Sunteți pe pagina 1din 115

Cuvnt nainte

Se spune c e inutil s opreti scurgerea timpului i c cel mai bine este s nvei s mergi n aceeai direcie cu el. Succesul deplin nu este asigurat atunci cnd priveti dinspre tine spre ceea ce e n jurul tu, ci atunci cnd priveti dinspre mediul n care exiti i acionezi ctre eul tu. ntr-un mod asemntor funcioneaz i sistemul economic, cu toate componentele acestuia: pentru a-i asigura succesul firmele au nevoie de o viziune asupra activitii lor orientat din exterior ctre interior. Dac firma poate nelege schimbrile care intervin permanent n cadrul mediului n care opereaz, atunci va putea profita din plin de eventualele ocazii favorabile ale pieei, cu condiia s se axeze pe reacia la timp. Abordarea mediului ambiant i a interdependenelor dintre acestea i organizaie, n contextul tranziiei spre economia de pia, constituie o problem de maxim importan, la a crei rezolvare marketingul strategic este chemat s aib un rol decisiv. Aceasta cu att mai mult cu ct cunoaterea n detaliu a multitudinii de variabile exogene i endogene ce influeneaz organizaia este de natur s-i asigure o funcionalitate eficient, ntr-un mediu concurenial din ce n ce mai acerb. Relativitatea importanei impactului se datoreaz modului n care organizaia a anticipat i s-a pregtit pentru recepionarea mesajului respectiv. Lucrarea prezent este structurat n cinci pri distincte, a cror capitole reprezint defapt etapele procesului de planificare strategic att la nivelul superior, al corporaiei, ct i la cel al unitii strategice. Primul capitol, denumit generic Concepte de baz ale marketingului strategic, urmrete ntr-o prim etap evoluia noiunilor de marketing i marketing strategic, n contextul schimbrilor profunde la nivelul firmelor, dar i la nivelul ntregii economii pe ansamblu. Nevoia de adaptare la noua conjunctur a pieelor, a condus la implementarea sistemelor planificate de marketing, sisteme care pot anticipa, reaciona i genera schimbarea n avantajul firmei. Exist ns i o

serie de bariere n interpretarea noiunii de planificare strategic, bariere ce influeneaz implementarea procesului, putnd genera activiti ineficiente. n capitolul 2, cu titlul Scurt istoric i obiective,se prezint o scurt istorie a concernului METRO AG pe plan internaional i cucerirea pieei din Romnia. Unitatea strategic METRO Sibiu i scurta sa evoluie, reprezint punctul de pornire al lucrrii, unitate ce va fi analizat pe parcursul urmtoarelor capitole. Capitolul Analiza situaiei strategice, este o prezentare a situaiei existente, o analiz a mediului intern i extern n care firma i desfoar activitatea, pe baza cruia se va contura viitoarea strategie. Fiind cea mai ampl i dificil etap a planificrii, n care se analizeaz aspectele legate de situaia stategic i obiective, atenia acordat este relevant prin importana sa n activitatea viitoare a firmei. Partea cea mai dinamic a lucrrii este prezentat n capitolul Implementarea strategiei, n care se concretizeaz strategia, pe baza alternativelor strategice i se previzioneaz efectele aplicrii acesteia. Capitolul IV, Alocarea resurselor i controlul prezint att sub aspect financiar, costul implementrii strategiei, ct i performanele obinute comparativ cu cele previzionate. Reprezentarea grafic, cu ajutorul programelor de marketing, reprezint partea final a lucrrii, prin care se stabilete traseul activitilor planificate pe parcursul implementrii strategiilor de marketing.

1.1 Evoluia conceptelor de marketing i marketing strategic


Mobilitatea accentuat a fenomenelor pieei, specific economiei moderne i concretizat n dinamism fr precedent, schimbri
CONCEPTE DE BAZ BAZ ALE MARKETINGULUI ofert i ale nivelului preurilor, oblig firmele la implicarea total i STRATEGIC
CAPITOLUL

rapide si imprevizibile ale cererii de mrfuri, ale raportului cerere-

imediat n mecanismul pieei. Studierea sistematic a pieei interne i externe, punerea n aciune a unor metode i tehnici specifice de investigare a pieei, a posibilitilor de adaptare la cerinele acesteia i de influenare a ei, nu pot fi efectuate fr utilizarea metodelor i tehnicilor de marketing. Din ce n ce mai mult i n cele mai diverse situaii se vorbete despre marketing ca fiind o schimbare de concepie la nivelul managerilor, dar i un subiect dezbtut n emisiunile economice sau n publicaiile de specialitate. n concepia oamenilor acesta a devenit sinonim cu metodele utilizate de organizaii pentru atragerea clienilor i convingerea lor de a le cumpra produsele, ns o simpl prezentare a firmei i a produselor conduce la o percepie ngust . Marketingul este o filosofie a afacerilor care vede n satisfacerea clienilor cheia succesului in afaceri i recomand utilizarea practicilor manageriale care ajut n identificarea i rezolvarea

1.1 Evoluia conceptelor de marketing i marketing strategic 1.2 Bariere n planificarea eficient de marketing

cerinelor clienilor.1 Fiecare perioad istoric solicit firmelor s adopte o concepie nou n stabilirea obiectivelor, strategiilor i tacticilor necesare. O formul de success a unei firme pentru o anumit perioad nu va mai funciona cu aceleai anse i reuite n urmtoarea etap2.

1 2

Hill E., OSullivan T. - Marketing, 1997 Drucker Peter -Management: Tasks, responsibilities, practices,1973,New York, p.64-65

Coninutul conceptului de marketing, ca i funciile sale sunt foarte diferit prezentate n literatura de specialitate; exist ns o apropiere de fond evident n privina caracterizrii scopului urmrit de marketing, precum i a mijloacelor de investigare i a tehnicilor folosite. Termenul de marketing, noiune complex, cu larg circulaie internaional, semnific organizarea procesului de concepie a produselor, producia, desfacerea i activitatea de service i postvnzare, pornind de la cunoaterea nevoilor consumatorilor, n scopul satisfacerii superioare a acestora. Dac n prima parte a evoluiei sale, coninutul i funciile marketingului erau limitate doar la vnzare i promovare, n prezent obiectivul activitii de marketing este acela de a face vnzarea de prisos. Scopul este de a-l cunoate i de a-l nelege pe client att de bine, nct produsul sau serviciul s se potriveasc cu nevoile sale...i s se vnd singur. O asemenea nelegere a marketingului, a marcat trecerea de la filosofia desfacerii la filosofia afacerilor, plasnd clientul pe primul loc n lanul circulaiei mrfurilor i descoperind n satisfacerea cerinelor acestuia cheia succesului n afaceri. Marketingul reprezint procesele de planificare i executare a concepiei, de stabilire a preului, de promovare i distribuie a ideilor, bunurilor i serviciilor pentru a crea schimburile care satisfac scopurile indivizilor i organizaiilor.3 n prezent delimitarea accepiunilor de marketing clasic i modern, conduce la identificarea a trei elemente principale, inseparabile, care alctuiesc coninutul concret al noiunii.Marketingul reprezint o optic nou, un mod nou de a gndi, o nou concepie asupra orientrii, organizrii i desfurrii activitii firmelor 4 . n acelai timp, marketingul reprezint o activitate practic concret ce cuprinde ansamblul operaiunilor i proceselor prin care firmele i utilizeaz resursele de care dispun i obin o finalitate economic materializat n profit. O alt definiie ce completeaz coninutul noiunii se refer la marketing ca la un set de tehnici moderne de gestionare a pieei5. n mod plastic, marketingul a fost numit un radar pentru orientarea managementului societii comerciale i semnalizator prompt pentru situaiile nepre-

3 4

American Marketing Association -AMA Board approves new marketing definition 1985,p.1 Forescu C. Marketing.Grup Academic de Marketing i Management Bucureti, 1992 5 Florescu C. - Marketing.Grup Academic de Marketing i Management Bucureti, 1992,p.21

vzute ce intervin n desfaceri sau pe pia 6. Faptul c nceputurile marketingului, ca i dezvoltrile lui ulterioare, se localizeaz n spaiul unor ri cu economie puternic dezvoltat, a determinat o serie de autori s caute geneza marketingului n abundena produselor i serviciilor pe pia, n dificultile crescnde ale desfacerii lor, n preocuprile pentru rezolvarea unor probleme specifice societii de consum. Aprut ctre sfritul perioadei revoluiei industriale, ntr-o prim etap de dezvoltare a marketingului preocuprile specialitilor s-au axat pe probleme de principiu; ulterior, aceste preocupri au fost orientate spre dezvoltarea i perfecionarea instrumentarului de lucru, iar astzi se pune problema adoptrii unui sistem de prioriti n conducerea proceselor de fabricaie i comercializare, n modul de gestionare a resurselor, nct activitatea firmei s fie profitabil. O etapizare sintetic a evoluiei marketingului aparine lui Robert L. King7

orientarea spre producie:1900-1930 marketingul apare n aceast perioad ca o descoperire nou i are loc conceptualizarea sa, definirea teoretic i totodat integrarea sa n practica firmelor, ca funcie distinct, delimitat de cele mai multe ori de funcia comercial;

orientarea spre vnzri:1930-1950 optica nou se dezvolt i se reevalueaz conform noii configuraii a economiei, definit prin creterea considerabil a profesionalizrii i specializrii economitilor i printr-o abunden de produse i servicii; orientarea spre marketing:1950-2000 etapa reconceptualizrii noiunii, marca60 40

t de tranziii succesive, realiznd o trecere spre marketingul modern.


0 1st Qtr 2nd Qtr 3r d Qtr 4th Qtr

20

orientarea societal8: marketingul modern se orienteaz spre client ntr-o viziune sistemic a tuturor activitailor i proceselor, lund n considerare att cerinele efective, ct i cele n perspectiv.

O serie de fenomene specifice ultimelor decenii, legate ndeosebi de criza economic mondial i de globalizarea pieelor, care au condus la schimbri nsemnate n configuraia general a mediului economico-social, n fizionomia pieelor, au impus reconsiderarea unor concepte i practici de marketing, adaptarea la noile condiii. Astfel, britanicul
6 7

Drgan C.-Locul marketingului n deciziile economice , Comerul modern nr.6, 1986 King Robert L.The Marketing Concept, Science in Marketing 8 Buell Victor P. A strategic Planning Approach, Marketing Management , 1984,p.7

Malcom McDonald situeaz tendinele aprute n marketing pe parcursul ultimilor 30 de ani, precum i cele prefigurate pn n anul 2000, n raport de evoluia economic sub forma unui grafic de tipul :
Evoluii contemporane ale orientrii i activitii de marketing

Grafic 1.1

Termenul de strategie provine din latinescul strategos ce reprezenta titulatura unuia din cei zece magistrai supremi, ce utiliza fora militar n perioada confruntrilor. n prezent, stratego nseamn planificarea distrugerii inamicilor prin utilizarea eficace a resurselor9, iar termenul strategie se rezum la sintagma arta de a conduce un rzboi. O analiz mai cuprinztoare a noiunii se poate rezuma la cinci factori-cheie: plan (de aciune), stratagem, model de comportament, poziie i perspectiv10. Planul formeaz contient o orientare a cursului aciunii pentru abordarea unei situaii, avnd drept scop premeditarea i urmrirea unei finaliti. Stratagema se realizeaz cu scopul de a obine un avantaj, de a descuraja concurentul n desfurarea unei aciuni care ar deranja propria aciune. Modelul de comportament ntr-un context dat, reprezint o consisten ce fixeaz n fapt strategia, iar poziia este un mod de localizare a organizaiei n ceea ce se cheam mediul nconjurtor. Strategia realizeaz armonia mediului intern al organizaiei cu mediul nconjurtor n condiiile existenei unor

10

Desreumaux A. Strategie, 1993 Mintzberg H. Five Ps for strategy , California Management Review,1987

posibiliti de confruntare sau cooperare ntr-o form oarecare, specific teoriei jocurilor. Ca perspectiv, strategia desemneaz un mod al organizaiei de a reflecta lumea extern, punnd accent pe ideea unei valori a organizaiei generate de suma membrilor acesteia, nu de ctre o persoan anume sau de ctre un lider cu o personalitate deosebit. Aceast abordare a noiunii este pe att de util pe ct dicionarele explicative nu ofer o explicaie satisfctoare i complet adaptat teoriei marketingului: strategic deinnd sensul de potrivit, oportun11sau arta de a coordona aciunile, de a manevra abil pentru atingerea unui scop12. Planificarea strategic reprezint procesul prin care se formuleaz obiective i strategii pe termen lung, pentru ntreaga companie sau pentru unitatea strategic de activitate, prin punerea n legatur a resurselor cu oportunitile existente. Scopul urmrit este acela de a ajuta ntreprinderea s defineasc i s ating obiective realiste, precum i s dobndeasc poziia competitiv dorit, ntr-un interval de timp bine definit. Planificarea strategic ncearc s reduc riscul de apariie a erorilor i s plaseze firma ntr-o poziie din care s poat anticipa schimbarea, s poat reaciona la aceasta i s poat genera schimbarea n avantajul su.
Rolul planificrii n orientarea firmei
Obiectiv i direcie de aciune

Planificare strategic de marketing

Poziia competitiv viitoare

Poziia competitiv curent

Resursele si capacitile firmei Tendine i influene externe

Figura 1.1
11 12

Dicionarul explicativ al limbii romne ediia a II-a, 1996 Petit Larousse ediia 1995

De la nceputul anilor 60 se consider c planificarea are din ce n ce mai mult importan, ca mijloc de a face fa perturbaiilor crescnde din mediul economic i complexitii componentei de marketing n activitatea diverselor ntreprinderi. Sistemele de planificare au aprut ca urmare a evoluiei sistemelor statice integrate n structuri organizatorice, existente n perioada anilor 50-60, ns sistemul de planificare pe termen lung, primul tip de sistem total dimensionat n scopul de a pregti o organizaie a viitorului, avea ca punct slab extrapolarea. Dezvoltarea treptat a planificrii strategice a condus spre necesitatea definirii i delimitrii unitii strategice de afaceri prin managementul portofoliului, sistemelor complexe de planificare ce analizeaz printre altele i mediul n care i desfoar activitatea firmele. Evoluia marketingului strategic i a planificrii ncepe cu dezvoltarea unei baze operaionale dat de utilizarea unui buget i evolueaz n patru faze spre un instrument de construcie pe termen lung13 : Planificarea financiar de baz ce utilizeaz bugetele anuale pentru asigurarea controlului operaional ; Planificarea bazat pe previziune ce are scop central analiza mediului pentru o alocare a resurselor pe un orizont determinat ; Planificarea orientat extern este un proces bazat pe ogndire strategic ce realizeaz un rspuns activ dat provocrilor unui mediu competiional agresiv. Marketingul strategic ce abordeaz relaia organizaie-mediu prin prisma dirijrii resurselor ntr-un mod raional pentru obinerea unui avantaj competiional i o flexibilitate a structurilor i procedurilor de planificare. Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategic la marketingul strategic este un rezultat i un rspuns la creterea gradului de incertitudine i complexitate a mediului n care opereaz organizaiile n momentul actual. Acestui aspect i se adaug tendina de globalizare a economiei, fapt ce conduce la creterea interdependenelor cu efecte importante n lumea managementului n general i a maketingului n special. Creterea gradului de concuren, preteniile mai mari ale cumprtorilor i pieele n continu
13

Glueck F.,Kaufman S.,Wallek A. Strategic management for competitive advantage, Harvard Business Review

schimbare, au obligat firmele s dea mai mult importan activitii de marketing, n vederea capitalizrii pe baza avantajului competitiv. Concluzia trecerii n revist a evoluiei i importanei sistemelor de planificare, se rezum la faptul c problemele organizatorice sunt strns legate de eficiena acestor sisteme, iar evoluia lor a cunoscut o continu diversificare, ca rspuns la presiunile mediului nconjurtor asupra organizaiei.

1.2 Bariere n planificarea eficient de marketing


n ciuda importanei deinute i a rolului central ce l ocup planificarea de marketing n procesul obinerii de profit, s-au fcut puine cercetri pentru a se determina modul greit de interpretare i nelegere a termenilor sau implementarea incorect a programelor. n literatura de specialitate exist un larg consens cu privire la dificultile i barierele planificrii concretizate n dou dimensiuni : bariera cultural /politic i bariera cognitiv. S-au identificat o serie de factori care au o puternic influen asupra capacitii companiei de a introduce i desfura un proces complet de planificare a activitii de marketing, factori cuprini n termenul generic de cultur 14. Culturile organizaionale pot deveni bariere n calea dezvoltrii, fiindc orizontul lor se concentreaz asupra trecutului i mecanismele interioare pe care le dein sunt incapabile s fac fa schimbrii. Un proces de planificare a activitii de marketing nu este o simpl succesiune de etape operaionale, el nglobeaz un set de valori i ipoteze care sunt parte integrant din ntregul proces. n mod similar, o organizaie nu presupune numai un conglomerat de oameni i resurse, ci implic valori i ipoteze specifice, care definesc climatul i cultura specific fiecrei organizaii. Cultura organizaional este un model de ipoteze elementare, inventat sau dezvoltat de un grup dat, pe masur ce a nvat s fac fa problemelor de adaptare extern i integrare intern, care a funcionat ndeajuns de bine pentru a fi considerat valabil i, prin urmare, pentru a fi nsuit de noii membri ca modalitatea cea mai corect
14

McDonald M.H.B Marketing Plans: How to Prepare Them; How to Use Them, Oxford,1995

10

de a percepe, gandi i simi n raport cu aceste probleme 15. Analiza procesului complet de planificare ofer certe indicii c organizaiile ce i desfoar ntr-un mod optim acest proces sunt cele ce funcioneaz pe principii democratice, flexibile, ce folosesc mecanisme de motivare i colaborare, i au ca preocupare esenial satisfacerea nevoilor clienilor. Un rol la fel de important l dein persoanele implicate, experiena n trecutul companiei, sistemul propriu de convingeri i valori, contribuind la formarea profilului organizaiei. O organizaie nu-i va schimba sistemul de valori sau cultura, dect dac are loc un eveniment foarte semnificativ, care s justifice o asemenea schimbare. Se afirma c nsi cultura organizaional este buturuga16 de care se mpiedic schimbarea. Pentru a introduce cu succes planificarea de marketing, conducerea superioar a firmei este nevoit s recunoasc faptul c trebuie s se schimbe multe lucruri att n interiorul organizaiei, ct i n propriul comportament. Un alt tip de barier n calea planificrii, pe lng cea legat de cultur, este cunoscut sub termenul de dimensiune cognitiv. Ipoteza c procesul de cunoatere are importan deosebit pentru succesul activitii de planificare n marketing devine foarte plauzibil, deoarece fr ancora cunoaterii, toate celelalte domenii ar pluti n neantul abstract17. O investigare practic a planificrii de marketing ca proces multidimensional n cadrul firmelor ar conduce la ipoteza c, dei multe organizaii pretind c utilizeaz instrumentele i tacticile specifice marketingului, puine sunt cele care o fac n mod corect sau de o manier eficace. Majoritatea firmelor fac confuzii ntre strategiile de marketing i tacticile de marketing, ntre funcia de marketing i conceptul de marketing i ntre procesul planificrii de marketing i rezultatul lui. Acestea deriv din lipsa de cunotine i aptitudini conducnd la o stabilire incorect a obiectivelor prioritare. Ideea central a analizei celor dou bariere n calea planificrii, se regsete n metodologia de predare a teoriei, urmat apoi de o presupus aplicare a ei n practic, fr s se in cont de particularitile i diferenele celor dou noiuni.

15 16

Schein E.H The Role of the Founder in Creating Organisational Climate, San Francisco, 1983 Schein E.H Organisational Culture and Leadership , San Francisco, 1985 17 McDonald Malcom Marketing strategic , Editura Codecs, Bucureti,1998

11

2.1 Scurt istoric al concernului METRO AG


CAPITOLUL

Care este pasul urmtor pe care ar trebui s-l fac companiile? Cum ar trebui s rspund la provocrile pe care le nfrunt? S continue pe drumul actual sau s-i schimbe direcia
SCURT ISTORIC I OBIECTIVE

n istoria marelui concern METRO Group, anul 1964 concernului METRO AG


2.2 Unitatea strategic reprezint anul fondrii companiei METRO Cash&Carry de ctre

2.1 Scurt istoric al

Otto Beisheim la Muhlheim-Ruhr n apropiere de Dusseldorf, Germania. Primul magazin bazat pe sistemul cash&carry reprezenta un nou mod de vnzare promovat de ctre firm, prin care

METRO Cash&Carry

Sibiu

comercianii se puteau aproviziona cu marf pltind cash. Succesul acestui nou tip de vnzare se datoreaz att caracteristicilor i facilitilor ce le oferea sistemul, ct i perioadei de cretere economic, specific anilor 60. Politica dezvoltat de firm se axa n principal pe satisfacerea nevoilor clienilor, promovnd produse de calitate superioar la preuri avantajoase. Autoservirea i disponibilitatea produselor n timp util sunt alte caracteristici de baz ale sistemului, oferindu-le clienilor posibilitatea comparrii ofertei si alegerea personal. Dezvoltarea economic a Germaniei n aceast perioad, exprimat i prin existena a numeroase firme de mrime mijlocie cu putere suficient de cumprare, i confer noului sistem un mediu optim de dezvoltare. Poziia de leader cucerit pe piaa german coduce firma spre o revizuire a strategiilor, o reorientare prin diversificare pe piaa extern. Obiectivul strategic vizat s-a concretizat n anul 1971 prin ptrunderea pe pieele vestice cu potenial financiar Austria, Frana i Danemarca, unde firma a promovat sistemul cu succes.
12

La fel ca i n cazul Germaniei, reaciile au fost pozitive, deoarece noul mod de vnzare era adaptat pieelor locale i stimula ntr-un mod indirect activitatea zonal a comercianilor. Expansiunea firmei continu n anul urmtor, reuind s se adapteze la exigenele i cerinele pieei italiene, care se deosebea de cele anglo-saxone prin reticen i conservatorism. La nceput rezervate, firmele i clienii s-au adapatat la noul sistem, contientiznd importana i facilitile sistemului cash&carry. Perioada imediat urmtoare s-a caracterizat printr-o criz i o incertitudine economic, datorat ocului petrolier18 ce a generat explozia preurilor materiilor prime. Firma a adoptat n aceast conjunctur o strategie de diversificare local a filialelor, renunnd la creearea unor noi piee. Nesigurana i instabilitatea economic s-a continuat pn la nceputul anilor90, perioad de redefinire a raporturilor economice dintre state, n special ntre cele cu o economie axat spre perioada de tranziie, dar i cele cu obiective de integrare in Uniunea European. Noul context economic mondial i confer firmei prilejul relansrii expansiunii spre pieele estice, care deineau un potenial real trecerea spre economia de pia. Turcia si Ungaria au reprezentat urmtoarele dou ri vizate de firm n drumul cuceririi pieelor estice, primele cu economii marcate de tranziie, dar cu un real potenial i cu o flexibilitate la noutile vestice. Dei numrul filialelor create n aceste zone nu este semnificativ, strategiile viitoare ale firmei sunt optimiste i incearc o continu adaptare la potenialul pieelor. n istoricul firmei, anul 1996 a nsemnat i o nou etap n extinderea pieelor prin inaugurarea magazinelor tip cash&carry n Romnia i China, dou piee la fel de instabile economic i imprevizibile. Succesul ulterior nregistrat pe piaa romneasc se datoreaz n special mediului economic capabil s se adapteze noului sistem, dar i culturii locale, ce pune accentul pe calitatea i prestigiul firmei. Tot n aceast perioad s-a produs i fuziunea companiilor de retail Asko Deutsche Kaufhaus AG, Kaufhof Holding AG, Deutsche SB-Kauf AG , fiecare din ele cu o bogat tradiie n domeniul vnzarilor, cu METRO Cash&Carry a condus la nfiinarea concernului METRO AG sau Metro Group. n acelai an, aciunile companiei au fost cotate la piaa bursier-DAX cu o capitalizare de pia de 12,07
18

Pop Nicolae, Dumitru Ionel Marketing internaional , Bucureti, 2001

13

milioane DM, aflndu-se printre cele mai mari companii evaluate pe piaa bursier din Germania. Un tip asemntor de comer cash&carry, bazat pe structura i caracteristicile firmei METRO, se desfura simultan n Olanda, Belgia, Marea Britanie, Spania, Portugalia, Maroc, Grecia, Polonia i Cehia, ns sub denumirea de makro. Firma olandez ce i desfura activitatea din anul 1968, promoveaz comerul ce avea la baz caracteristicile sistemului Metro, cu deosebirea c vnzrile erau de dimensiuni mai mari, iar preurile negociabile se axau pe principiul licitaiei. n anul 1997 activitile MAKRO Cash&Carry au fost preluate de ctre METRO AG, astfel nct cash&carry nseamn att METRO ct i MAKRO, avnd o conducere la nivel de grup n ntreaga lume 19. Noua configuraie a concernului presupune existena a patru specializri : Cash&Carry, Food, Nonfood i Magazine universale, fiecare dintre ele avnd o specializare distinct i un lan de magazine specifice.

Figura 2.1

Importana fiecrei divizii n parte, ct i sistemul de decizii adaptat mediului n care activeaz, conduc la o organizare eficient a ntregului concern. METRO i MAKRO axate pe vnzarea produselor alimentare i nealimentare n 21 de ri, nsumeaz peste 360 de magazine, i deine o poziie de leader de pia n sistemul cash&carry.
19

InfoMETRO-revist intern informativ, nr.1, 2002

14

Sistemul Food cuprinde reeaua de supermarket-uri EXTRA din Germania i segmentul hypermarket leader pe piaa Germaniei i a Poloniei, REAL, cu un numr de 773 de magazine n 3 ri. MEDIA MARKT SATURN, leader pe piaa european n comerul de produse electronice i PRAKTIKER, locul 2 n Germania i poziia a treia n Europa n comerul Design interior, reprezint partea nonfood a concernului, prin 675 de magazine deschise n 11 ri. Magazinele universale sunt reprezentate prin GALERIA KAUFHOF ce deine 146 de magazine n Germania i Belgia, unde ocup locul 2 i leader de concept, respectiv leader de pia. Aceast fuziune a celor patru mari firme a condus la o specializare pe divizii distincte care prezint ns componente comune, calitate, profesionalism i poziie dominant pe pia. Politica de service este asigurat prin existena a patru mari companii ce se ocup de gestiunea stocurilor, sistemul logistic, sistemul financiar i sistemul informaional. Utiliznd acest tip de mprire a serviciilor pe divizii distincte, concernul dezvolt conceptul de sinergie ce conduce la activiti mai eficiente. Gestiunea i rotaia ntr-un mod optim a stocurilor este responsabilitatea diviziei MGB METRO Group Buying GmbH, care asigur cu produse alimentare i nealimentare ntreaga reea, avnd n subordine divizia Gemex Import . Aceast subdivizie se ocup cu controlul importurilor n zona estic a Europei, Rusia i sudestul Asiei. Sistemul logistic de transport i distribuie este supravegheat de ctre divizia MGL METRO Group Logistics care a dezvoltat o politic regional ce const n cooperarea cu firme locale, dar i prin promovarea propriului sistem de transport materializat n tipul platform. Acest tip de mprire regional a responsabilitilor a condus la optimizarea costurilor i la creterea profiturilor. Partea financiar a activitii este susinut prin prezena diviziei MIAG METRO International Clearing, ce se ocup n permanen de certificarea soldurilor conturilor clienilor, dar i de plata furnizorilor i productorilor prin colaborarea cu sistemele bancare locale.
15

O alt divizie, la fel de important, cea a sistemului informaional, const n monitorizarea tuturor activitilor ( logistic, transport, control i resurse umane) cu ajutorul programelor software. Aceast activitate reprezint sistemul nervos al ntregului concern i este administrat de ctre MGI METRO Group Information Tehnology GmbH. Anul 1996 reprezint o etap important n expansiunea estic a concernului, prin ptrunderea pe piaa Romniei, pia ce prezenta un mediu incert, specific tranziiei la economia de pia. Succesul acestui tip de comer promovat s-a regsit, la nceput, prin lipsa unei concurene la nivel de ramur, dar i prin noutatea sistemului. Toate acestea au condus la fidelizarea clienilor, ocupnd ulterior poziia de leader pe pia, n ciuda apariiei diferitelor firme ce promovau tipuri de comer cu amnuntul sau ridicata asemntoare. La sfritul anului 2003 numrul filialelor a atins cifra 15, iar anul 2004 va reprezenta o continuare a expansiunii prin alte 5 magazine, ce vor completa, din punct de vedere geografic, poziionarea teritorial a activitilor. Din punct de vedere al cifrei de afaceri i profitului, magazinele din Romnia reprezint punctul forte al concernului n zona estic a continentului, fapt ce i confer o poziie important n cadrul celor mai profitabile uniti strategice. Piaa asiatic, n aceeai perioad, a constituit un proiect la fel de amplu pentru corporaie, ca i cel al pieei europene. Prezentnd un puternic potenial al forei de munc, China a contribuit cu importante procente la profitul organizaiei, nc de la nceput. Sporirea numrului de filiale n aceast zon denot faptul c activitile comerului cash&carry au avut un impact pozitiv asupra consumatorilor, dar i faptul c piaa asiatic se adapteaz la stilul promovat de concernul german METRO AG. Succesul reputat pe piaa estic a Europei a continuat prin extinderea i descoperirea unor noi piee poteniale: Bulgaria (1999), Slovacia (2000), Rusia (2001) i Croaia (2001). Dei au un numr relativ redus de filiale, aceste ri prezint, n viitor, un potenial important pentru concern. O ultim locaie a firmei, n anul 2002 a fost reprezentat de Vietnam, zon cu un climat economic destul de incert. Deciziile de ptrundere pe aceast pia reprezint un pas cu un grad ridicat de risc .
16

Politica de diversificare intern i extern permanent i-a conferit concernului, la sfritul anului 2002, o poziie de leader pe piaa autohton, dar i de pretendent important la titlul de leader mondial n comerul cu amnuntul i cu ridicata. Strategia iniial a firmei, prin care se adresa rilor puternic dezvoltate i cu potenial financiar, se reformuleaz i se ndreapt spre zonele mai puin privilegiate, ncercnd n permanen s-i confere calitii, att de cutat n prezent, un mod ct mai accesibil. Lanul de magazine al grupului METRO AG cuprinde n prezent peste 2300 de magazine n 26 de ari, iar vnzrile totale se ridic la 51.500 mld.$, cunoscnd o cretere uoar fa de anul anterior 49.500 mld.$. Ponderea cea mai important, la nivelul vnzrilor, l ocup sistemul cash&carry, care particip la profitul organizaiei cu 47%, urmat de divizia Media Markt Saturn 19% i Real 16%.

Figura 2.2
Surs InfoMetro nr.1- revist intern informativ, 2002

17

Prezentarea cronologic a evoluiei i expansiunii concernului n ultimii trei ani poate fi ilustrat prin tabelul de mai jos. n ceea ce privete importana pieelor pe care i desfoar activitatea cash&carry, Germania ocup locul central cu 109 magazine, urmat de Frana i Italia, iar cele mai puin viabile sunt reprezentate prin Slovacia i Danemarca, regiuni ce au cunoscut o stagnare n perioada 2000-2003. Expansiunea pe divizii a concernului ntre anii 2000-2002
Cash&Carry
2000 2001 2002

Real
2000 2001 2002

Extra
2000 2001 2002

Media Markt
2000 2001 2002

Pratiker
2000 2001 2002

Kaufhof
2000 2001 2002

Germania Belgia Bulgaria China Danemarc a Frana Grecia M.Britanie Italia Japonia Croaia Luxembur g Maroc Olanda Austria Polonia Portugalia Romnia Rusia Elveia Slovacia Spania Cehia Turcia Ungaria Vietnam

81 6 6 8 4 71 6 27 31 5 14 11 18 8 7 3 23 9 6 9 -

83 6 6 15 4 75 6 28 35 1 5 14 11 19 9 11 2 4 23 9 7 11 -

109 6 7 16 4 78 6 29 39 1 2 5 15 11 20 9 15 3 4 25 10 9 12 2

24 6

24 6

24 7

49 8

50 0

49 1

22 0 -

24 2 -

24 9 1

30 7

29 7

294

132 -

133 15

135 15

13 28

14 34

16 6 42 3 3 3 7 7

24

25

25

4 20 9

6 20 15

9 21 16

6 14

6 16 -

5 16 1

11 4 6 6 6 5

11 9 6

12 13 7 4 11 6 12 7 13

Surs: Raport Annual 2003 Metro Ag.- www.metrogroup.de

Misiunea concernului METRO Group


Misiunea corporaiei, la nivel superior, este un element de referin pentru procesul de planificare, stabilind graniele n care opereaz unitile strategice de activitate i funciile organizaiei, inclusiv funcia de marketing. Viziunea este
18

conceput astfel nct s stimuleze cooperarea managerilor i a ntregului personal pentru conceperea i aplicarea strategiilor firmei. Misiunea definete liniile directoare, conform crora organizaia va selecta ocaziile favorabile, pornind de la nevoile clieniilor poteniali, aciunile concurenilor, resursele i experiena proprie, precum i de la modificrile mediului extern. n esen, misiunea firmei este o declaraie concis, referitoare la scopul organizaiei, fiind o expresie a raiunii de a fi a acesteia. Succesul ateptat n ndeplinirea misiunii poate fi atins numai n msura n care toate nivelurile sale ader la misiunea formulat i acioneaz n maniera ndeplinirii ei. Definirea misiunii organizaiei este o activitate complex i de mare rspundere pentru conducerea superioar a concernului METRO AG, ea trebuind s exprime scopul, plecnd de la contextul mediului n care acioneaz. Scopul acestei misiuni este de a asigura convergena eforturilor firmei n aceeai direcie, de a crea un anumit climat organizaional i de a orienta stabilirea obiectivelor, strategiilor i programelor de aciune viitoare ale firmei. Crearea pieelor. Firma METRO AG este un concern internaional de vnzare i distribuie ce se adapteaz n permanen pieelor i culturilor pe care ptrunde. Strategia i portofoliul dezvoltate pe pieele din exterior se completeaz cu cele interne, utiliznd n permanen analizele i noile cuceriri tehnologice pentru a le mbunti. Baza expansiunii internaionale rezid n poziia puternic i sigur de pe piaa domestic. Ariile de extindere i cretere se bazeaz pe distribuia n mas att n Germania, ct i n zonele externe. Ateptrile clienilor ghideaz serviciile. Succesul activitii deriv din cunoaterea clienilor i oferirea produselor i serviciilor dorite. Toate operaiunile firmei se adapteaz la ateptrile clienilor. Filosofia dezvoltat determin relaiile firmei cu consumatorii. Angajaii sunt cea mai important resurs. n cadrul firmei performana i eficiena determin aciunile, iar schimbrile sunt percepute ca oportuniti, nu ca un risc.
19

Diferenele obiective de opinie, ntlnite n munca n echip, sunt puncte de vedere ce converg spre soluiile acceptate. Provocarea profesional i social adresat angajailor vizeaz aspectul responsabilitii eforturilor. Angajaii reprezint garania succesului companiei. Firma promoveaz i ofer n permanen pregtirea profesional a angajailor pentru a se diferenia calitativ de competitori. Angajailor li se ofer oportunitile unei cariere att pe plan intern, ct i pe cel internaional n cadrul concernului. Cooperarea i colaborarea filialelor. Obiectivele externe ale firmei vizeaz ocuparea poziiei de leader sau de challenger pe pieele pe care activeaz. Fiecare filial extern este responsabil de succesul propriu, de deciziile referitoare la conceptele promovate i imaginea pieei. Procesul continuu de calificare este baza succesului viitor. Companiile divizionale de service creeaz avantajul competitiv al obiectivelor prin mbinarea resurselor, naltei competene i managementului ideilor. Managementul de tip holding, promovat de concern, este perceput ca interfa i control la nivel central al ntregii reele bazate pe descentralizarea responsabilitilor: strategiile grupului, deciziile alocrii fondurilor i dezvoltarea ntregii reele. Pateneriatul. Firma formeaz relaiile cu prile contractuale spre un parteneriat bazat pe performan. Relaiile cu mediul i cu partenerii locali conduc spre un climat economic i social puternic, dar i spre o activitate eficient. Realizarea afacerilor n parteneriat se bazeaz pe franchee i integritate. Aceast misiune stabilete orientarea general a concernului, ns este insuficient pentru a indica obiectivele concrete pe care trebuie s le ndeplineasc unitile strategice sau modul de alocare a resurselor corespunztor fiecrui nivel al organizaiei. n consecin, o etap important, ca urmtor pas, este cea a definirii obiectivelor .
20

Obiectivele concernului METRO Group


Concretizarea misiunii se face printr-un set de obiective msurabile i realiste ce permit evaluarea i controlul performanelor organizaiei. Obiectivele generale ale concernului se prezin sub forma unui prag, ca nivel minim acceptat sau mrimi int, ca nivel dorit spre a fi de atins 20 . Pentru fixarea unei strategii consistente 21 se impun a fi luate n considerare att obiectivele financiare, cu exprimare predilect n uniti monetare, ct i cele de ordin strategic, ce iau forma unitilor fizice sau de alt natur.
Obiective fianciare Cifra de afaceri Profitul Dividentele Fluxul de numerar Obiective generale Obiective strategice Segmentul de pia Calitatea produselor Poziia n top Satisfacia clienilor

Figura 2.3

n cazul concernului METRO Group, rezultatul combinrii celor dou tipuri de obiective pune accentul pe cele de natur strategic, deoarece o orientare pe termen scurt, spre obiectivele financiare, poate periclita poziia concurenial pe termen lung. Alegerea acestui tip de obiective indic intenia strategic22, poziia la care organizaia aspir s ajung n viitor.


20 21

Creterea ratei profitului cu 7% pe an n perioada 2003-2008; Ocuparea poziiei de leader sau challenger pe pia; Oferirea unei game diversificate i calitative de produse la preuri accesibile; Lrgirea permanent a gamei de produse prin introducerea a cel puin 10 mrci noi n fiecare an n perioada 2003-2008; Alocarea a cel puin 1% din buget pentru aciuni caritabile.

Ansoff, H.I - Corporate Strategy, McGraw-Hill, 1965 Thompson, Jr.A., Strickland, A.J - Strategic Management: Concept and cases, Irwin, 1995 22 Hamel,G., Prahalad,C. Strategic intent, Harvard Business Review, 1989

21

Acest tip de obiective, formulate la nivel superior al concernului, reprezint punctul de plecare n stabilirea obiectivelor unitilor strategice de marketing. Specificitatea i deosebirile acestora sunt rezultanta mediului intern al fiecrei uniti n parte, dar i a conjuncturii pieelor pe care sunt poziionate. Punctul comun n formularea obiectivelor specifice l reprezint obiectivul general al concernului, iar misiunile filialelor converg att spre ndeplinirea propriilor eluri, ct i cele ale corporaiei-mam.

2.2 Unitatea strategic METRO Cash&Carry Sibiu


La nceputul anului 1996 compania german METRO AG investete n Romnia, o ar cu un climat economic instabil. n luna octombrie a deschis primul magazin ntr-o localitate aproape de Bucureti Otopeni. METRO se impune n lumea profesionitilor drept unul dintre cei mai buni parteneri, iar de aici pn la fidelizarea clienilor nu a mai fost dect un pas. Exact peste un an, n octombrie 1997, avea loc inaugurarea celui de-al doilea magazin Militari, anul urmtor urmnd s se construiasc dou magazine n Timioara i Braov, dou dintre cele mai mari orae ale Romniei. Dup o perioad de instabilitate economic, n anul 2000, METRO deschide trei magazine, unul n Voluntari, celelalte n Constana, respectiv Cluj. n primvara anului 2001 are loc inaugurarea magazinelor METRO de la Bacu i Iai, acest lucru fiind inedit pentru ara noastr, fiind prima dat cnd ntr-o ar, n aceeai zi, dou magazine noi intrau n reeaua METRO. Magazinele deschise ulterior la Craiova respectiv Baia Mare, aveau s doboare recordurile de vnzri n ziua deschiderii. METRO i construise o poziie de lider incontestabil pe pia, n poziie ce trebuie consolidat, avnd n vedere apariia concurenei. n primvara anului 2002 s-au deschis magazine METRO la Galai i Ploieti, ale cror vnzri au spulberat recordul deinut pn atunci de Baia Mare. A urmat deschiderea n luna septembrie a dou magazine mai mici n dimensiuni comparativ cu cele deschise pn atunci METRO Oradea i METRO Sibiu.
22

Anul 2003 va reprezenta pentru concern o extindere pe piaa Romneasc prin inaugurarea a nc 3 magazine, rezultat al succesului obinut pn n 2003. Planurile vor viza cu o atenie deosebit zona de nord a rii care deine un puternic potenial financiar, potenial demonstrat prin magazinele de la Iai i Bacu. METRO Suceva va reprezenta cel de-al 16-lea magazin deschis, i al 6-lea pe zona Estic. Zonele Sud i Vest i va spori numrul de filiale prin inaugurarea a nc 2 magazine situate n oraul Piteti respectiv Trgu Mure, planificate a se inaugura n decursul anului 2003. n fucie de aria de vnzare magazinele METRO Cash & Carry difer ca structur existnd 3 tipuri de magazine: ECO, CLASIC i JUNIOR. Tipul ECO se ntinde pe o suprafa de vnzare cuprins ntre 2500-5000 m 2 i conine cu precdere (90%) produse alimentare. n Romnia nu s-a deschis nc un asemenea magazin. CLASIC se ntinde pe o suprafa de vnzare cuprins ntre 10.000-16.000 m2 i se caracterizeaz printr-o ofert larg a produselor alimentare i nealimentare deoarece spaiul o permite. Un exemplu de magazin de tip clasic este METRO Otopeni. Iar tipul JUNIOR se ntinde pe o suprafa de vnzare cuprins ntre 7000-9000 m2, departamentele alimentare i nealimentare fiind prezentate n mod echilibrat; un exemplu de magazin de acest tip este METRO Sibiu. ncepnd cu 01.01.2003 a avut loc o nou mprire pe regiuni a METRO Romnia n vederea unei mai bune organizri i coordonri a activitilor din cadrul magazinelor METRO(fig. ). Acest tip de control al unitilor strategice ale corporaiei permite monitorizarea eficient a activitilor, dar i de administrare teritorial a responsabilitilor. Ca o concluzie asupra activitii desfurrii activitii companiei METRO n Romnia Ziarul Financiar din 24.10.2002 argumenta prezena firmei pe pia:

23

Figura 2.4

... Statisticile spun c n Romnia formele moderne de comer dein mai puin de 15% din ntreaga pia de retail, estimat la 4-5 miliarde de dolari anual. An de an ns, ponderea crete n detrimentul formelor clasice de comer. Este din ce n ce mai clar c strinii de calibru din retailul romnesc, cei care au adus pe aceast pia concepte precum supermarket sau hypermarket, au mizat pe o carte ctigtoare, avnd n vedere c anul trecut vnzrile realizate prin intermediul acestor sisteme de comer au crescut cu peste 75%, depind 7000 de milioane de dolari. Dou treimi nseamn METRO. Dintre toi strinii care i desfoar activitatea n Romnia, cel mai bine st grupul german METRO, care prin reeaua sa de magazine de tip cash & carry a realizat anul trecut vnzri care se apropie de 500 de milioane de dolari, ceea ce reprezint peste dou treimi din totalul veniturilor realizate de grupurile internaionale de comer care i desfoar activitatea n Romnia. Pentru acest an grupul german, care are 15 magaazine deschise, estimeaz vnzri de 600 de milioane de euro, ceea ce ar corespunde unei creteri de peste 20% fa de anul trecut... Istoria METRO Cash&Carry Sibiu ncepe odat cu inaugurarea sa, la 24 septem-brie 2002, o firm nou pe piaa local, dar una cu tradiie i renume mondial. Dup un studiu elaborat de specialitii n marketing ai concernului, la nivel de Romnia, loca-lizarea favorabil a pieei, puterea de cumprare a clienilor n zon, dar i dezvoltarea local a oraului din ultima perioad, au constituit premisele unei
24

decizii de investiii ntr-un nou magazin de tip cash&carry n Sibiu. Fiind al 15-lea magazin deschis n Romnia, METRO Sibiu reprezint pentru concern o unitate strategic cu potenial de cucerire al pieei locale, dar i o investiie viabil, care rspunde obiectivelor legate de deinerea poziiei de leader i creterea cifrei de afaceri prin dezvoltarea continu. Cu o vechime de peste 700 de ani, o populaie de 169.656 de locuitori i o pia puternic dezvoltat, Sibiul reprezint pentru firm o soluie viabil, magazinul deschis n septembrie fiind al 15-lea din Romnia i ultimul din anul 2002. Era ceva inedit pentru piaa sibian, iar consumatorii erau curioi i nerbdtori s vad cum arat i cum funcioneaz un magazin n stil european. Cu o echip de profesioniti, cu o mare experien n realizarea acestor proiecte, s-au demarat lucrrile pentru construcia sistemului METRO n Sibiu: pe de o parte construcia magazinulu, pe cealalt parte recrutarea i pregtirea viitorilor angajai. Dei nu exist personal cu experien n acest domeniu, calitatea educaional i profesional ridicat a forei de munc din Sibiu a fcut ca recrutarea s fie eficient, iar persoanele selectate, prin entuziasm i profesionalism, s nvee repede mecanismele funcionale, i, la momentul deschiderii, s fie pregtite pentru tot ce nseamn METRO. Serviciile oferite clienilor: Parcare vast i gratuit, cu acces uor i o zon acoperit; practic pentru ncrcarea mrfurilor; destinat doar clienilor Metro; Bistro/Cofetrie Situat dup zona caselor de marcat spaiul este dotat cu diverse produse alimentare, cafea, disponibile penru clieni n orice moment al zilei. Telefon Post telefonic public, destinat special clienilor pentru a putea fi n contact cu firma, colaboratorii sau domiciliu lor. Banca iriac Serviciile oferite de banc clienilor: posibilitatea pli produselor cu ordin de plat, cec; posibilitatea de a cumpra produsele n rate; cas de schimb valutar; bancomat n incinta magazinului;

25

Pota Metro La fiecare 15 zile , nenumrate promoii n toate sectoarele, grupate ntr-o brour expediat direct la adresa firmei clienilor.(Anexa 1) Alimentare: peste 300 de promoii pentru cea mai mare parte a volumului clienilor de vnzare, produse de care acestia au nevoie zilnic, o surs de oferte care face s scad cifra de cumprare facturat; Gastro: nenumrate promoii de sezon pentru a rspunde nevoii clienilor de a investi la timp, indispensabile n a face s scad costurile lor. Birotic: oferte despre nouti echipamente specifice, consumabile de cumprat la cel mai bun pre i pentru a face s scad cheltuielile generale ale clienilor. Mrfuri generale: o selecie de articole de sezon, materiale de calitate la cel mai bun pre, pentru cas i pentru persoan. Succesul ulterior al firmei pe piaa sibian se datoreaz att unicitii modului de vnzare al produselor, ct i profesionalismului i renumelui concernului pe plan naional i internaional. Dei prezena pe pia este destul de puin timp, tipul de comer cash&carry a fost acceptat de firmele-client, dar i de populaia oraului, pe poziia de clieni persoane fizice. Misiunea firmei METRO Cash&Carry Sibiu este s devin cea mai important firm de comer pe piaa local, prin urmrirea i respectarea permanent a unui set de valori: Consumatorii. Satisfacerea cerinelor consumatorilor reprezint principala prioritate i obiectivul ntregii activiti. Produsele. Succesul companiei const n oferirea unei caliti superioare a produselor la preuri competitive. Preocuparea pentru membrii firmei. Angajaii reprezint cea mai important resurs a firmei. Preocuparea pentru imaginea public. Preocuparea permanent pentru mediul nconjurtor. Misiunea unitii este formulat n mod independent de cea a concernului, ns similaritile deriv din direciile spre care sunt orientate elementele ce o compun.
26

Obiectivele firmei vizeaz: Ocuparea poziiei de leader n urmtorii trei ani prin creterea cotei de pia de la 40% la 65%.

Introduce anual a cinci tipuri noi de produse, mrci proprii. mbuntirea ratei profitului cu 10% n urmtorii trei ani. Alocarea unui buget de 1% din cifra de afaceri pentru susinerea programelor
locale i actelor de caritate.
ANALIZA ANALIZA SITUAIEI STRATEGICE
3.1 Auditul extern 3.2 Auditul intern 3.3 Analiza SWOT

3.1 Auditul extern al firmei METRO Cash&Carry Sibiu


27

CAPITOLUL

O etap deosebit de important a procesului planificrii de marketing este desfurarea auditului intern i extern, pe baza crora se realizeaz analiza de tip SWOT. Definirea obiectivelor i elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun desfurarea prealabil a unui astfel de audit. n esen, auditul de marketing const n specificarea, culegerea, msurarea, analiza i interpretarea datelor i informaiilor referitoare la mediul extern i intern al organizaiei, cu scopul de a identifica punctele forte i slbiciunile firmei, oportunitile i riscurile specifice mediului extern i de a fundamenta obiectivele de marketing ale evoluiei viitoare ale organizaiei. Evoluia firmei METRO Cash&Carry este marcat, n prezent, de amplificarea interdependenelor cu mediul n care i desfoar activitatea; expresia acestei evoluii o reprezint accentuarea caracterului deschis al organizaiei concepute ca sistem, reflectat att pe planul intrrilor, factori de producie i informaii, ct i pe cel al ieirilor, bunuri materiale, informaii i servicii, prin care se integreaz n mediul ambient naional i internaional i care cunoate o varietate i intensitate cu mult sporite fa de perioada anterioar. Luarea n considerare a evoluiilor mediului ambiant reprezint o condiie fundamental a satisfacerii, cantitative i calitative, a unei anumite categorii de trebuine, conducnd la elaborarea unor strategii i politici realiste. Un alt element ce trebuie reliefat n acest context este legat de asigurarea resurselor umane, materiale, financiare i informaionale23 de care organizaia are nevoie pentru funcionarea i dezvoltarea sa nu este posibil, cantitativ i calitativ,
23

Campbell McConnell- Economics, Mc Graw-Hill Book Company, San Francisco, 1987

28

fr luarea n considerare a factorilor de mediu. Evoluiile factorilor de mediu constituie o important premis att pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice i informaionale eficace, ct i pentru adoptarea i aplicarea de decizii i aciuni care s reflecte necesitile i oportunitile prezente i de perspectiv ale mediului ambiant. Analiza macromediului Aceast analiz, ca prim pas n elaborarea strategiei firmei METRO Sibiu, cuprinde forele externe care acioneaz asupra ntreprinderii, macromediul, i a micromediului stimulnd sau frnnd activitatea desfurat de aceasta. Aceti factori exercit n permanen o influen mai mic sau mai mare asupra activitii ntreprinderii, aflndu-se ntr-o permanent schimbare. Toate firmele sunt contiente de acest lucru dar nu toate sunt la fel de eficiente n monitorizarea mediului extern, a tendinelor factorilor de mediu i n adaptarea activitilor desfurate n consecin. Elementele macromediului sunt clasificate n ase mari categorii: mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul natural, mediul cultural i cel politicolegislativ. Problema fundamental a analizei mediului nconjurtor este de a nelege modul n care acesta influeneaz organizaia i, lucru mai dificil, modul n care o va face n viitor. Mediul demografic Mediul demografic este reprezentat de populaie i structurile sale, persoanele ce fac parte din zona de activitate a firmei. Prin analiza modelelor i trend-urilor n structura populaiei este posibil anticiparea comportrii consumatorilor de pe o anumit pia, n msura n care numrul mare de nevoi i dorine ale acestora sunt exprimate de trsturi demografice precum: vrsta, sexul, starea civil, ocupaia. O serie de modificri semnificative n datele demografice (accentuarea procesului de mbtrnire a populaiei, proliferarea familiei netradiionale, scderea natalitii) se reflect ntr-un mod semnificativ asupra comportamentului de cumprare al
29

populaiei, asupra dimensiunilor i structurii cererii 24. Aceste atribute sunt utilizate de ntreprindere n determinarea dimensiunilor pieei poteniale, n elaborarea de estimri privind evoluia cererii de produse si srevicii, n stabilirea celui mai potrivit mix pentru piaa respectiv. Atributele demografice pot furniza indicii clare asupra structurii gamei de produse, asupra preurilor pe care consumatorii sunt dispui s le plateasc pentru aceste produse, asupra modalitilor optime de distribuire a lor i a celor mai potrivite aciuni promoionale.
Factori demografici - numrul populaiei - structura pe sexe - rata natalitii i mortalitii - numr de familii - stil de via - obiceiuri de achiziie - atitudinea fa de sntate

Factori economici

Factori politicolegislativi

METRO
CASH & CARRY

Factori tehnologici

Factori culturali

Factori naturali

Figura 3.1

Un prim aspect util n analiza factorilor demografici este numrul i structura pe sexe a populaiei ce face parte din piaa firmei METRO Cash&carry Sibiu, att sub aspectul volumului, ct i al dinamicii i evoluiei n timp. n general, pe ansamblul economiei se constat o uoar scdere a populaiei, datorit scderii natalitii, a cstoriilor la vrste mai naintate i tendinei generale de a pune pe prim plan cariera, dar i datorit factorilor ce in de stilul de via i atitudinea fa de viaa personal. ntre anii 1993-1996 populaia judeului Sibiu a cunoscut o cretere semnificativ, cu 240 locuitori pe an, ns, ncepnd cu anul 1997 scderea continu a ratei natalitii a favorizat i a condus la o diminuare vizibil a populaiei. n prezent,
24

Kotler, Ph.- Managementul marketingului, Bucureti, Ed. Teora, 1997

30

numrul populaiei atinge cifra de 422224 persoane, din care 68,7% aparin mediului urban i 31,3% mediului rural. Prezentarea succint a evoluiei n timp a populaiei poate fi interpretat sub forma tabelului:
Tabel 3.1 1993
447.07 7 -2449

1994
448.47 4 +1397

Populaia judeului Sibiu i modificarea n date absolute 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
446.82 3 -1651 444.87 3 -1950 444.70 1 -172 444.52 2 -179 444.30 0 -222 444.10 7 -293 443.99 3 -114

2002
43020 0 -13793

2003
422.22 4 -7976

Surs Anuarul statistic al RomnieiEdiia 2001, Bucureti, INS i www.sibiul.ro

Din punct de vedere al evoluiei pe sexe a populaiei, pn n luna februarie 2003, se prezint sub forma:
Tabel 3.2 Populaia judeului pe sexe i ponderea lor n perioada 1993-2003 Anul Feminin Masculin Feminin(%) Masculin(%) Total 1993 229176 217901 51,3 48,7 447.077 1994 230043 218431 51,3 48,7 448.474 1995 229429 217394 51,3 48,7 446.823 1996 228392 216481 51,3 48,7 444.873 1997 228314 216387 51,3 48,7 444.701 1998 215790 228732 51,5 48,5 444.522 1999 228815 215485 51,5 48,5 444.300 2000 228715 215392 51,5 48,5 444.107 2001 229544 214449 51,7 48,3 443.993 2002 222413 207787 51,7 48,3 430200 2003 217005 205219 51,4 48,6 422.224 Surs Anuarul statistic al RomnieiEdiia 2001, Bucureti, INS

Din punct de vedere al ponderii sexelor n totalul populaiei, se observ c n ultimii trei ani, populaia feminin a decalat cu cteva procente pe cea masculin. Un alt aspect legat de analiza factorilor demografici face referire la rata natalitii i a mortalitii, elemente ce concur la stabilirea sporului natural al populaiei. O evaluare a tendinei acestor factori n perioada 1998-2003 conduce la ideea c, n general populaia tinde s creasc printr-un trend cu valoarea sporului natural pozitiv n 2003 de 302. Acest lucru denot faptul c, nou-nscuii sunt n cretere, iar decedaii sunt ntr-o scdere permanent, ns pe ansamblu, numrul populaiei are o tendin de uoar scdere.
Anul 1998 1999 2000 Nscui 4710 4660 4602 31 Decedai 4606 4510 4380 Spor natural 104 150 222

2001 2002 2003

4570 4520 4390 Tabel 3.3

4290 4222 4088

280 298 302

Surs Anuarul statistic al RomnieiEdiia 2001, Bucureti, INS

Tranziia de la economia centralizat la economia de pia a avut un puternic impact asupra stilurilor de via din Romnia. Trezirea din letargia comunist a avut efecte diferite asupra romnilor: pentru unii este prea trziu pentru a schimba ceva, pentru alii reprezint o ocazie de a profita de abilitile lor. Pentru unii romni, ritmul schimbrii este un comar, iar pentru alii este o provocare. La sfrit de mileniu, societatea romneasc ofer un peisaj al contrastelor: de la disperare la bucurie, de la pesimism extrem la optimism absolut, de la furie la recunotin, de la atitudini pasive la atitudini active, de la visare la pragmatism acut. Stilul de via al populaiei creia se adreseaz firma joac un rol important n delimitarea profilului consumatorului, fiind identificate 3 categorii de stiluri de via, incluznd 8 segmente. Stilul de via orientat spre trecut: Supravieuitorii (19%) i Tradiionalitii Pasivi (21%) Persoanele care au acest stil de via aparin mai degrab generaiei vrstnice care ntmpin dificulti de adaptare la schimbrile curente. Ineria i pasivitatea caracterizeaz aceste persoane. Acetia au venituri mici i le este greu s supravieuiasc ntr-o lume n care vechile lor valori (legate de propaganda comunist) par lipsite de sens. Muli dintre ei au nostalgia "vremurilor bune ale socialismului". Stilul de via orientat spre prezent: Atemporalii (12%), Familitii Tradiiona-liti (7%) i Familitii Sofisticai (10%). Acest stil de via include persoanele concentrate asupra prezentului, ncercnd rezolvarea problemelor imediate. Aceste persoane au fcut fa schimbrilor pn acum, dei stilul lor de via s-a depreciat oarecum n ultimii ani. Familia i Dumnezeu sunt cei care i ajut s-i gseasc echilibrul interior. Manifest un optimism moderat, dar au un sentiment de nelinite fa de viitor.

Stilul de via orientat spre viitor: Aspiranii (10%), Imitatorii(9%),

Ambiioii (12%). Acest stil de via include persoanele care privesc schimbarea ca pe
32

o oportunitate de evoluie personal n plan social. Acetia sunt destul de tineri, ncreztori i adaptabili i exprim optimism cu privire la viitorul lor. Banii, cariera i succesul sunt principalii factori motivatori ai aciunilor lor. Comportamentul consumatorilor este influenat ntr-o oarecare masur i de stilul de via i de educaia pe care o dein, observndu-se o dominare a tradiionalitilor i a ambiioilor. Acetia reprezint segmentul dominant al pieei vizate, stilul lor influennd indirect strategiile i obiectivele firmei.
Figura 3.2 Stil de via n funcie de sex i vrst Femei

Tineri Btrni

Brbai Figura 3.3 Stil de via n funcie de educaie i venituri

Educaie superioar

33

Venit mic

Venit mare Educaie elementar

Legend Familiti tradiionali Ambiioii Familiti sofisticai Atemporalii

Imitatorii Aspiranii Supravieuitorii Tradiionaliti pasivi

Obiceiuri i comportamente de achiziie a bunurilor de larg consum Trei din patru persoane care obinuiesc s fac cumprturile n gospodrie achiziioneaz doar strictul necesar de produse att ct s acopere nevoile curente. Acest lucru este valabil att pentru produsele alimentare (75.8%), ct i pentru cele nealimentare -ntreinerea casei, cosmetice, igiena personal (76.1%). O analiz a structurii dup venituri i educaie, conduce la ideea c acest mod de achiziie este specific mai degrab categoriilor de persoane cu venituri mici i educaie mai redus. Pe masur ce crete nivelul de educaie sau nivelul de venit personal, se observ o cretere semnificativ a procentului de persoane care obinuiesc s cumpere produse n cantiti mai mari, care s ajung pentru o perioad mai ndelungat de timp (de la 16% la persoanele cu venituri sub USD 75 la 42% la persoane cu venituri peste USD 150 i de la 17% n cazul persoanelor cu educaie mai mic de 10 clase la 32% n cazul persoanelor cu educaie universitar). Brbaii i femeile au un comportament de achiziie similar din acest punct de vedere. 71.9% din
34

persoane cumpr n general o gam restrns de produse (1-9 produse diferite), n timp ce 22.8% dintre acetia obisnuiesc s cumpere o gam medie de produse (10 -19 produse diferite) atunci cnd ies la cumprturi; exist de asemenea un procent redus de persoane (5.1%) care achiziioneaz o gam larg de produse (20 de produse diferite sau mai multe). Comportamentul de achiziie a unei game largi de produse este mai accentuat la persoanele cu venituri mari i educaie nalt (15% din persoanele cu venitul de peste USD 150 i 8.2% din persoanele cu educaie universitar). Locaiile din care au fost achiziionate produse alimentare i produse nealimentare de uz curent n luna februarie 2003 sunt, n ordine descresctoare: magazine alimentare 68.1%, piee/ tarabe 56.3%, supermarket 46.2%, chiocuri 33.7%, centre en-gros 19.1%, hypermarket/ cash&carry 16.4% i magazine universale /mall / shopping centers 7.8%.
Ponderea magazinelor n preferinele consumatorilor

Mag.alim Piee Supermarket Chiocuri En-gros Cash&carry Mag.univ.

Grafic 3.1 Persoanele cu venituri mai sczute sau educaie redus au o nclinaie mai mare de a achiziiona din piee/tarabe (63.4% respectiv 64.5%) i chiocuri (37.3% respectiv 40.1%) n timp ce persoanele cu venituri mari i educaie nalt cumpr mai degrab din supermarket-uri (65.6% respectiv 60.9%), hypermarket/cash&carry (37.0% res-pectiv 26.8%) i magazine universale /mall shopping centers(15.0% respectiv 12.4%). Se constat de asemenea o nclinaie mai mare a brbailor de a face cumprturile de la chioc i din supermarketuri prin comparaie cu femeile (37.1% vs 30.5% n cazul chiocurilor i 48.1% vs 44.5% n cazul supermarketurilor).
35

n luna februarie 2003 cheltuielile

pentru produse de uz curent (alimentare i

nealimentare) au nregistrat n medie o valoare de 16$ n supermarket-uri, 18$ n centrele en-gross, 22$ n magazinele universale/mall/shopping centers i 45$ n reelele hyper-market/cash&carry. Atitudinea fa de sntate. Populaia vizat de firm,n judeul Sibiu, prezint o serie de particulariti n ceea ce privete atitudinea fa de sntate, adoptnd mai degrab un comportament pasiv dect activ. Astfel, doar ceva mai mult de jumatate din persoane au respectat orele de somn (52.4%) sau au avut mese regulate (51.9%), n timp ce mai puin de jumtate dintre acetia (45.2%) au inut un regim alimentar echilibrat n ultimele 12 luni. Aproape una din trei persoane au fcut un control medical periodic (31.0%) i cam tot atia au fcut exerciii fizice, jogging, fitness, sport (29.0%) sau au inut post pentru meninerea sntii (28.3%). Importana asociat diverselor produselor alimentare (pe o scar de 5 puncte) se mparte n trei categorii: produse alimentare sntoase: iaurtul (4.38), carnea de pasre (4.27) i smntna (4.05). produse alimentare mediu sntoase: buturile necarbonatate (3.69), vinul (3.61), berea (3.56), ciocolata (3.21) i carnea de porc (3.15). n categoria produselor alimentare mai degrab nesntoase: mezeluri (2.97), chips-uri (2.83), cafea (2.68), buturi rcoritoare carbonatate (2.62) i buturile spirtoase (2.06). Mediul demografic reprezint totodat unul din factorii formativi ai cererii de mrfuri pentru firma METRO Sibiu, ns piaa-int la care se adreseaz firma cuprinde ntr-o msur mai mic personele fizice ce compun menajele, ci se axeaz pe satisfacerea cerinelor ce aparin firmelor, persoanelor juridice. Din acest motiv, o analiz mai complex se cere a fi corelat cu o analiz prealabil a pieei. Preferinele i comportamentele generale ale ariei unde firma i desfoar activitatea, este util n msura n care trsturile se rsfrng asupra comportamentelor organizaiilorclient.
36

Mediul economic Cuprinde totalitatea factorilor din economie care influeneaz capacitatea ntreprinderii de a concura n domeniul su de activitate, dar i posibilitatea i disponibilitatea consumatorilor de a cumpra diverse bunuri i servicii. ntre factorii care influeneaz puterea de cumparare se numr rata inflaiei, evoluia preurilor, modelele de consum ale populaiei, rata omajului, veniturile reale, strucura comerului cu ridicata, exportul i importul de bunuri. Aceste aspecte legate de situaia economic a zonei n care firma Metro Cash&Carry i va desfura activitatea, se reflect, direct sau indirect, i determin volumul i structura ofertei de mrfuri, nivelul veniturilor, mrimea cererii de mrfuri, micarea preurilor i nivelul concurenei.
Factori economici - rata inflaiei - evoluia preurilor - modele de consum - rata omajului - veniturile reale -structura comerului - export-import de bunuri

Factori demografici

Factori politicolegislativi

Factori tehnologici

METRO
CASH & CARRY

Factori culturali

Factori naturali

Figura 3.4

Rata inflaiei n martie 2003 a cunoscut o scdere uoar fa de martie 2002


37

cu 0,1%, chiar dac serviciile au nregistrat o cretere destul de semnificativ 1,3%. Ponderea cea mai important la totalul inflaiei o au mrfurile alimentare 1,1%, fapt ce conduce la ideea c populaia aloc un buget mai mare consumului de produse, n schimbul serviciilor.
Ian. 2003 fa de ian. 2002 Rata inflaiei Total Mrfuri alimentare Mrfuri Nealimentare Servicii 3,7 3,8 2,2 1,0 Feb.2003 fa de feb.2002 2,3 3,1 1,3 2,4 Tabel 3.4 Mar. 2003 fa de mar.2002 2,0 2,5 2,8 2,4 Rata medie lunar a inflaiei pe primele trei luni 2002 2003 2,8 2,7 4,1 1,6 2,3 3,1 1,8 3,6

Surs: Buletin statistic lunar-martie 2003, Institutul Naional de Statistic

Rata inflaiei are un impact important asupra eforturilor de marketing ale firmei Metro Cash&Carry - o rat nalt nseamn o economie n dificultate i prin urmare un potenial de marketing sczut. De asemenea, cnd veniturile nominale depesc rata inflaiei are loc o cretere a veniturilor reale i consumatorii i pot procura cantiti sporite de bunuri i servicii. Astfel, o rat a inflaiei n scdere, cazul pieei sibiene, este un moment n care firma trebuie s acorde o importan ridicat produselor alimentare i s ncerce o reducere a preurilor la cele nealimentare pentru a stimula vnzrile .O evaluare concret a modificrii indicelui preurilor de consum, presupune n prealabil o expunere a modificrii preurilor conform tabelului.
Creterea preurilor n luna feb.2003 fa de : Total Produse alimentare Produse nealimentare Servicii Feb.2002 16,3 15,8 16,4 17,1 Tabel 3.5 Surs: Buletin statistic lunar-martie 2003, Institutul Naional de Statistic Dec.2002 2,1 3,2 1,9 -0,2 Ian.2003 0,8 1,7 0,8 -1,3

38

Creterea preurilor n luna februarie 2003 rezult att din majorarea produselor nealimentare, ct i a serviciilor oferite populaiei. Aceast cretere nu trebuie considerat ngrijortoare pentru c n stabilirea preurilor un rol important l are inflaia i devalorizarea monedei. n raportarea corect a preurilor n diferite perioade trebuie s se in cont i de aceste dou aspecte. n comparaie cu luna februarie 2002, indicele preurilor de consum al populaiei a sczut cu 0,4% comparativ cu aceeai perioad a anului 2003. Aceast scdere este rezultatul cumulat al indicilor preurilor mrfurilor alimentare, nealimentare i serviciilor, ponderea cea mai semnificativ o deine indicele preurilor pentru servicii cu 2,7 procente.
Tabel 3.6 Indicele preurilor de consum ale populaiei IPC(%) Feb 2002 Feb 2003 Ponderea la IPC Mrfuri alimentare 100,7 101,7 +1,7 Mrfuri nealimentare 101,6 100,8 -0,8 Servicii 101,4 98,7 -2,7 Total 101,2 100,8 -0,4 Surs: Buletin statistic lunar-martie 2003, Institutul Naional de Statistic

n luna martie a continuat s creasc numarul de salariai, sporul fiind inferior celui din lunile precedente (+425 persoane n prima lun a anului, +340 persoane n luna februarie i +196 persoane n luna martie). Pe ansamblul celor trei luni, numrul de salariai a crescut cu 961 persoane fa de luna decembrie 2002. Evoluia pe activiti din luna februarie urmrete tendina din luna ianuarie i este n concordan cu previziunile pe ntregul an, care apreciaz ca n anul 2003 se va realiza o profund restructurare a personalului din administraie n sectoarele cu dificulti. Grafic 3.2
6 Anii 1998-2003 5 4 3 2 1 Numr omeri Evoluia numrului de omeri 14930 15200 15590 17300 18510 20380

39

Surs: Buletin statistic lunar-martie 2003, Institutul Naional de Statistic

Numrul de omeri nregistrai la sfritul lunii februarie 2003 n judeul Sibiu a fost de 14.930, din care 6511este reprezentat de sexul feminin, iar n ultimii 5 ani populaia judeului prezint o scdere considerabil a numrului de omeri, datorit creterii numrului de societi nfiinate, dar i a personalului calificat, cu studii superioare. Rata omajului pe ansamblu cunote o scdere pn la 8,1% n raport cu populaia activ civil total (10,8% n ian. i feb.2002), fa de 11,2% n luna martie. O alt clasificare a omerilor se poate efectua i n funcie de nivelul de instruire a persoanelor,iar prezentarea general a evoluiei omajului se prezint:
Tabel 3.7 Numrul de omeri n jud. Sibiu( feb. 2003) n funcie de nivelul de instruire Universitar
masculin feminin

Liceal
masculin feminin

Primar
masculin feminin

174

215

1460 Total

1439 14930

6785

4857

Surs: Buletin statistic lunar-martie 2003, Institutul Naional de Statistic

n concluzie numrul omerilor nregistrai este inferior celui prognozat i se apreciaz c exist condiiile ca rata omajului la sfritul anului s fie sub 8%. Indicele salariului real (calculat ca raport ntre indicele ctigului salarial mediu nominal net i indicele preurilor de consum) a fost, n luna februarie 2003, de 110,5 cunoscnd o cretere fa de aceeai lun a anului 2002 (104,9). Creterea cea mai pronunat a salariilor medii nete fa de luna precedent s-a nregistrat n industria tutunului (+54,1%), industria de edituri i poligrafie (+50,2%), industria de echipamente, aparate de radio, televiziune i comunicaii (+20,7%), industria energetic (+16,3%), ceea ce a determinat pe ansamblul industriei o cretere de 5,6 . Creteri pronunate s-au nregistrat i n ramurile: construcii (+14,1%), comer (+10,8%), transporturi pe apa (+13,6). Evoluia lunar a ctigurilor salariale prezint particulariti (n sensul creterii sau descreterii) constante n timp, datorate specificului sistemului de salarizare. Cea mai important particularitate o reprezint creterea ctigurilor salariale n lunile decembrie i ianuarie, urmare a veniturilor salariale
40

suplimentare primite n respectivele luni. Prin raportare la luna noiembrie 2002, se poate aprecia, de asemenea, c evoluia acestui raport (a salariului real calculat ca raport dintre indicele ctigurilor salariale nete i indicele preurilor de consum pe perioada respectiv) n februarie 2003 a fost superior cunoscnd un trend cresctor cu 7,8. Raportul dintre cei doi indici a fost n luna februarie 2003 fa de noiembrie 2002 de 7,59%, o cretere a puterii de cumprare prin majorarea salariului mediu net.
Evoluia indicilor preurilor de consum i a ctigurilor salariale medii nete n 2002-2003 120 100 80 60 Indicele preurilor de consum Indicele ctigurilor salariale medii nete
au g oc t de c ap r iu n fe b

Grafic 3.3

40 20 0
fe b

Surs: Buletin statistic lunar-martie 2003, INS

O alt caracteristic la fel de important n analiza mediului economic este reprezentat de structura cheltuielilor de consum pe categorii de produse. Modul n care populaia i distribuie i aloc veniturile deine un un rol important n analiza propriilor produse i previzionarea cererii pentru acestea, conform tabelului25.
Tabel 3.8 Categorii de produse Produse alimentare mbrcminte Buturi alcoolice Timp liber Gospodrie Transport Sntate Tutun nclminte Construcii civile Buturi nealcoolice
25

Cheltuieli % 22,7 7,9 6,4 6,4 5,5 4,1 4,0 2,3 2,1 2,0 1,8

Kotler Philip Principiile marketingului Ed. Teora, Bucureti, 2001, pag. 192

41

Combustibili casnici Altele Total

0,9 33,9 100

Tendina populaiei, observat i din tabel, este de a aloca resursele cele mai nsemnate produselor alimentare i timpului liber, iar cu un procent destul de inferior, pentru mbrcminte i buturi alcoolice. n acest caz, firma urmeaz s acorde o importan deosebit segmentelor de produse cele mai solicitate, dar i produselor complementare, pentru petrecerea timpului liber. Comerul cu amnuntul i-a continuat evoluia pozitiv, creterea nregistrat fiind superioar prognozei anuale. n luna februarie 2003, comparativ cu luna precedent, acest tip de comer a cunoscut o cretere a volumului absolut cu 30%, ceea ce a condus la o cretere pe primul trimestru comparativ cu perioada corespunztoare anului trecut, de 80%. Dac se ia n considerare numrul de zile lucrtoare din perioadele comparate, indicele corectat al comerului cu ridicata a fost de 110%.
Evoluia comerului cu amnuntul 2002-2003
200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0
ar ie ri e t ri lie iu ni e gu s m b fe br u ce m ap au oc to

Grafic 3.4
Surs: Buletin statistic lunar-martie 2003, Institutul Naional de Statistic

Aceast evoluie pozitiv din anul 2003 i msurile de politic comercial au favorizat obinerea de dinamici superioare anului precedent. Trendul cresctor nregistrat ncepnd cu luna februarie 2003 argumenteaz constatarea c este vorba despre o cretere durabil a comerului cu amnuntul. Important este faptul c aceste creteri s-au materializat sub forma comerului en-gros , realizndu-se n primele dou luni ale anului 2003 o cretere de 50%. Ca efect al sporirii eficienei i mbuntirii
42

de

fe br u

ar ie

b ri

structurii produciei, consumurile energetice s-au redus i n consecin producia de energie electric i termic, gaze i ap a sczut cu 3,9%. La acestea se adaug faptul c livrrile la export de produse s-au meninut la un nivel ridicat, totaliznd n primele dou luni ale anului 2003, 26098 miliarde lei, reprezentnd 22,7% din livrrile de produse aferente perioadei. Totodat s-au redus stocurile de produse finite, acestea fiind la sfritul lunii februarie 35,4% din resurse fa de 38,6% n luna ianuarie i 39,2% n decembrie. Un alt argument al caracterului de durat al creterii economice l ofer evoluia cantitativ, dar mai ales structural a exporturilor i importurilor. Pe primele dou luni, exporturile de bunuri au nregistrat o cretere valoric de 19% fa de perioada corespunztoare a anului trecut, respectiv un nivel de 1826,5 mil.$ fa de 1535,4 mil.$. Este de subliniat c dinamica exportului a fost susinut n aceast perioad de creterea deosebit a exportului industriei construciilor de maini (47,2%) care i-a majorat ponderea n total export cu 3,9% fa de perioada corespunztoare a anului trecut.
Evoluia lunar a exportului 2002-2003
1200 1000 800 600 400 200
a ri e ri e e ri lie iu n ie g u s a ri e fe b ru

0
fe b ru

m b

a u

o c

Grafic 3.5
Surs: Buletin statistic lunar-martie 2003, Institutul Naional de Statistic

Dei importurile de bunuri au crescut n primele dou luni ale acestui an cu 45,4% fa de aceeai perioad din 2002 (+754,9 mil.$) totui este de remarcat c cea mai mare contribuie la acest spor l-a avut creterea importului de produse ale industriei construciilor de maini. n primele dou luni ale anului 2003 s-au importat cu 400 mil.$ mai mult dect
43

d e

ce m

a p

to

b ri

n perioada corespunztoare anului trecut (+49,7%); din aceast sum importul de maini i aparate electrice a reprezentat un plus de 230 mil.$, mainile i aparatele mecanice un plus de 110 mil.$, importul de instrumente i aparate optice 60 mil.$. Structura importului realizat n primele 2 luni ale anului 2003 pe ramuri potenial consumatoare pune n eviden urmatoarea evoluie fa de aceeai perioad a anului 2002: importul pentru producie crete cu 49%; importul pentru investiii crete cu 46,7%; importul de bunuri de consum crete cu 22,2%, ponderea acestora n total import fiind 72,4% pentru producie, cu 1,8 puncte procentuale mai mare, 17,2% pentru investiii, cu 0,2 puncte procentuale mai mare i 10,4% pentru bunuri de consum, cu 2 puncte procentuale mai mic.
Evoluia lunar a importului 2002-2003
1400 1200 1000 800 600 400 200
a ri e ri e e ri lie iu n ie g u s a ri e fe b ru

0
fe b ru

m b

a u

o c

Grafic 3.6
Surs: Buletin statistic lunar-martie 2003, Institutul Naional de Statistic

Mediul tehnologic Mediul tehnologic n care opereaz firma este alctuit din numeroi factori ce concur la realizarea produselor i serviciilor, precum : nivelul tehnic al utilajelor i echipamentelor, calitatea tehnologiilor, activitatea de cercetare-dezvoltare, licene i brevete nregistrate, capacitatea de creaie-inovaie-invenie. Aceast component a
44

d e

ce m

a p

to

b ri

macromediului implic firma att ca beneficiar, ct i ca furnizor, n principal, prin intermediul pieei. Considerat, de regul, factorul cu cel mai puternic impact asupra activitilor umane, cunoaterea mediului tehnologic prezint o importan deosebit pentru firm, deoarece creeaz modaliti noi de satisfacere a nevoilor consumatorilor, permite identificarea unei cereri latente, ajut la descoperirea unor noi segmente de consumatori, modific modelele cererii i stilul de via, poate modifica natura concurenei ntr-o industrie i amplific eficiena activitilor de marketing, utiliznd tehnici avansate.
Factori demografici Factori economici

Factori politicolegislativi

METRO
CASH & CARRY

Factori culturali

Factori naturali

Factori tehnologici - nivelul tehnic al utilajelor -calitatea tehnologiilor -calitatea cercetrilor tehnice - brevete, licene - creativitatea sistemelor de cercetare - protejarea mediului.

Figura 3.5

Cuprinznd ansamblul elementelor cu caracter tehnic i tehnologic, cu impact asupra firmei, aceast categorie de factori i pune amprenta , n principal pe gradul de nzestrare tehnic i pe ritmul modernizrii produselor i tehnologiilor 26. Gradul avansat de uzur a fondurilor fixe i ritmul lent de nnoire a produselor i tehnologiilor reclam impulsionarea activitii de cercetare-dezvoltare i conceperea unor produse i tehnologii cu parametrii calitativi i economici superiori, concomitent cu retehnologizarea unor ramuri de activitate. n general, tehnologia reprezint cunoaterea modului cum se realizeaz sarcinile i obiectivele27, iar adesea, aceast cunoatere este legat de cercetarea tiinific. Evoluia mediului tehnologic dobndete o exprimare concret prin intermediul unor elemente specifice: invenii i inovaii, mrirea i orientarea
26 27

Nicolescu, O. Fundamentele managementului organizaiei Ed. Tribuna Economic, Bucureti 2001, pag.58 Alderson, Wroe Dynamic marketing behavior, Homewood, III, Irwin, 1965, pag. 195-197.

45

fondurilor destinate cercetrii, explozia produselor noi, perfecionarea produselor tradiionale, reglementri ce vizeaz eliminarea tehnologiilor poluante. O caracteristic aparte, n ceea ce privete gradul de dezvoltarea al tehnologiei, l constituie modul de alocare al resurselor pentru achiziionarea bunurilor corporale (tabel ). Se observ o cretere important a alocrii fondurilor, n special, n domeniul comerului cu amnuntul i cu ridicata, att datorit creterii numrului de uniti n zon, ct i ca efect al sporirii concurenei. Investiii importante s-au realizat i n domeniul proteciei mediului nconjurtor, prin promovarea produselor ecologice, dar i desfurarea activitilor n scopul protejrii i evitrii efectului poluant. n aceast direcie s-au ndreptat att agenii economici, ct i autoritile locale, care consider ca obiectiv prioritar mediul nconjurtor.
Investiii brute n bunuri corporale mil.lei

2000
Industrii de energie i ap Industrii de producie a bunurilor intermediare Industria mijloacelor de transport rutier Industrii de producerea echipamentelor Industriile bunurilor de consum de lung durat Industrii agricole i alimentare Industriile bunurilor de consum de durat limitat Construcii Vnzarea i ntreinerea autovehiculelor Comer cu ridicata Comer cu amnuntul Servicii de pia prestate populaiei Transporturi Pot i telecomunicaii Tranzacii imobiliare nchirieri i servicii furnizate ntreprinderilor Alte activiti Total Tabel 3.9 157.021 80.745 33.192 83.49 3.621 27.324 46.850 21.885 15.702 26.235 34.684 10.244 54.477 37.962 7.766 2.923 13.238 582218

2001
354.446 190.516 120.025 17.704 7.171 61.203 54.267 67.387 38.392 62.187 62.187 31.753 193.761 311.021 22.629 34.836 0 1585718

2002
3.159.317 330.789 181.654 60.581 19.934 74.381 126.168 61.898 48.464 782.073 782.073 36.712 269.482 321.960 45.423 17.079 49.239 5694297

Surs:Breviar statistic-economic al judeului Sibiu, Direcia general a jud.Sibiu, Ediia 2002.

Ptrunderea capitalului strin conduce la completarea resurselor financiare proprii, antreneaz posibilitile de ctig, contribuie la accelerarea poziiei competitive, concureniale, susine iniiativa particular, faciliteaz ptrunderea pe anumite piee strine. Aciunea acestor factori se impune a fi corelat cu a celor economici, n special prghiile economico-financiare i de management, sistemul de
46

organizare a economiei, sistemul de planificare, asigurndu-se, astfel o potenare a competitivitii i profitabilitii firmei n noile condiii ale tranziiei la economia de pia. Tehnologia poate determina modul de satisfacere a diferitelor trebuine ale consumatorilor i influeneaz deciziile de marketing referitoare la noi produse i servicii, ambalare, promovare, distribuie etc. ntreprinderile care nu se adapteaz la noile tehnologii i pun n pericol existena pe termen lung, pierznd clientela n favoarea concurenilor. n acelai timp tehnologiile avansate necesit pregtirea att a personalului dar i a consumatorilor care nu sunt ntotdeauna receptivi. Tehnologiile noi fiind costisitoare de obicei, provocarea const n a realiza producie de mas i desfacere maxim ct mai eficient. Tehnologia informaional tinde s ocupe un rol important pe pia, nzestrarea cu acest tip de tehnologie permite obinerea unor rezultate mai bune n toate domeniile, iar ptrunderea telefoniei mobile, faciliteaz comunicarea ntre diverse firme sau ageni. Distribuirea rapid i n timp optim este asigurat prin maini i utilaje performante, care contribuie la creterea productivitii pe ansamblu a societii. A obine o informaie n timp util, nseamn c poi s fii cu un pas n faa celuilalt. Pe o pia cu concuren oligopolist, acest lucru poate s fie un avantaj pe care, daca nu tii cnd s-l fructifici, iei din joc. Mediul natural Resursele nu numai c nu mai sunt privite izolat de celelalte fenomene economice i sociale, ci au nceput s fie luate n considerare la dimensiunile lor reale i integrate ntr-un sistem mpreun cu alte subsisteme, ca populaia, investiia de capital, poluarea, producia de alimente, calitatea vieii, toate fiind privite n evoluia lor pe termen lung i n intercondiionarea lor reciproc28. Mediul natural deine un rol din ce n ce mai important n perioada actual n proiectarea i desfurarea activitilor economice. Condiiile naturale determin modul de localizare, de distribuie n spaiu a activitilor unitii economice, influennd n mod nemijlocit obiectivul activitii. i n cadrul mediului natural se
28

Nicolescu, O. - Fundamentele managementului organizaiei Bucureti, 2001, Ed. Tribuna economic, pag.60

47

nregistreaz o serie de tendine, puse n eviden prin criza materiilor prime, creterea costului energiei i implicaiile legate de influena reliefului, a climei.

Factori demografici

Factori economici

Factori politicolegislativi

METRO
CASH & CARRY

Factori tehnologici

Factori culturali

Factori naturali -criza materiilor prime - creterea costului energiei - clima i condiiile naturale

Figura 3.6

Relieful n cadrul judeului se ntlnesc dou trepte principale de relief masive montane, aparinnd Carpailor Meridionali (21%) i podi (inclusiv dealuri i depresiuni), respectiv subuniti ale Podiului Trnavelor. Altitudinile maxime de peste 2500 m aparin Munilor Fgra (Vf. Negoiu 2535m i Vf. Vntoarea lui Buteanu 2508 m). Altitudinile minime 28 m sunt specifice Culoarului depresionar Trnava Mare. Reeaua hidrografic Este format n principal de rul Olt i afluenii si de pe tronsonul aval confl. Ucea- aval confl. Vadu, ntre care important este Cibinul. La aceasta se adaug sectorul median al rului Trnava Mare i o mic suprafa din bazinul hidrografic al Sebeului, prin izv. Rurilor Seca i Dobra. Densitatea reelei hidrografice variaz ntre 1,4 km/km2 pe versantul nordic al M. Fgra, pn la 0,4 km/km2 i chiar sub aceast valoare n Depresiunea Sibiu. Rul Olt strbate teritoriul judeului pe o lungime de 56 km, Cibin 80 km, Hrtibaciu 88km, Trnava Mare 75 km, Sadu 45 km. Lacurile naturale sunt de tip glaciar, fiind amplasate n Munii Fgra (Podragul, Podrgelul, Blea, Doamnei, Avrig) i Munii Cindrel (Iezerul Mare, Iezerul Mic, Jujilea). Dintre lacurile antropice se menioneaz cele 15 lacuri instalate n vechile exploatri de sare din zona localitaii Ocna Sibiului (Lacul Avram
48

Iancu este cel mai adnc lac de ocn din ara 126 m) i lacurile artificiale de acumulare Negovanu-Sadu pe Sadu, Gura Rului pe Cibin, Brdeni I i Brdeni II pe rul Hrtibaciu i Ighi. Clima Teritoriul judeului Sibiu aparine n proporie de cca 75% sectorului cu clim continental-moderat (inutul cu clim de dealuri) i n proporie de cca 25% sectorului cu clim de munte. Mediile anuale ale temperaturii aerului oscileaz n jurul valorii de 9,0 C, n partea joas a judeului (9,4C la Boia i 8,9C la Sibiu), coboar sub 5C, pe pantele munilor mijlocii (4,3 C la Pltini) i 0,0C pe culmile munilor nali. Resurse ale subsolului Pe teritoriul judeului Sibiu se gsesc cam din structurile gazifere ale Transilvaniei (anticlinalul Rui, Copa Mica, Nou Ssesc, Bazna.). Roci utile i materiale de construcii se ntlnesc n zona montan, calcare cristaline marmoreene (lng Porumbacu de Sus, Poplaca, Sibiel.), calcare tectonice pentru var la Cristian. n zona sedimentar sunt prezente argilele comune la Dumbrveni, Media, Bazna, Agnita, nisipuri i pietriuri n rurile Olt, Sadu, Cibin, Hrtibaciu. Solurile Fragmentarea puternic a reliefului, ca i diversitatea acestuia (munte, dealuri, arii depresionare, culoare de vi), la care se adaug condiiile variate de clim i vegetaie, au dus la formarea unei game de soluri n limitele judeului. Vegetaia Configuraia reliefului i diferenele altitudinale imprim etajarea clar a vegetaiei (etajul pdurilor de foioase, etajul pdurilor de molid, etajul subalpin i etajul alpin). De asemenea se ntlnete i vegetaie azonal, de lunc dezvoltat n lungul Oltului, Hrtibaciului, Cibinului, Secaelor i Trnavelor. Rezervaii naturale Prezena unor plante i asociaii vegetale rare, a unor forme de relief ori a unor depozite geologice specifice, a permis delimitarea n cadrul judeului a unor rezervaii naturale, complexe Iezerele Cindrel Gura Rului i lacul, golul alpin Blea, botanice dealul Mgura, calcarele fosilifere de la Cisndioara i Turnu Rou, vulcanii noroioi de la Haag i Lacul fr Fund de la Ocna Sibiului. Localizarea geografic a pieei firmei joac un rol la fel de important; astfel, n cazul judeului Sibiu, poziionarea n centrul rii, cu un relief predominant montan i
49

o reea de artere principale ce leag principalele centre comerciale, reprezint pentru firm un avantaj important adus de factorii naturali. Mediul cultural Ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile, tradiiile, credinele i normele care guverneaz statutul oamenilor n societate29 constituie mediul cultural. Aceste elemente formeaz comportamentul de cumprare i consum, delimiteaz segmentele de pia i delimiteaz tipologiiile specifice ale cumprtorilor. Mediul cultural contribuie la exprimarea exigenei unei anumite piee, condiionnd att felul produselor i maniera distribuirii lor, ct i coninutul i forma comunicaiilor firmei cu piaa, ale mesajelor transmise. Impactul mediului cultural asupra activitii firmei este condiionat de o serie de caracteristici: valorile culturale fundamentale rezist n timp, fiecare cultur este compus din culturi secundare, valorile culturale secundare se transform n timp30. Particularitile pieei deriv i din mentalitile unor grupuri de persoane, sai i germani, care constituie o parte important a populaiei. Tipul de comportament al acestora difer prin cultura proprie, stilul de via i exigenele specifice populaiei germane-conservarea propriei culturi-: calitatea produselor, uurina n achiziionarea produselor sau serviciilor, respectarea tradiiilor i obiceiurilor. Toate aceste elemente contribuie la definirea prototipului de consumator, iar firma, pentru a avea o activitate eficient, trebuie s ia n considerare i aceste caracteristici ale grupurilor etnice.
Factori demografici Factori economici

Factori politicolegislativi

METRO
CASH & CARRY

Factori tehnologici

Factori culturali Factori naturali - rolul religie n societate - problemele etnice - nivelul educaional - atitudinea fa de investitori 29 culturile Ed. Uranus, Bucureti, 2000, pag. 72 Balaure, V.(coord) Marketing 30 fundamentale i Kotler, Ph. Managementul Marketingului Ed. Teora, Bucureti, 1997 secundare 50

Figura 3.7

Religia i naionalitatea constituie elemente importante n conturarea profilului consumatorului, aspecte ce trebuie luate n considerare de ctre firm. Obiceiurile de consum i personalitatea indivizilor este influenat de tipul de religie, srbtorile i tradiiile fiecrei etnii. Populaia vizat de firm este constituit, n general de romni, iar religia cu cea mai mare pondere este cea ortodox.
Tabel 3.10
Populaia dup naionaliti Romni 381.784 90.4% Maghiari 15.478 3.7% Rromi 17.658 4.2% Germani 6.608 1.6% Altele 696 0.01

Tabel 3.11
Populaia dup religie Ortodox 37525 0 88.9 % Romano-Catolic 6527 1.5% Greco-Catolic 9600 2.3% Reformat 826 8 2.0 % Altele 2257 9 5.3 %

Surs: www.sibiul.ro

Un alt aspect care contribuie la identificarea aspectelor legate de mediul cultural, l reprezint nivelul educaional, iar firma privete acest influen prin dou perspective: potenial de instruire al personalului propriu i nivelul de cunotine al clienilor. Aceast dubl ipostaz a mediului cultural trebuie valorificat de firm prin analiza i impactul nivelului de instruire al populaiei att sub aspectul dinamicii n tinp, ct i al importanei acordate de acetia. Orice decizie adoptat de un individ este parte a reaciei acestuia la influenele de natur social la care a fost supus: cultur, apartenena la un grup, sau clas social. Foarte aproape de a reuni toate aceste influene este rolul pe care l ndeplinete individul la un moment dat, nelegnd prin rol acel set de aciuni pe care o persoan se ateapt s le desfoare n anumite mprejurri.
51

Clasa social mprirea populaiei n diferite segmente innd seama de factori culturali precum originea prinilor, ocupaie, educaie, surs de venituri definete structura claselor sociale. Coleman i Rainwater , doi sociologi renumii n Statele Uni-te, sugereaz o mprire n clase sociale bazat pe apte categorii: Foarte foarte bogai ( mai puin de 1%): elita social, triesc din averi motenite i provin din familii foarte cunoscute; Bogai ( circa 2 %): acei profesioniti i oameni de afaceri care provin din clasa de mijloc, dar au evoluat prin fore proprii, capacitate profesional i abilitate de a face avere; Clasa de mijloc superioar (12%): profesioniti, proprietarii unor mici afaceri managerii unor companii cu venituri confortabile. Clasa de mijloc (31%): muncitori care ctig un venit mediu i consider c trebuie s triasc n partea bun a localitii. Clasa muncitorilor (38%): muncitori care ctig venituri mici i aproape de medie, dar opteaz pentru un stil de via muncitoresc. Clasa celor sraci (9%): oameni presteaz munc necalificat i care lucreaz pentru puini bani, au slujbe temporare sau i schimb adesea locul de munc; Clasa celor foarte foarte sraci (7%): persoane care triesc n srcie, i sunt omeri cea mai mare parte a anului. Cultura reprezint un mod de via care face posibil diferenierea unui grup de oameni de un altul. Cultura este un rezultat al nvrii i se transmite de la o generaie la alta. Acest mod de via include anumite atitudini i valori ca model de comporta-ment : estetic, limbaj, religie, educaie, structura de clas, sau alte modele sociale. n cadrul unor largi arii culturale se pot deosebi arii mai restrnse care manifest aspecte specifice n funcie de vrsta, zon geografic, ras, religie sau fundamente etnice. Din perspectiv de marketing, cultura determin dorinele ca o modalitate de exprimare a nevoilor. Diferenele culturale studiate de-a lungul timpului sau de la o naiune la alta se nscriu n preocuprile complexe ale operatorilor de marketing. De altfel, necesitatea de adaptare a programelor de marke-

52

ting la cultur este evident, i totui se regsesc numeroase greeli de acest gen n eecurile nregistrate de marketeri , n special pe arena internaional a activitii lor. n tabelul de mai jos sunt prezentate anumite valori culturale, relevante pentru comportamentul de cumprare31:
Valori orientate ctre alii Individual-Colectiv Sunt activitile i iniiativele individuale superioare activitilor colective? Orientare romantic . Cultura are la baz principiul dragostea nvinge orice? Adult-copil. Viaa familial este organizat pentru a satisface nevoile copiilor sau a adulilor? Masculin-feminin. n ce msur puterea social este atribuit automat brbatului? Competiie-Cooperare. Obine cineva succes fiind mai presus de ceilali sau coopernd cu acetia? Tnr-btrn. Sunt nelepciunea sau prestigiul atribuite tinerilor sau btrnilor aparinnd unei

culturi? Valori orientate ctre mediu Curenia . n ce msur curenia este o prioritate afar de nevoile minime de sntate? Performan- statut. Este sistemul cultural de recompensare bazat pe performan sau pe factorii ereditari , precum familie, clas social? Tradiie-schimbare. Exist aspecte de comportament considerate inerent superioare aspectelor noi ale comportamentului? Asumarea riscului-Securitate. Sunt admirai, cei care risc s-i pericliteze poziia social, s depeasc obstacole sau s-i ating elurile, mai mult dect cei care nu-i asum astfel de riscuri? Rezolvarea problemei-Fatalitate. Sunt oamenii ncurajai s depeasc problemele sau adopt atitudinea ce -o fi o fi? Natura. Este natura privit ca ceva ce trebuie admirat sau nfrnt? Valori orientate ctre sine Active-pasive. Este stilul de via activ mult mai preuit dect orientarea pasiv? Material-nonmaterial. Ct de mult importan se acord dobndirii unei averi semnificative? Munc grea-distracie. Este admirat i apreciat mai mult o persoan, care muncete susinut, dect cei care nu fac asta? Recompens trzie-Recompens imediat. Sunt ncurajai oamenii s pstreze ce au pentru zile grele sau s triasc clipa ? Recompense senzuale sau abstinent. n ce msur este acceptabil conceptul de a se bucura de plcerile senzuale ca mncare, butur, sex? Umor-seriozitate. Este privit viaa ca o problem strict serioas sau este tratat cu uurint i umor?

Grupul de referin Primul i cel mai important grup de referin este familia. De fapt, muli oameni devin membri a dou familii - cea n care s-au nscut i cea pe
31

.Hawkins D.I,.Best R.J, Coney K Consumer Behavior: Implications for marketing Strategy, Momewood, IL BPL/Irwin, 1989, p.50

53

care o ntemeiaz prin cstorie. Multe cumprri efectuate de indivizi iau n considerare dorinele i gusturile membrilor familiei din care acetia fac parte. Importana relativ a soilor n procesul decizional de cumprare este un subiect abordat de numerose studii de specialitate. n figura nr. sunt reprezentate influenele relative exercitate de cei doi soi n achiziionarea diferitelor tipuri de produse. n situaiile de autonomie, ambii soi iau decizii individuale aproximativ de acelai numr de ori. n situaii sincratice, ambii soi particip mpreun la luarea deciziilor de cumprare.
AUTONOMIE -mbrcmintea soului -buturi alcoolice -obiecte de uz casnic -automobil SOIA DOMIN - hainele soiei - hainele copiilor - obiecte pentru buctrie - produse de curat - hran - alte mruniuri SOUL DOMIN -asigurare de via INFLUENA -alte asigurri RELATIV A SOILOR

I SOIILOR

SINCRATIC -jucriile copiilor -mobila de sufragerie -vacane -coal -locuin

Figura 3.8

Schimbarea rolului n familie duce automat i la schimbri n procesul decizional de cumprare. Dou tendine importante s-au evideniat n ultimele dou decenii, creterea numrului gospodriilor formate dintr-un singur printe i copii, i intrarea tot mai multor femei n rndul celor care muncesc. Un prim rezultat a acestor tendine este dorina oamenilor de a cumpra hran gata preparat dect alimente pentru a gti acas. Circa jumtate din deciziile de cumprare a unui automobil sunt luate astzi de femei, iar aproape 40% din cumprrile de alimente le fac astzi brbaii. Familiile parcurg anumite etape n ciclul de via, muli oameni sunt influenai de grupuri de referin : de apartenen, de aspiraii i disociative. Grupurile de apartenen sunt grupurile din care fac parte respectivii indivizi, aici se includ grupurile primare mici-familia, prietenii, colegii de serviciu-cu care oame-nii intr n contact foarte des i care influeneaz ntr-o mare msur
54

comportamentul acestora. Grupurile secundare de apartenen include comunitatea parohial, asociaiile profesionale sau uniuni. Grupurile de referin au o influen important asupra comportamentului consumatorilor cnd produsele n discuie sunt vzute ca un lux, i consumul acestora este vizibil apanajul altora. Aproape orice grup de referin are un lider de opinie cineva ctre care se ndreapt ceilali membri ai grupului pentru sfaturi sau informaii, pe care tind chiar s-l imite. Deoarece liderii de opinie sunt percepui ca un obiectiv, sau chiar ca experi n subiectul anordat, acetia au o credibilitate extrem de mare i de aici o influen foarte mare asupra celorlali. n anumite situaii, s-au identificat cu succes liderii de opinie i informaiile dorite de la acetia, acesta pentru s-a apreciat c studierea comportamentului liderilor de opinie va conduce la o strategie adecvat de extindere a pieei. O alt caracteristic luat n considerare se refer la modul de gestionare a timpului liber. Pe fondul general al creterii duratei medii de via, sporirea timpului liber cunoate o dinamic tot mai accentuat n zonele dezvoltate economic. Astfel, populaia vizat are tendina ce a peterce timpul liber, n special n perioada weekendului, n zonele montane situate n apropierea oraului (48%), n zonele rustice(20%), sli de fitness sau parcuri(15%) sau alte tipuri de activiti(18%). Petrecerea timpului liber reprezint o variabil important n stabilirea profilului consumatorilor, iar firma trebuie s-i direcioneze activitile n aa manier nct s asigure sursele materiale pentru acest tip de comportament. Un ultim aspect al factorilor culturali, dar nelipsit de importan, este cel al atitudinilor fa de agenii economici i activitatea desfurat de acetia. Adaptarea i acceptarea acestui tip de comer, cash&carry, i imaginea firmei reprezint cele dou caracteristici importante ale consumatorilor, iar percepia i importana acordat firmei, conduce la o poziie n ierarhia preferinelor acestora. Aceast imagine a firmei, prin prisma clienilor, deine un rol decisiv n eficiena activitii viitoare a corporaiei. n general, consumatorii i firmele ce fac parte din piaa int a firmei METRO Cash&Carry Sibiu s-au adaptat uor la tipul de comer promovat, iar imaginea firmei este perceput ntr-un mod pozitiv i cu un renume internaional.
55

Mediul politico-legislativ Mediul politic este format de structurile sociale ale societii, forele politice ce acioneaz i de raporturile stabilite ntre acestea. Toate acestea determin un climat politic stabil sau mai puin stabil cu influene directe asupra mediului de afaceri dintro regiune, ca i gradul de intervenie a statului n economie i atitudinea general a administraiei fa de viaa economic a societii. Mediul legislativ cuprinde ansamblul normelor juridice i actelor normative care reglementeaz desfurarea activitilor comerciale ale ntreprinderilor. Mediul juridic i instituional nu cuprinde doar legislaia comercial intern, ci i reglementrile stabilite de organismele internaionale abilitate.
Pornind de la premisa i de la situaia actual, caracterizat printr-o grav lips de credibilitate pe plan internaional, la care au contribuit instabilitatea legislativ, birocraia i corupia, Administraia local i propune ca obiectiv prioritar creterea semnificativ a volumului investiiilor strine n Sibiu, prin asigurarea unui climat investiional de natur a ncuraja i atrage investitorii strini:
Factori politicolegislativi - forele politice - administraia local - structurile sociale - normele juridice - actele normative - legislaia comercial
Factori demografici Factori economici

CASH & CARRY

METRO

Factori tehnologici

Factori culturali

Factori naturali

Figura 3.9

reglementarea concurenei de pia (protejarea ntreprinzatorilor contra concurenei neloiale, preurilor discriminatorii); protecia consumatorului (garantarea siguranei produselor utilizate, protecia mpotriva practicilor comerciale neltoare); interes general pentru societate (reducerea polurii mediului, conservarea unor resurse, creterea calitii vieii).
56

concentrarea pe funciile de baz n promovarea investiiilor strine i anume: servicii pentru investitori (informare, interfaa cu alte instituii); crearea unei imagini pozitive a Sibiului ca destinaie pentru investitori la nivel de regiune; generarea de investiii: abordarea direct a investitorilor strini cu proiecte i propuneri concrete; soluionarea operativ a dificultilor ntmpinate de investitorii strini; asigurarea tratamentului egal ntre investitorii strini i romni n condiiile crerii unui mediu favorabil investiiilor: existena unor programe corelate i eficiente de dezvoltare regional, promovarea exporturilor i de stimulare a investiiilor interne; acordarea de stimulente pentru investiii, n mod transparent i nediscriminatoriu; sprijinirea financiar corespunzatoare a activitii de atragere a investiiilor strine. Administraia local va aciona n direcia corectrii imediate a deficienelor manifestate pn n prezent, pe urmatoarele direcii: - promovarea oraului ca destinaie pentru investitorii strini; asigurarea unei informri pozitive, complete i corecte asupra oportunitilor de investiii - asistarea profesional a investitorilor strini n etapa de declanare a afacerii, n vederea reducerii la minimum a greutilor pe care acetia le-ar putea ntmpina n faza de creare a societilor i la intrarea pe piaa sibian. Aciunile prevzute pentru trimestrul I 2003: accesul facil al investitorilor importani din strintate la structurile de decizie locale prin nfiinarea Departamentului pentru Relaia cu Investitorii Strini; revederea i definirea clar a domeniilor strategice pentru atragerea de investiii strine n economia romneasc, n colaborare administraia loca-l i celelalte instituii implicate; elaborarea de propuneri concrete pentru nlturarea obstacolelor ntmpinate de investitorii strini n regiune, cu deosebire n ceea ce prive-te legislaia, contabilitatea, serviciile bancare i financiare; organizarea activitii de promovare a investiiilor strine, prin elaborarea portofoliului de materiale promoionale i de informare; extindere a bazei de informaii pe Internet, destinate investitorilor strini; Pentru dezvoltarea procesului investiional se va elabora un " Cod de Atragere a Investiiilor ", care va fi destinat sporirii interesului investitorilor pentru: zone
57

speciale, zone defavorizate, zone libere, parcuri tehnologice, dezvoltare regional, sporirea exporturilor. "Codul de atragere a investiiilor" va include, pe lng un set de faciliti fiscale, asistena administrativ privind completarea sau reabilitarea infrastructurii necesare investiiei i oferirea de programe de dezvoltare a resurselor umane, n funcie de specificul locurilor de munc ce vor fi create. Pentru mbuntirea climatului de afaceri vor fi avute n vedere, n mod special, soluionarea problemelor legate de: nregistrarea garaniilor pentru capitalul mprumutat asupra bunurilor din inventar; modificarea unor reguli contabile pentru societi cu rspundere limitat pentru a deveni mai relevante pentru investitori. n concluzie, monitorizarea tuturor factorilor de macromediu trebuie s aib loc continuu, fiecare component a mediului de marketing nu trebuie rupt din context, ci urmrit n interdependen cu toi ceilali factori. Urmrirea evoluiilor i tendinelor mediului de marketing este o sarcin dificil, dar orice schimbare major a oricrui factor amintit poate avea un impact major asupra obiectivelor i planurilor de marketing. Trebuie subliniat i faptul c dac toi factorii mediului de marketing extern influeneaz indirect activitatea pe care firma o desfoar, aceasta la rndul ei poate controla i infuena doar un numr redus de factori.

3.2 Auditul intern al firmei METRO Cash&Carry Sibiu

58

Exist cinci feluri de firme: cele care acioneaz, cele care cred c acioneaz, cele care urmresc cum acioneaz alii, cele care se ntreab ce se ntmpl i cele care habar nu au c se ntmpl ceva. Anonim

Analiza micromediului
Micromediul de marketing include factorii i forele cu aciune imediat asupra ntreprinderii, care influeneaz direct succesul activitii desfurate i asupra crora i ntreprinderea i exercit controlul ntr-o msur mai mic sau mai mare: firma, furnizorii de mrfuri, prestatorii de servicii, furnizorii forei de munc, clienii, concurenii i organismele publice. Ca sistem evoluionist, firma acioneaz n desfurarea activitii sale concomitent pe dou piee: piaa intrrilor i piaa ieirilor. Pe primul tip de pia, firma apare n calitate de cumprtor i stabilete legturi n special cu furnizorii de mrfuri, de for de munc i prestatorii de servicii. Pe piaa ieirilor, firma are calitatea de vnztor i i valorific produsele i serviciile realizate, stabilind legturi n principal cu clienii.

Analiza intern a firmei ansele unei firme de a-i ndeplini misiunea pe care i-a asumat-o i de a realiza obiectivele pe care i le-a propus, potrivit misiunii, sunt sporite sau
59

dimninuate, frecvent n msur determinant, de oportunitile, respectiv ameninrile pe care le prezint mediul ei de aciune. Statutul de oportunitate sau de ameninare pentru firm a unei schimbri produse n mediul ei nu depinde att de natura schimbrii, ct de capacitatea de reacie a firmei de a o folosi profitabil sau, dimpotriv, de a o percepe ca pe o ameninare. n esen, aceast capacitate depinde de resursele pe care firma le poate aloca n direcia schimbrii produse, suficiena sau insuficiena lor conferind schimbrii caracterul de oportunitate sau de ameninare pe care l prezint pentru firm. Eficiena utilizrii resurselor de care dispune firma, ca expresie sintetic a capabilitii acesteia, se poate evalua conform mecanismului alocrii i conversiei lor, prezentat n figura :
Schema procesului de conversie a resurselor firmei
Venituri rezultate din aciuni profitabile pe pia Resurse fizice construcii, echipamente, materii prime, materiale Resurse financiare cash, linii de credit, capacitate de plat, atractivitatea aciunilor. Resurse umane manageri, specialiti, executani Resurse tehnologice loialitatea consumatorilor, reputaia, reacia la schimbrile pieei

Piaa

Resurse organizaionale sistemul informaional, controlul calitii, proceduri folosite, perfecionarea personalului Surse financiare externe

Figura 3.10

Dintre cele cinci categorii de resurse de care dispune firma, prezentate n figur, rolul determinant este deinut de cele financiare, deoarece acestea condiioneaz prin nivelul lor, i nivelul celorlalte patru categorii n care pot fi convertite. Rezultanta conversiunii resurselor financiare pe care le poate mobiliza firma n resurse fizice, umane i organizaionale i a utilizrii acestora o reprezint resursele tehnologice care, constituind interfaa firmei cu piaa, dau, totodat, msura eficienei cu care au fost consumate precedentele patru categorii de resurse. Reprezentnd combinaii ale resurselor fizice, umane i organizaionale ale firmei,
60

resursele tehnologice sintetizeaz capabilitile acesteia, potenialul ei de a interaciona profitabil cu piaa i de a-i spori, pe aceast baz, resursele financiare. Schema demonstreaz c firma i dezvolt progresiv capabilitile strategice, pe msur ce exerciiul alocrii i conversiei resurselor ei se perfecioneaz n timp i se ridic la niveluri tot mai nalte de randament i eficien, Crearea i consolidarea capabilitilor strategice ale firmei constituie un proces de durat, n cursul creia firma se impune progresiv pe pia prin resursele ei tehnologice pe care le amplific drept urmare a unei interaciuni tot mai profitabile cu aceasta. Procesul conversiunii resurselor se desfoar la scara ntregii activiti a firmei, eficiena sa, ca msur a capabilitilor firmei, fiind determinat de punctele forte i de cele slabe pe care le prezint activitatea respectiv.

61

n concluzie, analiza firmei, a competiiei de pe piaa acesteia i a poziiei competitive pe care o deine se ntreptrund profund i formeaz un ansamblu unitar a crui finalitate const n stabilirea direciilor strategice n care firma trebuie s-i concentreze i intensifice eforturile pentru a-i spori fora competitiv i mbunti poziia pe pia. Furnizorii de mrfuri Asigurarea resurselor necesare desfurrii activitii de comer a firmei METRO Cash&Carry Sibiu depinde de relaiile de vnzare cumprare cu furnizorii
62

de mrfuri. Acetia reprezint veriga central a ntregii afaceri a firmei, iar de modul n care se asigur termenele i condiiile de livrare depinde ntregul circuit intern al mrfurilor n cadrul magazinului. Tipul i numrul furnizorilor firmei METRO se axeaz n principal pe dou categorii largi de produse: alimentare i nealimentare. n general, firmele furnizoare dein un renume pe pia, iar produsele sunt mrci cunoscute de clieni, att la nivel local, ct i internaional. n cadrul selectrii sau colaborrii cu furnizorii, firma METRO analizeze o serie de aspecte legate de: - respectarea termenelor i condiiilor de livrare; - nivelul de implicare al firmelor n stabilirea i negocierea preurilor de vnzare a propriilor produse; - discount-urile i alte tipuri de reduceri oferite firmei la cumprare; - cota de pia deinut i imaginea firmei pe pia, modul de promovare al produselor (publicitate la locul vnzrii, merchendising, promovare direct sau alte tipuri de activiti ce promoveaz produsele); - contribuia procentual la profitul propriu al firmei. O astfel de analiz a furnizorilor reprezint o metod prin care firma stabilete importana i rolul fiecrui colaborator, fiind necesar att n etapa de audit, pentru relevarea poziiei curente, ct i n stabilirea unor relaii viitoare, pe termen lung. Puterea furnizorilor asupra firmei se poate manifesta prin majorarea preurilor sau prin diminuarea calitii produselor livrate. De asemenea, acest tip de influen prelungit pe o perioad ndelungat, poate modifica rata profitabilitii firmei, n msura n care furnizorul ocup un loc important n firm. Relaiile cu furnizorii pot fi ntrerupte n cazul n care firma decide c acetia dein o influen prea mare n stabilirea i negocierea condiiilor de plat i livrare. Colaborarea cu furnizorii de produse se bazeaz n principal pe avantajul reciproc al prilor, ns n cazul n care firma impune preuri i cantiti care nu corespund cu cele ale firmei, aceasta sisteaz comenzile i ntrerupe activitatea cu furnizorul. Aspectele analizate de firm se prezint i sub forma tabelului:
Principalii furnizori ai firmei METRO Cash&Carry Sibiu Denumire Tip Respectare Negociere Discount, 63 Cot PLV, Cot Impor-

Procter&Gamble Decalaj 1 zi Mediu Da 1,39 Da Unilever Decalaj 2-3 zile Ridicat Da 0,72 Da Henkel Decalaj 2 zile Mediu Da 0,63 Da Beiersdorf Decalaj 3-4 zile Mediu Da 0,46 Rar Adidas Mediu Rar 1,71 Deloc Sony Ridicat Rar 2,3 Deloc Philips Ridicat Rar 2,1 Deloc Canon Ridicat Da 0,8 Deloc Daewoo Ridicat Da 2,0 Deloc Johnson& Decalaj 2 zile Mediu Da 0,31 Da Johnson Philip Morris NF Mediu Rar 3,14 Rar RTC NF Mediu Da 0,51 Deloc ColgateNF Decalaj 1 zi Mediu Da 0,25 Da Palmolive Tabco Campofrio F Minim Da 0,68 Da Scandia Romn F Minim Da 0,52 Da La Festa F Mediu Da 1,65 Da De Silva F Decalaj 1 zi Mediu Da 1,21 Da Chio Internat. F Minim Da 2,18 Da Kraft F Minim Rar 1,56 Da Denny Impex F Minim Rar 2,31 Deloc Excelent F Decalaj 2-3 zile Minim Rar 1,65 Da Cris-Tim F Decalaj 1 zi Mediu Da 2,91 Da Napolact F Decalaj 1 zi Mediu Da 1,69 Deloc Delaco F Decalaj 2 zile Minim Rar 1,52 Deloc Molkerei F Minim Rar 0,21 Deloc Danone F Decalaj 1 zi Mediu Da 2,21 Da European Food F Decalaj 1 zi Mediu Da 4,15 Da Vinaria F Mediu Rar 3,57 Da *Cota de pia relativ este raportat la domeniul de activitate al firmelor Tabel 3.12

produ s oferit NF F-NF NF NF NF NF NF NF NF NF

termene,condii i de livrare

preuri

reduceri oferite

pia *

promo -vare

la profit 1,5% 1,7% 1,5% 0,6% 0,3% 1,5% 1,5% 0,4% 1,5% 1,6% 0,7% 0,4% 0,6% 0,5% 0,9% 0,9% 0,8% 0,8% 0,5% 0,4% 0,3% 1,2% 1,3% 0,7% 0,6% 1% 2% 0,8%

tan Mare Mare Mare Medie Medie Mare Mare Medie Mare Mare Medie Medie Medie Medie Medie Medie Medie Medie Medie Medie Medie Mare Mare Medie Medie Mare Mare Medie

Prestatorii de servicii Prestatorii serviciilor de marketing reprezint agenii economici care ajut
64

firma s-i promoveze i s-i creeze imaginea produselor, dar i a unitii. Acest tip de legtur stabilit cu prestatorii, contribuie ntr-un mod hotrtor att la politica de promovare a produselor sale, c i la notorietatea i imaginea activitii firmei. n ceea ce privete promovarea produselor, firmele prestatoare de servicii ce colaboreaz cu firma METRO se grupeaz n funcie de media prin care se face cunoscut imaginea sau spotul publicitar, n: publicitate radio: Radio Contact Sibiu, Alpha Pro; publicitate TV: PRO TV Sibiu, Alpha PRO, Antena 1 Sibiu; publicitate scris : Tribuna Sibiu, Monitorul, Rondul, De toate pentru toi; manifestaii i expoziii : Media Pro, Data Pro, Alfa Soft; panouri i afie promoionale: Design Prest. Selectarea i colaborarea cu acetia depinde de mesajul pe care firma dorete s-l transmit, dar i de impactul pe care l are fa de publicul int. Pentru ofertele speciale de week-end i reducerile de pre ale produselor, firma utilizeaz publicitatea radio i panourile afiate n magazin, iar n cazul promovrii imaginii firmei n cadrul festivalurilor i concertelor, se realizeaz prin panouri i publicitate scris. Spoturile publicitare, prin intermediul televiziunii locale, se difuzeaz n cazul n care firma achiziioneaz i comercializeaz un produs nou, unic pe pia. n general, colaborarea cu prestatorii de servicii publicitare se face ntr-un mod alternant, astfel nct firma s utilizeze raional fiecare medie n parte atunci cnd este necesar. O alt categorie a prestatorilor de servicii este cea a intermediarilor financiari, n cadrul crora se nscriu bncile i organismele de credit, societile de asigurri. Importana pe care o au din punct de vedere comunicaional decurge din rolul pe care l joac n calitate de prescriptori i de suporturi de imagine. Mediile financiare specializate se caracterizeaz printr-o pruden excesiv, motiv pentru care stabilirea unor relaii de calitate, a unui climat de ncredere ntre acestea i organizaie este un proces complex i de durat. Cel mai important intermediar financiar este Banca iriac ce faciliteaz tranzaciile cele mai importante, de la controlul fluxului de numerar zilnic, pn la acordarea salariilor angajailor firmei prin intermediul serviciilor card. n general, intermediarii de talie mare se stabilesc la nivel de
65

corporaie, iar creditele i mprumurile tranzacioneaz prin intermediul Bncii Centrale Europene. Furnizorii forei de munc

Analiza concurenei

66

Mediul

nconjurtor

competiional

definete

vecintatea

imediat

organizaiei, fiind constituit din acele elemente indivizi, grupuri sau alte organizaii, ce o influeneaz direct i aupra crora poate exercita o influen semnificativ 32. Concurenii firmei constituie o verig important ce-i permite s-i optimizeze i s-i mbunteasc performanele economice, n special indicatorii profitului. n cazul unei competiii firma poate s-i revizuiasc performanele ntregii afaceri printr-o ofert mai atractiv ca pre i calitate pentru consumatori. Dubla ipostaz, de cumprtor i vnztor, n care firmele concurente apar n cadrul mediului, plaseaz competiia dintre ele pe dou planuri. Pe de o parte ele i disput furnizorii, prestatorii de servicii i disponibilitile de for de munc, iar pe de alt , clienii, fiecare n parte urmrind obinerea de condiii ct mai avantajoase n asigurarea resurselor i n plasarea produselor proprii n cadrul pieei.Concurena poate fi privit i din perspectiva firmei, cu unii ageni econimici, firma poate s fie n competiie numai n calitate de cumprtor, cu alii numai n calitate de vnztor, iar cu alii n ambele ipostaze. Sistemul relaiilor de concuren poate fi considerat ansamblul raporturilor de interaciune n care intr agenii economici n lupta pentru asigurarea surselor de aprovizionare i a pieelor de desfacere33. Intensitatea competiiei este determinat de un numr de cinci factori, fore34: noii intrai, produsele de substituie, puterea de negociere a furnizorilor i a consumatorilor i nivelul rivalitii, fore a cror rezultant va determina performanele poteniale ale firmei, msurate n indicatori ai profitabilitii(fig). n funcie de aceast rezultant vor fi formulate anumite strategii n ncercarea de a dobndi o poziie mai avantajoas n competiie.

32 33

Bcanu Bogdan Management Strategic Ed. Teora 1997, pag.39 Balaure Virgil(coord) Marketing Ed. Uranus, Bucureti, 2000, pag.100 34 Porter, M. Competitive Strategy.Techniques for Analyzing Industries and Competitors Free Press 80

67

3.3 Analiza SWOT-relaie ntre mediul intern i extern


68

Integrarea strategiei de marketing n strategia global a firmei conduce la cutarea unui compromis ntre presiunile pieei i presiunile din afara pieei, iar rezultatul final const n realizarea echilibrului ntre acestea

Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice i a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care s materializeze strategia respectiv, se bazeaz pe un proces amplu de analiz i evaluare a mediului de aciune a firmei, a situaiei competitivitii n acest mediu i a situaiei firmei, a capacitii acesteia de a nfrunta schimbrile produse n mediu. n esen, marketingului strategic i este specific analiza continu a mediului extern, pe de o parte, pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbrile din cadrul acestuia, iar pe de alt parte, a situaiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face fa cu succes schimbrilor. Metoda de analiz , folosit n acest sens, este cea denumit generic SWOT, ce reprezint acronimul cuvintelor Strengths (fore, puncte forte), Weaknesses (slbiciuni, puncte slabe), Opportunities (oportuniti, anse) i Threats (ameninri). Primele dou privesc firma i reflect situaia acesteia, iar ultimele dou se refer la mediul i oglindesc impactul acestuia asupra activitii firmei. Oportunitile reprezint factori de mediu externi pozitivi pentru firm, anse oferite pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera strategia existent, n scopul exploatrii profitabile a oportunitilor aprute35. Philip Kotler definea o oportunitate ca fiind un segment de pia caracterizat printr-o anumit nevoie prin care ntreprinderea poate desfura o activitate profitabil. Un prim pas n analiz l constituie identificarea oportunitilor i ameninrilor rezultate din mediul extern. Clasificarea oportunitilor se poate face utiliznd o matrice bidimensional, denumit Matricea oportunitilor, ce utilizeaz dou criterii de departajare a oportunitilor : probabilitatea succesului i atractivitatea oportunitilor acestea lund valori pe scale de la 1 la 9.
Oportunitile din mediul extern Atractivitate Probabilitatea succesului

Mediul socio-demografic 1 localizare geografic


35

7 69

Russu Corneliu Management strategic Ed.All Back, Bucureti, 1999, pag.78

2 populaia feminin 3 stilul de via 4 grad de educaie Mediul economic 5 cerere nesatisfcut 6 ponderea cheltuielilor alocate produselor 7 concurena slab n sector 8 creterea consumului final al populaiei 9 creterea importurilor 10 scderea ratei omajului Mediul tehnologic 11 tehnologie informaional Mediul politico-legislativ 12 faciliti fa de investitori 13 reglementarea concurenei de pia 14 protecia consumatorului Tabel 3.13

5 5 5 7 6 9 6 6 6 6 7 7 6

6 3 4 6 2 8 6 5 3 7 8 5 4

Figura 3.11

Ca prezen relativ nou pe piaa sibian, firma METRO Cash&Carry deine o serie de oportuniti legate de mediul extern, oportuniti ce exist pentru fiecare firm i trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesar fructificrii lor. Poziia geografic i localizarea n spaiu a activitii, n apropierea unei autostrzi naionale i europene, la ieirea din ora favorizeaz centrul comercial. Prezena slab n sector a concurenei i cererea nesatisfcut a populaiei reprezint un alt atu al mediului extern. Satisfacerea cererii clienilor, n general a persoanelor fizice, pentru consum individual, este obiectivul lanurilor de magazine i
70

o gravitaie

comercial i o migrare a cererii att din interiorul oraului, ct i din exterior spre

a complexelor comerciale prezente pe pia; ns o cerere venit din partea firmelor i a persoanelor juridice nu putea fi nc satisfcut de un magazin tip cash&carry, care s ofere produse ntr-o gam larg, la preuri avantajoase. Misiunea firmei intrat pe piaa local are tocmai acest obiectiv, aria de adresare se refer att la persoane fizice, dar i la firme, instituii i organizaii. Principalii clieni ai firmei, persoanele juridice, achiziioneaz produse pentru a le reintegra n circuitul comercial, a obine avantaje i profit n urma desfurrii propriei afaceri. Analiza mediului economic al firmei pune n eviden un alt aspect, legat de creterea consumului populaiei i tendina de alocare a celei mai mari pri din venituri produselor alimentare i nealimentare. Aceast conjunctur favorabil, legat de consumul populaiei, reprezint o oportunitate pentru firm, iar oferirea unei game variate de produse alimentare i nealimentare, reprezint cheia succesului firmei. Utilizarea sistemelor informaionale peformante n organizarea intern a firmei, prin baza de date referitoare la clieni, sistemul de plat prin card, cec sau viramente bancare, reeaua proprie de telefonie-cordless intern, reeaua de calculatoare ce gestioneaz rotaia stocului, clienii, efectuarea plilor i sistemele audio-video de supraveghere a ntregii activiti, i confer firmei eficien att intern, legat de comunicare inter- i intrapersonal, ct i o satisfacere la un nivel mai nalt a exigenelor clienilor. Un ultim aspect legat de oportuniti, dar nu lipsit de importan, este cel al facilitilor fa de investitori, faciliti acordate de Administraia local privind reglementarea concurenei de pia, asigurarea tratamentului egal ntre investitorii strini i romni, asistarea profesional a investitorilor strini n etapa de declanare a afacerii, n vederea reducerii la minimum a greutilor pe care acetia le-ar putea ntmpina n faza de creare a societilor i la intrarea pe piaa sibian. Ameninrile sunt factori de mediu externi, negativi pentru firm, situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n msur semnificativ, capacitatea firmei de a-i realiza integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei economico-financiare. Ameninarea extern, conform lui Philip Kotler este o piedic aprut ca urmare a unei tendine sau unei evoluii nefavorabile a mediului,care n absena unei aciuni pe pia defensive, ar duce la scderea vnzrilor sau a
71

profitului. La fel ca i oportunitile, ameninrile se reprezint cu ajutorul Matricii ameninrilor lund n considerare doi factori cu o importan relevant pentru firm probabilitatea de apariie a fenomenului i gravitatea ameninrii, acetia dein valori pe o scal de la 1 la 9.
Ameninrile mediului extern Probabilitatea apariiei Gravitatea ameninrii

Mediul socio-demografic 1 structura populaiei pe sexe 2 grad de urbanizare 3 grad de educaie 4 religie Mediul economic 5 evoluia inflaiei 6 evoluia omajului 7 venitul populaiei 8 noii intrai pe pia 9 produse substituibile 10 fluctuaiile cursului valutar 11 impozite i taxe 12 creterea preurilor Mediul tehnologic 13 dezvoltarea tehnologiei 14 produse tehologice n declin Mediul politico-legislativ 15 instabilitatea guvernrii 16 legi neclare 17 corupia n sectoare Mediul natural 18 protejarea mediului Tabel 3.14

4 3 3 3 7 5 8 7 8 8 7 8 4 4 5 5 6 4

5 2 4 3 6 4 7 7 6 8 4 9 2 3 4 3 5 2

Primul factor al ameninrilor este reprezentat de rata inflaiei, care, dei a nregistrat o scdere n raport cu perioada anterioar din anul 2002, cu 0,1%, evoluia acesteia va fi influenat ntr-un mod direct de creterea preurilor pentru servicii. n perioada urmtoare, datorit creterii inflaiei, firma METRO Cash&Carry, va nfrunta dificulti n activitate, n cazul n care nu va ine cont de aceast previziune. Venitul populaiei n perioada prezent a cunoscut o cretere destul de semnificativ, ns aceast cretere este justificat de deprecierea monetar sau alte cauze de natur economic. Chiar dac veniturile au crescut, aceasta nu nseamn o sporire a volumului de achiziionare a produselor, deoarece i preurile au cunoscut o cretere semnificativ. Pe termen scurt, se poate aprecia c veniturile au crescut uor,
72

Figura 3.12

comparativ cu perioada de referin, ns o cretere ulterioar a preurilor produselor, conduce la un efect de neutralizare a importanei acesteia. Impactul asupra firmei, n viitor, poate s conduc la o scdere att cantitativ, ct i valoric a vnzrilor. Un alt aspect, la fel de important n analiza mediului extern, este legat de pericolul noilor intrai pe pia. Studierea concurenei, att din punct de vedere al prezenei actuale pe pia, dar i a viitorilor concureni, reprezint o alt caracteristic ce trebuie luat n considerare. n acest caz, firma trebuie s fie receptiv la schimbrile produse pe pia, la apariia unor concureni ce ofer produse asemntoare acelorai tip de clieni. n perspectiv, firma trebuie s i diferenieze activitatea, iar principala ameninare poate s vin din partea concernului Carrefour i Billa. Aceste dou firme o s ptrund pe pia n perioada urmtoare, cu un tip de comer asemntor firmei METRO Cash&Carry i ameninarea principal este legat de poziia pe care acestea o s o ocupe n preferinele clienilor. Dei la nivel naional, cu referire la pieele pe care i desfoar activitatea, alturi de firma METRO, acestea ocup locurile de challenger, reacia pieei sibiene poate fi pozitiv, iar pe plan local pot s ocupe n viitor o poziie de leader. n general, tendina consumatorilor este s achiziioneze produsele cu cele mai mici preuri i o calitate corespunztoare, ns un rol important n stabilirea produselor achiziionate l are i gradul de substituire. Astfel, firma trebuie s analizeze i aceast caracteristic, astfel nct produsele pe care le ofer s nu dein un corespondent i un grad de substituire mare. Analiza produselor poteniale care pot
73

s nlocuiasc propriile produse trebuie s conin att nivelul de pre, ct i cel al calitii. Produsele alimentare pe care le ofer firma prezint un grad mare de substituire, astfel politica de produs trebuie orientat spre o nlocuire proprie, o creere a unei alternative de produse realizate de firm, pentru a evita deplasarea clienilor spre concuren. Realizarea unor produse proprii, sub marca proprie i un pre mai accesibil este o alternativ viabil referitoare la politica de produs. Astfel, gradul de substituire, n prezent o ameninare, poate fi transformat ntr-o oportunitate. Deprecierea monedei naionale i fluctuaiile cursului valutar reprezint un alt tip de ameninare la adresa activitii firmei. innd cont de activitile de colaborare cu firmele pe plan internaional, de achiziionare a produselor de pe piaa extern , firma atribuie un rol important cursului valutar. Ponderea profitului firmei la profitul corporaiei este influenat ntr-o msur considerabil de cursul valutar, iar poziia ocupat pe plan extern, condiioneaz propria existen. Devalorizarea monedei conduce deci, la o activitate ineficient a unitii strategice, iar contribuia ei la ndeplinirea obiectivelor organizaiei este condiionat de aceste aspecte. Creterea preurilor la produsele comercializate nu conduce la obinerea unui profit superior, ci la pierderea potenialului de clieni. O asemenea cretere influeneaz ntr-un mod negativ puterea de cumprare, iar tendina populaiei este de a distribui veniturile ntr-un mod mai limitat, raional, cunoscnd o cerere negativ. n aceast perioad, viteza de rotaie a stocurilor este mai lent, existnd posibilitatea unui surplus ineficient. Firma trebuie s analizeze tendina de cretere a preurilor, pentru a evita o situaie de acest tip. Eficiena activitii depinde n mod direct de nivelul preurilor, iar pentru a evita ineficiena trebuie s acioneze n direcia meninerii unor preuri care s satisfac att clienii, ct i s-i permit obinerea de profit. Analiza mediului intern al firmei presupune o evaluare a resurselor proprii, a potenialului firmei astfel nct s se poat identifica punctele forte i punctele slabe ale acesteia. Aceast analiz ine cont i de etapa din ciclul de via n care se afl produsele i firma pe piaa sibian, dar i de activitatea anterioar a ntregii firme, pe ansamblu. Punctele forte ale firmei sunt competene distinctive pe care aceasta le posed la un nivel superior n comparaie cu alte firme concurente, ceea ce i asigur
74

un anumit avantaj n faa lor. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel de performane inferior celor ale firmelor concurente.
Puncte forte i puncte slabe ale firmei METRO Cash&Carry Aprecieri (A) (B) (C) (D) 5 4 3 2 Capacitate comercial 1. Reputaie X 2 .Cota de pia X 3. Calitatea produsului X 4. Calitatea serviciilor X 5. Eficiena politicii de pre X 6. Eficiena distribuiei 7. Eficiena promovrii X 8. Eficiena forei de vnzare X 9. Eficiena inovaiei X 10. Acoperirea geografic a cererii X Capacitatea financiar 11Costul disponibilitii capitalului X 12. Fluxul de numerar X 13. Stabilitatea financiar X Capacitatea productiv 14. Mijloacele X 15. Economiile de scar X 16. Capacitatea de producie X 17. Fora de lucru calificat 18. Producie conform graficului X 19. Aptitudinile tehnice X Capacitatea organizatoric 20. Conducere vizionar X 21. Salariai implicai X 22. Capacitate de orientare X 23. Organizare flexibil, dinamic X Tabel 3.15 Not *A-for major B-for minor C-neutru D-slabiciune minor E-slabiciune majora

(E) 1

Unul din primele aspecte ce vizeaz punctele forte ale firmei este legat de reputaia pe care o are concernul pe piaa intern i internaional. Percepia consumatorilor referitoare la produsele i serviciile acordat sunt influenate ntr-o mare msur de reputaia firmei i activitatea anterioar a acesteia. Renumele i reputaia firmei imprim clienilor siguran i seriozitate, astfel acetia achiziioneaz produsele, fr s dein o atitudine de nesiguran. Activitatea eficient a firmei METRO Ag, att la nivelul Romniei, ct i n celelate regiuni, a condus la o
75

poziie de leader n domeniul comerului cash&carry, acest statut conferindu-i siguran i reputaie. Politica de pre i de promovare reprezint alte dou atuuri ale firmei, prin care s-a conturat legtura durabil cu clienii. Practicarea unor preuri avantajoase a reprezentat pasul spre atragerea clienilor, iar la fidelizarea lor a contribuit politica de promovare. Aceste dou tactici ale firmei reprezint axul ntregii afaceri: orientarea ctre nevoile consumatorilor. Cu un flux de numerar dinamic, activitatea firmei este eficient, att din punct
IMPLEMENTAREA STRATEGIEI strategiei de

4.1 Formarea de vedere al veniturilor realizate, ct i a rotaiei stocurilor. Acest aspect, al rotaiei

stocului, se bazeaz pe principiul metodei just in time, iar produsele sunt marketing achiziionate de la furnizori n msura n care sunt cerute pe pia. Aspectele pozitive 4.2 Analiza

ale dinamismului fluxului de numerar deriv i din diferenierea fa alternativelor de concureni,


strategice

prin eficiena activitii pe ansamblu.

Ca principal punct slab al firmei METRO Cash&Carry este cel al distribuiei i strategic relaiei cu furnizorii. n unele situaii, furnizorii nu reuesc s respecte condiiile i 4.4 Implementarea strategiei termenele de livrare ale produselor, iar firma se confrunt cu o incapacitate de a
4.5 aspect Previziuni satisface cererea venit din partea clienilor. Pe termen lung, acest poate de s

4.3 Poziionarea

conduc la pierderea unei pri a clienilor i ineficien pe ansamblu a activitii.

marketing

Un al doilea deficit al firmei se refer la fluxul mare al angajailor ntr-o perioad scurt de timp, ceea ce determin o comunicare insuficient i ineficient cu clienii aflai n momentul alegerii produselor. Insuficiena cunotinelor noilor angajai i tratarea de ctre acetia ntr-un mod necorespunztor a clientului, conduce la ineficiena activitii ntregii firme.

4.1 Formarea strategiei de marketing


Dac putem ti unde suntem i ceva despre cum am ajuns aici, am putea vedea ctre ce tindem -i dac rezultatele care se afl firesc n drumul nostru nu sunt acceptabile- s facem schimbarea oportun
76
CAPITOLUL CAPITOLUL

Abraham Lincoln Pentru stabilirea strategiei specifice ariei funcionale a marketingului, cei patru P, constituie un element primordial, pe baza crora strategiile de la nivelul unitii strategice se detaliaz i se concretizeaz la nivelul ariei funcionale a activitilor, formnd mix-ul strategiei. Reprezentnd esena activitii de marketing a unei uniti strategice puternic orientat spre pia, mix-ul de marketing cuprinde elementele principale ale celor patru P i anume produsul/serviciul oferit, preul sau gama de preuri, promovarea vnzrilor i distribuia, respectiv ansamblul comercianilor cu ridicata, vnztorilor cu amnuntul, sistemului de transport i depozitare36. Planificarea de marketing strategic cuprinde, n viziunea lui J.H.Myers, secvenele succesive ale identificrii oportunitilor, selectrii pieelor interesante pentru firm, poziionrii produsului, stabilirii obiectivelor cantitative, dezvoltrii mix-ului de marketing. Identificarea oportunitilor de pia nseamn efectuarea unei analize aprofundate a oportunitilor de marketing i a capabilitilor tehnologice, financiare ale firmei de a le rspunde n mod profitabil. Oportunitile de pia ale firmei METRO Cash&Carry Sibiu, se axeaz n special pe segmentul de clieni crora se adreseaz, n general firme private i instituii, care formeaz marea parte a cererii. Firma reuete s satisfac acest segment de pia prin practicarea unor preuri avantajoase, o serie de faciliti auxiliare (discount-uri la cantiti mari, preuri i oferte promoionale), dar i promovarea produselor prin publicitate la locul vnzrii. Un alt aspect, la fel de important este legat de promovarea propriei game de produse, cu mrci distincte (ARO, Metro Qualita, Faust, Casa Romana, Sigma, Watson, Alaska, Tarringthouse), care sunt produse deja existente pe pia, ns sub o alt denumire. Acest tip de folosire al produsului i de etichetare a lui sub marc proprie, i permite firmei s
36

Myers, J.H- Marketing , McGraw-Hill Book Company, New York, 1986, pag.6

77

practice preuri mai mici, la produse cu o calitate la fel de bun cu a produselor nregistrate sub mrci proprii ale diferitelor firme productoare. Tocmai acest tip de produse, de mrci proprii reprezint punctul spre care se va axa firma n viitor. Selectarea pieelor i poziionarea produselor, reprezint urmtorul pas pe care trebuie s-l fac firma, ele fiind axate pe analiza corelrii multiple care se pot face ntre extinderea pieei i tipul produsului, conform figurii:
Tipurile de strategii Extinderea pieei Limitat Total

Tipul produsului

Strategie de segmentare a pieei

Strategie de comoditate

Standard

Strategie de focalizare

Strategie de difereniere a Distinct produsului

Figura 4.1

Strategia de focalizare aleas de firm este tipul de strategie competitiv generic prin care firma ii concentreaz activitatea asupra unui grup de cumprtori specific, unui segment al liniei de produse sau unei piee geografice. Caracteristica distinctiv a acestui tip de strategie const n faptul c specializarea se acesaz n servirea numai a unei anumite pri din piaa total specific. Aplicarea acestei strategii pornete de la premiza c firma este in msur s serveasc mai bine si mai eficient un anumit segment de pia dect o pot face celelate firme concurente care opereaz pe pia. Avantajele aplicrii strategiei de focalizare deriv din diferenierea produselor si realizarea de costuri mai sczute a acestora. Atractivitatea acestui tip de strategie const n consolidarea avantajului competitiv al servirii superioare a segmentului de pia, dar si poziia favorabil a firmei fa de puterea de negociere a marilor
78

cumprtori, ntruct descurajeaz tendinele acestora de a se ndrepta spre alte firme. Existena grupurilor distincte de cumprtori i concurena slab n domeniu, formeaz cadrul favorabil aplicrii strategiei de focalizare. O ultim secven const n dezvolatarea mix-ului de marketing, stabilirea politicilor funcionale si planurilor de aciune ce permit realizarea obiectivelor propuse. n ceea ce privete mix-ul de produse, firma vizeaz n viitor dezvoltarea liniei de produse, prin extinderea mrcilor proprii . Planificarea introducerii noilor produse , care reprezint adaptri ale unor produse deja existente, este etapa principal a dezvoltrii linie de produse. Stabilirea preului produselor are drept opiune reducerea acestuia n scopul maximizrii profitului total pe termen scurt. Strategia de pre adoptat de ctre firm este cea de leader, prin care se urmrete ctigarea unui segment important de clieni, dar i propria poziie pe pia. Politica de pre vizeaz n special reduceri de pre pentru vnzri n cantiti mari i reduceri comerciale, acordate de firm clienilor fideli . Planificarea aciunilor promoionale al cror ansamblu formeaz mix-ul promoional, prin care se stabilesc obiectivele promoionale pentru fiecare produs, strategia promoional i politicile de concretizare a acesteia , reprezint urmtorul pas n formularea strategiei de marketing. Strategia funcional promoional aleas de firm este cea de atragere orientat spre cerere, prina care se ncearc crearea cererii pe pia printr-o reclam susinut i prin vnzri promoionale. Detalierea strategiei promoionale, cile i mijloacele utilizate pentru atingerea ei, aria i intensitatea de aciune a mijloacelor promoionale pot fi reprezentate sub forma37 :
Produse
Reclam Bunuri de consum Curente De folosin ndelungat Bunuri de echipament
37

Ci i mijloace promoionale
Publicitate X X X X Vnzri promoionale X Vnzri personale X X Expoziii cu vnzare X X Expoziii, trguri

Russu Corneliu Management strategic , Ed. All Back, Bucureti, 1999, pag. 237.

79

Produse intermediare

Tabel 4.1

Alegerea canalelor de distribuie reprezint o alt caracteristic a strategiei funcionale de marketing. n aceast privin, firma METRO recurge la modul de distribuie direct, productor-firm-consumatori, cu ajutorul unui singur intermediar, iar strategia extensiv, urmrete distribuirea produselor la un numr ct mai mare posibil de cumprtori.
Alternative ale strategiei de distribuie11
Dimensiunile canalului de distribuie Amploarea distribuiei Gradul de participare al firmei la activitatea canalului de distribuie Gradul de control asupra distribuiei Gradul de elasticitate al aparatului de distribuie

1.Distribuie direct 2.Distribuie prin canale scurte 3.Distribuie prin canale lungi

1.Distribui 1.Distribuie prin e aport propriu extensiv 2.Distribuie 2.Distribuie exclusiv selectiv prin intermediari 3.Distribuie exclusiv

1.Control total 1.Flexibilitate ridicat 2.Control parial 3.Control inexistent 2.Flexibilitate medie 3.Flexibilitate scazut

Tabel 4.2

4.2 Analiza alternativelor strategice la nivelul unitii METRO Sibiu


Dup ce a fost analizat situaia mediului intern i extern, firma METRO Cash&Carry va analiza o posibil alternativ strategic prin care i va atinge obiectivele i i va ndeplini misiunea. Alegerea strategiei presupune existena unor alternative strategice, ca mijloace recunoscute ntr--un context asemntor misiune11

N. Al. Pop, Marketing, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1994.

80

mediu. Opiunea se bazeaz pe experiena trecut a altor firme, chiar dac elementele situaionale nu sunt ntru totul identice. Formularea unor strategii de marketing performante se fundamenteaz pe o serie de analize sistematice. Acestea trebuie s clarifice modul n care firma trebuie s-i foloseasc forele i mijloacele sale pentru a-i utiliza n totalitate ansele pe pia i pentru ndeplinirea obiectivelor de marketing. Ele reprezint direciile principale pentru conceperea instrumentelor de aciune ale firmei, innd cont de ciclul de via al produselor proprii i de particularitile programelor de dezvoltare. Strategia de marketing devine rezultatul final al confruntrii dintre schimbrile viitoare ale firmei i rezultatul mediului ei ambiant, al stabilirii obiectivelor marketingului i al stabilirii msurilor corespunztoare. Strategia indic cu ce fel de msuri de marketing trebuie atinse obiectivele de marketing ale firmei. Marketingul strategic eficient concentreaz n mod consecvent toate mijloacele i posibilitile asupra transformrii orientate spre un scop performant al strategiei de marketing. Orice strategie are avantaje i dezavantaje intrinseci care se cer cunoscute n momentul alegerii uneia dintre acestea pentru formularea unei strategii personalizate. Aceste avantaje sau dezavantaje sunt amplificate de anumite configuraii ale factorilor interni i externi, astfel nct balana dintre ele poate s se ncline n orice parte. Strategia la nivelul afacerii urmrete ctigarea unui avantaj competiional ntr-o anumit industrie sau segment de pia, cu un anumit produs sau linie de produse38. Acest tip de strategie este subordonat strategiei la nivelul organizaiei i realizrii obiectivelor organizaiei. Strategiile bazate pe modelul Ansoff cuprind n general dou elemente de referin n analiza alternativelor firmei, piaa i produsul. Aceste caracteristici compun o matrice cu patru cadrane ce corespund unor strategii generice distincte:
Produs existent Produs nou

38

Bcanu Bogdan Management strategic Ed. Teora, Bucureti, 1997, pag.123.

81

Penetrare pia

Dezvoltare produs

Dezvoltare pia

Diversificare

Pia existent

Pia nou

Figura 4.2

Conform modelului lui Ansoff, firma se va axa pe strategia de dezvoltare a produselor pe piaa actual, prin adugarea anual n urmtoarea perioad a cel puin cinci noi produse, mrci proprii. Tendina firmei de a se axa pe produs, n formularea strategiei, deriv i din obiectivele sale strategice, dar i ca rezultat al analizei mediului extern. Crearea noilor produselor noi face necesar existena unui sector puternic de cercetare-dezvoltare i a unor resurse financiare adecvate. Alegerea produselor sub care firma i va extinde gama de mrci proprii, depinde de performanele anterioare ale acestora. Folosirea produselor celor mai competitive i asocierea mrcii proprii, i asigur firmei reuita pe pia, prin posibilitatea practicarrii unor preuri inferioare productorilor. Analiza anterioar a evoluiilor produselor este vital pentru firm, att pentru decizia de alegere a celui mai performant, dar i pentru previzionarea vnzrilor produselor i eficienei investiiei. Strategiile generice ale modelului Porter reprezint cel mai cunoscut element teoretic actual al marketingului strategic, model ce dezvolt trei strategii generice pentru ctigarea unui avantaj strategic competiional ntr-un mediu dat. Combinaia avantajelor pe care i le poate crea firma prin cost sczut sau diferenierea produsului poate conduce la cucerirea segmentului de pia vizat. Alegerea unei strategii optime,

82

care difereniaz produsul i preul obinuit, de cel al concurenei, evit cderea la mijloc 39, adic monotonia i lipsa de competitivitate a firmei.
Avantaj competiional Cost sczut Difereniere Scop Lider prin cost Difereniere

Focalizare asupra costurilor competiional Sarcin larg Sarcin ngust

Focalizare asupra diferenierii

Figura 4.3

Strategia de lider prin cost, aleas de firma METRO Cash&Carry Sibiu este bazat pe costul sczut al produselor, ce conduce la obinerea unui avantaj competiional, prin reducerea costurilor sub cele ale concurenilor. Susinerea strategiei impune o serie de msuri de eficientizare a cheltuielilor: dimensionarea optim a volumului de producie, controlul riguros al costurilor i permanenta lor reducere, micorarea facilitilor de plat i restrngerea cheltuielilor aferente compartimentelor de cercetare-dezvoltare, publicitate, vnzri, service. Specificul aparte al acestui tip de strategie const n modul i tipul de negociere cu firma productoare de produse adoptate de firma METRO. Nivelul costurilor depinde ntr-o msur important de preurile produselor firmelor colaboratoare, ce urmeaz a fi comercializate de firm. La nivelul organizaiei, aceast strategie este susinut prin integrare vertical sau diversificare concentric, opiuni ce permit economii de scop i de scar. Un alt tip de strategii sunt cele bazate pe ciclul de via al produsului , n care etapa n care se afl produsul pe pia condiioneaz adoptarea strategiei adecvate. O
39

Porter Michael Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance Free Press, 1985

83

reprezentare grafic a etapelor ciclului de via a produselor, ce vor face obiectul activitii viitoare a firmei, se poate realiza innd cont de evoluia volumului vnzrilor produselor respective.
Etapele ciclului de via al produselor i a profitului

volum vnzri

profit

Lansare

Cretere

Maturitate

Declin

Grafic 4.1

Aflate deja pe pia, produsele ce urmeaz a fi introduse de firm, sub marca proprie, se afl n etapa de cretere pentru firma productoare i n etapa de lansare n cazul firmei, cnd accentul se pune n special pe produs i promovare. Condiionarea profitului n funcie de volumul de vnzri motiveaz firma n prelungirea ciclului de via al produselor. Deci scopul principal al strategiilor este de a prelungi etapele de cretere i maturitate a produselor, prin axarea pe strategia de pre, astfel nct firma s obin un plus de notorietate al produselor. Prin alegerea alternativei referitoare la produse i piee, scopul principal al firmei vizeaz att obinerea avantajului competitiv pe pia printr-o activitate eficient i o poziie superioar fat de principalii competitori, ct i satisfacerea obiectivelor propuse.

84

4.3 Poziionarea strategic a firmei METRO Cash&Carry Sibiu


Poziionarea este definit drept plasarea obiectelor ce fac obiectul comercializrii (produse, servicii, organizaie) ntr-un model de pia multidimensional cu scopul de a le asigura un loc bine determinat n psihicul consumatorului 40. Procesul de poziionare se afl ntr-o strns legtur cu problematica comportamentului utilizatorului. Modelele descriptive folosite n modelarea comportamentului clarific mecanismul poziionrii i ajut la nelegerea rezultatului acestui demers41. Pentru a ilustra poziia deinut de un produs propriu, firma a efectuat un studiu de pia pe piaa din Sibiu, privitor la caracteristicile ce motiveaz alegerea unui astfel de produs, preferinele pentru diferite mrci concurente, poziia celor mai solicitate mrci i localizarea propriului produs. Cercetarea s-a efectuat pe un eantion de 50 firme, asigurndu-se reprezentativitatea informaiilor din punct de vedere al categoriilor financiare i productive ale firmelor.
Caracteristici ce influeneaz alegerea produsului Frecvena apariiei caracteristicii % Unghiul corespunztor frecvenei caractristicii

Preul produsului Citire cod bare Capacitate Stand-by Conectare PC,scanner Garanie Dimensiune Total
Caracteristici Preul produsului Citire cod bare Capacitate stand-by Cuplare PC,scanner Garanie Dimensiune
40 41

29,5 24,6 14,7 13,5 4,5 4,0 100 Tabel 4.3 6,1 5,9 4,1 5,7 4,5 6,3
Zeka-M 8,1 Nik SIGMA

106,2 88,5 52,9 48,6 33,1 14,4 360


Aurora Avenir

Olivetti

4,2 6,6 5,3 4,9 3,7 4,9

5,2 7,8 7,4 7,1 5,4 3,1

7,2 4,0 6,0 8,8 8,5 5,1

3,3 5,1 3,8 4,1 2,1 3,5

3,9 4,8 8,0 7,9 3,9

Pop, N. Marketing strategic Ed. Economic, Bucureti, 2000, pag.156 Ctoiu Iacob, Teodorescu Nicolae Comportamentul consumatorului Ed. Economic, Bucureti, 1997, pag. 131

85

Tabel 4.4

Poziia produsului propriu, Sigma poate fi evaluat n comparaie cu principalele mrci concurente, conform tabelului anterior. Noul produs SIGMA cas de marcat, dei este cea mai nou marc pe pia, poziia pe care o ocup este cea de leader datorit funcionalitilor deosebite referitoare la citirea codurilor de bare, capacitatea stand-by i posibilitatea de cuplare la PC. Aceste trei caracteristici reprezint principalele criterii de selectare a produsului pe pia, iar firma trebuie, prin programul de promovare trebuie s insiste asupra dimensiunilor acesteia.
Olivetti Zeka-M Nik SIGMA Aurora Avenir Citire cod bare

Poziionarea mrcilor
Preul produsului
9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Dimensiune

Garanie

Capacitate stand-by

Cuplare PC,scanner

Grafic 4.2

Poziionarea firmei METRO pe pia, n raport cu principalii si concureni, reprezint procesul de evaluare comparativ a indicatorilor si eseniali de performan. Acest proces definete amplasamentul dorit de firm pe pia n cadrul creia prestaia proprie, n relaia produs-pia, se difereniaz de cea a concurenilor motivnd adeziunea clienilor fa de firma n cauz. Indicatorii ce concur la evaluarea poziionrii firmei sunt legai de cifra de afaceri, cota de pia, rata rentabilitii, capacitatea de autofinanare, capacitate de producie i programul de investiii, reprezentai radiar, conform graficului....Aceti indicatori caracterizeaz att resursele economico-financiare ale firmei, ct i modul de valorificare n cmpul competiional. Reprezentarea grafic a indicatorilor se realizeaz conform unor axe
86

vectoriale, obinndu-se figuri geometrice ce se suprapun parial, denumite poligoane ale competitivitii42.

Poligoanele competitivitii
cifra de afaceri
4 3,5 3 2,5

METRO XXL Univers'all Ambient

programul de investiii

2 1,5 1 0,5 0

cota de pia

capacitate de producie

rata rentabilitii

cash flow

Grafic 4.3

Conform poligonului competitivitii, firma METRO Cash&Carry Sibiu deine o poziie de leader n comercializarea mrcilor proprii, a cotei de pia i lucreaz cu eficien, ceea ce-i permite s dispun de lichiditi. Nu intenioneaz n viitorul apropiat s se extind, considerndu-se lider absolut pe pia, motiv pentru care d atenie sczut politicii sale de investiii. Firma concurent principal XXL deine poziia a doua la principalii indicatori, ce marchez poziia sa pe pia, i, dei nregistreaz performane mult mai modeste pe planul rentabilitii i autofinanrii, s-a lansat ntr-o aciune de amploare pe plan investiional, de natur s conduc la schimbarea, n favoarea sa, a ierarhiei concureniale. Firma cu poziia a treia, UniversAll, beneficiaz de o bun poziionare pe pia, nregistreaz performanele cele mai modeste pe planul eficienei economice, realizeaz un slab program investiional i, drept urmare, sunt create premisele pentru o semnificativ pierdere de vitez din partea acesteia n cmpul concurenial.

4.4 Implementarea strategiei prin analiza portofoliului


42

Pop Nicolae Probleme ale studierii concurenei n cadrul cercetrilor de marketing Monitorul comerului romnesc, nr.1-2, 1994

87

n cadrul companiei, etapa alegerii celei mai potrivite strategii i formulrii acesteia n termeni clari este urmat de cea a aplicrii strategiei adoptate . Implementarea cu succes a strategiei impune existena leadershipului, care poate fi definit prin viziune, concentrare, abiliti de comunicare i profund determinare. Mai mult, trebuie s existe o sinergie ntre competenele de baz ale organizaiei, strategia i structura sa, dorinele stakeholderilor... i, bineneles, este nevoie i de puin noroc43. Dei formularea strategiei reprezint o parte important a procesului de marketing strategic, strategiile nu vor avea efectul dorit, dac nu sunt corect implementate. Implementarea strategiei cuprinde toate activitile necesare pentru operaionalizarea acesteia, pentru urmrirea progreselor realizate, respectiv controlul strategic i, n final, atingerea obiectivelor propuse. Alegerea alternativei strategice se face cu analizarea tuturor factorilor care pot influena direct sau indirect starea viitoare a organizaiei. O influen decisiv o va avea starea iniial a firmei, definit n plan intern ca o sum de afaceri distincte cu caracteristicile lor, iar n plan extern ca o sum de poziii ale acestor afaceri n contextul mediului competiional. O analiz mai riguroas impune studiul structurii interne a organizaiei din punctul de vedere al portofoliului de afaceri, afaceri difereniate pe baza unor criterii ce permit abordri strategice distincte. n acest caz, afacerea face referire la unitatea strategic ce ofer un produs sau un set de produse unui anumit segment de pia. Tehnicile cunoscute care ghideaz modificarea eficient a portofoliului de afaceri, analizeaz starea prezent a firmei pe plan intern i extern i sugereaz un set de alternative strategice: opiunea strategic pe baza analizei SWOT, matricea BCG, General Electric-McKinsey, Royal Dutch-Shell, Arthur D. Little i cea a evoluiei produs/pia.

Opiunea strategic pe baza analizei SWOT


43

Anghelescu, D.A- Strategii competitive dinamice, Colecia Naionala, 2001

88

Analiza SWOT poate fi receptat nu numai ca instrument de analiz static, ci i ca o abordare procesual a unei strategii. Datele furnizate din acest tip de analiz referitoare, n special la poziia firmei i evoluia pieei, sunt utile n stabilirea strategiei firmei METRO Cash&Carry. Opiunile ce urmeaz a fi alese utilizeaz ca punct de referin matricea marilor strategii44 , ce conine patru cadrane rezultate din combinarea factorilor interni i externi ai firmei.
Cretere rapid a pieei II Dezvoltarea pieei Penetrarea pieei Dezvoltare produs Integrare orizontal Lichidare parial Lichidare total III Restrngere Diversificare concentric Diversificare orizontal Diversificare conglomerat Lichidare parial Lichidare total I Dezvoltarea pieei Penetrarea pieei Dezvoltare produs Integrare n aval Integrare n amonte Integrare orizontal Diversificare concentric IV Diversificare concentric Diversificare orizontal Diversificare conglomerat Joint-venture

Poziie competiional slab

Cretere lent a pieei Figura 4.4

Opiunea strategic a firmei METRO Cash&Carry Sibiu se ndreapt spre primul cadran, o dezvoltare a produsului, prin introducerea anual a cel puin 5 produse mrci proprii. Aceast opiune presupune att o investiie consistent n produse, ct i o capaci-tate de negociere cu furnizorii de asemenea produse, innd cont de faptul c firma nu este implicat n mod direct n procesul de producie. Dezvoltarea produsului

44

David, F.R. Strategic Management, Merill, 1989

89

Poziie competiional puternic

are deci, implicaii conexe i n ceea ce privete competitivitatea produselor i ritmul de nnoire al acestora, i, implicit activitatea pe ansamblu a productorilor acestor produse.

Matricea Boston Consulting Group


Cea mai cunoscut matrice de portofoliu a fost dezvoltat de Boston Consulting Group, sub forma unei matrici de tipul 2X2, ce pleac de la premisa c performana economic este determinat de rata de cretere a pieei i poziia relativ pe pia. Primul element, rata de cretere a pieei, determin nivelul facilitii cu care poate fi ctigat un segment de pia, fie prin oportunitatea pentru investiie, fie prin intensitatea competiiei. Rata de cretere a pieei se poate calcula cu formula:
Rata de cretere a pieei = Vnzri(t)-Vnzri(t-1) / Vnzri(t-1)

, iar poziia relativ pe pia se determin prin compararea cu principalul competitor, iar poziia este exprimat n termeni relativi:
Poziia relativ pe pia = Vnzri ale firmei de referin / Vnzri ale principalului concurent

Reprezentarea grafic a afacerii firmei se face cu ajutorul unor cercuri a cror arie este proporional cu semnificaia relativ n interiorul organizaiei, ca mrime a vnzrilor sau capitalul utilizat. Centrul cercului are drept coordonate poziia relativ pe pia pentru Ox i rata de cretere a pieei pentru Oy. Pentru aplicarea matricii BCG n stabilirea strategiei, firma METRO analizeaz produsele cele mai reprezentative pe care le comercializeaz, rata de cretere i poziia relativ pe pia a acestora. n funcie de poziia iniial i poziia dorit n intervalul previzionat, se fixeaz strategia particular a fiecrei afaceri, iar rezultanta acestora va reprezenta strategia la nivelul unitii strategice. Aceasta va depinde att de poziia obiectiv ce rezult din analiza portofoliului de afaceri, ct i de viziunea managerial, nclinaia spre risc a managerilor sau ali factori subiectivi. Produsele mrci proprii, ce reprezint obiectul studiului sunt reprezentate n cadranul matricii, n funcie de cele dou caracteristici. Produsele ARO i Metro Qualita se ncadreaz n categoria stelelor cu un segment de pia important, fiind oportuniti pentru investiii. Necesit ns un transfer important
90

de resurse financiare pentru susinerea poziionale competiionale i vor genera venituri nete cnd rata de cretere se va diminua i nu va mai fi necesar reinvestiia. Strategia recomandat acestor produse este cea de cretere materializat n investiii n capaciti de producie. Pentru produsele din categoria vaci de muls, Alaska i Sigma, se recomand strategii neutrale, prin care se dreneaz surplusul de resurse financiare i se mbuntete productivitatea.
Stele Rata de cretere a pieei Semne de ntrebare

Vaci de muls

Cini

Poziia relativ pe pia

ARO (produse alimentare-nealimentare) Metro Qualita (produse alimentare-nealimentare) Watson (electrocasnice) Alaska (electrocasnice) Sigma (electrocasnice)
Figura 4.5

Dreaming (buturi) Casa Romana (alimentare) Charles House (alimentare) Tarringhton (textile) Varesa (menaj)

Tratarea semnelor de ntrebare, a produselor Charles House, Tarringhton i Varesa, este mai dificil pentru c, fiind produse n lansare, unele sunt sortite s devin stele, iar altele sunt sortite eecului. Cinii, Dreaming i Casa Romana, reprezint produse n declin ce impun strategii de restrngere, ns acestea pot fi profitabile pentru firm ntr-un mediu de pia stabil i predictibil.

Matricea General Electric-McKinsey


Un alt tip de analiz utilizat n stabilirea strategiei firmei este metoda Mc Kinsey, ce prezint o evaluare mai eficient a portofoliului. n raport cu metoda BCG , ce prezint cu "duritate" dou valori centrale ale axelor (1 cota relativ de pia i 10% rata de
91

cretere a pieei), n analiz se utilizeaz doi indicatori ce iau n considerare mai multe atribute, prezentnd situaia firmei i evoluia pieei dependente de mai muli indi-catori. Dezavantajul const n subiectivitatea aprecierilor n alegerea atributelor i n determinarea punctajelor. Stabilirea valorilor celor doi indicatori (fora competiional a firmei i atractivitatea pieei) utilizeaz modelul Fishbein-Rosenberg, n care atributele sunt normalizate, iar aprecierea fiecrui atribut al produsului se face pe o scal 1- 10.

Figura 4.6

Tipul de strategie ales de firma METRO, dezvoltarea selectiv, presupune o serie de investiii pe segmentele cele mai atractive, o concentrare pe concuren i un accent mai mare pe profitabilitate, prin creterea productivitii. Acest tip de strategie este prezentat i n Matricea BCG, iar produsele ce corespund celulei de dezvoltare sunt Alas-ka i Sigma ce fac parte din categoria vacilor de muls. Matricea Royal Dutch-Shell Este o matrice asemntoare cu cea prezentat anterior, denumit i matricea de direcionare a politicilor (directional policy matrix), are trei criterii de departajare a caracteristicilor, similare cu cea a modelului General Electric. Utilizarea acestui tip de matrice de ctre firm, i confer o alternativ mai profund a strategiei, la nivel de fiecare celul. Poziia deinut de firm, n cadranul de ncercare grea, sugereaz necesi-tatea unei tentative de micare a produselor din aceast zon n zona de lider, prin
92

alocarea unor resurse suplimentare. Acest tip de strategie face referire la o investiie n produsele existente sau o investiie n produse noi, care pot s determine firma s ocupe n viitor o poziie superioar.
Perspectivele sectorului de afaceri neatractive Capabiliti competiionale ale unitii de afaceri mici Lichidare parial Retragere gradat Generator de venituri medii Retragere gradat Captivitate Cretere Cretere Lider atractive Dubleaz sau prsete ncercare grea Lider

mari

medii

Figura 4.7

Matricea Arthur D. Little


Acest tip de matrice, cu reprezentare 4x5, se bazeaz pe o evaluare calitativ mai profund, att a poziiei competiionale a firmei, ct i a atractivitii sectorului de activitate. Poziia competiional a afacerii este apreciat cantitativ i calitativ pe baza unui ansamblu de factori determinani pentru succes (personalul, aprovizionarea, vnzarea), iar atractivitatea sectorului este diagnosticat prin raportarea la nivelul su de maturitate, concept ce reprezint o extensie a celui referitor la ciclul de via.
Maturitatea industriei Demaraj Cretere Maturitate mbtrnire
Dominant

Poziie competitiv

Dezvoltare natural

cretere rapid urmrire Dezvoltare lider prin cost selectiv difereniere Reorientare Figura 4.8 Abandon

Puternic Favorabil Defavorabil Slab

93

Poziionarea n cadranul de dezvoltare natural i confer firmei un potenial de cretere relativ cunoscut, o gam de produse larg, un numr de concureni n diminuare, o stabilitate n devenire a segmentelor de pia i a consumatorilor, bariere de intrare mai dificile i o tehnologie schimbtoare. n acest caz, strategia recomandat este cea care impune concentrarea asupra creterii produciei i realizrii distribuiei. Matricea evoluie produs / pia n definirea acestei matrici se identific extinderea matricilor BCG i General Electric, fiind o reprezentare de tipul 3x5, n care axa Ox corespunde poziiei competiionale a firmei, iar axa Oy, evoluia produs/pia. Suprafeele cercurilor simbolizeaz afacerile firmei, iar cealat caracteristic face referire la ciclul da via al produsului la momentul analizei. Matricea Hofer, n cazul firmei METRO prezint produsele matricei BCG n funcie de ciclul de via al acestora: astfel vedetele se afl ntr-un stadiu ascendent, vacile de muls, n etapa de maturitate, iar cinii, n faza de declin; semnele de ntrebare se afl n perioada de cretere sau selectare pentru care poziia concurenial e slab.
Poziie competiional puternic medie slab
dezvoltare

Strategii n evoluia produsului/ pieei

cretere selectare maturitate saturaie declin

Figura 4.9

94

4.5 Previziuni de marketing

Previziune const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale organizaiei i componentelor sale, precum i resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor. Previziunea rspunde deci la ntrebrile: ce trebuie i ce poate fi realizat n cadrul organizaiei?" n condiiile i concomitent cu desemnarea resurselor necesare. Obiectivele, primele elemente n care se concretizeaz previziunea, trebuie s reflecte specificitatea organizaiei, s fie msurabile i - mai ales - realiste. Rezultatele previziunii se mpart n funcie de orizont, grad de detaliere i obligativitate n trei categorii principale. n primul rnd, prognozele, ce acoper un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. De regul, prognozele, fie c sunt normative sau exploratorii, se rezum la principalele aspecte implicate, n final coninnd un set de date cu valoare indicativ referitoare la ansamblul organizaiei sau la principalele activiti ncorporate. Planurile, n care se finalizeaz cea mai mare parte a proceselor de previziune, se refer, de regul, la perioade cuprinse ntre 5 ani i o lun. Gradul lor de detaliere variaz invers proporional cu orizontul, n mod firesc planurile curente fiind detaliate, n timp ce planul organizaiei pe cinci ani se rezum doar la obiectivele fundamentale ale firmei i principalele resurse aferente. Planurile organizaiilor au, inclusiv n rile dezvoltate, un caracter obligatoriu, fiind baza desfurrii activitilor ncorporate. A treia modalitate principal de concretizare a previziunii o reprezint programele. Specific lor este orizontul redus, cel mai adesea o decad, o sptmn, o zi, un schimb, o or. Firete, programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii i prezentnd un grad ridicat de certitudine. De regul, programele cuprind previzionri referitoare la activitile de fabricaie i aprovizionare, stabilind n mod precis cantitile de produs sau materie prim pe formaii dc munc i
95

executani, la nivel de sptmn, zi, schimb. Ultimele decenii au marcat progrese spectaculoase n domeniul previziunii, printre cele mai intense la nivelul procesului de management. Pe plan teoretic, expresia acestor progrese o reprezint conturarea planificrii firmei ca un domeniu de sine stttor, ca o disciplin stiinific. Pe plan operaional, expresia saltului calitativ nregistrat o constituie mbogirea sensibil a arsenalului metodologic utilizat n previzionarea activitilor agentului economic, ce cuprinde, printre altele, metodele: extrapolarea, scenariile, tehnica Delphi, simularea, analiza de corelaie etc. n condiiile trecerii la economia de pia, caracteristic societilor comerciale n perioada actual sunt: reconsiderarea abordrii funciei de previziune, n sensul fundamentrii sale pe cercetri de pia, pe cerinele efective ale consumatorilor, apelnd la instrumentarul de marketing. Previziunea vnzrilor pentru produsul marc proprie, lansat de curnd pe pia, casa de marcat Sigma, se poate realiza cu ajutorul regresiei liniare multiple. Pentru a observa influena preurilor i a cheltuielilor de publicitate asupra volumului ncasrilor rezultate din vnzarea produsului, se utilizeaz date referitoare la evoluia pe pia a produsului n ultimele 6 luni, conform tabelului:
Luna (n) Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie Total Media Volum ncasri (mii $ u.m)Y 223 171 186 192 208 214 1.194 199 1.476 246 Tabel 4.5 Pre mediu ($ u.m)X1 196 221 224 262 279 294 Cheltuieli publicitare (sute $ u.m)X2 22 24 28 36 50 53 211 35.17

Modelul de regresie se prezint sub forma: Y= + 1X1 + 2X2 , iar parametrii modelului se determin: 1 = (x1 Y) x 2 2 - (x2 Y) x1 x2 / x1 2 x 2 2 - [ x1 x2 ] 2 2 = (x2 Y) x1 2 - (x1 Y) x1 x2 / x1 2 x 2 2 - [ x1 x2 ] 2 = Y (1 x1+2 x2 ), unde x = x x
96

1 = 691 x 888,16 879,02 x 2.454,0 / 7.258,0 x 888,16 (2.454)2 = -3,64 2 = 879,02 x 7.258,0 691 x 2.454 / 7.258,0 x 888,16 (2.454)2 = 11,04 = 199 (-3,64 x 246) (11,04 x 35,17) = 706,16 Determinarea parametrilor conduce la ntocmirea tabelului :
Luna Y (n) Ianuarie 223 Februarie 171 Martie 186 Aprilie 192 Mai 208 Iunie 214 Total 1.194 Media 199 Tabel 4.6

x1
-50,0 -25,0 -22,0 +16,0 +33,0 +48,0

x2
-13,17 -11,17 -7,17 +0,83 +14,83 +17,83

x1 Y
-11.150,0 -4.275,0 -4.092,0 +3.072,0 +6.864,0 +10.272,0 691

x2 Y
-2.936,91 -1.910,07 -1.333,62 +159,36 +3.084,64 +3.815,62 879,02

x1 2
2.500,0 625,0 484,0 256,0 1.089,0 2.304,0 7.258,0

x22

x1 x2

173,45 658,50 124,77 279,25 51,41 157,74 0,69 13,28 219,93 489,39 317,91 855,84 888,16 2.454, 0

Pentru a determina valabilitatea calculelor se utilizeaz Testul Fisher: - se calculeaz valoarea variabilei dependente Y pentru cele 6 luni, conform relaiei : Y = + 1 X1 + 2 X2

Ex: Y ianuarie 706,16 + (-34x196) + (11.04x22) = 234,60 mii $ - se determin parametrii tabelului:
Luna Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie Total Y 223 171 186 192 208 214 1.194

Y
234,60 166,68 200,92 149,92 242,60 221,12 1.215,84

(Y Y) 2 +11,6 134,56 -4,32 18,66 +14,92 222,61 -42,08 1.770,73 +34,60 1.197,16 +7,12 50,69 +21,84 3.394,51 Tabel 4.7

Y -Y

Y 199 199 199 199 199 199 -

YY
+35,60 -32,32 +1,92 +49,08 -43,60 +22,12 +32,80

(YY) 2 1.267,36 1.044,58 3,69 2.408,85 1.900,96 489,29 7.114,73

- se verific valabilitatea modelului cu ajutorul testului Fisher, folosind relaia F calculat = (YY) 2 / k-1 : (Y Y) 2 / n-k
k numrul variabilelor modelului

F calculat = 7.114,73 / 3-1 x 3.394,51/ 6-3 = 3,14 - se compar F calculat (3,14) cu valoarea teoretic F tabelar (9,55) n acest caz, ipoteza nul se admite, variabilele independente (nivelul preurilor i politica promoional) influeneaz n mod semnificativ vnzrile, iar modelul de regresie poate fi folosit n calculele de previziune.
97

Pentru realizarea previziunii pe urmtoarele ase luni, se anticipeaz o cretere medie anual cu 2,5% a preului mediu(X1) i cu 3% a cheltuielilor cu aciunile promoionale(X2). Considernd luna iunie baz de calcul, i ritmurile de cretere medie lunar a variabilelor X1 i X2, nivelul vnzrilor lunilor urmtoare se prezint conform tabelului :
Luna Iulie August Septembrie Octombrie Noiembrie Decembrie

X1
301,35 308,88 316,6 324,52 332,63 340,94 Tabel 4.8

X2
54,59 56,22 57,91 59,65 61,44 63,28

Vnzri (mii$) ALOCAREA 211,92 RESURSELOR I 202,51 193,06 CONTROLUL 183,52 173,645.1 Programul de 163,75 marketing
5.2 Stabilirea i defalcarea bugetului

Tendina de scdere constant a ncasrilor n lunile iulie-decembrie poate fi cauzat fie de deplasarea nceat a produsului, fie de existena bile sau mai performante. Prezentarea evoluiei cronologice a volumului vnzrilor produsului pe perioada studiat, dar i cea previzionat, se prezint :

5.3 Controlul i evaluarea strategic unor produse substitui-

Previziunea vnzrilor 250 Volum ncasri 200 150 100 50 0


au gu se st pt em b oc rie to m b no rie iem b de rie ce m br ie m ai ia nu ar ie fe br ua ri e m ar tie ap ri l ie iu ni e iu lie

Anul 2003

Grafic 4.4

5.1 Programul de marketing


Mobilizarea i folosirea resurselor
98

firmei

pentru
CAPITOLUL

realizarea unei activiti de pia eficiente, limitarea la maximum a riscurilor, fac necesar coordonarea tuturor eforturilor de marketing pe direcii i obiective bine selecionate i exprimate ntr-un program de marketing riguros elaborat. Programul de marketing reprezint un plan desfurat al unei activiti complexe de marketing, alctuit dintr-un ansamblu de aciuni practice, n scopul realizrii unui obiectiv sau set de obiective, ealonate n timp, cu precizarea responsabilitilor, a resurselor umane, materiale i financiare necesare45. n viziunea lui A.W.Frey, conceptul de program este o formulare scris, specificnd obiectivele de marketing i descriind principalele mijloace de realizare a lor; el arat unde dorete s ajung o firm i cum intenioneaz s ajung acolo46 n practic, programul de marketing red strategia de marketing a firmei pentru perioada viitoare, indicnd punctele unde va fi necesar luarea unor decizii, integrnd i coordonnd factorii controlabili n activitatea de marketing a firmei, componentele mix-ului de marketing, astfel nct s genereze eficien maxim n orice moment n decursul programului, ca i pentru ntreaga perioad prevzut. n elaborarea programelor de marketing se apeleaz la o serie de metode cantitative de identificare i evaluare a proceselor care alctuiesc mediul de desfurare a activitii firmei. Metodele servesc ca instrumente de realizare a previziunilor sau modelare a unor decizii sau ca modele de coordonare a aciunilor programelor de marketing.

45 46

Niculescu Elena (coord.) Marketing modern-concepte, tehnici, strategii Ed. Polirom, Iai, 2000, pag.331. Frey, A.W.- Marketing Handbook The Ronald Co., ed.aII-a, 1965

99

Diagrama GANTT Aceast diagram este o metod de planificare i control, care se bazeaz pe reprezenatrea grafic, pe o ax orizontal, a datelor de ncepere i de finalizare a activitilor, permind compararea performanelor planificate cu cele efective. Utilizarea acestui tip de metod de firma METRO a condus la obinerea grafic a succesiunilor etapelor prevzute n plan, ce prezint o serie de avantaje: uurina tra-srii i nelegerii diagramei, prezentarea clar a datelor de ncepere i finalizare a fiecrei activiti, a succesiunilor acestora i vizualizarea rapid a stadiului de ndeplinire al programului. Diagrama utilizeaz datele folosite n metoda PERT, cu deosebirea c reprezentarea nu conine noiuni referitoare la teoria grafurilor, ci face referire n special la coordonatele temporale ale activitilor. Reprezentarea succesiv a etapelor inaugurrii magazinului METRO Cash &Carry Sibiu, cu ajutorul diagramei Gantt, face posibil o vizualizare n timp a activitilor realizate:
Diagrama Gantt

Grafic 5.1

100

Metoda PERT/CPM ntre tehnicile moderne de elaborare a programelor de marketing s-a evideniat tot mai mult, metoda PERT (Programme Evaluation and Review Technique) i cea a drumului critic (Critical Path Method) ce const n evaluarea i revizuirea programelor, astfel nct obiectivele s poat fi realizate n timpul stabilit. Ambele metode se bazeaz pe teoria grafurilor, se fundamenteaz pe aceleai principii, singura deosebire dintre ele fiind a utilizrii datelor; respectiv date aleatoare i date cunoscute. Metoda PERT este o tehnic de analiz a reelelor, utilizat pentru programarea i controlul proiectelor, deoarece reflect interrelaiile dintre activiti i evenimente. Ea presupune estimarea probabilistic a timpului necesar pentru a ndeplini fiecare activitate a unui program, iar aplicarea ei permite limitarea conflictelor, reducerea ntrzierilor i ntreruperilor. Pregtirea ntregului proces legat de aplicarea n practic a metodei PERT este condiionat de stabilirea legturilor i interdependenelor dintre aciuni. Drumul critic, ca etap n aplicarea metodei PERT, const n succesiunea de activiti care constituie cel mai lung traseu ntre momentul nceperii programului i cel al finalizrii sale, avnd durata minim posibil. Termenul critic este utilizat pentru a sublinia faptul c orice ntrziere n desfurarea unei activiti de pe drumul cel mai lung prin reea va conduce la mrirea duratei de realizare a ntregului program. n reprezentarea succesiunilor activitilor firmei METRO Cash&Carry Sibiu, ce vizeaz inaugurarea magazinului i lansarea produselor pe pia, se utilizeaz metoda PERT/ CPM pentru a se stabili durata probabil a realizrii programului, probabilitatea de deviere de la programul iniial, dar i eficiena etapelor constituente. Durata real a ntregului program s-a situat ntre 28 feb.2002 i 24 sept. 2002, (209 de zile) cu o decalare de 2 zile, data preconizat de finalizare fiind 26 sept. n estimarea timpului necesar pentru fiecare activitate s-a utilizat media aritmetic ponderat (tei) ce are ca elemente estimarea optimist (a i), durata cea mai probabil (mi) i estimarea pesimist (bi): tei = ai + 4mi + bi / 6. Durata probabil a programului este de 209 zile, iar pentru a se afla n ce interval de tinp se va ncadra durata sa real, se calculeaz abaterea standard cores-punztoare drumului critic cu
101

ajutorul dispersiei variabile n timp pentru fiecare activitate critic: 2 = (b-a)2 /36.
Media, abaterea standard i dispersia variabilei timp pentru activitile critice
Activitatea critic

A B D E F G H P R T V Total

a 1 14 9 28 19 6 55 20 19 20 1 -

b 1 16 19 41 21 14 69 20 21 33 1 Tabel 5.1

te 1 15 12 30 20 8 60 20 20 22 1 209

0 0,33 1,67 2,33 0,33 1,33 2,33 0 0,33 2,33 0 4,60

2 0 0,1111 2,7778 5,4444 0,1111 1,7778 5,4444 0 0,1111 5,4444 0 21,2221

Program strategic al firmei METRO privind lansarea produselor i serviciilor pe pia


Simbol A B C D E F G H I J K L M N O P R S T U V Coninutul activitii Decizia corporaiei de a nfiina un magazin Cash&Carry n Sibiu Selecionarea ideilor i soluiilor tehnice, optime privind produsele i serviciile Studiu documentar al pieei Cercetare calitativ (test de produse, test de ambalaje i marc) Cercetare cantitativ (ancheta selectiv pe un eantion de 1500 persoane) Adaptarea produselor la conjunctura pieei, pe baza rezultatelor obinute n urma cercetrii de marketing Testarea tehnic a produselor i serviciilor pe anumite persoane reprezentative Asigurarea legal a firmei pe pia Pregatirea capacitilor firmei pentru noua pia Pregatirea lansrii Stabilirea preurilor fa de concuren Fixarea zonei teritoriale (piaa int) de lansare Stabilirea canalului de distribuie (direct) Organizarea vnzrii i pregtirea forelor de vnzare Selecionarea i contactarea eventualilor intermediari Negocierea i ncheierea contractelor cu intermediarii Stabilirea produselor de lansare Realizarea spaiilor corespunztoare etalrii produselor Distribuia seriei de lansare Organizarea i desfurarea campaniei promoionale Inaugurarea magazinului Activiti precedente A A C D E F G G G E E L M M H,K,N,O F,J,P P R,S R T,U Durata activitii 1 15 10 12 30 20 8 60 30 15 2 1 1 12 10 20 20 14 22 20 1

Tabel 5.2 102

Pe baza datelor obinute din tabel, se poate afirma c programul de inaugurare al magazinului va fi terminat ntr-un interval de timp (-5, +5 zile) fa de data stabilit, iar numrul total de activiti (A-V),ce compun programul de lansare al firmei sunt prezentate sub forma tabelului anterior i a reprezentrii grafice:
Metoda PERT /drumul critic

Grafic 5.2

103

5.2 Stabilirea i defalcarea bugetului

104

5.3 Controlul i evaluarea strategic


Etapa de evaluare i control strategic ncheie procesul de realizare i aplicarea a strategiei. Evaluarea strategiei presupune msurarea performanelor companiei, n timp ce controlul implic compararea rezultatelor previzionate cu cele obinute. Dezvoltarea unui sistem de evaluare i control strategic n cadrul firmei este impus, n primul rnd, de condiiile n care o companie i desfoar activitatea i de modificarea continu a acestora. Scopul acestui proces este de a monitoriza i evalua diferenele existente ntre obiectivele i performanele firmei i de a ghida sau corecta metodele i tehnicile de aplicare a strategiei n concordan cu modificrile mediului extern. Evaluarea i controlul strategic redefinesc i detaliaz strategiile companiei, acest proces permind nelegerea modului de acionare la modificrile survenite pe parcursul planificrii. Evaluarea strategiei trebuie realizat la anumite intervale de timp, n momente n care standardul are semnificaie pentru procesul strategic. Astfel, firma METRO Cash&Carry poate evalua lunar vnzrile pentru a le compara cu standardele stabilite. n cazul n care performanele se nscriu n limite acceptabile, procesul de control se ncheie i activitatea i urmeaz cursul. Controlul strategic trebuie s reprezinte un proces continuu, iar baza sa poate reprezenta i rezultatul comparrii strategiei companiei cu cele promovate cu succes de ctre concureni. Analiza decalajelor de performan apare ca un studiu al procesului de evaluare i control strategic, importana acestui concept depinznd de nivelul ierarhic din cadrul organizaiei la care este aplicat. Diferena de performan se refer la variaia dintre performana obinut i cea ateptat de companie, adic performanele realizate prin implementarea strategiei se situeaz sub nivelul celor dorite. n acest sens, firma METRO Cash&Carry Sibiu a raportat vnzri n valoare de 3,6 mil. $ n prima perioad a anului 2003. Dei ncasrile reprezint o cretere cu 1,5 % fa de perioada anterioar, aceast valoare este cu 3,5% mai mic dect cea prognozat pentru anul 2003. Variaia de 3,5% n acest caz reprezint diferena de performan.
105

Reprezentarea grafic a acestui decalaj se poate realiza cu ajutorul graficului lui Ansoff de analiz a decalajului47 :

Venit din vnzri

Previziunile firmei METRO 3,6 mil.$

Decalajul pr ce trebuie an

Vnzri curente

Produse-clientel curente

Prezent

Scala de timp

Grafic 5.3

n cazul existenei unei diferene de performan, se impune analiza factorilor care au dus la apariia acestei variaii i adoptarea msurilor de reglementare a situaiei. Cile de eliminare a diferenelor de performan, n cazul firmei METRO vizeaz dou aspecte: Schimbarea strategiei la nivelul unitii strategice , ceea ce presupune unui nou plan de alocare a resurselor, i modificarea planurilor strategice n vederea mbuntirii modului de desfurare a activitii. Modificarea obiectivelor n multe cazuri, stabilirea obiectivelor strategice sa fcut potrivit unor previziuni optimiste , situaie n care decalajele de performan se datoreaz nu att prestaiei deficitare, ct fixrii unui nivel prea nalt al obiectivelor.

47

McDonald Malcom Marketing strategic Ed. Codecs, Bucureti, 1998, pag.94.

106

CONCLUZII

107

BIBLIOGRAFIE
Alderson Wroe Dynamic marketing behavior, Homewood, III, Irwin, 1965 American Marketing Association -AMA Board approves new marketing definition , 1985 Anghelescu, D.A - Strategii competitive dinamice, Colecia Naionala, 2001 Ansoff, H.I - Corporate Strategy, McGraw-Hill, 1965 Bcanu Bogdan Management Strategic, Ed. Teora,Bucureti, 1997 Balaure Virgil(coord) Marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2000 Buell Victor A strategic Planning Approach, Marketing Management , 1984,p.7 Campbell McConnell- Economics, McGraw-Hill Book Comp., San Francisco, 1987 Desreumaux A. Strategie, 1993 Drgan C. -Locul marketingului n deciziile economice, Comerul modern nr.6, 1986 Drucker Peter -Management: Tasks, responsibilities, practices, New York,1973 Florescu C., Anghel L. Aplicaii n marketing , Ed. Expert, Bucureti,1999 Forescu C. Marketing.Grup Academic de Marketing i Management , Bucureti, 1992 Glueck F.,Kaufman S.,Wallek A. Strategic management for competitive advantage, Harvard Business Review Hamel,G., Prahalad,C. Strategic intent , Harvard Business Review, 1989 Hill E, OSullivan T.-Marketing, 1997 Jugnaru Mariana Marketing Ed.Expert, Bucureti, 2000 King Robert LThe Marketing Concept, Science in Marketing Kotler Philip.- Managementul marketingului, Bucureti, Ed. Teora, 1997 McDonald M.H.B Marketing Plans: How to Prepare Them; How to Use Them, Oxford,1995 McDonald Malcom Marketing strategic , Ed. Codecs, Bucureti, 1998 Mintzberg H. Five Ps for strategy , California Management Review, 1987 Myers, J.H - Marketing , McGraw-Hill Book Company, New York, 1986 Nicolescu Ovidiu-Fundamentele managementului organizaiei,Tribuna Economic,Bucureti 01 Niculescu Elena(coord) Marketing modern, Ed. Polirom, Iai, 2000 Pop Nicolae(coord) Marketing strategic, Ed. Economic, Bucureti, 2000 Pop Nicolae, Dumitru Ionel Marketing internaional, Bucureti, 2001 Popescu Cecilia Ioana Comunicarea n marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2001 Porter, M Competitive Strategy.Techniques for Analyzing Industries and Competitors,1980 Russu Corneliu Management strategic, Ed.All Back, Bucureti, 1999 Schein E.H Organisational Culture and Leadership, San Francisco, 1985 108

Schein E.H The Role of the Founder in Creating Organisational Climate, San Francisco,1983 Thompson, Jr., Strickland, A. - Strategic Management: Concept and cases Irwin, 1995 Zapciu Miron Tehnici manageriale, Cursuri universitare, Ed. Bren, Bucureti, 2001 InfoMETRO-revist intern informativ, nr.1, 2 Bucureti, 2002; nr.3, 2003 Dicionarul explicativ al limbii romne ediia a II-a, 1996 Petit Larousse ediia 1995
Anuarul

statistic al Romniei, Ediia 2001, Bucureti, INS

Buletin statistic lunar-martie 2003, Institutul Naional de Statistic, Bucureti, 2003 Breviar statistic-economic al judeului Sibiu, INSSE Direcia general a jud.Sibiu, Ediia 2002.

109

ANEXE ANEXA 1

110

ANEXA 2 BILAN
ncheiat la 31.XII.2002 1 0 ACTIV A C T I V E I M O B I L I Z A T E I.
A IMOBILIZRI NECORPORALE Cheltuieli de constituire si de cercetare dezvol-tare (ct.201+203+2801-2801-2803290*) Alte imobilizri (ct. 205+207+208-2805-2807-2808-290*) Imobilizri necorporale n curs (ct. 230-293*) TOTAL (rd. 01 la 03) IMOBILIZRI CORPORALE Terenuri (ct. 211-2810-291*) Cldiri (ct.2121-2811-291*) Constructii speciale (ct. 2122-2812-291*) Masini, utilaje si mijloace de transport (ct. 2123+2125-2813-2815-291*) Alte imobilizri corporale (ct. 212+2124+2126+2127+2128 -2814-2816-2817-2818-291*) Imobilizri corporale n curs (ct. 231-293*) TOTAL (rd. 05 la 10) IMOBILIZRI FINANCIARE - TOTAL (ct. 261+262+263+267-269*-296*) ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL (rd. 04+11+12) STOCURI Stocuri de materii prime, materiale consumabile, obiecte de inventar, baracamente (ct.300+301321+323-322328-390-391-392) Stocuri aflate la terti (ct.351+352+354+356+357+358-395) Productie n curs de executie (ct.331+332-393) Semifabricate, produse finite, produse reziduale (ct. 341+345+346348-394) Animale (ct. 361368-396) Mrfuri (ct. 371378-4428***-397) Ambalaje (ct.381388-398) TOTAL (rd. 14 la 20) ALTE ACTIVE CIRCULANTE Furnizori-debitori (ct.409) Clienti si conturi asimilate (ct. 411+413+416+418-491) Alte creante (ct. 4111****+425+431**+437**

- n Euro Nr. rd. B 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 Sold la: nceputul anului sfrsitul anului 1 2


409.456 1.602.460 2.011.916 52.677.744 81.058.375 63.004.486 130.664.740 24.558.751 309.181 4.177.144 110.478.474 114.964.799 59.758.522 70.384.149 59.486.739 139.441.535 45.749.275

711.395.978 1.063.360.074 14.150.869 1.079.522.859 151.216.261

1.043.835.075 1.418.655.295 51.642.561 1.585.262.655 136.000.279

15 16 17 18 19 20 21 22 23

2.949.973 10.908.119 168.280.385 15.323.599 12.326.246 15.149.660 376.154.243 10.999.191 326.922.774 59.134.255

7.029.153 13.183.913 173.804.179 28.208.380 42.729.009 17.749.714 418.704.627 8.264.203 497.639.719 62.172.501

A C T I V E

111

+4282+4382+441**+4424+4428**+444** +445+446**+447**+4482+4484+451** +4581+461+463-495-496) Decontri cu asociatii privind capitalul (ct. -456) Titluri de plasament (ct. 502+503+505+506+508-590) Conturi la bnci n lei (ct.5121) Conturi la bnci, n devize, n tar (din ct. 5124) Conturi la bnci, n devize, n strintate (din ct. 5124) Casa n lei (ct. 5311) Casa n devize (ct. 5314) Acreditive n lei (ct.5411) Acreditive n devize (ct. 5412) Valori de ncasat (ct. 511) Alte valori (ct.5125+5126+5187+532+542) TOTAL (rd. 22 la 35) II. ACTIVE CIRCULANTE-TOTAL (rd.21+36) Cheltuieli inregistrate in avans (ct. 471) Decontari din operatii in curs de clarificare (ct.473**) Diferente de conversie - activ (ct. 476) III CONTURI DE REGULARIZARE SI ASIMILATE - TOTAL (rd. 38 la 40) IV PRIME PRIVIND RAMBURSAREA OBLIGAIUNILOR (ct. 169)

I R C U L A N T E

24
24.200 1.313.378 24.763.911 1.294.338 4.379 1.830.007 975.713 1.004.713 599.287.062 1.017.991.689 3.153.855 587.833.736 590.987.591 3.194.241.935 321.707.938 321.707.938 -

25
11.000

26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41

140.954 25.591.175 252.380 7.606 5.584.511 585.215 429.229.061 805.383.304 17.552.316 158.240.074 175.792.390 -

TOTAL ACTIV (rd. 1337+41+42)


PASIV C A P I T A L
Capital social (ct. 101), din care: - capital subscris vrsat (ct.1012) - patrimoniul regiei (ct. 1015.01) Contul intreprinztorului individual (ct. 108) Prime legate de capital (ct. 104) Rezerve (ct. 106) REZULTATUL REPORTAT Profitul nerepartizat (ct. 107) Pierderea neacoperit (ct. 107) REZULTATUL EXERCITIULUI Profit (ct. 121) Pierdere (ct. 121) Repartizarea profitului (ct. 129) Alte fonduri (ct. 118) Subventii pentru investitii (ct. 131) Provizioane reglementate (ct. 141) CAPITALURI PROPRII - TOTAL (rd. 52+54 la 57-58+59+60-61+62-63-64+65 la 67) Patrimoniul public (ct.1015.02) CAPITALURI TOTAL (rd.68+69) PROVIZIOANE PENTRU RISCURI SI

42 43 Nr. 52 53 54 55 56 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70

2.060.698.553 Sold la: 313.814.077 313.814.077 19.379.958 32.281.469

30.538.836

4.556.424

P R O P I U I.

32.281.469 59.356.458 392.550.493

4.556.424 57.462.031

409.708.805

392.550.493 128.729.637

409.708.805 -

112

II D A T O R I I
III

CHELTUIELI (ct. 151) mprumuturi si datorii asimilate (ct. 161+162+166+167+168+512***+ 5129****+5186+519) Furnizori si conturi asimilate (ct. 401+403+404+405+408) Clienti - creditori (ct. 419) Alte datorii (ct.421+423+424+426+427 4281+431+437+4381+441***+4423 +4428***+444***+446***+447***+4481 +4483+4485+451***+455+457+4582 +462+509) DATORII - TOTAL (rd. 70 la 73)

71
1.076.789.650 1.817.441.224

72
325.493.277 809.807.813 26.730.988 100.624.389 2.754.604.414

73 74 75 76

71.984.377 54.216.016 1.528.483.320

CONTURI DE REGULARIZARE SI ASIMILATE Venituri nregistrate n avans (ct. 472) Decontri din operatii n curs de clarificare (ct. 473***) Diferente de conversie - pasiv (ct. 477) IV CONTURI DE REGULARIZARE SI ASIMILATE - TOTAL (rd. 75 la 77)

77 78 79 80 81

10.935.103 10.935.103 2.060.698.553

29.928.716 29.928.716 3.194.241.935

TOTAL PASIV (rd. 68+69+74+78)

*) Conturi de repartizat dup natura elementelor respective **) Solduri debitoare ale conturilor respective ***) Solduri creditoare ale conturilor respective ****) Conturile respective se utilizeaz numai de cooperativele de credit

113

Figura 1.1 .............................................................................................................................................8 Figura 2.1 .......................................................................................................................................14 Figura 2.2 ..........................................................................................................................................17 Figura 2.4 ..........................................................................................................................................24 Figura 3.1 ..........................................................................................................................................30 Figura 3.2 Stil de via n funcie de sex i vrst...........................................................................33 Figura 3.3Stil de via n funcie de educaie i venituri....................................................................33 Figura 3.4 ..........................................................................................................................................37 Figura 3.5 ...........................................................................................................................................45 Figura 3.6 ...........................................................................................................................................48 Figura 3.7 ...........................................................................................................................................51 Figura 3.8 ...........................................................................................................................................54 Figura 3.9 ...........................................................................................................................................56 Figura 3.10 .........................................................................................................................................60 Figura 3.11 .........................................................................................................................................70 Figura 3.12 .........................................................................................................................................73 Figura 4.1 ...........................................................................................................................................78 Figura 4.2 ...........................................................................................................................................82 Figura 4.3 ...........................................................................................................................................83 Figura 4.4 ...........................................................................................................................................89 Figura 4.5 ...........................................................................................................................................91 Figura 4.6 ...........................................................................................................................................92 Figura 4.7 ...........................................................................................................................................93 Figura 4.8 ...........................................................................................................................................93 Figura 4.9 ...........................................................................................................................................94 Grafic 3.2 ..........................................................................................................................................39 Grafic 3.3 ..........................................................................................................................................41 Grafic 3.4 ...........................................................................................................................................42 Grafic 3.5 .....................................................................................................................................43 Grafic 3.6 ...........................................................................................................................................44 Grafic 4.1 ...........................................................................................................................................84 Grafic 4.3 ...........................................................................................................................................87 Grafic 4.4 ...........................................................................................................................................98

Tabel 3.1 ...........................................................................................................................................31 Tabel 3.2 ...........................................................................................................................................31 Tabel 3.4 ...........................................................................................................................................38 Tabel 3.5 ...........................................................................................................................................38 Tabel 3.6 ...........................................................................................................................................39 Tabel 3.7 ............................................................................................................................................40 114

Tabel 3.8 ............................................................................................................................................41 Tabel 3.9 ............................................................................................................................................46 Tabel 3.10 .........................................................................................................................................51 Tabel 3.11 ..........................................................................................................................................51 Tabel 3.12 ..........................................................................................................................................64 Tabel 3.13 ..........................................................................................................................................70 Tabel 3.14 ..........................................................................................................................................72 Tabel 3.15 ..........................................................................................................................................75 Tabel 4.1 ............................................................................................................................................80 Tabel 4.2 ............................................................................................................................................80 Tabel 4.3 ...........................................................................................................................................85 Tabel 4.4 ............................................................................................................................................86 Tabel 4.5 ............................................................................................................................................96 Tabel 4.6 ............................................................................................................................................97 Tabel 4.7 ............................................................................................................................................97 Tabel 4.8 ............................................................................................................................................98 Tabel 5.1 ..........................................................................................................................................102

115