Sunteți pe pagina 1din 153

Management strategic

Cursul 1-3. Elemente introductive Prof.univ.dr. Elena Pelinescu

Ce este managementul strategic?

Ca disciplin

Managementul strategic este o disciplin care utilizeaz principiile i procesele manageriale n scopul de a identifica obiective sau misiuni pentru orice organizaie prin anticiparea atitudinii fa de schimbare a mediului economicosocial n care activeaz n scopul meninerii performanelor ntreprinderii.

Art, filozofie, proces

Mangementul strategic este un proces, o filozofie[1] (AREMU, Mukaila Ayanda, 2012) o art, o art i tiin de a recunoate oportunitile i constrngerile existente ntr-un mediu n schimbare i de a le folosi n vederea atingerii obiectivelor afacerii. Este o atitudine proactiv fa de schimbare pentru determinarea i controlul relaiilor organizaionale ntr-un mediu dinamic.
[1] Aremu, Mukaila Ayanda, Enhancing Organisational Performance through
Strategic Management: Conceptual and Theoretical Approach, Department of Business Administration, University of Ilorin, Ilorin, http://www.unilorin.edu.ng/publications/maaremu/Enhancing%20Organisational% 20Performance%20through%20Strategic%20Manag.htm

Ca proces

Ca proces, managementul strategic se focalizeaz pe definirea modalitilor i tehnicilor de management adaptate mediului dinamic n care firmele acioneaz acionnd prin alegerea obiectivelor i a strategiilor care s permit ndeplinirea eficient a programelor prin care se implementeaz misiunea firmei.

Ca filozofie

Ca folozofie, managementul strategic vizeaz modificarea modului n care managerii privesc la mediul n care acioneaz, la competitori, la pia, la clieni, la resursele existente. Din aceast perspectiv, obiectivul este de a stimula gndirea managerial n direcia analizei implicaiilor strategice ale evenimentelor din mediul nconjurtor i al deciziilor interne.

Ca art, ca art i tiin

Ca art, const n arta de a poziiona o firm ntr-o manier unic i necopiabil ntr-un mediu turbulent, ceea ce implic o calificare puternic analitic i metode riguroase tiinific.

Ca art i tiin (F.R. David, 2010[1]) de a formula, implementa i evalua multicriterial deciziile ce fac capabil o firm s-i ating obiectivele, fapt ce implic focalizarea pe integrarea sistemic a managementului, marketingului, contabilitii / finanelor, produciei, cercetrii dezvoltrii i sistemului informatic pentru a obine succesul firmei (organizaiei).

[1] F.R. David, 2010, Strategic management. Concepts and Cases, Prentince Hall, Boston, New York, 2010.

Abordri ale managementului strategic:a. Economic

Axat pe teoriile economice referitoare la organizaiile industriale (firme), ce presupune a lucra cu concepte precum:

rivalitate competitiv; alocarea resurselor prin tehnici superioare; economie de scar; estimri viitoare. Raionalitatea; Comportamentul autodisciplinat; Maximizarea profitului.

Ipotezele ce stau la baza teoriilor economice sunt:


b. Abordare sociologic
Se focalizeaz asupra relaiilor interumane, aspectele sociale proprii organizrii incluznd statut, putere, contagiune, identitate. Se urmrete modul n care relaiile sociale i elementele culturale afecteaz rezultatele organizaiei. Ipotezele sunt:

raionalitate la limit; comportament de satisfacie; profit sub-optimal. Un exemplu de companie ce opereaz n acest sistem este Google

Definirea managementului strategic

Arta rzboiului, n special micarea de trupe i nave ntr-o poziie favorabil; plan de aciuni sau politici n afaceri sau politic - Oxford Dictionary Un mod de conducere a firmei cu asigurarea unei legturi strnse ntre strategie i producie . Ansoff Igor.1965, Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion Procesul n care managerii stabilesc orientarea pe termen lung a ntreprinderii, propun obiective specifice de performan, dezvolt strategii pentru ndeplinirea acestor obiective n conformitate cu toi factorii interni i externi i ncearc s execute planurile de aciune alese -Thompson, Artur Jr i Strickland Andrew III, 1987, Strategic Management.

Definiii
Un set de decizii i aciuni ce conduc la dezvoltarea uneia sau unor strategii efective pentru a ajuta la ndeplinirea obiectivelor corporaiei - Glueck W.F, 1980, Business Policy and Strategic Management. Reclam analiza detaliat a mediului intern i extern firmei pentru a maximiza utilizarea resurselor n relaia cu obiectivele Bracker J. 1980. The historical development of the strategic management concept.

Definiii

Procesul prin care conducerea companiei stabilete direciile i rezultatele organizaiei pe termen lung, asigurnd o formulare atent, implementarea corespunztoare i o evaluare continu a strategiei - Rue, L.W i Holland, PH, G.1986, Strategic Management, Concepts and Experiences Arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor funcionale corelate care permit unei organizaii s i ating obiectivele - David, F.R 1989, Strategic management. Concepts and Cases, Prentince Hall, Boston

Definiii

Este procesul ce opereaz cu activitatea antreprenorial a organizaiei cu rennoirea organizaional i creterea i, mai mult, n mod particular, cu dezvoltarea i utilizarea strategiei care este un ghid pentru operatorii organizaionali -Schendel D, Hofer CW. 1979, Strategic Management: A New View of Business Policy and Planning. Little Brown: Boston, MA. O form modern i evoluat de conducere bazat pe anticiparea schimbrilor mediului nconjurtor, pe evaluarea potenialului intern al firmei i operarea modificrilor ce se impun n vederea armonizrii acesteia cu mediul din care face parte, a realizrii misiunii i obiectivelor stabilite, a asigurrii supravieuirii i perenitii sale- Nane Marcela, 2006, Management Strategic Concepte, Metodologie, Studii de caz, Editura Prouniversitaria, Bucureti, p.40

Definiii

O nou form de management bazat pe strategie, prin care managerii urmresc s asigure evoluia i performanele organizaiei pe termen lung, accentul punndu-se pe formularea riguroas a strategiei, pe implementarea sistemic i eficace i pe evaluarea continu a acesteia Popa I, Management General, ASE, biblioteca digital Procesul amplu i complex prin care conducerea de vrf a firmei stabilete, pe baza anticiprii schimbrilor ce se vor produce n cadrul i n exteriorul acesteia, evoluia ei pe termen lung i performanele pe care le va realiza, asigur formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite Russu, C., Albu Mdlina, 2005, Diagnosticul i Strategia firmei

Elemente comune
importana abordrilor organizaiei pe termen lung; abilitile de anticipare a modificrilor mediului intern i extern al firmei; atingerii obiectivelor, a misiunii firmei valorificarea eficient a resurselor de care dispune obinerea de profit

Definiia aleas

Managementul strategic este procesul modern, amplu i complex prin care managerii stabilesc, pe baza anticiprii schimbrilor ce se vor produce n interiorul i n exteriorul firmei, evoluia i performanele pe termen lung ale acesteia prin formularea riguroas, implementarea sistemic i evaluarea continu a strategiei stabilite.

Managementul ca proces modern, amplu i complex presupune:


Abordarea coerent att a factorilor interni ntreprinderii ct i a celor externi, anticiparea acelor modificri care pot influena evoluia performanelor firmei pe termen lung; Elaborarea unor strategii riguroase i implementarea acestora n scopul adaptrii continue a firmei la schimbrile mediului; Evaluarea i controlul permanent al strategiei n vederea depistrii gap-ului dintre obiective i rezultate i corecia acestora.

Abordri ale managementului dup Whittington (2001)

Clasic ce avea ca sarcin iniial combinarea i diseminarea viziunii i ndeplinirea misiunii, care constituie de fapt raiunea unei organizaii. n plus evidenia scopul specific activitii organizaiei i pieele pe care firma dorea s intre. Procesural s-a dezvoltat pe fondul stagflaiei din anii 1970, a intensificrii conflictelor i a creterii aciunilor sindicatelor i const n ncorporarea pailor i a metodelor de a rezolva conflictele prin negocieri i compromisuri. Evoluionar vizeaz accelerarea strategiilor de dezvoltare prin spargerea acestora n modificri multiple i mici, ce permit revizuiri mai rapide ale planurilor originale i permit organizaiei o flexibilitate sporit, ce-i permite adaptarea la modificrile neateptate ale mediului. Sistemic privete firma ca un sistem deschis ce ia intrri de la societate i o influeneaz la rndul ei, i, mai mult, consider explicit forele sociale deasupra organizaiei, a pieei i a competitorilor. Aspectul Responsabilitii Sociale Corporatiste se situeaz n aceast paradigm strategic.

Importana managementului strategic


Coordonarea ntre principalele funcii ale firmei i ntre diferitele subdiviziuni organizatorice ale acesteia; Articularea mediului extern cu cel intern prin luarea n considerare a nevoilor clienilor, concurenei, a furnizorilor dar i a variabilelor structurale, culturale, comportamentale i a raporturilor de putere din cadrul firmei; Acordarea ateniei tuturor etapelor de elaborare, implementare, evaluare i control a strategiei alese; Necesitatea anticiprii dar i a stpnirii i conducerii schimbrilor astfel nct firma s poat reaciona rapid la acestea, s se adapteze valorificnd oportunitile i evitnd constrngerile.

Avantajele managementului strategic


Asigur unitatea de concepie i aciune la toate nivelurile ierarhice ale firmei; Constituie forma de conducere cea mai bine adaptat pentru anticiparea problemelor viitoare, a oportunitilor i a ameninrilor posibile; Creeaz cadrul necesar implicrii puternice a tuturor conductorilor din firm; Permite mbuntirea semnificativ a rezultatelor economicofinanciare ale firmei, dezvoltarea rapid i consolidarea poziiei acesteia pe pia, creterea competitivitii ei. Ofer un cadru coerent de gndire a afacerii ntr-un mediu incert i provocator dac este implementat efectiv; Creeaz o legtur ntre firm i mediul extern i-i permite s se adapteze continuu;

Avantaje

Ofer un proces de acoperire a rennoirii organizaionale i a schimbrilor n acord cu tendinele anticipate; Stimuleaz anticiprile, inovarea i excelena; Faciliteaz luarea unor decizii logice, solide prin nelegerea profund a mediului competitiv; Creeaz o centrare organizaional asupra obiectivelor formulate simplu, consistent i pe termen lung; Acioneaz ca un proces de lidership organizaional; Ajut organizaia s obin succes fa de competitori, fapt ce-i va permite s evolueze n mediul concurenial n care evolueaz; Identific, stabilete i susine avantajul competitiv al firmei pe termen lung.

Evoluia managementului strategic n trei etape istorice:


perioada produciei de mas-nceputul secolului XX-anii 1930; perioada marketingului de mas- anii 1930 i pn dup 1960; perioada post industrial (sau era discontinuitilor), ncepnd cu anii 1950.

Etapizare n funcie de principalele idei, teorii


etapa definirii managementului strategic ca disciplin distinct n cadrul managementului; etapa marcat de teoria creterii i teoria portofoliului; etapa marcat de revoluia din marketing; etapa stilului managementului japonez; etapa ctigurilor din avantajul competitiv; etapa modificrilor strategice; etapa bazat pe strategii informaionale i tehnologice etapa abordrii psihologice a managementului strategic.

Disciplina managementului strategic i are originea n anii 1950-1960

Alfred Chandler -Stragegy and Structure importana coordonrii ntr-o strategie atotcuprinztoare, strucutura unei firme urmeaz strategia acesteia. Philip Selznick a introdus n lucrarea lui din 1957 ideea unirii factorilor interni i a celor externi organizaiei, elemente ce stau la baza analizei SWOT Igor Ansoff n Corporate Strategy a dezvoltat analiza decalajelor (the gap analysis) i msurile necesare pentru reducerea decalajelor dintre obiectivele planificate i cele realizate Peter Drucker :

importana obiectivelor -managementul prin obiective importana capitalului intelectual

Teoriile economice legate de cretere i de portofoliu- anii 1970


Teoria portofoliului lui Harry Markowitz un portofoliu de active conduce la reducerea riscului specific; Rolul economiilor de scar i a cotei de pia n majorarea profitului- etapa produciei de mas; Juctorii pe nie specializate obin profituri foarte mari - abandonarea economiei de scar

Marketingul de mas

Etapa dezvoltrii marketingului de mas - Theodore Levitt i ali adepi de la Harvard - a ti ce doresc cumprtorii i apoi produci ceea ce ei doresc. Teoria poziionrii din anii 1980 - Jack Trout (1969) ce a ctigat audien prin cartea din 1979: Positioning: The battle for Your Mind :

o strategie nu trebuie judecat din perspectiva factorilor interni ai firmei ci ca o cale a clienilor de a distinge avantajele oferite comparativ cu ceilali competitori implementezi o strategie care s-i creeze o poziie n mintea clienilor

Succesele industriei japoneze

Richard Pascale i Antony Athos n Art of the Japanese Mangement :


conducerea ntregului complex de nevoi umane (economice, sociale, psihologice i spirituale) 7 aspecte (cunoscute ulterior prin denumirea de Mc. Kinsey 7 Framework):

Strategia, Structura, Sistemul, Calificarea (Skills), Echipa de conducere (Staff), Stilul de conducere, Obiectivele mai puin obinuite (Supraordinate goals).

Diferene ntre managementul american i japonez

stilul de luare a deciziilor :


ierarhic n America consensual n Japonia

lipsa de viziune pe termen lung a managerilor americani Strategia este prea analitic n America:

Tehnici analitice; Formule consacrate Etapizare pas cu pas

8 elemente eseniale n managementul japonez


Iniierea aciunii fr a pierde prea mult timp cu studii i analize; Centrarea pe cunoaterea clienilor, a nevoilor acestora; Antreprenoriatul ca stil de conducere - iniiativ acordat salariailor; Productivitate prin salariai - tratarea salariailor cu respect se ntoarce sub forma productivitii sporite oferite de acetia; Orientarea ctre valori a conducerii de vrf a firmei propagarea acestora ca mod de gndire n organizaie; F ceea ce tii mai bine; Menine gndirea simpl i lin - complexitatea ncurajeaz pierderea de timp i confuzia; Aciunea simultan centralizat i descentralizat - control centralizat combinat cu autonomie individual

Beneficiile avantajului competitiv

Michael Porter - strategii generice, grupuri strategice, lanul valorii, analiza avantajului competitiv prin cele cinci fore - combin strategiile de minimizare a costurilor cu cele de difereniere ale produselor i cu strategiile centrate pe pia; Jay Barney -strategiei resurselor firmei -mbin resursele (umane, tehnologice i furnizori) ntr-un mix optim i ntr-o manier sustenabil Michael Hammer i James Champy restructurarea resurselor prin reproiectare organizatoric- reingineering) efect de loialitate dup titlul crii lui Reicheld; James Gilmore i Joseph Pine a gsit avantaje competitive n creterea numrului clienilor (mass customization). n anul 1993 John Kay- a da valoare afacerii:

identificarea competenelor de baz ale afacerii (punctele tari ale acesteia); identific nevoia a trei capaciti: inovaie, reputaie i structur organizatoric;

Schimbrile strategice

Alvin Toffler:

ocul Viitorului (Future Shock), n care pune n eviden accelerarea schimbrilor, The Third Ware (Al treilea Val) ce abordeaz schimbrile n a treia faz de civilizaie (cea postindustrial

Peter Drucker- Age of Discontinuity (1968) ce descrie forele de ruptur n continuitatea vieii Gary Hame (2000) - problema dezintegrrii strategiilor (strategic decay) potrivit caruia valoarea tuturor strategiilor scade n timp, indiferent ct de strlucitoare Dereck Abell (1978) - problema ferestrelor strategice, artnd importana timpului ntr-o strategie Charles Handy (1989) identific dou tipuri de modificri:

deriv strategic (strategic drift) adic o modificarea gradul ce nu poate fi sesizat dect cnd a aprut, deci prea trziu ; modificarea transformaional (transformational change) care este rapid i radical.

Strategii conduse de informaii i tehnologii


Thomas A. Steward a utilizat termenul de capital intelectual, pentru a descrie investiiile n organizaiile bazate pe cunoatere; Manuel Castells descrie societatea n reea caracterizat de globalizare, organizaii structurate ca o reea, instabilitatea ocuprii i o societate divizat ntre cei ce au acces la informaie i cei ce nu au acces; Stan Davis i Cristipher Meyer vorbesc de BLUR Equation, adic de societatea ce combin trei variabile: viteze de schimbare, conectivitatea la Internet i valori intangibile de cunoatere Peter Senge (1990) a popularizat conceptul de organizaia care nva (learning organization) ce au 5 componente:

asipiraii colective; responsabilitate personal,; modele mentale pentru nelegerea subtil; echipe de nvare; sisteme de gndire holistic.

Abordarea psihologic a managementului strategic


Caut paternuri psihologice implicate n managementul strategic Chester Barnard (1938)- managerii se bazeaz n formularea deciziilor strategice pe intuiie, non-rutin, procese informale Henry Mintzberg (1973)- managerii lucreaz cu situaii nepredictibile n luarea deciziilor, ceea ce impune strategii ad hoc, flexibile i dinamice) John Kotter(1982)- dezvoltarea relaiilor i munca n reea ofer managerilor elementele generale i specifice pe care le folosesc n luarea deciziilor strategice) Shoshana Zuboff (1988) - tehnologiile informaionale au desprit managerii de vrf, ce iau deciziile strategice de cei operaionali care iau deciziile de rutin) i alii aducnd contribuii n acest domeniu.

Trsturile managementului strategic -Ellen-Earle Chaffee


implic adaptarea organizaiei la mediul de afacere; fluiditate i complexitate, schimbrile genernd noi combinaii de circumstane ce reclam rspunsuri, de regul, nerepetitive; afecteaz ntreaga organizaie prin trasarea direciei; implic att formularea de strategii (adic coninutul acesteia) ct i implementarea (adic procesul strategic); combin caracterul parial planificat cu cel, parial, neplanificat; realizarea are loc la diferite nivele: strategia ntregii firme i pentru afaceri individuale; mbin gndirea conceptual cu cea analitic.

Matricea Misiunii a lui Ansoff


Produs actual Produs Nou

Misune actual Penetrare pe pia

Dezvoltare produs

Misiune Nou

Dezvoltare pia

Diversificare

Matricea BCG de cretere/ cot de pia -1970


Cot mare de pia Ritm mare de cretere
Meninerea poziiei de lider

Cot mic de pia


ntrebare: A investi pentru a fi lider sau a abandona

Ritm mic de cretere

Bani A rentabiliza

A abandona Bark!! sau a menine fr investiii

Matricea BCG a sistemelor concureniale-1980

Avantaj concurenial ridicat


Specializare

Avantaj concurenial slab

Surse de difereniere concureniale multile Surse de difereniere concureniale limitate

Fragmentate

De volum

n impas

Dimensiunile managementului strategic

Proces tridimensional (Thitart, R. A. La stratgie dentreprise, Mc.Graw-Hill Book Company, Paris, 1990,26) raional i analitic (dimensiunea economic) socio-politic (dimensiunea uman) birocratic (dimensiunea organizaional).

Dimensiunea economic
Ce se vrea?Care Care este este viziunea? situaia? Cine suntem? Ce vrea s fac? Ce va face?

Definirea viziunii, Analiza mediului Formularea Alegerea strategiei formularea misiunii nconjurtor strategiilor i politicilor Stabilirea obiectivelor Evaluarea resurselor Evaluarea strategiilor Stabilirea i politicilor programelor, planului de aciune i a bugetului Formularea Determinarea Cutarea unui sistem strategiilor i ecartului planificrii de management politicilor adecvat Evaluarea strategiilor Definirea portofoliul i politicilor de activiti

Dimensiunea uman
Cine sunt actorii (stakeholderii)? Ce pot s fac Ce se poate face Ce decide s actorii(stakeho cu sau mpotriva fac? lderii)? actorilor?

Identificarea stakeholderilor

Evaluarea sistemului politic al actorilor Analiza dinamic Anticiparea a legturii dintre reaciei actorilor firm i stakeholderi Cutarea unei Analiza baze politice i influenelor evaluarea politice interne i opoziiie externe

Cutarea independenei actorilor Selectarea alianelor i corelaiilor

Formularea strategiei politice Anticiparea a reaciilor opozanilor

Dimeniunea organizaional
Ce tip de organizare?
Stabilirea gradului de descentralizare

Ce proces de luare a deciziei

Ce stil de animare?

Ce proceduri de control?
Alegerea gradului de concentrare a controlului Determinarea frecvenei i nivelului controlului Alegerea gradului de detaliu al controlului

Alegerea tipului de Determinarea plan nivelului participrii

Determinarea mrimii Determinarea etapelor unitilor operaionale de elaborare a planurilor Alegerea mijloacelor Alegerea orizontului de coordonare de planificare Elaborarea sistemului Explicarea informaional coninutului planurilor Elaborarea procesului de decizie

Elaborarea sistemului de evaluare i recompense Alegerea gradului de libertate a operaiunilor Fixarea intensitii i Cutarea orientrii urmririi aciunii controlului fiecruia

Terminologia managementului strategic


Afacerea i misiunea firmei Obiectivele strategice Strategia- plan unitar, cuprinztor, integrator de aciune managerial n

vederea ndeplinirii obiectivelor care precizeaz cum va fi condus firma i ce aciuni vor fi desfurate pentru aa asigura indeplinirea misiunii

Nivelurile strategice: al firmei; al unitilor de afaceri, al


domeniilor funcionale; nivel operaional

Politicile Procesul managementului strategic

Formele Strategiei
Critica lui Mintzberg a planificrii Strategice : Falsitatea prediciei viitorul nu este cunoscut Eroare de separare- imposibil s separi formularea de implementare Eroare de formalizare-inhib flexibilitatea, spontaneitatea, intuiia i nvarea

Nerearlizarea Strategiei

Realizarea Strategiei

Strategie neateptat

**n mod normal strategia neateptat vine din nvare i diseminare n cadrul organizaiei.

Strategia Generic a lui Porter

Avantaj competitiv Cost sczut int larg


Strategia 1 Lider de cost

Difereniere
Strategia 2

Difereniere

Obiectiv Competitivitate

int ngust

Strategia 3A Centrat pe cost

Strategia 3B
Centrat pe difereniere

Strategie, Supravieuire i Suces

Scop ultim al firmei sucesul este:


Supravieuire (succes pe termen lung) Atingerea Obiectivelor Profit /Recuperare investiie peste medie (probabil cel mai important, deoarece determin abilitatea de a obine ambele)

Strategia poate ajuta la obinerea sucesului, dar nu-l garanteaz cu certitudine trsturile strategiei contribuie direct la succes:
1. 2. 3. 4.

Obiective simple, consistenet, i pe termen lung. nelegerea profund a mediului competitiv. Stabilire obiectiv a resurselor. Implementare efectiv.

Aceste observaii privind rolul strategiei pot fi puse n relaie cu nevoile umane de bunstare, politic, sport, afacere.

A gndi strategic:
Cele trei mari ntrebri de Analiz Strategics 1. Unde suntem acum? Care este situaia firmei tale? 2. Unde dorim s mergem?
Afacerea pe care o dorim a o face i poziia d epia pe care ne plasm Nevoile cumprtorilor i grupul pe care dorim s-l abordm (deservim) Rezultatele pe care le dorim s le obinem

3. Cum vom ajunge acolo?

Conceptul de strategie Nivel de Analiz


Unde concurezi?

Strategia firmei Strategia de afaceri Strategia oficial


Alegerea produselor Alegerea pieelor Alegerea competitiorilor

Cum concurezi?

Cum contribui?

Diferite perspective de abordare a managementului strategic I/O Model


Mediul extern
Atractivitatea domeniului

RBV Model

Resurse

Capabiliti
Cifr de afaceri sustenambil

Formularea strategiei Formularea strategiei


Active/Competene necesrae

Implementare

Implementare

SControl Strategic(6) (6)

Formularea Directiilor - Dezvotarea Viziunii/Misiunii (1) -Alegere obiective(2) Analiz Strategic (3) Mediul extern Competitori/Acionari Organizare Intern

Cultur organizaional Influena acionarilor Valori / Etic Oportuniti i constrngeri Economice, Politice, Ecologice, Tehnologice Oportuniti i constrngeri De la Competiie i Acionari Principali Cultur organizaional Influena acionarilor Valori / Etic

Formularea Strategiei(4) -Formularea i considerarea alternativelor -Alegerea strategiei

Contextul strategiei
(tip de organizaie, culture, valori, Ciclu de va a poyiiei competitive)

Bibliografie

Ansoff Igor. H., 1965, Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion, Mc Graw- Hill, New York Aremu, M. A., 2012, Enhancing Organisational Performance through Strategic Management: Conceptual and Theoretical Approach, Department of Business Administration, University of Ilorin, Ilorin Bracker J. 1980. The historical development of the strategic management concept. Academy of Management Review 5(2) pp. 219 224 David, F.R., 1989, Strategic management. Concepts and Cases, Prentince Hall, Boston, New York, 1989 Glueck W.F, 1980, Business Policz and Strategic Management, Third Edition, mc.Graw Hill, New York Nag, R., Hambrick D. C. , Chen, M.-J., 2007, What is Strategic Mangement, Realy? Inductive Derivation of a Consensus Definition of the Field, Strategic Management Journal, 28, pp. 935955

Bibliografie

Nane Marcela, 2006, Management Strategic. Concepte, Metodologie, Studii de caz, Editura Prouniversitaria, Bucureti Popa, I., 2012, Managenet general, Ase, http://www.biblioteca digitala.ase.ro /biblioteca/carte2.asp?id=471&idb= Rue, L.W i Holland, PH, G.1986, Strategic Management, Concepts and Experiences, Mc. Graw Hill, New York, p.17 Russu, C., 1993, Management- Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert, Bucureti Russu, C., Albu Mdlina, 2005, Diagnosticul i Strategia firmei, Editura Tribuna Economic, Bucureti Thompson, Artur Jr i Strickland Andrew III, 1987, Strategic Management, Concepts and cases, Fourth Edition, Homewood, Ilinois Thitart, R. A. La stratgie dentreprise, Mc.Graw-Hill Book Company, Paris, 1990, G. Tyge Payne, The concept of strategy and strategic management

Management strategic
Cursul 4 Strategia- modele, misiunea, obiectivele, politicile

Modele de abordare a strategiei firmei dup Mintzberg


A. Abordarea ntreprenorial
Cercetarea oportunitilor pieei i posibilitile firmei de a le exploata; Concentrarea autoritii n minile ntreprinztorului; Anticiparea pailor necesari n elaborarea strategiei n condiii de incertitudine; Asigurarea dezvoltrii firmei; Adecvat firmelor mici i tinere

B. Abordarea adaptiv
Inexistena unor scopuri clare, precis definite ale evoluiei viitoare a firmei; Difuzarea puterii ntre membrii firmei; Luarea deciziilor printr-un proces iterativ-reflect difuzia puterii n firm; Lipsa unitii de orientare n luarea deciziilor la diferite niveluri de conducere; Soluia reactiv la problemele existente i nu cercetare proactiv a oportunitilor; Este adecvat firmelor mari, includ numeroase grupe de control

C. Abordare planificat
Focalizare asupra analizei sistematice i evalurii costurilor i beneficiilor proprii diferitelor alternative strategice; Integrarea ntr-o concepie unitar a strategiei i a deciziilor firmei; Rolul deosebit al analitilor i al specialitilor n planificarea strategic n stabilirea strategiei; Este adecvat firmelor de dimensiuni medii, ce acioneaz n medii relativ stabile

Modelul procesului managerial al lui W. Glueck p.7


1. Analiz i diagnostic:
Determinarea oportunitilor i ameninrilor existente i poteniale ale mediului; Determinarea avantajelor strategice interne ale firmei

2. Efectuarea alegerii:
Evaluarea strategiilor alternative; Alegerea celei mai potrivite strategii

3.Aplicarea strategiei:
Introducerea unui stil de conducere adecvat; Implementarea politicilor funcionale; Implementarea organizaional

4. Evaluarea:
Evaluarea strategiei.

Modelul lui A. Sharplin, p.10


1. Formularea strategiei:
Determinarea misiunii firmei; Evaluarea firmei i a mediului acesteia; Stabilirea obiectivelor specifice i direciei de evoluie; Determinarea strategiilor adecvate sau ndeplinirea acestor obiective;

2. Aplicarea strategiei:
Activarea strategiei; Evaluarea strategic; Controlul strategic

Modelul lui L.Rue i Ph.Holland p. 57-62


1. Analiza situaiei curente a firmei:
Identificarea misiunii Identificarea strategiilor trecute i prezente urmate de firm Diagnosticul performanelor trecute i prezente

2.Examinarea perspectivelor firmei:


Stabilirea obiectivelor pe termen lung Efectuarea analizei interne a firmei; Evaluarea mediului extern

3.Stabilirea cursului viitor de evoluie:


Definirea alternativelor firmei Definirea alternativelor de afaceri Compararea alternativelor strategice

4. Aplicarea strategiei:
Definirea strategiilor funcionale; Stabilirea factorilor de organizare Evaluarea strategic i controlul rezultatelor

Modelul lui A. Thompson Jr. i A. Strickland III, p.12,14


1. Definirea afacerii i stabilirea misiunii strategice; 2. Stabilirea obiectivelor strategice i a performanelor de realizat; 3. Formularea strategiei adecvate pentru asigurarea realizrii obiectivelor i performanelor stabilite; 4. Aplicarea i executarea planului strategic; 5. Evaluarea performanelor i reformularea planului strategic

Forme de exprimare a viziunii manageriale strategice


Care sunt produsele / procesele care caracterizeaz firma i profilul ei? Care sunt principalele componente ale liniei de produse care i definesc profilul de baz? Care sunt tehnologiile de baz folosite sau ce urmeaz a fi folosite? Care sunt grupurile int de clieni pe care i servete sau i va servi firma? Care sunt cerinele i preferinele pe care firma le acoper / satisface cu produse / servicii? Care este gama de activiti pe care firma le acoper din industria creia i aparine? Domenii nrudite? Industrii diferite?

Stabilirea misiunii. Concept, trsturi


Misiunea: concepia managementului de vrf cu priire la profilul, identitatea i direcia major n are firma urmeaz s evolueze pe termen lung, produsele / serviciile ce intenioneaz s le realizeze i grupele de clieni i nevoi specifice ce urmeaz s le satisfac. Misiunea firmei nu este cuantificabil, acest atribut revenind obiectivelor, ns trebuie s inspire i s mobilizeze resursele umane s participe la ndeplinirea misiunii i s constituie o baz pentru alocarea resurselor . Misiunea firmei trebuie s aib durabilitate, s reziste probei timpului i s ofere rspunsuri privind ce se dorete s ofere firma n mediul n care acioneaz. Misiunea dei are un caracter global, este necesar a fi uor neleas i nsuit. Misiunea trebuie s fie credibil.

Opinii privind misiunea firmei


P. Drucker :o misiune comun, bine definit i va ine mpreun pe membrii unei organizaii i i va permite acesteia s obin rezultate. Fr o asemenea misiune, organizaia i va pierde curnd credibilitatea i, odat cu ea, capacitatea de a atrage chiar acele persoane de care are nevoie pentru a funciona eficient(P. Drucker, p1998, p.119) Pierce i Robinson (1991) consider c misiunea descrie produsul organizaiei, piaa, domeniile tehnologice prioritare astfel nct s reflecte valorile i prioritile decidenilor strategiei firmei. P.R.Soltes: O viziune mprtit nu este simplu, o idee... este mai degrab o for n inimile oamenilor, o for a unei impresionante puteri..., dorina lor de a fi conectai ntr-un proiect important (P.R.Soltes, p.85). Ea risc ns s devin o simpl idee dac nu este transformat n obiective int, precise pe care firma i propune s le realizeze la un orizont de timp anumit.

Atenie!
Cea mai indicat pentru definirea misiunii firmei este desemnarea domeniului de operare al acesteia n sens restrns i n sens larg Subordonarea activitii scopului major al asigurrii unor ctiguri corecte i echitabile acionarilor prin activitate eficient Meninerea i motivarea adecvat a salariailor ataai obiectivelor acesteia, talentai i creativi lucrnd ntr-un climat de munc foarte bun.

Exemple de misiuni- Petrom Moldova


Misiune i Valori De succes Dorim s fim etalonul de succes al companiilor de profil din Republica Moldova. n acest scop pledm pentru o dezvoltare susinut i profitabil, crem valori pentru acionarii notri, suntem partenerul preferat al clienilor notri i angajatorul celor mai buni. Dorim s devenim lider n standardele corporative, de afaceri, sociale i de mediu n toate operaiunile noastre. Responsabilitate Gndim i acionm deplin contieni de responsabilitile noastre pe termen lung, economice, sociale i de protecie a mediului. Dinamic i calitate Considerm schimbrile o oportunitate, ne concentrm pe dezvoltarea profitabil i susinit a companiei nostre i contribuim n mod activ la performana economic a Republicii Moldova. Suntem hotri s obinem calitate prin tot ceea ce facem. Universalitate Promovm valorile universale, precum i produse de calitate superioar la standardele Uniunii Europene.

Exemplu Comunicare Petrom Schimbarea site-ului


Dan Pazara, Director de Comunicare al Petrom: Am vrut sa oferim o interfata dinamica si usor accesibila tuturor celor interesati de activitatea companiei, care sa reflecte transformarea acesteia. Asa s-a dezvoltat proiectul portalului Petrom. Conceptul online usor de folosit al site-ului companiei asigura acces la informatii, produse si servicii, grabeste comunicarea si simplifica o abordare individuala catre mai multe grupuri tinta. Noua prezenta pe Internet a Petrom ofera clientilor persoane fizice, corporatiilor, autoritatilor si institutiilor informatii despre statiile de distributie Petrom, produse Petrom (de ex. carburanti Petrom, pacura, lubrifianti etc.), servicii si oferte speciale.

Redefinirea misiunii i comunicarea


Evoluia mediului impune redefinirea misiunii n funcie de nevoile ce nu sunt satisfcute , de modificarea structurii preferinelor anticipat, de ce vor face concurenii Comunicarea misiunii s ofere o imagine clar pentru salariai dar i pentru cei din afara firmei (clieni, furnizori, bancheri, sponsori etc.)

Viziunea IKEA
Viziunea noastr este aceea de a crea o via de zi cu zi mai bun pentru ct mai muli
oameni. Cum facem acest lucru? Oferind o gam larg de produse de mobilier, accesorii i soluii funcionale i cu un design de calitate, la preuri att de sczute nct cei mai muli oameni s i le poat permite.

Gama de produse IKEA


Gama IKEA este definit de designul atractiv, de calitate i funcionalitate la preuri sczute. Ofer soluii de amenajare pentru fiecare zon a casei. Exist cte ceva i pentru cei romantici, i pentru adepii stilului minimalist i pentru toi ceilali. Este o gam integrat, aa nct orice stil ai prefera, designerii notri muncesc foarte mult ca s se asigure c produsele noastre corespund nevoilor tale de zi cu zi, lsnd deoparte tot ce nu este necesar.

Produse de calitate la preuri accesibile


Preurile mici sunt piatra de temelie a viziunii IKEA. Gndirea care st la baza crerii ntregii game IKEA este aceea potrivit creia preurile mici fac ca produsele funcionale i cu un design de calitate s fie accesibile celor mai muli oameni. Ne strduim mereu s facem lucrurile mai bine, mai simplu, mai eficient i ntotdeauna cu grija de a reduce costurile.

O via de zi cu zi mai bun

Viziunea IKEA
O via de zi cu zi mai bun
Cnd am nceput s lucrm n domeniul retailului de mobilier, ne-am ales propriul mod de lucru: fiecare produs nou este creat pornind de la eticheta de pre. Acesta este modul de lucru IKEA: maximizm folosirea materiilor prime pentru a ndeplini nevoile i preferinele oamenilor, oferindu-le produse de calitate la preuri accesibile. Conceptul IKEA este acela de a oferi o gam larg de produse de mobilier, accesorii i soluii funcionale i cu un design de calitate, la preuri att de sczute nct cei mai muli oameni s i le poat permite. Produsele de mobilier i decoraiuni cu un design de calitate sunt, cel mai adesea, create pentru civa oameni - cei puini, care pot s i le permit. De la nceput, IKEA a ales un drum diferit. Am hotrt s fim de partea celor muli. Asta nseamn s rspundem nevoilor oamenilor din toat lumea: oameni cu nevoi, gusturi, vise, aspiraii i venituri diferite; oameni care vor s i nfrumuseeze casa i s i fac viaa de zi cu zi mai bun. Nu e greu s faci mobil scump i de calitate: nu ai dect s cheltui muli bani i s lai clienii s plteasc. n schimb, s faci mobil frumoas i rezistent la preuri sczute nu e tocmai uor - e nevoie de o abordare diferit. Trebuie s gseti soluii simple de a face economii n toate activitile, procesele sau abordrile alese - mai puin n privina ideilor.

Viziunea IKEA
Ce nseamn sustenabilitatea?
Pentru noi, sustenabilitatea nseamn grija fa de oameni i de mediul nconjurtor, fie c este vorba de ajutorul dat copiilor sraci sau de crearea energiei regenerabile. Ne ocupm de aceste probleme mpreun cu furnizorii, colegii i partenerii notri, iar rezultatele acestei colaborri se vd n produsele i soluiile inovative oferite clienilor i n modul n care ne desfurm activitatea. S nu uitm c i micile aciuni sunt importante, contribuind astfel la atingerea unor rezultate extraordinare.

Viziunea IKEA
O via mai bun - pentru astzi i pentru mine
Inovaiile tehnice i adaptarea la mediul nconjurtor sunt eseniale pentru dezvoltarea companiei IKEA. IKEA i propune s ofere soluii pentru mobilarea casei prietenoase cu mediul nconjurtor, ce permit oamenilor s aib o via sustenabil acas. Produsele noastre trebuie s fie sigure i prietenoase cu mediul nconjurtor, durabile i funcionale, cu un design atrgtor i uor de folosit. Spectrul de poziii din acest departament se compune din specialiti n reglemetrile legale, ingineria mediului i ingineri de produs. Joburile se desfoar n cadrul departamentului de dezvoltare a produsului din ntreg lanul de aprovizionare i distribuie IKEA. nelegerea tehnicilor de producie este un puternic avantaj de care beneficiaz n final clientul IKEA. Colegii din acest departament cunosc foarte bine furnizorii IKEA i sunt dedicai explorrii modalitilor inovatoare, folosind tehnologiile actuale

Valorile Kaufland
Satisfacia clientului determin aciunile noastre Satisfacia clientului se afl n centrul activitii noastre zilnice. Deoarece noi suntem mulumii numai atunci cnd clienii notri sunt mulumii. n acest sens am dezvoltat pricipiile companiei i cultura organizaional. Avem convingerea c numai o echip format din angajai mulumii poate s ndeplineasc ateptrile clienilor notri.

Cultura un factor esenial n stabilirea strategiei i implementarea acesteia Cultura firmei - definete ansamblul valorilor promovate n cadrul firmei, tradiiile acesteia, simbolurile i ritualurile, modele comportamentale specifice, politicile adoptate, modul de efectuare a sarcinilor

Calitate, Cultura organizaional Kaufland


La Kaufland calitatea este important. n fiecare zi vom face tot posibilul, astfel nct s v oferim cea mai bun calitate. Produsele noastre sunt supuse periodic testelor prin intermediul institutelor de verificare independente i au fost deja premiate de mai multe ori. n plus, ne-am angajat n stabilirea celor mai nalte standarde de calitate ale produselor noastre i de a cuta noi furnizori n mod constant, ce respect cu atenie aceste standarde. Aflai mai multe despre standardele noastre de calitate. Cultur organizaional Punem un accent deosebit pe un climat de lucru pozitiv, bazat pe echitate i pe respect n relaiile cu clienii, angajaii i partenerii.

Obiective strategice
Definiie: reprezint declaraii strategice exprimate cantitativ cu privire la ce i propune firma sa realizeze ntr-un anumit interval. Raiuni: Premis a unui climat de ordine; Asigur repere clare de referin factorilor de decizie; Ofer o baz sigur de referin pentru aprecierea performanelor; Permite poziionarea firmei n mediul ei de aciune

Configuratiile de putere n stabilirea obiectivelor- H. Mintzberg


Configuraii de putere Coaliii externe Coaliii interne Lanul continuu - din extern se impun Dominante Birocratice obiective prin managementul de vrf Sistemul nchis - managerul stabilete obiectivele fr alte influene Sistemul de comand - idem sistem nchis
Sistemul de misionariat - obiective stabilite de ideologia trecutului i de lider firm

Pasive Pasive Pasive Divizate Divizate

Birocratice

Autocratice Ideologice
Meritocratice

Sistemul profesional - obiective stabilite prin consens Sistemul conflictual - obiectivele sunt compromisuri ntre grupri

Politizate

Exprimarea obiectivelor
Indicatorul se refer de ex. la volumul fizic al produciei, al serviciului, cota de pia, rata profitului etc. Scara sau unitatea de msur n care se exprim indicatorul: Lei, numr, etc. Nivelul pe scara indicatorului: 5000 tone; 1,5 milioane litri etc

Ierarhizarea obiectivelor
Misiunea firmei Obiective strategice Obiective divizionale Obiective departamentale Obiective ale subunitilor Obiective individuale

Exemplu Obiective Petrom Moldova


Obiective: Obiective de baz n activitatea .C.S. Petrom-Moldova" S.A. : importul i comercializarea carburanilor de calitate; exploatarea transportului auto specializat; depozitarea combustibilului i a materialelor lubrifiante; comerul cu piese i accesorii pentru autovehicule; alte tipuri de comer cu amnuntul n magazinele specializate. Pentru realizarea obiectivelor propuse compania a trasat urmtoarele direcii prioritare de activitate pentru urmtorii ani: extinderea reelei de distribuie a produselor petroliere i a gazului lichefiat; comercializarea produselor petroliere de calitate superioar la un pre acceptabil; sporirea calitii deservirii i accesibilitii pentru clieni.

Exemplu Strategie Petrom


Strategie Sigurana: Avem o strategie foarte bine definit. Vom investi n modernizare i tehnologii de ultim or. Avem o rspundere social fa de populaie i anume, de a-i asigura accesul la resurse. Dorim s facem din Petrom Moldova nu doar cea mai mare, dar i cea mai de succes companie din Republica Moldova. Aceasta nsemn o companie profitabil i n continu dezvoltare pe termen lung, modern i cu o puternic ancorare n comunitate. Vrem ca Petrom s devin sinonim ca brand regional european cu noiunile de calitate, modernism mbinat cu tradiie, profitabilitate i durabilitate. Actualmente Petrom Moldova ntreprinde msuri concrete pentru promovarea propriului brand prin introducerea mai multor tehnici manageriale agresive.

Obiectiv IKEA
Pstrm profitabilitatea business-ului IKEA Colegii care lucreaz n departamentul Financiar au o abordare antreprenorial i o gndire analitic i structurat. Au un rol foarte important n construirea viziunii i misiunii IKEA. Ei se ocup de resursele financiare ale companiei, ofer suport echipei de management, se asigur c sunt ndeplinite toate condiiile legale i securizeaz dezvoltarea pe termen lung a companiei. Cei care se ocup de administrarea afacerii i folosesc abilitile antreprenoriale i informaiile manageriale pentru a identifica noi oportuniti.

Politici
Politicile sunt nelegeri care indic linia i spaiul de luare a deciziilor , asigurnd concordana deciziei cu obiectivele stabilite Caracteristici: s fie coerente, consistente, corelate ntre diferite compartimente, pot fi stabilite la un anumit nivel i aplicate n ntreaga firm. Politicile sunt stabilite n termenii: politici de conducere, de marketing, financiare, de personal, de relaionare cu mediul etc. i sunt definite de obiective concrete, msurabile, de desfurare n timp, schimbrile mediului impunnd, uneori, ajustarea lor pe parcurs

Proceduri
Procedurile reprezint ghiduri de aciune care detaliaz modalitatea exact n care se realizeaz o aciune. Procedurile pot cuprinde seturi de reguli, implic o secvenialitate temporar a aciunilor i se caracterizeaz printr-o ierarhie a importanei lor n cadrul firmei. Pot depi grania atribuiilor unui departament, compartiment existnd o relaie bine stabilit ntre politici i proceduri. Rolul procedurilor este de a asigura claritate politicilor n condiiile unei minimizri a inconvenientelor pe care le implic (caracter ngrditor) i a eliminrii ntrzierilor n urmrirea obiectivelor.

Reguli
Regulile sunt enunuri care stipuleaz c o aciune specific i definit va fi sau nu realizat ntr-o situaie dat. Regulile pot aparine sau nu unor proceduri, reflectnd o decizie managerial de a executa sau nu o aciune i trebuie s fie distincte n cadrul diferitelor politici. Regulile sunt necesare n vederea limitrii i sunt utilizate atunci cnd se dorete ca aciunile angajailor s nu fie la discreia lor ci s corespund unui set coerent de modaliti de gndire i aciune. Avantajul aplicrii regulilor i procedurilor este reducerea timpilor n realizarea unor sarcini (aceste urmnd reguli i proceduri bine stabilite) Dezavantaj: limiteaz capacitatea inovativ n rezolvarea unor probleme care nu se ncadreaz n tipicul celor zilnice.

Bibliografie
C. Russu, Management Strategic, Editura All Beck, 1999, Timioara H. Mintzberg: Strategy-Making in Three ModelsCalifornia management Review, Winter 1973 W.Glueck, Business Policz and Strategic Mangement, Thrid Edition, Mc. Graw Hill Company, New York,1980 A. Sharplin, Strategic Management, Mc. Graw Hill Company, New York,1985 A. Thompson Jr. i A. Strickland III, Strategic management, Concepts and Cases, Fourth Edition, Homewood; Illinois, 1978

Management strategic
Cursul 5 Factorii ce influeneaz strategia

Obiectivele cursului
Revederea conceptului de strategie Familiarizarea cu determinanii strategiei
Endogeni Exogeni

Utilizarea determinanilor ntr-o strategie

Elemente recapitulative
Strategia este un plan unitar, comprehensiv i integrat ce pune n eviden avantajele strategice ale ntreprinderii fa de provocrile mediului n care acioneaz n vederea atingerii obiectivelor de baz pe care ntreprinderea i le-a stabilit. Strategie - mijlocul prin care se ating obiectivele Strategia nu este un plan oarecare ci are urmtoarele trsturi: Unitate - leag toate prile mpreun; Comprehensivitate- acoper toate aspectele; Integralitate- toate elementele sunt compatibile unele cu altele.

Un model de baz pentru strategie


(Adaptare dup Cole, 1997, p.65)
Firma ca sistem economico-social deschis ctre mediu

Analiza mediului

Satisfacia: Strategia

Proprietarilor;

Clienilor; Vnztorilor

Atingerea obiectivelor

Obiective Determinanii endogeni

Determinanii exogeni

Redefinirea obiectivelor

Determinanii strategiei
Firma ca un sistem economico-social deschis ctre mediu Oportunitile pieei i situaia industriei de profil Avantajele celui care se mic primul pe pia

Determinanii exogeni
Organizaiile sau grupurile externe de acionari; Factori contextuali
Economici rol esenial piaa; Factori tehnici i tehnologici Factori demografici Factori socio- culturali Factori naturali- ecologici Factori politici Factori juridici

Determinanii endogeni
Proprietarul sau acionarii

Managementul de nivel superiorvalorile personale, aspiraiile lor; Dimensiunea firmei; Complexitatea activitii firmei; Capabilitile firmei: tehnice,

Obiectivele ; Resursele alocate; Posibilitile pe care le au

Dispersia teritorial Potenialul uman Cultura firmei Ameninrile poteniale


financiare ; economice puncte forte i slbiciuni

Instabilitatea politic; Regimul taxelor; Modificarea nevoilor

Capabilitile firmei Modelul legturilor n lan Sursa: Revue d'economie politique, nr.3, 1990, pag.343

Resurse financiare
Obiectivele ntreprinderii

Resurse financiare proprii: Capital propriu Profit reinvestit

Resurse financiare atrase Capital atras

Piaa de capital Emitere de aciuni

mprumut bancar

Resurse tehnice-tehnologice
Furnizori Tehnologii Echipamente Informaii Studii Obiectivele ntreprinderii

Departament tehnic

Departament de cercetare

Producie/Servicii

Schema managementului resurselor umane


Obiectivele ntreprinderii
Necesar de personal

Potenialul uman

Piaa forei de munc

Recrutare Necesar

Resurse umane Managementul resurselor umane

Pensionare Alte motive

Cutarea unor noi slujbe

Fluxul resurselor materiale


Obiectivele ntreprinderii
Necesar Resurse materiale

Furnizori

Achiziie

Furnizori

Necesar

Aprovizionare

Depozitare Materii prime Materiale Semifabricate

Furnizori

Producie/Servicii

Depozitare Semifabricate Produse finite

Clieni

Desfacere-Marketing

Planificarea i refacerea ciclului resurselor


PLAN

IMPLEMENTARE EVALUARE

MONITORIZARE

Planificarea strategic
Tehnici cantitative
(implic abordarea raional, deterministic) 1. Planificarea bugetului 2. Simple proiecii 3. Analiza indicatorilor de tip raport (ratio analysis) 4. Analiza de tip PIMS impactul profitului asupra strategiei de pia 5. Modelare

Tehnici calitative (sunt intuitive,


1. 2. de judecat) Analiz de tip BPEST- pentru Analiz SWOT
Puncte forte Slbiciuni Oportuniti Provocri mediul extern ntreprinderii se analizeaz din punct de vedere al afacerii- business, politic, economic, social, tehnologic) 1. 2. 3. 4.

3. 4. 5.

Scenarii de dezvoltare Tehnici Delphi Brainstorming

Bibliografie selectiv
G. A. Cole (1997), Strategic Management. Theory and practice, 2nd Edition, Letts Educational Aldeine Place, London P. Drucker (1993), Inovaia i sistemul antreprenorial, Colecia Biblioteca Bncii Naionale, Editura Enciclopedic, Bucureti Keith Goffin i Rick Mitchell (2005), Innovation Management Strategy and Implementation using the Pentathlon Framework, Editura Palgrave, Macmilan edition 1890 I.M. Kirzner, (1973), Competition and Entrepreneurship, University of Chicago Press, Chicago F. Knight (1971), Risk, Uncertainty and Profit,S.G. Stigler, University of Chicago Press, Chicago, prima ediie aprut n 1921 A.Marshall, (1890,1930), Principles of Economics, Mc. Macmillan and Co, Llondon, first edition 1890 Porter, M. (1980a) How Competition Forces Shape Strategy, Harvard Business Review, September-October, pp.137-145. Porter, M. (1980b) Competitive Strategy, New York: Free Press. Porter, M. (1998) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York: Free Press. Jean Babtiste Say, (1803,1971), A Treatise on political Economy or the Production, Distribution and Consumption of Wealth, A.M. Kelley Publisher, New York,first edition 1803 Sebastian Vduva,(2004a), Antreprenoriatul. Experiee ale Statelor Unite ale Americii, Japoniei i rilor din Asia de Est, Editura Economic, Bucureti Sebastian Vduva,(2004a), Antreprenoriatul. Practici aplicative n Romnia i alte ri n tranziie, Editura Economic, Bucureti Philip A. Wickham (2004) Strategic Entrepreneurship , Third edition, Prentice Hall, Financial Times Arthur M. Young, The reflexive Universe, (1986), Robert Bringgs Associates, Mill Valley 1976, ediia a cincea.

Management strategic
Strategii: definiie, etape de ebaborare tipologii Cursul 6

Obiectivele cursului
Familiarizarea cu conceptul de strategie, i tipologia acestora; De a nva modul de elaborare a unei strategii; De a cunoate modul de alegere a strategiei ntreprinderii

Strategie -concept
Conceptual este o diferen ntre strategie i procesul strategic. Strategie - mijlocul prin care se ating obiectivele Strategia nu este un plan oarecare ci are urmtoarele trsturi:
Unitate - leag toate prile mpreun; Comprehensivitate- acoper toate aspectele; Integralitate- toate elementele sunt compatibile unele cu altele.

Definiia strategiei
Strategia este un plan unitar, comprehensiv i integrat ce pune n eviden avantajele strategice ale ntreprinderii fa de provocrile mediului n care acioneaz n vederea atingerii obiectivelor de baz pe care ntreprinderea i le-a stabilit.

Proces strategic
Procesul strategic poate fi privit ca un plan adaptat continuu provocrilor mediului, transformnd etapele de criz n experiene profitabile. Procesul strategic arat modul n care va fi implementat strategia Depinde de: - modul de luare a deciziilor; - relaiile existente ntre strategia actual i cea dorit pentru viitor. A. Young, aplicnd teoria proceselor la viaa ntreprinderii acesta consider prezente urmtoarele etape ale unui proces strategic: Viziunea ntreprinderii - raiunea de a fi; Atragerea resurselor necesare atingerii scopurilor; Stabilirea unei strategii i a unor planuri de aciune; Implicarea n aciune prin demararea lucrrilor ce se impun; Producerea de bunuri,servicii,cunotine informaii; Comercializarea produselor Redescoperirea posibilitilor de pornire a unui nou ciclu.

Elementele de care trebuie s in seama un proces strategic


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Relaiile ce definesc structura organizaional existent Mecanismul organizaional adoptat pentru controlul i sistemul de alocare a resurselor Sistemul organizaional privind motivarea i recompensarea eforturilor Modul de informare a managerilor cu privire la ntreprindere i oportuniti Competena tehnic, tehnologic a ntreprinderii i modul de organizare a acesteia Performanele istorice ale ntreprinderii Resursele disponibile n cadrul ntreprinderii Cultura organizaional Dispute sau conflicte interne existente n ntreprindere Ateptrile investitorilor Modul de influen: - a investitorilor externi ntreprinderii - a vnztorilor

Condiii necesare pentru luarea unei decizii asupra strategiei


Cunoaterea clar a :
-mediului de afaceri -caracteristicilor pieei - competitorilor -modului n care poate fi deservit un sector de pia sau altul

nelegerea :
misiunii interne a ntreprinderii a obiectivelor ntreprinderii a resurselor ntreprinderii capabilitilor ntreprinderii

Evaluarea misiunii n termenii: investiiei


a veniturilor ce vor fi obinute prin investire a riscurilor ce vor fi asumate

Etapele strategiei
Stabilirea viziunii i a obiectivelor; Analiza i diagnoza ntreprinderii i a mediului; Alegerea celor mai bune mijloace; Aplicarea strategiei; Evaluarea strategiei.

Viziune - Obiective
Ex. Viziune: de a confeciona cele mai bune haine pentru tineret;- nu este cuantificabil Obiective:
maximizarea profitului, maximizarea dividendelor; minimizarea costurilor; satisfacia clienilor i a personalului angajat; calitatea produselor-serviciilor pentru clieni; de a ajunge lider pe pia; responsabilitate social.

Importana obiectivelor n strategie


Obiectivele ajut la:
Definirea ntreprinderii i a mediului n care acioneaz; Coordonarea deciziilor i a decidenilor; Ofer standarde pentru atingerea performanelor ntreprinderii.

Analiza i diagnoza ntreprinderii i a mediului


Stabilirea punctelor slabe ale ntreprinderii i a soluiilor posibile; Evaluarea punctelor tari ale ntreprinderii; Analiza oportunitilor pieei; Experiene utile; Factori externi considerai importani: legislativi, demografici, naturali etc.

Alegerea celor mai bune mijloace depinde de opiuni


(Cole, 1997, p.66) Consolidarea vechii strategii; Penetrarea pieelor- consolidarea poziiei; Extinderea pe noi piee; Dezvoltarea de produs /serviciu; Diversificare; Strategii de pre; Strategii de diferenire; Strategii de ni; Strategii de cretere(prin achiziii, fuziuni etc) Dezinvestire prin vnzarea unei pri din afacere; Strategii de ieire (lichidare, vnzare, nchidere)

Coninutul unei strategii


Arat ceea ce o afacere face Are trei arii de decizie distincte: Produsul- serviciul ce va fi oferit Piaa vizat de produs Abordarea competitivitii

Produsul- serviciul ce va fi oferit


ntrebri eseniale la care se caut rspuns prin strategia de produs-serviciu:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Ce tip de produs/serviciu va fi oferit? Care va fi forma? Cum se va adresa nevoilor consumatorilor? Ce beneficii ofer consumatorilor? Ce pachet de servicii i elemente fizice se livreaz odat cu produsul? Cum poate fi produsul mai atractiv? Care ar fi costul unitar acceptabil? Cte varainte de produs/servicii ar fi necesare?

Strategii de produs
Meninerea produselor /serviciilor existente; Dezvoltarea unor produse/servicii noi; Concentrarea pe calitatea produselor /serviciilor sau valoarea serviciilor; mbuntirea continu a performanelor; Deliberri privind ciclul de via al unor produse obsolescente; Introducerea celor mai noi tehnologii de producie i desfacere; Reducerea sistematic a costurilor de producie i desfacere; Eliminarea produselor nerentabile; Meninerea stocurilor la cel mai mic nivel posibil.

Piaa vizat de produs


ntrebri eseniale la care se caut rspuns prin strategia de pia:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Cum va fi definit piaa? Ce arie acoper: tip de cumprtori, nevoi, mediu de vnzare, locaie? Care este grupul de cumprtori care sunt vizai? Ce sector de pia este vizat? Eforturile se vor concentra pe o ni sau se are n vedere o distribuie larg? Cum va fi selectat grupul de consumatori int? Care va fi aria geografic vizat? Care sunt elementele conjuncturale i culturale ale pieei vizate?

Strategii de pia
Concentrarea pe piaa curent; Dezvoltarea de noi produse pe piaa intern i extern; Concentrarea pe gsirea unor nie de pia; Meninerea brand-ului, mrcii existente; Dezvoltarea de noi brand-uri, mrci; Urmrirea constant a avantajului de pre comparativ cu competitorii; Concentrarea pe oferirea de valoare cumprtorilor; Creterea ponderii cheltuielilor de marketing i promovare; Continua dezvoltare a reputaiei companiei.

Abordarea competitivitii
ntrebri eseniale la care se caut rspuns pentru asigurarea competitivitii:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Cum va fi oferit preul clienilor (discount , premii) ? Ce canale de distribuie se vor folosi? Ce avantaje financiare i comisioane vor fi oferite vnztorilor? Ce regim este ateptat de vnztori (exclusivitate, vnzri prefereniele, reduceri) ? Cum vor influena vnztorii deciziile de cumprare ale clienilor? Ce mesaj se va transmite cumprtorilor? Vor fi ncurajai cumprtorii s compare produsul cu cele ale altor competitori? Vor considera cumprtorii c produsul este att de inovativ nct nu se compar cu nimic altceva?

Modelul celor cinci fore ale competitivitii a lui M.Porter

Exemplu de utilizare a Modelului celor 5 fore de competitivitate a lui Porter


Tratarea noilor intrai
Costuri reduse de intrare n sectorul de activitate; Este necesar experien, ns sunt posibiliti facile de pregtire; Economie de scar; Beneficii dac eti de civa ani n afacere; Lipsa proteciei tehnologiilor; Bariere slabe de intrare Puterea vnztorilor Tratarea noilor intrai

Rivalitate competitiv Competitori foarte mari; Produse de consum; Posibiliti mici de reducere a preurilor; Loialitate redus a cumprtorilor; Costuri mari de abandonare a pieei.
Puterea cumprtorilor

Rivalitate Competitiv

Puterea vnztorilor Numr moderat de vnztori; Vnztori mari; Produse similare; Abilitate de substituire; Putere neutr a vnztorilor

Tratarea substituiei

Tratarea substituiei
Produse ce pot fi substituibile; Abilitate de a importa produse; Posibilitate de substituie

Puterea cumprtorilor Prezena unor magazine mari; Ct de operative pot fi ? Comenzi foarte mari; Produse omogene; Sensibilitate mare la pre; Abilitate de a substitui produsele; Putere mare de cumprare

Strategii ale ntreprinztorilor


Dup P. Drucker (1993,p.141-147), exist 4 tipuri de stategii ale ntreprinztorilor i anume: Arunc n lupt toate resursele pe care le ai; Lovete acolo unde nu este nimeni; Gsirea i ocuparea unei bree ecologice; Schimbarea caracteristicilor economice ale unui produs

Arunc n lupt toate resursele pe care le ai


Este considerat un tip de strategie de excelen i aplicat mai ales n domeniile tehnologice de vrf. Este strategia cea mai puin previzibil, necrutoare i nu admite greeli. Aceast strategie avantajeaz intruii, adic cei care nu tiu c ceva nu se poate. Se potrivete unui numr mic de inovaii pentru c presupune o nelegere deplin a inovaiei, a dinamicii ei i o concentrare a resurselor i eforturilor
Exemple: Hoffmann i La Roche: firme mici de vopsele textile care au investit totul n 1929 n achiziionarea patentelor de vitamine, a investit dezvoltndu-i un laborator propriu unde au angajat cercettori i i-au pltit cu salarii de 3-4 ori mai mari dect la Universitatea din Zurich i dup 60 de ani deine 50% din piaa mondial a vitaminelor. A repetat strategia n anii 30 cu afacerea medicamentelor cu sulf, i anii 50 n afacerea tranchilizantelor musculare Librium i Valium. Apple a fost creaia a doi tineri care i-au propus s creeze o industrie i s domineindustria computerelor.

Lovete acolo unde nu este nimeni


Este considerat o imitaie creatoare. ntreprinztorul face ceva ce a fcut altcineva naintea lui dar substana este creatoare pentru c aplic strategia imitaiei creatoare i nelege inovaia mai bine dect cei ce au realizat-o.
Exemple: IMB, dei a proiectat o main de calcul rapid pentru universitatea Columbia di New York, este firma cunoscut pe piaa de calculatoare ca urmare a adaptrii proiectului ENIAC realizat la Universitatea Pennsylvania i l-a adaptat pentru lucrul salariilor, ceea ce colegii lor nu au vzut ca utilitate. i astfel n 1953 a aprut standardul pentru computerele comerciale multifuncionale.Aceeai tehnic a folosit-o IBM i n cazul computerelor personale luate de la rivalii lor Apple care au avut aceast idee. Dar IBM a oferit de la nceput programe , a nlesnit cumprarea i folosirea produsului de ctre cumprtor deschiznd canale de distribuie, magazine de specialitate sau de vnzare cu amnuntul ca Sears Roebuck.

Gsirea i ocuparea unei bree ecologice


Exist 3 strategii de acest gen i anume: - Aplicat n cazul unor cerine stringente i pentru care poziia de barier a unui produs (cazul enzimei care dizolv ligamentele n cazul operaiei oftalmologice, sau a sistemelor de nchidere de siguran, eseniale pentru cutiile metalice ce depoziteaz substane toxice sau corozive, de exemplu) devine poziia cea mai cutat.

Strategia barierei:

Strategia calificrii de specialitate:

- Implic dezvoltarea unei specializri de clas cum este aceea a formelor din domeniul automobilelor. - Timpul este foarte important

Strategia pieei:
Exemplu: Coty a fcut avere n industria parfumurilor adresndu-se tuturor femeilor i nu unei categorii aparte

Bibliografie selectiv
G. A. Cole (1997), Strategic Management. Theory and practice, 2nd Edition, Letts Educational Aldeine Place, London P. Drucker (1993), Inovaia i sistemul antreprenorial, Colecia Biblioteca Bncii Naionale, Editura Enciclopedic, Bucureti Keith Goffin i Rick Mitchell (2005), Innovation Management Strategy and Implementation using the Pentathlon Framework, Editura Palgrave, Macmilan edition 1890 I.M. Kirzner, (1973), Competition and Entrepreneurship, University of Chicago Press, Chicago F. Knight (1971), Risk, Uncertainty and Profit,S.G. Stigler, University of Chicago Press, Chicago, prima ediie aprut n 1921 A.Marshall, (1890,1930), Principles of Economics, Mc. Macmillan and Co, Llondon, first edition 1890 Porter, M. (1980a) How Competition Forces Shape Strategy, Harvard Business Review, September-October, pp.137145. Porter, M. (1980b) Competitive Strategy, New York: Free Press. Porter, M. (1998) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York: Free Press. Jean Babtiste Say, (1803,1971), A Treatise on political Economy or the Production, Distribution and Consumption of Wealth, A.M. Kelley Publisher, New York,first edition 1803 Sebastian Vduva,(2004a), Antreprenoriatul. Experiee ale Statelor Unite ale Americii, Japoniei i rilor din Asia de Est, Editura Economic, Bucureti Sebastian Vduva,(2004a), Antreprenoriatul. Practici aplicative n Romnia i alte ri n tranziie, Editura Economic, Bucureti Philip A. Wickham (2004) Strategic Entrepreneurship , Third edition, Prentice Hall, Financial Times Arthur M. Young, The reflexive Universe, (1986), Robert Bringgs Associates, Mill Valley 1976, ediia a cincea.

Cursul 7 Management strategic


Tipologii de strategie Modelul managementului strategic

Obiectivele cursului
Completarea tipologiei strategiilor De a forma abilitatea de a construi un model strategic Formarea deprinderii de a alege strategiile n funcie de elementele concrete ale firmei, de mediul n care acioneaz; Familiarizarea cu diferite instrumente la dispoziia managerului n alegerea strategiei

Tipologii de strategii
Analiza teoriei i practicii economiei de pia contemporan pune n eviden o varietate tipologic apreciabil de strategii ce contureaz, n fapt, calea prin care firmele pot s-i asigure ndeplinirea misiunii i adaptarea la schimbare. Strategiile generice la nivelul organizaiei vor fi prezentate grupat dup patru criterii: Dinamica obiectivelor; Portofoliul de afaceri; Mijloacele de variaie a volumului activelor; Modul de obinere a avantajului competitiv

Strategii funcie de dinamica obiectivelor


Dac se presupune c mbuntirea ratei profitului este o preocupare constant a organizaiei, atunci tendina cifrei de afaceri va defini strategiile asociate acestui criteriu. Se cunosc urmtoarele tipuri de startegii:
strategia de dezvoltare (cretere); strategia neutral (de stabilitate); strategia de restrngere; strategia de combinaie.

Tipuri de strategii
Strategii de cretere (ofensive)au drept scop: sporirea volumului vnzrilor, ncasrilor, a profitului; lrgirea firmei fie prin realizarea uneicantiti mai mari de bunuri i/sau servicii i deversificarea acestora; mrirea segmentului de pia Creterea poate fi: Intern: mrirea capitalului, dezvoltarea rezervelor de autofinanare, ndatorare public Extern realizat prin: Absorbie; Fuziune; Fuziune sciziune Achiziii Joint venture-firme mixte Strategii neutrale(de stabilitate) Se aplic atunci cnd situaia curent a firmei este considerat satisfctoare; Are ca obictiv meninerea poziiei pe pia i a profitabilitii Se aplic de obicei n firmele mici i mijlocii. O variant a strategiei neutrale este cea de recoltare (harvesting strategy), urmat de o firm atunci cnd ncearc s recolteze ct mai multe ctiguri de pe urma actualelor sale produse/servicii Strategia de recoltare se adopt, n cele mai multe cazuri, atunci cnd produsele/serviciile existente au ajuns la un punct pe curba ciclului lor de via de la care ansele de cretere viitoare devin nule sau foarte costisitoare din cauza schimbrii cerinelor intensificrii concurenei pe pia etc

Tipuri de strategii

Strategiile de restrngere(defensive)
Se aplic n cazul n care fima este nevoit s-i reduc volumul de activitate pentru a redireciona o tendin negativ sau o situaie de criz Scopul este supravieuirea firmei prin reducerea costurilor, eliminarea pierderilor i asanarea acivitilor nerentabile Forme ce pot fi luate de aceste strategii:
Strategia rentoarcerii radicale ce vizeaz o schimbare a orientrii activtii pentru a calma o tendin negativ-implic reducre de costuri; Retragerea strategic cnd s-au pierdut unii clieni importani ; are ca scop reducera cheltuielilor de funcionare, mbuntirea eficienei i creterea profitului marginal; Strategia deposedrii pariale de active; Intrare n insolven; nregistrare pentru faliment.

Strategiile de combinaie (combinate) constau n aplicarea de ctre firm, n diferitele sale uniti, a unor strategii diverse din cele prezentate, potrivit cerinei de a adecva strategiile aplicate diverselor medii de aciune. Obiective urmrite: Realizarea efectului de sinergie prin combinarea diferitelor strategii prezentate anterior; Cretera volumului vnzrilor; a profitului; mbuntirea calitii produselor; Acoperirea unui segment mai mare de pia

Strategii grupate innd cont de portofoliul de afaceri


n funcie de acest criteriu pot fi delimitate trei tipuri de strategii:
Strategii de concentrare. Strategia integrrii verticale. Strategia de diversificare.

Strategii dup portofoliul de afaceri


Strategii de concentrare
Exist trei posibiliti de baz pentru realizarea unei strategii de concentrare. A. dezvoltarea pieei: noi clieni; noi piee. B. dezvoltarea produsului: noi sortimente; noi dimensiuni; C. integrarea orizontalpreluarea contolului sau proprietii asupra unora din firmele concurente

Strategia integrrii verticale


Const n direcionarea extinderii operaiunilor unei firme n domenii de afaceri conexe, exploatate pn atunci de furnizorii sau clienii firmei Internalizarea tranzaciilor Necesit eforturi financiare i investiionale deosebite precum i talente manageriale Asigur mbuntirea activitii i eficienei, mrirea posibilitilor de sprore i acumulare a profitului

Strategia de diversificare
Const n extinderea ptrunderii firmei n arii conexe sau clar delimitate de afacerile curente, n scopul fructificrii oportunitilor financiare ivite (iar uneori din motive financiare sau de securitate), ele adugndu-se activitilor tradiionale ; Strategia de diversificare se poate realiza sub dou forme:
diversificarea concentric; diversificarea conglomerat.

Diversificarea concentric const n expansiunea n domenii de activitate distincte, dar nrudite cu cele tradiionale. Produsele sunt adresate altor cumprtori dect cei tradiionali. Diversificarea conglomerat se caracterizeaz prin orientarea ctre domenii de activitate total diferite de cele existente, determinat de perspectiva atractiv a obinerii unor profituri ridicate

Strategii n funcie de modalitile de variaie ale volumului activelor


A.Creterea intern. B. Achiziia i fuziunea. C. Joint-venture; D. Aliane strategice
A. Creterea intern. Aceast strategie generic trebuie perceput ca fiind un proces relativ lent de creare a noi faciliti de producie construcie de la zero a cldirilor i dotarea lor cu echipamente, precum i ncadrarea cu personalul necesar utilizrii echipamentelor.
B. Achiziia i fuziunea. Achiziia este cumprarea unei firme de ctre alt firm i absorbirea ei ca parte operaional a acesteia din urm. Fuziunea este o tranzacie ce implic dou sau mai multe firme n urma creia rezult o singur firm. C. Joint-venture. Joint-venture este un termen ce definete formarea, uneori temporar, a unei noi entiti organizaionale n scopul obinerii unui efect sinergic, partenerii pstrndu-i independena juridic. Traducerea termenului din limba englez ar fi asociere la risc, ns se prefer folosirea termenului original pentru c a cptat conotaii specifice managementului strategic. D. Aliane strategice. Alianele strategice pot fi definite drept asocieri pe termen lung ntre mai multe firme concurente sau potenial concurente, care aleg s realizeze mpreun un obiectiv specific, un proiect, coordonndu-i competenele, mijloacele i resursele necesare, mai degrab dect s se procedeze la cesiuni sau achiziii de activiti.

Strategii n funcie de modul de obinere a avantajului competitiv (dupPorter)


A. lider prin cost; B. diferenierea; C. Focalizarea
A. Strategia de dominarea prin costuri, const n a atinge, n mod durabil, un cost unitar mai mic dect cel al concurenilor, oferind n acelai timp o calitate apropiat de cea a mediei de pe pia, pentru o int larg strategic (toate sau un mare numr de segmente B. Strategia de difereniere are n vedere obinerea unui avantaj competiional prin crearea unui produs ce este perceput de ctre consumatori ca fiind unic, fapt ce justific un pre mai mare dect cel al produselor concurenilor C. Strategia de focalizare const n specializarea firmei pe un segment (grup de clieni, un tip de produs, o zon geografic) i ocuparea pe acel segment a unei poziii de nenlocuit, fie ca urmare a unei situaii favorabile a costurilor (dominare prin costuri), fie ca urmare a caracterului puternic difereniat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate).

Etapele modelului managementului strategic


Fundamentarea modelului de management strategic
Informaii valorificabile Analize

Elaborarea (formularea)modelului de management strategic

Premise

Implementarea modelului de management strategic

Evaluarea i controlul performanelor modelului de management strategic

Etape n fundamentarea i formularea unei strategii


Viziunea/Misiunea Oportuniti/provocri externe Puncte forte/slabe interne Premise Obiective pe termen lung
valorificabile Analize Informaii

Alternative startegice Selecia strategiei

Premise n fundamentarea modelului managementului strategic dup Ion Popa

viziunea sistemic asupra organizaii i mediului su ambiant; precizarea fazei ciclului de via n care se afl organizaia (demarare, cretere, maturitate, declin); alegerea strategiei n funcie de situaia organizaiei pe pia; luarea n considerare a naturii i vrstei industriei; evidenierea principalilor stakeholders implicai i interesai n eficientizarea organizaii (salariai, acionari, manageri, sindicate, clieni, furnizori, stat, administraie local, bnci etc.); asigurarea continuitii procesului strategic; asigurarea flexibilitii procesului strategic; Internaionalizarea economiilor

Obiective fundamentale
Definiie obiective fundamentale Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 3-5 ani i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la componente majore ale acesteia Clasificarea obiectivelor fundamentale

A. Dup coninut: economice; sociale B. Dup modul de exprimare: Cuantificabile; Necuantificabile

Elemente de reinut n fundamentarea modelului managementuli strategic


Intrri n afaceri Ieiri din afaceri Alocarea resurselor Expansiune sau diversificare Piaa internaional Achiziii sau fuziuni Evitarea prelurii ostile

Cateva elemente de reinut n formularea modelului strategic


Dimensionarea resurselor angajate n realizarea obiectivelor, respectiv dimensionarea fondului de investiii, a mijloacelor circulante, a necesarului de personal etc. n acelai timp se precizeaz sursele de finanare. O influen major n aceast etap o au opiunile strategice preconizate, stakeholderii organizaiii, precum i potenialul de stabilitate economic al acesteia. Determinarea avantajului competitiv, prin acionarea, n principal, n dou direcii: realitatea unui cost redus al produselor sau serviciilor (sub media costurilor din ramura respectiv), care s conduc la un pre atractiv pentru cumprtori- caracterizeaz organizaiile cu producie de serie mare sau mas; producerea i comercializarea de produse diferite de cele ale concurenei, preferate de consumatori datorit parametrilor calitativi superiori. Asamblarea componentelor (mai sus-enumerate) n configuraia strategiei globale, referitoare la organizaie. n acest moment se poate vorbi de o strategie global veritabil, consemnat ntr-un material ce poate fi operaionalizat prin implicarea unei palete largi de manageri i executani din diverse compartimente.

Cateva elemente de reinut n formularea modelului strategic


Precizarea modalitilor de realizare a obiectivelor (a opiunilor strategice), n categoria crora includem remodelarea managerial, privatizarea, specializarea, cooperarea, diversificarea, informatizarea Conducerea organizaiei analizeaz i ine cont de ameninrile i oportunitile prezente i viitoare ale mediului nconjurtor, precum i de potenialul intern al organizaiei, de forele i slbiciunile sale, de posibilele avantaje competitive n raport cu ceilali concureni, toate acestea determinndu-i capacitatea de aciune, de adaptare i rspuns la provocrile mediului.
- n acelai timp, trebuie avute n vedere i cteva premise cum ar fi: transferul internaional de know-how managerial, internaionalizarea activitilor economice, diferenierea strategiei n funcie de faza de via a organizaii. Stabilirea termenelor intermediare i finale de realizare a obiectivelor,

etap deosebit de importan

Cateva elemente de reinut n formularea modelului strategic


Elaborarea de strategii pariale (pe domenii), ce vizeaz deopotriv componentele procesuale (funciuni sau activiti) i structural-organizatorice (compartimente sau grupe de compartimente) ale organizaiei.
De exemplu, strategii comerciale iar n cadrul acestora strategii de marketing etc. strategii de producie, strategii inovaionale etc

Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale organizaiei. Plecnd de la strategia global i strategiile pariale, politice vin s concretizeze pe intervale mai scurte de timp (de la o lun la un an) componentele strategice, de o manier constructiv, asigurnd astfel premisele necesare valorificrii eficiente a potenialului de care dispune organizaia. Articularea modelului de management strategic, prin mbinarea tuturor componentelor acestuia.

III. Implementarea strategiei


Implementarea cu succes a strategiei Implic parcurgerea urmtoarelor etape: pregtirea climatului din cadrul organizaiei, principalele direcii de aciune fiind:
creterea receptivitii salariailor fa de elementele inovatoare; diminuarea rezistenei la schimbare; modificarea culturii organizaiei;

asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare i informaionale; asigurarea condiiilor manageriale, acionndu-se n direcia perfecionrii componentelor sistemului de management (metodologic, decizional, informaional, organizatoric); operaionalizarea schimbrilor strategice preconizate. Aceast ultim faz, mpreun cu asigurarea condiiilor manageriale, precum i politicile globale i pe domenii determin performanele economice i manageriale ale organizaie

Performanele economice i manageriale

Scopul evalurii i controlului


Controlul i evaluarea au drept scop s verifice dac toate eforturile contribuie la buna funcionare a ansamblului i la realizarea modelului de management strategic, s pun n eviden fezabilitatea acestuia n raport cu potenialul i capacitatea de aciune a organizaii, precum i cu schimbrile imprevizibile din mediul nconjurtor. Asigur identificarea erorilor sau inadvertenelor ce pot s apar n procesul de implementare i, n consecin, dau posibilitatea s se aplice coreciile sau revizuirile ce se impun asupra strategiei, asigurndu-se, astfel, conexiunea invers. Evalaurea performanelor implic msurarea rezultatelor aciunii ntreprinse iar controlul apare ca o comparare ntre rezultate

Bibliografie selectiv
Fred R. David, 2009, Strategic Management: Concepts and Cases. 9th edition, Publishing Prentice Hall Fred R. David, 2011, Strategic Management,13th Edition, Publishing Prentice Hall Nane Marcela, 2006, Management Strategic. Concepte, Metodologie, Studii de caz, Editura Prouniversitaria, Bucureti Popa, I., 2012, Managenet general, Ase, http://www.biblioteca digitala.ase.ro /biblioteca/carte2.asp?id=471&idb= Porter, M. (1980a) How Competition Forces Shape Strategy, Harvard Business Review, September-October, pp.137-145. Porter, M. (1980b) Competitive Strategy, New York: Free Press. Porter, M. (1998) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York: Free Press Russu, C., 1999, Management strategic, Editura All, Bucureti