ANLISIS Y DIAGNSTICO SITUACIONAL

1. CONCEPTO DE DIAGNATICO EMPRESARIAL El concepto de diagnstico es de origen griego, significa <<el acto o arte de conocer>>. Consiste en el anlisis de la situacin anterior y actual, mediante la aplicacin de la investigacin tecnolgica u operativa, para proyectar el pronstico que comprende problemas causas y soluciones.

El diagnstico de la Empresa permitir conocer los puntos fuertes y dbiles, que influirn en la determinacin de las polticas, objetivos, estrategias, etc., debe ser claro y preciso en indicar las conclusiones y recomendaciones del diagnstico, sus fuentes de informacin, y fecha de elaboracin.

El diagnstico deber ser desarrollado por un equipo de profesionales de carcter multidisciplinario por el carcter integral que tiene la empresa moderna.

2.

FINES Y OBJETIVOS DEL DIAGNSTICO EMPRESARIAL Es conocer en forma cualitativa y mensurable la realidad de la empresa, para tomar conocimiento de las causas que ocasionan problemas, plantear alternativas de solucin a las restricciones y perfeccionar los aspectos positivos de la gestin, dentro de una metodologa validada tcnicamente.

El desarrollo de un diagnstico empresarial requiere del diseo de un esquema bsico, donde se identifiquen las principales lneas de accin de la gestin empresarial incidiendo sustantivamente en las reas de produccin/ operacin/ servicios, investigacin de mercados, comercializacin, ventas, tecnologa, control de calidad, finanzas, sistemas administrativos, entorno empresarial, etc., constituyndose en un sistema de informacin gerencial que ser clasificada, analizada y cuyos resultados reflejarn el estado situacional de la empresa.

El diagnstico no es un instrumento fiscalizador, por el contrario alerta al empresario de la necesidad de hacer ajustes para fortalecer el desarrollo empresarial, en trminos de competitividad, productividad, rentabilidad y excelencia empresarial.

3.

FASES DEL DIAGNSTICO El diagnstico empresarial se desarrolla a travs de las siguientes fases: a. Anlisis de la Situacin Anterior: Se aplica la investigacin tecnolgica u operativa, para contar con una informacin histrica con cinco aos de antigedad aproximadamente, tanto del entorno como del intern de la empresa, materializada en indicadores cualitativos y cuantitativos, que reflejan su impacto en la gestin empresarial sustantivamente en sus reas estratgicas de produccin / operaciones, comercializacin, finanzas, administracin, etc.

b. Anlisis de la Situacin Actual: Se desarrolla en funcin a situaciones estructurales y coyunturales por la que atraviesa la empresa, mediante un sistema de informacin gerencial ms actualizado, en materia de costos-beneficios, insumo-producto, ventasfinanciamiento y rentabilidad, productividad-competitividad empresarial.

c. Pronstico Consiste en proyectarse al futuro mediante el anlisis de las situaciones anteriores y actuales precisadas, para disear una imagen objetivo a un plazo fijado, determinando causas, problemas y soluciones.

ESQUEMA DE LAS FASES DEL DIAGNSTICO

I SITUACIN ANTERIOR

II SITUACIN 1993 - 1997 ACTUAL

CAUSAS

PRONSTICO (IMAGEN OBJETIVO)

PROBLEMAS

2000

SOLUCIONES

4.

EL MTODO CIENTFICO 4.1 Concepto Los proyectos de investigacin se sustentan en una metodologa validada del mtodo cientfico, porque parten del anlisis de variables e indicadores que soporte de la Gestin Empresarial para el diseo del modelo y la

forman parte del

aplicacin de estrategias que garanticen la implementacin del estudio con xito.

4.2

Esquema bsico del Mtodo Cientfico

Se desagrega de la siguiente forma: TTULO DE LA INVESTIGACIN A. El Problema: A.1 Formulacin y definicin del problema Qu buscamos y qu investigar? Cul es el problema a estudiar?

vamos a A.2 A.3 A.4

Fundamentacin del problema Objetivos dela investigacin Para qu? Justificacin del estudio Por qu hemos seleccionado el tema y no otro?

A.5

Limitaciones de la investigacin

B. Marco Terico

B.1 B.2 B.3

Antecedentes del problema. Bases tericas Definicin de trminos

C. Hiptesis C.1 C.2 Hiptesis (general y especficos) Variables (dependiente e independiente)

D. Contrastacin de las hiptesis: (Metodologa) D.1 D.2 D.3 D.4 Poblacin muestra Tcnicas de recoleccin de datos Procesamiento de datos Tratamiento estadstico de los datos

E. Propuesta de la Investigacin E.1 E.2 Contenido temtico del informe Cronograma de ejecucin del plan

F. Anexos del Plan F.1 F.2 F.3 Bibliografa revisada Otras fuentes de informacin Instrumentos para la recoleccin de datos

4.3

Diseo general de la investigacin El producto final de la aplicacin del mtodo cientfico se resume en el diseo

general de

la investigacin que se detalla en la siguiente figura: Hiptesis Variables Indica dores

Problema Objetiv. del estudio * General *

TCNICAS DE REC Observac. Anlisis Encuesta o Directa Docum.

interrogantes * Dependientes de estudio * Independientes

En

cuestionario ta

Especficos Es resumir planteamientos te ricos y plantear o preparar medidas c) etc. x b) x x x a) x x

5.

TCNICAS DE INVESTIGACIN SOCIAL El investigador empresarial aplica las tcnicas dela investigacin social para ejecutar el relevamiento d informacin, el cual le dar la rigurosidad del caso, para asegurar su objetividad. 5.1. Recopilacin y registro de datos Fundamentalmente los instrumentos tcnicos potencialmente utilizables para el trabajo de una investigacin social son: el cuestionario, la entrevista, la observacin directa y la investigacin documental. La eleccin de la tcnica a ser utilizada en un momento especfico depender tericamente de las variables o elementos que se hayan decidido estudiar y del tipo particular de datos que se desea obtener, la informacin ser de naturaleza cuantitativa y cualitativa.

A. El Cuestionario: Este instrumento de recoleccin de datos resulta aconsejable por los siguientes criterios: Cuando por condiciones de tiempo no es factible entrevistar o establecer contacto personal con las personas de quienes se requiere informacin.

Si los datos requeridos no pueden ser suministrados inmediatamente por el informante y por el contrario se requiere de un tiempo prudencial para reunirlos.

Cuando el informante se encuentra ubicado fsicamente en un lugar distinto.

Los informantes sern los ejecutivos y trabajadores, que coonstituyan en nuestra representativa importante para los fines de Proyecto de Investigacin.

Sus instrumentos son las preguntas que se formulan por escrito, siendo indispensable la presencia del investigador.

Estas preguntas debern ser claras, concisas, concretas, y correctas, se orientan a la construccin de una gua diseada de tal forma que permita evaluar con rapidez; para tal fin, marcando con un aspa dentro del parntesis de la respuesta ms apropiada, para cada concepto se deber marcar solamente una respuesta. La estructuracin de la gua describe los principales conceptos clasificados por reas bsicas de insumos, procesos, productos y retroalimentacin.

B. La Entrevista: Esta tcnica es la ms profusamente utilizada; para su realizacin se recomienda tomar en cuenta las siguientes acciones: Planear tan minuciosamente la entrevista como sea posible precisando los datos a obtener, la fuente de informacin para cada caso y el momento de realizacin. Escuchar atentamente al informante sin entablar polmica respecto a los hechos que manifiesta o las opiniones que exprese. Tomar nota de los datos administrados y revisarlo conjuntamente con el entrevistado. Evitar duplicacin de la entrevista, por el contrario procurar agotar el tema en una sola oportunidad.

Los entrevistados sern las Autoridades y ejecutivos, quienes tienen mando y supervisin sobre Unidades Orgnicas de tipo administrativo y operativo, efecto relevante para tomar conocimiento en forma directa de acciones positivas y restrictivas de la gestin.

Sus instrumentos son los siguientes: Estructurada o Dirigida Consiste en un interrogatorio, las preguntas se realizan sobre la base de un formulario previamente preparado y dirigida a las autoridades y ejecutivos, quienes tienen la responsabilidad de la conduccin de la empresa.

No estructurada Existe amplia libertad tanto del entrevistador como del entrevistado, no existe restriccin en la formulacin de preguntas, ni se parametra las respuestas. Este instrumento se utilizar en los casos de entrevistas con los estamentos: ejecutivos, personal administrativo y obrero.

C. La Observacin Directa: La observacin directa permite observar personalmente cmo se ejecuta realmente cada procedimiento estudiado, quin es el encargado de ejecutar cada una de las operaciones de cada procedimiento y apreciar la veracidad de datos obtenidos por otros medios.

Bsicamente los efectos observados se orientan a contemplar el comportamiento del potencial humano en el contexto organizacional de la empresa, verificando su grado de participacin e identificacin institucional.

Tcnicas de Observacin: (Participante y no Participante)

Sus instrumentos son los siguientes: Documental: Referida al estudio de impresos como: Estatutos, Reglamentos, Manuales, Leyes, etc. Conducta: Indaga sobre el comportamiento de una persona o grupo en situaciones determinadas. Laboratorio: Es aquella en la que se sita a los grupos humanos en situaciones posibles de manipular y en estas circunstancias estudiarlos.

D. Investigacin Documental: Se refiere principalmente al conocimiento que se toma de archivos y registros fundamentalmente con el nimo de constatar la veracidad de datos obtenidos por otras fuentes sobre acciones ejecutadas en el pasado. Secundariamente tiene el propsito de extraer informacin complementaria y adicional relacionada con la ejecucin de los procedimientos y, que en algunos casos, no es posible obtener en forma precisa a travs de entrevistas, cuestionarios u observacin directa. Concretamente la investigacin documental permite disponer de datos de los procedimientos con relacin a antecedentes legales y administrativos, informes de estudios y trabajos sobre la materia ejecutados con anterioridad, estadsticas administrativas y operativas de diversa ndole, problemas de procedimientos resueltos de pocas pretritas, etc.

5.2. Procedimiento del Anlisis de Datos Concluida la fase de recopilacin y registro de datos, estos debern someterse a un proceso de anlisis o examen crtico que permita descubrir las causas, problemas, proyecciones, evolucin tecnolgica y desarrollo empresarial, etc., teniendo en cuenta: A. La naturaleza y propsito del anlisis El anlisis proveer una descripcin ordenada de los datos, a fin de someterlos a un examen crtico que, a su vez, permita conocer en todos sus aspectos y detalles el objeto al cual se aplica el estudio y conduzca

este esfuerzo de racionalizacin a diagnosticar los problemas vigentes con respecto a los sistemas administrativos y operativos que afectan a la empresa. Dentro de este proceso podra distinguirse la siguiente secuencia de pasos: Conocer los hechos de cada lnea de accin del Plan Operativo. Describir la situacin de la Organizacin empresarial. Analizar cada sistema administrativo y operativo de la organizacin, con el objeto de conocer sus fortalezas y debilidades. Estudiar cada elemento del Sistema Productivo de acuerdo a criterios tcnicos y metodolgicos, haciendo comparaciones y buscando analogas o discrepancias con hechos o situaciones. Analizar las relaciones que operan entre cada elemento del Sistema de Comercializacin, considerando individualmente y en conjunto, tomando en consideracin que los fenmenos comerciales no se comportan en forma aislada, sino son producto de las circunstancias del ambiente que los rodea. Identificar y explicar las deficiencias y sus causas con el fin de suprimir, combinar y reordenar la racionalizacin del sistema empresarial, para incrementar su productividad, rentabilidad y competitividad.

B. Procedimiento de Anlisis Un enfoque muy eficaz en el momento del anlisis de los datos, consiste en adoptar una actitud interrogativa y formular de manera sistemtica una serie de preguntas que resuman los aspectos de una situacin determinada.

El procedimiento del anlisis de los datos permitir el empleo de instrumentos de trabajo como la estadstica a fin de procesar la informacin que se genere comom consecuencia de la investigacin.

5.3. Tratamiento Estadstico de Datos Se tiene previsto utilizar las tcnicas de razonamiento lgico que se sustenta en los principios, doctrinas y tcnicas que fundamentan todo Trabajo de Investigacin. As mismo, se emplearn los mtodos cuantitativos que se reflejarn en cuadros estadsticos con sus correspondientes interpretaciones cualitativas. Estas tcnicas posibilitarn consistenciar la informacin procesada. En consecuencia, la informacin estadstica se procesar teniendo en cuenta su magnitud, complejidad y consistencia, a travs de sistemas mecanizados.

La informacin deber ser clasificada por: Sus tareas estratgicas, y Su naturaleza cuantitativa y/o cualitativa.

De igual forma se elaboran cuadros y grficos necesarios para una mejor comprensin de la situacin de la empresa.

6.

VARIABLES E UNDICADORES DE LA EMPRESA UTILIZADOS EN EL DIAGNSTICO El Sistema Empresarial se desarrolla en funcin del: a) Entorno Empresarial, cuyas variables, cuyas variables ms importantes son: econmicas, polticas, sociales, educativas, culturales, legislacin gubernamental, ecosistema, mercado, etc.; cada una de ellas se articula con indicadores propios.

b) Intorno Empresarial, en la que se destacan las variables siguientes: recursos (humanos, materiales, financieros, tecnolgicos), produccin / operatividad, comercializacin y ventas, infraestructura, seguridad, planeamiento,

organizacin, abastecimiento, control, toma de decisiones, etc., cada una de ellas tiene sus propios indicadores.

CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura es considerada como un conjunto de valores y creencias comnmente aceptadas, conscientes o inconscientemente, por los miembros de un sistema cultural. Y un sistema cultural es aquel que se integra por el conjunto de valores y creencias que comparten las personas que pertenecen a l, y por las mltiples formas que se manifiestan dichos valores y creencias. Hace diez aos las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenan niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo ms que eso, como los individuos; pueden ser rgidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras, pero una y otra tienen una atmsfera y carcter especiales que van ms all de los simples rasgos estructurales. Importancia de la Cultura Organizacional Es difcil evaluar la cultura de manera objetiva porque sta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a travs del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus lderes. La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visin adquiere su gua de accin. El xito de los proyectos de transformacin depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organizacin de acuerdo a las exigencias del entorno. Al respecto se cita a la cultura organizacional como "la conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y stos a su vez influyen en todas sus acciones". Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje. Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad de manifestarse a travs de conductas significativas de los miembros de una

organizacin, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican bsicamente a travs de un conjunto de prcticas gerenciales y supervisoras, como elementos de la dinmica organizacional. FILOSOFA ORGANIZACIONAL En esta seccin se presentan los elementos de la filosofa organizacional de AMBAC, teniendo en primer lugar la misin, seguida por la visin y los valores. Valores organizacionales. Los miembros y directivos deben presentar u observar como principios de trabajo y servicio: Actitud de servicio tica Respeto Armona Honestidad Responsabilidad

Gofee y Jones (2001), definen el trmino cultura como la forma de actuar en una organizacin, y afirman que no hay una cultura correcta para una empresa dada. Slo hay una cultura correcta para una situacin empresarial. Empresas inmersas en un entorno de feroz competencia necesitan un tipo de cultura. Las que requieren creatividad explosiva deben acudir a otra bien distinta. Algunas necesitan ambas.

El modelo corporativo basado en las rdenes y en frreo control se encuentra amenazado actualmente. Sus numerosos estratos jerrquicos funcionaron en otros tiempos, pero en una era en la que la transferencia de conocimiento, el aprendizaje y la respuesta rpida a las necesidades del mercado son factores decisivos para el xito de los proyectos empresariales, la burocracia es un helor destructivo. Como respuesta, la mayora de empresas tiene estructuras ms planas que nunca. As compaas en las que anteriormente se daba una diferencia real entre los niveles jerrquicos, se componen hoy da de equipos de trabajo multi-funcionales, ncleos de emprendedores, fuerzas por tareas y otras especies.

VISIN MISIN MISIN: Es la razn de ser de la organizacin, la formulacin explcita de sus propsitos, as como la identificacin de sus tareas y los actores participantes en el logro de sus objetivos. Formulacin de la Misin En las organizaciones no lucrativas, como las instituciones armadas, los valores y la ideologa tienen una significacin esencial, la declaracin de la misin es el paso ms importante del proceso de planeacin, una declaracin de misin efectiva sirve de fundamento a las principales decisiones estratgicas y suele abarcar los elementos siguientes: a. El concepto de la organizacin b. La naturaleza de sus actividades c. La razn de su existencia d. La sociedad a la que sirve e. Sus principios y valores fundamentales

La misin debe reflejar lo que la institucin es, haciendo alusin directa a la funcin general y especfica que cumple como instancia de gestin pblica. La formulacin de un propsito duradero es lo que distingue a una organizacin de otras parecidas, una formulacin de misin incorpora la filosofa de los estrategas de una organizacin, revela su concepto de la institucin, describe sus valores y prioridades. Ejemplo de Misin Empresa de generacin elctrica San Gabn S.A. Generar y comercializar energa elctrica orientada a la satisfaccin del cliente, con calidad y responsabilidad socio-ambiental, creando el mximo valor mediante el uso eficiente de nuestros recursos para contribuir al desarrollo regional y nacional.

VISIN Es la direccin en la que se orienta la organizacin, en un contexto interno y externo cambiante. Es la declaracin de dnde quiere estar la organizacin dentro de 5 a 10 aos. Es la imagen futura que la institucin armada desarrolla sobre s misma y sobre la realidad en la cual trabaja. La visin es casi por completo intuitiva, es una consecuencia de los valores y convicciones de su equipo de comando, por lo general incluye los cambios que se desea lograr en el seno de la poblacin objetivo de la institucin, la cuestin fundamental que debe resolver el enunciado de visin es: Cmo nos vemos en el futuro? Ejemplo de Misin Empresa de generacin elctrica San Gabn S.A. Ser la empresa con mayor capacidad de generacin elctrica en el sur del Per. Ser una asociacin representativa y vanguardista de la comunidad de la parte sur del pas.

LOS OBJETIVOS

CARCTERSTICA DE LOS OBJETIVOS Deben ser consecuentes con las polticas empresariales: Evaluables y medibles. Comprendidos por todos. Alcanzables con los recursos asignados. Innovadores. Nacen de un sistema de informacin gerencial. Desarrollarse en un tiempo mximo. Cantidad y calidad de informacin disponible. Estabilidad de los factores polticos, sociales, econmicos, etc., del pas.

Relacionarse directamente con las funciones de la organizacin. Los objetivos alcanzados justificarn la inversin de tiempos y recursos. Emplean el verbo de accin en infinitivo. Estar perfectamente definidos, no admite la subjetividad. No deben ser confundidos con las polticas y las metas empresariales.

METODOLOGA PARA ELABORAR OBJETIVOS Se desarrollarn de acuerdo al siguiente esquema:

POBLACIN : DIRECCIONALIDA D REA ESTRATGICA AFECTADA O BENEFICIAD A INCREMENTAR MANTENER DISMINUIR PRODUCCIN COMERCIALIZACI N FINANZAS PRECISAR EL SEGMENTO 1 AO 6 MESES 30 DAS H/HOMBR CANTIDAD CALIDAD COSTO TIEMPO MEDIDA

PLANEAMIENTO EJEMPLO: Incrementar en 50% la produccin de la lnea de cosmticos para atender el mercado juvenil a nivel nacional, durante el 2010 PRODUCCIN Y COMERCIALIZACI N JUVENTUD FEMENINA A NIVEL DE TODO EL PAS

1 AO

50%

RUTA DE ANLISIS PARA DESARROLLAR OBJETIVOS El planificador debe formular su ruta de anlisis para desarrollar los objetivos empresariales, desde la perspectiva si son rutinarios o innovadores, conforme al siguiente esquema:

ESQUEMA: RUTA DE ANLISIS OBJETIVOS CLSICOS O RUTINARIOS RUTA DE ANLISIS DEL DESARRO- LLO NORMAL DEL TRABAJO RUTA DE ANLISIS DEL MEJORAMIENTO DEL DESARROLLO DEL TRABAJO RUTA DE MEJORAMIENTO DEL DESARROLLO NORMAL DEL TRABAJO 1. Cules son los servicios y bienes que constituyen el trabajo normal de la U? 1. Cules son los bienes y servicios que constituyen el desarrollo normal del trabajo? RUTA DE MEJORAMIENTO DE LAS CAPACIDADES PERSONA- LES Y ORGANIZACIONALES 1. Cules son las capacidades personales y organizacionales actuales? (cantidad, calidad, tiempo que OBJETIVOS INNOVADORES

tienen los profesores y los administrativos, qu infraestructura fsica tienen?) 2. Cules son las unidades de mensura de bienes y servicios? (indicadores para medir) 2. Cules son las reas donde el mejoramiento es necesario? (calidad de profesores) 2. Cules son las capacidades que es necesario mejorar y que otras capacidades es necesario generar? Lista de Objetivos

METAS

MISIN

OBJETIVO I

OBJETIVO II

OBJETIVO III

META 1

META 1

META 1

META2

META 2

META 2

META 3

META 3

META 3

1. Importancia de las Metas Las metas son importantes porque: a) Contribuyen a darle direccionalidad a la empresa. b) Promueven la priorizacin y racionalizacin de los recursos empresariales. c) Permiten materializar los objetivos en forma mensurable. d) Sirven de sustento tcnico para la elaboracin de los costos y presupuestos. e) Asegura la participacin de la planta ejecutiva de la empresa en todos sus niveles.

2. Caractersticas de las Metas a) Son cuantitativos, porque se expresan en trminos numricos (mensurable). b) Son funcionales, porque se aplican en todas las reas de la empresa. c) Son programticos, porque sustentan los costos y el presupuesto empresarial. d) Son temporales, porque abarcan un periodo determinado.

3. Clases de Metas Son las siguientes: A. Las metas pueden ser resultados y realizacin: Las de realizacin se refieren al volumen de produccin de bienes y/o servicios; los de resultados se refieren a los efectos alcanzados con las realizaciones.

B. Las metas pueden ser tcticas y estratgicas: Meta tctica es a corto plazo. Meta estratgica es a largo plazo

C. Las metas pueden ser genricas y especficas Metas genricas son a nivel de la compaa. Metas especficas son a nivel de las reas de la empresa y deben guardar coherencia con las metas genricas.

D. Las metas empresariales constituyen los valores cuantitativos alrededor

ESTRATEGIAS Conceptos A. Etimologa La palabra se deriva del griego <<STRATEGUS>>, que significa general y se puede interpretar como el arte de los generales.

B. Definiciones de autores especializados Thomas J. Mc Nichols: <<La estrategia es la ciencia y arte de emplear destrezas y recursos de una empresa para lograr sus objetivos bsicos en las condiciones ms ventajosas. >>

Paul J. Stonich: <<Formular la estrategia es definir dnde est hoy su compaa y dnde debera estar maana. >>

C. Definiciones del Autor Las estrategias se relacionan e integran con las polticas, objetivos y metas de la empresa y se enmarcan dentro de una secuencia coherente de acciones por realizar. Las estrategias nos ayudan a racionalizar, priorizar y asignar los recursos de una organizacin con el fin de lograr una situacin exitosa, tomando en cuenta los posibles cambios del entorno, las acciones imprevistas de la competencia, etc. En consecuencia, la estrategia es un programa unificado, amplio e integrado, diseado para asegurar que se logren los objetivos y metas de la empresa. La estrategia venda a ser una accin en una corriente de decisiones que se constituye en: Estrategia planeada (ESTRATEGIA DELIBERADA) Estrategia no planeada (ESTRATEGIA EMERGENTE).

Se puede afirmar que las estrategias deliberadas son exitosas y pueden ser ms apropiadas para la gestin empresarial.

Proceso para la elaboracin de estrategias Dentro del proceso de formulacin de estrategias se incluyen la identificacin de oportunidades y una estimacin de riesgos a cada una de las opciones discernibles del entorno empresarial, antes de inclinarse por una eleccin en particular, tambin se deben valorar los puntos fuertes y las debilidades de la compaa, junto con los recursos disponibles, siendo precios determinar con la mayor objetividad posible su capacidad real y potencial para tomar ventaja de las necesidades percibidas en el mercado; as como su capacidad para hacer frente a los riesgos inherentes a su desempeo. La opcin estratgica que resulte de conjuntar la oportunidad y la capacidad corporativas en un nivel aceptable de riesgo constituye lo que podemos denominar Estrategia empresarial.

ANLISIS FODA FODA es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre un negocio, til para examinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de una empresa. Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de una organizacin y el entorno en el cual este interacta.

COMPONENTES: De los cuatro componentes que conforman el FODA, las fortalezas y debilidades son internas de la organizacin y se tiene control sobre ellas, mientras que las oportunidades y amenazas son externas y la organizacin no tiene control sobre las mismas. Fortalezas Son recursos que se controlan, capacidades especiales y habilidades con que cuenta una empresa y tiene una posicin privilegiada frente a sus competidores. Oportunidades Factores que resultan positivos y aprovechables que suceden en el entorno de la organizacin y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades Factores internos que causan una posicin desfavorable frente a los competidores. Entre ellos tenemos: Recursos de los que se carece Habilidades que no se poseen Actividades que no se desarrollan positivamente.

Amenazas Son situaciones que provienen del entorno exterior y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.

METODOLOGA El anlisis FODA es un concepto muy simple pero en l residen conceptos fundamentales de la administracin. El anlisis FODA tiene como objetivo convertir los

datos que disponemos en informacin procesada y lista para toma de decisiones (estrategias). Para poder realizar un buen anlisis se debe tener la capacidad de destacar en una organizacin: - Lo relevante de lo irrelevante - Lo externo de lo interno - Lo bueno de lo malo.

El anlisis FODA se puede desarrollar contestando estas tres preguntas: Es relevante para mi organizacin? Es una variable interna o externa a mi empresa? Es bueno o malo para mi empresa?

MATRIZ FODA La Matriz FODA nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. En la prctica, algunas de las estrategias se reemplazan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada. Pero para propsitos de discusin, el enfoque estar sobre las interacciones de las cuatro conjuntos de variables. La Estrategia DA (mini mini) El objetivo de la estrategia DA (debilidades contra amenazas), es minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una institucin que se enfrenta slo a amenazas externas y debilidades internas, puede encontrarse en una situacin totalmente precaria, tendr que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidacin. Sin embargo, existen alternativas, por ejemplo, reducir operaciones buscando sobreponerse a sus debilidades o esperando tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas. Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posicin DA se deber siempre tratar de evitar.

PLAN OPERATIVO

El plan operativo o plan de accin se elabora de acuerdo a la metodologa y pasos convalidados por el sistema de planificacin, se aplica en la actividad privada y sector pblico, su desarrollo responde a un diagnstico situacional, que se fundamente en parmetros cuantitativos de la realidad pasada y presente, es un instrumento de gestin empleada para la toma de decisiones.

El contenido del Plan Operativo se encuentra dividido en captulos, describiendo cada uno de ellos las lneas de acciones que estn ntimamente relacionadas con la metodologa a desarrollarse.

En el primer captulo se describe la caracterizacin de la problemtica empresarial, la que se sustenta en un diagnstico elaborado en base a un banco de informacin y es responsabilidad de los especialistas en planificacin o planeamiento y que por razones estratgicas no aparecen en el plan operativo, siendo el resultado el perfil empresarial. En el segundo captulo se seala las polticas empresariales que vienen a ser los marcos orientadores de la gestin institucional, desagregndose de acuerdo a las reas estratgicas de la entidad. En el tercer captulo se definen los objetivos y metas, tambin desagregados por reas estratgicas, a fin de guarda coherencia con las polticas empresariales. En el cuarto captulo se desarrolla la programacin, donde se detallan las actividades en forma secuencial, que se desprenden de los objetivos y metas; as mismo se proyectan en funcin a tiempo y asignacin de los recursos a fin de determinar el costo por actividad, en est etapa se disean los diagramas de interrelaciones como PERT CPM, tcnicas que relacionan tiempo y costos. En el quinto captulo se especifican los recursos presupuestales que permiten la ejecucin del programa, indicando los ingresos con sus respectivas fuentes de financiamiento y sus egresos como contrapartida. De acuerdo con la metodologa establecida para la elaboracin del presente trabajo, se ha previsto la confeccin de un Plan Operativo empresarial como caso prctico. El desarrollo del Plan Operativo se elabora de acuerdo a la metodologa y pasos

validados por el sistema de planeamiento, aplicndose en la actividad Privada y Sector Pblico. Es necesario resaltar que, para fines didcticos se ha tomado el caso de la Universidad considerada como una de las fuerzas vivas ms importantes del desarrollo nacional, en la que se elaboran Planes Operativos que responden aun diagnstico situacional, que se fundamente en parmetros cuantitativos y cualitativos de la realidad pasada y presente, convirtindose en documentos para la toma de decisiones.

PLANEAMIENTO ESTRATGICO El planeamiento estratgico es el anlisis y evaluacin tanto de las oportunidades o limitaciones que ofrece el entorno de la empresa, como de las fortalezas y debilidades propias de la misma y se proyecta a futuro definiendo los objetivos, metas y estrategias que harn posible su consecucin. El planeamiento estratgico es tambin un proceso sistemtico y permanente, que tiene un impacto significativo en el futuro de la empresa, significa decisin, riesgos empresariales y organizacin de los esfuerzos para ejecutar las decisiones, incluye equipos humanos multidisciplinarios y est sujeto a un proceso de evaluacin permanente. El xito del planeamiento estratgico, est en la habilidad de los que analizan los posibles riesgos y el modo de neutralizarlos; as como las oportunidades y como aprovecharlas. El planeamiento estratgico pues, nos ayuda a identificar qu queremos ser en el futuro, esto significa por tanto que la organizacin centre su atencin en la esencia de ganar, comprometiendo en dicha tarea a los trabajadores, motivndolos entablando con ellos una real comunicacin en la que se releve al valor de las aspiraciones del equipo y proporcionando oportunamente cualquier nueva informacin, accin que las circunstancias exijan cambiar. Nadie en realidad, se exime de la planificacin, toda la empresa o unidad organizativa planifica sus actividades cualquiera sea su tamao, lo que s es cierto es que cuando se trata de organizaciones ms pequeas y por tanto simples, esta actividad suele ser hasta intuitiva, pero a medida que la empresa crece y se hace ms compleja requerir de una planificacin mucho ms sofisticada. Al planificar las empresas, lo que estn haciendo es prever el futuro, de manera que si el medio donde interactan es relativamente estable y les permite anticiparse con cierta precisin sobre lo que vendr, es indudable que tendra mayores posibilidades de tener xito en su propsito, sin embargo son pocas las empresas que trabajan en

un ambiente fcilmente predecible, de all la importancia de que la alta gerencia inicie este proceso analizando el entorno, gracias a la planeacin estratgica la empresa establece un vnculo entre los objetivos y el entorno en ele cual se desenvuelve. El Planeamiento Estratgico es un proceso eminentemente participativo Y se constituye en una condicin determinante en el xito de la implementacin del planeamiento estratgico, todos y cada uno de los trabajadores en los diferentes niveles deben tener roles claramente especificados, mientras que la alta direccin asumir la tarea de comandar al equipo, estableciendo los objetivos, los factores crticos, analizando permanentemente el entorno para luego procesar esta informacin y definir las mejores acciones a realizar que le permitirn alcanzar las polticas propuestas. Es importante pues, que al implementar el proceso de planeamiento estratgico se le otorgue la importancia debida a la participacin activa de todos los miembros de la organizacin, esto significar demostrarles a ellos que su intervencin es crucial, esto sin duda implicar el desarrollo de talleres de socializacin donde se comparta con todos opiniones diversas, que les motiven a sentirse realmente miembros activos en el proceso. El planeamiento estratgico, es una planeacin a largo plazo, se utiliza para definir y alcanzar los objetivos y metas de la empresa. Ventajas: Permite dirigir las actividades de la empresa y os mtodos de accin. Prever los problemas antes que surjan y afrontarlos antes que agraven; y Contar con un sistema de informacin que ayude a reconocer oportunidades y fortalezas.

Desventajas:

Contar con una burocracia de planificadores, alejadas del contacto con los productos y clientes de la Empresa, que puede conducir a tomar decisiones basadas en conceptos abstractos.

Auditora Administrativa El objetivo de la planeacin es determinar qu trabajo se va a realizar y de qu manera se ha de llevar a cabo. La planeacin es una forma organizada de manejar el futuro para que ste suceda de acuerdo con una finalidad o un propsito. Por medio de la planeacin se determina racionalmente dnde se encuentra uno a dnde quiere ir, cmo se quiere llegar y cundo va a estar all. OBJETIVOS DEL CAPTULO Al finalizar este captulo, el lector estar en capacidad de: Comprender el concepto y los alcances de la planeacin. Conocer las ventajas de la planeacin en auditora. Identificar los aspectos por considerar en las visitas preliminares. Conocer las fases por cumplir en la planeacin de la auditora. Conocer las prioridades en cuanto a necesidades por programar dentro de la planeacin. Conocer qu es y cmo se elabora el plan de auditora.

La primera norma de auditora relativa a la ejecucin del trabajo establece que las labores de auditora se debern planear adecuadamente desde la formulacin del programa de trabajo hasta la redaccin del informe final, incluyendo antecedentes e informacin por recopilar, el desarrollo de cuestionarios, la distribucin de labores entre integrantes del equipo de auditora, el diseo de papeles de trabajo, las tcnicas y procedimientos por aplicar en la ejecucin del examen y la comunicacin de resultados a los directivos de la entidad o rea auditada. As mismo, el jefe de la

unidad de auditora debe establecer un nivel de supervisin permanente y adecuada para revisar el trabajo encomendado a los integrantes del equipo de auditora.

CONCEPTO DE PLANEACIN EN AUDITORA Establecer una estrategia de auditora corresponde al proceso de seleccionar un plan adecuado para practicar un examen de acuerdo con normas de auditora generalmente aceptadas. Dentro de la ciencia administrativa, el planeamiento es pieza fundamental para lograr los fines y objetivos deseados. Planear supone la seleccin y relacin de hechos para establecer un curso de accin por seguir y calcular el tempo, la energa y los insumos necesarios que se han de utilizar para llegar a la meta prevista. En el desarrollo de una auditora, el planeamiento de trabajo, adems de cumplir con una norma de auditora, es de vital importancia para orientar la conduccin del examen y encauzar hacia un mismo fin la labor conjunta de los componentes del equipo de auditora. Una adecuada planeacin ofrece las siguientes ventajas: Permite a auditor familiarizarse con la organizacin o rea bajo examen. Maximiza el uso de tiempo disponible. Evita la ejecucin de labores de auditora innecesarias o duplicadas.

OBJETIVOS DE LA PLANEACIN EN AUDITORA Para que el auditor pueda desarrollar una buena planeacin, debe tener en cuenta que dicha actividad conduce a lo siguiente: Determinar con precisin los objetivos de la auditora que se va a practicar. Determinar el nmero de personas que conformarn el equipo de auditora. Preparar oportunamente los cuestionarios de evaluacin de control interno. Preparar los programas de auditora teniendo en cuenta los procedimientos por aplicar segn las circunstancias. Determinar la extensin que se va a dar a las pruebas. Determinar la oportunidad de aplicacin de las pruebas Determinar los papeles de trabajo en los que se van a registrar las pruebas.

Considerar el uso de especialistas. Establecer el tiempo que demandar la labor de auditora. Considerar cualquier otro aspecto que el auditor requiera conocer antes de iniciar el trabajo de campo.

OPORTUNIDAD DE PLANEACIN Todo trabajo de auditora debe ser planeado en forma general antes de realizar y desglosarse detalladamente al inicio de cada fase del trabajo de auditora. En el proceso de auditora es posible que se requiera concluir cierta parte del trabajo para efectuar la planeacin de la etapa siguiente. De manera global, se debe prever la totalidad del trabajo por desarrollar, los objetivos de la auditora y los medios de que se dispone antes de iniciar cualquier examen.

BIBLIOGRAFA Planeamiento empresarial LUIS FERNANDO VALERIANO ORTIZ Editorial San Marcos 1era edicin 1998 Principios de administracin de personal FLIPO Editorial Mc. Graw Hill 2da edicin 1978 Pp. 160 La administracin estratgica de la mercadotecnia DAVID MAYORGA Editorial Universidad del Pacfico 2da edicin 1997 Pp. 313 Administracin de pequeas empresas GEORGE DEVINE Editorial Prentice Hall 1era edicin 1998 Pp. 160 Comportamiento de las organizaciones WILLIAM B. WERTHER Editorial Mc. Graw Hill 1era edicin 2000 Pp. 661 Catarina.udlap.mx/u_dl_a/ www.promonegocios.net www.isis.ufg.edu.sv 300-lideres.blogspot.com/

TCTICAS 1. Generalidades del Trmino Tctica La palabra tctica viene del verbo tangere, tango, tactus que significa tocar como estrategia viene del griego y significa conducir ejrcito y se da lo siguiente : Los generales griegos se denominaban estrategos. La palabra tctica pues deriva del verbo latino tangere, tocar, y significa los movimientos militares que se ejecutan en un campo de batalla a la vista y presencia del enemigo, mientras que los movimientos estratgicos se verifican siempre lejos del enemigo y fuera de su vista.

2. Conceptos de Tctica a. Una tctica, en trminos generales, es un mtodo empleado con el fin de conseguir un objetivo. b. La tctica es la ciencia de hacer obrar la fuerza en circunstancias dadas. c. Es la ciencia de los movimientos que se hacen en presencia y al alcance del enemigo d. Una tctica es un medio por el cual se realiza una estrategia. La tctica es un curso de accin ms especfico y pormenorizado que la estrategia. Adems generalmente abarca periodos ms breves. Para ser eficaz, la tctica habr de coincidir con la estrategia correspondiente y apoyarla. e. Las tcticas se relaciona con la responsabilidad, es decir, los planes y programas a corto plazo que los actores escolares, individual y colectivamente, se comprometen a realizar para apoyar una Estrategia determinada.

3. Importancia de la Tctica La tctica es elemental debido a que contesta a la pregunta de cmo llevamos a cabo nuestros planes e ideas. La estrategia responde a la pregunta sobre qu debe hacerse en una determinada situacin.

Con la tctica y estrategia se establece un plan de accin propio, se interpreta el plan del oponente, tienen una orientacin del curso que pueden tomar los acontecimientos en el futuro y son los principales elementos que forman parte de una estrategia. El calcular con exactitud cada movimiento, encontrar maniobras, combinaciones o recursos para mejorar nuestra posicin es competencia de la tctica. La relacin entre los dos conceptos es fundamental. No es posible aplicarlos en forma independiente. Sin tctica la estrategia nunca podra concretarse, ya que no encontraramos el camino para coronar con xito los planes que diseamos. Sin estrategia ni lineamientos generales, la tctica no tendra objetivos claros y su aplicacin sera errnea.

4. Tipos de tctica a. Tctica Militar La tctica es, en este mbito, la forma de alcanzar un objetivo establecido previamente por la estrategia. Ambos trminos suelen confundirse con facilidad, y es bastante habitual el usarlos indistintamente al ignorar la diferencia de concepto entre ambos. Las tcticas empleadas pueden describir acciones especficas realizadas en lugares concretos, como ataques por sorpresa en instalaciones militares.

Plan Operativo Establece con claridad las actividades y metas que se deben alcanzar en el corto plazo para garantizar el logro de los objetivos. Se hace definiendo las actividades, tareas responsables, costos, metas y programas. Se realiza a corto plazo, normalmente un ao, para ejecutar las estrategias y tcticas definidas en el planeamiento estratgico con la participacin de cada una de las unidades orgnicas que conforman la organizacin.