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TEMA 4. EL LIDERAZGO

Tabla de contenido
1. CONTEXTUALIZACIN .................................................................................................. 2 2. PERSPECTIVAS EN EL ESTUDIO DEL LIDERAZGO ............................................... 2 A. ENFOQUES CENTRADOS EN EL LDER ................................................................................ 3 i. el enfoque del rasgo ............................................................................................................................. 3 ii. el enfoque de los estilos de liderazgo ......................................................................................... 4 B. ENFOQUES CENTRADOS EN LA INTERACCIN ENTRE EL LIDERAZGO Y LAS VARIABLES SITUACIONALES: MODELOS DE LA CONTINGENCIA ......................................... 5 C. ENFOQUES CENTRADOS EN LOS SEGUIDORES: TEORAS IMPLCITAS DE LIDERAZGO ........................................................................................................................................ 7 D. EL LIDERAZGO COMO PROCESO DE INFLUENCIA: LA TEORA DEL CRDITO IDIOSINCRTICO .............................................................................................................................. 8 E. EL LIDERAZGO COMO PROCESO GRUPAL .......................................................................... 8 3. OTROS DESARROLLOS EN EL ESTUDIO DEL LIDERAZGO ................................. 9 A. EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y CARISMTICO ................................................ 9 i. el liderazgo transformacional (b.m. bass, 1985) .................................................................. 10 A. LIDERAZGO Y GNERO ........................................................................................................ 11 B. LOS ASPECTOS TICOS DEL LIDERAZGO ........................................................................ 13

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1. CONTEXTUALIZACIN
El inters por el liderazgo surge: - Razones tericas: ya que se dan procesos individuales y grupales. Esencia de la ps social. - Razones prcticas: al conocer los factores que caracterizan al liderazgo ser ms fcil seleccionar lderes o directivos adecuados, formacin de los existentes para mejorar el funcionamiento de grupos y organizaciones. Rasgo comn en la definicin de lder: HOLLANDER: - proceso de influencia entre lder y seguidores que tienen como fin conseguir las metas de un grupo, organizacin y sociedad 4 aspectos sobre el liderazgo: 1) NO ES UN RASGO O CARACTERSTICA ESTTICA que reside en un nico lder. Es un PROCESO, tiene lugar a lo largo del tiempo, estn implicados: lder, seguidores y situacin. 2) IMPLICA INFLUENCIA: el lder influye en los otros miembros ms de lo que l mismo es influido 3) ES UN PROCESO GRUPAL: pierde su sentido fuera de dicho contexto 4) LA INFLUENCIA DEL LDER: va dirigida a la obtencin de una meta u objetivo comn del grupo

2. PERSPECTIVAS EN EL ESTUDIO DEL LIDERAZGO

Segn KOTTER, direccin (management) y liderazgo son distintos: MANAGER o DIRECTIVO: mantener consistencia y orden en un entorno complejo u organizacin. Funciones: o Planificar actividades o Controlar que se cumplan los objetivos LDER: funcin = promover el cambio dentro de la organizacin. Visin de futuro e inspirando a la gente para alcanzar dicha visin. En la prctica las funciones de ambos se solapan, y ejercen influencia sobre el grupo. Se considerara lder aqu a todas las personas que ocupen puestos de responsabilidad en un grupo u organizacin. Estas 2 distinciones es clave para la T propuesta por BASS T de liderazgo transformacional

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BRYMAN; define 4 etapas a lo largo del tiempo en el estudio del liderazgo: 1) ENFOQUE DE RASGO Hasta mediados 40 Capacidad que tienen personas de forma innata Determinar cules son las conductas propias de los lderes y la relacin de stas con el rendimiento y la satisfaccin de los subordinados La efectividad del liderazgo est determinada por ciertos aspectos situacionales del entorno en el que el lder realiza su actividad Enfatiza la capacidad motivadora del lder a travs de la visin y retoma el concepto de carisma para intentar explicar los efectos que algunos lderes son capaces de provocar.

Mediados 40 2) ENFOQUE DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO principios 60 3) MODELO DE CONTINGENCIAS 4) LA APROXIMACIN DEL NUEVO LIDERAZGO Finales 70 mediados 80 Mediados 80

A. ENFOQUES CENTRADOS EN EL LDER

Enfoque rasgo + estilos liderazgo estn centrados en el lder. Enfoque de rasgo: se busca conocer las caractersticas que diferencian a lderes y seguidores Enfoque de los estilos de liderazgo: se centra en analizar las conductas de los lderes, sobre todo las que lo hacen eficaces.

i. el enfoque del rasgo

Fue uno de los primeros intentos de estudiar el liderazgo. Sostiene que los lderes tienen una serie de rasgos y caractersticas que les diferencian de sus seguidores. Este enfoque es posible que coincida con la idea que intuitivamente mantienen la mayora de las personas. STODGILL: tras revisar 124 trabajos, concluye que no es posible encontrar rasgos especficos que diferencien a lderes y no lderes. Se disminuy el enfoque de rasgo y se buscaron otros enfoque. Pero en revisin posteriores BASS matiz esta conclusin. HOUSE Y ADITYA: matizan 3 aspectos importantes: 1) Existe un cierto n de rasgos que diferencian a los lderes de los que no lo son: energa fsica, inteligencia mayor que la media de sus seguidores, autoconfianza, motivacin de logro y poder. 2) Los efectos de los rasgos son relevantes para la situacin en la que el lder se desenvuelve 3) Los rasgos influyen ms cuando la situacin permite la expresin de disposiciones individuales. Cuando hay fuertes normas, recompensas o castigos asociados a determinadas conductas, la situacin, es la que determina las conductas del lder (y no los rasgos)

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ii. el enfoque de los estilos de liderazgo

Enfoque centrado en el lder. Establece una tipologa de las conductas del liderazgo. Qu hace el lder y qu consecuencias tienen sus conductas sobre el grupo. Antecedentes: LEWIN experimento efectos del liderazgo democrtico y autocrtico en grupos. AUTOCRTICO Menor actitud cooperativa Mayor hostilidad Mayor sumisin al lder DEMOCRTICO Mayor compromiso a L/P con la organizacin Mayor satisfaccin LAISSEZ-FAIRE Menos trabajo y de peor calidad No tanta agresividad como el autocrtico Estas diferencias de resultados podan indicar que puede haber VARIABLES MODERADORAS entre estos tipos de liderazgo y sus efectos. En investigaciones posteriores de anlisis de conductas de los lderes, se hallaron resultados similares. 3 investigaciones: Enfoque Ohio Enfoque Michigan La rejilla de liderazgo - - - se realiz 1947: LBDQ-XII 1800 tems que pretendan recoger de forma exhaustiva las posibles conductas del lder redujeron a 20 que fueron reflejados en un cuestionario Cuestionario de descripcin de las conductas del lder 4 dimensiones que agrupan a las conductas del lder: o iniciacin de estructura: conductas relacionadas con la planificacin del W, definicin de responsabilidades, guaRelacionada positivamente con el rendimiento. o consideracin: preocupacin por el bienestar de los subordinados y el mantenimiento del buen clima W. Relacionada con la satisfaccin empleados. o nfasis en la produccin o sensibilidad
2 dimensiones de las conductas del lder

Orientacin hacia la tarea Orientacin hacia las relaciones

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Posteriormente, se redujeron a las 2 primeras. Ambas son independientes (un lder puede ser alto en iniciacin de estructura y bajo en consideracin y viceversa), pueden puntuar alto o bajo en las 2 dimensiones. - Se espera que la iniciacin de estructura est ms relacionada positivamente con el rendimiento - Consideracin relacionada con la satisfaccin de los empleados Los resultados mostraron una gran variabilidad, dando as cada vez ms importancia a los aspectos situacionales del liderazgo. Una posible explicacin de la variabilidad puede ser las caractersticas de la tarea y el nivel de formacin de los subordinados

B. ENFOQUES CENTRADOS EN LA INTERACCIN ENTRE EL LIDERAZGO Y LAS VARIABLES SITUACIONALES: MODELOS DE LA CONTINGENCIA
Se formulan a partir de los aos 60. Se basan en la premisa de que el rendimiento de un grupo u organizacin no solo depende de las caractersticas del lder, sino tambin de las variables situacionales. Tas representativas de este enfoque: MODELO DE CONTINGENCIA EN LA EFECTIVIDAD DEL LIDERAZGO MODELO NORMATIVO DE LA TOMA DE DECISIONES T EXPECTATIVA DE META En todas ellas se trata de determinar cmo interactan las caractersticas del lder o sus conductas con las variables situaciones a la hora de obtener determinados resultados. Entre las conductas del lder tomadas en cuenta en estas Tas, encontramos: o Orientacin hacia la tarea o Orientacin hacia las relaciones Entre los estilos de liderazgo: o Autocrtico o Consultivo o Grupal Variables situacionales o factores de contingencia analizados: o Estructura de la tarea o Calidad de las relaciones lder-miembros o Grado de poder ostentado por el lder o Importancia de la calidad de la decisin o Grado de aceptacin de las decisiones del lder o Desacuerdo entre los subordinados o Caractersticas personales de los subordinados Variables de resultado ms analizadas: o Eficacia del lder o Calidad de la decisin tomada o Satisfaccin y aceptacin por parte de los subordinados del lder y su decisin

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De las Tas mencionadas, las que han tenido mayor repercusin son: - Modelo de contingencia - T expectativa de meta FIEDLER: la efectividad del liderazgo depende de una combinacin de factores situacionales con ciertas caractersticas de personalidad del lder: FACTORES SITUACIONALES o Atmsfera grupal: relacin buena o mala con el lder o Grado de estructuracin tarea y poder del lder para dar recompensas FACTORES PERSONALES o Orientacin del lder hacia la tarea o Orientacin del lder hacia las relaciones El modelo predice: - lderes orientados a la tarea consiguen mejores resultados en situaciones extremas o en aquellas cuyo control es muy bajo - lderes centrados en la relacin, mejores resultados en situaciones en las que el nivel de control es mediano. FIEDLER Y GARCIA presentan una extensin del modelo: - T RECURSOS COGNITIVOS EN EL LIDERAZGO: se contemplan variables como inteligencia y experiencia del lder y el estrs de subordinados y lderes: o Bajo estrs = inteligencia correlaciona con rendimiento y negativamente con experiencia. o Alto estrs = experiencia correlaciona positivamente con rendimiento y la inteligencia de manera negativa HOUSE: formulada en 1971 y ampliada en 1996. Propone que los lderes sern ms eficaces en la medida en que sus conductas complementen el entorno laboral de sus subordinados y les ayuden a conseguir sus metas laborales o personales. Seala varias conductas de los lderes para que stas sean ms eficaces: Conductas de clasificacin de la tarea: ms eficaces cuando haya ambigedad de rol y menos eficaces cuando los subordinados se perciban competentes en relacin con la tarea Conductas orientadas al logro: eficaces con subordinados con alta motivacin Conductas facilitadoras de tarea: eficaces cuando las demandas de trabajo son previsibles y menos necesarias si los subordinados son competentes

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Conductas de apoyo personal: eficaces cuando el trabajo sea peligroso, montono, estresante, frustrante Conductas facilitadoras de interaccin entre los miembros: eficaces cuando los miembros del grupo son interdependientes para la realizacin del trabajo. Liderazgo basado en valores: parecido al transformacional: formulacin por parte del lder de una visin compatible con los valores de los seguidores y existencia de situacin de crisis. Especialmente efectivo ante la ausencia de recompensas externas o refuerzos para realizar la tarea.

C. ENFOQUES CENTRADOS EN LOS SEGUIDORES: TEORAS IMPLCITAS DE LIDERAZGO

Estas Tas son aquellas que poseen las personas, tienen sus propias teoras implcitas sobre el liderazgo que les indican cules deben ser las conductas y caractersticas de los lderes. LORD, FOTI, PHILIPS: sostienen que las Tas implcitas del liderazgo reflejan la estructura y el contenido de las CATEGORAS COGNITIVAS usadas para distinguir a lderes de los que no lo son. Segn este modelos, el liderazgo es una categora cognitiva jerarquizada en 3 niveles: 1) NIVEL SUPRAORDINAL: el perceptor realiza una distincin dicotmica entre lderes y no lderes 2) NIVEL BSICO: el perceptor clasifica al lder en categora existente (religiosa, poltica) 3) NIVEL SUBORDINADO: se tienen en cuenta diferencias concretas dentro de una categora (lder poltico; se distinguen lder conservador, liberal..) La investigacin demuestra que la evaluacin de lderes imaginarios es muy parecida a cuando las personas describen conductas de lderes reales, concluyendo que las personas en general y los seguidores utilizan teoras implcitas acerca de lo que es liderazgo. Cuestiones que quedan por resolver desde este enfoque implcito: Dotar de contenido a las Tas sobre los diferentes tipos de lderes Determinar hasta qu punto estas Tas son compartidas dentro de una misma cultura u organizacin Determinar hasta qu punto estas Tas varan entre diferentes culturas

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D. EL LIDERAZGO COMO PROCESO DE INFLUENCIA: LA TEORA DEL CRDITO IDIOSINCRTICO

HOLLANDER: ha destacado el carcter procesual del liderazgo. Para l, el liderazgo: - es una relacin de influencia entre 2 ms personas que son interdependientes para el logro de los fines grupales. - se construye a largo del tiempo - implica intercambio o transicin por ambas partes: lder procura recursos, y el grupo proporciona estatus y reconocimiento Se tiene en cuenta 2 aspectos pasados por alto en la mayora de los enfoques citados: que el liderazgo no es algo esttico, sino un proceso interactivo que se va construyendo a lo largo del tiempo no es un proceso unidireccional, sino que implica intercambio de influencia entre lderes y seguidores La teora del crdito idiosincrsico: Trata de explicar cmo la influencia de los lderes vara a lo largo del tiempo y bajo qu circunstancias el grupo tolera que el lder se desve de la norma. Cuando recin llega un lder al grupo le es difcil ejercer influencia A medida que muestra eficacia y su aceptacin a las normas del grupo, va ganando crditos. El origen de la autoridad del lder es un factor que determina el grado de influencia y aceptacin del lder. Los resultados de las investigaciones, demuestran que: - los lderes elegidos se perciben como ms sensibles a las necesidades de los seguidores, ms interesados en la tarea grupal y ms competentes que los lderes designados. - El apoyo al lder elegido depende de su competencia inicial y del xito de su actividad - El apoyo al lder designado depende de tan solo uno de estos factores: competencia o xito.

E. EL LIDERAZGO COMO PROCESO GRUPAL

El liderazgo es una fenmeno o proceso grupal y ello determina el comportamiento de lderes y seguidores. Esta idea es central de la T DE LA IDENTIDAD SOCIAL (TIS) y de la T AUTOCATEGORIZACIN.

T DE LA IDENTIDAD SOCIAL: para que exista un grupo debe darse

identidad social compartida. La persona ha de categorizarse a s misma como miembro del grupo Si no existe un sentido compartido de Identidad Social, ni el liderazgo ni el seguimiento son posibles. -

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HOGG: - el lder ser la persona que mejor encarne las ideas y creencias y actitudes del grupo en un momento dado, ser el miembro ms prototpico - cuando ms identificadas estn las personas con su grupo, ms influidas estarn por la prototipicidad del lder. La PROTOTIPICIDAD no es esttica, vara segn los objetivos del grupo: En una situacin de conflicto: lder prototpico es el que mejor representa los intereses En una situacin de negociacin: ese tipo de lder deja de ser prototpico y quiz pierda el apoyo de sus seguidores. Los lderes tienen cierta capacidad de maniobra: - pueden influir en la opinin pblica a travs de los medios de comunicacin y presentarse como prototpico - echar la culpa de la situacin a los exogrupos es una estrategia para aumentar la cohesin del grupo e identificacin con los seguidores (frecuente en los lderes polticos)

Segn HASLAM la labor del lder es gestionar adecuadamente la Identidad Social. Debe: ser percibido como prototpico de su grupo luchar por los intereses del grupo ser capaz de inculcar e incluir un sentido compartido del nosotros

Experimento de la BBC: guardias y prisioneros Prisioneros desarrollaron identidad social compartida, ms efectivos en coordinacin y acciones. Capacidad de eleccin de lder Guardias, disminuye identidad grupal; incapacidad de trabajar juntos. Nadie confiaba en nadie, nadie poda representarlos.

3. OTROS DESARROLLOS EN EL ESTUDIO DEL LIDERAZGO

liderazgo transformacional y carismtico liderazgo de gnero aspecto ticos de liderazgo

A. EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y CARISMTICO

MAX WEBER acu el trmino liderazgo transformacional. Debido a la dificultad de operacionalizar el concepto y a sus connotaciones msticas no ha sido tan investigados hasta los 80 Se refiere a los lderes que producen un mayor efecto en sus seguidores y en la sociedad.

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i. el liderazgo transformacional (b.m. bass, 1985)

BASS sostiene que hay 2 tipos de liderazgo: Liderazgo transformacional: consiguen efectos extraordinarios a travs de la influencia personal: Es capaz de: o concienciar a los subordinados de la importancia del trabajo a realizar o hacer transcender su propio inters en beneficio del grupo o alterar la jerarqua de necesidades del seguidor o conseguir cambios en valores, creencias y actitudes o incremento del rendimiento Liderazgo transaccional: basado en el intercambio de recompensas ente el lber y seguidores Lo ms importante no es la T de BASS, sino que consigue operacionalizar su modelo a travs de un cuestionario que permite medir los 2 tipos de liderazgo y 1 ms: Transformacional Transaccional Pasivo evitador El cuestionario se llama MLQ-5X: (multifactor leadership questionnaire) - Mide 9 factores a travs del Anlisis Factorial. - Encuentran que: o el liderazgo transformacional est compuesto por 5 factores, o el liderazgo transaccional por 2 o el evitativo por 2. Factores liderazgo transformacional INFLUENCIA Lderes altos en este factor son admirados, respetados y obtienen la IDEALIZADA confianza de la gente. Los seguidores se identifican con l y lo imitan. (atribuida) tem, ej: Acta de forma que se gana mi respeto INFLUENCIA Mismo que anterior referido a conductas especficas. Item, ej; nos IDEALIZADA habla de valores y creencias que son importantes para l/ella (conducta) MOTIVACIN Capaces de motivar dando significado al W. Visin de futuro atractiva. INSPIRACIONAL tem; Expresa confianza en que se alcanzarn los objetivos Estimulan a ser colaboradores, creativos y a buscar por s mismos la ESTIMULACIN solucin a problemas. Consigue que vea los problemas desde muchos INTELECTUAL ngulos diferentes Prestan atencin a necesidades individuales de logro y crecimiento de CONSIDERACIN los miembros. Actan como coachers. Me ayuda a desarrollar mi INDIVIDUALIZADA capacidad

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RECOMPENSA CONTINGENTE DIRECCIN POR EXCEPCIN (activa) DIRECCIN POR EXCEPCIN (pasiva) LAISSER-FAIRE Factores liderazgo transaccional Clarifican expectativas y proporcionan reconocimiento a sus seguidores cuando se consiguen objetivos. Deja claro lo que uno puede esperar si se consiguen los objetivos Corrigen fallos y desviaciones de los empleados a la hora de conseguir objetivos. Concentra su atencin en los errores, quejas, fallos

Liderazgo Pasivo-Evitador Dejan las cosas como estn. Solo intervienen cuando los problemas se vuelven serios. Espera a que las cosas vayan antes de actuar Aquellos lderes que evitan tomar decisiones y verse implicados en asuntos importantes. Evita tomar decisiones

El MLQ ha sido muy utilizado, es fiable y tiene validez. Los resultados apoyan la hiptesis de BASS: o los lderes transformacionales: consiguen mayor rendimiento y satisfaccin de sus empleados que los que solo utilizan el intercambio de recompensas - los lderes transaccionales consiguen algunos efectos positivos, aunque menores - los peores lderes son los que no lideran: laisser faire ESTRUCTURA FACTORIAL MLQ EN ESPAA La estructura que mejor se ajusta a los datos de Espaa est formada por 4 factores: 2. liderazgo transformacional; compuesto 4 subfactores Influencia idealizada-atribuida Influencia idealizada-conducta Motivacin inspiracional Estimulacin intelectual 3. liderazgo facilitador del desarrollo transaccional: agrupa el: consideracin individualizada (transformacional) recompensa contingente (transaccional) 4. liderazgo correctivo direccin por excepcin activa 5. liderazgo pasivo-evitador: direccin por excepcin pasiva laisser faire

A. LIDERAZGO Y GNERO
Todos de acuerdo: Barreras para las mujeres para encontrar puestos de responsabilidad Ms en descuerdo: determinar si mujeres y hombres adoptan distintos estilos de liderazgo.

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EAGLY Y JOHNSON: meta-anlisis de liderazgo: En contexto de laboratorio: percepcin estereotipada, segn la cual las mujeres estn ms orientadas hacia las relaciones y los hombres hacia la tarea. En contexto de organizaciones: las diferencias en la percepcin desaparecen. (mujeres ms participativas) EAGLY Y JOHANNESSEN-SCHMIDT: investigacin MLQ: v Mujeres puntuaban ms alto en: o lder transformacional o consideracin individual o influencia idealizada o factor transaccional o inspiracin, recompensa contingente v Hombres alto en direccin por excepcin y laisser faire En otras investigaciones los datos no son tan claros. KOMIVES, MAHER, LOPEZ-ZAFRA, DEL OLMO; la ambigedad en los resultados puede deberse al contexto social en el que se ejerce el liderazgo: v Organizaciones tradicionales: las diferencias de gnero se enmascaran porque la mujer se adapta a las normas y expectativas ms dominantes en este tipo de organizaciones v Organizaciones no tradicionales: las mujeres seran libres de exhibir su verdadero estilo de liderazgo. Lo que s parece claro es que M y H son eficaces a la hora de ejercer el liderazgo. ESTUDIOS SOBRE LIDERAZGO DE GNERO EN ESPAA (Instituto Mujer) 1. asociacin estereotipo masculino y liderazgo est disminuyendo 2.tendencia de los hombres a evaluar mejor a los directivos varones y las mujeres hacen lo mismo con las directivas mujeres 3. mayor exigencia a la mujer. 4. mujeres tienen opinin ms extrema del liderazgo. Son ms conscientes de sus aspectos negativos 5. directivos/as puntan alto en autoeficacia y satisfaccin que personas que no ocupan estos roles 6. en situaciones extremas se considera ms responsable a un lder hombre. Se atribuye menos poder a las mujeres para influir en la situacin.

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B. LOS ASPECTOS TICOS DEL LIDERAZGO

Los diversos escndalos financieros de los ltimos aos han despertado una reflexin por parte de la investigacin sobre los aspectos ticos y morales del lder. BROWN, TREVIO, HARRISON: El liderazgo tico se asocia a la PERCEPCIN DE HONESTIDAD y CONFIANZA en el lder y predice su eficacia percibida. WALUMBA: liderazgo autntico= AUTENTICIDAD= ser fiel a uno mismo. Patrn de conductas que promueve e inspira tanto las capacidades psicolgicas positivas como un clima tico positivo. Fomenta mayor conciencia de uno mismo, moral internalizada y procesamiento de la informacin equilibrada. Transparencia en las relaciones. Ha desarrollado el ALQ que evala el estilo del lder: 1) Conciencia del s mismo: conocimiento del lder de sus puntos dbiles y fuertes. Conciencia del lder sobre cmo su conducta influye 2) Transparencia en relaciones: el que punta alto es el que sea abre a los dems, se muestra tal como es. 3) Procesamiento equilibrado de la informacin: objetividad, analizan cuidadosamente la informacin antes de tomar decisiones y solicitan puntos de vista diferentes. 4) Moral internalizada: autorregulacin y conducta segn valores personales frente a presiones del grupo, sociedad... Consistentes con valores y creencias. El liderazgo autntico se relaciona positivamente con el capital psicolgico colectivo, la satisfaccin de los seguidores, satisfaccin laboral Se echan de menos investigaciones de carcter longitudinal.