Sunteți pe pagina 1din 23

Prof. Univ. Dr. Bibu Nicolae nicolae.bibu@fse.uvt.

ro Facultatea de tiine Economice Universitatea de Vest Timioara

MANAGEMENT I CONDUCERE (LEADERSHIP)


n traducere liber, managementul semnific conducere, ns se pune problema dac noiunea de management este sau nu sinonim cu noiunea de leadership. ntr-o traducere mot--mot, ambele ar putea s semnifice conducere, exprimnd activiti exercitate de persoane care au autoritate formal ntr-o ntreprindere, n schimb semnificaiile sunt mult mai complexe dect par a fi. Eu optez pentru conducere ca traducere a termenului leadership in limba romn. Cu toate c sunt noiuni similare pn la un anumit punct, este necesar s se fac o delimitare ntre management i leadership. Doar pentru c cineva este un manager formal, nu nseamn neaprat c practic conducerea (leadership-ul). Aceast problem a fost dezbtut de ctre John Kotter, care consider c managementul nseamn a face fa complexitii i se refer la ordine, consisten, utilizare de planuri, structuri organizatorice, monitorizarea rezultatelor, n timp ce leadership-ul, n contrast, se refer la a face fa schimbrii; liderii i stabilesc direcia prin dezvoltarea unei viziuni a viitorului. Managementul se focalizeaz pe resursele materiale, financiare , n timp ce conducerea (leadership-ul) se focalizeaz pe resursa uman. Pentru eficiena i eficacitatea ntreprinderii, este necesar att o conducere puternica, ct i un bun management. La fel, aa cum se vorbete de distincia dintre noiunile de management i conducere (leadership), se poate face o deosebire net ntre manager i lider. Managerul este persoana responsabil de realizrile firmei, cea care trebuie s fac fa complexitii, n timp ce liderul reprezint conductorul efectiv, cel care se implic i este orientat spre oameni, el trebuind s anticipeze, s se adapteze i s fac fa schimbrii, fiind confruntat n mod permanent cu aceasta.

DEFINIREA
Locul principal n realizarea cu succes a obiectivelor individuale, de grup sau organizaionale este deinut conducerea oamenilor din organizaia respectiv. Conducerea oamenilor este un element vital al relaiilor sociale stabilite n cadrul grupurilor de munc. Orice grup are nevoie de un lider, iar liderul are nevoie de colaboratori (discipoli ) care s-l urmeze. O organizaie poate fi compus dintr-un numr mai mare sau mai mic de persoane; fiecare persoan are un anumit potenial care poate fi utilizat pentru atingerea obiectivelor organizaiei. Procesul de conducere asigur att mobilizarea potenialului uman dintr-o organizaie ct i unitatea funcional a acesteia . Conducerea se manifest n orice situaie n care persoanele i combin efortul lor pentru realizarea unor obiective comune. Conducerea (leadership-ul) este un proces dinamic de grup prin care o persoan sau un grup de persoane reuete s-i determine, prin influen, pe ceilali membri ai grupului s se angajeze de bunvoie n realizarea sarcinilor i obiectivelor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp i ntr-un context organizaional particular. (G.A. Cole, 1997) Influenarea se refer la determinarea persoanelor de a aciona ntr-o anumit direcie, lund n considerare factorii restrictivi ce o pot limita. Din aceast definiie, rezult c leadership-ul include: a) comunicarea cu ceilali membri ai organizaiei,
CURS POSTUNIVERSITAR UVT 1

Prof. Univ. Dr. Bibu Nicolae nicolae.bibu@fse.uvt.ro Facultatea de tiine Economice Universitatea de Vest Timioara b) sprijinul n proiectarea i schiarea unei viziuni generale asupra a ceea ce se poate ndeplini, c) prevederea direcionrii i d) motivarea membrilor organizaiei pentru a depune efortul necesar ndeplinirii sarcinilor locului de munc i obiectivelor organizaionale. Definiia dat acoper cteva trsturi foarte importante ale noiunii de conducere: Conducerea oamenilor este un proces dinamic, influenat de modificarea cerinelor de sarcin ale grupului n sine i ale fiecruia dintre membrii grupului. Prin urmare, considerm c nu exist doar o modalitate de conducere unic, valabil n orice situaie , iar liderii trebuie s aib capacitatea de a adopta o multitudine de comportamente diferite, pentru a-i juca rolul cu eficacitate. Dinamica mediului economic determin schimbri care necesit abordri specifice n planul conducerii. O conducere eficient ntr-o situaie dat, s-ar putea s nu mai fie adecvat n alte condiii. Conducerea nu este rezervat neaprat unei singure persoane , ci poate fi mprit ntre mai muli membri ai grupului. De obicei exist un conductor desemnat nominal, dar se poate ntmpla ca persoana respectiv s nu fie una i aceeai cu adevratul lider din activitatea practic. Unii conductori sunt simple figuri reprezentative, iar Mintzberg considera c aceast funcie constituie un rol managerial bazat pe ncredere. Persoana care exercit reala influen este cea care conduce. Principalul rol al liderului este acela de a cluzi, prin influen, grupul, n direcia realizrii obiectivelor de grup. n cadrul unui grup oficial constituit (de exemplu, echipele de producie) obiectivele sunt stabilite n mare parte de conducerea superioar. n cadrul grupurilor informale, compuse din persoane care s-au reunit pe baz de prietenie sau tovrie de munc, obiectivele de grup sunt mult mai susceptibile de a fi convenite pe baz de consens. n ambele cazuri, sarcina liderului este de a obine angajamentul grupului n realizarea acestor obiective. Conducerea se exercit n cadrul unui set particular de circumstane care alctuiesc contextul organizaional i este, totodat, influenat de aceste circumstane. Studiile de cercetare ntreprinse n ultimii treizeci de ani au indicat existena a patru variabile-cheie de importan crucial n cadrul oricrei analize a conducerii. ntre aceste variabile exist strnse legturi biunivoce, aa cum se observ din figura 1.2.1. Atributele liderului (cunotine, competene, atitudini)

Tipul echipei (sau al grupului)

Natura sarcinii (sau a obiectivului)

Climatul sau cultura organizaional Figura 1.2.1. Variabilele-cheie ale conducerii oamenilor
CURS POSTUNIVERSITAR UVT 2

Prof. Univ. Dr. Bibu Nicolae nicolae.bibu@fse.uvt.ro Facultatea de tiine Economice Universitatea de Vest Timioara Cercetrile de dat recent par s indice c abordarea conjunctural a conducerii are cele mai mari anse de a asigura un echilibru productiv optim ntre nevoile echipei, cerinele sarcinii, tipul climatului organizaional i presiunile exercitate de situaia concret sau contextul particular. Abordarea situaional (conjunctural) este aceea n care liderul i adapteaz comportamentul la situaie (conjunctur). Din aceast perspectiv, chestiunea conducerii devine problematic la punerea n practic. Conducerea nseamn pregtirea oamenilor; liderul se preocup de pregtirea discipolilor, de creterea lor personal, att profesional ct i pe alte planuri. Liderii performani sunt cei care faciliteaz, i chiar solicit, pe colaboratorii s nvee din tot ceea ce fac: din situaiile dificile cu care ne ntlnim i chiar din eecuri, precum i din experien i din succese obinute, de la alii. Scopul este nsuirea de cunotine, crearea i dezvoltarea de abiliti, i nu n ultimul rnd, mprtirea unui anumit set de valori, specific grupului respectiv. Pregtirea altor lideri, care s fie capabili s preia la momentul necesar, poziia de lider, reprezint esena conducerii. Conducerea nu presupune dictarea unui anumit comportament, nu nseamn emiterea unor ordine i verificarea modului n care se execut. Conducerea presupune s i nvei pe ceilali s perceap o situaie aa cum este ea n realitate i s tie ce rspunsuri s dea, astfel nct s acioneze pentru a ndrepta organizaia spre obiectivele pe care aceasta le urmrete. Indiferent dac pregtirea urmrete stabilirea sarcinilor prioritare care trebuie ndeplinite n cursul acestei saptmni sau lucruri mult mai complexe, conducerea se refer la modul n care trebuie transmise ideile i valorile. Prin urmare, pentru a fi lider, indiferent la ce nivel ierarhic, o persoan trebuie s fie un bun profesor. (Noel M. Tichy, 1997)

2.3. SURSE DE PUTERE ALE MANAGERILOR


S-au identificat cinci categorii principale de surse de putere pe care un manager le poate utiliza. Astfel: Puterea legitim este furnizat de poziia pe care un manager o deine n cadrul unei organizaii. Managerul are dreptul de a solicita subalternilor s realizeze sarcinile ce le revin, iar ei au obligaia s se supun acestor cerine. Uneori, persoanele care nu sunt manageri pot deine puterea legitim; de exemplu, un inspector de asigurri poate deine putere legitim, deoarece el poate opri producia daca constat c exist un pericol iminent, chiar dac managerul de producie obiecteaz. Fiecare manager are o anumit arie de control (responsabiliti) n care i poate exercita puterea legitim. n afara ariei respective, puterea legitim scade rapid. Puterea de recompensare a subalternilor este determinat de capacitatea managerilor de a satisface cerinele subalternilor ca recompens pentru prestaia lor. Msura n care subordonaii apreciaz valoarea recompenselor pe care un manager le poate oferi (evideniere, promovare, bani, timp liber etc.) i determin s rspund favorabil solicitrilor, pentru a le obine. Puterea coercitiv se bazeaz pe controlul prin care un manager intervine pentru a corecta comportamentul subalternilor. El poate s retrogradeze, s nu plteasc sporurile salariale, s
CURS POSTUNIVERSITAR UVT 3

Prof. Univ. Dr. Bibu Nicolae nicolae.bibu@fse.uvt.ro Facultatea de tiine Economice Universitatea de Vest Timioara dea mustrri sau s concedieze personalul. n literatura de specialitate, se menioneaz faptul c puterea coercitiv nu conduce ntotdeauna la rezultate pozitive. Subalternii tiu c oficial vor fi pedepsii pentru prestaiile de slab calitate i pot gsi ci de a evita s fie sancionai. Astfel, ei refuz s ndeplineasc sarcinile, falsific rapoartele ce prezint rezultatele obinute sau absenteaz frecvent. Puterea exemplului personal const n influenarea comportamentului subalternilor prin exemplul propriu al managerului sau liderului. Aceast putere se refer la abilitatea unei persoane de a influena comportamentul altora, ca rezultat al aprecierii, ncrederii sau admiraiei lor. De exemplu, un tnr manager poate imita stilul de conducere al unui manager cu o vechime mai mare, pe care el l admir. Deci, managerul cu o mai mare experien i o bun apreciere influeneaz comportamentul tnrului manager. Exist i cazuri n care managerii pot deine putere de referin datorit personalitii lor. Acest tip de putere este specific persoanelor ce posed caracteristici personale deosebite, cum ar fi inteligen, integritate moral, curaj, putere de munc etc. Puterea de expert este abilitatea personal a conductorului de a influena comportamentul celorlali membri ai grupului prin pricepere, talent sau cunotine de specialitate. n general, managerii nu folosesc o singur surs de putere, ci o combinaie a acestora. Trebuie precizat faptul c utilizarea unui tip de putere poate s intensifice sau s limiteze eficiena altor surse. De exemplu, utilizarea puterii coercitive poate reduce puterea de influenare prin exemplul propriu a subalternilor. Explicaia const n faptul c un manager care folosete ameninrile i pedepsele pentru subalternii lui pierde din admiraia i aprecierea pe care ei o manifest, astfel diminundu-se puterea lor de influenare prin propriul exemplu. Autoritatea este puterea legitim generat prin poziia formal a managerului n structura sistemului de conducere al organizaiei i acordul angajailor c persoana care ocup o poziie de conducere este corespunztoare. O organizaie are o structur formal de autoritate compus din persoane, grupuri, departamente cu responsabiliti, activiti i funcii clar definite. Cnd persoane noi intr n organizaie, trebuie s recunoasc structura formal de autoritate ca fiind legitim. n afar de aceste surse de putere, care au un rol esenial n conducerea organizaiei, mai exist sursele de putere structurale i sursele de putere situaionale. n general, sursele de putere structurale i situaionale sunt determinate de un numr mare de factori situaionali ca: structura organizaiei (departamente, birouri, secii), oportuniti, acces la resurse critice i persoane de decizie, poziia persoanei n structura organizaiei, cunotine, grad de implicare n adoptarea deciziilor, reele de putere. Persoanele, grupurile sau departamentele care posed informaii importante privind realizarea obiectivelor organizaiei, dein o putere semnificativ de influen asupra comportamentului celorlali membrii. Dac ei ocup o poziie ce le permite exercitarea controlului informaional asupra operaiunilor curente, sau achiziioneaz cunotine despre evenimentele i planurile viitoare, atunci puterea cunotinelor pe care le dein este sporit. Know-how-ul (cunotinele) este extrem de important n majoritatea organizaiilor . Recent, a fost avansat ideea c cel mai valoros activ din companiile americane este capitalul intelectual, care reprezint cunotinele, know-how-ul i calificrile personalului din acele organizaii. Existena unei puteri structurale i situaionale depinde i de abilitatea de a coopera pentru ndeplinirea sarcinilor. Managerii stabilesc relaii n interiorul sau exteriorul organizaiei pentru a deveni eficieni. Eficiena sau ineficiena aplicrii puterii depinde de relaiile dintre bazele de putere i selectarea strategiilor de influenare.
CURS POSTUNIVERSITAR UVT 4

Prof. Univ. Dr. Bibu Nicolae nicolae.bibu@fse.uvt.ro Facultatea de tiine Economice Universitatea de Vest Timioara Sursele de putere prezentate (recompensatoare, coercitiv, legitimitate, expertiz, referin) reprezint surse interpersonale de putere; sursele de putere structurale i situaionale sunt cunotinele, resursele, adoptarea deciziilor, reelele de putere. Toate aceste tipuri de surse de putere au influen asupra tuturor membrilor organizaiei. n figura urmtoare se prezint relaiile de munc i de putere n cadrul unei organizaii. Superior

Coaliii sau aliane interne

MANAGER

Contacte n exteriorul organizaiei

Subordonat Figura 2.3.2. Relaiile de putere dintr-o organizaie Reelele de putere sunt reprezentate de legturile ce se formeaz ntre diferite grupuri, coaliii, persoane din interiorul sau exteriorul organizaiei. Cnd managerii se afl n faa unei situaii i doresc s influeneze comportamentul subordonailor, ei trebuie s decid care din strategiile de influenare poate fi utilizat cel mai bine. Studiile ntreprinse n aceast direcie au identificat urmtoarele strategii: 1. Autoritatea - cu ct poziia pe care o ocup managerul n ierarhia sistemului de conducere este mai nalt, cu att mai mult solicitrile adresate subalternilor au credibilitate. 2. Coaliia - mobilizarea celorlalte persoane din organizaie, prin unirea eforturilor de convingere. 3. Atitudinea prietenoas - folosete susinerea, aprecierea laudativ i creeaz o atmosfer conciliant. 4. Raionalitatea - utilizeaz fapte i date pentru susinerea i dezvoltarea de argumente logice. 5. Negocierea - folosete tratativele privind schimburi de beneficii sau favoruri. 6. Insistena - utilizeaz abordarea direct i perseverent. 7. Sanciunile/recompensele - utilizeaz recompensele i pedepsele. Cele mai populare strategii de influenare sunt strategiile de raionalitate, coaliie i insisten, iar cele mai puin populare sunt strategiile de autoritate excesiv i cele bazate pe sanciuni.

CURS POSTUNIVERSITAR UVT

Prof. Univ. Dr. Bibu Nicolae nicolae.bibu@fse.uvt.ro Facultatea de tiine Economice Universitatea de Vest Timioara

CARACTERISTICI I COMPORTAMENTE ALE LIDERULUI


Cea mai deficitar resurs din lume este talentul de lider capabil s transforme permanent firmele, astfel nct acestea s ctige n viitor. Persoanele i firmele care-i construiesc motoare ale conducerii i care investesc n pregtirea liderilor beneficiaz de un remarcabil avantaj concurenial. Firmele nvingtoare obin succese n pregtirea liderilor deoarece de aceast activitate se ocup lideri cu rezultate remarcabile, care au opinii bine puse la punct n legtur cu conducerea i transformarea afacerilor, ca i n privina derulrii activitii propriu-zise de conducere. Ei acioneaz n calitate de antrenori, mprtind celor pe care i pregtesc att greelile, ct i succesele lor. Liderii sunt persoane dispuse s nvee permanent; ei i analizeaz trecutul i experienele pe care le-au avut, pentru a trage nvminte folositoare pentru viitor. Calitile principale solicitate unui lider sunt: a) ideile, b) valorile, c) energia d) inteligena. Ideile sunt legate de ceea ce trebuie ntreprins pentru a-i asigura succesul pe pia i asupra modului n care firma trebuie s-i desfoare activitatea. Ei i actualizeaz n mod permanent ideile, pentru a se adapta schimbrilor din mediul economic, ajutndu-I n acelasi timp i pe alii s-i dezvolte propriile idei. De exemplu, Andy Grove, observnd declinul nregistrat de compania Intel n cadrul afacerilor cu memorii pentru calculatoare, a orientat activitatea companiei spre producia de microprocesoare. Liderii i firmele dispun de valori puternice, nelese de fiecare salariat, care constituie chiar raiunea existenei lor. Valorile vin n sprijinul ideilor firmei, sunt adnc nrdcinate, fiecare salariat fiind obligat s in seama de ele, chiar i n cazul celor mai minore decizii sau aciuni ale sale. Energia este o important caracteristic a liderilor, care sunt capabili s transmit o energie emoional pozitiv i celorlali. Ei caut s structureze organizaia prin renunarea la aspectele birocratice care le ngrdesc activitatea i prin mobilizarea i ncurajarea permanent a celor cu care intra n contact. Inteligena este o trstur esenial a liderului; liderii sunt dispui s ia decizii dure i s-I ncurajeze i rsplteasc pe cei care procedeaz ntr-o manier identic. Unii ar considera aceast calitate ca fiind curajul de a-i pune n practic propriile convingeri, dup Noel M.Tichy (prelund termenul de la Jack Welch, preedintele companiei General Electric) utilizeaz termenul de inteligen. Ideile i sistemele de valori le orienteaz deciziile, iar energia i inteligena permit implementarea acestor decizii prin aciune. Liderii ctigtori i prezint ideile i opiniile prin intermediul unor expuneri care au rolul de a motiva oamenii, folosind cuvinte i mesaje care s stimuleze dorina de aciune a acestora. Roberto Goizueta, fostul director general al companiei Coca-Cola, le prezint salariailor o expunere n care accentueaz atuurile companiei i ocaziile ce i se ivesc celei mai cunoscute mrci comerciale din lume. Zilnic, fiecare din cei 5,7 miliarde oameni ai planetei consum n medie cte 2 litri de lichide. Consumul zilnic de Coca-Cola pe cap de locuitor este
CURS POSTUNIVERSITAR UVT 6

Prof. Univ. Dr. Bibu Nicolae nicolae.bibu@fse.uvt.ro Facultatea de tiine Economice Universitatea de Vest Timioara n medie de 60 ml. n consecin, dispunem de o pia neacoperit pe ntregul glob de 30 de ori mai mare dect piaa pe care o avem n prezent. Opinia lui Goizueta este simbolizat prin existena semnului infinit chiar pe prima pagin a raportului companiei pe 1995. Coca-Cola beneficiaz de anse infinite pentru a se extinde. Fr lideri, organizaiile stagneaz; ele nu pot s in pasul cu schimbrile care au loc pe pia i nu vor crea valoare pentru acionari. Succesul se datoreaz conducerii; firmele performante dispun de lideri la fiecare nivel ierarhic. Elementul care separa firmele nvingtoare de cele care eueaz este tocmai pregtirea sistematic a acestor lideri. Liderii trebuie s fac fa schimbrilor ; ei determin direcia de dezvoltare a companiei, ndrum firma spre atingerea obiectivelor stabilite. Liderii sunt cei care fac ca lucrurile s se realizeze. Ei modific cultura organizaiei, utilizeaz instrumente de management. Liderii sunt revoluionari, ei ntmpin realitatea i caut s dea rspunsuri adecvate problemelor pe care le au de rezolvat, ncurajndu-i i pe alii s fac la fel. (Noel M. Tichy, 1997) Primele studii asupra conducerii s-au concentrat pe calitile personale sau trsturile de caracter ale liderilor. Trsturile sunt caracteristici personale ale unui individ care includ personalitatea, abilitatea sa intelectual i particulariti fizice. Raionamentul din spatele acestei abordri era acela c secretul conducerii rezid n anumite caliti nnscute de conductor, pe care le-ar avea unii membri alei ai societii. Acestea ar fi cuprinse n genele lor, fapt care nu se regsete la alte persoane. Calitile personale sau charisma joac un rol important n exercitarea conducerii. Asanumitele teorii caracteriale ale tiinei conducerii au evideniat caracteristici-cheie att de multe i de variate, nct Handy (1976) menioneaz c, analiznd peste 100 de studii asupra calitilor de conductor publicate pn n anul 1950, n-a reuit s identifice trsturi comune dect la 5% din cazurile studiate. Acestea sunt: energie, inteligen, nevoie de realizare, onestitate i integritate, ncredere n sine , stabilitate emoional, motivaie pentru a conduce, spirit dominant. Trebuie subliniat c sunt doar poteniali factori favorizani, i c nu toate caracteristicile sunt potrivite oricrui lider n orice situaie. Se pune problema dac liderii sunt nnscui sau se pot forma ; fiecare om dispune de un potenial de conducere nefolosit, dup cum fiecare are un potenial fizic care nu este utilizat la ntreaga valoare. Bineneles, exist diferene ntre oameni din cauze naturale (gene i proces de dezvoltare), diferene care fac ca fiecare om s dea un anumit nivel de randament intelectual. Lucrul cel mai important de care trebuie s inem seama este faptul c spiritul de conducere se afl chiar n noi nine. Nu este niciodat prea devreme sau prea tarziu s ne mbuntim calitile de lideri i de persoane capabile s formeze ali lideri. Nu considerm c exist oameni nscui pentru a deveni lideri, ci doar indivizi care ar putea deveni lideri mai uor dac alturi de dotarea genetic exist i un mediu favorizant. Considerm c liderii pot s se formeze, pot nva i i pot dezvolta abilitile de lider. n consecin fiecare persoan este un potenial lider. Dup cum afirma mpratul Napoleon, un lider carismatic, fiecare soldat poart n rani un baston de mareal.

CURS POSTUNIVERSITAR UVT

Prof. Univ. Dr. Bibu Nicolae nicolae.bibu@fse.uvt.ro Facultatea de tiine Economice Universitatea de Vest Timioara

CALITILE UNUI BUN LIDER


ntre un lider de succes i trsturile lui personale exist o strns corelaie. Dintre toate caracteristicile pe care le posed liderii, se disting cteva care sunt foarte relevante pentru un lider de succes. Dup majoritatea autorilor, calitile pretinse unui bun manager, lider pot fi sintetizate n urmtoarele: sntate fizic i rezisten psihic; imaginaie creatoare; un dezvoltat sim al realitii; o mare capacitate de analiz i sintez; capabilitatea de a formula corect problemele i de a le soluiona rapid; inut de lider. n legtur cu ultima calitate, diferii specialiti i oameni cu experien practic, au evideniat urmtoarele cerine pentru un lider: (1) caracter, principialitate i respect fa de lege; (2) respect i comportament demn fa de oameni; (3) un nalt nivel de competen n domeniul su de activitate; (4) capacitate de stpnire a evenimentelor; (5) capacitate de previziune; (6) capacitate de persuasiune; (7) accesibilitate pentru idei noi; (8) capacitate de adaptare rapid; (9) simul umorului; (10)preocupare pentru pregtirea de succesori. n selectarea liderilor de succes pe baza unor asemenea trsturi , se fac numeroase greeli. Acestea constau mai ales n necorelarea corespunztoare a caracteristicilor cu eficiena conducerii. De exemplu, n organizaiile militare sau sportive, caracteristicile fizice sunt absolut necesare pentru a realiza sarcinile n mod eficient. n schimb, n mediile de afaceri i de educaie, nlimea sau greutatea nu joac un rol semnificativ n ndeplinirea sarcinilor i nu sunt solicitate pentru ocuparea postului de conducere.

TIPURI DE LIDERI
O prim clasificare se poate face n funcie de gradul n care se pune accentul pe sarcini sau pe oameni. Astfel, menionm existena liderului charismatic i a liderului necharismatic. Criteriile de difereniere ntre un lider carismatic i unul necarismatic sunt: comportamentul, articularea aciunilor, baza de putere i relaia ntre lider i angajat. Liderul charismatic este neconvenional, articuleaz puternic viziunea viitoare i motivaia de a conduce, baza de putere este puterea personal (bazat pe experien, respect i admiraie), fiind elitist, antreprenorial i exemplar; transform personalul pentru a accepta schimbrile radicale, descoperind trsturile personale specifice care conduc la realizarea unei bune conduceri n orice situaie.
CURS POSTUNIVERSITAR UVT 8

Prof. Univ. Dr. Bibu Nicolae nicolae.bibu@fse.uvt.ro Facultatea de tiine Economice Universitatea de Vest Timioara Liderul necharismatic este convenional (conform normelor existente), articuleaz slab obiectivele i motivaia de a conduce, baza de putere este puterea personal i puterea specific poziiei pe care o ocup conductorul n ierarhia sistemului de conducere (bazat pe recompense, experien i simpatie din partea omologilor), este egalitarist, cutnd consensul sau ndrumarea subalternilor; determin angajaii s mprteasc viziunea sa. n funcie de gradul de flexibilitate al stilului de conducere, exist dou mari categorii de conductori: lideri flexibili i lideri impulsivi. Exist dou categorii de lideri: spontani i desemnai. Cei spontani sunt de dou feluri: 1) lider de misiune, cel care este interesat de ndeplinirea misiunii grupului prin -organizarea celorlali, planificarea strategiei i diviziunea muncii. El este cel care este perceput ca avnd experiena cea mai relevant pentru sarcin. 2) lider socio-emoional, cel care este interesat de reducerea tensiunilor,aplanarea conflictelor, rezolvarea dezacordurilor i meninerea moralului. El este persoana pe care ceilali o desemneaz drept cea mai plcut din cadrul grupului. ntr-un grup pot fi ntlnite ambele tipuri de lideri, fie n dou personae, care se completeaz, fie ntr-o singur persoan. n ultimul deceniu au avut loc mutaii n domeniul managementului, care s-au repercutat i asupra stilurilor de conducere i, implicit, asupra tipurilor de lideri. Astfel, a aprut o nou grupare a acestora n dou mari categorii de conductori: tradiionali i neo-manageri; acetia se prezint n tabelul urmtor: Tabelul 2 Tipuri de conductori Tradiionalistul Se consider ef absolut. Respect calea ierarhic. Activeaz n cadrul unei structuri organizaionale stabile. Depoziteaz informaiile. Urmrete s se specializeze ntr-un anumit domeniu. Pretinde ore suplimentare de munc. Neo-managerul Se consider sponsor, lider de echip, consilier. Abordeaz pe oricine este util. Prefer adaptarea structurilor organizaionale n raport cu cerinele pieei. Difuzeaz informaiile. Urmrete polispecializarea managerial. Pretinde doar rezultate.

n categoria neo-managerilor se disting urmtoarele tipuri de conductori: 1. liderul transparent apreciaz ca autoconducerea este operant doar atunci cnd toi membrii colectivului au acces la informaiile necesare privind vnzrile, salariile, planurile strategice; 2. liderul renascentist manifest convingerea c un bun lider poate conduce orice afacere, mergnd de la o firm de asigurri pn la o firm industrial; urmrete s-i asigure o
CURS POSTUNIVERSITAR UVT 9

Prof. Univ. Dr. Bibu Nicolae nicolae.bibu@fse.uvt.ro Facultatea de tiine Economice Universitatea de Vest Timioara gam larg de capabiliti, asimilnd cunotine referitoare la diferitele funciuni-cheie ale departamentelor de desfacere, marketing, producie, finane; 3. liderul radical consider c una dintre principalele caliti de care trebuie s dea dovad un lider este capacitatea de a crea afaceri n ritmul extrem de rapid impus de dinamismul pieelor. 4. liderul descurcre care este contient c vremurile bune n care un conductor ce inteniona s lanseze un nou articol, ar fi solicitat pur i simplu resurse umane, tehnologice i financiare (pe care, cu puin noroc, le-ar fi obinut) au trecut; n prezent, n condiiile unor bugete austere, el consider c una din calitile vitale ale unui lider este aceea de a ti s se roage, s mprumute i chiar s fure de unde se poate; 5. liderul uman care apreciaz c, ntr-o lume aflat n permanent transformare, conductorul trebuie s echilibreze cerinele profesionale cu celelalte aspecte ale vieii personale i, n acelai timp, s-i ajute i pe ceilali n realizarea acestui lucru.

STILURI DE MANAGEMENT CLASIFICAREA STILURILOR


O prima abordare mparte stilurile de conducere n 2 tipuri: conducere orientat pe sarcini, producie; conducere orientat pe oameni, Indiferent de nivelul la care opereaz, liderii pot influena comportamentul i ateptrile subalternilor, ncurajnd sau descurajnd performanele acestora i, implicit, realizarea sarcinilor sau a obiectivelor organizaiei. O conducere eficient trebuie s acorde o atenie deosebit att sarcinilor, ct i oamenilor. n timp, experiena managerilor va determina un stil particular care reflect propriile lor idei i percepii privind importana sarcinilor i a oamenilor pentru realizarea obiectivelor organizaiei. Esena conducerii se bazeaz pe dou tipuri de funcii: (1) orientarea pe sarcini i (2) orientarea pe persoane. Funciile privind orientarea pe sarcini se realizeaz prin specificarea activitilor i a obiectivelor care trebuie realizate de grup ca ntreg i de fiecare membru n parte. Funciile care vizeaz orientarea pe persoane solicit conductorilor s menin procesele grupului ca ntreg i s susin nevoile i aspiraiile individuale ale subordonailor. ncercrile de influenare au succes dac se obine creterea performanelor, concretizat n calitate mai bun, costuri reduse, absenteism redus, mai puine conflicte. n conducerea orientat spre sarcini (spre producie), planurile elaborate stabilesc pentru fiecare post de munc sarcinile i rezultatele ce trebuie realizate. Pentru a se asigura c fiecare sarcin este realizat n acord cu planul, muncitorii sunt pltii pe o baz stimulativa (de regul, n acord), iar standardele de performan sunt dimensionate cantitativ si calitativ. n conducerea orientat spre oameni liderii promoveaz relaiile de munc ce sunt caracterizate prin comunicare bidirecional, ajutor reciproc, respect pentru ideile angajailor i consideraie pentru sentimentele lor. Ei gsesc timpul necesar pentru a asculta subalternii, sunt dornici de a face schimbri, manifest grij pentru prosperitatea personalului i sunt prietenoi i abordabili. Un grad nalt de consideraie implic o apropiere psihologic ntre un lider i angajaii si; un grad redus indic o mare distanare psihologic i o comportare impersonal.
CURS POSTUNIVERSITAR UVT 10

Prof. Univ. Dr. Bibu Nicolae nicolae.bibu@fse.uvt.ro Facultatea de tiine Economice Universitatea de Vest Timioara Comportamentul liderului bazat pe consideraia uman este eficient dac productivitatea i satisfacia angajailor se pot realiza simultan. Acest lucru este posibil cnd sarcinile sunt rutiniere i angajaii sunt satisfcui, oricare ar fi postul de munc din organizaie; angajaii sunt orientai spre o conducere participativ; membrii echipei trebuie s fie deschii la nou, s accepte schimbrile; angajaii simt c implicarea lor n procesul de adoptare a deciziei este legitim i afecteaz performanele lor; exist diferene nensemnate ntre statutul conductorului i al subordonailor lui. Cnd un manager acord o atenie sporit activitii de iniiere, el insist ca subordonaii s utilizeze metodele de munc precizate de el i i determin s depun un efort considerabil, stabilind n detaliu ce trebuie s fac i cum s procedeze. O alt clasificare (mai relevant) se refer la mprirea stilurilor de conducere n: autoritar (de comand) participativ (de colaborare). Prin stilul autoritar toate responsabilitile i iniiativele se concentreaz la nivelul conducerii. Este cel mai vechi i des ntlnit stil de conducere; liderii triesc cu convingerea c oamenii manifest un slab interes pentru iniiativ i pentru o responsabilitate crescut, prefernd s fie dirijai. Liderii consider c munca trebuie divizat n operaii simple, atribuindu-se fiecrui individ o singur operaie, pentru ca lucrtorii s poat asimila ct mai bine cunotinele necesare muncii lor i pentru a putea fi mai uor controlai. Acest stil de leadership pune accent pe sarcinile individuale i nu pe cele colective; n concepia mai nou a conducerii autoritare, se stabilesc norme de producie pe echipe de lucru, urmnd ca echipa s aloce sarcinile pe membri. Avantajele stilului autoritar constau n faptul c procesul de luare a deciziilor este foarte rapid; asigur ordine i disciplin; personalul se strduiete s-i ndeplineasc ct mai bine obligaiile; controlul i determin pe angajai s respecte disciplina n munc, efectund lucrri de bun calitate. n schimb acest stil are i unele dezavantaje, cum ar fi subutilizarea capacitii de munc a oamenilor din cadrul firmei (capacitatea de munc fiind utilizat n proporie de 60%), angajaii muncesc doar att ct s-i menin postul; productivitatea muncii crete doar pe termen scurt, pe termen lung deteriorndu-se. Se poate concluziona c leadership-ul autoritar este depit de timp, se impune tot mai mult o conducere participativ, munca n echip, colaborare ntre oameni. Conducerea participativa acord dreptul subalternilor de a participa activ la discutarea i la adoptarea deciziilor care privesc munca lor. Urmare a participrii angajailor la procesul de conducere, nu se mai poate vorbi de subalterni, n nelesul tradiional al cuvntului, ci de colaboratori. O trstur esenial a conducerii participative este viziunea mai larg asupra motivaiei n munc (urmrind mbinarea armonioas a stimulentelor materiale cu cele morale, innd cont de dorina oamenilor de afirmare i de dezvoltare personal). Prin acest stil se asigur participarea oamenilor care-i doresc asumarea responsabilitilor; se creeaz condiiile unei utilizri eficiente a resurselor de imaginaie i creativitate; se poate aplica cu succes la orice nivel al conducerii. Avantajele acestui stil de conducere constau n faptul c executanii contribuie cu un plus de informaie fa de cea deinut de conducere, la adoptarea deciziilor; prin participare, angajaii neleg necesitatea hotrrilor luate, fiind direct rspunztori de aducerea lor la ndeplinire; se asigur o conlucrare mai armonioas, o performan mai ridicat; se accentueaz autodisciplina i autocontrolul. Dezavantajele stilului participativ se refer la faptul c angajaii, fiind diferii ca temperament, personalitate, interese, este mai dificil de realizat
CURS POSTUNIVERSITAR UVT 11

Prof. Univ. Dr. Bibu Nicolae nicolae.bibu@fse.uvt.ro Facultatea de tiine Economice Universitatea de Vest Timioara coeziunea necesar; luarea deciziilor reclam un timp mai ndelungat; se poate manifesta tendina de asumare a unor sarcini ct mai uor de realizat. Alegerea unui anumit stil de leadership depinde de calitile personale ale angajailor, de calitile liderului, de specificul activitii, de mediul nconjurtor, de situaii speciale etc. Nu se poate, deci, stabili n mod clar care este stilul optim sau stilul cel mai bun de adoptat, pentru c trebuie avute n vedere circumstanele.

MODELE ALE LEADERSHIP-ULUI RENSIS LIKERT


Rensis Likert a conceput un model de leadership n care mparte stilurile de leadership n patru categorii, i anume: 1. Sistemul 1 - explorator-autoritar, care presupune ca puterea i ndrumarea s se exercite de sus n jos; se apeleaz la ameninri i pedepse; comunicarea e foarte slab, nu exist efort de echip, iar productivitatea are un nivel mediu. 2. Sistemul 2 - binevoitor-autoritar, care este similar cu sistemul 1, ns ngduie unele posibiliti de consultare i delegare a autoritii; gradul ridicat de absenteism i fluctuaia forei de munc duce la mbuntirea productivitii muncii. 3. Sistemul 3 - consultativ, presupune stabilirea obiectivelor i emiterea ordinelor dup discuii cu subordonaii, deci are loc comunicare n ambele sensuri (de sus n jos i de jos n sus) i este ncurajat spiritul de echip; se prefer recompensele (fa de pedepse), iar productivitatea muncii este bun. 4. Sistemul 4 - participativ, este sistemul ideal, cuvntul-cheie este participarea, adic implicarea, angajamentul fa de scopurile organizaiei. Comunicarea este bun, indivizii caut s-i satisfac nevoile de nivel mai elevat; productivitatea este excelent. Aceste sisteme constituie abordri complementare, fiind orientate att spre subordonai, ct i spre sarcini, abordri avansate de studiile Michigan i Ohio.

STUDIILE OHIO
ntreprinse tot prin anii 50, ns dintr-un punct de vedere diferit, studiile Ohio se aseamn studiilor Michigan. Bazele cercetrilor au fost puse de ctre Halpin i Winer n 1957, elabornd un chestionar cu aproximativ 150 de ntrebri, denumit chestionar pentru definirea comportamentului de lider. Pe baza analizrii rspunsurilor au identificat dou modele de comportament: primul pune accent pe relaiile cu angajaii i pe sentimentele lor, cercettorii denumindu-l consideraie, reflectnd msura n care un lider este perceput ca abordabil i arat preocupare personal pentru angajai. Al doilea punea accentul pe modul de structurare a sarcinii, fiind denumit structurare, reflectnd gradul n care liderul se concentreaz asupra atingerii obiectivelor de activitate ale grupului, punnd accent pe proceduri standard, programarea muncii i distribuirea oamenilor pe activiti. Spre deosebire de concluziile studiilor Michigan, cele dou abordri identificate reprezentau dou dimensiuni separate, i nu doar dou poziii diferite pe o ax. Liderii puteau fi apreciai att pe baza criteriului consideraie, ct i pe baza structurrii.

CURS POSTUNIVERSITAR UVT

12

Prof. Univ. Dr. Bibu Nicolae nicolae.bibu@fse.uvt.ro Facultatea de tiine Economice Universitatea de Vest Timioara nalt Structurare sczut/ Consideraie nalt Structurare nalt/ Consideraie nalt

Consideraie Structurare sczut/ Consideraie sczut sczut sczut Structurare Figura 3.3.4. Matricea Ohio (Sursa: Managementul personalului, G.A. Cole, 1997) Rezultatele au fost contradictorii. n funcie de situaie, fiecare dintre cele comportamente determina satisfacii i performane bune. De exemplu, cnd subordonaii sunt sub presiunea termenelor, a sarcinilor nedelimitate clar sau a unor ameninri externe, satisfacia i performana sunt mrite de structurarea nalt. Cnd misiunea nsi d satisfacii angajatului, nevoia de considerare i structurare nalt este n general redus. Cui i place ntr-adevr s fac ceva va lucra cu mai puin sprijin socio-emoional i mai puine directive din partea conducerii organizaiei. nalt Structurare nalt/ Consideraie nalt

MODELUL TANNENBAUM I SCHMIDT


Lucrarea lui Tannenbaum i a lui Schmidt a ajutat la promovarea cercetrii aprofundate a variabilelor situaionale, din care o bun parte constituie abordarea conjunctural a conducerii. Cei doi teoreticieni propun un model bazat pe o ax continu a stilurilor de conducere, pornind de la stilul autoritar, i n final ajungnd la stilul democratic de conducere. Modelul celor doi este mult mai flexibil dect altele i demonstreaz c liderii au posibilitatea s aleag un anumit stil de leaderhip . Autorii recunosc c aceast opiune sa afl sub influena unor fore, cum sunt: liderul nsui, subordonaii si i situaia concret, i recomand adoptarea unui stil flexibil de leadership, n funcie de percepia liderului asupra intensitii celor trei fore. Vezi figura prezentat pe pagina urmtoare. Modelul a fost utilizat n scopuri de perfecionare a leadership-ului, ca modalitate pertinent de a-i determina pe lideri s ia n considerare flexibilitatea stilului. Modelul comport i o versiune simplificat care este adesea folosit n materialele de instruire profesional, fiind mai practic, i anume: Autoritar/ Democratic/ Orientat spre orientat spre sarcin subordonai

Liderul :

Dispune

Vinde

Cere prerea
13

Particip

Deleag

CURS POSTUNIVERSITAR UVT

Prof. Univ. Dr. Bibu Nicolae nicolae.bibu@fse.uvt.ro Facultatea de tiine Economice Universitatea de Vest Timioara Autoritar Utilizarea autoritii de ctre manager Democratic

Domeniu de libertate pt. subordonai Liderul ia Liderul Liderul Liderul Liderul Liderul Liderul decizia i vinde prezint prezint prezint definete permite o anun subordonailor decizia propunerea problema, limitele subordonailor subordonailor decizia i o pune de decizie, primete i cere s acioneze n discuie care poate sugestii i grupului ntre limitele s suporte ia decizia s ia definite de modificri final decizia superior Figura . Axa stilurilor de conducere (Sursa: Managementul personalului, G.A. Cole, 1997)

CURS POSTUNIVERSITAR UVT

14

Prof. Univ. Dr. Bibu Nicolae nicolae.bibu@fse.uvt.ro Facultatea de tiine Economice Universitatea de Vest Timioara

MODELUL VROOM-JAGO
Este un model situaional, adic se concentreaz asupra identificrii variabilelor care permit liderilor s fie eficace ntr-o situaie dat. Comportamentul liderului este influenat semnificativ de ctre patru variabile contingeniale: caracteristicile personale ale liderului, caracteristicile angajatului, caracteristicile grupului i structura grupului, departamentului sau organizaiei. Victor Vroom i Arthur Jago, n anul 1991, au dezvoltat modelul de conducere care se concentreaz pe rolul jucat de lideri n adoptarea deciziilor. Variabila esenial a modelului este gradul de participare la adoptarea deciziilor n funcie de situaiile decizionale existente; liderii pot alege stilul de conducere cel mai potrivit situaiei, de la cel mai autocratic, pn la cel mai participativ /cooperativ. Participarea subordonailor la procesul decizional trebuie permis numai dac liderul dispune de suficient timp pentru a adopta deciziile, iar schimbrile generate la nivelul membrilor echipei nu sunt semnificative. Modelul Vroom-Jago ia n considerare patru criterii de evaluare a comportamentului unui lider n vederea adoptrii deciziilor: calitatea deciziei, antrenarea angajailor pentru soluionarea sarcinilor, timpul i nivelul de pregtire al angajailor. Vroom i Jago au elaborat un model de identificare a stilului de conducere cu o structur arborescent, respective un graf deschis. Construcia modelului se bazeaz pe opt variabile situaionale: V1 nivelul calitativ solicitat al deciziilor adoptate; V2 cerinele privind nivelul de acceptare de ctre subordonai a deciziilor adoptate; V3 aprecierea nivelului de informare al liderului care influeneaz capacitatea sa de a adopta sau nu decizii de bun calitate; V4 relev dac problema este sau nu structurat; V5 necesitatea ca subordonaii s fie sau nu de acord cu decizia adoptat; V6 interesele subordonailor sunt sau nu convergente cu obiectivele organizaiei; V7 exist sau nu conflicte ntre subordonai n privina adoptrii de soluii probabile; V8 subordonaii dispun sau nu de suficiente informaii n vederea lurii unor decizii de bun calitate. Utiliznd aceste variabile, se pot descrie diferitele stiluri de conducere. Modelul este redat n figura urmtoare. La sfritul fiecrei ramuri a arborelui prezentat n figur, este asociat stilul de conducere corespunztor, reprezentat prin simbolul su (vezi tabelul 3.3.6.).

CURS POSTUNIVERSITAR UVT

15

Prof. Univ. Dr. Bibu Nicolae nicolae.bibu@fse.uvt.ro Facultatea de tiine Economice Universitatea de Vest Timioara Da Da
V5

A1 Nu
V6

Da Nu

V8

Da Nu G C2

nalt
V2

V3

Da Nu V5 Nu
V4

Nu Da

V6

Nu Nu V7
V8

Nu Da G Da C2 Nu Nu Da C2 A2 C1

nalt

Da Nu V5 V6 Da Da
V6

V1

Redus Da Nu
V3 V4

Da Nu

V7

Redus

Da Redus
V2

A1 nalt
V5

Da G Nu

Figura 3.3.6. Structura arborescent a modelului Vroom-Jago (Sursa: Management-elemente fundamentale, I. Stncioiu, Gh. Militaru, 1998) Limita major a modelului este faptul c se refer doar la procesul de luare a deciziilor de ctre lideri, ns nu ntreaga munc a lor const din operaii decizionale ca acelea ce pot fi descrise prin structuri arborescente (vom vedea c modelul lui Fiedler interpreteaz ntr-un mod mai general munca liderului).

CURS POSTUNIVERSITAR UVT

16

Prof. Univ. Dr. Bibu Nicolae nicolae.bibu@fse.uvt.ro Facultatea de tiine Economice Universitatea de Vest Timioara

Tabelul 3.3.6. Stiluri de adoptare a deciziilor pentru conducerea participativ Stilul de conducere AUTOCRATIC (I) A1 AUTOCRATIC ( II ) A2 CONSULTATIV (I) C1 CONSULTATIV ( II ) C2 Explicaii Liderul rezolv problema sau adopt deciziile singur, folosind informaiile disponibile n acel moment Liderul obine informaii suplimentare de la subalterni, necesare adoptrii deciziei, dar decizia o adopt singur. Rolul angajailor este acela de a furniza informaiile suplimentare. Liderul se consult individual cu membrii importani din echipa de conducere. El adopt deciziile singur, fr a ine neaprat cont de ideile sau sugestiile fcute de acetia. Liderul pune n discuie problema ce trebuie rezolvat n cadrul unei edine cu angajaii. Ei pot formula sugestii sau propune idei pentru soluionarea situaiilor decizionale create. Decidentul poate adopta decizia, care poate s reflecte sau nu influena lor. Liderul discut problema cu subordonaii si; identific mpreun i evalueaz variante pentru soluionarea problemei. Decidentul nu influeneaz grupul s accepte soluia sa; el va accepta s aplice orice soluie care este susinut de ntregul grup.

DEMOCRATIC G

MODELUL SITUAIONAL AL LUI HERSEY I BLANCHARD


Modelul presupune identificarea factorilor de influen cei mai importani n anumite situaii i previzioneaz stilul de leadership care va fi utilizat n situaiile respective. Modelul situaional al lui P.Hersey i K.Blanchard susine c cel mai eficient stil de leadership variaz n funcie de maturitatea subordonailor. Autorii definesc aceast maturitate nu din punctul de vedere al vrstei sau stabilitii emoionale, ci ca dorin de a realiza ceva, de a-i asuma responsabiliti, respectiv abilitate i experien orientate pe sarcini. Cunotinele i capacitile subalternilor sunt variabile importante n determinarea eficienei stilului de leadership.

CURS POSTUNIVERSITAR UVT

17

Prof. Univ. Dr. Bibu Nicolae nicolae.bibu@fse.uvt.ro Facultatea de tiine Economice Universitatea de Vest Timioara Hersey i Blanchard consider c relaia dintre un lider i subordonaii si trece prin patru faze, un soi de ciclu al vieii n care subordonaii i dezvolt i maturizeaz abilitile n direcia cerut de ctre lider. Stilul liderului (puternic) Relaie puternic i orientare redus spre sarcini Comportament relaional Relaie slab i orientare redus (slab) Maturitatea subordonailor (maturi) (imaturi) Relaie puternic i orientare puternic spre sarcini Relaie redus i orientare puternic (puternic)

(slab)

Orientare spre sarcini

Figura 3.3.7. Teoria situaional a leadership-ului La intrarea subordonailor n organizaie, se recomand o puternic orientare a liderului spre sarcini; subordonaii trebuie instruii n ceea ce privete sarcinile lor i familiarizai cu regulile i procedurile organizaiei. La acest stadiu, un lider nondirectiv cauzeaz anxietate i confuzie n rndul angajailor, iar un stil participativ ar fi impropriu la acest nivel, pentru c subordonaii nu pot fi privii ca nite colegi. n timp ce subordonaii ncep s-i nvee rolurile, leadership-ul orientat pe sarcini rmne esenial, datorit faptului c subordonaii nu sunt nc pregtii s-i asume ntreaga responsabilitate. ncrederea i spijinul liderului pot crete, acesta devenind treptat familiar cu subordonaii si, ncurajndu-i n continuare. n al treilea rnd, abilitatea i motivaia sunt n cretere, iar subordonaii ncep s caute responsabiliti ct mai mari; liderul nu mai trebuie s fie directiv, el continund s-i sprijine subalternii. Cu ct subordonaii devin treptat mai ncreztori, autoorganizai i experimentai, liderul poate reduce din gradul de sprijin i ncurajare. Teoria leadership-ului situaional a generat un puternic interes pentru c recomand un stil de conducere mai degrab dinamic i flexibil, dect unul static. Motivaia, abilitatea i experiena subordonailor trebuie supravegheate mereu pentru a putea determina ce combinaii de stiluri ar fi cele mai potrivite n condiii flexibile i schimbtoare. Dac stilul este potrivit, nu numai c va motiva subordonaii, dar i va ajuta s treac la maturitate. (J. Stoner, 1989) Din acest model se desprinde o puternic legtur care exist ntre leadership i motivaie. n figura de mai sus este prezentat corelaia dintre comportamentele relaionale, maturitatea
CURS POSTUNIVERSITAR UVT 18

Prof. Univ. Dr. Bibu Nicolae nicolae.bibu@fse.uvt.ro Facultatea de tiine Economice Universitatea de Vest Timioara subalternilor, orientarea spre sarcini i stilul de leadership utilizat, punctndu-se totodat situaiile n care eficiena stilului de leadership atinge puncte maxime.

TEORIA RUTEI SPRE OBIECTIV A LUI HOUSE


Teoria situaional a lui House studiaz situaiile n care diverse comportamente ale liderilor sunt cele mai eficiente. Denumirea teoriei provine de la faptul c cele mai importante activiti ale liderilor sunt cele legate de clarificarea cilor de atingere a diferitelor obiective de interes pentru subordonai, obiective cum sunt: promovare, realizare personal, acceptarea liderului, disponibilitate pentru efort. Liderul eficient va forma o conexiune ntre obiectivele subordonatului i cele ale organizaiei. House susine c pentru oferirea satisfaciei profesionale i pentru acceptarea liderului, comportamentul acestuia trebuie perceput ca imediat satisfctor sau ca unul care duce la satisfacii viitoare. Pentru a promova eforturile subordonailor, liderul trebuie s dea recompense dependente de performane i s se asigure c subordonaii au o imagine clar a modului n care pot primi aceste recompense; este posibil ca pentru aceasta s fie nevoie de sprijinul, dirijarea i instruirea liderului. Teoria lui House studiaz patru comportamente specifice ale liderului: directiv aceti lideri programeaz munca, menin standardele de performan, i ntiineaz pe subordonai despre ceea ce se ateapt de la ei; de sprijin liderii de sprijin sunt prietenoi, abordabili i preocupai de relaii interpersonale plcute; participativ presupune consultarea liderilor cu subordonaii n problemele legate de munc i consideraia opiniilor acestora; orientat spre realizri un astfel de lider i ncurajeaz pe subordonai s depun toate eforturile i s se strduiasc pentru o ct mai bun realizare a obiectivelor, avnd ncredere n capacitatea lor. Eficiena acestor comportamente depinde de situaia n care se afl liderul. Exist dou seturi de factori situaionali: 1) caracteristicile subordonailor i factorii de mediu; 2) impactul comportamentului liderului asupra eforturilor, satisfaciei i acceptrii liderului, care depinde de nsuirile subordonailor i a mediului de lucru. Tipuri diferite de subordonai au nevoie de tipuri diferite de leadership: cei care simt nevoia de realizare profesional, vor lucra bine cu un lider orientat spre realizri; cei care prefer s li se spun ce au de fcut, vor lucra cel mai bine cu un lider directiv; cei care se simt capabili s-i fac munca, vor considera comportamentul directiv i de instructor inutil i iritant. Din aceasta se desprinde faptul c liderul trebuie s se adapteze nevoilor, abilitilor i personalitilor angajailor si.

Comportament
CURS POSTUNIVERSITAR UVT

Factori situaionali
19

Satisfacia profesional

Prof. Univ. Dr. Bibu Nicolae nicolae.bibu@fse.uvt.ro Facultatea de tiine Economice Universitatea de Vest Timioara Directiv De sprijin Orientat spre realizri Participativ Caracteristicile subordonailor Factorii de mediu Satisfacia profesional Acceptarea liderului Efort

Figura 3.3.10. Teoria de leadership a rutei spre obiectiv (Sursa: Comportament organizaional, G.Johns, 1998) Dac sarcinile asumate sunt clare i de rutin, subordonaii vor percepe leadership-ul directiv ca o impunere redundant, lucru care va duce la scderea satisfaciei profesionale i acceptrii liderului; cnd sarcinile sunt clare, leadership-ul participativ pare inutil, nu exist obiectul participrii. Cnd sarcinile sunt incitante dar ambigue, angajaii vor aprecia leadershipul participativ, dar i pe cel directiv. Exist dovezi substaniale c un comportament de sprijin sau de consideraie al liderului este cel mai benefic n supravegherea posturilor rutiniere, frustrante sau fr satisfacii, iar un comportament directiv sau de structurare este cel mai eficient n cazul unor activiti ambigue.

INFLUENE ASUPRA STILURILOR DE LEADERSHIP


Liderul, n desfurarea activitii sale, intr n contact cu o serie de factori, fie externi, fie interni firmei pe care o conduce i persoanei proprii. La fel cum el este influenat de aceti factori, i stilul su de conducere este influenat. Personalitatea, experiena i ateptrile liderului, caracteristicile i comportamentele subalternilor, cultura organizaional, cerinele postului sau sarcinii de rezolvat, politicile firmei etc. fac parte din acel set de factori care influeneaz eficiena stilului de conducere. De exemplu, un lider care exercit n mic msur supervizarea subalternilor si, este mai mult axat pe un stil de leadership orientat pe oameni.

CURS POSTUNIVERSITAR UVT

20

Prof. Univ. Dr. Bibu Nicolae nicolae.bibu@fse.uvt.ro Facultatea de tiine Economice Universitatea de Vest Timioara

Personalitatea, experiena i ateptrile liderului

Ateptrile i comportamentu l superiorilor Cerinele sarcinii Eficiena stilului de leadership

Cultura organizaional i politicile firmei

Caracteristicile, ateptrile i comportamentul subordonailor

Ateptrile i comportamentu l egalilor

Cultura naional Figura 3.4. Factori de personalitate i situaionali care influeneaz eficiena leadership-ului (Sursa: Management-Annotated Instructors Edition, J. Stoner, R. Freeman, 1989) Toi aceti factori, de la cultura organizaiei pn la personalitatea i ateptrile liderului, fac parte dintr-un tot unitar, numit cultura naional, care i pune amprenta asupra procesului de conducere. Trsturile liderului, care influeneaz stilul de leadership, au fost discutate n capitolul 2. n ceea ce privete ateptrile i comportamentul superiorilor, se poate spune c din cauza puterii, a autoritii pe care o dein n legtur cu mprirea recompenselor i promovrilor, superiorii afecteaz n mod clar comportamentul liderilor de pe nivele inferioare lui. Astfel, aceti lideri tind s se modeleze n funcie de superiori. Abilitile, pregtirea, atitudinile subordonailor influeneaz de asemenea alegerea stilului de conducere de ctre lider. Angajaii nalt-calificai presupun o conducere mai puin directiv, n timp ce alii pot prefera un leadership autoritar sau alii prefer s aib ei ntreaga responsabilitate a muncii lor. Un alt factor este natura sarcinii i a responsabilitilor subordonailor ; posturile care necesit instruciuni precise (de exemplu, testarea circuitelor imprimate) presupun un stil
CURS POSTUNIVERSITAR UVT 21

Prof. Univ. Dr. Bibu Nicolae nicolae.bibu@fse.uvt.ro Facultatea de tiine Economice Universitatea de Vest Timioara orientat pe sarcini, fa de posturile care opereaz cu proceduri care pot fi lsate integral pe seama angajatului (de exemplu, postul de profesor universitar). Cultura organizaional i politica firmei pot afecta stilul de leadership utilizat i ateptrile subordonailor. De exemplu, n organizaiile care se bazeaz strict pe rezultate, liderii de obicei supervizeaz ndeaproape subordonaii. Cultura organizaional reprezint un sistem de valori, prezumii, credine i norme, simboluri, ritualuri i practici mprtite de membrii unei organizaii, care i unesc, i care evolueaz n timp. Aceste valori mprtite determin ntr-un grad foarte mare ceea ce managerii vd i cum s reacioneze n lumea real. Cultura, n mod obinuit, reflect viziunile sau punctele de vedere privind modalitatea n care lucrurile sunt executate in organizatia respectiva. Cultura organizaional este adesea numit i cultura corporaiei, deoarece conceptul de cultura este frecvent folosit pentru a descrie mediul intern al corporaiilor principale. Cultura organizaional se dezvolt dintr-o varietate de surse; adesea, culturile dezvoltate n anumite organizaii reflect direcia i imaginaia indivizilor implicai. Cultura este important pentru organizaie deoarece indivizii acioneaz pe baza valorilor mprtite de ei i a altor aspecte ale culturii organizaionale, comportamentele lor putnd avea un impact semnificativ asupra eficacitii organizaionale. Din numeroasele definiii care s-au dat culturii, consideram c aceasta poate fi caracterizat prin urmtoarele zece trsturi: iniiativa individual, tolerana fa de risc, direcie, integrare, sprijinul managementului, control, identitate, sistem de recompensare, tolerana conflictului i modele de comunicare. Aceste caracteristici sunt relativ stabile i permanente n timp, exact aa cum personalitatea unui individ este permanent i stabil. Cultura unei organizaii este n special relevant pentru lideri din cauz c ea stabilete restricii asupra a ceea ce ei pot i nu pot face . Cultura controleaz liderii prin filtrele automate care influeneaz percepiile liderului, gndirea i sentimentele lui. Cu ct cultura apare i cstig for, ea devine mai persistent i influeneaz fiecare lucru pe care liderul l ntreprinde, chiar i propria lui gndire i simire. Aceast problem este n special important din cauz c cele mai multe elemente pe care liderul le vede ca aspecte ale managementului efectiv stabilirea, msurarea, urmrirea, controlarea obiectivelor, feedback-ul etc. - sunt prin ele nsele nclinaii sau influene culturale la un grad necunoscut n orice organizaie. Deci, cultura nu este liber de leadership. Aceste filtre automate sau restricii sunt rar explicite; ele nu sunt scrise; este foarte rar cnd auzim articulaii verbale despre ele . Dar ele exist i toi liderii nva repede cum se trag sforile i cine le trage n organizaiile lor. Pentru a ilustra acest lucru , nu vom gsi niciodat scrise urmtoarele valori pe care le prezentm mai jos , dar pe fiecare le gsim n fiecare organizaie real: S prem ocupai, chiar dac nu este aa. Dac ne asumm riscurile unor aciuni i acestea nu au succes, vom plti scump pentru aceasta. nainte de a lua decizia, alergm la eful nostru, care nu va fi niciodat surprins de atitudinea noastr. Facem produsul numai att de bun ct ne foreaz concurena. Ceea ce ne-a condus la succes n trecut, ne va conduce la succes i n prezent. Drumul spre vrful ierarhiei ncepe n domeniul financiar. (Gh. Ionescu, 1996)

CURS POSTUNIVERSITAR UVT

22

Prof. Univ. Dr. Bibu Nicolae nicolae.bibu@fse.uvt.ro Facultatea de tiine Economice Universitatea de Vest Timioara Legtura ntre valori ca acestea i comportamentul liderilor este destul de simpl, fr complicaii. Deciziile manageriale nu sunt fcute n vid. Ele reflect istoria organizaiei i modalitile de ndeplinire a lucrurilor sau sarcinilor sunt determinate de aceast istorie. Cultura unei organizaii, n special una puternic , restricioneaz deci opiniile liderului privind elaborarea deciziilor ce intereseaz toate funciile managementului, inclusiv conducerea. Impactul culturii asupra conducerii poate fi msurat rspunzndu-se la urmtoarele ntrebri: ce tehnici de motivare pot fi folosite, care stiluri de conducere sunt considerate potrivite, dac toate dezacordurile (chiar unele constructive) vor fi eliminate sau nu.

CURS POSTUNIVERSITAR UVT

23