UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIN

Enrique Guzmn y Valle

Escuela de Postgrado- Seccin Maestra. Mencin: Administracin: 2013-I
ASIGNATURA: Gestin por Competencias
Prof. Dr. Egard Alan Pintado Pasapera

GESTIN POR COMPETENCIAS:

Capitalizando el Talento Humano
(Descubriendo y gerenciando el Talento Humano) La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa; con esto, cada uno de los componente de ella debe moldearse para ajustarse ptimamente a estos cambios. Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios conllevan; y es aqu donde se llega a realizar el tratamiento del recurso humano como capital humano, es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por s mismo y entregarle lo mejor de s a su trabajo, sintindose conforme con lo que realiza y con cmo es reconocido. ADMINISTRACIN Y CONDUCCIN ESTRETEGICA: Cualquier actividad formal personal y/o grupal, objetiva y racional que pudiera realizarse deba planearse y planificarse sobre la base de los principios bsicos de la administracin cientfica: Planeamiento, Organizacin, Ejecucin y monitoreo, Evaluacin, contrastacin, y polticas de accin correctiva. Durante el proceso el investigador debe ajustar y/o redisear los procedimientos a efecto de lograr resultados vlidos y confiables. No se puede hacer lo que se quiere sino lo que se debe. En las organizaciones industriales, comerciales y hasta en la de servicios debe pesar el planeamiento, la formalidad, el raciocino, la normatividad, no la subjetividad, las emociones, los sentimientos unipersonales. En este marco de acciones, cada puesto como cada persona que los ocupa guardan estndares de competencias que al 1

interior de la organizacin deben gestionarse. La organizacin es el todo holstico formalmente integrado, autnomo e independiente basada en los principios corporativos que la definen e identifican sistmica y funcionalmente. Al interior de ella se integran un conjunto de sistemas que interactan articuladamente y que forman un todo, o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna relacin definida. Para los efectos del suministro del personal a la organizacin, la gerencia de talento humano habr de implementar y aplicar una serie de mecanismos, los que de acuerdo a una seria planificacin pueda garantizar, con un mnimo de error, ejecutar con eficiencia y eficacia cada una de las actividades claves del rea en el marco de sus competencias. El administrador de hoy debe estar preparado para administrar, conducir y gestionar instituciones, comerciales, industriales, de servicios, etc. U herramienta fundamental de trabajo es la planificacin. Existen tres tipos de planeacin: Planificacin Estratgica, es el proceso que se inicia en el establecimiento de metas organizacionales racionales y realizables (visin-misin), define estrategias y polticas de accin para lograr los objetivos metas institucionales. Tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados competitivos de la organizacin en la cultura corporativa y el fomento del clima laboral interno. El xito en la administracin y gestin de las organizaciones radica fundamentalmente en que todos los integrantes de la misma introyecten clara y definidamente las Herramientas Fundamentales del DO (Visin, Misin y Filosofa), asimismo establecer promover claramente las herramientas Fundamentales de la y gestin

institucional (manuales, organigramas y flujogramas). Sobre esta base contar con personal talentoso que muestren sus competencias en favor de la productividad. El gerente administrador debe exigirse considerar la relacin: Conocimiento y experiencias + Competencias + Recursos institucionales. La gestin que comienza a realizarse ahora ya no est basada en elementos como la tecnologa y la informacin; sino que "la clave de una gestin acertada est en la gente que en ella participa". Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misin en ella. Una herramienta indispensable 2

para enfrentar este desafo es la Gestin por Competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la empresa. La Gestin por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de comunicacin entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador.

De qu manera influye la Gestin por Competencias en la productividad del trabajador en la empresa privada? De qu manera impulsan a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas, del individuo?

La persona tiene capacidades naturales estas pueden ser potenciadas o anuladas segn sus comportamientos. Con esta breve y simple primera aproximacin iniciaremos el estudio ms profundo del tema. En esta lnea de pensamiento, Elliott Jaques1 plantea la capacidad potencial y la capacidad aplicada de los individuos. La capacidad para el trabajo o para resolver problemas es la capacidad de usar un razonamiento discrecional en la toma de decisiones que hace posible alcanzar los resultados (realizar la tarea). Seala el autor tres elementos en la capacidad para el trabajo: el nivel de complejidad de los procesos mentales 2, los valores y los intereses de la persona o el compromiso con el trabajo, y los conocimientos y competencias (habilidades y destrezas) requeridas para ese trabajo. Para Jaques los dos ltimos elementos se relacionan con un trabajo en particular, acotando que ninguno de nosotros es competente para todas las tareas y no est igualmente interesado en todas las clases de tareas. Por otra parte los procesos mentales s son genricos. Nosotros debemos argumentar que existe la complejidad mental como parte del carcter de una persona sin considerar el tipo de trabajo. Sin embargo, valores, habilidades y conocimientos reunidos para el desarrollo de una tarea en particular influyen sobre el grado de aprovechamiento del potencial de los procesos mentales de una persona. David C. McClelland analiza la motivacin humana y es la base sobre la que se desarrolla la gestin por competencias. Comprender la motivacin humana a partir de este mtodo lleva a la definicin de un motivo como el inters recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural; un inters que energiza, orienta y selecciona comportamientos. La explicacin de los trminos claves de esta definicin debera ayudarnos a clasificar y resumir lo que los psiclogos han aprendido acerca de la motivacin humana. Bsicamente, un motivo puede darse cuando se piensa acerca de una objetivo con frecuencia, es decir, se trata de una inters recurrente y no de
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Jaques, Elliott y Cason, Kathryn, Human Capability, Cason Hall & Co. Publishers Ltd., Falls Church, 1994. 2 Segn Jaques, es probable que este concepto sea el componente que en 1922 el psiclogo ingles Spearman buscaba para medir lo que l refera como G o factor general de la inteligencia.

pensamientos ocasionales. Una persona que recin ha comido puede a veces pensar acerca de estar sin alimento, pero una persona que piensa continuamente acerca de verse privada de alimentos, aun cuando no est hambrienta, es aquella que podramos caracterizar como fuertemente motivada por la comida. Las empresas que gestionan correctamente sus recursos humanos se beneficiaran de una ventaja competitiva para entrar en el nuevo milenio, pues el xito de una organizacin se basa en la calidad y en la disposicin de su equipo humano. Cuanto mejor integrado este el equipo y ms se aprovechen las cualidades de cada uno de los integrantes, ms fuerte ser la empresa. Esto es la gestin por competencias. El concepto de las competencias no es nuevo, pero la gestin por competencias crece en importancia en el mundo empresarial: su aplicacin ofrece la novedad de un estilo de direccin que prima el factor humano, en el que cada persona, empezando por los propios directivos, debe aportar sus mejores cualidades profesionales a la empresa . Este enfoque se basa en la compresin de que toda organizacin est constituida por personas, que darn a la organizacin su dimensin real, adems de marcar las diferencias competitivas. Y para que la implantacin de este enfoque sea posible, se requiere una direccin global que tenga una visin completa de la empresa, que sea capaz de integrar adecuadamente los equipos de trabajo y de dirigirlos hacia el logro de los objetivos planteados en funcin de los retos y de las oportunidades del entorno. Si los brazos y las manos de la organizacin son las personas que la integran, es necesario conocer las competencias que cada puesto exige y las que cada persona ofrece. Cmo definir una competencia?3 Si bien fue David Mc Clelland el propulsor de estos conceptos, comenzaremos por la definicin de competencias de Spencer y Spencer: competencia es una caracterstica subyacente en el individuo que esta causalmente relacionada a un estndar de efectividad y/o a una performance superior
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Nos hemos referido con anterioridad a este tema en Elija el mejor. Como entrevistar por competencias. Ediciones Granica. 1999.

en un trabajo o situacin . Caracterstica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede preceder el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafos laborales. Estndar de efectividad significa que la competencia realmente predice quien hace algo bien o pobremente, medido sobre u criterio general o estndar. Ejemplos de criterios. el volumen de ventas en dlares para vendedores o el nmero de clientes que compran un servicio. Siguiendo a Spencer & Spencer, las competencias son, en definitiva, caractersticas fundamentales del hombre e indican formas de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo periodo de tiempo.

Ernst & Young define competencia como la caracterstica de una persona, ya sea innata o adquirida, que est relacionada con una actuacin de xito en un puesto de trabajo. Todas las personas tiene un conjunto de atributos y conocimientos, adquiridos o innatos, que definen sus competencias para una cierta actividad. Sin embargo, descubrir las competencias no requiere estudiar exhaustivamente el perfil fsico, psicolgico o emocional de cada persona. Solamente interesan aquellas caractersticas que hagan eficaces a las personas dentro de la empresa. Clasificacin de competencias Para Spencer y Spencer son cinco los principales tipos de competencias: 1. Motivacin. Los intereses que una persona considera o desea consistentemente. Las motivaciones dirigen, conllevan y seleccionan el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo aleja de otros. Ejemplo: las personas motivadas que desean xito se establecen constantemente objetivos, toman responsabilidad propia para alcanzarlos y utilizan la retroalimentacin para desempearse mejor.

2. Caractersticas. Caractersticas fsicas y respuestas consistentes a situaciones o informacin. Ejemplos. Tiempo de reaccin y buena vista son competencias fsicas para los pilotos de combate. El autocontrol y la iniciativa son respuestas consistentes a situaciones ms complejas. Algunas personas no molestan a otras y actan por encima y ms all del llamado del deber para resolver problemas bajo estrs. Estas competencias son caractersticas de los gerentes exitosos. Los motivos y las caractersticas son operarios intrnsecos o rasgos supremos propios que determinan como se desempearan las personas a largo plazo en sus puestos sin una supervisin cercana. 3. Concepto propio o concepto de uno mismo. Las actitudes, valores o imagen propia de una persona. Ejemplo: la confianza en s mismo, la seguridad de poder desempearse bien en cualquier situacin, es parte del concepto de s mismo. Los valores de las personas son motivos reactivos que corresponden o predicen como se desempaaran en sus puestos a corto plazo y en valora ser lder demuestre un situaciones donde otras personas estn a cargo. Por ejemplo, es ms probable que una persona que comportamiento de liderazgo si se le dice que una tarea o empleo ser una evaluacin de habilidad de liderazgo. Por lo general, las personas que valoran estar en management pero no les gusta o no consideran influenciar a otros a un nivel motivacional, ingresan a posiciones de management pero luego fracasan. 4. Conocimiento. La informacin que una persona posee sobre reas especficas. Ejemplos: conocimiento de la anatoma de los nervios y msculos en el cuerpo humano. El conocimiento es una competencia compleja. En general, las evaluaciones de conocimientos no logran predecir el desempeo laboral porque el conocimiento y las habilidades no pueden medirse de la misma forma en que se utilizan en el puesto. En primer lugar, muchas 7

evaluaciones de conocimientos miden la memoria cundo lo que realmente importa es la informacin. La memoria de los hechos especficos es menos importante que saber cules son los hechos relevantes para un problema determinado, y donde encontrarlos cuando se necesitan. En segundo lugar, las evaluaciones de conocimientos son respondedoras. Miden la habilidad de las personas para determinar cul es la respuesta adecuada entre una variedad de respuestas, pero no miden si una persona puede actuar en base al conocimiento. Por ejemplo la habilidad de determinar el mejor argumento es muy diferente a la habilidad para enfrentar una situacin conflictiva y discutir persuasivamente. En tercer y ltimo lugar, el conocimiento predice lo que una persona puede hacer, no lo que realmente har. 5. Habilidad. La capacidad de desempear cierta tarea fsica o mental. Ejemplo: la mano de un dentista para arreglar una caries sin daar el nervio; la capacidad de un programador para organizar 50.000 lneas de cdigo en un orden lgico secuencial. Las competencias mentales o cognitivas incluyen pensamientos analtico (procesamientos de informacin y datos, determinacin de causa y efecto, organizacin de datos y planos) y pensamientos conceptual (reconocimiento de caractersticas en datos complejos). El tipo o el nivel de competencia tienen implicaciones prcticas para el planeamiento de recursos humanos. Las competencias de conocimientos y habilidad tienden a ser caractersticas visibles y relativamente superficiales. Las competencias de concepto de s mismo, caractersticas y motivaciones estn ms escondidas, mas adentro de la personalidad. El conocimiento y la habilidad son relativamente ms fciles de desarrollar, la manera ms econmica de hacerlo es mediante capacitacin. Para Spencer & Spencer, muchas organizaciones seleccionan en base a conocimientos y habilidades (contratando master en Administracin de Empresas de buenas universidades) y asumen que los nuevos empleados poseen las motivacin fundamental y las caractersticas necesarias, o que estas competencias se pueden infundir mediante un buen management. Probablemente lo contrario sea ms econmico: las organizaciones deberan 8

seleccionas en base a bunas competencias de motivacin y caractersticas y ensear el conocimiento y habilidad que se requieren para los puestos especficos. Como dice un director de personal: Se le puede ensear a un pavo a trepar un rbol, pero es ms fcil contratar a una ardilla. En los puestos complejos, las competencias son ms importantes que las habilidades relacionadas con la tarea, la inteligencia o las credenciales, para predecir un desempeo superior. Esto se debe al efecto restringido de rango. En empleos de niveles superiores tcnicos, de management y profesionales, casi todos poseen un coeficiente intelectual de 120 o ms y un grado avanzado de una buena universidad. Lo que distingue a los que se desempean mejor en estos puestos es la motivacin y las habilidades interpersonales y polticas. Los estudios de competencias son la manera ms econmica para cubrir estas posiciones. Las competencias y la inteligencia emocional Daniel Goleman, en su libro La inteligencia emocional en la empresa , plantea interesantes conceptos que se relacionan con los primeros prrafos de este captulo y con nuestro tema en general. El autor no hace referencia especficamente a las competencias aunque si menciona a David Mc Clelland, quien fue su profesor en Harvard. Las reglas del trabajo estn cambiando. Ahora se nos juzga normas nuevas: ya no importan solo la sagacidad, la preparacin y la experiencia, sino como nos manejamos con nosotros mismos y con los dems. Esta norma se aplica cada vez ms para decidir q quien ser contratado y quien no, a quien se retiene y a quien se deja ir, a quien se asciende y a quien se pasa por alto. Las nuevas reglas vaticinan quien tiene ms posibilidades de lograr un desempeo estelar y quien es ms propenso a descarrilar. Cualquiera sea la especialidad en la que trabajemos actualmente, miden caractersticas cruciales que nos hacen aptos APRA futuros empleos. Estas reglas guardan poca relacin con lo que la escuela marcaba como importante; para estos patrones, la preparacin acadmica tiene poco relevancia. La nueva medida da por sentado que tenemos suficiente capacidad intelectual y preparacin tcnica para desempearnos en el empleo, en cambio, se concentra en ciertas cualidades personales, como la iniciativa y la empata, la adaptabilidad y la persuasin. 9

No se trata de una moda pasajera, de la panacea gerencial del momento... Al coeficiente intelectual debe adicionarse el coeficiente emocional que evidencia las actitudes personales y sociales. El poder hacer, que e deriva de la educacin formal, el entrenamiento y la experiencia, se combina con el querer hacer representado por competencias tales como motivacin para el logro deseo de asumir responsabilidades y honestidad en el accionar. Estas competencias aumentan la productividad, agregan valor al trabajo y brindan satisfaccin. Entre los aspectos claves para mantenerse interesante ante los ojos de un futuro empleador sealamos: capacidades actualizadas permanentemente, compromiso, disponibilidad para le trabajo y la actitud frente a una bsqueda. Todos estos aspectos se encuentran dentro de los factores emocionales. Inteligencia emocional no significa simplemente ser simptico. En momentos estratgicos puede requerir por el contrario, enfrentar sin rodeos a alguien para hacerles ver una verdad importante, aunque molesta, que haya estado evitando. La inteligencia emocional no significa dar rienda suelta a los sentimientos, por el contrario, significa manejar los sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad, permitiendo que las personas trabajen juntas sin roces en busca de una meta comn.

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El licenciado Marcelo Iglesias, en una conferencia, hace el siguiente resumen de cmo se relaciona la inteligencia emocional con el mbito laboral: Aptitud personal (domino de uno mismo) Autoconocimiento Conciencia emocional: reconocer las propias emociones y sus efectos. Autoevaluacion precisa: conocer las propias fuerzas y sus lmites. Confianza en uno mismo: certeza sobre el propio valor y facultades.

Autorregulacin Autocontrol: manejar las emociones y los impulsos perjudiciales. Confiabilidad: mantener normas de honestidad e integridad. Escrupulosidad: aceptar la responsabilidad del desempeo personal. Adaptabilidad: flexibilidad para manejar el cambio.

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Innovacin: estar abierto y bien dispuesto para las ideas y los enfoques novedosos y la nueva informacin.

Motivacin Afn de triunfo: esforzarse por mejorar o cumplir una norma de excelencia. Compromiso: aliarse a las metas del grupo y organizacin. Iniciativa: disposicin para aprovechar las oportunidades. Optimismo: tenacidad para buscar el objetivo, pese a los obstculos y reveses. Aptitud social (manejo de las relaciones) Empata Comprender a los dems. Percibir los sentimientos y perspectivas ajenos e interesarse activamente en sus preocupaciones. Ayudar a los dems a desarrollarse: percibir las necesidades de desarrollo ajenas y fomentar sus aptitudes. Orientacin hacia el servicio: prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente. Aprovechar la diversidad: cultivar oportunidades a travs de diferentes tipos de personas. Conciencia poltica: interpretar las corrientes emocionales de un grupo y sus relaciones de poder. Habilidades sociales Influencia: aplicar tcticas efectivas para persuasin. Comunicaron: ser capaz de escuchar activamente y transmitir mensajes claros y convincentes. Manejo de conflictos: negociar y resolver los desacuerdos. Liderazgo: inspirar y guiar a grupos e individuos. Catalizar el cambio: iniciar o manejar el cambio. Establecer vnculos: alimentar las relaciones instrumentales. Colaboracin y cooperacin: trabajar con otros para alcanzar metas compartidas. 12

Habilidades de equipo: crear sinergia grupal para alcanzar las metas colectivas.

Ejemplos prcticos Para una mejor compresin de estos conceptos aconsejamos leer algunos casos acontecidos en algunas compaas que frente a un hecho, situacin que experimentaron, mostraron sus valiosas competencias, tales como: Banca Nazionale del Lavoro: Para los empleados jnior del rea comercial han definido las siguientes competencias: Orientacin al cliente; Orientacin a la calidad; Orientacin a los resultados; Iniciativa al cambio; Trabajo en equipos. Citibank: Para sus jvenes profesionales ha definido las siguientes competencias: Iniciativa, autonoma; Dinamismo, energa; Responsabilidad; Orientacin al cliente interno y externo; Capacidad de aprendizaje; Productividad; Alta adaptabilidad, flexibilidad; Liderazgo; Trabajo en equipo (team work); Tolerancia a la presin; Modalidad de contacto; Habilidad analtica; Expectativas de desarrollo profesional. Novartis: Para ellos las competencias claves del xito son: Liderazgo; Potenciar el equipo de trabajo bajo la figura de dar poder al equipo (empowerment); Servicio al cliente, calidad de trabajo; Competencia, capacidad; Rapidez, desempeo, sencillez, iniciativa; Franqueza, confiabilidad, integridad; Comunicaciones; Nivel de compromiso, disciplina personal; Ford Argentina: Bajo el lema de excelencia para los negocios definen sus competencias: Conocimientos y experiencia; Idoneidad tcnica; Visin global de negocios; Mtodos de calidad. Respecto de sus habilidades: Habilidades; Pensamiento sistmico; Orientacin a resultados; Comunicaron. En cuanto a las caractersticas personales: Coraje; Perseverancia; Innovacin. En relacin a sus valores: Compromiso y dedicacin; Trabajo en equipo; Integridad. Banca del Progreso S.A. Corrida Bancaria-Ecuador. Para ellos las competencias claves del xito son: Liderazgo; Empoderar y Potenciar el equipo 13

de trabajo; Servicio al cliente, Atencin personalizada; calidad de trabajo; Iniciativa, control emocional, comunicacin estratgica; Mstica y compromiso. Historia emocionantes de cmo pudieron en base a las habilidades de los ejecutivos y de sus trabajadores lograron sortear y responder las tormentas que bien pudieron desaparecerla. Queda el compromiso de que una de estas sea analizada en clase interactiva para el anlisis y la reflexin cientfica.

MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS Al establecer un modelo de gestin por competencias, se hace necesario adoptar algunas premisas bsicas que avalarn las acciones gerenciales: 1. Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles especficos y que cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene caractersticas propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de competencias.

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2. Reconocer que aqullos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisicin de nuevas competencias. 3. Estar convencidos de que siempre habr espacio para el desarrollo de nuevas competencias, y que a lo que hoy se exige como buen desempeo de una tarea, maana podrn agregrsele nuevos desafos. Estas premisas bsicas deben ser difundidas hasta que sean parte de la cultura general y sean internalizadas en las actitudes y comportamientos de todos. LAS ETAPAS EN LA IMPLEMENTACION DEL MODELO La gestin por competencias es un modelo que se instala a travs de un programa que contempla los siguientes pasos que se suceden de esta manera: 1. Sensibilizacin Para lograr el xito es fundamental la adhesin de las personas clave que gerencian los puestos de trabajo. La sensibilizacin de este pblico, en busca de un compromiso, es la primera etapa del proceso. Esta sensibilizacin podr ser realizada a travs de metodologas variadas como:

Reuniones de presentacin y discusin del modelo, para el desarrollo y adquisicin de nuevas competencias. Focus de discusin que tendrn como finalidad detectar las falencias del modelo vigente.

Participacin en charlas o seminarios especficos que traten el tema.

2. Anlisis de los puestos de trabajo

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Una vez lograda la adhesin y compromiso de la alta gerencia y las personas clave, se inicia la segunda etapa. Dos acciones son fundamentales en este momento:

Verificar si las misiones o planes estratgicos de las reas en particular son compatibles con la Misin de la empresa. Realizar una descripcin completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno.

3. Definicin del perfil de competencias requeridas La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada rea y delinear los perfiles en base a ello. 4. Evaluacin sistemtica y redefinicin de los perfiles El proceso de evaluacin y redefinicin de perfiles es fundamental para el xito del modelo. La plana gerencial ser responsable del acompaamiento y desarrollo de sus equipos, identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia. Los colaboradores que demuestren un desempeo acorde o encima del perfil exigido, recibirn nuevos desafos y sern estimulados a desarrollar nuevas competencias. Los colaboradores que presenten un desempeo por debajo del perfil exigido, sern entrenados y participarn de programas de capacitacin y desarrollo.

LAS VENTAJAS DEL MODELO La mayora de las empresas invierte de forma muy tmida en el desarrollo de sus equipos, por motivos que varan desde la inexistencia de estrategias sistematizadas de evaluacin de desempeo, hasta el desconocimiento de la importancia de la formacin de un capital intelectual como factor diferencial. 16

La gestin por competencias, adems de suplir estas lagunas, aporta innumerables ventajas como:

La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecern a la productividad. El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su rea especfica de trabajo.

La identificacin de los puntos dbiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados.

El gerenciamiento del desempeo en base a objetivos medibles, cuantificables y con posibilidad de observacin directa.

El aumento de la productividad y la optimizacin de los resultados. La concientizacin de los equipos para que asuman la co-

responsabilidad de su autodesarrollo. Tornndose un proceso de ganarganar, desde el momento en que las expectativas de todos estn atendidas.

Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los gerentes y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo.

LAS COMPETENCIAS UNIVERSALES El siguiente es un esquema referencial de las diecisis competencias universales en las reas de liderazgo y gerenciamiento; vlido para realizar una autoevaluacin de qu competencias Usted domina y en cules debe hacer nfasis. LAS DIECISEIS COMPETENCIAS REFERENCIALES (Mc CAULEY - 1989)

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1. Ser una persona de muchos recursos: saber adaptarse a los cambios y situaciones ambiguas, ser capaz de pensar estratgicamente y poder tomar decisiones correctas en situaciones de mucha presin; liderar sistemas de trabajo complejos y adoptar conductas flexibles en la solucin de problemas; capacidad de trabajo con los superiores en problemas complejos de gestin. 2. Hacer lo que conoce: ser perseverante, concentrarse a pesar de los obstculos, asumir responsabilidades, ser capaz de trabajar solo y tambin con los dems cuando es necesario. 3. Aprender rpido: dominar rpidamente nuevas tecnologas. 4. Tener espritu de decisin: actuar con rapidez, de forma apropiada y con precisin. 5. Administrar equipos con eficacia: saber delegar, ampliar oportunidades y ser justos en sus actuaciones. 6. Crear un clima propicio para el desarrollo: ampliar los desafos y oportunidades para crear un clima que favorezca el desarrollo de su equipo. 7. Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas: actuar con decisin y equidad cuando se presentan problemas con sus colaboradores. 8. Estar orientado hacia el trabajo en equipo. 9. Formar un equipo de talentos: invertir en el desarrollo del potencial de sus colaboradores, identificando y ofreciendo nuevos desafos y responsabilidad compartida. 10. Establecer buenas relaciones en la empresa: saber establecer buenas relaciones de trabajo, negociar cuando existan problemas, conseguir cooperacin. 11. Tener sensibilidad: demostrar inters por los dems y sensibilidad ante las necesidades de sus colaboradores.

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12. Enfrentar los desafos con tranquilidad: poseer actitud firme, evitar censurar a los otros por los errores cometidos, ser capaz de salir de situaciones difciles. 13. Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal: ser capaz de establecer prioridades en la vida personal y profesional de manera armoniosa. 14. Autoconocerse: tener una idea exacta de sus puntos dbiles y sus puntos fuertes y estar dispuesto a invertir en uno mismo. 15. Tener buen relacionamiento: ser agradable y dar muestras de buen humor. 16. Actuar con flexibilidad: capacidad para adoptar actitudes opuestas, ejercer liderazgo y dejarse liderar opinar y aceptar opiniones de los dems. Evolucin de las competencias segn los niveles jerrquicos 4 A medida que se asciende o desciende en la escala jerrquica, segn el punto de partida del anlisis, las competencias pueden cambiar o cambiar el grado en el cual son necesarias. Por ejemplo, la competencia capacidad de aprendizaje tiene un contenido e importancia diferentes si observamos a un joven profesional y a un directivo de rea. Del mismo modo y en sentido inverso, la competencia pensamiento estratgico, si bien es importante en los jvenes, futuros ejecutivos de una empresa, ser un requisito exclusivamente cuando se observa o analiza a la mxima conduccin de la misma. Un buen ejemplo de este concepto lo podemos encontrar en la competencia liderazgo, No se requiere el mismo liderazgo para el Gerente General de la compaa que para el Jefe de Empleos o el de Capacitacin. Estas dos ltimas posiciones requieren la competencia de liderazgo pero de una manera diferente. As como las organizaciones son dinmicas y las personas cambian dentro de ella, lo mismo sucede con las competencias. La visin de una competencia no es una visin esttica, vara segn los puestos dentro de una misma organizacin y vara en las personas que la detectan.
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Direccin Estratgica de Recursos Humanos, Gestin por competencias, capitulo 2, Martha Alles, Ediciones Granica 2000

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Tipos de competencia5 Competencias cardinales (20) Niveles ejecutivos o altos niveles(19) Niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios(57) Niveles iniciales(23) Competencias para trabajadores del conocimiento(22) E-competences o competencias para la e-people (19)

A. Competencias cardinales 1. compromiso 2. tica 3. prudencia 4. justicia 5. fortaleza 6. orientacin al cliente 7. orientacin a los resultados 8. calidad de trabajo 9. sencillez 10. adaptabilidad al cambio 11. temple 12. perseverancia 13. integridad 14. iniciativa 15. innovacin 16. flexibilidad 17. empowerment 18. autocontrol 19. desarrollo de personas 20. conciencia organizacional B. Niveles ejecutivos 1. desarrollo del equipo
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Diccionario de gestin por competencias, Martha Alles, granica, 2004

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2. modalidades de contacto 3. habilidades mediticas 4. liderazgo 5. liderazgo para el cambio 6. pensamiento estratgico 7. empowerment 8. dinamismo- energa 9. adaptabilidad 10. relaciones publicas 11. orientacin al cliente 12. trabajo en equipo 13. orientacin a los resultados 14. integridad 15. liderazgo 16. empowerment 17. iniciativa 18. entrepreneurial 19. competencia del naufrago C. Niveles Gerenciales intermedios 1. alta adaptabilidad- flexibilidad 2. colaboracin 3. calidad del trabajo 4. dinamismo-energa 5. empowerment 6. franqueza- confiabilidad integridad 7. habilidad analtica 8. iniciativa-autonoma-sencillez 9. liderazgo 10. modalidades de contacto 11. nivel de compromiso-disciplina personal-productividad 12. orientacin al cliente interno y externo 13. profundidad en el conocimiento de los productos 14. orientacin a los resultados 21

15. orientacin al cliente 16. negociacin 17. comunicacin 18. aprendizaje continuo 19. credibilidad tcnica 20. presentacin de soluciones comerciales 21. resolucin de problemas comerciales 22. trabajo en equipo 23. capacidad de planificar y de organizacin 24. iniciativa 25. innovacin 26. adaptabilidad al cambio 27. perseverancia 28. temple 29. conocimiento de la industria y el mercado 30. construccin de relaciones de negocios 31. pensamiento analtico 32. manejo de relaciones de negocios 33. pensamiento conceptual 34. direccin de equipos de trabajo 35. desarrollo estratgico de recursos humanos 36. impacto e influencia 37. capacidad de entender a los dems 38. orientacin al cliente 39. trabajo en equipo 40. orientacin a los resultados 41. integridad D. Niveles intermedios y otros niveles 1. liderazgo 2. empowerment 3. iniciativa 4. flexibilidad 5. autocontrol 22

6. bsqueda de informacin 7. conciencia organizacional 8. confianza en si mismo 9. desarrollo de relaciones 10. desarrollo de las personas 11. impacto e influencia 12. pensamiento analtico 13. preocupacin por el orden y la claridad 14. pensamiento conceptual 15. entrepreneurial 16. competencia del naufrago E. Niveles iniciales 1. alta adaptabilidad-flexibilidad 2. capacidad para aprender 3. dinamismo-energa 4. habilidad analtica 5. iniciativa- autonoma 6. liderazgo 7. modalidades de contacto 8. orientacin al cliente interno y externo 9. productividad 10. responsabilidad 11. tolerancia a la presin 12. trabajo en equipo 13. flexibilidad 14. autocontrol 15. bsqueda de informacin 16. conciencia organizacional 17. confianza en si mismo 18. desarrollo de relaciones 19. desarrollo de las personas 20. impacto e influencia 21. pensamiento analtico 22. preocupacin por el orden y la claridad 23

23. pensamiento conceptual F. Competencias del conocimiento 1. apoyo a los compaeros 2. autodireccion basado en el valor 3. responsabilidad personal 4. innovacin del conocimiento 5. profesionales inteligentes 6. desarrollo de profesionales inteligentes 7. competencias de los profesionales del conocimiento 8. desarrollo de redes flexibles 9. conocimiento inteligente 10. crear equipos de alto rendimiento que ofrezcan oportunidades desafiantes 11. redes a partir de comunidades interiores 12. trabajo en equipo centrado en objetivos 13. comunicacin para compartir conocimientos 14. orientar y desarrollar a otras personas 15. desarrollar la relacin con el clientes 16. gerenciamiento de proyectos 17. comprender el negocio del cliente 18. demostrar valor 19. metodologa para la calidad 20. herramientas al servicio del negocio 21. manejo de relaciones de negocios G. E-competences 1. construccin de relaciones de negocios 2. innovacin 3. adaptabilidad al cambio 4. manejo de relaciones de negocios (networking) 5. direccin de equipos de trabajo 6. temple 7. adaptabilidad 8. competencia asesina 24

9. desarrollo estratgico de los recursos humanos 10. desarrollo de su equipo 11. modalidades de contacto 12. habilidades mediticas 13. liderazgo para el cambio 14. pensamiento estratgico 15. empowerment 16. dinamismo-energa 17. relaciones publicas 18. entrepreneurial digital 19. competencia del naufrago

Criterios efectivos para definir competencias: Los pasos necesarios: Definir criterios de desempeo. Identificar una muestra. Recoger informacin. Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de ellas, esto implica la definicin final de la competencia y su correspondiente apertura en grados. Validar el modelo de competencias. Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: seleccin, entrenamiento y capacitacin, desarrollo, evaluacin de desempeo, planes de sucesin y esquema de remuneraciones.

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TRABAJO PRCTICO

Estimados alumnos, agradecer lee la presente lectura. Despus de haberlo hecho, en un folder manila presente la tarea siguiente:
1. Un RESUMEN de la lectura, de ENTRE 10 a 15 reglones. 2. Indicar sintticamente un total de DIEZ ideas puntas que haya abstrado, como interesante para su formacin acadmica, de esta lectura. 3. Considerando la lectura, proceda plantearse 10 preguntas y proceda responderlas en no menos de 10 reglones. Queda a criterio del profesor analizarla en una clase interactiva en el aula.

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