Mdulo

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Os mdulos Estratgia Geral e Estratgia Corporativa abordaram as opes estratgicas das empresas que operam com um nico mix produto-mercado. Entretanto, a maioria das grandes empresas possui vrias unidades de negcios competindo em diferentes mercados. Este mdulo discutir a estratgia corporativa adotada por empresas que atuam em diversos mercados e comercializam diferentes produtos. Geralmente, o CEO e o Conselho so os responsveis por estabelecer a estratgia corporativa da empresa. Tal estratgia objetiva que a competitividade do grupo seja superior alcanada pelas empresas que integram o grupo separadamente.

A Votorantim um exemplo de um grande grupo brasileiro com diversas unidades de negcios. Clique no boto Saiba Mais para conhecer informaes do website da Votorantim.

A ilustrao a seguir apresenta as reas de negcio em que o grupo Votorantim atuou em maro de 2009. Nela, verifica-se a diversificao das reas de atuao do Grupo setor de cimento, de papel e celulose, bancrio, dentre outros.

A Estratgia Corporativa desenvolvida pelos executivos de grupos de empresas (como o grupo Votorantim), que atuam em vrios mercados, com vrios produtos. As decises so diferentes das que so tomadas em empresas que atuam em um s negcio.

A estratgia competitiva ou estratgia de negcios foca suas atenes em como a empresa compete. J a estratgia corporativa se relaciona onde a empresa compete. A determinao de fronteira entre estratgia de negcios e corporativa no to simples, j que est relacionada com as escolhas que os executivos fazem sobre o portfolio de empresas que o grupo deve possuir. Assim, os executivos buscam responder a questes como quais empresas devem integrar o grupo para competir nos mercados-alvo e de que forma se adiciona valor s empresas que fazem parte deste portfolio. Tais escolhas esto vinculadas, principalmente, definio do escopo da empresa. Em linhas gerais, essas decises englobam trs dimenses:

Escopo vertical: decises relacionadas com a integrao vertical com fornecedores e/ou distribuidores. Escopo de produto: determinao da faixa de produtos a ser fabricada pela empresa.

Essa dimenso est relacionada com a diversificao dos produtos ofertados pela empresa. Escopo geogrfico: decises relativas disperso geogrfica.

Economias de escala e escopo - generalidades

A concepo de que as empresas maiores geralmente conseguem produzir produtos mais baratos do que os fabricados pelas menores (maior melhor) , de fato, observada na prtica. A definio da escala e do escopo da empresa acaba por auferir maior (ou menor) competitividade de seus produtos. Este um dos motivos que levam executivos a comprarem empresas, realizarem mais atividades internamente e tentarem minimizar a competio. Apesar de, diariamente, os jornais divulgarem informaes sobre megafuses, em termos quantitativos, as empresas menores so, usualmente, mais fceis de serem adquiridas do que as empresas maiores. Assim, o porte da empresa constitui, tambm, uma fonte de proteo. Da surgem questionamentos, como:

Qual deve ser o tamanho da empresa (quantidade produzida/vendida)? Quais produtos/servios a empresa dever produzir (variedade)?

As respostas para essas perguntas esto relacionadas com a definio de economias de escala e de escopo. Os processos produtivos intensivos em capital, ou seja, aqueles em que a proporo de capital utilizado maior do que o valor empregado em mo de obra, tendem a apresentar maiores oportunidades para a obteno de economias de escala e escopo. A ilustrao a seguir apresenta a relao entre capital e mo de obra em alguns setores selecionados nos Estados Unidos.

A priori, os setores com maior proporo de capital (setores de capital intensivo) possuem maiores oportunidades de auferirem economias de escala e de escopo do que aqueles intensivos em mo de obra. Considerando-se a ilustrao anterior, os setores produtores de qumicos, papel e metais tm maior possibilidade de obter economias de escala e de escopo do que setores como os de couro e produtos de couro e confeco de roupas. Processos de produo, distribuio e varejo com altos volumes fornecem vantagens de custos em relao queles de volumes mais baixos em funo das potenciais economias de escala. As vantagens de custos obtidas podem afetar o tamanho das empresas e as estruturas dos mercados e, tambm, podem incentivar processos de fuses e aquisies entre empresas. No que se refere economia de escopo, uma de suas principais motivaes a possibilidade da reduo de riscos por meio da diversificao e, tambm, o fato de que o oferecimento de vrios servios uma forma de ampliar o relacionamento com clientes.

Economias de escala: definies e fontes

As economias de escala ocorrem quando o custo mdio, ou seja, o custo por unidade produzida diminui em proporo ao incremento do volume produzido. As fontes de economias de escala variam de indstria para indstria e de empresa para empresa. Mas possvel citar algumas fontes comuns, como:

diluio dos custos fixos de fabricao; otimizao da logstica; aumento do poder de compra da empresa.

Diluio dos custos fixos de fabricao

Visto que os custos independem do volume produzido, quanto maior o volume fabricado menor o custo fixo mdio por produto. A diluio dos custos indiretos administrativos proporcional ao incremento do volume produzido.

Otimizao e logstica
Implicando em custos de distribuio mais baixos por unidade.

Aumento do poder de compra da empresa

A empresa negocia melhores condies junto aos fornecedores. Tal economia de escala pode ser ilustrada, por exemplo, com empresas de gerao de energia, que obtm economias de escala ao negociar grandes volumes de combustveis e outros insumos necessrios para a produo de energia, obtendo preos mais baixos na aquisio desses insumos. As fontes de economia de escala podem configurar uma vantagem para as grandes empresas em relao s menores. Como alternativa, as pequenas e mdias empresas podem participar de consrcios de compras, auferindo economias de escala na negociao com os fornecedores e distribuidores.

Economias de escopo: definies e fontes

Economias de escopo ocorrem se forem verificadas redues de custos, ou benefcios no desempenho da empresa, decorrentes da conduo de duas ou mais atividades conjuntamente, e em comparao ao desempenho obtido quando as mesmas atividades so realizadas

separadamente. A seguir so apresentados trs exemplos de fontes de economia de escopo.

Propaganda
O investimento usado para o desenvolvimento de uma marca de um produto beneficia os demais produtos que levam a mesma marca. A Colgate, por exemplo, utiliza a mesma marca para vrios produtos como dentifrcios, escova de dente, enxaguatrio bucal etc. Outra empresa poderia decidir por ter uma marca para cada um desses produtos e, provavelmente, no obteria as mesmas vantagens de maximizao do investimento em propaganda e minimizao dos custos obtidos pela Colgate.

Pesquisa e desenvolvimento
Uma empresa automotiva investe no desenvolvimento de produtos para a Frmula 1. Ao utilizar a tecnologia desenvolvida para a equipe de Frmula 1 nos seus produtos comerciais, esta empresa obtm economia de escopo, pois aufere ganhos ao aplicar uma tecnologia desenvolvida, a priori, para um fim especifico em outros produtos destinados comercializao. Empresas automotivas concorrentes que no realizaram investimentos em pesquisa e desenvolvimento e, portanto, no inovaram, precisam adquirir a tecnologia de outro fornecedor, muitas vezes pagando um preo superior e adquirindo-a de forma defasada.

Economia de escopo em servios

Um auditor precisa entender detalhadamente como os impostos so aplicados nas vrias atividades da empresa. Baseado nesse conhecimento adquirido, um servio de aconselhamento fiscal poder, tambm, ser fornecido complementarmente. A empresa que oferta ambos os servios poder fornec-los a um preo mais competitivo do que aquele ofertado por duas empresas separadamente.

Deseconomias de escala e de escopo

As deseconomias de escala funcionam de maneira oposta s economias de escala. Alguns custos podem ser incrementados conforme o aumento de tamanho do negcio. As causas das deseconomias de escala geralmente esto relacionadas com a dificuldade de se gerenciar empresas maiores e mais complexas, que so mais difceis de monitorar. Sendo assim, na tentativa de manter o gerenciamento eficaz, processos e sistemas so projetados incorrendo em custos adicionais. Algumas outras fontes de deseconomias de escala podem ocorrer no ambiente externo empresa. Como exemplo, pode ser mencionado que o crescimento de uma empresa monopsnica, que eleva a demanda por suas matrias-primas, podendo implicar na elevao do custo dos insumos.

No caso das empresas de consultoria, que so intensivas em conhecimento, as empresas de maior porte tm potencialmente mais chance de atender s demandas de clientes que so, eventualmente, competidores. Contudo, a prestao de tais servios pode gerar conflito de interesses. Nas empresas de auditoria, que alm de prestarem servios de auditoria tambm oferecem consultoria, o conflito gerado pela prestao de diferentes servios foi restringido por meio da lei norte-americana denominada Sarbannes-Oxley. A Lei Sarbannes-Oxley, tambm conhecida como Sarbox ou SOX, foi promulgada no ano de 2002, aps o escndalo financeiro envolvendo a Enron e atingindo a empresa de auditoria Arthur Andersen. Esta lei objetiva criar mecanismos de segurana e confiana nas auditorias realizadas nas empresas, reduzindo os mecanismos de fraude e dando maior transparncia administrao da empresa. Mesmo tendo a desvantagem dos conflitos de interesse, os scios de empresas de consultoria possuem outras motivaes para ampliar o tamanho da empresas (escala), como por exemplo:

atrao e reteno de talentos ao oferecer possibilidades de sociedade, o que acontece com o crescimento da empresa; status; poder; compensao financeira; benefcios etc.

Curva de aprendizagem e curva de experincia

A curva de aprendizagem uma fonte de economia de escala. Assim sendo, novamente, o objetivo a reduo dos custos. O processo produtivo comea a se tornar mais eficiente com a experincia obtida por meio da produo de um produto em particular, feita por um nico funcionrio ou pela empresa como um todo. A experincia adquirida no suficiente para explicar os principais fatores que permitem o aumento da produtividade da mo de obra e consequente reduo dos custos. Cabe exemplificar outros fatores beneficiados pela curva de aprendizagem:

melhorias nos processos de produo; melhorias na confiabilidade e eficincia de mquinas, dispositivos etc; melhor organizao do local de trabalho etc.

Estudos realizados para a produo de aeronaves nos anos 20 mostraram que as horas diretas necessrias para a produo de uma unidade diminuam de acordo com o acmulo de unidades produzidas. Este o fenmeno da curva de aprendizagem. Ou seja, o acmulo de experincia na realizao de determinada atividade gera um ganho na produtividade da mo de obra direta (homem/hora) empregada na produo. De outra forma, em vrias indstrias o custo de produo marginal diminui de acordo com o aumento cumulativo das unidades produzidas. Este o fenmeno da curva de experincia. Ou seja, verifica-se uma reduo nas perdas durante o processo produtivo, refletindo em minimizao do custo de produo. Na indstria qumica, quando do lanamento de uma nova planta produtiva, verifica-se claramente a curva de aprendizagem, pois no incio do processo, muitas vezes, o produto final

fabricado fora de especificao, havendo perda desse produto. medida que os engenheiros acumulam conhecimento e conseguem ajustar alguns parmetros da produo (por exemplo: temperatura, presso...), o produto fabricado entra em especificao, no havendo mais perda de produto final.

Cabe apontar algumas questes relativas Integrao Vertical:

Por que algumas empresas fabricam apenas parte da sua produo in-house? Por que uma atividade ou um negcio em particular deve ser realizado pela prpria empresa?

Este tipo de deciso importante na definio do que a empresa e no (escopo vertical) e quais capacidades e/ou ativos precisam ser de propriedade e de controle da empresa. O processo decisrio relativo ao escopo da empresa extremamente importante para a competitividade da mesma. Anlises financeiro-econmicas so realizadas, assim como, so avaliados os impactos na competitividade do negcio. A empresa precisa decidir se ela prpria ir realizar determinada atividade ou compr-la de outra empresa (fornecedor). Esta deciso chamada de make or buy (comprar ou fazer). Mas existem ainda outras opes entre o comprar ou o fazer. A ilustrao a seguir apresenta as possibilidades de relacionamentos entre empresas, que podem variar entre arms length at a integrao vertical

A predominncia de relacionamentos entre empresas do tipo arms length. Nesse caso, so realizados negcios entre empresas algumas vezes, por um longo perodo de tempo. No entanto, no existe um senso de comprometimento comum ou operaes em conjunto entre as firmas.Nesse tipo de relacionamento, o vendedor tipicamente oferece produtos ou servios padronizados para um vasto conjunto de clientes que recebem condies e termos padronizados. Quando a transao termina, o relacionamento tambm tende a terminar. Enquanto a arms length representa uma opo apropriada para algumas situaes, existem transaes que exigem um relacionamento mais prximo e integrado, caracterizando uma parceria, que poder fornecer benefcios significativos para ambas as empresas. A parceria uma forma de relacionamento feita sob medida para o negcio baseado em confiana, abertura, riscos e ganhos compartilhados, resultando em um desempenho de negcios muitas vezes maior do que o alcanado de forma individual e isolada.

Na parceria existe envolvimento entre compradores e fornecedores que vai alm de um contrato que defina preo, quantidade e prazo de entrega. Os interesses e objetivos so comuns e compartilhados, sendo discutidos de forma aberta. A diferena entre a parceria e a joint venture que esta ltima envolve, normalmente, grau de propriedade compartilhada entre as partes. Joint venture tambm no o mesmo que integrao vertical, mas uma parceria bem gerenciada pode fornecer benefcios similares aos de joint ventures ou de integraes verticais. Como exemplo possvel citar a PepsiCo, que tomou a deciso de adquirir cadeias de restaurantes como Taco Bell, Pizza Hut e KFC, objetivando assegurar a distribuio de seus produtos nestes restaurantes. A Coca-Cola, por sua vez, atingiu resultado semelhante por meio de uma parceira com o McDonalds, sem os custos envolvidos e caractersticos da integrao vertical. Enquanto a maioria das parcerias partilha de alguns elementos e caractersticas comuns, no existe uma ideal ou um relacionamento benchmark que seja apropriado a todas as situaes. Cada relacionamento possui seu conjunto prprio de fatores motivantes, que direciona o seu desenvolvimento, sua durao, sua amplitude, seu ambiente operacional e grau de aproximao e interao.

Definio
A empresa pode ser considerada uma cadeia vertical de atividades desde a compra de insumos, passando pela produo, vendas e distribuio, dentre outras atividades. A Integrao Vertical entendida como a propriedade e o controle pela empresa de atividades relacionadas verticalmente. A grandeza da integrao vertical calculada pela proporo do valor agregado pela empresa pelas suas receitas de vendas. Ao contrrio da indstria de petrleo e gs, a indstria automotiva tende a ser menos integrada verticalmente. A ilustrao a seguir apresenta a cadeia de valor da indstria de produtos de papel.

Determinado competidor pode escolher atuar desde a silvicultura at a produo de celulose, e outro pode iniciar na produo do papel e ir at o cliente final. Constata-se que o escopo vertical da empresa A abrange desde a silvicultura at o acesso ao cliente final. Por sua vez, a empresa B optou por um escopo vertical reduzido, com atividades de silvicultura at produo de celulose. Muitas vezes, as empresas utilizam a integrao vertical como forma de obter poder de mercado sobre seus concorrentes, podendo auferir lucros monopolsticos ou oligopolsticos. Clique no boto Saiba Mais para compreender o que poder de mercado.

Integrao vertical: a montante e a jusante

A direo da Integrao Vertical pode ser a montante ou a jusante. Quando a empresa decide

incorporar atividades ligadas aos fornecedores, ela est realizando uma integrao a montante (backward ou upstream integration). J a integrao a jusante (forward ou downstream integration) ocorre quando a empresa assume atividades relacionadas aos distribuidores. Um exemplo de integraes a montante e a jusante a Usiminas (Usinas Siderrgicas de Minas Gerais S/A), empresa do setor de siderurgia criada em 1956. Em 2008 a Usiminas adquiriu minas de minrio de ferro (backward integration) e em 2009 comprou a Zamprogna, inaugurando sua entrada na fabricao de tubos e ampliando sua posio na distribuio de aos (forward integration). Segundo o website da empresa, a Usiminas participa de toda a cadeia produtiva, desde a extrao da matria-prima at o beneficiamento do ao, dessa forma, a Usiminas integrada verticalmente a montante e a jusante. A ilustrao a seguir apresenta claramente as integraes verticais a montante (backward) e a jusante (forward).

Integrao vertical total

A integrao vertical total acontece quando todas as necessidades de produo so supridas com recursos internos da prpria empresa. Como exemplo de integral vertical total a multinacional brasileira WEG. Fundada em 1961, teve em 2008 receita operacional bruta de R$ 5.471,2 milhes, produzindo:

equipamentos eletroeletrnicos industriais; equipamentos para gerao, transmisso e distribuio de energia; motores para uso domstico e tintas e vernizes.

A WEG exemplifica o processo integrao vertical total, pois a prpria empresa produz desde o fio de cobre para fabricar motores, at os enrolamentos dos motores e caixas necessrias ao transporte, alm de fundir em casa os blocos. Em seu website a empresa afirma que em seus parques fabris no Brasil, a WEG controla todas as etapas de sua produo, desde a fundio e a estamparia de metal, at a esmaltao e a embalagem.

Integrao vertical parcial

A integrao vertical parcial acontece quando parte das necessidades de produo so supridas com recursos internos da prpria empresa e as partes restantes fornecidas por outras empresas. Boa parte das montadoras do setor automotivo possui grau de integrao parcial. A fbrica de caminhes e nibus da multinacional alem Volkswagen (VW) em Resende, no estado do Rio de Janeiro, um exemplo de baixo grau de integrao vertical. A fbrica foi inaugurada em novembro de 1996 e adotou o conceito consrcio modular. Ao projetar a fbrica, foi decidido que sete fornecedores teriam suas responsabilidades ampliadas. Este grupo de fornecedores deveria projetar e produzir os sete mdulos dos produtos. Assim sendo, a VW no colocaria mo de obra na linha de montagem, somente haveria mo de obra dos fornecedores. A Maxion foi escolhida como fornecedora dos chassis; a Meritor, dos eixos; a MWM/Cummins, de motor e transmisso; a Bridgestone/Borlem, de rodas e pneus; a Delga, de estrutura e painis de cabine; a VDO/Mannesmann, de interior e instrumentos; e a Eisenmann, de pintura da cabine. A VW, por sua vez, realizaria atividades de planejamento e controle da produo, controle da qualidade do produto final e configurao de caminhes e nibus.

Desintegrao vertical
Da mesma forma que existe motivao para a empresa integrar-se verticalmente devido, principalmente, s potenciais redues de custos e ganhos de coordenao, tambm existem incentivos para as corporaes buscarem seu foco central e desintegrar-se verticalmente, ou, mesmo no realizar qualquer movimento de integrao. Tal questo extensamente abordada na literatura pelo conceito core competence. Essa abordagem sustenta que a empresa deve realizar apenas as atividades que desempenha melhor que seus concorrentes e que, portanto, lhe garantem vantagem competitiva. Assim, a corporao deve terceirizar todas as demais atividades. Clique no boto Saiba Mais para obter outras informaes sobre core competence.

O movimento de desintegrao realizado pela indstria de computadores exemplifica o processo e as motivaes que impulsionam as corporaes a realizarem desintegraes verticais. Na dcada de 1970, a indstria de computadores era integrada verticalmente. A IBM, a DEC (Digital Equipment Corporation) e a Hewlett-Packard produziam todos os seus principais elementos. Em suas instalaes eram desenvolvidos e fabricados:

sistemas operacionais; microprocessadores; perifricos; softwares aplicativos; montagem de computadores etc.

Os produtos e sistemas possuam arquitetura integral, o que permitia pouca ou nenhuma utilizao de elementos entre computadores de empresas diferentes. Assim sendo, um software da HP, por exemplo, no funcionava plenamente em um computador da IBM. Na poca, a IBM detinha poder de mercado e os clientes eram refns de suas solues completas. Tal cenrio impunha barreiras s empresas que precisavam se manter tecnologicamente competitivas em vrias reas do conhecimento. Ao final dos anos 1970 a Apple comeou a produzir o computador pessoal, o que chamou bastante a ateno dos grandes compradores. A IBM reagiu e, desta vez, optou por uma substancial menor integrao vertical por meio de uma arquitetura modular, terceirizando o microprocessador para a Intel e o sistema operacional para a Microsoft. Foi uma grande mudana na indstria. Assim, o produto dominante no era mais o computador IBM, e sim o computador compatvel com a IBM. A menor integrao vertical por meio da arquitetura modular do produto permitiu que outras empresas entrassem no mercado para oferecer semicondutores, placas de circuito, montagem etc. O exemplo da indstria de computadores, descrito brevemente, mostra a importncia que decises ligadas integrao vertical podem ter para a competitividade das empresas.

Custos de transao
A Teoria de Custos de Transao explica, em parte, as razes que motivam a tomada de decises das empresas quanto a possurem, ou no, a propriedade de ativos, e quanto a realizarem atividades internamente ou terceiriz-las. O conceito de Transao, de forma simplificada, definido como a transferncia de um bem ou de um servio entre setores e/ou empresas. Para cada transao so realizadas comparaes entre produzir na empresa (hierarquia) ou comprar de fornecedores externos (mercado). No mercado o sistema de preos utilizado para coordenar o fluxo de bens e servios entre empresas legalmente separadas. Na hierarquia os bens e servios so trocados dentro da mesma empresa.

Custos associados transao

Os custos associados transao so os custos de produo e os custos indiretos de governana.

Custos diretos de produo

Os custos diretos de produo so os que incorrem na produo do bem ou servio.

Custos indiretos de governana

Os custos indiretos de governana so decorrentes do processo de identificao de fornecedores, da seleo, da negociao e do estabelecimento e acompanhamento do contrato. Os custos de transao so especialmente elevados devido s falhas de mercado, em que as transaes especficas no podem ser protegidas por meios contratuais. Neste caso, o mercado uma forma muito dispendiosa de organizar a transao. Falhas de mercado podem ocorrer devido, dentre outras causas:

incerteza (ambiente turbulento); ao comportamento oportunista (tecnologias passveis de gerar patentes); especificidade de certos ativos.

Quando existe uma alta chance de falha do mercado, a empresa tende a se integrar verticalmente. O evento da Internet, para alguns, reduz os custos de transao, uma vez que os custos para identificao, comparao e troca de fornecedores tende a ser menor. Um ambiente com segurana jurdica tambm influencia reduzindo os custos de transao. Tais fatos so algumas das variveis que podem influenciar na deciso de executivos que optam por manter a estrutura organizacional mais enxuta e por realizar menos integraes verticais, ou at mesmo, desintegrar verticalmente alguns setores.

Vantagens e desvantagens
Em geral, os executivos ao analisarem a possibilidade de Integrao Vertical, consideram dois fatores principais: estratgia e eficincia. Considerando tais fatores, os maiores custos ou riscos da Integrao Vertical esto vinculados volatilidade da tecnologia e incerteza da demanda, alm da potencial perda de foco. Em determinados ambientes e indstrias, a integrao vertical pode diminuir a flexibilidade da corporao, representando um comprometimento custoso e afetando a competitividade da empresa. Dessa forma, alguns dos custos ou riscos da Integrao Vertical so a seguir apresentados:

Acrscimo de custos indiretos e aumento de necessidade de investimento de capital. Dessa forma, existe a possibilidade de elevao dos custos de produo. Reduo da flexibilidade da empresa. Em perodos de turbulncia econmica ou de dificuldades internas empresa, a possibilidade de resposta rpida reduzida. Tal fator se torna ainda mais crtico quando existem altas barreiras de sada. Possibilidade de subutilizao da capacidade instalada devido a uma alterao repentina na demanda. Um bom desempenho da corporao como um todo pode mascarar ineficincias e falta de inovaes pontuais. Aumento da burocracia por causa dos desafios administrativos devidos ao gerenciamento de uma organizao mais complexa e com um conjunto maior de atividades.

Clique no boto Saiba Mais para ver um exemplo de altas barreiras de sada.

De outra forma, uma empresa pode minimizar os seus custos de transao e de coordenao por meio de:

Reduo de custos em relao aos fornecedores e distribuidores ao internalizar economias de escala e escopo. Economias de escopo podem ser obtidas ao se compartilhar atividades e operaes. Podem ser obtidas economias tambm provindas da reduo dos custos de transao. Poder de mercado defensivo ao oferecer autonomia na oferta e demanda por produtos, evitando variaes de preo, quantidade e qualidade. Ao mesmo tempo em que pode proteger a empresa dos seus ativos de maior valor e know-how, evitando imitao por parte de potenciais concorrentes. Desse modo, aumentam-se as barreiras de entrada, reduzindo-se a entrada de potenciais competidores. Melhoria da coordenao, j que as empresas podem melhorar a confiabilidade e prazos nos fluxos de informao e produo entre estgios da cadeia, uma vez que fazem parte da mesma empresa. Alm de diminuir ou evitar a coordenao com fornecedores cujos produtos e/ou servios so pouco tangveis com difceis indicadores de desempenho necessrios para o acompanhamento.

Existem alternativas Integrao Vertical. Veja algumas delas:

Contratos de longo prazo. Franquias (muito comum no setor de restaurantes, que costumam optar por esse modelo ao invs de estabelecerem uma cadeia prpria). Joint ventures. Co-localizao de fbricas, como os condomnios industriais (muito comum no setor

automotivo).

Consideraes finais
Motivos tradicionais para a integrao vertical passam pela potencial reduo de custos, pela criao de barreiras para entrada de novos competidores (alterando a estrutura da indstria) ou pela tentativa de evitar comportamentos oportunistas de outras empresas. Atualmente, outras motivaes, como quelas relacionadas ao aprendizado corporativo, tambm so consideradas. Empresas que ampliam suas atividades junto aos consumidores, buscando aprimorar a sua interface com seu cliente final, podem identificar importantes oportunidades de melhorar e adequar seus produtos e servios ou, at mesmo, desenvolver novos negcios. Em compensao, preciso considerar que adquirir determinado produto ou servio de um fornecedor externo pode ser mais barato (preo mais competitivo) do que se produzir o mesmo produto ou prestar o mesmo servio internamente. Alm disso, deve-se sempre considerar o potencial aumento de burocracia interna resultante da necessidade de se desenvolver novos protocolos e padres de operao na empresa. Em suma, benefcios podem ser obtidos com a Integrao Vertical, mas riscos e custos adicionais devero ser analisados. Assim, a opo pela integrao vertical, parcial ou total, deve ser analisada considerando cada indstria, sua estrutura prpria e suas caractersticas. Como exemplo, vale apontar que boa parte das empresas da indstria do petrleo integrada verticalmente desde a explorao do petrleo, passando pelo desenvolvimento e pela produo dos campos petrolferos (upstream) at o transporte, o refino e a distribuio (downstream). A indstria do petrleo possui caractersticas prprias, como ser fortemente intensiva em capital, ter altos riscos e um longo perodo de maturao nas atividades upstream, enquanto a maior rentabilidade se concentra no downstream. Sendo assim, a indstria de petrleo procura obter ganhos e riscos mdios compensando retornos no downstream e os riscos do upstream. Com essa deciso, o suprimento de matria prima garantido, conseguindo maximizar o retorno global da cadeia e no somente de cada elo.

Introduo
Introduo Diversificao e focalizao A diversificao pode ser considerada um caminho natural para as empresas que buscam o crescimento para obter uma melhora de desempenho (lucratividade). De modo geral, o movimento de expanso inicialmente est relacionado aos negcios j estabelecidos pela empresa. Com esse movimento a corporao busca ampliar ou proteger a sua posio na indstria. Os movimentos seguintes, normalmente, constituem-se na busca de novas oportunidades, no diretamente relacionadas aos negcios estabelecidos. Muitas vezes, enquanto os executivos se preocupam com a reduo de riscos, diversificando a empresa, os investidores avaliam a questo do desempenho dos conglomerados (diversificao no relacionada), os quais geralmente se apresentam abaixo das expectativas.

Cabe apontar a minerao como exemplo de setor que busca a diversificao, devido aos diferentes ciclos das commodities. Assim, a diversificao se torna necessria para alcanar uma relao risco-retorno adequada. Volte para o topo

Diversificao e Focalizao
A diversificao ocorre quando a empresa se expande para fazer e vender produtos, ou linha de produtos, em mercados que no possuem relao com os anteriores. Ser considerado como unidade de negcios um produto, uma linha de produto ou um conjunto de linhas de produtos que possuem forte interdependncia do mercado. Essa falta de relao faz com que as empresas busquem identificar oportunidades de economia de escopo por meio do compartilhamento de fatores de produo, e identificar impactos de potenciais deseconomias de escopo, como a diminuio da eficincia organizacional. Apesar do desempenho questionvel das empresas diversificadas, algumas optam pela diversificao. As razes mais comuns para isso so:

oportunidade de se alavancar outros negcios por meio de uma marca reconhecida ou reputao; reduo do risco do negcio nico; possibilidade de utilizar a sobra de capital (ou caixa) em outros negcios; reduo/disperso do risco de falncia; motivaes e interesses pessoais dos executivos que, muitas vezes, buscam construir imprios, de forma a gerar melhores oportunidades para as suas carreiras e maiores retornos financeiros pessoais.

As empresas diversificadas possuem diferentes nveis de intensidade de relao entre os vrios negcios. Estes nveis so classificados em categorias que variam de acordo com a proporo de vendas de determinada linha de produto em relao empresa como todo. possvel classificar, para fins didticos, tais empresas em trs categorias:

empresas focalizadas; empresas diversificadas; empresas altamente diversificadas.

Empresas focalizadas ou negcio nico

So aquelas empresas que possuem 20% ou mais de suas vendas relacionadas a bens ou servios fora do seu negcio principal. Setores como papel e celulose, frmacos, qumicos, txteis, dentre outros, so alguns dos principais exemplos de setores cuja maioria das empresas focalizada.

Empresas diversificadas
So aquelas empresas que possuem 20% ou mais de suas vendas relacionadas a bens ou servios

fora do seu negcio principal.

Empresas altamente diversificadas ou conglomerados

So aquelas organizaes com mais de 40% das vendas fora do negcio principal industriada corporao. A diversificao da empresa pode ser classificada ainda da seguinte forma:

Relacionada ou concentrada: quando os negcios diversificados possuem produo, tecnologia, produtos, canais de distribuio e/ou mercados similares ao negcio central. No relacionada ou conglomerada: quando os negcios diversificados so completamente diferentes do negcio central da empresa.

A diversificao relacionada adotada quando a organizao pode adquirir maior eficincia ou poder de mercado mediante o compartilhamento de recursos. O Grupo Fleury um exemplo de diversificao relacionada. Fundado em 1926, como laboratrio de anlises clnicas, atua no setor medicina e sade. Em 1951, foi incorporado o servio de anatomia patolgica e, em 1983, foram oferecidos os primeiros exames de medicina diagnstica integrada. O Fleury oferece solues cada vez mais integradas e completas na cadeia de sade incorporando etapas preventiva, diagnstica e teraputica. Na busca da diversificao dos seus negcios, em 2005, foi inaugurado o Fleury Hospital-Dia, que realiza cirurgias de baixa e mdia complexidades nas quais a alta hospitalar permitida em menos de 24 horas. Em 2008, o faturamento bruto do grupo foi maior do que R$700 milhes e contou com cerca de 4 mil profissionais. Nesse mesmo ano, foram realizados mais de 30 milhes de exames em 137 unidades nos estados de So Paulo, Rio de Janeiro, Bahia, Pernambuco, Paran e em Braslia. A ilustrao a seguir apresenta as solues do Fleury na cadeia de sade.

Exemplos de empresas que possuem diversificao no relacionados, ou conglomerados so a GE, ABB, Siemens, Samsung e aReliance (India). Pesquisas cientficas, realizadas no incio da dcada de 70, buscavam um melhor entendimento sobre o escopo da empresa e o seu desempenho, e argumentavam que as empresas ampliavam seu escopo essencialmente para lidar com as falhas do mercado. Recentemente, a ampliao do escopo (ou diversificao) da empresa tem sido tambm motivada por questes vinculadas transferncia de conhecimento e de habilidades e identidade compartilhada. A princpio, a deciso sobre com qual portfolio de negcios a empresa ir competir deveria privilegiar a diversificao relacionada, em detrimento da diversificao no relacionada. Visto que as primeiras permitem que a corporao explore as relaes existentes entre as vrias unidades de negcios, obtendo vantagens competitivas de custo e diferenciao em relao aos concorrentes. No entanto, pesquisas cientficas, realizadas nos ltimos 40 anos, ainda no so conclusivas sobre como e quando a diversificao pode ser utilizada para a construo de vantagem competitiva duradoura. Assim, enquanto que a reduo dos riscos, a busca do crescimento e de lucratividade so algumas das principais razes do movimento em busca da diversificao, alguns executivos justificam suas aes de diversificao no relacionada como forma de proteger a empresa da volatilidade dos ganhos, por meio da combinao de uma srie de negcios com ciclos complementares. Segundo Grant, tal justificativa no tem sido verificada em estudos empricos. De fato, estudos mostram que o desempenho das empresas focalizadas tende a ser melhor do que as altamente diversificadas, com raras excees como a GE.

Dessa forma, um dos principais motivos para o movimento de focalizao das empresas o baixo desempenho que tem sido observado nas empresas diversificadas, como por exemplo:

retornos contbeis; retornos aos acionistas; habilidade de reduo de riscos; aumentos e perdas de parcelas de mercado globais; taxas de sobrevivncia etc.

empresa, ao decidir adotar uma estratgia de crescimento, est buscando no somente aumento de suas vendas ou maior participao de mercado, mas tambm um incremento no valor da empresa. Conforme voc viu nas outras unidades deste mdulo, o crescimento da empresa pode ser obtido, basicamente, por meio das seguintes condies:

crescimento interno; aquisio de outras corporaes; fuso com outras empresas ou realizao de joint ventures.

As aquisies se referem unio das atividades de duas empresas separadas que so combinadas em uma nica organizao. Elas ocorrem quando uma empresa obtm a maior parte do comando de outra, seja por meio de compra de ativos, seja por meio de uma oferta de compra de aes. Assim, a empresa adquirida passa a ser controlada pela empresa adquirente. J as fuses ocorrem quando uma empresa se une outra para formar uma nova corporao, ganhando nova personalidade jurdica. A joint venture uma associao entre empresas para explorar um projeto determinado, sendo que essas empresas mantm a sua personalidade jurdica original. Assim, a joint venture diluda aps o termino do projeto/negcio que a originou. Volte para o topo

Motivaes
Os motivos para as parcerias e aquisies so amplamente discutidos. Aquisies e parcerias so alternativas realizadas, geralmente, em condies de incerteza, entretanto sempre buscando a gerao de benefcios ou criao de valor. O conceito de criao de valor se assemelha ao de sinergia, que um dos principais motivos para uma aquisio ou fuso, e sugere que o valor da nova organizao se mostra maior do que a soma dos valores individuais.

Na sinergia os administradores seriam motivados pelos interesses dos acionistas a criar valor econmico, ou seja, maximizar valor, tendo ainda a habilidade de julgar racionalmente o valor da firma aps a aquisio. Tambm nesse caso, aquisies podem ser realizadas quando os administradores possurem maior habilidade de planejamento e de monitorao, beneficiando o

desempenho esperado da firma adquirida. Algumas pesquisas sugerem que as motivaes da alta administrao so tambm razes para os movimentos de aquisio. Nesse caso, sugerem que os administradores decidem realizar aquisies para maximizar sua prpria utilidade custa dos acionistas da firma construo do imprio. Aquisies so planejadas e executadas por administradores que possuem melhor informao sobre o valor da firma do que, efetivamente, o valor de mercado da ao. Assim, essas informaes assimtricas podem ser utilizadas na tomada de deciso. Alinhado com as questes ligadas alta administrao, o orgulho exagerado considerado outra razo que motiva aquisies. Neste caso, os administradores da empresa compradora erram ao avaliar o preo da firma a ser adquirida, mas escolhem dar continuidade ao empreendimento assumindo que o valor est correto. Outros estudos acadmicos argumentam a busca do monoplio para justificar aquisies como planejadas e executadas para alcance de poder de mercado, seja por meio de subsdio cruzado de produtos, competindo em mais de mercado ou impedindo a entrada de potenciais competidores. Na mesma linha de raciocnio, alguns autores justificam as aquisies como sendo uma forma de estratgia defensiva. Assim sendo, percebida como forma de reao defensiva s fracas ou deterioradas condies da indstria ou a posio de competitividade no mercado, mostrando que nem sempre estes processos so reaes ofensivas ao ambiente observado. Volte para o topo

Tipos de aquisies
Alguns pesquisadores acreditam que, quanto maior forem as semelhanas entre as empresas adquirente e adquirida, maior podero ser os ganhos com a aquisio. Em linhas gerais, so quatro os tipos de aquisies, que se assemelham diversificao:

Horizontais - Envolvendo negcios que partilham idntica produo e tecnologia, sendo a aquisio feita por outra empresa do mesmo setor. Relacionadas - Envolvendo negcios que partilham produo e tecnologias semelhantes. Conglomerados ou negcios no relacionados - Onde no h qualquer relao especfica entre as empresas adquirente e adquirida, ou seja, duas empresas de ramos distintos se aliam estrategicamente na busca de um novo nicho de mercado ou para oferecer um produto diferenciado, que ambas as empresas separadamente no eram capazes de oferecer. Verticais - Envolvem uma variedade de decises nas quais as corporaes devem decidir entre prover determinados produtos ou servios com recursos internos ou compr-los de terceiros. Volte para o topo

Sucesso e insucesso

As aquisies representam parte de um movimento estratgico escolhido por muitas empresas por diversos motivos, tendo como objetivo comum o acesso a novos mercados, produtos, tecnologias, inovaes ou recursos sempre visando o sucesso. Entretanto, grande parte delas no alcanam seus objetivos. Cerca de 30% das fuses e aquisies acabam em falhas e mais de 50% no alcanam completamente os objetivos pretendidos, sendo consideradas como insucesso. Alguns autores acreditam no existir sucesso financeiro em aquisies, sugerindo outros fatores independentes da influncia dos executivos para o sucesso da estratgia, sejam fatores econmicos, de sade financeira ou da indstria. Pesquisadores argumentam que administradores devem reconhecer e ter as habilidades necessrias para negociar com os diferentes tipos de necessidade para sucesso em diferentes indstrias e reforam a necessidade de quantidade excedente de recursos ou acessos a financiamentos. Esses pesquisadores ainda defendem que a deciso deve ser diferenciada dependendo do processo. Caso seja aquisio relacionada, focar no modelo estratgico (pontos fortes e fracos) e para aquisio no relacionada, focar no modelo de relao risco/retorno e nas caractersticas do fluxo de caixa. Adquirir uma empresa pode ser financeiramente vantajoso ou atender aos objetivos ou s necessidades organizacionais. Contudo, as aes dos executivos tm influncia determinante no sucesso da aquisio. Estudiosos do tema propem cinco regras a serem usadas como guia para executivos em um processo de aquisio. Essas regras so aceitas por muitos e seguidas por grandes empresas que tiveram sucesso em seus movimentos estratgicos. Veja essas regras de forma resumida a seguir:

Adquirir uma empresa com um ncleo comum, seja de tecnologia ou de mercado, ou ainda, em algumas situaes, de processo de produo. Considerar a potencial habilidade da adquirente contribuir para a adquirida. Respeitar sempre os produtos, mercados e os consumidores da empresa adquirida. Existir a capacidade de oferecer uma administrao de alto nvel adquirida, aproximadamente um ano aps a aquisio. Promover substancialmente, aps o primeiro ano, um nmero significativo de executivos das empresas.

Mesmo sendo dada ateno as questes econmicas, financeiras e de produto de mercado, existem poucas evidncias empricas sobre as questes organizacionais. Para alguns estudiosos, a anlise estratgica inadequada uma rota certa para falha no processo de aquisio, em adio, pelo fato de aquisies relacionadas requererem a integrao de uma variedade de atividades organizacionais, este tambm deve ser considerado e, mesmo quando os executivos reconhecem a importncia da anlise estratgica e dos aspectos organizacionais, eles so privados disso por uma srie de impedimentos inerentes ao processo de anlise, negociao e aquisio de outra firma. Alguns desses impedimentos podem ser: a atividade segmentada, que, quanto mais segmentada for, maior ser a importncia dada aos aspectos estratgicos frente aos aspectos organizacionais; a escala de momento, na qual os executivos da adquirente tm o desejo de concluir o processo de aquisio o mais rpido possvel; a ambiguidade esperada, onde os acordos ambguos feitos durante a fase de negociao levam a um ciclo escalado de conflitos aps a aquisio; e, finalmente, a no aplicao do sistema de gerenciamento, pois, quanto maior for o sucesso da adquirente, maior ser a facilidade de aplicar-se o mesmo sistema na nova empresa. Volte para o topo

Mdulo 1

Modelo de Cinco Foras

Modelo de Cinco Foras Foras Ilustrao do Modelo de Cinco Foras Dinmica do Modelo de Cinco A anlise estrutural de indstrias desenvolvida por Porter ganhou notoriedade no mundo empresarial e acadmico. Seu Modelo de Cinco Foras inovou ao considerar que a lucratividade, e consequentemente o desempenho da empresa, no depende apenas da atuao dos concorrentes, ou seja, da rivalidade entre as empresas existentes em um mercado. necessrio considerar tambm a ameaa de:

novos entrantes; produtos substitutos; poder de barganha dos fornecedores; poder de negociao dos clientes.

No entanto, tal modelo apresenta limitaes pelo fato de ser essencialmente qualitativo e por no considerar explicitamente:

o capital intelectual; a propriedade intelectual; a influncia do governo; as questes macroeconmicas.

A anlise das cinco foras do modelo, ao determinar o posicionamento da empresa no mercado e, consequentemente, o retorno do investimento, permite a escolha da estratgia a ser adotada visando melhorar tal posicionamento atravs da identificao da origem das foras atuantes e da influncia positiva nessas foras.

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Ilustrao do Modelo de Cinco Foras

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Dinmica do Modelo de Cinco

Foras
Segundo Porter a configurao das cinco foras varia de acordo com a indstria, e a intensidade das mesmas, determinar sua lucratividade. Assim, entender a dinmica destas foras se torna fundamental para que a empresa se posicione estrategicamente neste contexto.

Ameaa de novos entrantes

Depende da existncia de barreiras entrada e da reao das empresas j atuantes no setor. Clique boto Saiba Mais para compreender o que so barreiras entrada.

Substitutos
So produtos ou servios que se originam fora de determinado setor, mas que desempenham funo anloga ou similar ao produto ou servio deste setor. Esse tipo de ameaa est sempre presente, mas muitas vezes negligenciada por uma viso mope do setor, tornando-se mais forte quanto menor for o custo de mudana experimentado pelos clientes.

Poder de barganha de fornecedores/clientes

Ser maior sempre que estes forem mais concentrados que a empresa, quando no dependerem de forma significativa dela e quando os produtos ou servios oferecidos para ou pela empresa no se diferenciarem.

Rivalidade da indstria
Ser maior sempre que o nmero de competidores for numeroso ou equivalente em tamanho e poder, quando o crescimento da indstria estiver lento, e, portanto, as barreiras de sada estaro mais altas, e quando os produtos e servios oferecidos pelas diferentes empresas no forem diferenciados. A anlise ambiental assume que as empresas de uma indstria so idnticas em termos dos recursos estratgicos que controlam. No modelo de Porter qualquer recurso interno que se faa necessrio para a empresa ter sucesso na indstria em que atua, quando no possudo, poder ser adquirido no mercado em um curto espao de tempo. Portanto, recursos internos no seriam determinantes para explicar variaes de desempenho entre as empresas.

Opes estratgicas genricas

Opes estratgicas genricas Estratgias competitivas genricas pontos de vista Diferenciao e Liderana no Custo Total

Segundo Porter, para a empresa defender o seu posicionamento e atuar de modo a influenciar as foras competitivas, haveria trs opes estratgicas genricas. Conhea-as a seguir.

Liderana por custo

A caracterstica principal dessa estratgia que empresa buscar atingir o menor custo possvel, fazendo uso de polticas e processos que a orientem para suas atividades-fim. O foco dessa estratgia est na conquista de clientes sensveis a preo, ainda que a qualidade e o atendimento ao cliente sejam fatores relevantes. Com custos mais baixos, essa estratgia permite empresa obter retornos acima da mdia.

Diferenciao
Essa estratgia busca diferenciar as ofertas da empresa e de seus concorrentes por meio da criao de um diferencial competitivo, como por exemplo, marca e atendimento personalizados. Tal estratgia procura atender a um nmero menor de clientes de forma personalizada, tendo como objetivo obter a vantagem da criao de barreira entrada devido lealdade conquistada e a diminuio do poder de barganha dos consumidores afetados por serem menos sensveis a preo e por, geralmente, haver escassez de oferta de produtos/servios que atendam s necessidades do cliente satisfatoriamente. Para se defender das demais foras competitivas, as empresas que adotam essa estratgia buscam alcanar retornos acima da mdia.

Enfoque
Essa estratgia objetiva atingir a um grupo especfico de compradores ou consumidores localizados em rea geogrfica determinada, enquanto as duas outras estratgias citadas anteriormente objetivam atingir de forma ampla o setor. Todos os processos da empresa so definidos de modo a atingir um alvo especfico com alta eficincia, ou seja, a empresa prefere (ou cr ser possvel e mais eficiente) atender com maior preciso s necessidades de um grupo especfico do que de todo o setor. Se bem aplicada, essa estratgia proporciona retornos acima da mdia, pois uma empresa pode atingir uma posio de baixo custo ou diferenciao (ou ambos). Volte para o topo

Estratgias competitivas genricas pontos de vista

Pela definio de Porter, estratgia competitiva a escolha deliberada de um conjunto de atividades diferentes para se formar um mix de valor nico. Outros pesquisadores complementam a viso de Porter ao sugerirem que as discusses em torno das estratgias competitivas genricas indicam que para cada estratgia diferente so necessrios arranjos organizacionais distintos e outros elementos como:

controle de procedimentos; sistemas de incentivo; estilos de liderana; culturas corporativas; perfis diferenciados.

Arranjo organizacional definido como o posicionamento estratgico da empresa, objetivando melhorar sua eficincia sistmica. Os arranjos organizacionais incluem desde uma integrao vertical, formao de alianas, at as joint ventures. Consequentemente, Porter sustenta que, para se alcanar o desempenho desejado necessrio o comprometimento da empresa com uma estratgia especfica. No entanto, este autor ressalta que o comprometimento com uma estratgia nica pode no ser verdadeiro em todas as indstrias, ento, a diferenciao pode no ser incompatvel com liderana por custos. Ao adotar uma das trs estratgias genricas, a empresa busca melhorar seu posicionamento no mercado e influenciar as foras competitivas que o modelam. A adoo de uma posio intermediria vista como uma indefinio da empresa quanto ao seu posicionamento estratgico, pois a empresa no consegue alcanar nem os benefcios advindos das ofertas a baixo custo, nem consegue efetuar uma oferta diferenciada no mercado, tendo como efeito a queda na rentabilidade da empresa. Para Porter, uma empresa que ocupa a posio do meio estar em uma situao estratgica extremamente pobre. No entanto, ainda no existe consenso cientfico para essa questo. Diversas pesquisas demonstraram, conceitual e empiricamente, que lideranas por custo e diferenciao no so estratgias mutuamente excludentes, mas sim duas dimenses de qualquer estratgia competitiva. Para Porter, s existem trs situaes, transitrias, em que a empresa pode ficar no meio. So elas:

quando todos os demais concorrentes tambm esto no meio; quando faz uma inovao; quando o custo fortemente afetado pela participao no mercado e pelas inter-relaes.

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Diferenciao e Liderana no Custo Total

A diferenciao pode ser um meio para a empresa atingir uma posio de liderana no custo total.

De outra forma, em diversas indstrias, para que a empresa estabelea uma vantagem competitiva sustentvel, necessrio buscar simultaneamente estratgias de liderana em custo e diferenciao, pois no h somente a posio de baixo custo. Nesta viso, uma estratgia baseada em diferenciao e liderana de custos pode construir vantagem competitiva sustentvel. Por outro lado, a afirmao de Porter se baseia no fato de que uma empresa deve ter um posicionamento bem definido quanto a suas opes estratgicas, pois existem trade-offs entre as atividades, isto , mais de uma atividade/recurso implica em menos de outro, gerando necessidade de escolha. Os trade-offs se originam, basicamente, das inconsistncias quanto imagem, das prprias atividades e dos limites internos concernentes ao controle e coordenao. Tanto a estratgia escolhida influencia na estrutura da empresa (coordenao, tcnicas e de controle), como o ambiente e a estrutura presentes influenciam a estratgia. Ao avaliar se os tipos genricos de estratgia competitiva definidos por Porter tm influncia direta nas mudanas ambientais quer por modificaes nas condies competitivas, quer por influenciar a seleo dos nichos de mercado-alvo , percebe-se que as empresas com melhor desempenho tm uma relao de complementaridade entre a estratgia, o ambiente e a estrutura. Dessa forma, alguns pesquisadores expem que a estratgia de diferenciao com inovao deve ser objetivada por empresas inseridas em ambientes de incerteza. Por outro lado, a liderana por custos est associada a ambientes estveis e previsveis, cabendo o uso extensivo de controles. Porter aponta que, alm da competio em diferentes indstrias ter se internacionalizado, as empresas competem com estratgias globais, envolvendo vendas mundiais, contratando fornecedores globais e localizando suas operaes em muitas naes, objetivando aproveitar fatores de baixo custo. Para tanto, formam alianas com empresas de diferentes pases para aproveitar e ter acesso s vantagens de cada regio. Volte para o topo

Contextualizao
Contextualizao A Teoria RVB A Teoria RVB - Conceitos importantes A Viso Baseada em Recursos foi desenvolvida como um contraponto anlise estrutural mercadolgica (ou ambiental) da estratgia competitiva. A anlise ambiental assume que as empresas de uma indstria so idnticas em termos dos recursos estratgicos que controlam. No modelo de Porter, qualquer recurso interno que se faa necessrio para a empresa ter sucesso na indstria em que atua, quando no possudo, poder ser adquirido no mercado em um curto espao de tempo. Portanto, recursos internos no seriam determinantes para explicar as variaes de desempenho entre as empresas. J a RBV questiona a mobilidade de recursos defendida por Porter e prope que o desempenho das empresas no apenas funo das oportunidades que elas encontram, mas, tambm dos recursos que elas detm ou controlam. Defendendo que alguns recursos determinantes na diferenciao de desempenho entre as

empresas no esto disponveis no mercado, como por exemplo, conhecimento tcito e reputao. O modelo RBV relaciona os recursos internos da empresa sua capacidade de sustentar vantagens competitivas.

Enquanto o modelo de anlise da empresa, na viso de Porter, tem como foco o ambiente industrial em que a empresa se insere e a estrutura industrial e, ou, os segmentos (foras) de mercado so vistos como os fatores de competitividade, a viso baseada em recursos entende as vantagens competitivas com nfase na empresa, isto , os recursos internos da empresa so os maiores determinantes de seu sucesso competitivo. Volte para o topo

A Teoria RBV
A discusso referente administrao estratgica a partir da viso de empresa baseada em recursos foi, primeiramente, elaborada por Wernerfelt e Barney. O foco dessa teoria est na ligao entre os recursos internos da empresa, a sua estratgia e o seu desempenho, sendo a empresa vista como um conjunto de ativos e capabilities. Assim, a vantagem competitiva deriva do acmulo de ativos e capabilities estratgicos. Segundo Hax e Majluf os recursos so convertidos em capabilities quando a empresa desenvolve as rotinas organizacionais necessrias para us-los de forma efetiva. Para Barney as vantagens competitivas sustentveis so derivadas dos recursos e capabilities controladas pela empresa, que se caracterizam por serem:

raros; valorizados; de imitao imperfeita; no substituveis.

Raridade
Um recurso raro quando no est disponvel para as demais empresas, tornando difcil que elas implementem a mesma estratgia.

Valorizao
Ter valor um pr-requisito para que um atributo da empresa seja considerado de fato um recurso, viabilizando a implementao de estratgias.

Imitao Imperfeita
Relaciona-se ao desafio de sustentar a vantagem competitiva. Recursos so difceis de imitar quando:

so resultado do histrico da empresa; a relao entre os recursos possudos pela empresa e sua vantagem competitiva no clara, criando o que definido como ambiguidade causal; referem-se cultura, reputao e relacionamento, gerando complexidade social.

Substitutabilidade
Os atributos descritos anteriormente s geram valor sustentvel se no for possvel para as demais empresas substitu-los por outros recursos disponveis no mercado. Empresas com recursos valiosos e raros sero frequentemente inovadoras, pois so capazes de conceber e/ou implementar estratgias que as outras empresas no tm recursos para imitar. Dessa forma, a estratgia da empresa deve ser explorar os recursos para gerar as vantagens competitivas sustentveis. No entanto, a forma como explorar tais recursos pode ser vista como um processo criativo e empreendedor. Volte para o topo

A Teoria RBV - conceitos importantes

Voc precisa conhecer trs conceitos importantes em RBV: recursos, vantagem competitiva e vantagem competitiva sustentvel.

Recursos
Podem ser considerados como recursos todos os elementos que capacitam as empresa a conceber e implementar estratgias que melhores o seu desempenho, por exemplo:

ativos; capacidades; processos organizacionais; atributos da empresa; informao; conhecimento.

Os recursos so caracterizados em trs categorias:

Physical capital resources - Planta produtiva, equipamentos, tecnologia e localizao geogrfica. Human capital resources - Experincia, julgamento e capacidade de percepo dos administradores e trabalhadores da empresa. Organizational capital resources - Estrutura, planejamento, sistema de controle e coordenao da empresa e relaes informais estabelecidas entre os grupos dentro da empresa e com os grupos de outras empresas no seu ambiente.

Com o intuito de diferenciar os recursos de capabilities, Hafeez, Zhang e Malak ressaltam que, conforme Grant, os recursos so os inputs nos processos produtivos, sendo a unidade bsica de anlise. Capability a habilidade de se usar recursos para realizar uma tarefa ou atividade.

Vantagem competitiva
Os recursos so vistos como fonte de vantagem competitiva para a empresa. Tal vantagem ocorre quando uma empresa implementa uma estratgia de criao de valor que no adotada, de forma simultnea, por nenhum concorrente real ou potencial. As suposies da viso de que as vantagens competitivas s ocorrem em situaes em que h heterogeneidade na distribuio dos recursos entre as empresas, e imobilidade dos recursos das empresas, as diferenciam dos modelos tradicionais de administrao estratgica. Clique no boto Saiba Mais para conhecer as definies de heterogeneidade e imobilidade.

Na viso tradicional, os recursos so vistos como homogneos entre as empresas e supe-se que elas podem criar ou adquirir os recursos que seus concorrentes possuem.

Vantagem competitiva sustentvel

Existe vantagem competitiva sustentvel quando as outras empresas so incapazes de duplicar os benefcios das vantagens competitivas dessa firma. Para que um recurso proporcione empresa vantagem competitiva sustentvel, ele precisa:

adicionar valor positivo firma; ser nico ou raro entre os concorrentes existentes ou potenciais; no ser imitvel; no ser passvel de substituio pelas empresas concorrentes.

Teoria das Capacidades Dinmicas

Os autores Teece, Pisano e Shuen, a partir da RBV, desenvolveram uma abordagem complementar chamada Dynamic Capabilities ou Teoria das Capacidades Dinmicas, a fim de introduzir a questo da explorao das capacidades internas e competncias externas em ambientes em transformao. Assim, esta teoria complementa a anterior em dois aspectos. O primeiro, associado ao termo "dinmica", que inclui a capacidade da empresa de renovar suas competncias para manter a aderncia em um ambiente de constante transformao; e o segundo relacionado com o termo capacidades (capabilities), relacionado ao papel da gesto estratgica de adaptar, integrar e reconfigurar recursos e competncias internas e externas para atender aos requisitos deste novo ambiente. Volte para o topo

Proposta da Anlise SWOT

Proposta da Anlise SWOT Finalidade e exemplificao Apesar de muitas vezes vistas como modelos antagnicos, a anlise externa, proposta pelo

modelo do ambiente de Porter, e a anlise interna, proposta pela RBV, podem ser vistas, de forma mais ampla, como modelos complementares. Esta viso de complementaridade est em linha com a proposio da anlise SWOT e sua proposta de anlise interna de foras e fraquezas, e externa de oportunidades e ameaas. O modelo SWOT foi inicialmente proposto e desenvolvido por E. Learned, C. Christiansen, K. Andrews e W. Guth. O esquema a seguir ilustra o relacionamento entre a anlise SWOT, a RBV e o modelo ambiental (adaptado de Barney, 1991).

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Finalidade e exemplificao
A anlise SWOT organiza informaes relativas s foras (strengths) e s fraquezas (weaknesses) do negcio, realizando, assim, uma anlise do ambiente interno e das oportunidades (opportunities) e ameaas (threats) que o ambiente externo apresenta. Sendo assim, a SWOT uma anlise estratgica que compara a empresa com os concorrentes.

Exemplificao da Anlise SWOT

Os esquemas a seguir exemplificam a anlise SWOT. FORAS FRAQUEZAS

Marca forte Presena geogrfica diversificada Amplo portfolio de produto OPORTUNIDADES

Brao tecnolgico deficiente Percepo pblica negativa

AMEAAS

Mercados emergentes Oportunidade em management consulting

Slowdown econmico nos EUA Volatilidade nos mercados financeiros

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Caractersticas
Caractersticas Competitividade - longo prazo X curto prazo essenciais Viso de competncias essenciais X RBV Resumo das competncias Prahalad e Hamel definiram o conceito de corporao com base nas competncias essenciais (core competences). Assim, o foco principal a definio do que essencial para a empresa, em vez de suas competncias. Para caracterizar uma competncia como essencial, necessrio observar duas situaes:

Quando se fornece uma significativa e imprescindvel contribuio para o valor percebido pelo cliente final, permitindo que a empresa entregue valor para ele de forma mais eficiente. Quando a competncia confere uma base potencial entrada da empresa em novos mercados.

A estratgia estabelecida pelas corporaes deve agregar ao produto funcionalidade, criando produtos necessrios aos clientes, mas que ainda no tinham sido imaginados por eles. A empresa deve ser capaz, a partir da explorao de sua competncia essencial, de inventar novos mercados e modificar o padro de escolha dos clientes presentes em mercados j estabelecidos. fundamental a clareza nas competncias a serem desenvolvidas pela empresa para que ela possa, efetivamente, competir no mercado almejado. A empresa, ao invs de centrar-se em uma carteira de negcios, deve focar a sua carteira de competncias. Ao conceituar a organizao enfatizando competncias essenciais, so necessrias mudanas estruturais nas empresas, estabelecendo novas formas organizacionais, que iro permitir a fabricao e o desenvolvimento de produtos essenciais. Tais competncias essenciais seriam o aprendizado coletivo na organizao, manifestado nas atividades e processos do negcio, na comunicao, no envolvimento e no profundo comprometimento de trabalhar por meio das fronteiras organizacionais. Prahalad e Hamel enfatizam que o principal aprendizado a coordenao das diversas habilidades de produo e de integrao das mltiplas correntes de tecnologias. Assim, as competncias essenciais esto associadas organizao do trabalho e entrega de valor, sendo um fator de inter-relao entre os negcios de uma empresa e o motivador para o desenvolvimento de novos negcios. Volte para o topo

Competitividade longo prazo X curto prazo

Para Prahalad e Hamel, em curto prazo, a competitividade de uma empresa deriva dos atributos preo/desempenho em produtos existentes. Em longo prazo, a competitividade vem da capacidade de formar, a custos menores e com maior velocidade do que os concorrentes, as competncias essenciais que geram produtos que antecipam necessidades dos consumidores. Contudo, a empresa deve atentar ao fato de que a valorizao estrita da viso de curto prazo pode implicar, ao longo do tempo, em perda das competncias essenciais. As fontes de vantagens consideradas reais so aquelas presentes na capacidade administrativa da empresa na consolidao das competncias que possibilitam a adaptao rpida dos negcios s novas oportunidades, ou criao delas. Quanto mais uma empresa aplica e compartilha suas competncias essenciais, mais estas se desenvolvem. As competncias de uma organizao podem proporcionar liderana em um setor. Para tanto, a competncia essencial deve:

proporcionar o acesso a ampla variedade de mercados; contribuir significativamente para que os benefcios sejam percebidos pelos clientes no produto final; ser de difcil imitao pelos concorrentes ( difcil se for uma harmonizao complexa das tecnologias individuais e das habilidades de produo).

As competncias essenciais so flexveis, ao contrrio das fontes das vantagens competitivas sustentveis, que podem perder o valor para a empresa devido a mudanas no previstas na estrutura econmica de uma dada indstria. Nesse sentido, a competncia essencial da firma pode, continuamente, ser melhorada e desenvolvida, de modo que possa aproveitar vantagens nas mudanas ocorridas em padres tecnolgicos, no mercado e na economia do setor. A terceirizao, por exemplo, pode at ser um atalho para a obteno de um produto mais competitivo, mas no contribui para a gerao das capabilities necessrias para a sustentao da liderana em um produto. A materializao das competncias essenciais de uma corporao a fabricao de seu produto essencial, que diferente da marca da empresa. O produto essencial, um componente, por exemplo, pode ser utilizado por diferentes marcas da empresa para fabricao de seu produto final. A posio dominante em seus produtos essenciais permite que a empresa d forma evoluo de aplicaes e de mercados de produtos finais.

Resumo das competncias essenciais

Fleury et alli apresentam um resumo com as competncias essenciais das empresas presentes na cadeia txtilconfeces. Observe: Tipo de empresa Produtores de fibras sintticas Saber: Competncias essenciais

Focar a estratgia competitiva entre produo de commodities e nichos especializados. Construir parcerias estratgicas no interior das cadeias txteis. Construir parcerias estratgicas com fornecedores de insumos e tecnologia. Gerenciar produo e operaes (logstica, transporte e armazenagem). Construir capacidade de atuar no mercado global. Saber identificar as tendncias do mercado e as mudanas no comportamento do cliente. Saber desenvolver o conceito direcionado para segmentos especficos de clientes (conceito e design). Saber desenvolver e gerenciar parcerias estratgicas. Desenvolver estratgias de produo prpria e subcontratao. Construir capacidade de atuar no mercado global. Saber identificar as tendncias do mercado e as mudanas no comportamento do cliente. Saber desenvolver o conceito direcionado para segmentos especficos de clientes (conceito e design). Saber desenvolver e especificar produtos. Saber desenvolver e gerenciar parcerias estratgicas. Desenvolver estratgias de marketing e formas de comercializao. Saber desenvolver parcerias estratgicas com fornecedores. Saber gerenciar cadeias de fornecimento. Desenvolver logstica e gesto de materiais. Saber desenvolver estratgia com foco no cliente e orientao para servio. Ter competncia prpria para marketing, design e comercializao. Saber aperfeioar processos produtivos por meio de gerenciamento de custos e reduo dos tempos de processamento e logstica.

Produtores com marca

Comercializadores com marca

Varejistas

Fornecedores de pacotes com marca

Fornecedores de pacotes completos

Saber:

Desenvolver estratgia com foco no cliente e orientao para servio. Trabalhar em regime de engenharia simultnea e design. Aperfeioar processos produtivos atravs de gerenciamento de custos e reduo dos tempos de processamento e logstica. Saber desenvolver produtos. Saber fazer parcerias estratgicas. Desenvolver tecnologia de produtos e produo. Saber aperfeioar processos produtivos por meio de gerenciamento de custos e reduo dos tempos de processamento

Fornecedores especializados

e logstica. Acabamento Faccionistas ou Fbrica de roupas n.d. Saber:

Desenvolver estratgia com foco no cliente e orientao para servio. Aperfeioar processos produtivos por meio de gerenciamento de custos e reduo dos tempos de processamento e logstica.

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Viso de competncias essenciais X RBV

Comparando-se a viso de competncia essencial com a viso baseada em recursos, percebe-se que a primeira enfatiza o desenvolvimento da competncia essencial para que a empresa tenha sucesso no longo prazo. Ao confrontar a teoria da competncia essencial com a viso baseada em recursos e com as vantagens competitivas porterianas, observa-se que as duas primeiras sustentam que as estratgias competitivas so modeladas pela explorao e nova disposio dos recursos e capabilities da empresa. Assim, essa viso interna desafiadora para o modelo de Porter, que se baseia num contexto externa, dado que o mercado ou a estrutura industrial so considerados o principal fator de diferenciao. Por outro lado, a viso baseada em recursos sugere que o desenvolvimento dos ativos/recursos seja feito dentro da empresa, sendo obtidos, por meio de alianas, os recursos complementares. J a perspectiva da competncia essencial argumenta que a aquisio e o desenvolvimento dessas competncias podem ser feitos internamente empresa ou a partir de cooperaes/alianas entre diferentes empresas.

Voc chegou ao final do mdulo 1 Estratgia Competitiva

Neste mdulo, vimos que a anlise do modelo das cinco foras, ao determinar o posicionamento da empresa no mercado e, consequentemente, o retorno do investimento, permite a escolha da estratgia a ser adotada, visando melhorar tal posicionamento atravs da identificao da origem das foras atuantes e da influncia positiva nessas foras. Soubemos tambm que, segundo Porter, para a empresa defender o seu posicionamento e atuar de modo que possa influenciar as foras competitivas, h trs opes estratgicas genricas: liderana por custos, diferenciao e enfoque.

A RBV questiona a mobilidade de recursos defendida por Porter e prope que o desempenho das empresas no apenas funo das oportunidades que elas encontram, mas tambm dos recursos que elas detm ou controlam. Conhecemos trs conceitos importantes em RBV: recursos, vantagem competitiva e vantagem competitiva sustentvel. A anlise externa proposta pelo modelo do ambiente de Porter e a anlise interna proposta pela RBV podem ser vistas de forma mais ampla como modelos complementares. Esta viso de complementaridade est em linha com a proposio da anlise SWOT e sua proposta de anlise interna de foras e fraquezas, e externa de oportunidades e ameaas. Por fim, vimos que Prahalad e Hamel definiram o conceito de corporao com base nas competncias essenciais (core competence). Assim, o foco principal a definio do que essencial para a empresa, em vez das competncias de uma empresa.