Mdulo transversal de innovacin

Objetivos

Objetivos Generales:

Adquirir los conocimientos bsicos para ejercer como dinamizador de la innovacin en la empresa.

Objetivos Especficos:

Conocer los conceptos bsicos sobre innovacin y contexto de la innovacin. Conocer las ventajas que puede reportar a la empresa utilizar la innovacin como estrategia para mejorar su posicin en el mercado frente a sus competidores.

Describir aquellos aspectos de la empresa donde se pueden encontrar posibles mejoras u oportunidades que sean susceptibles de convertirse en innovaciones.

Conocer los pasos a seguir y las tcnicas de obtencin de informacin, anlisis, diagnstico de la empresa y su entorno, e identificacin de propuestas de innovacin.

Conocer las principales vas de financiacin para proyectos de I+D+i.

1. La idea, la creatividad y la innovacin

La innovacin es uno de los atributos ms caractersticos de la actividad empresarial. Innovar significa cambiar, y, en suma, diferenciarse. Y diferenciarse es competir, anticiparse, imponerse... es la esencia de la empresa. La innovacin ha de ser un proceso consciente e impulsado en cada parcela de la organizacin empresarial y supone tomar decisiones y adoptar posiciones de riesgo: la eleccin del mercado, la oferta de productos y servicios, la estrategia de crecimiento o expansin, o el cmo se hacen las cosas, entre otros, son aspectos en los que se puede y se debe innovar. A Joseph Alois Schumpeter (Triesch, Moravia, 1883 - Salisbury, Connecticut, 1950), economista y socilogo austriaco, se le reconoce la introduccin del concepto de Innovacin, de gran influencia en el campo empresarial. Segn el concepto desarrollado por Schumpeter, existe un estado

de estancamiento empresarial, que el autor denomina como el circuito econmico,

y un estado de crecimiento, que llama la evolucin. Para Schumpeter, el paso del circuito econmico a la evolucin, se efecta por medio de las innovaciones, las cuales se constituyen en el motor del crecimiento. Cuando se restringen los procesos de innovacin al campo tecnolgico, especialmente al de la sofisticacin tecnolgica, se olvidan los propsitos contenidos en la propuesta de Schumpeter. De una parte, que se refiere al total de campos de la empresa, y no slo a los aspectos tecnolgicos. De otra parte, que los cambios que sugiere la innovacin, estn dirigidos a la satisfaccin de los clientes, los cuales hacen que la empresa se sostenga y crezca. Peter F. Drucker (Viena, 1909 Los ngeles, 2005), tambin propone una definicin de innovacin en sentido amplio. Afirma este filsofo austriaco de los negocios, que la innovacin no es un trmino tcnico, sino econmico y social. Su criterio no es la ciencia o la tecnologa, sino un cambio en el mbito econmico y social, un cambio en la conducta de las personas como consumidores o productores, como ciudadanos, etc. La innovacin crea una nueva riqueza o un nuevo potencial de accin antes que un nuevo conocimiento. Podemos observar como el trmino de innovacin va mucho ms all de los cambios, inventos o descubrimientos que se puedan generar, es un concepto que mezcla una gran cantidad de variables e indicadores, que ayudan a satisfacer las necesidades de los usuarios, y dependiendo de la aceptacin de los productos o servicios por parte del cliente, vuelve a la empresa cada vez ms competitiva y fuerte en el mercado. La innovacin se ha convertido en un elemento determinante en el crecimiento de las empresas, que trae consigo consecuencias ventajosas, tanto en posicionamiento global, como en incremento de beneficio. Un beneficio, que no slo hace referencia al econmico, sino que tambin hace referencia al intelectual, uno de los activos ms importantes de cualquier organizacin. Pero es importante aclarar que la innovacin por s sola no garantiza el xito, ya que se requiere de la utilizacin de metodologas, estrategias, estudios de los factores que intervienen en el proceso de innovacin, as como el estudio de los riesgos que este puede traer. A lo comentado anteriormente hay que sumar la visin amplia y precisa que deben poseer la direccin y gerencia de las empresas, ya que son los ejes fundamentales en el proceso de innovacin, puestos que son ellos los que planean, verifican y coordinan los procesos que forman parte de la organizacin, y de los externos que intervienen en ella. Una empresa innovadora se encuentra abierta al cambio, est invirtiendo en investigacin que genera desarrollo, no slo est consumiendo nuevas ideas, sino

que adems est generando nuevas aplicaciones, conocimiento que puede ser aportado a otras empresas para que estas se beneficien de ellos.

2. La innovacin como fuente de ventajas competitivas

La irrupcin de la innovacin como factor determinante del crecimiento, motiva que las empresas se especialicen en las actividades fundamentales que son, precisamente, las actividades que le proporcionan una clara ventaja competitiva. Esto genera la necesidad de colaborar muy estrechamente con otras empresas (que antes eran competidoras reales o potenciales, o clientes y/o proveedores de la actividad empresarial), con el objetivo de explotar oportunidades de mercado especficas. Se distinguen las siguientes fuentes de oportunidades:

Mejoras en productos Se refiere a la introduccin en el mercado de un producto nuevo, o de un nuevo diseo, que no tiene precedentes en el mercado, que cubre una necesidad no satisfecha hasta entonces, o de mejoras en las caractersticas tcnicas, de calidad, etc., en productos ya existentes, las cuales lo hacen diferente de stos. Los nuevos diseos (los llamados I+D), son aquellos en los que el resultado del mismo es una idea, especificacin, plan o modo de hacer algo nuevo (parcial o totalmente). De esta manera, se crea lo que no exista previamente, y segn el grado de novedad respecto de los existentes se puede hablar de mejoras incrementales. Las innovaciones incrementales, que no tienen un resultado tan espectacular como las innovaciones radicales, van destinadas ms bien a la mejora continua, a la introduccin de leves modificaciones en los productos y procesos, a la reduccin de costes o la extensin del ciclo de vida del producto (rediseo, reposicionamiento, etc.).

Mejoras en procesos

La innovacin puede ser introducida en el proceso de produccin, a travs de nuevos o mejorados sistemas de fabricacin que utilizan nuevas tecnologas. Estos nuevos procesos, o variaciones en procesos actuales suponen la utilizacin de tcnicas y procedimientos, y la implantacin de nuevas formas de organizacin y gestin de la produccin, que permiten lograr ventajas de muy diversa ndole, tales como: reduccin de costes, incremento del volumen de produccin, mejoras de calidad, racionalizacin, simplificacin y reduccin time-to-market.

Mejoras en sistemas de informacin Actualmente, las mejoras en los sistemas de informacin suponen un elemento clave para la competitividad de las organizaciones, debido a la importancia que tienen en los resultados empresariales, a travs de incorporar valor aadido a la estructura organizativa, a la calidad del producto/servicio, a la satisfaccin del cliente, etc. Con la aparicin de las Tecnologas de la Informacin y Comunicacin (TIC), y ms en concreto de Internet, la gestin de la informacin en las empresas ha visto una importante oportunidad para mejorar. Tanto es as, que sin la gestin de la informacin, se hace imposible tomar decisiones adecuadas, trazar las polticas, y disear los procesos de la organizacin. Por esta razn, debe considerarse a las organizaciones como sistemas de informacin. El impacto de los cambios econmicos, polticos, culturales, tecnolgicos y otros, ha originado una revolucin en materia de gestin de la informacin en las empresas, y de esta manera se transforman las normas, los productos, los procesos, los procedimientos, as como los productos y los servicios. Indiscutiblemente, las mejoras en los sistemas de informacin, tiene como base indispensable la gestin del conocimiento.

Innovacin de conceptos empresariales La innovacin no slo consiste nicamente en el desarrollo de nuevos productos, sino que engloba todos los conceptos empresariales: estrategia, productos/servicios, procesos, etc. Citando el modelo desarrollado por Gary Hamel, un concepto empresarial comprende cuatro componentes principales: Relacin con el cliente, Estrategia clave, Recursos estratgicos, y Conexiones de valor. As, una empresa innovadora es la que redefine total o parcialmente alguno de estos conceptos clave. Ejemplos de innovacin en conceptos empresariales de en relacin con el cliente, son empresas como DELL o ING

DIRECT, que han encontrado una forma de acercarse ms a sus clientes y

reduciendo costes, redefiniendo la cadena de distribucin. De esta manera se han adelantado a sus competidores empleando Internet, gracias tambin al empleo de una cultura innovadora. Un caso tpico de empresa volcada en la innovacin es la que emplea una cultura innovadora. As, por ejemplo, estas empresas fomentan la creatividad y se les da a los empleados la libertad para sumir riesgos e intentar aportar nuevas ideas. Sin lmites a la imaginacin y sin barreras a la cooperacin.

Revisin de funciones de la cadena interna de valor La revisin de funciones de la cadena interna de valor implica identificar y analizar los actividades procesos centrales clave que de las se requieren (la para implementar el las empresas planificacin, proceso

productivo, la entrega del producto...) con el fin de detectar los procesos claves donde hay que intervenir para generar cambios, y tratar de maximizar su eficiencia a nivel interno. As por ejemplo, dentro del proceso productivo, las fases de recepcin del producto, produccin y entrega al cliente, es objeto de revisin. En este proceso, es muy importante conocer si se ha trabajado en eficiencia y con satisfaccin para el cliente. Se debe prestar especial atencin a los aspectos relacionados con los atributos de calidad, produccin, coste y tiempo. Esta es la base de la productividad, que depende de la constante revisin y superacin de funciones de la cadena interna de valor. Un objetivo clave de la revisin de la cadena interna de valor es el autodiagnstico empresarial, herramienta por la cual analiza como las tecnologas de la informacin y comunicacin (TIC) pueden contribuir, a mejorar la posicin competitiva de la empresa.

Factores del entorno El entorno actual, caracterizado por su inestabilidad, complejidad,

turbulencia y competitividad, se ha convertido en un generador de necesidades y oportunidades para las empresas. stas ya no pueden permanecer y ser consideradas como elementos estticos, sino que deben encontrarse continuamente en cambio y movimiento, si es que quieren al menos llegar a sobrevivir. Este cambio continuo en el entorno ha originado que la innovacin se convierta en un elemento esencial del progreso econmico y de la competitividad industrial, as como en un factor determinante para la obtencin de ventajas competitivas. Concretamente, la adopcin de

innovaciones est provocando importantes cambios, por lo que las organizaciones han comenzado a estudiar y analizar los factores que proviene del entorno. Denominamos entorno a todo lo que rodea la actividad de las empresas del sector condicionndola. Distinguiremos el macro entorno (entorno general): factores normativos/legales, socio-econmico, y medioambientales, del micro entorno (entorno especfico), factores ms cercanos a las empresas, del que formaran parte: los proveedores, los clientes, los competidores, y los productos alternativos/sustitutivos.

Avances cientficos que generan nuevos mercados Los avances cientficos, y desarrollo debern comprender todas a las acciones de

investigacin

tecnolgico dirigidas

desarrollar

avances

tecnolgicos y de metodologa, que contribuyan al desarrollo de nuevos productos, procesos y servicios de mayor calidad, as como la generacin de nuevos mercados. Se trata, por tanto, de buscar la mejora de la competitividad, y de desarrollar nuevas tecnologas y nuevos productos, encaminados a generar nuevos mercados, aprovechando productos. El impacto de los avances cientficos depende en gran medida de la capacidad para introducir modelos innovadores de negocio dentro de la cadena de valor de un sector empresarial determinado, y tambin depende de la estimulacin de nuevos mercados, adems de la sustitucin de otros caducos. las oportunidades que aportan las nuevas tecnologas, con el fin de incrementar la funcionalidad y calidad de los

3. Fases del proceso de innovacin

En un proceso de mejora se identifican las siguientes fases.

3.1. Estudio del entorno

Las cinco fuerzas competitivas de Porter:

El sistema de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter, considera que la rentabilidad de una industria est determinada por cinco fuerzas de presin competitiva, a saber:

La amenaza de entrada de nuevos competidores: cuando una industria tiene una rentabilidad superior al coste de capital, acta como un atractor de las inversiones de nuevos competidores para el sector. Si no existe ningn tipo de barreras de entrada a la industria de empresas competidoras, entrarn nuevas empresas que harn que los precios bajen al mnimo, y por lo tanto, la rentabilidad de la industria. La amenaza de de entrada de nuevos competidores se puede medir por la existencia o no de las siguientes barreras de entrada: requerimientos de capital, economas de escala, ventajas en costes, diferenciacin del producto, acceso a los canales de distribucin, licencias y barreras legales, y represalias (como por ejemplo demandas legales, incremento de publicidad, promociones de ventas, o recortes de precios).

El poder negociador de los clientes: el poder negociador de los clientes depende bsicamente de dos factores: siendo el primer factor, el poder

relativo de negociacin (el cual depende asimismo del tamao y la

concentracin de los clientes frente a los compradores, la informacin del cliente, los costes de cambio de proveedor, y la posibilidad del cliente de integrarse verticalmente es decir, hacia atrs de la cadena de valor), y el segundo sector negociador es la sensibilidad del cliente al precio (siendo los factores que determinan esta sensibilidad, la importancia relativa del producto en sus costes, y la diferenciacin del producto).

El poder negociador de los proveedores y suministradores: en el caso de los suministradores o proveedores, el anlisis es anlogo pues son la otra cara del espejo. De esta manera, el poder de negociacin de los proveedores depende bsicamente de dos factores: el poder relativo de negociacin (el cual depende a su vez de varios factores, como el tamao y la concentracin de los compradores frente a los clientes, la informacin del proveedor, costes de cambio de cliente, y la posibilidad del suministrador de integrarse verticalmente), y la sensibilidad relativa del proveedor al precio (los factores concretos que determinan esta sensibilidad son: importancia relativa del precio del producto en sus mrgenes, y la diferenciacin del producto).

La rivalidad entre los competidores establecidos: en la mayora de los sectores el determinante mayor de la competencia es la rivalidad dentro del sector de las compaas establecidas. Este factor puede ser tan poderoso

que puede incluso compensar otros factores favorables o desfavorables a la industria que aparezcan en el anlisis. La intensidad de dicha competencia se puede evaluar con varios factores: concentracin y nmeros de competidores, diversidad de competidores, diferenciacin del producto, y las barreras de salida y excesos de capacidad).

Productos sustitutivos: los clientes estn dispuestos a pagar por un producto entre otras variables por la disponibilidad de sustitutivos y la relacin calidad precio de los mismos. Si el producto no tiene sustitutivos adecuados, por ejemplo la gasolina, el consumidor es relativamente insensible al precio. Mientras que si el producto tiene sustitutivos, los factores determinantes son la disponibilidad y el precio.

Estudio de la cadena de valor de la empresa:

La cadena de valor permite identificar el valor aadido que aporta la empresa en cada actividad del negocio, y determinar las habilidades o competencias clave. El gran problema que surge con este estudio es averiguar cules son las actividades y/o reas funcionales que aaden ms valor al negocio de la empresa, y para ello se suelen utilizar dos herramientas distintas: el sistema de valor de Mckinsey, y la cadena de valor de Porter. El sistema de valor de Mckinsey es un sistema que da una visin tanto interna de la empresa, as como una visin global del sector. Para ello, subdivide las diferentes actividades que se dan en la empresa y en el sector, y lo representa mediante una cadena de eslabones. Para cada sector existen unas determinadas actividades relevantes o esenciales, como por ejemplo compras, fabricacin, tecnologa, diseo del producto y marketing y ventas, y otras actividades que apenas aportan valor a la actividad y son externalizables, como por ejemplo, distribucin, servicio, etc. A travs de este sistema de valor, se puede sistematizar y organizar las actividades del sector y de la empresa. Asimismo ayuda a visualizar los diferentes actores en una industria y su interaccin con la empresa. La cadena de valor de Porter est mucho ms focalizada en la vertiente interna de la empresa. La primera clasificacin que hace es distinguir entre actividades primarias y de soporte. De esta manera, las actividades de soporte son todas aquellas que transversalmente ayudan a todas las actividades de la empresa, como actividades de infraestructura y/o soporte (compras, tecnologa, finanzas, recursos humanos). Mientras que las actividades primarias son todas aquellas directamente relacionadas con la fabricacin y/o comercializacin del producto y servicio de la empresa (proveedores, operaciones, distribucin, marketing y ventas, y servicio).

Anlisis DAFO:
El anlisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), es una herramienta de anlisis estratgico para la gestin de empresas, siendo una mezcla del anlisis interno de una empresa, y del anlisis externo del entorno.

Las Fortalezas y Debilidades, son una visin interna de la empresa. Analiza los recursos y capacidades de dichas empresas. Los parmetros que se analizan son:

Fortalezas: son recursos o capacidades en las que la empresa se desenvuelve bien, y como puntos fuertes, deban ser mantenidos y aumentados, como por ejemplo una cartera de clientes slida.

Debilidades: son frenos o caractersticas de la empresa que le impiden tener un mejor rendimiento y que deben ser mejoradas para defenderse de las amenazas, como por ejemplo una infraestructura tecnolgica obsoleta.

Mientras que las Oportunidades y Amenazas, se encuentran en el entorno de la empresa (son una visin externa). Y son comunes para todos los competidores del sector. Los parmetros que se analizan son:

Oportunidades:

son

factores

tendencias

del

entorno

que,

bien

aprovechadas, pueden proporcionar ventajas o beneficios, con el fin de fortalecerse, como por ejemplo la necesidad de adaptarse al euro en su momento.

Amenazas: son situaciones o eventos fuera del control de la empresa, sobre los que la misma debe tomar medidas para reducir o eliminar sus efectos

negativos, como por ejemplo una legislacin que regule alguna de las actividades de la empresa, o la aparicin de un nuevo competidor.

3.2. Propuesta de innovacin

La innovacin no es un fin en s mismo, sino un medio para alcanzar unos objetivos estratgicos. Como tal, debe situarse en el centro y no en la periferia del desarrollo corporativo, y debe seguir las directrices estratgicas de la empresa. Por este motivo, es esencial que las iniciativas de innovacin emanen de las directrices estratgicas. A continuacin se exponen los diferentes pasos para implantar un sistema de identificacin de iniciativas de innovacin en una empresa. El primer paso es convocar sesiones de generacin de iniciativas de innovacin al equipo directivo y personal clave de la organizacin, que nutrir posteriormente a los equipos de proyecto, para que aporten ideas ligadas a la estrategia perseguida. Este proceso se apoya en tcnicas creativas. Los focos de atencin creativa surgen de las directrices estratgicas. Aunque existe una variedad muy amplia, las herramientas de creatividad, se pueden clasificar en tcnicas como la tormenta de ideas (brainstorming), la generacin de ideas innovadoras (brainwriting), etc. De entrada se da prioridad a la cantidad de ideas y no a la calidad. El segundo paso ayuda a cerrar filas en torno a las decisiones sobre qu proyectos se llevarn a cabo, a travs de la seleccin de proyectos. Se identifican las iniciativas de innovacin ms interesantes para convertirlas en proyectos de innovacin y asignarlas a equipos concretos. Con este fin, se establece un proceso de seleccin, lo ms objetivo, riguroso y sistemtico posible, que permita progresivamente concentrar los esfuerzos en los proyectos adecuados. En la seleccin, el procedimiento puede incluir tanto los proyectos existentes no lanzados como las nuevas propuestas. Para cada iniciativa, es conveniente preparar una ficha con una descripcin sencilla, con objeto de favorecer la comunicacin entre el comit de innovacin (mxima rgano director de la innovacin en la empresa) y los responsables de iniciativas. Los criterios de seleccin deben orientarse tanto a los resultados, por ejemplo, el impacto en los objetivos estratgicos, como a la necesidad de recursos, como por ejemplo viabilidad tcnica, comercial o financiera.

Finalmente, las herramientas de aplicacin pueden ser visuales, como el diagrama

de burbujas, o cuantitativos, utilizando tablas con criterios ponderados que

permiten estimar la aportacin de cada proyecto.

3.3. El proyecto de innovacin

Las iniciativas de innovacin seleccionadas se convierten en proyectos de innovacin. Definir correctamente cada proyecto es indispensable para asegurar la calidad en su ejecucin. La recomendacin es que no se debera de iniciar ningn proyecto de innovacin sin una especificacin que concrete, de forma clara, los requerimientos que debe cumplir. Las especificaciones de proyecto se recogen en un documento de trabajo que incluye, entre otros, los siguientes puntos: identificacin, objetivos, responsable, componentes del equipo, memoria descriptiva, alcance, plan de actividades, y criterios para su evaluacin. En la puesta en marcha de los proyectos de innovacin, es importante definir como mnimo el papel del comit de innovacin, los equipos, y las unidades de apoyo. El encaje de los equipos con la operativa diaria exige una solucin organizativa especfica para fomentar la innovacin. Esta solucin requerir tiempo, principios organizativos, localizacin y recursos propios. En algunas empresas han optado por definir con precisin las reglas de buen funcionamiento de todos los implicados. Como es lgico, los proyectos son objeto de un seguimiento por fases, para evaluar el grado de consecucin de objetivos y decidir acciones correctoras. En este proceso se puede adoptar un modelo de etapas y puertas (stage gate), y conviene recordar que, habitualmente, los proyectos de innovacin requieren conocimientos y habilidades distintos a los habituales, en ocasiones desconocidos por la empresa.

4. Implementacin del proceso innovador en la empresa

Hace ya algn tiempo que se ha abandonado la idea de que la innovacin es resultado de la investigacin cientfica o tecnolgica en exclusiva. Hoy en da, los factores que determinan el avance de la innovacin son muchos y muy variados, conformando un espacio de innovacin donde nacen, toman cuerpo, se transforman y mueren iniciativas de naturaleza innovadora. Por todo ello, parece ser, que son las condiciones existentes en cada momento, las que determinan la aparicin o no de iniciativas de innovacin, y las que aportan o no la suficiente energa personal para que su resultado sea visible. Estas condiciones tienen relacin directa con la motivacin personal, con el deseo de

autonoma, o con un entorno empresarial con necesidad de generar oportunidades en la empresa, o por el contrario con generar oportunidades por cambios fuera de la empresa o en el sector de actividad. Sobre las oportunidades en la empresa, hay que destacar que el proceso innovador no es algo cerrado en el sentido de que es competencia de los departamentos tcnicos o de I+D, ni siquiera en quienes tienen a su cargo la direccin de proyectos e innovacin. Sino ms bien, la innovacin es una actitud colectiva, en el sentido de aprovechar las oportunidades para cambiar y mejorar lo existente, y sobre todo para desarrollar nuevas iniciativas. Estas pueden adoptar formas de nuevas empresas, de nuevos productos o servicios, de nuevos procesos o de transformaciones ms o menos profundas en stos. Los procesos innovadores ocurren de manera muy diferente en cada uno de estos casos. No es lo mismo si se trata de crear una nueva empresa a travs de la iniciativa emprendedora, o bien el proceso de lanzar un nuevo producto dentro de una gama ya existente en una empresa. Aun siendo cosas radicalmente distintas, ambas comparten la accin impulsora de las personas que estn a cargo de dicha actividad, funcin impulsora condicionada siempre por los perfiles humanos y tcnicos, por la tipologa de problemas internos a los que se enfrenta la iniciativa, y por el entorno organizativo en el que tal accin se inserta. Sobre las oportunidades por cambios fuera de la empresa o en el sector de actividad, hay que destacar que el proceso innovador se encuentra condicionado por las oportunidades y desarrollos cientficos y tecnolgicos externos que afectan a su situacin competitiva en funcin de los recursos con los que cuenta, con el fin de elaborar planes, programas y proyectos relevantes que mejoren la tecnologa. En definitiva, podemos afirmar, que el uso adecuado de la tecnologa permite a las empresas anticiparse a la competencia, analizar los pasos de sus competidores, y preparar sus acciones futuras con el objeto de encontrarse siempre un paso por delante del resto de las empresas que concurren en el mismo sector de actividad. Peter Keen (1991), describe el ciclo innovacin generacin del conocimiento, mediante las siguientes etapas:

Estmulo para la accin: puede nacer en el interior de la empresa (motivacin interna, impulso de los rganos estratgicos, etc.), o bien de forma externa (tendencias de la industria, factores tecnolgicos, etc.).

Primer desplazamiento importante: se da cuando una empresa asume el riesgo de emprender una iniciativa sostenida. El que da el primer paso es siempre el que se sita ms cerca de la ventaja, pero tambin es el que mayor riesgo corre y el que invierte importantes cantidades que podra no recuperar jams.

Aceptacin del cliente: si la iniciativa goza del respaldo de los consumidores se llega a la fase de aceptacin del cliente. El cliente deposita su confianza en la iniciativa lanzada por la empresa innovadora. Si los clientes no respondiesen, las posibilidades de que el iniciador obtenga la ventaja se anulan por completo.

Desplazamientos de los seguidores: una vez que se produce la aceptacin por parte del cliente, los competidores estn obligados a actuar. Las alternativas son varias a la hora de escoger qu paso dar y cmo darlo: desarrollo de una capacidad tecnolgica similar, adquisicin de una empresa que ya la posea, establecimientos de consorcios y grupos industriales para compartir recursos o reducir los precios con el objetivo de recuperar clientes, etc.

Movimientos de expansin del primero: aprovechando el dicho de que el que golpea primero lo hace dos veces, el iniciador aprovecha la ventaja inicial obtenida y refuerza su liderazgo mediante acciones dirigidas hacia el cliente. Estas acciones reportan beneficios considerables a los clientes y adems contribuyen a que la empresa lder pueda distanciarse todava ms con respecto a sus perseguidores.

Acomodacin: con el paso del tiempo, la brecha existente entre la empresa lder y las que la siguen desaparece. La competencia adquiere gradualmente la misma capacidad tecnolgica que posee la empresa iniciadora. En este momento, la empresa iniciadora hace balance de la repercusin que ha tenido la iniciativa en los beneficios, los mrgenes de explotacin, la cuota de mercado, etc.

La ventaja competitiva adquirida por la organizacin iniciadora depender, por tanto, del tiempo que transcurre entre que se da el primer paso hasta que se llega a la etapa de acomodacin. La duracin de este plazo est condicionada por la naturaleza y coste de la base tecnolgica y el proceso de generacin del conocimiento. Targett, Grimshaw y Powell (1999), opinan que una estrategia correcta aplicada a la innovacin es capaz de generar distancias abrumadoras con respecto a sus competidores. Sin embargo, no hay que olvidar que son muchas las empresas que fracasan en algunas de las fases anteriormente descritas, especialmente en las primeras, por lo que la experiencia dicta que no es nada sencillo gestionar adecuadamente el componente tecnolgico disponible por las organizaciones. Esta gestin implica la toma de decisiones en aspectos tan comprometedores como cundo actuar, cmo hacerlo, cunto se debe arriesgar y cuntas prdidas son tolerables antes de abandonar la iniciativa.

4.1. Gestin de la innovacin en las organizaciones

Nos encontramos en una poca en la que todo se transforma demasiado rpido, los acontecimientos son de muy corta duracin y de ms difcil pervivencia, por lo que el cambio se instaura casi como la nica realidad fija, duradera e inmutable. De esta manera, la innovacin se constituye en clave de supervivencia para toda organizacin que se precie. Por tanto, la innovacin es una necesidad de toda cultura empresarial, de su estrategia, de su estructura organizativa, de los procesos, y de las personas. La gestin de la innovacin no debe ir enfocada a dirigir una sola innovacin de forma aislada, sino hacia todo el entorno o los condicionamientos que la hacen posible. Por lo dems, en muchos casos estas nuevas innovaciones son contradictorias con lo ya existente. Por tanto, la empresa deber preocuparse por desarrollar un ambiente de innovacin, en el que las innovaciones no slo resulten posibles, sino tambin fciles. Las empresas van poco a poco adaptndose a los cambios del entorno y, segn van creciendo y teniendo xito deben incorporar en sus estructuras un factor de diferenciacin que les permita gestionar la innovacin, pero manteniendo, a la vez, un alto grado de integracin entre las diferentes estructuras. Si no existe esa integracin, ser difcil que la innovacin tenga xito. Uno de los mejores mtodos para conseguir esa integracin es que todos los miembros de la organizacin tengan claro los objetivos a conseguir y acepten, por tanto, todas las proposiciones que hayan demostrado que pueden ser buenas para la empresa, aunque eso conlleve eliminar alguna metodologa, proceso o producto existente. La sola presencia de la tecnologa no implica la aparicin inmediata de la ventaja competitiva. Sin una gestin adecuada de la innovacin, las empresas corren el riesgo de desperdiciar enormes cantidades de dinero en activos tecnolgicos que no van a saber aprovechar adecuadamente. De esta manera, un uso adecuado de la innovacin, permitir a las

empresas anticiparse a la competencia, analizando los pasos de sus competidores y preparar sus acciones futuras con objeto de encontrarse siempre un paso por delante del resto de las empresas concurrentes en el mercado. No obstante, hay que tener en cuenta que el hecho de poseer la tecnologa adecuada no garantiza la aparicin de la ventaja competitiva de forma inmediata. Se requiere de una adecuada planificacin estratgica, un equipo de trabajo con una formacin adecuada, y una tecnologa acorde a los objetivos fijados.

5. Lneas de financiacin para proyectos de innovacin

Uno de los principales problemas que deben afrontar las empresas innovadoras es la obtencin de los fondos necesarios para financiar sus proyectos. La mayora de las empresas, sobre todos las pymes, todava tienen que recurrir a los prstamos bancarios, principalmente a corto plazo, y a los capitales propios, como principales fuentes de financiacin. Por este motivo, se hace imprescindible el conocimiento de los mecanismos de obtencin de la financiacin necesaria para llevar el proceso de innovacin a buen trmino. Los proyectos innovadores suelen tener mayor riesgo, por lo que justifican el acompaamiento financiero, como ayudas pblicas, y sobre todo financiacin privada. Esta financiacin deber instrumentarse a travs de sociedades capital riesgo con participacin pblico-privada y gestin profesional, as como con el fomento de foros de inversores y redes de business angels. De esta manera, se hace necesario involucrar a la iniciativa privada o buscar frmulas mixtas, que permiten aflorar capitales que apuesten por la financiacin de estos proyectos. Hay que buscar una combinacin adecuada de financiacin y acompaamiento inicial pblico con formulas flexibles mixtas y gestin profesionalizada, y tambin por medios que ayuden a visualizar y aflorar proyectos en los que se implique el capital riesgo. Podemos hablar de dos mtodos existentes de financiacin a la innovacin:

Mtodos directos. Se muestran los diferentes los diferentes tipos de financiacin directa que ofrecen las administraciones y organismos pblicos, adems de otros mtodos de informacin:

Crditos y subvenciones regionales, nacionales y supranacionales. Business angels, Joint venture,... indirectos. Se describen las distintas deducciones fiscales

Mtodos

existentes para inversiones en proyectos de I+D+i.

5.1. Mtodos directos

La principal fuente de financiacin adicional para proyectos de innovacin, adems de las fuentes de financiacin propias de la empresa, son las subvenciones, y los prstamos o crditos denominados blandos, es decir, con unas condiciones econmicas sensiblemente mejores a las ofrecidas en el mercado. El inversor puede ser tanto institucional (regionales, nacionales, o internacionales) como privado (bancos, fondos de pensiones, particulares), y normalmente para

realizar la inversin, las empresas se valen de un intermediario conocido como Sociedades y fondos de capital riesgo. Existe en la actualidad un amplio catlogo de incentivos financieros a disposicin de las pymes, que precisen financiacin para el desarrollo de actividades innovadoras. Estos incentivos en forma de subvenciones, prstamos bonificados, etc., son ofrecidos tanto a nivel individual como conjuntamente por las Comunidades Autnomas, por el Gobierno Nacional, y por la Unin Europea. De esta manera, contamos con las siguientes fuentes de financiacin:

Ministerio de Ciencia e Innovacin: el MICINN desarrolla dentro de sus atribuciones, tareas de apoyo financiero a las empresas espaolas. Este apoyo se materializa en dos instituciones principales: el propio MICINN, y el Centro de Desarrollo Tecnolgico e Industrial (CDTI).

MICINN: las actuaciones del MICINN en materia de promocin de la innovacin tecnolgica, el diseo, la calidad y la innovacin, mediante ayudas a sus actividades de investigacin cientfica, y desarrollo tecnolgico se enmarcan en el Plan Nacional de I+D+I.

CDTI: el CDTI es una sociedad estatal dependiente del MICINN que tiene como objetivo fundamental poner al servicio de las empresas espaolas diversos mecanismos de financiacin de proyectos de I+D+I y compartir el riesgo inherente a las innovaciones.

Ministerio de Industria, Turismo y Comercio: el MITYC tambin contribuye al apoyo financiero de las pymes, a travs de Plan de Consolidacin y Competitividad de las Pymes (Plan Pyme), que tiene como principales objetivos la plena integracin de las pymes en la Sociedad de la Informacin, y la incorporacin de tcnicas empresariales innovadoras.

Unin Europea: la Unin Europea comparte la preocupacin de las Administraciones Pblicas autonmicas y nacionales acerca de la insuficiencia capacidad de I+D+I en los ltimos aos por las empresas europeas con respecto a sus competidoras americanas y japonesas. Por ello, uno de los principales objetivos de la Comisin es el apoyo a la innovacin empresarial, tarea para la que dispone de fondos destinados a contribuir a su financiacin.

Las ayudas financieras directas a la innovacin de la comisin europea pueden provenir de diversas fuentes aunque las dos principales son las asignaciones presupuestarias canalizadas a travs de los fondos estructurales y los programas marco de I+D+I, y, por otra parte, la financiacin concedida por el Banco Europeo de Inversiones (BEI). Los Fondos Estructurales de la Unin Europea son instrumentos presupuestarios consistentes en subvenciones no reembolsables que tiene como objetivo alcanzar

la cohesin econmica y social de los distintos pases miembros. Uno de estos fondos, es el Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER), cuyo objetivo es reducir las diferencias entre las regiones europeas. Tambin dentro de los fondos estructurales se encuentran las

denominadas Iniciativas Comunitarias que, enfocadas a sectores o actividades considerados estratgicos por la que, tambin cuentan con financiacin para proyectos innovadores. Por ltimo, los Programas Marco de Investigacin y Desarrollo Tecnolgico estn destinados a proporcionar ayuda econmica comunitaria a proyectos de investigacin y desarrollo que se encuentren incluidos dentro de las reas de actuacin establecidas en cada programa. Una fuente de financiacin directa, similar al capital riesgo, son los Business Angels o ngeles comerciales. Son inversores que cuentan con una cantidad de dinero destinado a ser invertida en negocios ms o menos arriesgados en los que cuentan con una cierta experiencia o inters. Su financiacin suele tomar la forma de participacin en el capital de la empresa convirtindose as en socios capitalistas de la misma. Actan en definitiva de una forma similar a las sociedades y fondos de capital riesgo, pero no tienen ese carcter institucional, sino que invierten de forma personal. Otra fuente de financiacin directa es la Joint Venture, o empresa conjunta. Es un tipo de alianza estratgica, y supone un acuerdo comercial de inversin conjunta a largo plazo entre dos o ms personas (jurdicas o comerciantes). Otra forma en que las Administraciones Pblicas contribuyen a facilitar la financiacin de las pymes innovadores es a travs de la garanta recproca. No debemos olvidar que los principales problemas de financiacin se deben principalmente a la falta de garantas suficientes para responder de los crditos a medio y largo plazo antes las entidades de crdito. Para intentar resolver este problema aparecen las Sociedades de Garanta Recproca, sociedades que se limitan a prestar apoyo financiero a las pymes, a travs de garantas o avales que respalden los crditos que stas soliciten a las entidades crediticias.

5.2. Mtodos indirectos

Otro instrumento financiero a disposicin de las pymes para hacer frente a las necesidades de fondos de actividades innovadores son los incentivos establecidos a nivel impositivo, concretamente deducciones de la cuota en el Impuesto sobre Sociedades. Estos incentivos actan del mismo modo que las subvenciones a fondo perdido por cuanto no son reembolsables al Estado.

Al

igual

que

el

resto Pblicas,

de las

instrumentos deducciones

financieros fiscales

provistos tienen un

por

las

Administraciones

carcter

fundamentalmente coyuntural, por lo que su configuracin puede variar de un ejercicio econmico a otro.