii cu oferta. Adoptarea cererii variabile la o ofert rigid se poate realiza prin variaia preurilor practicate: preuri ridicate n perioadele de vrf i preuri sczute n situaia existenei unei cereri mai mici dect oferta. n practic, ponderea folosirii unor preuri ridicate sau sczute difer de la o ntreprindere la alta sau de la o perioad la alta n funcie de intensitatea concurenei, poziia ntreprinderii n cadrul pieei, gradul de solvabilitate al consumatorilor vizai, comportamentul de cumprare al acestora i de elasticitatea cererii pentru anumite servicii. Aceti factori influeneaz i opiunea pentru variantele strategice determinate de nivelul preului i variabilitatea preului. c) Alctuirea mix-ului de pre ca i n cazul strategiei de pia i a celei de produs i strategia de pre va fi o strategie combinat, ceea ce presupune alegerea cte unei alternative potrivit fiecrui criteriu n parte.

1.3.3 Politica de distribuie Datorit conjuncturii actuale a pieei serviciilor, determinate de hiperconcuren, globalizare i internet, distribuia a devenit o variabil tot mai important a mix-ului de marketing al ntreprinderii prestatoare. n acelai timp, natura i caracteristicile serviciilor particularizeaz coninutul i structura politicii de distribuie, obiectivele i strategiile de distribuie ale ntreprinderii prestatoare. Cum i n cazul serviciilor, prestatorul i consumatorul sunt separai n timp i spaiu, totalitatea activitilor care au loc n acest timp i spaiu dau coninut distribuiei 1 i au ca scop de a face serviciul ct mai accesibil consumatorilor 2 . n acest context, politica de distribuie a unei ntreprinderi de servicii se reflect, n primul rnd, n alegerea reelelor 3 de uniti n care urmeaz s aib loc ntlnirea consumatorului cu prestatorul. La nivelul acestor uniti se realizeaz, datorit inseparabilitii serviciilor, prestarea propriu-zis i consumul serviciilor i tot aici se operaionalizeaz marketingul interactiv. La nivelul reelei de uniti, marketingul trebuie s asigure echilibrul ntre politica de reea i politica ofertei de servicii a ntreprinderii de servicii. n al doilea rnd, politica de distribuie se reflect n canalele de marketing utilizate de ntreprinderea prestatoare, unde marketingul are rolul de a eficientiza traseul pe care oferta potenial l parcurge pn la consumatorul final. Canalele de marketing aparin marketingului extern, plasndu-se la nivelul marketingului tactic al ntreprinderii de servicii. n strns interdependen cu amploarea reelei de uniti, analiza politicii de distribuie presupune, n al treilea rnd, evidenierea modului n care se nfptuiete interactivitatea prestator-client: deplasarea prestatorului la consumator; deplasarea consumatorului la prestator; interactivitatea prin intermediul unor mijloace de comunicaie. n fine, n al patrulea rnd, analiza politicii de distribuie presupune evidenierea ansamblului de relaii n care intr participanii la distribuie, i care formeaz circuitul economic al acesteia 4 .
Valeric Olteanu Marketingul serviciilor, Ed. Ecomar, ediie revizuit, Bucureti, 2005, p.225 2 Luigi Dumitrescu Marketingul serviciilor, Ed. Imago, Sibiu, 1998, p.101 3 Pierre Eiglier, Eric Langeard Servuction. Le marketing des services, Ediscience International, Sixime tirage, Paris, 1996, p.133. 4 Valeric Olteanu Marketingul serviciilor, Ed. Ecomar, ediie revizuit , Bucureti, 2005, p. 226.
1

a) Reeaua de distribuie. Aceasta este constituit din totalitatea locaiilor prin care se realizeaz prestarea propriu-zis a serviciilor, avnd n primul rnd o dimensiune geografic. n optica marketingului, ntreprinderea de servicii trebuie s asigure echilibrul ntre politica de reea i politica ofertei de servicii. O bun acoperire geografic a pieei implic multiplicarea unitilor reelei. n acelai timp, operaionalizarea procesului de fidelizare a clientelei existente implic dezvoltarea serviciilor suplimentare i lansarea unor noi servicii de baz. Dezvoltarea simultan a reelei de distribuie i a serviciilor oferite se materializeaz n urmtoarele situaii: prima situaie: reea constituit din multe locuri de prestare (multilocalizare 1 ) i ofert constituit dintr-un numr redus de servicii. Este specific unor ntreprinderi din sfera serviciilor de alimentaie public (spre exemplu, reeaua McDonald`s). Limitarea ofertei la un numr redus de servicii reduce complexitatea procesului de prestare, faciliteaz creterea rapid a unitilor reelei, prezint avantajul unei nalte standardizri a serviciilor, permite aplicarea unor sisteme simple de control. La nivelul rezultatelor financiare pot fi evideniate dou avantaje majore: o cretere semnificativ a cifrei de afaceri i obinerea unui profit net considerabil. Standardizarea serviciilor i specializarea procesului de prestare sunt specifice acestei prime situaii; a doua situaie: reea constituit dintr-un numr limitat de uniti i ofert constituit dintr-un mare numr de servicii. Este o situaie specific serviciilor de agrement (spre exemplu, un parc de distracii), serviciilor oferite de hoteluri cu reputaie internaional (spre exemplu, Hilton, Continental, Sofitel etc.). Complexitatea i diversitatea serviciilor prestate sunt ridicate, iar funcionarea acestor uniti este subordonat, n majoritatea cazurilor, principiilor de excelen: cea mai bun prestaie din domeniu. Creterea cifrei de afaceri este medie i depinde, n principal, de capacitatea ntreprinderii prestatoare de a lansa noi servicii, n schimb rata profitului net este ridicat; a treia situaie: reea constituit din multe locuri de prestare (multilocalizare) i ofert constituit dintr-un mare numr de servicii. ntreprinderile n aceast situaie sunt n faza de maturitate sau de declin a ciclului lor de via. Importana reelei de distribuie este determinat de
1

Pierre Eiglier, Eric Langeard Servuction: le marketing des services, Sixime tirage, Ediscience International, Paris, 1996, p. 134

eterogenitatea unitilor care reuesc s se adapteze cerinelor mediului local. Bncile comerciale cu numeroasele lor sucursale i agenii i reelele marilor magazine, cu oferte variate de produse i servicii, se nscriu n aceast situaie. Pentru gestionarea eficient a reelei sale de distribuie, ntreprinderea prestatoare trebuie s opteze pentru una dintre urmtoarele patru strategii: strategia de dezvoltare rapid a reelei: este favorabil ntreprinderilor noi care acioneaz pe piee noi. Aceste ntreprinderi contientizeaz faptul c reeaua este indispensabil pentru a cuceri piaa potenial. Prioritatea, n acest caz, o constituie rapiditatea de a crea noi uniti care s ocupe cele mai favorabile locaii. Multiplicarea unitilor reelei implic necesitatea conturrii unei oferte de servicii simple, care s permit un control mai riguros i o comunicare facil cu piaa. O asemenea strategie de marketing implic existena unei mrci unice, o ofert limitat, un proces de prestare simplu, comun tuturor unitilor reelei. Aceast strategie permite o cretere semnificativ a cifrei de afaceri n funcie de rapiditatea cu care reeaua se constituie i o rentabilitate apreciabil a capitalurilor investite. Reuita acestei strategii depinde, n principal, de disciplina strict pe care ntreprinderea va reui s i-o impun. Toate eforturile trebuie concentrate n scopul creterii ritmului de inaugurare a unor noi uniti (exemplul reelei McDonald`s este edificator n acest sens). Principala dificultate n cazul alegerii acestei strategii o reprezint imposibilitatea de a anticipa saturarea geografic a pieei, fapt ce poate determina ca ultimele uniti deschise s fie nghiite de cele vechi, sau s fie amplasate pe piee locale foarte mici. Fr ndoial c mrimea pieei condiioneaz reuita acestei strategii (spre exemplu, mrimea considerabil a pieei nord-americane a asigurat succesul unor ntreprinderi prestatoare, ca Federal Express, care au ales o asemenea strategie de dezvoltare a reelei); strategia de limitare voluntar a reelei i de dezvoltare a ofertei de servicii: este utilizat de acele ntreprinderi prestatoare care consider c n-au capacitatea de a gestiona calitatea unei oferte diversificate de servicii n cadrul unei reele dense. n domeniul lor de activitate, aceste ntreprinderi sunt, n general, n topul gamei dac este vorba de servicii destinate consumatorilor (spre exemplu, lanul hotelier Hilton). Tot n aceast categorie ntlnim i prestatorii din teriarul tehnologic. Pentru aceste ntreprinderi prestatoare imaginea mrcii este mai important dect reeaua. Construirea unei imagini cere timp i prioritatea, n acest caz, nu o constituie dezvoltarea rapid a ntreprinderii, ci confirmarea, de-a lungul prestrilor realizate n timp, a caracterului unic al ofertei acesteia. Dac n cazul primei

strategii, politica de distribuie i de produs dein locul important n cadrul mix-ului de marketing, n cazul acestei strategii, politica promoional capt un rol determinant, n detrimentul politicii de distribuie. De asemenea i politica de pre are un rol important pentru c rentabilitatea, n acest caz, este mai dependent de rata marjei nete dect de cifra de afaceri. Oferta de servicii se dezvolt n vederea promovrii imaginii de marc. Fiecare serviciu propus poate fi diferit de celelalte din cadrul ofertei cu condiia ca el s contribuie la ntrirea imaginii ntreprinderii de excelent prestator, a crui ofert cuprinde servicii deosebite, originale, exclusive. Caracteristicile acestei strategii sunt: ofert diversificat, marc unic i procese de prestare difereniate; strategia de dezvoltare diversificat a reelei i a ofertei de servicii sub o marc unic: este prima din cele dou strategii de reorganizare a reelei de distribuie. Ea se utilizeaz n principal de ntreprinderile de servicii care au motenit, prin dezvoltare intern sau prin achiziie-fuziune, o reea eterogen ce ofer numeroase servicii (spre exemplu, BRD Groupe Socit Gnrale). Fiecare unitate din cadrul reelei reprezint o investiie important i are o structur de funcionare complex. Obinerea unui raport corespunztor pre-calitate se urmrete la nivelul fiecrei uniti, n funcie de presiunea concurenial. n cadrul mix-ului de marketing, politica de produs i politica de comunicare ocup locul principal, n timp ce politica de pre are un rol de susinere a primelor dou. Politica de distribuie este secundar. Durata de via a acestei strategii este influenat de schimbrile radicale ale ofertei sau ale cererii, determinate de inovaii la nivelul concurenei i mai puin de efectele de saturare a pieei. Aceast strategie prezint urmtoarele caracteristici: pune n valoare o ofert difereniat; se bazeaz pe un proces de prestare adaptabil i pstreaz o marc unic (caracteristici evidente la nivelul firmei American Express); strategia de dezvoltare diversificat a reelei i a ofertei de servicii sub diferite mrci: aceast strategie conduce la minimizarea voluntar a avantajelor de marketing ale efectului de reea. Fiecare unitate este autonom, avnd propria marc i un proces de prestare difereniat fa de cel al altor uniti. Oferta este multipl, sprijinindu-se pe procese de prestare difereniate. n acest caz, ntreprinderea de servicii practic un marketing de segment (segmentele int coexistnd fr probleme). Pentru fiecare unitate trebuie conceput un mix de marketing propriu, n care politica de produs i politica de distribuie dein rolul principal. Politica de pre are un

rol complementar, neexistnd o structur tarifar la nivelul reelei. De regul, politica de comunicare poate fi stabilit la nivelul global al reelei. Aceast strategie este adoptat de ntreprinderile de servicii care vizeaz o regrupare, pstrndu-i independena juridic i identitatea de marc. Durata de via a acestei strategii este incert, fiind mai mult o strategie de tranziie (o ntlnim, spre exemplu, n cazul regruprii internaionale a ageniilor de publicitate independente). b) Canale de marketing. i n domeniul serviciilor, succesiunea de procese prin care are loc ntlnirea prestatorului cu consumatorul definete un canal de marketing, caracterizat prin lungime, lrgime i adncime. 1 Inseparabilitatea serviciilor face, ca n foarte multe situaii (servicii de transport, servicii de consultan etc.), distribuia s fie direct, canalul de marketing fiind de tipul PC. n acest caz, toate fluxurile i activitile specifice distribuiei se desfoar la locul de prestare n cadrul sistemului de creare i livrare a serviciului. O asemenea situaie este ntlnit n cazul n care prestatorul i consumatorul se afl n spaii geografice apropiate. Acest tip de canal de marketing apare i atunci cnd prestatorul i consumatorul sunt separai prin distane geografice apreciabile. n acest caz, distribuia direct presupune multiplicarea reelei n funcie de caracteristicile serviciului prestat. n cazul utilizrii unor intermediari, care pot prelua fie din funcia de prestare (ca n cazul francizei), fie din funcia de vnzare (ca n cazul brokerilor, comisionarilor, internetului etc.), distribuia devine indirect, canalul de marketing fiind de tipul PIC (distribuie indirect scurt). n practic putem ntlni i o combinaie a celor dou tipuri de intermediari (implicai n prestare i n vnzare), situaie ce genereaz o distribuie indirect lung, canalul de marketing fiind de tipul PI1(franciz)I2(vnztor)C (figura 1.14)

Virgil Balaure (coord.) Marketing, Ed. Uranus, ediia a II-a, Bucureti, 2002

CANAL DE MARKETING DIRECT


P R E S

C O

CANAL DE MARKETING INDIRECT SCURT


FRANCIZER

N S U

T A T O R

DISTRIBUITOR (broker, internet etc)

M A

CANAL DE MARKETING INDIRECT LUNG


FRANCIZER DISTRIBUITOR

T O R

Figura 1.14 Tipologia canalelor de marketing n servicii Fr ndoial c procesul de livrare a serviciilor, determinat de inseparabilitatea acestora, face ca majoritatea activitilor de distribuie s se desfoare n momentul contactului dintre prestator i client. n acest context, datorit eterogenitii serviciilor, ntlnim o diversitate a formelor de manifestare a componentelor sistemului de livrare. Aceste componente se reflect n formele de vnzare i modalitile de plat: formele de vnzare se refer la acele activiti prin care se asigur accesul clientului la prestarea serviciului (comanda, modul de implicare al clientului n prestarea serviciului, modul de ntmpinare i de dirijare a clientului la locul prestrii etc.); modalitile de plat, influeneaz distribuia serviciilor prin momentul plii, mijlocul de plat folosit, modul de organizare a plii etc. Alegerea canalelor de marketing, selectarea intermediarilor, stabilirea formelor de distribuie adecvate fiecrei categorii de servicii reprezint decizii de marketing de maxim importan, cu efecte pe termen lung asupra activitii ntreprinderii prestatoare. Influenate de factori endogeni (resursele umane, resursele materiale i capacitatea financiar a ntreprinderii de servicii) i de factori exogeni (cerere, concuren,

reglementri etc.), aceste decizii determin strategia de distribuie a ntreprinderii de servicii. Principalele criterii de difereniere a strategiilor de distribuie sunt: F numrul canalelor de marketing utilizate, reprezint un criteriu important care difereniaz strategiile de distribuie n strategia distribuiei printr-un singur canal de marketing sau strategia distribuiei prin dou sau mai multe canale de marketing; F dimensiunile canalului de marketing, difereniaz strategiile de distribuie n strategia distribuiei directe, strategia distribuiei indirecte prin canale scurte sau strategia distribuiei indirecte prin canale lungi; F amploarea distribuiei, difereniaz strategia de distribuie n strategia distribuiei extensive, strategia distribuiei selective sau strategia distribuiei exclusive; F gradul de control, difereniaz strategia de distribuie n strategia distribuiei supuse unui control ridicat, mediu sau sczut. Pentru ntreprinderea de servicii, evaluarea performanelor canalelor de marketing utilizate presupune, n primul rnd, msurarea gradului de satisfacie a clienilor. 1.3.4 Politica de promovare n contextul schimbrilor provocate n mediul afacerilor de hiperconcuren, globalizare i internet, ntreprinderile de servicii au adoptat optica marketingului relaional integrat 1 , al crei element fundamental este reprezentat de orientarea spre client a tuturor aciunilor acestora. n concordan cu aceast orientare, promovarea, din perspectiva clientului, devine comunicare 2 , iar preocuprile ntreprinderilor de servicii de a comunica cu diferitele categorii de public ce alctuiesc mediul lor de marketing (acionari, clieni, proprii angajai, furnizori etc.) s-au amplificat. Realizarea unei comunicri eficiente a implicat deplasarea centrului de greutate al activitii tradiionale de comunicare spre dialogul cu clienii (interni i externi), fapt ce s-a reflectat n transformarea comunicrii unilaterale de tip Push (figura 1.15) ntr-o comunicare de tip Pull, bazat pe interaciunea ntreprindere-client (figura 1.16) 3 . n cadrul comunicrii Pull, provocarea pentru ntreprinderea de servicii const n integrarea i corelarea instrumentelor orientate spre
Philip Kotler Managementul marketingului, Ediia a III-a, Editura Teora, Bucureti, 2002, p.30 2 Idem p.22 3 Manfred Bruhn Orientarea spre client temelia afacerii de succes, Editura Economic, Bucureti, 2001, pp.240-241
1

dialog i interaciune ntr-o concepie unitar, denumit fie comunicare integrat 1 , fie comunicare n marketing 2 , fie comunicaii de marketing integrate 3 .

Produs Pre Comunicare Distribuie

Publicitate Promovarea vnzrilor Relaii publice Manifestri promoionale Fora de vnzare Marca Client

ntreprindere

Cumprare

Figura 1.15 Comunicarea tradiional de tip Push


Sursa: Manfred Bruhn

n aceast lucrare am optat pentru termenul de comunicare integrat, definit de Manfred Bruhn ca fiind procesul de analiz, planificare, organizare, realizare i control, care urmrete dezvoltarea ntr-o viziune unitar a diferitelor surse ale comunicrii interne i externe i prezentarea unei imagini consistente asupra ntreprinderii grupurilor int ale comunicrii acesteia. 4

Manfred Bruhn op. citat, p.241 Ioana Cecilia Popescu Comunicarea n marketing, Ediia a II-a, Editura Uranus, Bucureti, 2003, p.12 3 Philip Kotler op. citat, p.40. 4 Manfred Bruhn op. citat, p.242
2

Dezvoltarea orientrii spre client

Partenerul de comunicare (ntreprinderea)

Pool de oferte de informare i interaciune

Partenerul de comunicare (clientul)

Cunoaterea i nelegerea clientului

Figura 1.16 Comunicarea de tip Pull, orientat spre dialog


Sursa: Manfred Bruhn

Comunicarea integrat prezint urmtoarele caracteristici: comunicarea integrat trebuie s fie un obiectiv al comunicrii ntreprinderii de servicii, susinnd o posibil poziionare strategic a acesteia n competiia comunicrii; comunicarea integrat trebuie conceput ca un proces de management; comunicarea integrat trebuie s cuprind att instrumentele comunicrii interne, ct i pe cele ale comunicrii externe; comunicarea integrat este orientat spre realizarea unei uniti n comunicare; comunicarea integrat trebuie s mreasc eficiena comunicrii; comunicarea integrat este menit s genereze o imagine unitar la nivelul grupurilor int. Succesul de pia al ntreprinderii de servicii poate fi asigurat numai cu ajutorul unui management complex i profesional al comunicrii integrate.

Componentele comunicrii integrate sunt: a) comunicarea intern: rolul comunicrii interne de marketing este crearea unui climat favorabil n interiorul ntreprinderii de servicii (angajaii ntreprinderii de servicii constituie inta comunicaional privilegiat); b) comunicarea extern: asigur circulaia mesajelor cu actorii mediului extern, mesaje menite s conduc la realizarea obiectivelor de marketing ale ntreprinderii de servicii. n cadrul comunicrii integrate raporturile dintre cele dou componente se stabilesc la nivelul ntreprinderii de servicii printr-un proces complex, procesul de comunicare. n opinia lui Philip Kotler 1 , componentele procesului de comunicare sunt cele prezentate n figura 1.17.

Emitor

Codificare

Mesaj

Decodificare

Receptor

Mijloace de comunicare

Zgomot

Feed-back

Rspuns

Figura 1.17 Componentele procesului de comunicare Realizarea unei comunicri integrate de succes presupune parcurgerea urmtoarelor etape: analiza situaiei de comunicare: presupune analiza situaiei interne i externe a comunicrii ntreprinderii de servicii; stabilirea poziionrii strategice i a obiectivelor comunicrii: are ca scop evidenierea modului n care dorete s fie perceput ntreprinderea de servicii de ctre grupurile int relevante (poziionare dezirabil);
Philip Kotler Managementul marketingului, Ediia a III-a, Editura Teora, Bucureti, 2002, p.807.
1

identificarea grupurilor int: presupune alegerea acelor parteneri/receptori de comunicare pe care ntreprinderea de servicii dorete cel mai mult s-i abordeze; mprirea pe categorii a instrumentelor de comunicare: presupune stabilirea instrumentelor lider i clasificarea acestora n instrumente uor de integrat, de cristalizare i de consecin; identificarea posibilitilor de integrare n privina clienilor: presupune identificarea clienilor individuali, care s permit o abordare personalizat a fiecrui client (planificarea individual a tuturor contactelor cu clienii ntreprinderii de servicii este condiionat de existena unei bnci de date cuprinztoare despre clieni); cutarea posibilitilor de integrare n privina instrumentelor de comunicare: are ca scop integrarea instrumentelor lider cu celelalte instrumente de comunicare (spre exemplu, integrarea reclamei prin medii cu comunicarea multimedia); integrarea tuturor sarcinilor n cadrul unui proiect scris al comunicrii integrate: presupune elaborarea unui plan al activitii de comunicare integrat a ntreprinderii de servicii (figura 1.18) 1. Document de strategie a) Strategia comunicrii integrate a ntreprinderii de servicii Formularea obiectivelor principale, gruparea acestora i identificarea instrumentelor centrale ale comunicrii integrate. 2. Reguli de comunicare b) Document privind poziionarea Definirea i formularea poziionrii strategice, a obiectivelor intermediare i detaliate ale comunicrii integrate. c) Platforma de comunicare Formularea ideii directoare n comunicarea integrat, a mesajelor principale i a enunurilor detaliate. d) Reguli de folosire a instrumentelor Stabilirea instrumentelor lider i a celorlalte instrumente i mijloace de comunicare. 3. Reguli organizatorice e) Reguli de colaborare Stabilirea proceselor i a regulilor de desfurare a colaborrii dintre diferitele compartimente de comunicare.
Sursa: Manfred Bruhn

Figura 1.18 Elementele unui proiect scris privind comunicarea integrat a ntreprinderii de servicii

Pentru a realiza o racordare dinamic la mediu, sistemul de comunicare al ntreprinderii de servicii trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine: s utilizeze forme variate de informare i de stimulare a consumatorilor, menite s prezinte ntreprinderea i serviciile sale; s provoace o serie de modificri favorabile n mentalitatea i obiceiurile de consum ale clienilor; s stabileasc un dialog permanent cu angajaii, cu acionarii i furnizorii, cu mediile financiare i cele ale puterii publice etc. Bazat pe publicitatea prin medii, promovarea vnzrilor, relaii publice, direct-marketing, comunicare multimedia, manifestri promoionale, mailing, pagini web etc. comunicarea integrat a ntreprinderii de servicii are rolul de a informa, a convinge i a reaminti. Pentru a realiza acest deziderat, mix-ul comunicaional n servicii este susinut de produs, pre i distribuie, ale cror valene comunicaionale sunt amplificate, n special, de intangibilitatea serviciilor. Pentru ntreprinderea de servicii, elaborarea strategiei de comunicaie integrat i a opiunilor strategice derivate constituie un proces complex, a crui operaionalizare implic cunoaterea macro i micromediului, a mecanismelor pieei, a comportamentelor de consum i a modalitilor de aciune a ntreprinderilor concurente. n acest context, ntreprinderea de servicii va opta pentru strategia sa de comunicare integrat plecnd de la urmtoarele criterii: a) n funcie de publicul int, ntreprinderea de servicii are la dispoziie dou variante strategice: strategia comunicrii integrate cu int unic (vizeaz un singur public); strategia comunicrii integrate cu int multipl (vizeaz mai multe categorii de public); b) n funcie de modul de desfurare n timp a comunicrii integrate, ntreprinderea de servicii are la dispoziie dou variante strategice: strategia comunicrii integrate permanente; strategia comunicrii integrate intermitente; c) n funcie de natura i condiiile concrete ale pieei n care acioneaz, de gradul de competitivitate i interesele imediate sau de perspectiv, ntreprinderea de servicii are la dispoziie dou variante strategice: strategia comunicrii integrate ofensive; strategia comunicrii integrate defensive/de aprare; d) n funcie de structura pieei int, ntreprinderea de servicii are la dispoziie trei variante strategice:

strategia comunicrii integrate nedifereniate; strategia comunicrii integrate difereniate; strategia comunicrii integrate concentrate; e) n funcie de obiectivele urmrite, ntreprinderea de servicii are la dispoziie dou variante strategice: strategia comunicrii integrate pentru promovarea imaginii ntreprinderii; strategia comunicrii integrate pentru extinderea imaginii ntreprinderii. Subordonat obiectivelor politicii sale de marketing, strategia de comunicaie integrat va fi o strategie combinat. 1.4. Implementarea marketingului Pentru implementarea marketingului n activitatea ntreprinderii de servicii, se impun a fi parcurse urmtoarele faze de implementare 1 : a) angajarea managementului de top: succesul marketingului n servicii este n mod necesar condiionat de autoimplicarea managementului de top, care trebuie s asigure disponibilitatea i ntregul sprijin pentru aplicarea marketingului unitar 2 ; b) comunicarea cu salariaii: pe baza obiectivelor i a formelor de realizare a marketingului n servicii, trebuie s se asigure nelegerea i acceptarea fa de marketing a ntregului personal al ntreprinderii prestatoare. O comunicare defectuoas cu angajaii favorizeaz apariia unor bariere personale n procesul de operaionalizare a marketingului; c) transmiterea unui know-how necesar: angajaii ntreprinderii de servicii trebuie s fie familiarizai cu tehnicile, metodele i instrumentele marketingului (modul de abordare a clientului, aprecierea nivelului de satisfacie, tratarea reclamaiilor etc.); d) implicarea personalului: implementarea marketingului n servicii presupune internalizarea ca filosofie a marketingului pentru ca toi angajaii s perceap schimbarea ca pe un proces continuu n ntreprinderea de servicii. Din perspectiva analizei acestor faze rezult c implementarea marketingului n servicii este un proces continuu i evolutiv. Aa cum aprecia i Philip Kotler, implementarea marketingului n servicii implic aciunea tuturor departamentelor de achiziii, de resurse
1

Manfred Bruhn Orientarea spre client temelia afacerii de succes, Editura Economic, Bucureti, 2001, p.232 2 Philip Kotler Kotler despre marketing, Brandbuilders Grup, Bucureti, 2003, p.43

umane, de marketing, de finane-contabilitate etc. n concordan cu aceast cerin, implementarea marketingului n servicii reprezint procesul care transform planurile de marketing n sarcini de aciune i se asigur c aceste sarcini sunt executate n aa manier nct s ndeplineasc obiectivele de plan stabilite 1 . Ca orice proces managerial i implementarea marketingului n servicii se confrunt cu o serie de dificulti. n mod concret, problemele de implementare a marketingului n servicii pot s apar la trei niveluri: a) la nivelul politicii de marketing (proiectarea necorespunztoare a serviciului, fundamentarea greit a preului etc.); b) la nivelul programelor de marketing: Thomas V. Bonoma 2 identific anumite abiliti necesare implementrii programelor de marketing: abiliti de diagnostic: diagnosticul permite evidenierea cauzelor pentru care programul de marketing nu se conformeaz ateptrilor; abiliti de implementare: implementarea programelor de marketing implic existena unor abiliti de alocare pentru bugetele de resurse, de organizare pentru crearea unei structuri eficace, de interaciune pentru motivarea celor implicai n operaionalizarea programului de marketing; abiliti de evaluare: acestea sunt necesare urmririi, verificrii i evalurii rezultatelor aciunilor nscrise n programul de marketing; c) la nivelul funciunii de marketing: n cadrul ntreprinderii de servicii, funciunea de marketing include activitile specifice marketingului extern, ale celui interactiv i ale celui intern 3 . Prin coninutul lor, activitile corespunztoare marketingului extern i intern, se plaseaz la nivelul conducerii de top a ntreprinderii de servicii, n timp ce activitile specifice marketingului interactiv se desfoar la nivelul structurilor de execuie, acolo unde are loc contactul prestator-client. n acest context, componentele structurale, care se ocup de operaionalizarea marketingului, sunt dispuse pe niveluri decizionale diferite, astfel:
Philip Kotler Managementul marketingului, Editura Teora, Ediia a III-a, Bucureti, 2002, p.1023 2 Thomas V. Bonoma The Marketing Edge: Making Strategies Work, Free Press, NewYork, 1985. 3 Valeric Olteanu Marketingul serviciilor, Ediia aIII-a, Editura Ecomar, Bucureti, 2005, p.271
1

a) La cel mai nalt nivel decizional (managementul de top), responsabilitatea marketingului extern revine unui compartiment de marketing (ca n cazul unei centrale a unei bnci comerciale sau ca n cazul unui mare hotel). Aceast situaie este specific marilor ntreprinderi de servicii. n cazul ntreprinderilor de servicii de dimensiuni mai mici putem ntlni un responsabil de marketing sau chiar managerul ntreprinderii s rspund de activitile specifice marketingului tradiional. n fine, multe ntreprinderi de servicii, din zona small-business-ului, i externalizeaz practic tot marketingul. Acolo unde este ntlnit, departamentul de marketing trebuie s conduc strategia de afaceri legat de fiecare serviciu din oferta ntreprinderii prestatoare 1 . Acest departament trebuie s aib, n contextul actual, urmtoarele abiliti: abiliti de construire i poziionare a brandului; abiliti de cercetare a pieei, de segmentare i alegere a pieei-int; abiliti de management al bazei de date i de identificare a anumitor informaii; abiliti de proiectare a serviciilor, de fundamentare a preului, de stabilire a modalitilor de distribuie i de promovare; abiliti de management al relaiilor cu clienii; abiliti de msurare a profitului potenial obinut de pe urma clienilor; abiliti n relaii publice i n marketingul pe baz de zvon; abiliti de marketing de evenimente; abiliti de marketing direct. n cazul existenei unui responsabil de marketing (coordonator de pia), acesta are de ndeplinit trei roluri cheie 2 : arhitect al schimbrii (contribuie direct la redefinirea direciilor strategice ale ntreprinderii n concordan cu schimbrile intervenite n structura i dimensiunile pieelor-int). O schimbare eficient presupune att definirea unei strategii de pia optime (aceasta arat ce-i propune s devin ntreprinderea de servicii), ct i definirea opiunilor strategice pentru fiecare component a mix-ului de marketing (acestea reflect modul cum pregtete ntreprinderea de servicii calea pentru schimbare); facilitator al marketingului (responsabilii de marketing n servicii nu numai c trebuie s conving clienii s cumpere,
1 2

Philip Kotler Conform lui Kotler, Brandbuilders Grup, Bucureti, 2006, p.112. Luigi Dumitrescu Marketingul serviciilor, Editura Imago, Sibiu, 1998, pp.158-160.

dar, de asemenea, ei trebuie s-i conving i s-i ajute pe angajai s-i ndeplineasc sarcinile 1 ); manager al imaginii ntreprinderii (ajutnd ntreprinderea s se racordeze dinamic la cerinele pieei i facilitnd practicarea unui marketing eficient n momentul n care clientul ia contact cu prestatorul, responsabilul de marketing contribuie direct la formarea unei imagini favorabile a ntreprinderii de servicii). Indiferent de persoana/persoanele care rspund de implementarea marketingului n procesul de prestare, ideologia acestei persoane va trebui mai degrab s ajute ntreprinderea s devin o organizaie de marketing dect s fac marketing pentru ntreprindere. n caz contrar, aa cum sublinia i Philip Kotler dei conceptul de marketing este filosofia multor ntreprinderi, el este onorat mal mult n vorbe dect n fapte. Acolo unde exist, compartimentul de marketing trebuie s fie de dimensiuni mici, iar obligaia esenial a responsabilului de marketing este de a contribui la construirea unei mentaliti de marketing n toat organizaia. Din aceast perspectiv, optica de marketing este ca o grdin de strategii, concepii, priceperi, cunotine, sisteme i instrumente care exist ntr-o ntreprindere de servicii la un moment dat. b) La nivelul unitilor operative (managementul operaional), responsabilitatea marketingului interactiv revine, n cazul ntreprinderilor de servicii mari, unui compartiment specializat, care, de cele mai multe ori se numete servicii cu clienii. n cazul ntreprinderilor mici (small-business), aceast responsabilitate revine managerului unitii operative (ca n cazul recepiei unui hotel sau a unei agenii bancare). c) n ceea ce privete responsabilitatea marketingului intern, aceasta revine compartimentului de resurse umane, care trebuie s-i desfoare activitatea n optica marketingului (la nivelul managementului superior) i efilor nemijlocii ai personalului de contact (la nivelul managementului operaional). n mod concret, la nivelul compartimentului de resurse umane se fundamenteaz planificarea strategic a marketingului intern (stabilirea obiectivelor, alegerea strategic i segmentarea pieei interne), precum i coninutul planificrii tactice a marketingului intern (instrumentele acestuia). La nivelul managementului operaional se urmrete aplicarea instrumentelor de marketing intern.

Leonard Berry Big Ideas in Services Marketing, Journal of Consumer Marketing, Spring, 1986, p.47.

Indiferent de nivelul decizional unde se plaseaz, gestionarea activitilor de marketing extern, interactiv i intern, trebuie s se desfoare ntr-o viziune unitar, n concordan cu misiunea, obiectivele i strategia general a ntreprinderii de servicii. 1.5. Controlul marketingului n servicii Ca n cazul oricrui proces managerial i marketingul extern al ntreprinderii de servicii are ca ultim etap controlul i evaluarea marketingului practicat de aceasta. Una dintre limitele managementului ntreprinderii de servicii este msurarea rezultatelor obinute de pe urma cheltuielilor de marketing. Acest lucru este determinat de faptul c rezultatele marketingului sunt mai dificil de comensurat din cauza mediului extern turbulent i a competiiei din ce n ce mai greu de anticipat. ntreprinderile de servicii nu trebuie s se rezume doar la msurarea efectelor comunicrii de marketing, ci vor trebui s evalueze vnzrile i impactul R.O.I 1 . ntreprinderile de servicii trebuie s msoare rentabilitatea clienilor individuali, a segmentelor de pia, a zonelor geografice i a canalelor de marketing 2 . Metoda ideal de evaluare a impactului de profit al programelor de marketing se pune n practic prin derularea unor experimente de marketing (impactul publicitii, campaniile de imagine etc.) n funcie de obiectul de activitate al ntreprinderii de servicii, de mrimea acesteia i de complexitatea funciunii de marketing se poate opta pentru unul sau mai multe tipuri de control de marketing (tabelul 1.7) Tipologia controlului de marketing
Tipul de control 1. Controlul pe baza planului anual Cui revine responsabilitatea - managementului superior; - managerilor operaionali. Obiectivul urmrit - analiza modului n care rezultatele planificate au fost realizate.

Tabelul 1.7
Metode folosite - analiza vnzrilor; - analiza cotei de pia; - analiza raportului dintre cheltuielile de

Metodologia evalurii este evideniat n mai multe lucrri de referin: Tim Ambler Marketing and the Bottom Line; Guy Powell Return of Marketing Investment; Jim Lenskold Marketing ROI: The Path to Compaign, Customer and Corporate Profitability. 2 Philip Kotler Conform lui Kotler, Brandbuilders Grup, Bucureti, 2006, p.122.

2. Controlul - responsabilului de profitabilitii marketing.

- analiza domeniilor unde ntreprinderea ctig/pierde bani. - evaluarea i mbuntirea eficienei cheltuielilor, precum i efectul cheltuielilor de marketing. - analiza modului n care ntreprinderea i valorific cele mai bune posibiliti n privina pieelor, serviciilor/produselor i a canalelor de marketing.

3. Controlul eficienei

- responsabilului de marketing; - managerilor de la nivelul tactic i operaional. - managementului de top; - responsabilului de marketing.

marketing i vnzri; - analiza financiar; - analiza notorietii. Profitabilitatea pe: - serviciu; - client; - segment de pia; - comand etc. Eficiena: - forei de vnzare; - publicitii; - distribuiei; - promovrii vnzrilor - analiza eficacitii marketingului; - auditul de marketing; - analiza excelenei de marketing; - analiza responsabilitii sociale i a eticii profesionale.

4. Controlul strategic

Sursa: Philip Kotler, Managementul marketingului, Ediia aIII-a, Editura Teora, Bucureti, 2002, p.1026.

Controlul planului anual permite conducerii ntreprinderii de servicii s-i analizeze cota de pia (figura 1.19), s determine rata rentabilitii financiare a ntreprinderii i s aprecieze nivelul de satisfacie al clientelei (clieni noi, clieni nemulumii, clieni pierdui, notorietate etc.)
Cota de pia absolut

= clientelei

Penetrarea

Fidelitatea x ilor clien

Selectivitatea x ilor clien

Selectivitatea x preului

Figura 1.19 Modelul de analiz a cotei de pia

Controlul profitabilitii permite ntreprinderii de servicii s cunoasc care domenii (servicii, segmente de pia, clieni etc.) ale afacerii sunt profitabile i care nu. Controlul eficienei permite ntreprinderii de servicii s aprecieze eficiena marketingului desfurat i s compare efectele generate de fora de vnzare, publicitate, promovarea vnzrilor i relaiile publice cu costurile antrenate. Controlul strategic ofer posibilitatea ntreprinderii de servicii s realizeze o analiz critic global a obiectivelor i eficacitii marketingului su. n cadrul acestui tip de control, auditul de marketing ocup un loc aparte. Un audit de marketing este o evaluare obiectiv i amnunit a filosofiei de marketing a ntreprinderii de servicii 1 . Desfurat periodic, auditul de marketing va identifica att sarcinile pe care ntreprinderea le ndeplinete corect, ct i punctele slabe. Un audit de marketing este cu att mai valoros cu ct reuete s evidenieze zonele n care percepiile managerilor difer semnificativ de realitate. Metodele de realizare a unui audit de marketing sunt la fel de diferite ca i ntreprinderile ce le utilizeaz. n unele situaii, auditul poate include proceduri simple, informale; n alte situaii ns, el presupune utilizarea unor liste elaborate, chestionare, teste i instrumente de cercetare adecvate 2 . Auditul de marketing este aplicabil tuturor ntreprinderilor de servicii, indiferent de dimensiunile i obiectul lor de activitate. ntrebri recapitulative: Prezentai i caracterizai modelul SERVQUAL . Care sunt principalele diferene ale comunicrii de tip Push versus o comunicare de tip Pull? Enunai etapele punerii n aplicare a unei baze de date. Explicai i comentai rolul bazei de date n activitatea de marketing a ntreprinderii de servicii. Tipologizai strategiile de pre n marketingul serviciilor. Comentai relaia dintre rolurile poteniale ale reprezentrilor tangibile i strategia de marketing.

Luigi Dumitrescu Marketingul serviciilor, Editura Imago, Sibiu, 1998, p.40 Louise F. Boone, David L. Kurtz Contemporary Marketing - Plus, Eighth Edition, The Dryden Press, 1995, pp.56-57 Philip Kotler Managementul marketingului, Ediia aIII-a, Editura Teora, Bucureti, 2002, pp.1046-1048.
2

Bibliografie suplimentar: - Antonescu V, Constantinescu D - Managementul calitii totale, O.I.D. C.I.M., Bucureti, 1992 - Bruhn M - Orientarea spre client temelia afacerii de succes, Ed. Economic, Bucureti, 2001 - Cetin I - Marketingul competitiv n domeniul serviciilor, Ed. Teora, Bucureti, 2001 - Ries A, Trout J. - Poziionarea lupta pentru un loc n mintea ta, Brandbuilders Grup, Bucureti, 2004

CAPITOLUL 2 MARKETINGUL RELAIEI PRESTATOR-CLIENT Coninut: 2.1. Modelarea marketingului interactiv 2.2. Transformarea ntreprinderii de servicii n centru de clieni Introducere: Inseparabilitatea serviciilor implic prezena fa n fa a prestatorului cu clientul iar abordarea n optica de marketing a relaiei prestator-client a consacrat n marketingul serviciilor conceptul de marketing interactiv. Dac, n mod tradiional, marketingul extern a fost ntotdeauna vrful de lance al activitii de marketing, la nivelul ntreprinderii de servicii, marketingul interactiv devine tot att de important ca i marketingul extern. Obiective: Dup studierea acestui capitol ar trebui s fii capabili s facei urmtoarele: - s prezentai i s explicai componentelor lanului calitatevaloare-relaii; - s analizai rolul personalului de contact asupra clientelei; - s cunoatei modul de transformare al ntreprinderii de servicii n centru de clieni. Cuvinte cheie: modelul SICSA, centru de clieni, marketing interactiv. Att marketingul extern, ct i cel interactiv determin creterea randamentului comercial al ntreprinderii de servicii, dar dac primul realizeaz acest lucru prin creterea ratei de conversie a prospectorilor n cumprtori, cel de-al doilea realizeaz acest lucru prin mbuntirea continu a experienei client, proces ce presupune o gestionare eficient a relaiei prestator-client. Demersul de marketing orientat spre atragerea de noi clieni este doar un pas intermediar n efortul ntreprinderii de servicii de a-i extinde afacerile; pentru majoritatea ntreprinderilor prestatoare, cele mai semnificative oportuniti apar dup ce prospectorii (clienii poteniali) devin clieni efectivi.

Ceea ce face ntreprinderea de servicii pentru a permanentiza legtura cu clientul i pentru a o ntri reprezint una din prioritile procesului su de marketing unitar. S munceti mult pentru a atrage noi clieni i apoi s te complaci ntr-o stare de automulumire, fr a urmri eficientizarea relaiei cu acetia (transformarea lor n susintori fideli), nu are sens 1 . Marketingul interactiv vizeaz realizarea, dezvoltarea i pstrarea relaiei cu clientul n scopul crerii clientului fidel clientul care este mulumit c a ales o anumit ntreprindere prestatoare, care primete un serviciu valoros, care, probabil, va mai cumpra i alte servicii de la acea ntreprindere i care este puin probabil c va opta pentru un alt ofertant. Clienii fideli sunt cei mai profitabili dintre toi clienii unei ntreprinderi de servicii. Ei sunt dispui s cumpere serviciile furnizate de o ntreprindere de mai multe ori pe an i prefer aceast ntreprindere mai muli ani. Ei transmit informaii favorabile despre ntreprindere i sunt de acord s plteasc un pre mai mare pentru beneficiile pe care le ofer serviciile prestate de aceasta 2 . Din pcate, puine ntreprinderi de servicii neleg importana eficientizrii relaiei cu clientul. Multe ntreprinderi sunt preocupate de avantajele oferite de plasamentul afacerii i de notorietatea dobndit. Alte ntreprinderi se mulumesc cu un marketing interactiv n care personalul de contact adopt, mai degrab, o atitudine reactiv dect una anticipativ, dinamic. n acest mod, pasivitatea comercial a multor ntreprinderi de servicii devine principala cauz a pierderii unor oportuniti de afaceri, pierderi care, pentru ntreprindere, ar genera costuri minime doar n cazul unei gestionri eficiente a interfeei cu clientul. Fidelizarea cumprtorilor i atragerea de noi prospectori cu costuri minime, datorit promovrii serviciilor prin intermediul clienilor fideli, mulumii de calitatea serviciilor achiziionate, constituie principalele obiective ale marketingului interactiv. Marketingul interactiv se face cu clienii existeni, nu cu cei poteniali i principala modalitate de a transforma clienii n susintori fideli o reprezint construirea calculat i cu rbdare a ncrederii i demonstrarea competenei - n fond, elementele determinante ale unei relaii personalizate client-prestator.

1 2

Luigi Dumitrescu Marketingul serviciilor, Editura Imago, Sibiu, 1998, p.178 Frederick F. Riechheld, W. Earl Sasser Jr. Zero Defections: Quality Conces to Services, Harvard Business Review, September-October, 1990, pp.301-307

Practicarea unui marketing interactiv eficient i eficace presupune dezvoltarea unor relaii graduale, n funcie de natura i numrul contactelor pe care o ntreprindere de servicii le dezvolt cu clienii si (figura 2.1). Nivelurile relaiilor prefereniale Nive Natura Orientarea Gradul de relaiei de personalilul marketing zare a serviciului 1 2 3 financiar financiar i social financiar, social i structural cumprtor client client Sczut Mediu mediu spre ridicat Figura 2.1 Elementul Potenialul principal al pentru mix-ului de susinerea marketing avantajului competitiv preul sczut personalul i mediu promovarea distribuia ridicat (structura prestrii)

Sursa: Leonard L. Berry, A. Parasuraman, Services Marketing, The Free Press, A Divizion of Macmillan, Inc., New-York, 1991, p.137.

n fapt, marketingul interactiv poate fi practicat gradual, ncepnd cu un marketing de frecven sau de meninere, n care managerii folosesc n special preul pentru a-i ncuraja pe cumprtori s apeleze la serviciile ntreprinderii (nivelul 1). Urmeaz nivelul 2, n care specialitii n marketing nu ignor importana preului, dar caut s construiasc relaii sociale cu clienii prin dezvoltarea personalizrii. n fine, la nivelul 3, specialitii n marketing ntresc relaiile cu clienii cu ajutorul legturilor structurale (implicarea clienilor n procesul de prestare). Elementele determinante n realizarea unui marketing interactiv eficient i legturile dintre ele sunt sugestiv evideniate n figura 2.2

Legturi structurale Legturi sociale Legturi financiare Corectitudine Relaii de nivelul 3 One-to-one marketing mbuntirea continu Calitatea perceput a serviciului Valoarea perceput Relaii de nivelul 2
Relaii de nivelul 1

Costul total

Figura 2.2 Lanul calitate-valoare-relaii Importana relaiei prestator-client este determinant n efortul ntreprinderii de servicii pentru maximizarea afacerii sale. n fapt, avantajul competitiv al acestor ntreprinderi nu se definete prin coninutul prestrii, ci mai ales prin prestarea oferit, aspect care presupune o permanent relaie ntre client i personalul de contact. n timpul prestrii, relaia cu clientul este mai important dect coninutul serviciului prestat deoarece aceasta confer valoare distinctiv ofertei 1 . Majoritatea cercetrilor ntreprinse n acest sens au evideniat dou aspecte relevante: relaia prestator-client primeaz asupra coninutului serviciului prestat (n cazul aceluiai serviciu, clienii prefer angajatul al crui nivel de empatie este cel mai ridicat); relaia prestator-client influeneaz semnificativ percepia clientului fa de credibilitatea i competena personalului de contact. Aceste aspecte susin aprecierea faptului c axa concurenial trebuie s graviteze, mai degrab, n jurul relaiilor cu clienii, dect n jurul coninutului ofertei.

Watzlawick, P.; Helmick Beaver, J.; Jackson, D. Pragmatics of Human Comunication: A Study of International Patterns, Pathologies and Paradoxes, Londres, Faber and Faber, 1967.

Calitatea acestor relaii i a experienei client constituie esena strategiei de marketing n domeniul serviciilor. Din aceast perspectiv, putem afirma c aspectul afectiv primeaz asupra relaiilor cognitive. Cu alte cuvinte, relaia afectiv, n vnzarea serviciilor, pare a fi pivotul tranzaciei i a influenei exercitate de personalul de contact asupra clientelei. n acest context este de neneles interesul exagerat, manifestat de multe ntreprinderi de servicii, fa de atragerea de noi clieni. Aa cum apreciaz i Philip Kotler 1 , companiile au prostul obicei de a-i rsplti pe noii clieni cu preuri mai mici mpovrndu-i pe clienii loiali cu preuri mai mari. Managerii acestor ntreprinderi cu contientizeaz faptul c rentabilitatea se bazeaz, nainte de toate, pe clientela atras, astfel c ntreprinderea de servicii trebuie s-i consolideze relaiile cu clienii si. Acest lucru este remarcat i de Philip Kotler 2 , care aprecia c atragerea unor clieni noi presupune cheltuieli de cinci pn la zece ori mai mari dect cele generate de satisfacerea i pstrarea clienilor actuali. O reducere cu 5% a cotei de pierdere a clienilor poate mri rentabilitatea unei companii ncepnd de la 25% pn la 85%, n funcie de domeniul de activitate. Mai mult, rentabilitatea unui client tinde s creasc pe msur ce acesta rmne mai mult timp loial companiei. 2.1. Modelarea marketingului interactiv Dac marketingul interactiv (marketingul relaiei prestator-client), are un impact att de important asupra rentabilitii ntreprinderii de servicii, nseamn c eficientizarea acestui proces va trebui s se fundamenteze pe studierea anumitor modele. Un asemenea model este modelul SICSA. Potrivit acestui model, derularea unui proces de marketing interactiv presupune parcurgerea a cinci faze distincte, aflate ntr-o interdependen natural. n mod concret, pentru ca relaia prestator-client s fie complet, personalul de contact trebuie: s Seduc clientul s Influeneze clientul s determine Cumprarea serviciului s Serveasc clientul s Ancoreze clientul (s-l fidelizeze)

1 2

Philip Kotler Conform lui Kotler, Brandbuilders Grup, Bucureti, 2006, p.132 Philip Kotler Conform lui Kotler, Brandbuilders Grup, Bucureti, 2006, p.124.

Aa cum rezult din coninutul acestui model, aspectul afectiv este cel care predomin n derularea celor cinci faze, declannd i susinnd procesul de marketing interactiv. Tendina personalului de contact, manifestat frecvent, de a neglija seducerea clientului i ncercarea de a-l influena la rece (numai raional) poate compromite ntreg procesul de marketing interactiv, genernd mai degrab agresarea i ameninarea clientului dect influenarea lui. Nu se contientizeaz faptul c, odat sedus, clientul va fi mult mai receptiv la propunerile fcute i mult mai dispus s cumpere. Odat ce serviciul a fost prestat, relaia cu clientul trebuie completat cu ajutorul unor activiti de ancorare (fidelizare) a acestuia. Descrierea celor cinci faze ale modelului SICSA, la nivelul personalului de contact i la nivelul clientului, este prezentat n figura 2.3. La nivelul clientului, modelul prezentat evideniaz faptul c, n cazul interactivitii cu personalul de contact, la nceput, clientul va fi sedus atta timp ct are o imagine pozitiv fa de prestator, nu se simte ameninat i crede c este bine neles. Ulterior, el se va lsa influenat i nu va mai avea nici o obiecie important dac va simi c se ine cont de problemele sale. n continuare, clientul va cumpra dac i se faciliteaz tranzacia i va evalua serviciul n funcie de ateptrile sale i de promisiunile care i s-au fcut. n final, el va fi fidel ntreprinderii de servicii dac experiena trit a fost pozitiv. La nivelul personalului de contact, modelul prezentat evideniaz faptul c, n cazul interactivitii cu clientul, la nceput, prestatorul trebuie s stpneasc i s utilizeze eficient instrumentele seducerii clientului, afind o imagine primitoare i pozitiv. n continuare, personalul de contact va trebui s nvee s stabileasc i s creeze un climat de ncredere, s neleag, totodat, ct mai bine nevoile clientului. Ulterior, prestatorul va trebui s tie s influeneze clientul, punnd n valoare avantajele (beneficiile) pe care acesta urmeaz s le primeasc, mai degrab dect s insiste asupra unor aspecte tehnice sau s fac noi promisiuni. Una dintre principalele surse ale noncalitii este legat de promisiunile fcute de personalul de contact, promisiuni care, ulterior, nu sunt respectate. n plus, n afara capacitii sale de a seduce, prestatorul nu trebuie s neglijeze rolul su comercial i, prin urmare, trebuie s-i valorifice aptitudinile necesare ncheierii tranzaciei. Creterea ratei de conversie a prospectorilor i a vnzrilor per consumator nu implic doar existena unui client care s se simt n largul su, ci i existena unui client care cumpr.

PERSONALUL DE CONTACT
Primire, imagine pozitiv

CLIENTUL
Impresie pozitiv fa de personalul de contact Impresie de confort, absena ameninrii Impresie c este neles

Stabilirea unei empatii Seducerea clientului

Influenare prin argumente

I
Prezentarea avantajelor (beneficiile)

Impresie de rezolvare a problemelor Obiecii

C S

ncheierea tranzaciei

Cumprarea (achiziia)

Oferirea (prestarea) serviciului

Evaluarea calitii percepute

Consolidarea relaiei

Activiti post-vnzare

A
Asigurarea revenirii Dorina de a reveni, sentimentul de satisfacie

Figura 2.3 Modelul SICSA Odat ncheiat tranzacia, este esenial ca experiena dobndit de client s fie conform promisiunilor care i-au fost fcute. Consumul/utilizarea serviciului nu trebuie s constituie ultima etap a procesului de prestare. Personalul de contact trebuie s iniieze procesul de fidelizare a clientelei apelnd la aciuni care s-i permit o mbuntire semnificativ a experienei client. Fidelizarea presupune ca, nainte de a se preocupa de atragerea unor noi clieni, ntreprinderea de servicii s dezvolte o strategie de recompensare a clienilor actuali. Cheia este

inventarea permanent a unor beneficii pentru clienii loiali, beneficii care pot lua forma unor discounturi, invitaii speciale, carduri de fidelitate sau servicii i relaii personalizate. Eficiena procesului de fidelizare a clienilor se va reflecta n mbuntirea experienei client la nivelul ntregii ntreprinderi de servicii. n mod concret, experiena client este ntotdeauna rezultatul operaionalizrii unui proces, structurat n cinci etape (figura 2.4): primirea/ntmpinarea, ateptarea, contactul tranzacional dinamic, prestarea serviciului i ncheierea procesului.

Primirea/ntmpinarea

Ateptarea

Contactul dinamic

Prestarea serviciului

ncheierea procesului Figura 2.4 Etapele experienei client

ntr-o viziune mai dinamic, procesul global, specific relaiei prestator-client, va ngloba att etapele experienei client, ct i cele ale modelului SICSA, formnd un sistem al relaiei cu clientul (figura 2.5)

CLIENT

Contact/primire

Ateptare

DA

Susinere

NU Client/programare Rolul tranzaciei dinamice - SICSA

NU

DA

Ofert complementar

DA

Rolul tranzaciei dinamice - SICSA

NU

Etapa final a procesului

NU

Asigurarea legturii cu etapa urmtoare

DA

Gestionarea ieirii

Figura 2.5 Sistemul dinamic al relaiei cu clientul Primirea constituie etapa determinant a percepiei clientului asupra ntreprinderii de servicii. Primirea reprezint primul contact care determin calitatea experienei client. Celebrul gastronom francez Brillat-Savarin

spunea c primind pe cineva cu ospitalitate, nseamn a fi responsabil de satisfacia acestuia atta timp ct se afl sub acoperiul nostru. ntmpinarea unui client nseamn, de fapt, primirea unui invitat. Primirea clientului este reflectarea unei atitudini. Aceasta trebuie s fie spontan, generoas i necondiionat. Un zmbet, o privire cald arat c toat atenia este focalizat pe client. Calmul, ncrederea n sine, inuta ngrijit, capacitatea de a arta bunvoin i respect clientului reflect abilitatea prestatorului de a conferi o not particular relaiei cu clientul. ntr-o economie n care serviciile sunt predominante, ateptarea a devenit o surs de satisfacie pentru clieni. n ciuda msurilor de precauie luate n momentul planificrii ofertei de servicii, factori imprevizibili pot antrena adesea perioada de ateptare. Pe baza cercetrilor efectuate asupra perioadei de ateptare, trebuie s se fac distincie ntre timpul real de ateptare i percepia clientului fa de acest timp. De asemenea, timpul cunoscut pare mai puin lung dect timpul necunoscut. Din aceast perspectiv, ofertantul de servicii trebuie s stabileasc i s comunice durata de ateptare a clientului pentru a-i diminua nelinitea, pe de o parte, i pentru a-i permite s-i organizeze propriul timp, pe de alt parte. Ca i n cazul primirii, gestionarea perioadei de ateptare este determinant pentru calitatea perceput a serviciului. ntreprinderile de servicii trebuie s cunoasc timpii de ateptare pe care consumatorii i consider acceptabili i s stabileasc standarde precise n acest sens. Contactul tranzacional va fi, n continuare, influenat de cantitatea de informaii pe care clientul o are n legtur cu serviciul oferit. Studiile realizate 1 evideniaz existena unor comportamente diferite, n funcie de nivelul la care clientul cunoate sau nu serviciul, tarifele, beneficiile etc. Clientul tipic sau programat este cel care posed informaii suficiente despre serviciul pe care urmeaz s-l primeasc (are o experien prealabil). Contactul acestui client cu personalul de contact este concis i eficace. Acest tip de client este genul cruia personalul de contact i rspunde cu maximum de eficien (figura 2.6)

Langlois M., Chebat J.C., Bourdeanu L. Toros, vol. 10, nr.2, juillet 1991

Rol tehnic i reactiv

Clieni decii, experimentali i activi

PERSONALUL DE CONTACT Rol tranzacional dinamic Clieni indecii, fr experien i pasivi

Figura 2.6 Rolul personalului de contact asupra clientelei n relaia prestator-client, interaciunile se situeaz doar n plan cognitiv, cnd ne referim la clienii programai. n acest caz, personalul de contact are mai mult un rol tehnic, reacionnd la cererile acestor clieni. Existena unor baze de date, uor de apelat de ctre aceti clieni programai, reprezint condiia suficient i necesar pentru eficientizarea acestui moment al experienei client. Clienii neprogramai constituie o categorie total diferit. n cazul acestora, personalul de contact devine un personal de vnzare, informndu-i n funcie de nevoile lor. Interaciunile se situeaz, n special, n plan afectiv i din aceast cauz, structurile de prestare rigide, birocratice nu convin acestor clieni neprogramai, care se prezint la ghiee sau se informeaz prin telefon fr a ti prea bine ceea ce doresc. Comportamentul afectiv al personalului de contact este, n acest caz, determinant. El poate genera satisfacie sau insatisfacie. Urmtoarea etap a sistemului relaiei cu clientul o reprezint necesitatea implicrii tuturor angajailor ntreprinderii de servicii (ofertarea complementar) n creterea calitii experienei client. Fiecare angajat trebuie s cunoasc foarte bine ateptrile clienilor, oferta de servicii, procesele i mijloacele tehnice utilizate. Orientarea spre client a ntreprinderii de servicii devine, n acest caz, elementul determinant al calitii experienei client, iar prestarea corect de prima dat trebuie s

fie dezideratul personalului de contact. n aceast etap, rolul marketingului intern este esenial. n fine, etapa final a sistemului relaiei cu clientul aduce n prim plan necesitatea ancorrii consumatorilor n scopul fidelizrii lor. Clienii fideli reprezint un element al activelor ntreprinderii de servicii, la fel ca resursele umane, materiale i financiare. Existena unei baze de date despre clieni va permite ntreprinderii de servicii s cunoasc n permanen obiceiurile i preferinele clientelei sale, informaii care vor fi utilizate pentru operaionalizarea managementului fidelizrii clienilor. Aceast etap trebuie s pregteasc clientul pentru viitoarea vizit. Restabilirea ncrederii n serviciile prestate, satisfacerea i depirea ateptrilor clienilor 1 i practicarea unui management al relaiilor cu clienii eficient reprezint premisele creterii calitii experienei client i, implicit, ale nivelului de fidelitate al clienilor, determinanii randamentului comercial al ntreprinderii de servicii. 2.2. Transformarea ntreprinderii de servicii n centru de clieni Susinut de personal, proceduri i probe fizice, marketingul interactiv urmrete fidelizarea clienilor ca etap intermediar i condiie obligatorie pentru transformarea ntreprinderii de servicii n centru de clieni. n acest context, managementul relaiilor cu clienii (CRM) reprezint o problem socio-uman: tratarea fiecrui client cu empatie i sensibilitate. Orientarea spre client i transformarea ntreprinderii ca centru de clieni presupune plasarea clientelei n centrul afacerii acesteia i includerea sa ca o parte a propriei structuri organizatorice. n acest context, un singur departament din cadrul ntreprinderii de servicii (indiferent de denumirea sa) nu poate funciona izolat. n consecin, conceptul de centru de clieni nu poate fi departamentizat. Fiecare departament al ntreprinderii de servicii trebuie s lucreze n armonie cu celelalte componente i toate trebuie s pun pe primul plan relaia cu clientul. Acest lucru presupune ca managementul de top al ntreprinderii de servicii s-i asume responsabilitatea experienei client. Managementul de top trebuie s-i asume rolul de creator, mesager i campion de relaii. S evaluezi pregtirea unei ntreprinderi de servicii de a deveni centru de clieni este simplu. S devin un centru de clieni este o
Prestarea corect de prima dat, restabilirea ncrederii n servicii i satisfacerea i depirea ateptrilor clienilor reprezint pilonii marketigului interactiv.
1

ncercare mai dificil, pentru c identificarea neajunsurilor este mai uoar dect nvingerea lor. Pentru a deveni un centru de clieni, ntreprinderea de servicii trebuie s fie orientat spre o cultur organizaional care s susin acest obiectiv. Dac anumite departamente sunt orientate spre client, altele sunt orientate spre ndrumarea clienilor sau spre intermedierea plngerilor clienilor, proprietatea clientului poate deveni o problem pentru ntreprindere. Clientul trebuie s fie n centrul tuturor deciziilor ntreprinderii de servicii. Va fi o ntreprindere de servicii n situaia de a se considera un centru de clieni? Rspunsul la aceast ntrebare presupune, n primul rnd, identificarea tipului de organizaie. Cele mai multe relaii comerciale pot fi grupate n trei categorii distincte: cele care se bazeaz pe pre; cele care se bazeaz pe produs/serviciu i cele care se bazeaz pe satisfacerea i fidelizarea clientului. a) ntreprinderile de servicii orientate spre pre se competiioneaz prin pre, pe care-l privesc ca pe un factor esenial al diferenierii fa de competitori. Aceste ntreprinderi se concentreaz ntotdeauna pe adaosurile comerciale (comisioane, dobnzi etc.), ns exist anumite trsturi specifice unei asemenea organizaii care i desfoar activitatea n jurul preului. Aceast orientare oblig ntreprinderile de servicii s elimine valoarea clienilor lor. Mai mult, aceste ntreprinderi se confrunt cu o situaie nefavorabil n ceea ce privete serviciile oferite, deoarece cnd un competitor vine cu un pre mai sczut, clientul se consider ndreptit s-i schimbe opiunea. b) ntreprinderile de servicii orientate spre produs se difereniaz prin serviciile particulare oferite. Aceast orientare poate fi o soluie bun n special n cazul n care produsul oferit este unic. Totui, produsele unice pot fi, fie francizate, fie imitate, crendu-se o competiie inedit. Aceast categorie de ntreprinderi se bazeaz pe produs pentru pstrarea clientelei. Dac acesta este, n mod particular, bun, eficace i eficient, atunci clienii vor aprecia aceste aspecte i vor rmne fideli. Dar dac produsul va fi imitat de ali competitori, atunci ntreprinderea va avea o problem real cu pstrarea clienilor si. c) ntreprinderile de servicii orientate spre client nu se competiioneaz neaprat prin pre sau produs dei este important ca cele dou variabile ale mix-ului de marketing s se ncadreze n standardele acceptate de client. Nu este obligatoriu s fi ieftin sau s fi unic din punct de vedere al serviciului oferit. Aceste ntreprinderi i vor considera pe clieni ca parte a propriei afaceri. O adevrat ntreprindere de servicii orientat spre client nu va precupei niciun efort pentru a face pe plac clientului i pentru a

se asigura c experiena trit de client este deosebit. Cercetrile ntreprinse n acest domeniu evideniaz faptul c ntreprinderile de servicii trebuie s-i segmenteze riguros clienii i s abordeze corect relaiile att cu cei de top, ct i cu ceilali clieni. O ntreprindere de servicii orientat spre client va avea ca suport relaia cu clienii. Aceasta va trebui s fie analizat fie din punct de vedere al tranzaciei, al valorii, al locaiei, fie din punct de vedere geografic. Informaiile referitoare la aceste relaii vor fi colectate att de prestatori, ct i de compartimentul de marketing. Aceste informaii trebuie s fie msurabile i actualizate. Pe baza acestor informaii, marketingul interactiv reprezint o modalitate de a te asigura c acei clieni care repet decizia de cumprare n mod regulat beneficiaz de avantaje. Bazat pe un management al relaiilor cu clienii performant i beneficiind de o baz de date actualizat i oportun, marketingul interactiv devine factorul hotrtor al transformrii ntreprinderii de servicii ntr-un centru de clieni. Din aceast perspectiv, punctul de plecare al acestui proces managerial l constituie precizarea tipului de organizaie: orientat spre pre, spre produs sau spre client. Modificarea culturii organizaionale, instruirea angajailor i comunicarea reprezint, de asemenea, etape importante ale acestui proces managerial. Transformarea n centru de clieni trebuie s plece din interiorul ntreprinderii de servicii. Aceasta trebuie s fie, n primul rnd, un centru de clieni interni (angajai). Accesarea, actualizarea i utilizarea datelor referitoare la clieni i evaluarea acestora reprezint urmtoarele etape ale transformrii ntreprinderii ntr-un centru de clieni. Punctul final al marketingului interactiv l reprezint cunoaterea fiecrui client, estimarea duratei relaiilor cu clienii i nivelul de fidelitate al acestora. Fr ndoial c rolul marketingului interactiv n transformarea ntreprinderii de servicii ntr-un centru de clieni este determinant, dar acest proces managerial trebuie susinut de toate departamentele ntreprinderii, indiferent dac au sau nu o relaie direct cu clienii. Evaluarea procesului de transformare a ntreprinderii de servicii ntrun centru de clieni implic necesitatea formulrii unor rspunsuri la urmtoarele ntrebri: este clientul n centru afacerii tale? deii sistemul necesar pentru a-i oferi clientului cel mai bun serviciu? reprezint clienii ti o component a forei de vnzare? exist un departament specializat n relaia cu clienii? Pentru o ntreprindere de servicii transformat n centru de clieni, excelena serviciilor oferite consumatorilor reprezint o condiie imperativ.

Climatul economic actual evideniaz faptul c toate ntreprinderile care i propun s devin un centru de clieni fac eforturi considerabile pentru a se diferenia fa de competitori. Nimeni nu mai dorete s copieze, pur i simplu, ceea ce altcineva face deja. Clienii sunt rsfai s aleag datorit alternativelor i supraofertelor existente pe pia (hiperalegerea a devenit un element de disconfort pentru consumatorul modern). Aadar, diferenierea se realizeaz la nivelul serviciilor complementare i suplimentare care compun serviciul global. Un turist poate face cltoria din Bucureti la Londra cu oricare dintre numeroasele linii aeriene, timpul de zbor fiind acelai. Singurele diferene vor consta n pre i n serviciile care compun serviciul global oferit de fiecare companie aerian. Concluzia este evident: obinerea diferenierii fa de competitori devine o opiune strategic tot mai important. Diferenierea reprezint soluia ctigtoare pentru ntreprinderea de servicii implicat n procesul de transformare n centru de clieni. Prin intensificarea diferenierii, clienii beneficiaz de servicii din ce n ce mai atractive, care vor satisface i depi ateptrile lor. La rndul su, ntreprinderea care se difereniaz cel mai bine, va beneficia de o poziionare privilegiat pe pia, pentru c experiena trit de client i serviciile cu valoare adugat ridicat creeaz consumatorilor senzaia de personalizare, determinndu-i s revin ncntai pentru a consuma un nou serviciu. n acelai timp, ntreprinderea de servicii i crete performana prin faptul c pstrarea clienilor i fidelizarea lor o scutete de investiii majore pentru atragerea unor noi clieni. Frederick Reichold i Earl Sasser de la Harvard Business School, apreciaz c majoritatea clienilor devin profitabili din al doilea an de cnd fac afaceri cu tine. Clienii, care simt c sunt tratai n mod plcut, vor vorbi despre acest lucru, devenind astfel susintorii sau chiar avocaii ntreprinderii prestatoare (o recomandare verbal sau o scrisoare de referin din partea acestor tipuri de clieni confer ntreprinderii avantaje, att financiare, ct i privind notorietatea sa pe pia). Mediul actual al afacerilor evideniaz un spectru extrem de diversificat n ceea ce privete formele de difereniere prin servicii. Cea mai bun difereniere se obine atunci cnd serviciile oferite sunt unice. Unicitatea serviciilor reprezint o garanie a dificultii de a fi imitat de ali competitori de pe pia. n acelai timp, unicitatea serviciilor ofer o difereniere semnificativ pe termen lung, dac este completat de efortul ntreprinderii de a oferi aceste servicii la un nivel care s ncnte clientul. Adevrata difereniere apare atunci cnd factorul wow intr n joc. Aprut iniial n comerul vest-european, factorul wow este recunoscut astzi ca apreciere a serviciilor excelente (cele care depesc ateptrile

consumatorilor). Un client va percepe imediat factorul wow. Muli consumatori vor rmne, probabil, fideli pentru o perioad considerabil de timp datorit factorului wow. Surprinderea clientului cu un nivel perceput al serviciului mai mare dect s-ar fi ateptat reprezint cauza apariiei factorului wow. Poate c unul dintre cei mai ntlnii factori wow, care i uimete pe majoritatea consumatorilor, este cnd managerul restaurantului favorit i reine numele; acest lucru creeaz imediat un sentiment de entuziasm, nuanat de tendine apropiate de fidelitate. Dac poi obine factorul wow n mod real, atunci nivelul fidelitii clienilor va crete semnificativ. Pentru o ntreprindere de servicii care i propune s devin un centru de clieni, excelena serviciilor oferite consumatorilor reprezint dovada c se afl pe drumul cel bun. ntrebri recapitulative: Prezentai i comentai modelul SICSA. Explicai sistemul dinamic al relaiei cu clientul. Bibliografie suplimentar: - Bruhn M - Orientarea spre client temelia afacerii de succes, Ed. Economic, Bucureti, 2001 - Cetin I. - Marketingul competitiv n domeniul serviciilor, Ed. Teora, Bucureti, 2001 - Olteanu V. - Marketingul serviciilor o abordare managerial, Ed. ECOMAR, Bucureti, 2005 - Olteanu V., Cetin I. - Marketingul serviciilor, coediie Marketer, Ed. Expert, Bucureti, 1994.

CAPITOLUL 3. MARKETINGUL INTERN Coninut: 3.1. Rolul angajailor n furnizarea serviciilor de ncredere 3.2. Marketingul intern baza orientrii spre client 3.3. Impactul marketingului intern asupra climatului organizaional 3.4. Impactul marketingului intern asupra personalului de contact 3.5. Impactul marketingului intern asupra clientelei 3.6. Planificarea marketingului intern 3.6.1 Analiza situaiei interne i externe 3.6.2 Obiectivele marketingului intern 3.6.3 Strategia marketingului intern 3.6.4 Segmentarea personalului 3.6.5 Instrumentele marketingului intern 3.6.6 Implementarea marketingului intern 3.6.7 Controlul marketingului intern Introducere: A mbunti calitatea ntr-o ntreprindere de servicii presupune schimbri n obiceiurile, atitudinile, aspiraiile, n general n modul de a gndi ale personalului, presupune perfecionarea a ceea ce exist i crearea a ceea ce nu exist, presupune implicarea fiecrui angajat n parte i o atitudine total 1 . Cu alte cuvinte, managerii ntreprinderilor de servicii trebuie s creeze un asemenea climat n interior, astfel nct angajaii care deservesc consumatorii s aib un comportament i o atitudine pozitive. Acest climat se reflect n cultura organizaional a ntreprinderii de servicii. Format din totalitatea strategiilor, tehnicilor i modalitilor prin care conducerea unei ntreprinderi transmite angajailor regulile, normele i sistemul de valori pe care s le implementeze 2 , cultura organizaional este rezultatul unui proces unitar, care cuprinde aspectele interne ale ntreprinderii de servicii i implic ntregul personal.

Iuliana Cetin Marketingul competitiv n sectorul serviciilor, Editura Teora, Bucureti, 2001, p. 14. 2 Benjamin Schneider Notes on Climate and Culture Managing Services, Prentice Hall, 1988, pp. 352-353.

Obiective: Dup studierea acestui capitol ar trebui s fii capabili s facei urmtoarele: - s explicai rolul angajailor n furnizarea serviciilor de ncredere; - s argumentai importana marketingului intern n orientarea spre client; - s evideniai impactul marketingului intern asupra climatului organizaional, personalului de contact i clientelei; - s descriei etapele i activitile ce dau coninut procesului de marketing intern. Cuvinte cheie: ecart, satisfacia clientului, serviciu de ncredere, climat organizaional, comunicare intern. Formarea unei culturi organizaionale n ntreprinderea de servicii este important deoarece activitatea personalului prestator nu poate fi cu exactitate specificat, pe de o parte, iar dorinele consumatorului sunt dificil de anticipat, pe de alt parte. n consecin, fr un echilibru ntre ceea ce ofer i ceea ce consider c primete, prestatorul se va transforma ntr-un simplu funcionar, situaie care nu presupune imperativ formarea unor relaii stabile cu clienii. Realizarea acestui echilibru este posibil prin formarea unei culturi organizaionale, care s permit angajailor s rspund ntr-un mod convingtor clienilor, fiind contieni de valoarea serviciilor oferite, receptivi la propunerile clienilor, dornici s le depeasc ateptrile. Punctul de plecare n constituirea unei culturi organizaionale l constituie transformarea modului de a gndi al personalului. Acest aspect este cu att mai evident cu ct calitatea relaiilor prestator-consumator depinde de calitatea relaiilor din interiorul ntreprinderii de servicii. n concluzie, ntr-o ntreprindere de servicii, prestatorul este cel care creeaz valoare, iar conducerea trebuie s creeze un climat care s modeleze comportamentul angajailor i s asigure acestora condiiile necesare prestrii unor servicii de calitate. Datorit caracteristicilor serviciilor, competitivitatea ntreprinderilor prestatoare i creterea performanelor depind de modul n care angajaii lor se mobilizeaz i se implic zilnic i activ n activitile desfurate.

3.1. Rolul angajailor n furnizarea serviciilor de ncredere n domeniul serviciilor, datorit intangibilitii i inseparabilitii lor, prestatorii au un rol determinant n satisfacerea clienilor i construirea unor relaii puternice cu acetia. Prestatorii sunt, n acelai timp, responsabili pentru nelegerea nevoilor clienilor i pentru interpretarea corect a cerinelor acestora n timp real. Presupunnd c ateptrile clientului sunt corect nelese (Ecart 1) i c serviciile au fost proiectate conform acestor ateptri (Ecart 2), pot aprea totui nemulumiri fa de serviciul furnizat (Ecart 3). Aceste nemulumiri ale clientului sunt cauzate de prestator, fie insuficient pregtit, fie insuficient motivat, fie suprasolicitat (fig. 3.1)

Consumator Ecart 5

Serviciul furnizat Ecart 4 Ecart 3 ntreprinderea de servicii Proiectarea serviciului n standardele de calitate orientate spre client

Figura 3.1 Ecartul 3 Aa cum rezult din fig. 3.1, diferenele dintre normele de calitate stabilite de ntreprinderea de servicii i serviciul prestat (Ecart 3) sunt cauzate de o serie de factori care in de activitatea personalului prestator (fig. 3.2)

Proiectarea serviciului i standardele orientate spre client

Ecart 3

Factorii legai de angajai: - recrutare necorespunztoare; - rolul ambiguu i / sau conflictual; - ineficiena sistemului de evaluare i recompensare; - lipsa delegrii i a lucrului n echip.

Serviciul furnizat

Figura 3.2 Factorii care determin Ecart-ul 3 Concentrndu-se pe rolul critic al angajailor n furnizarea serviciilor de calitate i dezvoltnd strategii care s conduc la eficientizarea activitii acestora, ntreprinderea de servicii poate reduce sau elimina Ecartul 3. Analiza Ecart-ului 3, a factorilor care-l determin, permite formularea unei concluzii, unanim acceptate de specialitii n marketingul serviciului: n servicii, rolul angajailor este determinant. Practica ntreprinderilor de servicii performante a evideniat faptul c angajaii: se identific, n opinia clienilor, cu serviciul furnizat; reprezint, n ochii clienilor, ntreprinderea nsi, contribuind la creterea sau scderea notorietii acesteia; rspund de operaionalizarea opticii de marketing n cadrul relaiei cu clientul. Cu ct intangibilitatea este mai puternic, cu att percepia consumatorului fa de serviciul primit se identific cu percepia sa fa de prestator (servicii educaionale, servicii de consultan, servicii medicale etc.). n acelai timp, chiar i n cazul serviciilor cu un nivel de intangibilitate mai sczut (transport, servicii hoteliere etc.), n opinia clienilor, personalul prestator se identific cu firma nsi. Orice lucru spus sau fcut poate influena atitudinea clienilor fa de ntreprinderea de servicii. Dac angajaii nu sunt profesioniti desvrii sau dac au un

comportament necorespunztor fa de clieni, percepia celor din urm fa de ntreprindere va fi influenat negativ. Deoarece personalul ntreprinderii de servicii, aflat n contact direct cu clienii, reprezint ntreprinderea i poate influena direct satisfacia acestora, putem afirma c personalul prestator rspunde de operaionalizarea funciilor marketingului. Ei pot realiza aceste funcii corespunztor i acest lucru este n avantajul ntreprinderii, sau necorespunztor i n acest caz prestigiul ntreprinderii va avea de suferit. n domeniul serviciilor este o eviden indubitabil faptul c angajaii satisfcui creeaz clieni satisfcui (n acelai timp, clienii satisfcui pot s ridice nivelul satisfaciei n munc a angajailor). Benjamin Schneider i David Bowen 1 , pe baza cercetrilor ntreprinse, au ajuns la concluzia c att climatul creat pentru prestarea serviciului, ct i climatul n care i desfoar activitatea angajaii, sunt corelate puternic cu percepia general a cumprtorului fa de calitatea serviciului primit. n acelai timp, angajaii care lucreaz sub presiune nu mai au nici o motivaie i au insatisfacii. Mai mult, ntre tensiunea angajailor i reacia negativ a clienilor exist o puternic interdependen. Figura 3.3 evideniaz logica ce st la baza relaiei dintre satisfacia angajatului si satisfacia cumprtorului.

Satisfacia clientului Pstrarea clientului Profituri mari Satisfacia / loialitatea angajatului Servicii de calitate

Figura 3.3 Logica relaiei dintre satisfacia clientului i satisfacia / loialitatea angajatului

Benjamin Schneider, David E. Bowen The Service Organization: Human Sources Management Is Crucial, Organizational Dinamicsl, Spring 1993, p. 39.

Figura 3.3 evideniaz, printre altele, faptul c angajaii ntreprinderii de servicii influeneaz modul n care sunt percepute de clieni cele cinci dimensiuni ale calitii serviciilor: ncredere, promptitudine, siguran, personalizare, tangibilizare 1 . Mai mult dect n domeniul bunurilor tangibile, n domeniul serviciilor activitatea personalului are o puternic tent emoional 2 . Prieteniile, simpatiile, responsabilitile directe cer o mare cantitate de munc emoional din partea angajailor aflai n contact nemijlocit cu clienii. n consecin, preocuparea ntreprinderilor pentru selectarea i angajarea persoanelor care pot face fa stres-ului emoional devine o opiune strategic n politica de personal. Datorit, n special, inseparabilitii serviciilor, prestatorii din prima linie trebuie s fac fa unor conflicte interne, determinate de cerinele ntreprinderii angajatoare i de cele ale clientului, mai ales atunci cnd aceste cerine vin n contradicie cu modul de a fi al angajatului. Spre exemplu, un tnr avocat poate simi un conflict intern atunci cnd angajatorul i cere s-i taie prul lung i s-i schimbe inuta. O alt surs de conflict o constituie incapacitatea angajatului de a controla relaiile pe care le are cu clienii. De regul, clientul determin momentul cnd ncepe i cnd se termin interaciunea. n relaiile informale ntmpltoare i naturale, amndou prile implicate mpart dreptul de a ncepe i de a sfri o interaciune. n acelai timp, cnd clienii au pretenii excesive, care depesc standardele i normele stabilite de ntreprindere, angajaii trebuie s rezolve o dilem delicat: s respecte regulile i standardele existente sau s satisfac cererile clienilor? Aceste conflicte sunt mai puternice atunci cnd angajaii depind direct de clieni (salariul lor este determinat de numrul clienilor deservii i de nivelul lor de satisfacie). Spre exemplu, angajaii ale cror venituri depind de comisioanele primite fac parte din aceast categorie. Conflictul intern crete n intensitate cnd angajaii cred c politica firmei este greit i nu se fundamenteaz pe ateptrile i nevoile clientului. Uneori conflictul intern apare atunci cnd ateptrile i cererile a doi sau mai muli clieni difer ntre ele, iar prestatorul presteaz serviciul simultan la mai muli clieni. Spre exemplu, n cazul transportului de persoane, un client dorete muzic pe timpul transportului, alt client dorete aerul condiionat mai puternic, altul dorete lumina aprins pentru a citi ziarul etc. oferului i va fi greu s satisfac aceste cereri diferite.
1 2

Luigi Dumitrescu Marketingul serviciilor, Editura IMAGO, Sibiu, 1998, p. 131. Valerie Zeithaml, Mary Jo Bitner Services Marketing, Mc Graw Hill, 1993, p. 307.

n fine, angajailor unei ntreprinderi de servicii li se cere s preseze servicii de calitate i individualizate, dar, n acelai timp, ei trebuie s deserveasc un anumit numr de clieni, ntr-un anumit timp prestabilit. Cu alte cuvinte, angajatorilor li se cere s fie, n acelai timp, efectivi i eficieni. n acest context, Peter Drucker sugereaz c performanele productive n diverse servicii vor combina obiectivele calitative cu cele cantitative 1 . Acest lucru solicit angajaii din servicii mai mult dect angajaii din sfera produciei de bunuri tangibile, genernd o permanent presiune asupra lor. Toate aceste aspecte evideniaz faptul c relaiile dintre conducerea ntreprinderii de servicii i angajaii si trebuie s fie abordate n optica marketingului, iar acest deziderat a impus, att n teoria marketingului serviciilor, ct i n practica ntreprinderilor de servicii, conceptul de marketing intern. 3.2. Marketingul intern baza orientrii spre client n managementul ntreprinderii a dominat n ultimele decenii o abordare funcional, care a delimitat activitile de personal orientate spre interiorul ntreprinderii de cele de marketing orientate spre clieni. n anii 90 ai secolului trecut, managementul marketingului i managementul resurselor umane s-a apropiat din ce n ce mai mult, fiind evideniate mai multe interferene. Aceast evoluie a fost determinat de faptul c diferenierea fa de concureni se realizeaz tot mai puin prin oferta de servicii i din ce n ce mai mult prin maniera de prestare i prin interaciunea furnizorului cu clientul 2 . Aceast situaie a determinat apariia marketingului intern, cu ajutorul cruia se ncearc integrarea orientrii spre client cu orientarea spre proprii angajai. n prezent, conceptul de marketing intern a devenit o component important n viziunea global a orientrii spre client. Acest concept, ale crui fundamente teoretice au fost intens dezbtute n SUA nc de la sfritul anilor 70 ai secolului trecut, a devenit pe plan mondial un domeniu de cercetare n tiina marketingului. Baza marketingului intern o constituie considerarea angajatului drept un client al ntreprinderii de servicii. n consecin, n domeniul serviciilor satisfacerea clienilor interni contribuie decisiv la satisfacerea i
1

Peter Drucker The New Productivity Challenger, Harvard Business Review, November-December 1991, pp. 69-79. 2 Manfred Bruhn Kundenorientierung Bausteine eines exzellenten Unternehnnens, Beck Wirtschaftsberater im dtv., 1999, p. 212.

fidelizarea clienilor externi i, implicit, la creterea rentabilitii ntreprinderii. Referindu-se la relaiile care trebuie s existe ntre manageri i angajai, marketingul intern reprezint o extensie a marketingului relaional, care se manifest n interiorul ntreprinderii de servicii 1 . Noiunea de clieni interni s-a impus n servicii n momentul n care recunoaterea angajatului n calitate de client a devenit o etap important n viaa ntreprinderilor prestatoare. n optica marketingului intern, angajatul promovat la rangul de client este considerat consumator atunci cnd el se afl n interaciune cu ntreprinderea. Din aceast perspectiv, marketingul intern are un dublu rol: creeaz condiiile care stimuleaz capacitatea personalului de contact de a furniza un serviciu de calitate; favorizeaz implicarea clienilor n procesul de prestare a serviciului. Evident, obiectivul principal al marketingului intern const n ncurajarea comportamentului personalului prestator, astfel nct ntreprinderea de servicii s poat stabili legturi durabile cu clienii (fig. 3.4).
Calitatea serviciilor interne Satisfacia angajailor Fidelitatea angajailor Calitatea serviciilor externe Satisfacia clienilor Fidelitatea clienilor Beneficii

Figura 3.4 De la satisfacia angajailor, la fidelitatea clienilor i creterea profitului


Sursa: Harvard Business Review

Obiectivul principal al marketingului intern include urmtoarele obiective secundare: atragerea i pstrarea salariailor buni; precizarea ateptrilor i nivelului de satisfacie al angajailor n ceea ce privete climatul de munc din ntreprindere;

Graham J. Hooley, John A. Saunders, Nigel F. Piercy Marketing Strategy & Competitive Positioning, Second Edition, Prentice Hall Europe, 1998, p.390.

ajutarea angajailor s neleag i s accepte importana interaciunilor cu consumatorii i responsabilitatea pe care o au fa de calitatea serviciului oferit; s fac cunoscute angajailor misiunea, obiectivele, strategiile i planul de aciune al ntreprinderii; motivarea i informarea permanent a angajailor n legtur cu noile servicii i cu randamentul ntreprinderii; asigurarea clientelei de faptul c ea se afl n interiorul ntreprinderii i c particip direct la prestarea serviciului. ndeplinirea acestor obiective este condiionat de modul n care planul de marketing intern al ntreprinderii de servicii gestioneaz urmtoarele activiti: realizarea unui climat organizaional corespunztor; conducerea personalului de contract i a clientelei. Dac importana marketingului intern a fost unanim acceptat de specialiti, exist unele deosebiri semnificative n privina coninutului acestuia. n prezent, se pot distinge trei perspective n nelegerea marketingului intern 1 : a) marketingul intern ca norm: presupune orientarea consecvent a tuturor deciziilor ntreprinderii de servicii n funcie de nevoile angajailor acesteia. Ipoteza de la care se pleac este aceea c numai prin angajai mulumii pot fi i clieni satisfcui. Fr ndoial c o asemenea orientare focusat pe problemele angajailor ascunde totui pericolul ca, n anumite circumstane, s fie neglijate ateptrile clienilor n favoarea salariailor (spre exemplu, o unitate de alimentaie public nu-i poate prelungi programul de funcionare n funcie de dorinele clienilor pentru c acest lucru nu convine salariailor); b) marketingul intern ca metod: punctul de plecare al marketingului intern ca metod l constituie acceptarea ideii c pieele externe i pieele interne (din interiorul ntreprinderii de servicii) sunt compatibile i pot fi abordate n aceeai manier - fig. 3.5.

Manfred Bruhn Op. cit., pp. 213-214.

ANGAJAI

CLIENI

CONSUMATORI

Piaa intern

Piaa extern

Figura 3.5 Piaa intern i piaa extern n servicii n consecin, se realizeaz o transpunere a mix-ului de marketing extern la nivelul prestrilor interne, rezultnd un mix de marketing intern care conine: politica intern de produs (amenajarea i organizarea locului de munc); politica intern de pre (proiectarea i realizarea recompenselor bneti pentru personal); politica intern de distribuie (modalitatea de difuzare i transmitere a informaiilor ctre angajai, prin seminarii, manifestri speciale etc.); politica intern de comunicare (ansamblul msurilor de comunicare intern, cum ar fi presa intern, buletinul de informare a salariailor etc.). c) marketingul intern ca un ansamblu de relaii: n aceast accepiune, satisfacia clienilor i satisfacia angajailor se intercondiioneaz n sensul unui marketing relaional fiind percepute ntr-un circuit ce trebuie susinut continuu 1 . O analiz obiectiv a celor trei perspective ale marketingului intern evideniaz faptul c nici transpunerea schematic i mecanic a marketingului extern la domeniul intern al ntreprinderii de servicii (marketingul intern ca metod) i nici considerarea exclusiv a intereselor angajailor (marketingul intern ca norm) nu pot fi ridicate la rang de obiectiv primordial. Este n schimb necesar s se considere marketingul intern ca un schimb relaional ntre ntreprindere i clieni. Plecnd de la perspectivele marketingului intern, Manfred Bruhn formuleaz urmtoarea definiie: marketingul intern nseamn optimizarea
Stauss B. Schulze H.S. Internes Marketing, n Marketing ZFP, 12 Jg., nr.3/1990, pp. 149-158.
1

sistematic a proceselor interne ale ntreprinderii cu ajutorul instrumentelor de management al marketingului i management al resurselor umane pentru a impune marketingul ca mod de gndire intern, printr-o orientare consecvent att spre clieni, ct i spre personal, astfel nct s se realizeze eficient obiectivele de pia ale ntreprinderii (M. Bruhn, 1999). La rndul su, Leonard L. Berry definete marketingul intern ca reprezentnd atragerea, perfecionarea i meninerea angajailor ntreprinderii n funcii care s asigure utilizarea maxim i eficient a capacitii lor de munc i totodat un sistem de motivaii care s permit satisfacerea att a necesitilor materiale ct i a aspiraiilor de ordin profesional ale personalului ntreprinderii 1 . Indiferent de definiia acceptat, marketingul intern prezint trei caracteristici majore: este un proces sistematic de planificare i decizie: marketingul intern trebuie s fie planificat, implementat i controlat ca orice proces managerial. Din aceast perspectiv, procesul de marketing intern trebuie s aib obiective clare, strategii i tactici specifice; este o orientare simultan spre clieni i spre angajai: marketingul intern vizeaz realizarea unei orientri simultane i paralele spre clieni i spre personal; este o viziune intern generalizat: conceptul de marketing intern reprezint o filosofie a ntreprinderii, acceptat i susinut de toate cadrele de conducere i de toi angajaii, att n interiorul ntreprinderii, ct i n afara acesteia. 3.3. Impactul marketingului intern asupra climatului organizaional Una dintre misiunile marketingului intern este de a determina existena unui climat organizaional care s motiveze angajaii ntreprinderii de servicii pentru prestarea unor servicii de ncredere. Aa cum s-a subliniat n capitolul precedent, marketingul intern se fundamenteaz pe recunoaterea angajailor n calitate de clieni. Nivelul de satisfacie al acestora este n mod natural legat de oferta ntreprinderii i de maniera n care angajaii percep aceast ofert, reflectat n climatul organizaional. La nivelul ntreprinderii de servicii, climatul organizaional se refer la un ansamblu de caracteristici msurabile ale mediului de munc,
Leonard L. Berry, A. Parasuraman Marketing Services: Competing Through Quality, The Free Press, New-York, 1991, p.171.
1

caracteristici fundamentate pe percepiile colective ale angajailor care triesc i muncesc n acel mediu. Aceste caracteristici influeneaz motivaiile i comportamentele 1 . Analiza climatului organizaional se poate efectua: la nivelul unei persoane i vizeaz percepia acelei persoane fa de locul su de munc; la nivelul unui grup de munc i vizeaz percepia angajailor, ce aparin aceluiai compartiment, fa de mediul de munc specific; la nivelul ntreprinderii i vizeaz percepia colectiv a angajailor fa de mediul de munc al ntreprinderii. Aceste trei niveluri de analiz sunt necesare, deoarece climatul organizaional poate s difere de la un nivel de percepie la altul, genernd niveluri de satisfacie diferite i repercutndu-se n nivelul de calitate al serviciilor oferite. Rolul marketingului intern este s armonizeze cele trei niveluri i s asigure un nivel ridicat de satisfacie al angajailor. Managerii recunosc importana climatului organizaional, n mod special n domeniul serviciilor, deoarece el influeneaz, n acelai timp, att comportamentul angajailor ntreprinderii ct i activitatea de recrutare. Spre exemplu, se ntmpl uneori ca clienii unei bnci s se plng de degradarea serviciilor ca urmare a schimbrii unui director de sucursal. Oferta de servicii ca i personalul de contact au rmas aceleai. Totui, sosirea unui nou director modific calitatea relaiilor dintre instituie i clientel, deoarece noul climat organizaional a afectat comportamentul personalului bncii. n acelai timp, recrutarea unui salariat performant devine dificil pentru anumite ntreprinderi dac acestea nu au capacitatea de a satisface ateptrile candidailor printr-o ofert atractiv de servicii (remunerarea, formarea, gestionarea carierei, avantaje sociale etc.). Aceste ntreprinderi se vor confrunta cu o fluctuaie puternic a angajailor i vor trebui s aloce sume importante pentru recrutarea i formarea unor noi angajai. Practicarea unui marketing intern, care s asigure un climat organizaional motivant, devine singura opiune a acestor ntreprinderi, deoarece existena unor angajai mulumii i satisfcui nseamn servicii de calitate i, implicit, clieni satisfcui. n optica marketingului intern, managerii ntreprinderilor de servicii vor trebui: s angajeze personalul pe baza unei planificri formale, ale crei obiective s fie clare i realiste;

Livin G. i Wilson T.B. Organizational Climate Is A System, Inforum, t 1978, p.3.

s creeze structuri care s ncurajeze angajaii s ia decizii i, n acest context, s transmit informaii pertinente acestora; s intensifice relaiile dintre compartimente i dintre funcii; s realizeze o comunicare clar ntr-un climat de ncredere i s stimuleze criticile constructive; s responsabilizeze personalul n ceea ce privete obiectivele i s recompenseze un randament superior n procesul de prestare; s creeze noi provocri sub forma unor oportuniti circumstaniale i s ofere angajailor motive pentru a tri sentimente de satisfacie. Pentru manageri, gestionarea climatului organizaional n optica marketingului intern devine una dintre prioritile majore ale procesului decizional, avnd un impact puternic asupra calitii serviciilor furnizate. Punctul de plecare n gestionarea climatului organizaional l constituie cunoaterea de ctre managerii de top a clienilor din interiorul ntreprinderii, definirea corect a nevoilor i ateptrilor acestora, precum i cunoaterea nivelului lor de satisfacie 1 . Pentru a obine aceste informaii se impune o segmentare a pieei interne a ntreprinderii de servicii (dup statut, vechime, compartiment etc.), considerndu-se c ateptrile angajailor sunt relativ omogene n cadrul fiecrui segment (fig. 3.6). Pe baza informaiilor astfel obinute se fundamenteaz planul de marketing intern al ntreprinderii de servicii ale crui activiti desfurate n optica marketingului vizeaz creterea satisfaciei salariailor fa de munca lor i fa de ntreprindere. Aceste activiti sunt grupate n dou mari categorii: activiti care asigur gestionarea atitudinilor angajailor i activiti care asigur gestionarea comunicaiilor interne.

Pfan, B. Detzel, D. i Geller, A. Satisfy Your Internal Customer, n The Journal of Business Strategy, nov.-dec. 1991.

Manager general Manager funcional Personal implicat n prestare Personal de contact STATUT

peste 10 ani de la 5 la 10 ani de la 1 la 5 ani Noi angajai VECHIME

Relaii umane Marketing Financiar Operaionale Alte compart. COMPARTIMENT

Figura 3.6 Modaliti de segmentare a pieei interne Gestionarea atitudinilor angajailor n optica marketingului intern are ca scop: recrutarea de talente; crearea unor atitudini care s favorizeze lucrul n echip, bazat pe relaii client-client (fiecare serviciu are un client intern, care presteaz un serviciu clientului extern); crearea unei culturi organizaionale care s valorizeze clientul (marele patron este clientul). Gestionarea comunicaiilor n optica marketingului intern vizeaz: furnizarea de informaii necesare angajailor pentru realizarea sarcinilor interne i externe; comunicarea nevoilor i ateptrilor fiecrui serviciu; comunicarea nivelului real de satisfacere al clienilor; favorizarea comunicaiilor ascendente (de la personalul de contact pn la managerii de top). 3.4. Impactul marketingului intern asupra personalului de contact O parte a prestrii majoritii serviciilor o constituie vnzarea personal i contactul personal. Acest lucru oblig ntreprinderea de servicii s acorde o atenie special personalului de contact, care este direct implicat n operaiunile de management asociat cu pregtirea serviciilor i n conducerea cererii pentru servicii. n consecin, conducerea ntreprinderii de servicii trebuie s foloseasc marketingul intern pentru a determina un anumit comportament al personalului de contact fig. 3.7.

Climat organizaional Personalitate Atitudine comercial

Figura 3.7 Factorii determinani ai comportamentului personalului de contact Aflndu-se ntre interesele ntreprinderii i cele ale clienilor, personalul de contact trebuie s determine, prin personalitate i atitudine, satisfacerea simultan a celor dou pri implicate ntr-o tranzacie de servicii (fig. 3.8). Acest lucru este posibil dac relaia dintre conducerea ntreprinderii i personalul de contact este abordat n optica marketingului. n mod concret, marketingul intern ofer urmtoarele avantaje n ceea ce privete gestionarea personalului de contact: angajaii buni pe locuri potrivite; definirea obiectivelor tranzacionale; gestionarea corespunztoare a motivaiilor personalului de contact; gestionarea corespunztoare a atitudinilor personalului de contact; controlarea rezultatelor obinute; schimbarea personalului necorespunztor. Datorit importanei pe care o are, personalul de contact al ntreprinderii de servicii poate reprezenta un avantaj concurenial. Cercetrile ntreprinse au evideniat faptul c o atitudine comercial eficient a personalului de contact se fundamenteaz pe anumite trsturi de personalitate (fig. 3.9).

INTREPRINDEREA DE SERVICII Valori interne Valori comune Valori externe

Figura 3.8 Dublul rol al personalului de contact: aprarea, n mod egal, a intereselor clienilor i ale ntreprinderii % 24,5 11,5 8,0 6,5 6,3 5,7

EMPATIE DORINA DE AUTODEPIRE SPIRIT DESCHIS EXTROVERTIRE FLER COMERCIAL NCREDERE N SINE Figura 3.9 Importana trsturilor de personalitate ale personalului de contact

Aa cum rezult din fig. 3.9, atitudinea comercial a personalului de contact este determinat, n primul rnd, de nivelul de empatie (dorina angajatului de a cunoate clientul transpunnd-se n rolul su, dorina de a percepe ct mai corect nevoile i ateptrile clientului). Din aceast cauz, empatia devine un criteriu privilegiat n activitatea de recrutare a personalului de contact. Dorina de autodepire reprezint a doua trstur de personalitate ce trebuie s caracterizeze personalul de contact. Nu este vorba de dorina angajatului de a dobndi o anumit putere n cadrul ntreprinderii, ci de dorina de mbuntire permanent a activitii sale. Spiritul deschis (receptivitate i suplee n faa anumitor situaii) reprezint o alt trstur care faciliteaz contactul cu clientul. De foarte multe ori, restabilirea ncrederii n serviciile furnizate este determinat, n mare msur, de receptivitatea i promptitudinea prestatorului. O alt trstur de

personalitate, care determin atitudinea comercial a personalului de contact, este extrovertirea. Un prestator extrovertit accept dialogul cu clientul, accept att rolul de emitor ct i pe cel de receptor. Trebuie precizat faptul c angajaii prea extrovertii au tendina de a nu-i asculta interlocutorul, fiind preocupai exclusiv de propria imagine. Cel mai bun angajat este acela care pune pe primul plan nelegerea clientului, a nevoilor i ateptrilor sale. Flerul comercial sau capacitatea angajatului de a ti s sesizeze i s valorifice ocaziile favorabile de pia, reprezint o alt trstur a personalitii personalului de contact. n fine, ncrederea n sine i confer prestatorului puterea de a accepta mai relaxat necunoscutul i atacurile ocazionale din partea unor clieni. Rolul marketingului intern este de a impune aceste trsturi de personalitate drept criterii de selecie i recrutare a personalului prestator. 3.5. Impactul marketingului intern asupra clientelei Datorit inseparabilitii i variabilitii serviciilor, impactul marketingului intern vizeaz i cealalt parte implicat ntr-o tranzacie: clientul. Selecia adecvat a clienilor, stpnirea interaciunilor cu acetia, implicarea lor n procesul de prestare i valorificarea experienei client reprezint consecine ale impactului marketingului intern. Selecia adecvat a clienilor este o etap relevant a marketingului intern, deoarece personalul de contact, prin comportamentul su, are un rol important n segmentarea clientelei ntreprinderii de servicii. O nepotrivire accentuat a profilelor clienilor cu profilele prestatorului poate deveni un factor de non-calitate (diferena dintre serviciul realizat i serviciul perceput este mare). Personalul de contact, motivat i pregtit, trebuie s gestioneze interaciunea cu clientul n restaurante, hoteluri, bnci etc., pentru a diminua riscurile de deteriorare a calitii serviciilor percepute. n acelai timp, o selecie superficial a pieelor int va afecta negativ relaiile cu clienii, determinnd pierderea unor clieni fideli (spre exemplu, un restaurant care ofer servicii i fumtorilor i nefumtorilor, n aceeai ncpere, risc s-i piard o parte dintre clieni). Dup R. Norman 1 , clientul i asum numeroase funcii n cazul n care el particip direct n procesul de prestare, fiind un veritabil coproductor de sericii:

Norman R. Service Management Strategy and Leadership Service Business, New-York, John Wiley and Sons, 1990.

particip activ la diagnosticarea ntreprinderii (aceasta este adevrat n cazul ntreprinderilor de servicii informatice); particip, n calitate de coproductor, la ameliorarea productivitii ntreprinderii de servicii, asumndu-i anumite munci n locul personalului prestator (n bnci, spre exemplu, clienii completeaz ei nsui anumite formulare); particip la controlul calitii: deoarece prestarea i consumul sunt simultane, clientul poate reaciona imediat pentru a cere o modificare a ofertei; particip activ la proiectarea serviciului (n domeniul serviciilor de consultan sau educaionale, calitatea este asigurat, n mare msur, de participarea clientului); contribuie la motivarea personalului de contact: clienii satisfcui, care i exprim recunotina fa de angajai, joac un rol important n stimularea acestora; influeneaz activitatea comercial a ntreprinderii n msura n care el face reclam serviciului n faa prietenilor, colegilor sau n faa altor clieni prin comunicare one-to-one. La baza procesului de implicare a clienilor n prestarea serviciilor se afl dorina participrii acestora, care este determinat de ateptrile lor. Din aceast perspectiv, n optica marketingului intern, personalul de contact trebuie s cunoasc aceste ateptri, pentru a gsi cele mai eficiente stimulente de implicare a clienilor. Clientul poate refuza participarea sa la procesul de prestare. Totui, el va accepta s participe dac va fi stimulat: n plan emoional plcerea de a participa, alturi de prestator, la anumite activiti; n plan economic obinerea unui pre mai redus pentru serviciul primit; n plan temporal economisirea de timp; n plan social contactul cu ali clieni pe timpul prestrii serviciului; n plan intelectual posibilitatea de a-i manifesta creativitatea, de a aduce inovaii pe timpul prestrii serviciului. 3.6. Planificarea marketingului intern Ca orice proces managerial, marketingul intern trebuie s fie planificat i implementat. n viziunea lui Grnroos, structura procesului de planificare a marketingului intern se reflect n cinci etape distincte (fig. 3.10).

3.6.1

Analiza situaiei interne i externe

Reprezint punctul de plecare al procesului de planificare a marketingului intern. Scopul acestei analize diagnostic este obinerea de informaii care s permit conturarea unei imagini corecte asupra forelor i slbiciunilor ntreprinderii n ceea ce privete orientarea sa spre client i spre propriul personal. Aceste informaii pot fi obinute prin desfurarea unor anchete ocazionale n rndul clienilor i angajailor ntreprinderii de servicii. Analiza corect a acestor informaii constituie fundamentul procesului decizional de stabilire a obiectivelor i strategiilor marketingului intern. n viziunea lui M. Bruhn 1 , rezultatul unei analize asupra satisfaciei personalului unei ntreprinderi de servicii ar putea arta ca n figura 3.11. Este clar c criteriile din cadranul 1 sunt cele care vor constitui prioritile conducerii ntreprinderii de servicii.

Analiza situaiei interne i externe Planificarea strategic a marketingului intern Stabilirea obiectivelor marketingului intern Strategia marketingului intern Decizii de segmentare ale marketingului intern Planificarea operativ a marketingului intern Instrumente ale managementului marketingului Instrumente ale managementului resurselor umane Implementarea marketingului intern Controlul marketingului intern

Figura 3.10 Procesul de planificare a marketingului intern

M. Bruhm Op. cit., p. 217.

Important -Recompense n funcie de rezultate -Stil de conducere -Delegare - Msuri de perfecionare profesional Nemulumii Foarte mulumii -Condiii la locul de munc -Informarea asupra deciziilor strategice

Importana criteriului din perspectiva salariailor Fr importan

Nivelul de satisfacie din perspectiva salariailor

Figura 3.11 Profilul satisfaciei salariailor ntr-o ntreprindere prestatoare de servicii 3.6.2 Obiectivele marketingului intern

Sunt stabilite pe baza analizei situaionale. Stabilirea acestor obiective reprezint prima activitate a etapei de planificare strategic a marketingului intern. Obiectivele marketingului intern trebuie s conin urmtoarele trei elemente: un anumit atribut; o scal (un indicator); un scop 1 . n sistematizarea obiectivelor marketingului intern este necesar s se fac distincie ntre obiectivele externe i cele interne, pe de o parte i intre obiectivele strategice i cele tactice, pe de alt parte. n viziunea profesorului Bruhn, sistemul de obiective al marketingului intern arat ca n figura 3.12.

V. Balaure (coord) Marketing, Editura Uranus, Bucureti. 2002, p.314.

Orientarea obiectivelor Domeniu

Obiective interne - Contientizarea importanei clienilor - Motivarea personalului - Satisfacia personalului - Implicarea i dezvoltarea personalului - Know-how-ul salariailor - Baza informaional a personalului - Acceptana salariailor

Obiective externe - Diferenierea fa de concuren - Atragerea de noi clieni - Comunicarea pozitiv de la om la om - Satisfacia clienilor - Comportament orientat spre clieni al personalului de contact

Domeniul strategic

Domeniul tactic

Sursa: Manfred Bruhn op. cit., p. 218.

Figura 3.12 Sistematizarea obiectivelor marketingului intern Aa cum rezult din figura 3.12 obiectivele strategice interne vizeaz mai ales procese de durat i adeseori mentale care privesc managementul i salariaii. Obiectivele strategice externe, care constituie centrul de greutate al marketingului intern, sunt componente ale unui lan cauz-efect care a devenit cunoscut n dezbaterile de specialitate ca cycle of succes. Obiectivele tactice interne se refer cel mai frecvent la indicatori de personal i de management pe termen mediu i scurt. Obiectivele tactice externe vizeaz realizarea unei percepii pozitive a clienilor externi asupra calitii relaiilor prestator client. (intern sau extern). 3.6.3 Strategia marketingului intern Dup stabilirea obiectivelor, fundamentarea strategiei reprezint a doua activitate important a etapei de planificare strategic a marketingului intern. Prin strategia de marketing intern se nelege stabilirea deliberat i cu caracter obligatoriu a unui plan de comportament pe termen lung. Acest plan prezint trei dimensiuni: o dimensiune de coninut: n acest plan se concretizeaz toate domeniile decizionale ale marketingului intern; o dimensiune temporal: planul stabilete cnd i n ce ritm vor fi folosite instrumentele marketingului intern;

o dimensiune organizatoric: planul stabilete n ce form va fi operaionalizat marketingul intern n ntreprinderea de servicii. n general pot fi imaginate urmtoarele forme de organizare 1 : - crearea unui compartiment de marketing intern; - lrgirea atribuiilor compartimentului de personal sau de marketing; - organizarea unei echipe pe proiect. 3.6.4. Segmentarea personalului Este activitatea care ncheie etapa de planificare strategic a marketingului intern. Prin segmentarea personalului se nelege gruparea personalului ntreprinderii de servicii n grupuri omogene, n scopul folosirii celor mai adecvate instrumente ale marketingului intern. Criteriile de segmentare demografice (vrsta, pregtirea profesional, poziia n cadrul ntreprinderii etc.) i cele psihologice (obiectivele personale privind cariera, ateptrile sau atitudinile salariailor etc.) sunt cele mai folosite n acest demers. Un exemplu de segmentare a personalului este prezentat n fig. 3.13. Segmentarea se face n funcie de 2 criterii: frecvena relaiilor cu clienii i natura relaiilor cu clienii.

Manfred Bruhn Internes Marketing. Integration der Kundern und Mitarbeiter orientierung, Edition IIa, Wiesbaden, 1999, p.123.

Frecvena contactelor cu clienii Planificate i regulate Segmentul 1: de exemplu, telefonist. Msuri de marketing intern: strategii de pregtire pt. preluarea reclamaiilor. Segmentul 3: de exemplu, administratorul (eful unitii). Msuri de marketink intern: organizarea de conferine. Prin medii Segmentul 2: de exemplu, vnztor. Msuri de marketing intern: strategii de pregtire pt. ameliorarea comportamentului. Segmentul 4: de ex, ef de departament. Msuri de mark. int.: workshop pt. desfurarea comunicrii cu personalul Personal Natura relaiei cu clienii

Neplanificate i sporadice

Figura 3.13 Segmentarea personalului n marketingul intern (exemplu) O segmentare corect i relevant permite conducerii ntreprinderii de servicii s cunoasc portofoliul de salariai i s planifice cele mai adecvate aciuni/msuri de marketing intern (acestea vor fi difereniate pe fiecare segment). 3.6.5 Instrumentele marketingului intern Stabilirea acestor instrumente reprezint coninutul etapei de planificare operativ a marketingului intern. Instrumentele marketingului intern provin din dou surse. (fig. 3.14). Aceast abordare este sugestiv n demersul teoretic de analiz a coninutului marketingului intern, dar devine irelevant n practicarea marketingului intern la nivelul ntreprinderii de servicii. Operaionalizarea acestor instrumente presupune abordarea lor ntr-o viziune sistemic (fig. 3.15).

Instrumentele marketingului intern

Instrumente de management al marketingului, orientate spre personal. INTEGRARE

Instrumente de management al personalului, orientate spre marketing.

ntreprinderile de servicii performante urmrescintern selecia Sistematizarea instrumentelor marketingului


a) Selecia personalului n marketingul intern: este un instrument de management al personalului orientat n optica marketingului. Potrivit acestei optici, efortul ntreprinderilor de servicii de a realiza o cot de pia a vnzrilor ct mai mare trebuie s fie egal cu efortul de a realiza o cot de pia a talentelor la fel de mare. Principalele zone decizionale ale managementului personalului, orientat spre client sunt prezentate n fig.3.16. ntreprinderile de servicii performante urmresc selecia viitorilor colaboratori nu numai dup criterii profesionale, ci i dup criterii de competen social i dup atitudinea solicitantului fa de client. Cercetrile ntreprinse evideniaz faptul c managerii ntreprinderilor de servicii, care vizeaz poziii de lideri pe pia, realizeaz profile ale candidailor n funcie de ateptrile clienilor pentru fiecare post din structura organizatoric i utilizeaz aceste profile n procesul de selecie a viitorilor angajai. n acest sens, selecia viitorilor angajai n optica marketingului intern (3.17) presupune intervievarea unui numr ct mai mare de solicitani. n cartea sa Clieni pentru o via, Sewell Carl, dealer la Cadillac, subliniaz: Dac n-ai vorbit cu 25 de oameni, atunci nu ai cutat suficient 1 . La rndul su, Jim Daniel, preedinte al performantei bnci Fiendly Bank din Oklahoma City, susine c: O provocare continu este de a gsi oameni ... care au caliti necesare pentru prestarea unor servicii de nalt calitate. Tehnicile creative de intervievare trebuie utilizate pentru a obine o imagine clar asupra a ceea ce candidatul simte cu adevrat n ceea ce privete clientul. Muli candidai au intrat, ntr-o anumit msur,
Carl Sewell, Paul B. Brown Customers for Life, New-York: Doubleday Currency, 1990, p.68.
1

Figura 3.14

n contact cu clienii n muncile anterioare, dar puini dintre acetia au realizat cu succes acest contact. Noi cutm pn gsim acea persoan 1 .

Satisfacerea clienilor interni

Selecia = concurent pt. angajarea talentelor

Msurarea i recompensarea

Delegarea= stimularea creativitii i libertii decizionale

Atragerea, Dezvoltarea, Motivarea i Pstrarea angajailor calificai

Comunicarea = oferirea unei viziuni

Pregtirea personalului = pentru performan Lucru n echip = accentuarea spiritului de echip

Figura 3.15 Instrumentele marketingului intern

Citat din Leonard L. Berry, David R. Bennett, Carter W. Brown Service Quality: A Profit Strategy for Financial Institutions, Homewood, III: Dow-Jones Irwin, 1989, p. 51.

Conducerea personalului Selecia personalului Dezvoltarea personalului Politica de salarizare Controlul personalului n marketingul intern

Faza de planificare n mark. intern

Faza de realizare n mark. intern

Faza de control n mark. intern

Figura 3.16 Cmpurile de decizie n managementul personalului orientat spre client n ultimul timp, tot mai muli manageri din servicii au nvat c profiturile mari se obin mai repede atunci cnd lucrezi cu oameni potrivii, la locul potrivit. Pentru a gsi aceti oameni, tot mai multe firme apeleaz la head-hunteri, oameni pregtii special pentru a cuta i vna pe cei mai buni profesioniti din toate domeniile. n Romnia, deocamdat, piaa pentru headhunting este redus (dou companii axate pe headhunting). Head-hunter-ul nu crede n pile i consider c angajarea prin concurs este pentru mediocrii. Selecia tradiional a Selecia personalului n personalului marketingul intern - Se ine seama n mod deosebit - Competena social este de competena profesional; deosebit de important (lucrul n echip, iniiativa) Competena metodologic - Competena profesional i (procedee, programe, tehnologii metodologic sunt considerate etc.) obligatorii - De regul nu se ine seama de - Se ine seama de criteriile predispoziia pentru orientarea privind orientarea spre client spre client (amabilitate, disponibilitate, rezistena la situaiile conflictuale) Figura 3.17 - Selecia personalului n servicii

b) Comunicarea n marketingul intern: este un instrument de management al marketingului orientat spre personal. Alegerea, perfecionarea, motivarea i pstrarea angajailor buni necesit stabilirea i dezvoltarea unei viziuni clare, care s fie adoptat de ntregul personal al unei ntreprinderi prestatoare. Angajaii trebuie s tie cum se ncadreaz munca lor n schema mai larg a activitilor din cadrul ntreprinderii, cum contribuie munca lor la dezvoltarea afacerii. Aceast viziune, specific fiecrei ntreprinderi de servicii, trebuie s fie comunicat angajailor cu fiecare ocazie. Prin comunicare, ntreprinderile de servicii, care practic un marketing intern performant, sunt preocupate s ofere angajailor acel ceva care s-i motiveze i s-i determine s munceasc cu pasiune. Pasiunea este un cuvnt ce sun ciudat ntr-un manual al afacerilor, dar este cuvntul care red cel mai bine angajamentul prestatorilor fa de ntreprindere, fa de importana ndeplinirii obiectivelor previzionate. n fond, pasiunea angajailor este cea care difereniaz ntreprinderile cu un marketing intern performant fa de celelalte 1 . Comunicarea viziunii ntreprinderii de servicii se realizeaz prin msuri de comunicare intern i msuri de comunicare extern. Pentru structurarea ansamblului msurilor de comunicare intern din marketingul intern apare adecvat diferenierea acestora dup mediul de comunicare i dup continuitatea comunicrii (fig. 3.18). Msurile de comunicare extern n marketingul intern sunt determinate de faptul c personalul ntreprinderii de servicii recepteaz i mesajele externe ale acesteia. n calitate de aa numii second audience, angajaii sunt receptori ai comunicrii externe a ntreprinderii 2 . n cadrul marketingului intern se pot distinge dou forme de manifestare a msurilor de comunicare extern: 9 msuri de comunicare extern care se adreseaz att clienilor externi, ct i clienilor interni (salariaii). Prezentarea unor angajai merituoi i evidenierea unor colaborri de durat cu ntreprinderea, constituie exemple de comunicare extern;

Luigi Dumitrescu Marketingul Serviciilor, Editura Imago, Sibiu, 1998, p.185. Leonard L. Berry The Employee as a Customer, n Journal of Retail Banking, vol. 3, nr. 1, pp.33-40.
2

Adresarea Continuitatea aplicrii Continuu Personal Comunicarea intern continu i personal: - stagii de formare - grupe de proiecte - sistem tutorial Comunicarea intern sporadic i personal: - workshop-uri - convorbiri cu personalul - reuniuni Prin medii Comunicarea intern continu i prin medii: - jurnalul ntreprinderii - aviziere - video Comunicarea intern sporadic prin medii: - afiaje - scrisori adresate salariailor - circulare - anchete n rndul salariailor - e-mail

Sporadic

Figura 3.18 Instrumentele comunicrii interne 9 msuri de comunicare extern care se adreseaz exclusiv clienilor externi, dar care, prin mesajul lor, influeneaz indirect colaboratorii. Spre exemplu, afie cu titlul Clientul este rege, reflect clar orientarea spre client a ntreprinderii. c) Pregtirea personalului pentru performan: este un instrument de management al personalului orientat n optica marketingului. Fiecare obiectiv al marketingului intern trebuie s vizeze pregtirea angajailor pentru prestarea unor servicii fr erori. Scopul acestei pregtiri este modificarea trsturilor personale cognitive (cunotine, aptitudini), afective (atitudini) i de comportament (comportament orientat spre client). Pregtirea personalului prestator trebuie s aib caracterul unui proces dinamic, desfurat permanent i racordat la modificrile intervenite n cadrul mediului de referin al ntreprinderii de servicii. Personalul prestator trebuie s nvee n mod continuu, pentru c nvarea reprezint un element determinant al ncrederii, o for de motivare i o surs de respect pentru sine. Angajaii ntreprinderii de servicii trebuie s nvee nu numai cum trebuie fcut ci i de ce trebuie fcut. Gama instrumentelor folosite pentru dezvoltarea personalului prin pregtire continu se ntinde de la organizarea stagiilor de formare i perfecionare pn la discuii individuale cu salariaii. Spre exemplu, la ntreprinderile de telecomunicaii Motorola, fiecare salariat este obligat s investeasc cel puin cinci zile pe an n aciuni de perfecionare profesional. n plus, exist aa numitul Sistem de dezvoltare a personalului (SDP) n cadrul cruia se adopt decizii /

convenii anuale pentru dezvoltarea personal i profesional a fiecrui colaborator. n optica marketingului intern, pregtirea i instruirea trebuie s vizeze nu numai personalul de execuie, ci i managerii de la nivel tactic i operaional. Din aceast perspectiv, pregtirea acestor manageri trebuie s provoace schimbri n modul de gndire: 9 de la orientarea spre furnizorul de servicii, la orientarea spre client; 9 de la acceptarea status quo-ului, la standarde nalte; 9 de la angajat care poate fi nlocuit la angajat de nenlocuit; 9 de la tradiie i siguran, la experiment i risc; 9 de la o atitudine reactiv, la una proactiv etc. Sistematic, managerii de la nivel tactic i operaional trebuie s fie testai din punct de vedere al dezvoltrii calitative (ntrebri de genul Ce realizri importante ai avut pe plan profesional?; Ce filosofie avei fa de angajaii subordonai i fa de clieni? etc.) i din punct de vedere al abilitii de a fi un lider real pentru subordonaii si (referindu-se la rolul liderului, Peter Druker precizeaz c prima sarcin a acestuia este de a fi o trompet cu un sunet clar). n optica marketingului intern, realizarea unei dezvoltri a personalului orientat spre client trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine: 9 procesul de instruire trebuie s fie susinut de un suport informaional corespunztor; 9 n procesul instruirii se recomand utilizarea unui mix de metode de nvare; 9 instruirea trebuie s fie instituionalizat; 9 procesul de instruire trebuie evaluat i corectat permanent. d) Accentuarea spiritului de echip: este un instrument de management al marketingului orientat spre personal. Lucru n echip devine o necesitate n servicii deoarece munca prestatorilor este solicitant, adesea frustrant i uneori demoralizant. Numrul total de clieni ce trebuie servii (spre exemplu, numrul pasagerilor unei curse aeriene, n sezon) poate fi copleitor din punct de vedere fizic i psihic. Ceea ce clienii percep drept un comportament impersonal sau birocratic poate fi, n realitate, comportamentul unor prestatori obosii. n acest context, un important factor dinamizator n susinerea motivaiei angajailor este servirea n prezena colegilor de echip. O comunitate interactiv a angajailor care se ajut reciproc, care se neleg i nva mpreun reprezint un puternic antidot mpotriva eecului n prestarea unui

serviciu. Implicarea echipei poate oferi vigoare, inspiraie i chiar destinderea angajailor implicai n procesul de prestare. Munca n echip ridic miza pentru performana individual. n acelai timp, dezamgirea echipei poate avea asupra angajatului un impact negativ mai puternic dect dezamgirea managerului. Doar puini factori pot stimula mai puternic dect respectul colegilor de echip. Adevrata munc n echip implic indivizi, persoane care colaboreaz n vederea ndeplinirii unui obiectiv comun. Colaborarea este caracterizat printr-o comunicare regulat, deschis, onest, printr-un spirit de ntrajutorare i ncredere ntre membrii echipei i prin mprirea responsabilitii pentru rezultate. Munca n echip presupune sentimente sentimente de cooperare n loc de competiie, sentimente de interdependen n loc de independen. Sentimentul de munc n echip include conectarea la un grup de lucru, angajarea la eforturile grupului i mndrie fa de realizrile echipei. Echipa nu nseamn uniformizare. Sacrificarea individualitii nu este nici necesar, nici dorit n cadrul echipei. Mai degrab, munca n echip mixeaz n aa fel indivizii nct ntregul este mai mare dect prile sale. Diversitatea prin personalitate, pregtire, experien i deschidere aduce un plus de stabilitate i energie procesului de colaborare. Munca n echip stimuleaz att capacitatea angajailor de a oferi servicii de calitate, ct i dorina acestora de a presta un serviciu care corespunde ateptrilor clienilor. Munca n echip este un bun tonic. Ea genereaz controlul i puterea. n consecin, munca n echip amplific capacitile angajailor pentru furnizarea unor servicii excelente. Deoarece munca n echip este un imperativ pentru serviciul de valoare (datorit, n special, inseparabilitii serviciilor), ea trebuie evaluat i recompensat de manageri. Munca n echip reprezint valori, atitudini, sentimente i din aceast cauz, membrii unei echipe trebuie s aprobe urmtoarele afirmaii, s cread n ele i s le nsueasc 1 : 9 simt c fac parte dintr-o echip n ntreprinderea n care lucrez; 9 fiecare angajat al ntreprinderii contribuie, n echipa sa, la eforturile depuse pentru deservirea clienilor; 9 simt o responsabilitate n a-mi ajuta colegii de echip; colegii mei i cu mine suntem n relaii de cooperare i nu de concuren; 9 simt c sunt un membru important al ntreprinderii la care lucrez.

Iuliana Cetina Op. cit., p.62.

Importana lucrului n echip este determinat i de faptul c dezvoltarea, n interiorul ntreprinderii de servicii, a relaiilor clientfurnizor intern, prin analogie cu relaia client-furnizor extern, a scos n eviden anumite limite. Introducerea conceptului client-furnizor intern a fost susinut de faptul c n interiorul ntreprinderii de servicii exist ntotdeauna un client, care dorete s-i mbunteasc satisfacia sa. Dac finalitatea relaiei client-furnizor extern este direct economic (este o relaie comercial), finalitatea relaiei client-furnizor intern este performana produciei de servicii: este un mijloc n slujba finalitii ntreprinderii. Numai c aceast analogie i interpretarea relaiei client-furnizor intern evideniaz apariia unor conflicte de legitimitate: cu ce drept un alt angajat ar ti mai bine dect prestatorul, aflat fa n fa cu clientul extern, ce trebuie fcut? n ntreprinderile prea autocentrate, aceste relaii absorb i mai mult energie intern, ndeprtnd ntreprinderea de servicii de singurul su client adevrat, cel extern. Munca n echip, cea care se bazeaz pe parteneriate interne orientate spre client, elimin aceste conflicte de legitimitate, pentru c membrii echipei sunt coresponsabili ai rezultatului ateptat de clientul extern. Munca n echip ncurajeaz pregtirea, inspir ncrederea i este un puternic factor motivator. e) Stimularea creativitii i libertii decizionale: este un instrument de management al personalului orientat n optica marketingului. Potrivit principiilor marketingului intern, conducerea exclusiv pe baza unor reguli stricte i rigide submineaz ncrederea angajailor n manageri, frneaz dezvoltarea personalitii i creativitii prestatorilor de servicii, alung pe cei mai capabili angajai (care doresc o munc mai interesant). n acelai timp, conducerea exclusiv pe baza unor reguli stricte i rigide scade i satisfacia consumatorilor, care doresc prestaii personalizate. Angajaii fr iniiativ, fr libertate decizional vor livra servicii ca la carte, n timp ce consumatorii ateapt s primeasc servicii personalizate, croite n funcie de tipologia fiecruia (ateptri, pregtire, temperament etc.). Fr ndoial c ntreprinderile de servicii au nevoie de reguli i norme pentru a asigura operaionalizarea eficient a procesului managerial, dar acestea nu trebuie s ngrdeasc iniiativa, creativitatea angajailor. O modalitate de rezolvare a acestei probleme o constituie practicarea delegrii de ctre manageri. Investirea angajailor cu autoritate i responsabilitate reprezint o condiie esenial a practicrii managementului participativ i, implicit, a creterii satisfaciei clienilor interni. Fr

ndoial c deplasarea autoritii i responsabilitii n interiorul ntreprinderii, tot mai aproape de consumator, implic mult rbdare i preocupare pentru reducerea numrului de reguli existente. n acelai timp, delegarea nu este posibil dect acolo unde exist angajai foarte bine pregtii profesional i suficient de motivai pentru a-i asuma responsabilitatea transferat de manageri. Sistematic, angajaii ntreprinderii de servicii trebuie s fie chestionai n legtur cu percepia lor fa de orientarea voluntar a stilului de conducere al managerilor. Principalele aspecte urmrite sunt: 9 dac stilul de conducere este orientat puternic spre oameni; 9 dac managementul este prezent frecvent aproape de oameni; 9 dac angajaii se simt implicai n procesul de adoptare a deciziilor; 9 dac informarea i comunicarea sunt permanent perfecionate i mbuntite; 9 dac angajaii resimt o reducere a presiunii spre rezultate; 9 dac angajaii sunt implicai n consilierea clienilor; 9 dac n ntreprindere se urmrete atenuarea rzboiului intern al hrtiilor; 9 dac angajaii au libertatea de a trata flexibil clienii; 9 dac climatul din ntreprindere ncurajeaz iniiativa angajailor; 9 dac angajaii beneficiaz de mai multe stagii de perfecionare; 9 dac angajaii percep preocuparea ntreprinderii pentru sigurana locului de munc. Aplicarea i difuzarea conceptului de marketing intern se realizeaz cu succes numai atunci cnd managerii practic delegarea pentru stimularea creativitii subordonailor. f) Evaluarea i recompensarea: este un instrument de management al personalului orientat n optica marketingului. i politica de salarizare poate fi folosit ca instrument al marketingului intern. O politic de salarizare orientat spre clientul intern se fundamenteaz pe doi piloni: evaluarea i recompensarea. Fiecare angajat trebuie s tie c munca sa va fi msurat i c merit s presteze un serviciu de calitate fiindc acest lucru va fi recompensat. Din pcate, multe ntreprinderi de servicii pun accentul, n mod exclusiv, pe msurarea rezultatului ignornd msurarea comportamental, care reflect percepia clientului fa de corectitudinea i promptitudinea prestrii. n multe situaii, ntreprinderile care intenioneaz s recompenseze pe cei mai buni angajai adesea se concentreaz, n mod exclusiv, pe recompense financiare ignornd avantajele oferirii de recompense morale.

n optica marketingului intern, un sistem eficient de recompensare presupune existena unui sistem eficient de msurare a performanelor. Msurarea performanelor permite identificarea angajailor care merit s fie recompensai i a celor care nu merit. Msurarea performanelor unui prestator trebuie s in cont de contribuia sa la operaionalizarea strategiei ntreprinderii i la respectarea viziunii adoptate de aceasta. Referindu-se la importana msurrii i recompensrii, Alexander Sandy Berry, vicepreedinte la Signet Bank, din Richmond, Virginia, afirm: ... ceea ce este msurat i recompensat, recunoscut i promovat, va funciona. La nivelul ntreprinderii de servicii, politica sistemului de recompensare are un impact major asupra satisfaciei clienilor interni i, implicit, asupra satisfaciei clienilor externi. Odat ce ai angajat oameni potrivii i i-ai antrenat bine, cum poi fi totui sigur c ei vor presta servicii de calitate? Felul n care sunt folosite recompensele rspunde n mare parte la aceast ntrebare. Recompensele sunt cheia conducerii componentei motivaionale din ecuaia performanei angajailor (Performana = Motivaie*Abilitate). ntr-adevr, sistemul de recompensare poate fi definit ca instrumentul pe care managerul l folosete pentru a face alte persoane s se alture obiectivelor sale. Din pcate, multe ntreprinderi de servicii creeaz un sistem de recompensare care motiveaz tot felul de comportamente de-ale angajailor, mai puin cele care sunt asociate cu orientarea spre client, cu conceptul de servicii de calitate. Cercetrile ntreprinse n acest domeniu evideniaz existena a patru direcii majore n care ntreprinderile de servicii nu folosesc eficient recompensele: 9 greeli generate de neutilizarea tuturor recompenselor disponibile de obicei, ntreprinderile de servicii nu cunosc cte tipuri de recompense au la ndemn, altele n afara celor bneti i nici multiplele nevoi ale salariailor pe care aceste recompense le pot satisface; 9 greeli generate de focusarea recompenselor asupra unor aspecte legate de activitatea angajailor, altele dect modul de realizare a sarcinilor i obiectivelor individuale ntreprinderile de servicii nu ar trebui s-i concentreze eforturile numai asupra recompenselor care vizeaz scopurile personale ale angajailor. Ele ar trebui s acorde cea mai mare importan crerii unui sistem de slujbe i servicii care s le permit angajailor s-i ndeplineasc cu uurin sarcinile individuale. De ce? Pentru c sentimentul autorealizrii poate fi considerat o imens recompens;

9 greeli generate de utilizarea necorespunztoare a recompenselor pentru facilitarea i creterea calitii serviciilor de multe ori, ntreprinderile de servicii folosesc recompensele ntr-o manier care mai degrab inhib dect stimuleaz calitatea serviciilor. Aceste ntreprinderi tind s lege recompensele acordate de aspecte msurabile, de parc domeniul serviciilor ar opera n lumea tangibil. Spre exemplu, ntr-o agenie de turism n care angajaii sunt ncurajai s rspund clienilor la telefon ntr-o manier ct mai politicoas, este posibil ca recompensele/pedepsele s fie determinate de timpul convorbirii. Fr ndoial c durata convorbirilor telefonice poate fi supravegheat i msurat, n timp ce atitudinea pe timpul convorbirii nu se msoar. n consecin, aceast atitudine nu este nici recompensat, nici pedepsit, dar ea influeneaz decisiv nivelul perceput al clienilor. n mod asemntor, ntr-o banc, angajaii sunt ncurajai s fie ct mai ateni cu clienii, dar recompensele/pedepsele sunt determinate de venitul devreme la munc i numrul de deponeni care i retrag banii n ziua respectiv. Ora venirii la munc i numrul de deponeni este monitorizat; amabilitatea nu este. Ambele ntreprinderi de servicii au comis greeala de a recompensa lucrul A, n timp ce se ateapt a se realiza lucrul B. n ambele situaii managerii sperau ca angajaii s fie drgui i amabili cu clienii (lucrul B), n timp ce ei, de fapt, recompensau rapiditatea, venitul la timp sau numrul de contracte ncheiate (lucrul A). Acesta este n mod clar un sistem de recompensare disfuncional, o surs de stres pentru angajai. Nu tim totul despre comportamentul uman, ns un lucru tim cu siguran: oamenii tind s fac lucrurile pentru care tiu c vor fi, mai devreme sau mai trziu, recompensai. Referindu-se la acest aspect, Steve Kerr, directorul Institutului de Cercetare i Dezvoltare al General Electric, spunea: angajaii dintr-o organizaie nu tind s aib prea des un comportament pe care liderii lor l pretind, ci mai degrab unul pentru care tiu c vor fi recompensai. n consecin, comportamentul care genereaz recompense va persista; cel care nu aduce recompense va fi ndeprtat; 9 greeli generate de utilizarea incorect a sistemului de recompensare de multe ori, ntreprinderile de servicii nu cunosc suficient de bine mecanismul sistemului de recompensare i intercondiionrile dintre comportamentele sale (fig. 3.19) i acest lucru creeaz confuzie. Aa cum rezult din (fig. 3.19), a fi motivat nseamn a fi: stimulat, condus, consecvent n comportament. Angajaii unei ntreprinderi de servicii sunt stimulai de propriile lor nevoi; sunt condui de interesul de a ndeplini anumite sarcini personale, care sunt recompensate de ntreprindere; vor fi consecveni n comportament, dac acesta este recompensat. Dac ntreprinderea dorete ca

angajaii si s presteze servicii de calitate, trebuie s le acorde recompense care s le satisfac nevoile.
Consecven Angajaii consider c distribuirea recompenselor se face corect.

Angajaii sunt motivai n asigurarea serviciilor de calitate prin nivelul nevoilor de securitate, stim etc. Ei sunt ndrumai s realizeze anumite obiective, asociate cu recompense valoroase.

SERVICII DE CALITATE

Datorit: - seleciei - pregtirii ei vor putea furniza servicii de calitate

Angajaii lucreaz ntrun sistem de servicii bine coordonate

Angajaii primesc ca recompense: - bani - satisfacii n munc - feed-back i recunotin - realizarea elurilor l

Intersecia scopurilor: - angajai mulumii - clieni mulumii - succesul

Figura 3.19 Rolul sistemului de recompensare n oferirea unor servicii de calitate Pentru ca recompensele s satisfac clienii interni (angajaii) i s influeneze, astfel, satisfacia clienilor externi, marketingul intern sugereaz respectarea urmtoarelor cerine: recompensele s fie disponibile (orice tip de recompense trebuie s existe nainte de a le oferi i trebuie s le poi acorda n cantiti suficient de mari pentru ca angajaii s le considere demne de luat n seam); recompensele trebuie s fie flexibile (managerul s poat acorda recompense cnd dorete, cui dorete i cum dorete); recompensele trebuie s fie reversibile (greeala managerului de a acorda o recompens prea mare s poat fi corectat); recompensele trebuie s fie transparente (pentru ca o recompens s fie eficient, ea trebuie s fie vizibil, iar valoarea ei neleas); recompensele trebuie s vizeze nivelul performanei (recompensa trebuie s fie legat de singurul lucru pe care

trebuie s-l stimuleze: performana); recompensele trebuie s fie oportune (o recompens trebuie acordat imediat dup ce a avut loc comportamentul ce se dorete a se repeta); recompensele trebuie s motiveze pe termen lung (eficiena unei recompense este dat de perioada de timp n care ea motiveaz comportamentul angajatului). n optica marketingului intern, principalele metode de recompensare a angajailor unei ntreprinderi de servicii sunt: salarizarea; postul / funcia deinut; aprecierea i reacia celor din jur; obiectivele stabilite. Salarizarea, prin prisma cerinelor unei recompense, nu este o metod eficient. Postul / funcia poate fi o surs de recompense dac ndeplinete urmtoarele caracteristici: - presupune varietatea calificrilor; - presupune identitatea sarcinii; - presupune autonomia sarcinii; - determin satisfacia muncii. Aprecierea i recunoaterea celor din jur poate fi o metod de recompensare eficient. Acest lucru este evideniat de faptul c majoritatea angajailor recunosc c aprecierea i reacia clienilor le influeneaz mult randamentul n timpul prestrii. n fond, serviciile de calitate i reaciile clienilor se intercondiioneaz. Explicaia rezid n faptul c omul, ca fiin social, are o prere despre sine i despre locul pe care l ocup n lume n funcie de reaciile celor din jur. Obiectivele stabilite pot constitui, de asemenea, recompense pentru angajaii ntreprinderii de servicii, deoarece stabilirea unor obiective dificile, dar posibil de atins i acceptate de executani, focalizeaz energiile oamenilor. Realizarea unui obiectiv este ea nsi o recompens cnd obiectivul a fost acceptat i considerat ca fiind important pentru angajai i pentru ntreprindere. n acelai timp, realizarea unui obiectiv poate constitui motivul acordrii unei recompense. Din aceast perspectiv, obiectivele trebuie stabilite public i trebuie s fie specifice, dificile i acceptate. Orict ar prea de simplist, cheia canalizrii competenelor i energiilor angajailor pentru servicii de calitate este stabilirea unor obiective explicite (dificile, dar posibil de atins). Dac angajaii unei ntreprinderi de servicii sunt stimulai de nevoi, sunt condui de obiective entuziaste, pe care le accept cu adevrat i sunt recompensai pentru performana obinut n furnizarea serviciilor de calitate, atunci nivelul lor de satisfacie crete, lucru perceput pozitiv de clieni. Angajaii ntreprinderii de servicii sunt preocupai nu numai de tipul recompenselor acordate de manageri, ci i de modul de distribuie a acestor recompense. Angajaii sunt foarte sensibili fa de egalitatea i echitatea cu

care se dau recompensele. Din aceast perspectiv, acordarea recompenselor trebuie s se fac pe baza urmtoarelor criterii: 9 recompense bazate pe specificul postului / funciei deinut de angajat (recompensele trebuie s reflecte poziia, responsabilitatea i valoarea postului / funciei); 9 recompense bazate pe aptitudini (recompensele trebuie s reflecte valoarea omului); 9 recompense bazate pe performane (recompensele trebuie s in cont de rezultatele obinute de angajat, de modul de ndeplinire a obiectivelor individuale); 9 recompense bazate pe investiiile angajailor (recompensele trebuie s reflecte ceea ce investesc angajaii n ntreprindere: vechime, fidelitate, performan etc.); 9 recompense bazate pe cerinele pieei (recompensele trebuie s reflecte criteriile de recompensare pe care le folosesc principalii competitori). n fine, n concordan cu principiile marketingului intern, evaluarea i recompensarea implic existena unui parteneriat ntre ntreprindere i angajaii si, bazat pe urmtoarele trei elemente: 9 participare funcional (colaborare bazat pe respect i ncredere reciproc); 9 participare social (colaborare pe baza unui dialog permanent al salariailor cu ceilali parteneri sociali); 9 participare financiar (participarea angajailor la repartizarea beneficiilor rezultate din succesul ntreprinderii). g) Satisfacerea clienilor interni: este un instrument de management al marketingului orientat spre personal. Cea mai veche axiom a marketingului este cea privitoare la cunoaterea consumatorului. Satisfacerea ateptrilor i nevoilor consumatorilor presupune, n primul rnd, cunoaterea acestora. Cum marketingul intern mparte clienii ntreprinderii de servicii n interni (angajaii ntreprinderii) i externi, rezult c realizarea unei caliti n folosul ntreprinderii, a clienilor si (interni i externi) i a societii ca ntreg devine esena activitilor n servicii. ntreprinderea furnizeaz servicii att clienilor interni, ct i celor externi, iar practica a demonstrat s satisfacia ultimilor este determinat de satisfacia primilor. Iat de ce marketingul intern pune n prim plan satisfacerea angajailor (n rolul de clieni interni) ca o condiie a eficienei marketingului extern. n acest context, cunoaterea ateptrilor i nevoilor clienilor interni devine tot att de important ca i a ateptrilor i nevoilor clienilor externi.

ntreprinderile de servicii, preocupate de realizarea unui marketing intern eficient, au proiectat sisteme complexe de investigare a propriilor angajai. Un exemplu elocvent l ofer banca First Chicago, care organizeaz lunar interviuri cu grupuri de angajai. Pe lng acest demers, banca a mai instalat o linie telefonic ce are legtur direct cu Departamentul de Afaceri cu Consumatorii. Funcionarii bncii sunt ncurajai s foloseasc aceast linie ori de cte ori au probleme n procesul de prestare sau au idei ce vizeaz mbuntirea calitii serviciilor furnizate. De asemenea, angajaii primesc trimestrial un chestionar, pe care-l completeaz fr a-i preciza numele: - n primul trimestru, cercetarea s-a bazat pe un chestionar ce coninea ntrebri de genul: Avei cea ce v trebuie pentru a v desfura corespunztor activitatea?, Echipamentele funcioneaz corespunztor? etc.; - n trimestrul al doilea, cercetarea a vizat atitudinile i percepiile angajailor privitoare la serviciile prestate clienilor externi. Chestionarul coninea ntrebri de genul: Cum apreciai consilierea clienilor?, Avei libertatea de tratare flexibil a clienilor?, Considerai c activitatea dvs. este apreciat corespunztor de clieni? etc.; - n trimestrul trei, cercetarea a pus accentul pe opiniile angajailor fa de calitatea serviciilor interne. ntrebrile formulate sunt de genul: Suntei satisfcui de strategiile de pregtire urmate?, Informarea i comunicarea intern sunt corespunztoare? etc.; - n ultimul trimestru, cercetarea a vizat nivelul de satisfacie al angajailor n legtur cu relaiile pe care le au cu efii direci i cu conducerea superioar. Chestionarul coninea ntrebri de genul: Stilul de conducere al managerilor este orientat spre oameni?, V simii implicat n procesul de adoptare a deciziilor?, Ai sftuit un prieten s lucreze aici?, Ce schimbri credei c trebuie fcute pentru mbuntirea climatului de munc etc. Fr ndoial c aceste chestionare pot fi completate i cu alte ntrebri, n funcie de specificul ntreprinderii i de scopul cercetrii. Pe baza informaiilor rezultate din aceste cercetri, conducerea ntreprinderii de servicii va evalua nivelul de satisfacie al angajailor i va adopta msuri necesare creterii acesteia. Datorit inseparabilitii serviciilor, o ntreprindere nu poate fi mai bun dect angajaii si. Un serviciu este o performan i este dificil s separm performana de oameni. Din aceast cauz, a investi n calitatea angajailor, a urmri deplina lor satisfacere nseamn a investi n calitatea serviciilor furnizate. ntre responsabilitatea conducerii, rolul angajailor i

satisfacia consumatorilor exist relaii de interdependen extrem de puternice (fig.3.20).


CLIENT

- Experiena DE SUS N JOS - Definirea scopului - Schimbarea mentalitii - Stil de conducere - Responsabilitate - Motivare ANGAJAI - Orientarea spre client - TQM - mbuntirea continu - Schimbarea mentalitilor

- Succes pe pia - mbuntirea procesului de prestare - Munca n echip - Responsabilitatea proprie DE JOS N SUS

Figura 3.20 Interdependena manager angajat - client Marketingul intern este necesar numai atunci cnd n ntreaga ntreprindere de servicii se pune n micare un proces de schimbare orientat spre client i bazat pe filosofia zero defecte. Angajamentul pentru calitate (quality commitment) numai este suficient. Doar printr-o conducere activ i dinamic (quality leadership), adeziunea managementului la o nou viziune asupra calitii (satisfacerea i depirea ateptrilor clientului) devine credibil, iar schimbarea poate fi fcut. Motivarea i stimularea angajailor, elaborarea viziunilor i obiectivelor pe termen lung devin preocupri pentru ntreprinderea de servicii. n acest context, devine imperativ aplicarea urmtorului principiu: satisfacia angajailor (clienii interni) nu trebuie s fie doar perceput de client; ea trebuie s contribuie la satisfacerea lui n cele mai bune condiii.

3.6.8

Implementarea marketingului intern

Reprezint penultima etap a procesului de planificare a marketingului intern. Cele mai dese probleme nu apar n planificarea strategic sau n utilizarea instrumentelor specifice marketingului intern, ci n aplicarea i difuzarea noilor concepte. n acelai timp, conceptul de marketing intern necesit un proces de implementare treptat, care determin schimbri pas cu pas n ntreprinderea de servicii. Potrivit opiniei specialitilor (Richardson / Robinson, 1986; Bruhn, 1998), implementarea marketingului intern n ntreprinderea de servicii presupune parcurgerea urmtoarelor faze: Implementarea managementului de top succesul marketingului intern este condiionat de implicarea managementului de top. Rolul managementului de top este de a stabili obiectivele marketingului intern, natura i amploarea schimbrilor interne, responsabilitile privind obligativitatea sarcinilor de implementare a marketingului intern; Comunicarea cu angajaii nsuindu-i obiectivele i formele de realizare a marketingului intern, managerii trebuie s asigure nelegerea i acceptarea acestuia de ctre toi angajaii ntreprinderii de servicii. Discuiile personale ale managerilor, prezentarea consecinelor aplicrii marketingului intern asupra angajailor, prezentarea unor informri n legtur cu modul n care a fost introdus marketingul intern in alte ntreprinderi reprezint principalele demersuri pe care managerii trebuie s le iniieze pentru a elimina anumite bariere personale i a mri acceptana fa de aplicarea conceptului; Transmiterea know-how-ului necesar acceptarea de ctre angajai a aplicrii marketingului intern nu este suficient. Acetia trebuie s fie familiarizai cu metodele, tehnicile i instrumentele marketingului intern. n acest context, transferul de know-how se poate realiza n urmtoarele domenii: 9 metode de conducere (spre exemplu, discuie cu salariaii); 9 tehnici de asigurare a calitii (spre exemplu, modelul CYQ); 9 tehnici de abordare a contactelor interne i externe cu clienii (spre exemplu, tratarea reclamaiilor); 9 derularea unor analize interne asupra satisfaciei personalului. Implicarea angajailor reprezint ultima faz a procesului de implementare a marketingului intern. Scopul acestei faze este de a internaliza filosofia marketingului intern pentru toi angajaii ntreprinderii de servicii i de a impune schimbarea ca un proces continuu n ntreprindere.

Dinamica mediului extern i intern face ca implementarea marketingului intern s fie neleas ca un proces continuu i evolutiv. 3.6.9 Controlul marketingului intern

Reprezint etapa care ncheie procesul planificrii marketingului intern. n aceast etap se verific modul de realizare a obiectivelor marketingului intern i dac investiiile fcute sunt justificate. Principalele domenii de control sunt: controlul obiectivelor strategice interne ale marketingului intern; controlul obiectivelor tactice interne ale marketingului intern; controlul obiectivelor strategice externe ale marketingului intern; controlul obiectivelor tactice externe ale marketingului intern; n prin-planul marketingului intern se situeaz analiza interdependenelor dintre satisfacia personalului i satisfacia clienilor, iar procedeele folosite sunt prezentate n tab 3.1 Msuri pentru controlul marketingului intern Focalizarea Domeniu de control Intern Anchete n rndul salariailor privind: + satisfacia personalului + identificarea persoanelor + loialitatea salariailor - Observarea contientizrii importanei clienilor - Controlul standardelor interne - Msurarea nivelului de informare - Observarea acceptanei i autoimplicrii Extern - Analiza cauzelor satisfaciei i fidelitii clienilor - Modificarea poziionrii din perspectiva clienilor Tabelul 3.1

Domeniu strategic

Domeniu tactic

- Controlul situaiilor de interaciune direct, de exemplu, prin anchete n rndul clienilor - Sistem de tracking al satisfaciei clienilor

Controlul marketingului intern trebuie efectuat cu regularitate. Din pcate, n practica ntreprinderilor de servicii, att implementarea extins a marketingului intern, ct i controlul acestuia nu constituie activiti sistematice, ci mai mult sporadice. Marketingul intern trebuie s constituie o parte integrant a orientrii ntreprinderii de servicii spre calitate i spre satisfacia clienilor. Contopirea marketingului extern cu cel interactiv i cu cel intern ntr-o viziune unitar ofer anse considerabile n privina asigurrii profitabilitii ntreprinderii de servicii i a succesului su pe pia. ntrebri recapitulative: Prezentai obiectivele primare i secundare ale marketingului intern. Care sunt principalele trsturi de personalitate ale personalului de contact? Enunai instrumentele utilizate de marketing inter. Caracterizai conceptul de climat organizaional. Bibliografie suplimentar: - Cetin I. - Marketingul competitiv n domeniul serviciilor, Ed. Teora, Bucureti, 2001 - Dumitrescu L. - Marketingul serviciilor, Ed. Imago, Sibiu, 1998 - Juran J. - Supremaia prin calitate, Ed. Teora, Bucureti, 2002 - Olteanu V. - Marketingul serviciilor o abordare managerial, Ed. ECOMAR, Bucureti, 2005 - Olteanu V., Cetin I. - Marketingul serviciilor, coediie Marketer, Ed. Expert, Bucureti, 1994.

CAPITOLUL 4. MARKETINGUL CU RESPONSABILITATE SOCIAL Coninut: 4.1. Respectarea legilor 4.2. Conduita etic n marketingul serviciilor 4.3. Responsabilitatea social a ntreprinderii de servicii Introducere: n contextul actual, ntreprinderile de servicii trebuie s evalueze dac aplic realmente un marketing care s respecte principiile eticii i responsabilitii sociale. Aceast evaluare devine imperativ dac avem n vedere c, mai ales n domeniul serviciilor, activitile de marketing sunt apreciate din perspectiva eticii profesionale i a responsabilitii sociale. Un numr mare de aciuni de marketing, cum ar fi reclamele neplcute sau mincinoase, reprezentrile tangibile neltoare, manipularea ncrederii consumatorilor, corupia i poluarea au generat orientarea activitii unui numr apreciabil de specialiti n marketing n direcia evidenierii problemelor referitoare la ce trebuie s fie considerat acceptabil n practica de marketing i ce obligaii au ntreprinderile de servicii fa de societate n general. Obiective: Dup studierea acestui capitol ar trebui s fii capabili s facei urmtoarele: - s definii rolul i coninutul marketingului cu responsabilitate social; - s explicai aspectele definitorii ale conduitei etice n marketingul serviciilor; - s analizai coninutul responsabilitii sociale a ntreprinderii de servicii. Cuvinte cheie: marketing societal, cod etic, marketing ecologic, protecia consumatorului, marketing legat de cauze sociale, filantropie. Etica profesional i responsabilitatea social trebuie s funcioneze permanent n marketingul serviciilor. Ele se manifest att n circumstane de conjunctur, ct i n cazul problemelor majore cu care se confrunt marketingul. Obligate s-i desfoare activitatea ntr-un context etic, ecologic, legislativ i social din ce n ce mai complex, ntreprinderile de servicii sunt

obligate s acorde o atenie din ce n ce mai mare marketingului cu responsabilitate social. Pentru aceast component a marketingului holistic al serviciilor, Philip Kotler propune termenul de concepia de marketing societal, care susine c sarcina organizaiei este aceea de a determina nevoile, dorinele i interesele pieelor-int i de a furniza satisfaciile dorite n mod mai eficient i mai eficace dect concurenii, de o manier care s protejeze sau s sporeasc binele consumatorului i al societii. 1 Concepia de marketing societal i determin pe managerii ntreprinderilor de servicii s in cont, n practicile lor de marketing, de trei aspecte 2 : 1) respectarea legilor; 2) conduita etic i 3) adoptarea unui comportament responsabil din punct de vedere social. Managerii ntreprinderilor de servicii trebuie s menin n echilibru trei tipuri de criterii, adesea contradictorii: profiturile ntreprinderii, satisfacerea dorinelor consumatorului i interesul public. 4.1. Respectarea legilor Orice pia (naional, regional etc) este reglementat de o serie de legi, care permit definirea ct mai clar posibil a practicilor considerate ilegale, antisociale sau duntoare concurenei. n acest context, ntreprinderile de servicii trebuie s se asigure c fiecare angajat cunoate i respect legislaia corespunztoare (protecia consumatorului, concurena neloial etc.). 4.2. Conduita etic n marketingul serviciilor Realitatea prezent evideniaz faptul c, mai ales n domeniul serviciilor, activitile de marketing sunt apreciate din punct de vedere etic de societate, de competitori i de consumatori. Reclamele mincinoase sau neplcute, ambalajele sau reprezentrile tangibile neltoare, manipularea ncrederii consumatorilor reprezint aciuni des ntlnite n practica multor ntreprinderi de servicii, aciuni care i-au determinat pe muli specialiti s evidenieze i s analizeze problemele referitoare la ce trebuie s fie considerat acceptabil n practica de marketing i ce obligaii au prestatorii fa de consumatori i fa de societate. Acest demers tiinific a permis clarificarea unor aspecte eseniale, cum ar fi:
Philip Kotler Managementul marketingului, Ediia aV-a, Editura Teora, Bucureti, 2008, p.29 2 Idem, p.1043
1

definirea eticii n marketingul serviciilor; factorii care influeneaz latura etic a procesului decizional n marketing; cile de mbuntire ale comportamentului etic n marketingul serviciilor. Din punct de vedere al coninutului, etica marketingului serviciilor cuprinde totalitatea principiilor morale care definesc comportamentul corect sau incorect n marketing. Prestatorii de servicii trebuie s-i desfoare ntreaga activitate n concordan cu principiile morale, bazate pe idealuri cum ar fi: cinste, dreptate, ncredere, loialitate etc. Consumatorii privesc cu reticen activitile imorale i adesea refuz s fac afaceri cu prestatorii care se angajeaz n asemenea practici. De aceea, cnd o ntreprindere de servicii deviaz de la principiile etice acceptate i acioneaz n detrimentul altora, continuarea afacerii devine dificil, dac nu chiar imposibil 1 . Etica n marketingul serviciilor este definit individual i poate varia de la o persoan la alta. n consecin, fiecare prestator sau consumator are idei diferite despre ceea ce este etic sau nu, iar aceast percepie este determinat de trei factori: valorile personale, cultura organizaional i experiena dobndit. Cnd o ntreprindere de servicii se angajeaz n activiti imorale, ea poate nu numai s-i pericliteze activitatea, genernd insatisfacia consumatorului, dar poate, de asemenea, s se confrunte cu unele aciuni i msuri coercitive ce determin fie diminuarea prestigiului prestatorului, fie chiar falimentarea afacerii. nelegerea impactului deciziilor etice n marketingul serviciilor determin multe ntreprinderi prestatoare s adopte anumite decizii care induc o percepie favorabil la nivelul consumatorilor i competitorilor, contribuind astfel la creterea prestigiului acelor ntreprinderi pe pia. Nu de puine ori, tocmai preocuparea pentru desfurarea unui marketing etic a constituit elementul tangibil, perceput de consumator ca o difereniere calitativ a prestaiei. n marketingul serviciilor, procesul de adoptare a deciziilor etice este influenat de trei factori: filozofiile morale personale, relaiile organizatorice i oportunitile mediului extern (figura 4.1)

Vernon R. Loucks, Jr. A CEO Looks and Ethics, Business Horizons, martie-aprilie, 1987, p.4.

Filozofiile morale personale

Relaiile organizatorice

Deciziile etice n marketingul serviciilor

Oportunitile mediului extern

Figura 4.1 Factorii care influeneaz procesul de elaborare a deciziilor etice n marketingul serviciilor Filozofiile morale reflect principiile sau regulile pe care indivizii obinuiesc s le foloseasc pentru a determina un comportament corect. Aceste principii constituie linii directoare pentru rezolvarea conflictelor i asigurarea avantajelor reciproce pentru toi membrii societii 1 . Oamenii nva aceste principii i reguli prin socializare (alturi de familie i de diverse grupuri sociale), educaie formal i religie.

James R. Rest Moral Development Advances in Research and Theory, New-York, Praeger, 1986;

Filozofiile morale personale prezint un spectru extrem de diversificat, plasat ntre utilitarismul etic i formalismul etic. Studiile efectuate evideniaz faptul c filozofiile morale personale rmn relativ constante att n timpul desfurrii activitilor profesionale ct i n afara lor. De asemenea, este evideniat faptul c majoritatea prestatorilor au o anumit filozofie moral la munc, i alta, complet diferit, n afara serviciului 1 . Dei valorile i filozofiile morale personale influeneaz deciziile etice n marketingul serviciilor, ele nu constituie o component central care s direcioneze politicile i aciunile unei organizaii 2 . Acest lucru poate explica de ce indivizii au filozofii morale diferite (la serviciu i acas) i de ce valorile individuale reprezint doar o mic parte din sistemul total de valori al unei organizaii. Unii prestatori de servicii pornesc de la ideea c, pentru a combate competiia i a obine profituri mai mari, orice este corect. Ei folosesc anumite concepte de marketing agresiv ca guerilla strategie de lupt, contraatacuri preventive pentru a justifica eventuale i posibile aciuni imorale. Din aceast perspectiv, rezult c se impune s se fac o distincie clar ntre competitori i inamici. Competitorii sunt rivali care se competiioneaz pentru consumatori i vnztori (intermediari), n conformitate cu regulile acceptate de societate, spre deosebire de inamici, care urmresc nfrngerea i eliminarea definitiv a oponentului. Din aceast perspectiv, marketingul serviciilor nu poate fi comparat din punct de vedere etic nici nu starea de rzboi, nici cu competiia sportiv. Acest lucru este determinat de faptul c, n domeniul serviciilor, consumatorii nu sunt protejai suficient din punct de vedere economic. Ei nu se pot sustrage de la jocul marketingului. n aceste condiii, etica marketingului trebuie s clarifice ce reguli ar trebui i trebuie s se aplice n jocul marketingului. Alturi de tradiiile i valorile ntreprinderii de servicii, filozofiile morale personale determin comportamentul etic al prestatorilor de servicii. Relaiile organizatorice, alturi de filozofiile morale personale, influeneaz comportamentul etic al prestatorilor de servicii. Existena confidenialitii n relaiile personale, respectul reciproc, folosirea influenei personale n scopul determinrii unei alte persoane s adopte un comportament imoral reprezint probleme etice generate de relaiile unui
John Fraedrich Philosophy Type Interaction in the Ethical Decision Making Process of Retailers, Ph.D diss, Texas A&M University, 1988; 2 William C. Frederick, James W. The Value of Corporate Managers and Their Critics: An Empirical Description and Normative Implications, JAI Press, 1987, pp. 149-150.
1

angajat cu un alt angajat sau cu un manager din cadrul ntreprinderii de servicii. n anumite situaii, relaiile organizatorice i determin pe angajaii unei ntreprinderi de servicii s se confrunte cu anumite reguli i ndatoriri care, din perspectiva filozofiilor morale personale, devin poteniale surse de dileme etice (spre exemplu, unui prestator i se poate cere s-i mint clientul la telefon). De asemenea, dac un angajat l vede pe un alt angajat nelnd un client, el se va confrunta cu o dilem etic: s-i informeze eful, cu riscul de a tensiona relaia cu acel angajat, sau s nu-l informeze, prefernd s ascund acest eveniment. Rezolvarea acestor dileme etice de ctre angajaii unei ntreprinderi de servicii este determinat, n mare msur, de rolul pe care l are n ntreprindere managementul de top, mai ales n dezvoltarea culturii organizaionale. Muli specialiti susin c directorul de marketing determin tonul moral pentru ntreg compartimentul de marketing 1 . Managerii de la niveluri ierarhice inferioare, la rndul lor, primesc indicaii etice de la managerii de top, la care se adaug filozofiile lor morale personale. n acelai timp, interaciunea dintre cultura ntreprinderii de servicii i comportamentul liderilor executivului, determin sistemul de valori etice al acestei ntreprinderi. n concluzie, managerii puternici i pun amprenta asupra activitii propriilor angajai, influennd astfel direct comportamentul etic al acestora prin propriul lor comportament i prin standardele morale impuse. ntr-o ntreprindere de servicii, unde standardele etice sunt ambigue i influena managerilor este sczut, adoptarea deciziilor etice la nivelul angajailor este influenat de filozofiile morale personale i de propriile lor standarde etice. n acelai timp, cu ct o persoan este mai mult expus la o activitate imoral n mediul organizaional, cu att mai mare este probabilitatea ca acea persoan s aib un comportament imoral 2 . Oportunitile mediului extern pot genera anumite presiuni, care influeneaz intenia unei persoane de a se comporta etic. Oportunitile mediului extern reprezint un set de condiii favorabile, care limiteaz barierele sau genereaz recompense pentru un anumit comportament. Recompensele pot fi interne sau externe. Recompensele interne reprezint sentimentele de satisfacie ce apar la un prestator de servicii dup o aciune altruist. Recompensele externe reprezint ceea ce prestatorii sper s
1

William M. Pride, O.C. Ferrell Marketing, Seventh Edition, Houghton Mifflin Company, Boston 1991, p. 73. 2 O.C. Ferrell, Larry G. Gresham, John Fraedrich A Synthesis of Ethical Decision Models for Marketing, Journal of Macromarketing, 1989, pp. 58-59.

primeasc de la teri (mulumiri, stim, recunotin etc.) pentru comportamentul etic manifestat. n unele cazuri, recompensele externe se materializeaz n premii, promovri i sporuri salariale. Dac un prestator de servicii profit de o oportunitate a mediului extern pentru a aciona imoral i este recompensat sau nu sufer penalizri, acesta poate repeta aceste aciuni i n situaia apariiei altei oportuniti. Spre exemplu, un prestator de servicii, care primete o mrire de salariu dup ce i-a oferit consumatorului informaii false despre calitatea prestrii pentru a-i influena decizia de cumprare, va continua c aib acelai comportament imoral. n multe situaii, oportunitatea care stimuleaz adoptarea unui comportament imoral reprezint pentru muli prestatori de servicii un factor mai puternic dect valorile morale personale n ceea ce privete influena asupra comportamentului etic. Fr ndoial c, pe lng recompense sau lipsa pedepsei i ali factori ai mediului extern pot contribui la apariia oportunitilor ce favorizeaz manifestarea unui comportament imoral din partea angajailor unei ntreprinderi de servicii. Din aceast categorie fac parte concurena neloial, lipsa unui cadru legislativ adecvat, lipsa concurenei etc. Efectul acestor oportuniti pentru un comportament imoral poate fi diminuat dac ntreprinderea de servicii adopt o politic clar n domeniul relaiilor etice, o politic fundamentat pe respectarea unui cod de etic profesional. Contientizarea problemelor etice este important n nelegerea rolului eticii n marketingul serviciilor. n acest context, o problem etic reprezint o situaie sau o oportunitate identificat, care presupune ca un individ sau o organizaie s aleag dintre mai multe aciuni, ce necesit s fie evaluate ca bune sau rele, morale sau imorale. De cte ori o activitate de marketing face ca oamenii s se simt decepionai, manipulai ori nelai, exist o problem etic de marketing, indiferent de legalitatea acelei activiti. Problemele eticii n marketingul serviciilor se nasc datorit conflictelor dintre filozofiile morale personale, strategiile de marketing adoptate i mediul organizaional n care personalul prestator i desfoar activitatea. Problemele etice pot lua natere n conflictul dintre dorina managerilor din servicii de a-i ndeplini obiectivele previzionale cu orice pre i dorina clienilor de a primi servicii sigure i de calitate ridicat. Principalele domenii ale marketingului serviciilor care pot genera dileme etice sunt: serviciul global n general, problemele etice legate de serviciul global apar atunci cnd managerii nu reuesc s evidenieze riscurile privitoare la folosirea, valoarea i funcionarea serviciilor oferite. De

asemenea, presiunile concureniale pot genera o serie de dileme etice legate de servicii. Atta vreme ct concurena se intensific i profiturile marginale se diminueaz, presiunile pot determina substituiri ale unor elemente tangibile n scopul reducerii costurilor. Problema etic apare atunci cnd managerii nu informeaz clienii de aceste modificri; aceast omisiune fiind o form de atitudine imoral vis--vis de natura serviciului oferit; publicitatea aciunile imorale n publicitate pot distruge, mai ales n domeniul serviciilor, ncrederea clienilor n ntreprinderea prestatoare. Uneori, anumite ntreprinderi de servicii pot fi criticate pentru comportament neloial fa de ceilali competitori. De asemenea, excesul n publicitate agresiv poate varia de la promovarea unor pretenii exagerate fa de calitatea serviciilor oferite pn la omiterea unor aspecte legate de activitatea ntreprinderii sau de natura i calitatea ofertei acesteia. Promisiunile exagerate, exprimate n mesajele publicitare, nu pot fi susinute pe timpul prestrii i acest lucru dezamgete consumatorii. Pe de alt parte, omisiunile unor aspecte, legate de serviciul oferit, existente n mesajul publicitar pot genera confuzie n comportamentul consumatorilor, determinndu-i s manifeste nencredere i suspiciune. Prestatorii, care prin mesajele publicitare nu ofer toate informaiile referitoare la calitatea serviciilor, la timpul, locul i preul prestrii sau care transmit informaii neadevrate, risc s piard ncrederea clienilor efectivi i s genereze nencredere n rndul celor poteniali. O alt form de publicitate imoral este cea care folosete n mesajul publicitar declaraii ambigue. Denumite cuvinte nevstuic (weasel words 1 ), aceste exprimri permit celui care face reclama s nege orice intenie de a manipula. Dac prestarea nemulumete consumatorul, asemenea mesaje vagi genereaz apariia unor probleme etice n publicitate; prestarea propriu-zis o problem, frecvent ntlnit n procesul de prestare a unui serviciu, o reprezint opiunea prestatorului pentru un anumit tip de comportament fa de client. Nu de puine ori, consumatorii de servicii i consider pe vnztori ca imorali pentru c i determin s cumpere servicii pe care nu le vor sau de care nu au nevoie. Practica de marketing evideniaz faptul c ntreprinderile de servicii performante au un personal bine pregtit profesional i educat, cu un comportament moral, ce contribuie, uneori decisiv, la transformarea clienilor n susintori fideli. ntr-un moment sau altul, majoritatea prestatorilor se pot confrunta cu probleme etice n activitatea lor. Spre exemplu, ntr-o banc, aflat ntr-o
1

William M. Pride, O.C. Ferrell Marketing, Seventh Edition, Houghton Mifflin Company, Boston, 1991, p. 75.

situaie financiar delicat, lucrtorul de la ghieu va trebui s se hotrasc dac va spune clientului adevrul, riscnd s piard afacerea cu el sau l va manipula pentru a asigura vnzarea serviciului bancar. Pregtirea etic necorespunztoare a prestatorilor i fac pe acetia s fie confuzi i nepregtii n faa acestor dileme etice. Mai mult, odat ce prestatorul a nelat un client, el va fi n dificultate s-i spun adevrul mai trziu. Dac clientul nva dintr-o decepie generat de prestarea unui serviciu, prestatorul i va pierde credibilitatea nu numai n faa clientului, dar i n faa prietenilor i partenerilor acestuia. Astfel, modul n care se trateaz o asemenea problem etic poate avea consecine mult mai grave asupra angajatului sau a ntreprinderii pe care o reprezint. Coruperea sau mituirea potenialilor consumatori, n vederea influenrii deciziei lor de cumprare, constituie, de asemenea, o important surs a problemelor etice. Cnd recompensele, cadourile sau avantajele specifice sunt acordate pentru a obine o vnzare sau pentru alte motive, exist ntotdeauna o situaie de mituire. Mita reprezint tot ceea ce este dat pentru a influena luarea unei decizii; preul stabilirea preului, practicarea unor preuri impuse, omisiuni n comunicarea complet a preurilor sunt probleme tipice de etic n marketingul serviciilor. Natura emoional i subiectiv a preului creeaz multe situaii n care nenelegerile dintre prestator i consumator ridic probleme etice. Prestatorii au dreptul s includ n pre o marj de profit ct mai mare. Problemele etice apar atunci cnd ntreprinderea de servicii caut s obin profituri nerezonabile n detrimentul consumatorilor (cum e cazul comisioanelor ascunse, practicate de unele bnci comerciale). n percepia consumatorilor, nu preurile sunt imorale ei tiu c exist o determinare obiectiv a acestora i un cadru care le reglementeaz ci diferenele dintre preurile practicate de diferii prestatori sunt privite dintr-o perspectiv etic. Dac preurile sunt apreciate de ctre consumator ca fiind prea mari, chiar dac sunt efectul unei conjuncturi favorabile a pieei (cum ar fi, spre exemplu, o cretere apreciabil a cererii), ele vor fi considerate imorale. Efectul practicrii unor preuri imorale poate fi benefic pentru prestator, dar pe un orizont de timp foarte scurt. Pe termen lung, ns, o asemenea strategie are efecte negative, determinndu-i pe consumatori si amne decizia de cumprare sau s se orienteze spre ali prestatori; distribuia n marketingul serviciilor, problemele etice din domeniul distribuiei vizeaz relaiile dintre prestator i intermediar (marketing middlemen 1 ) i/sau dintre intermediar i consumator. Dei,
1

William M. Pride, O.C. Ferrell Marketing, Seventh Edition, Houghton Mifflin Company, Boston, 1991, p. 76;

datorit intangibilitii i inseparabilitii lor, o gam larg de servicii beneficiaz de o distribuie direct, pentru a facilita accesul consumatorilor la serviciile oferite, tot mai multe ntreprinderi prestatoare folosesc i distribuia indirect. n acest context, relaiile complexe dintre prestator i intermediar pot genera multe prilejuri pentru conflicte i dispute de ordin etic. Dependent de prestator, intermediarul este silit, deseori, s renune la propriile principii etice pentru a satisface toate preteniile acestuia (spre exemplu, nu ofer toate informaiile referitoare la preul complet al serviciilor prestate sau la locul i timpul cnd serviciile sunt accesibile). n acelai timp, pentru a influena decizia de cumprare a clientului, intermediarul poate utiliza o serie de aciuni mai puin etice (spre exemplu, intermediarul poate oferi informaii care prezint serviciul mult mai atractiv dect este n realitate, manipulnd astfel decizia clientului). Indiferent de sursa lor, practicile de marketing n servicii, percepute de consumatori ca fiind imorale, au consecine negative majore asupra activitii ntreprinderii prestatoare, determinnd scderea prestigiului i pierderea clientelei. Conflictul dintre filozofiile morale personale, cultura organizaional i oportunitile mediului extern favorizeaz apariia unor situaii care pot determina manifestarea unui comportament imoral. n consecin, demersul unei ntreprinderi de servicii pentru adoptarea unui comportament etic este condiionat de doi factori: disponibilizarea personalului imoral i mbuntirea standardelor etice ale ntreprinderii. Diminuarea efectelor negative ale celor doi factori presupune luarea n considerare, de ctre orice ntreprindere de servicii care iniiaz acest demers, a analogiei mr ru butoi ru 1 . Unii angajai fac ntotdeauna lucruri n propriul lor interes, indiferent de scopurile ntreprinderii sau de standardele etice acceptate; ei sunt privii de specialitii n marketing ca mere rele. Pentru a elimina comportamentele imorale, ntreprinderea de servicii trebuie s scape de aceste mere rele. Acest lucru este posibil dac ntreprinderea va practica un marketing intern modern, bazat pe metode i tehnici tiinifice de selecie a personalului i pe coduri etice. De asemenea, este posibil ca i ntreprinderile de servicii s devin butoaie rele pentru c presiunile de a supravieui cu orice pre pe pia i dorina de a obine un profit ct mai mare, indiferent de performana firmei, creaz condiiile pentru recompensarea comportamentelor imorale. n acest caz, redefinirea valorilor i a imaginii ntreprinderii, realizarea unei culturi organizaionale

William M. Pride, O.C. Ferrell Marketing, Seventh Edition, Houghton Mifflin Company, Boston, 1991, p. 80.

orientate spre pia reprezint modalitile de rezolvare a problemei butoi ru. Prin sensibilizarea responsabililor de marketing fa de problemele etice i zonele poteniale de conflict este posibil eliminarea sau diminuarea unora dintre presiunile morale care apar n activitile curente de marketing. Cunoaterea problemelor etice i nelegerea cauzelor care le-au generat reprezint cele dou condiii necesare pentru iniierea demersului viznd eliminarea riscului adoptrii unor decizii imorale. Valorile morale ale unei ntreprinderi de servicii trebuie s derive din cultura sa organizaional i din strategia de marketing adoptat. Odat formulate, aceste valori morale se regsesc n coduri etice, proprii fiecrei ntreprinderi prestatoare, iar respectarea lor se urmrete prin controlul comportamentului fiecrui angajat. Dac o ntreprindere de servicii nu are o politic coerent i standarde morale concrete, va fi greu pentru angajaii si s perceap care este comportamentul acceptabil n cadrul organizaiei. Fr standarde comportamentale riguroase i intens mediatizate, prestatorii vor adopta decizii bazate pe observaiile fcute asupra modului n care se comport angajaii. Codurile etice conin reguli formalizate i standarde care reflect ceea ce ntreprinderea de servicii ateapt i pretinde de la ntregul personal. Codurile etice ncurajeaz comportamentul etic eliminnd astfel impactul anumitor oportuniti asupra unor atitudini sau aciuni imorale. Cunoscnd normele etice nscrise ntr-un cod, prestatorii tiu att ceea ce ntreprinderea ateapt de la ei, ct i consecinele suportate pentru nerespectarea regulilor etice. De asemenea, codurile etice i ajut pe marketeri s rezolve problemele sau dilemele etice prin corectarea activitilor de marketing desfurate. Codurile etice nu trebuie s fie detaliate pentru fiecare situaie posibil. Ele ns trebuie s evidenieze liniile directoare, obligatorii pentru fiecare ntreprindere care dorete ca activitatea sa s fie perceput ntr-o manier acceptabil din punct de vedere etic de ctre consumatori, concureni i societate. Un cadru de referin pentru managerii ntreprinderilor de servicii este Codul etic, conceput de Asociaia American de Marketing (tabelul 4.1). Acest cod etic conine principalele norme etice ce trebuie s fie respectate pentru ca procesul de marketing n servicii s fie apreciat ca etic 1 .

William M. Pride, O.C. Ferrell Marketing, Seventh Edition, Houghton Mifflin Company, Boston, 1991, (Code of Ethics, American Marketing Association), p.82.

Codul etic propus de Asociaia American de Marketing Tabelul 4.1


Membrii A.M.A. sunt preocupai de comportamentul etic profesional. Ei s-au ntrunit pentru a subscrie la acest cod etic, fiind de acord cu urmtoarele elemente structurale.

A. Responsabilitile marketerului Marketerii trebuie s-i asume responsabilitatea pentru consecinele activitii lor i s depun toate eforturile pentru a se asigura c deciziile, recomandrile i aciunile lor au ca scop identificarea i satisfacerea publicului relevant. Activitatea lor profesional trebuie s fie direcionat de urmtoarele cerine: 1. Regula de baz a eticii profesionale s nu faci ru cu bun-tiin; 2. Aderarea la toate regulile i reglementrile existente i aplicabile; 3. Reflectarea fidel n demersul lor a educaiei, pregtirii i experienei proprii; 4. Sprijinul activ, practicarea i promovarea codului etc. B. Onestitate i cinste Marketerii trebuie s ncurajeze i s promoveze integritatea, onoarea i delimitarea profesiunii prin: 1. Onestitate n relaiile cu consumatorii, angajaii, distribuitorii i marele public; 2. Neparticiparea, cu bun-tiin, la conflicte de interese fr o observare atent a prilor implicate; 3. Stabilirea echitabil a preurilor, incluznd plata sau primirea compensaiilor uzuale, obinuite i/sau legale pentru activitile de marketing desfurate. C. Drepturile i ndatoririle prilor Participanii la procesul de marketing trebuie s fie convini c: 1. Produsele i serviciile oferite sunt sigure i corespund scopului pentru care au fost proiectate;

II. n sfera promovrii: - Evitarea publicitii false i neltoare; - Respingerea presiunilor de manipulare sau a tacticilor de nelare pe timpul prestrii serviciului; - Renunarea la vnzri promoionale, care pot decepiona sau manipula. III. n sfera distribuiei: - Nemanipularea disponibilitilor unui produs/serviciu n scopul exploatrii sale; - Nefolosirea constrngerilor n canalele de distribuie; - Neexercitarea unei influene excesive asupra oportunitii intermediarilor de a vinde un serviciu/produs. IV. n sfera preului: - Neimplicare n fixarea preului; - Comunicarea preului complet, corespunztor fiecrei prestaii; - Nepracticarea de preuri inaccesibile majoritii consumatorilor. V. n sfera cercetrilor de marketing: - Interzicerea vnzrii sau a furnizrii de fonduri sub pretextul realizrii cercetrilor de marketing; - Meninerea integritii cercetrii prin evitarea omisiunilor i a prezentrilor incomplete a datelor de cercetare; - Tratarea corect a clienilor i a furnizorilor. VI. Relaii organizatorice: Marketerii trebuie s fie contieni de modul n care comportamentul lor poate influena i poate avea impact asupra relaiilor organizatorice. Ei nu trebuie s ncurajeze sau s aplice practici coercitive pentru a obine un comportament imoral n relaiile lor cu

2. Comunicrile despre produsele i serviciile oferite nu sunt decepionate; 3. Prile implicate intenioneaz s-i ndeplineasc, n bune condiii, obligaiile financiare i de alt natur; 4. Exist metode interne pentru ajustarea echitabil i/sau rezolvarea revendicrilor privitoare la tranzaciile efectuate; Fr ndoial c cele trei seciuni prezentate anterior vor include urmtoarele responsabiliti ale marketerilor: I. n sfera dezvoltrii managementului prestrii: - Divulgarea oricrui risc major asociat cu producia sau cu utilizarea serviciilor; - Identificarea oricrui element corporal substituibil, care poate schimba structura serviciului avnd un impact evident asupra deciziei de cumprare; - Identificarea elementelor care se adaug costurilor;

ceilali angajai, cu furnizorii i clienii. 1. S utilizeze confidenialitatea i anonimatul n relaiile profesionale n legtur cu informaiile importante; 2. S ndeplineasc la termen obligaiile i responsabilitile contractuale i ale acordurilor reciproce; 3. S evite nsuirea rezultatelor muncii altora i prezentarea acestor rezultate ca fiind proprii sau s beneficieze de ele fr compensaii sau acordul celui care a desfurat activitatea; 4. S evite manipularea cu scopul de a profita de anumite situaii pentru maximizarea beneficiilor personale ntrun mod care afecteaz negativ organizaia sau pe ceilali.

Comportamentul etic n marketingul serviciilor trebuie s aib un puternic fond moral, care s includ dezvoltarea moral personal a angajailor i o structur organizatoric apt s ncurajeze i s rsplteasc aciunile etice. n acelai timp, mbuntirea comportamentului etic presupune nelegerea i tratarea corespunztoare a presiunilor concureniale. Ideea de etica marketingului se nva acas i la coal i este discutabil, dac lum n consideraie influena semnificativ a organizaiei i a mediului extern asupra comportamentului etic n marketing. Dac o ntreprindere de servicii dorete s menin un anumit comportament etic al angajailor si, strategiile, standardele i normele sale trebuie s asigure i un control eficient al acestui comportament. De asemenea, dac numrul angajailor cu un comportament etic adecvat nu este satisfctor, atunci ntreprinderea de servicii va trebui s cunoasc i s analizeze motivul i apoi s adopte msuri corective adecvate (chiar coercitive, dac situaia impune).

4.3. Responsabilitatea social a ntreprinderii de servicii Dei sunt folosite n acelai context, etica profesional i responsabilitatea social au coninuturi diferite. Responsabilitatea social se refer la obligaia unei ntreprinderi de servicii de a-i maximiza impactul pozitiv i de a-i minimiza impactul negativ asupra societii. n timp ce etica profesional se plaseaz la nivelul deciziei individuale, responsabilitatea social se refer la impactul deciziilor organizaiei asupra societii. Alturi de etica profesional, responsabilitatea social constituie o component de baz a concepiei de marketing societal, care i determin pe managerii ntreprinderilor de servicii s in cont, n practicile lor de marketing, de considerentele sociale i etice. O ntreprindere de servicii care practic un marketing societal va trebui s menin n echilibru trei tipuri de criterii, adesea contradictorii: profiturile firmei, satisfacerea dorinelor consumatorului i interesul public 1 . n concordan cu schimbrile i tendinele valorilor sociale, managerii ntreprinderilor de servicii trebuie s dea dovad de contiin social, n relaiile lor cu clienii i cu celelalte grupuri de persoane cointeresate. n tot mai mare msur, oamenii susin c vor s aib informaii i despre felul cum se comport o ntreprindere de servicii sub aspectul responsabilitii sociale i al grijii fa de mediul natural, pentru a hotr de la ce ntreprinderi s cumpere servicii, n care s investeasc sau pentru care s lucreze 2 . Alegerea modului n care sunt fcute cunoscute atitudinile i comportamentele corporative fa de implicaiile sociale poate fi, aa cum subliniaz Philip Kotler, o decizie dificil. Pentru a fi responsabil din punct de vedere social, ntreprinderea de servicii trebuie, n primul rnd, s determine ce anume dorete societatea i apoi s prevad efectele pe termen lung ale deciziilor adoptate. Pentru c societatea este format din diverse grupuri, este greu de evideniat dorinele generale ale acesteia. n ncercarea de a satisface dorinele unui anumit grup, ntreprinderea de servicii poate nemulumi alte grupuri. De asemenea, exist costuri generate de multe dintre cererile societii, costuri pe care ntreprinderea de servicii este obligat s le suporte (spre exemplu, societatea dorete un mediu curat, dar
Philip Kotler Managementul marketingului, Ediia aV-a, Editura Teora, Bucureti, 2008, p.29. 2 Ronald J. Alsop Perils of Corporate Philanthropy, n Wall Street Journal, 16 ian. 2002, p.B1 i Ronald J. Alsop The 18 Immutable Laws of Corporate Reputation: Creating, Protecting and Repairing Your Most Valuable Asset, New-York: Free Press, 2004.
1

i servicii la preuri ct mai avantajoase). n acest context, ntreprinderea de servicii va trebui s-i acopere acele costuri n limita disponibilitilor sale, dar s rezolve toate acele cereri. Un asemenea demers este foarte greu de realizat, iar satisfacerea tuturor membrilor societii este practic imposibil. n consecin, ntreprinderea de servicii trebuie s evalueze ct de mult sunt dispui membrii societii s plteasc pentru ceea ce ei doresc, iar acest lucru este posibil dac ntreprinderea va realiza un sistem comunicaional eficient i permanent cu societatea. Dei responsabilitatea social pare s fie un ideal abstract, zilnic managerii iau decizii n legtur cu responsabilitatea social. Pentru a avea un marketing cu responsabilitate social, o ntreprindere de servicii va trebui s tie ce anume doresc i ateapt grupurile sociale interesate, ca i societatea n general, n ceea ce privete responsabilitatea social. Din aceast perspectiv, putem evidenia urmtoarele componente ale marketingului societal corporativ: a) protecia consumatorului; b) marketingul legat de cauze sociale; c) marketingul ecologic (verde). a) Protecia consumatorului: una dintre cele mai importante probleme, legat de responsabilitatea social n marketingul serviciilor, o constituie protecia consumatorului, definit ca fiind efortul persoanelor fizice, diferitelor grupuri i organizaii de a proteja drepturile consumatorilor. Principalele aspecte urmrite prin protecia consumatorului vizeaz: performana i sigurana serviciului; transmiterea de informaii i protecia mediului. n foarte multe state, un numr apreciabil de persoane fizice i grupuri de interese au iniiat aciuni, cum ar fi influenarea ageniilor i funcionarilor guvernamentali, campanii de sensibilizare prin diferite canale media, anunuri publicitare sau boicotarea mediatic a ntreprinderilor considerate sa iresponsabile din punct de vedere social. O importan deosebit n protecia consumatorului o are respectarea din convingere (i nu din constrngere) a urmtoarelor drepturi: dreptul de protecie, dreptul de informaie, dreptul de a alege i dreptul de a fi ascultat. Asigurarea dreptului la protecie presupune ca ntreprinderea prestatoare s nu comercializeze cu bun-tiin un serviciu care poate duna consumatorilor. Acest drept poate fi extins conform ideii c toate serviciile trebuie s fie sigure, trebuie s fie nsoite de instruciuni complete i explicite i trebuie s fie testate pentru a se garanta calitatea i ncrederea. Dreptul de a fi informat presupune ca ntreprinderea de servicii s ofere toate informaiile necesare consumatorului pentru a opta, n cunotin de cauz, pentru un anumit serviciu. Informaiile i permit consumatorului s fie sigur c serviciile au calitatea corespunztoare i preul corect.

Dreptul de a alege asigur consumatorilor libertatea de a opta, fr nici o constrngere, pentru serviciul dorit dintr-o varietate de oferte, la cel mai atractiv pre. Respectarea acestui drept este influenat de intensitatea concurenei de pe pia. Dreptul de a fi ascultat ofer consumatorilor certitudinea c interesele lor vor fi recepionate i luate n considerare de ntreprinderile de servicii i organismele guvernamentale. Acest drept i ajut i pe prestatori pentru c nemulumirile exprimate de un client fa de serviciile oferite vor stimula procesul de mbuntire continu a calitii. b) Marketingul legat de cauze sociale: multe ntreprinderi de servicii i mbin iniiativele de responsabilitate social corporativ cu activitile de marketing. Aceast mbinare, denumit marketing legat de cauze sociale, este definit ca fiind activitatea prin care o companie care are de promovat pe pia o imagine, un produs sau un serviciu edific o relaie sau un parteneriat cu o cauz sau cu un numr de cauze, n beneficiul reciproc. 1 La rndul lor, Drumwright i Murphy definesc acest tip de marketing ca fiind ansamblul eforturilor de marketing care au cel puin un obiectiv non-economic legat de binele societii i care utilizeaz resursele firmei i/sau resursele partenerilor ei. 2 Evideniat n mod vizibil n anii `80, marketingul legat de cauze sociale se manifest n multe feluri 3 (tabelul 4.2). Pentru ntreprinderile de servicii, marketingul legat de cauze sociale reprezint posibilitatea de a-i ntri reputaia corporatist, de a spori cunoaterea pe pia a mrcilor proprii i de a stimula fidelitatea clienilor, volumul vnzrilor i atenia acordat de mass-media. Iniiative sociale specifice marketingului legat de cauze sociale Tabelul 4.2 Tipul Descriere Marketing social corporatist Sprijinirea campaniilor de schimbare a comportamentului. Marketing al cauzei sociale Promovarea unor cauze sociale prin eforturi cum ar fi: sponsorizri, publicitate, acorduri de licen (BRD,
Hamish Pringle i Marjorie Thompson Brand Soul: How Cause-Related Marketing Builds Brands, New-York: John Wiley&Sons, 1999; 2 Minette Drumwright i Patrick E. Murphy Corporate Societal Marketing, n Handbook of Marketing and Society, ediie coordonat de Paul N. Bloom i Gregory T. Gundlach, pp.162-183; 3 Philip Kotler Managementul marketingului, Ediia aV-a, Editura Teora, Bucureti, 2008, pp.29-30.
1

Marketing legat de o cauz social Filantropie corporatist

Implicarea firmei n viaa comunitii Practici de afaceri responsabile social

Petrom etc.) Donarea unui procentaj din ncasri n folosul unei cauze anume, pe toat perioada de susinere anunat (Gillette) Donaii n bani, bunuri sau ore-munc, pentru a ajuta organizaii non-profit, grupuri sau persoane individuale (McDonald`s, Atlassib etc.) Participarea cu contribuii n natur sau ca servicii de voluntariat la rezolvarea problemelor comunitii (ProTV, Antena, Realitatea-Caavencu etc.) Adaptarea unor practici de activitate a firmei care s protejeze drepturile omului, mediul, animalele.

Sursa: Philip Kotler, Nancy Lee Corporate Social Responsibility: Doing the Most Good for Your Company and Your Cause, Wiley, dec. 2004

Aa cum subliniaz Philip Kotler, un program de marketing al unei cauze sociale care se bucur de succes poate aduce o serie ntreag de beneficii: creterea bunstrii generale a societii; stabilirea unei poziii prin care marca este difereniat fa de cele ale concurenilor; edificarea unor legturi afective cu consumatorii; mbuntirea imaginii sociale a firmei n faa oficialilor guvernului i a altor factori de decizie; crearea unui val de simpatie n rndul publicului consumator; ridicarea moralului n plan intern i susinerea entuziasmului angajailor; stimularea vnzrilor. 1 Programele de marketing al cauzei sociale umanizeaz ntreprinderea de servicii i, n acelai timp, consolideaz capitalul de pia al mrcii n faa consumatorilor prin diverse mijloace 2 : creterea notorietii mrcii, mbuntirea imaginii mrcii; credibilizarea mrcii; evocarea sentimentelor inspirate de marc; crearea unui sentiment de comuniune ntre clienii mrcii; stimularea unei atitudini angajate fa de ideatica mrcii. Fr ndoial c exist i riscul ca eforturile promoionale care stau la baza unui program de marketing al cauzei sociale s aib efecte negative, n cazul n care consumatorii sceptici pun la ndoial legtura dintre produsul firmei i cauza promovat, avnd impresia c firma se servete fr
Philip Kotler Managementul marketingului, Ediia aV-a, Editura Teora, Bucureti, 2008, p.1047. 2 Steven Hoeffler i Kevin Lane Keller Building Brand Equity through Corporate Societal Marketing, Journal of Public Policy and Marketing 21, no.1, 2002, pp. 78-89.
1

scrupule de cauza respectiv pentru a-i urmri interesele mercantile. La proiectarea i implementarea unui program de marketing al unei cauze sociale se impun a fi luate mai multe decizii, cum ar fi: cte cauze s fie alese i ce tip; cum s se realizeze asocierea mrcii cu programul dedicat fiecrei cauze. c) Marketingul ecologic: denumit i marketing verde, acesta se refer la obligaia ntreprinderilor de servicii de a oferi servicii care nu duneaz mediului nconjurtor. n multe state dezvoltate, organismele ecologice guvernamentale au o activitate susinut pentru evaluarea impactului serviciilor i produselor asupra mediului natural. Nu de puine ori diferite ntreprinderi sunt constrnse s-i modifice structura ofertei sau s iniieze msuri suplimentare mpotriva polurii. n acest context, merit s fie evideniat activitatea unor organizaii nonguvernamentale, care i-au fcut din lupta pentru protecia mediului scopul fundamental al activitii lor. Mediatiznd activitile poluante ale anumitor ntreprinderi i luptnd pentru eliminarea sau corectarea acestor activiti, organizaiile ecologiste acord diplome sau sigilii care recompenseaz acele ntreprinderi care i desfoar activitile potrivit standardelor ecologice impuse. ntreprinderile de servicii care primesc aceste certificate au posibilitatea s le foloseasc n campaniile de promovare a imaginii lor, ca elemente tangibile de difereniere fa de competitori. Eficiena marketingului cu responsabilitate social este condiionat de strategia adoptat de fiecare ntreprindere de servicii n parte. n literatura de specialitate sunt evideniate patru strategii de baz: de reacie, defensiv, de adaptare i proactiv. Strategia de reacie va fi adoptat de o ntreprindere de servicii care se confrunt cu probleme de responsabilitate social, dar care nu acioneaz din proprie iniiativ, ci numai sub presiunea publicului larg (clieni, comunitate, concureni, societatea n ansamblu). O asemenea ntreprindere, fie c a contientizat sau nu probleme de responsabilitate social, va reaciona numai sub presiunea mediului extern, ncercnd s minimalizeze astfel impactul negativ al neimplicrii sale. Strategia defensiv va fi adoptat de o ntreprindere de servicii care ncearc s minimizeze sau s evite obligaiile suplimentare legate de o problem sau de mai multe probleme de responsabilitate social. O ntreprindere de servicii care aplic o asemenea strategie va folosi grupuri de presiune pentru a evita aciunile sau reglementrile guvernamentale n sfera responsabilitii sociale. Strategia de adaptare va fi adoptat de o ntreprindere de servicii care contientizeaz importana marketingului cu responsabilitate social i i asum responsabilitatea social pentru aciunile i activitile sale. O

asemenea ntreprindere este contient c dac nu se va conecta la cerinele societii risc s fie perceput ca necorespunztoare sau s suporte consecinele unor legi sau reglementri guvernamentale. Strategia proactiv va fi adoptat de o ntreprindere care anticipeaz cerinele societii i include marketingul societal n filozofia sa despre afaceri. O asemenea ntreprindere tie c eficiena activitii sale i notorietatea pe pia sunt condiionate de efortul pentru meninerea unui mediu natural sntos i de implicarea sa n desfurarea unor activiti sociale n folosul comunitii. Practicarea marketingului societal este condiionat de abilitatea ntreprinderii de servicii de a iniia i menine un dialog deschis cu proprii angajai, cu clienii, cu organismele guvernamentale, cu organizaiile nonguvernamentale i cu comunitatea. Deschiderea spre dialog nu rezolv n totalitate problemele referitoare la comportamentul etic i la responsabilitatea social, ns genereaz ncredere i faciliteaz realizarea de relaii ntre ntreprindere i mediul su extern. ntrebri recapitulative: Prezentai factorii care influeneaz procesul de elaborare a deciziilor etice n marketingul serviciilor Care sunt componentele unui marketing societal corporativ? Enunai cteva iniiative specifice marketingului legat de cauze sociale. Bibliografie suplimentar: - Cetin I. - Marketingul competitiv n domeniul serviciilor, Ed. Teora, Bucureti, 2001 - Dumitrescu L. - Marketingul serviciilor, Ed. Imago, Sibiu, 1998 - Juran J. - Supremaia prin calitate, Ed. Teora, Bucureti, 2002 - Kotler P. Managementul marketingului, Ediia aV-a, Editura Teora, Bucureti, 2008, p.1047. - Olteanu V. - Marketingul serviciilor o abordare managerial, Ed. ECOMAR, Bucureti, 2005 - Olteanu V., Cetin I. - Marketingul serviciilor, coediie Marketer, Ed. Expert, Bucureti, 1994.