Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Absolvent:
Braov 2011
INTRODUCERE
Lumea se schimb cu rapiditate i, ca s in pasul, o organizaie trebuie s aib salariai competeni i loiali. Viitorul organizaiei este asigurat mai degrab de oameni dect de produse. Recompensarea angajailor este un instrument important al managementului prin care se influeneaz eficiena activitii unei firme. Recompensarea nseamn pentru fiecare din noi altceva, n funcie de perspectiv : pentru un angajat reprezint rsplata efortului depus sau valoarea care este atribuit de ctre conducerea firmei calitilor i realizrilor sale ; pentru manager, recompensarea reprezint un cost unul dintre cele mai semnificative dar i un mijloc prin care se poate influena comportamentul i atitudinea angajailor. n esen, salarizarea personalului reprezint activitatea care vizeaz stabilirea drepturilor materiale ale angajailor, convenite printr-un contract de munc, conform legilor n vigoare. Salarizarea reprezint semnul cel mai important pe care managerul l d angajailor, referitor la contribuia acestora la performanele firmei. Nimic nu-i unete mai mult pe oameni, i motiveaz i i face s devin loiali organizaiei dect o repartiie corect a salariului. Trebuie s existe echitatea salarizrii prin care se asigur un tratament corect tuturor angajailor n ceea ce privete corelarea salariilor cu munca depus i complexitatea acesteia. Crearea unui sistem de salarizare echitabil nu este deloc o sarcin uoar. El trebuie s asigure echitatea intern a posturilor, echitatea intern a individului, adic salarizarea angajailor ce ocup posturi similare n firm i echitatea extern, adic salarizarea angajailor proprii n raport cu angajaii altor organizaii, pentru posturi similare. Pentru proiectarea unui sistem de salarizare care s ndeplineasc aceste condiii este necesar s existe o metod de evaluare a posturilor complex i de o echip competent care s o aplice. n lucrarea de fa, dat fiind complexitatea metodei i faptul c este una dintre cele mai des utilizate, a fost utilizat n evaluarea posturilor metoda punctajului. Sistemul de evaluare a posturilor este unul de tip cantitativ i se bazeaz pe punctarea posturilor de lucru, pe categorii, n funcie de importana lor relativ n activitatea firmei. Sistemul
1.1. Analiza strategic Indiferent de mrimea sa, sau alte caracteristici proprii, orice organizaie este afectat ntr-o msur mai mare sau mai mic, de modificrile a ceea ce denumim mediu nconjurtor sau extern. Prin mediu extern al unei organizaii se nelege totalitatea elementelor din afara organizaiei care o afecteaz ntr-un fel sau altul. Este numit factor al mediului nconjurtor cel asupra cruia organizaia i exercit o influen neglijabil. Obiectivul analizei strategice nu este de a analiza o list standard de factori, ci de a seleciona pentru studiu factorii de evoluie cei mai semnificativi i mai pertineni pentru a nelege sectorul i ntreprinderea n cauz. Este vorba de a analiza ntr-o manier dinamic ntreprinderea i mediul su , ca i relaiile care exist ntre ele Obiectivul analizei strategice este de a ameliora competitivitatea ntreprinderii prin adaptarea capacitilor ei la exigenele mediului su. Pentru aceasta, exigenele mediului trebuie s fie corect percepute printr-o analiz atent a acestuia, iar resursele necesare adaptrii capacitilor ntreprinderii la fiecare nou evoluie a mediului trebuie determinat printr-o analiz intern adecvat. Analiza mediului nconjurtor general cuprinde elementele externe care afecteaz n mod relativ uniform un numr mare de organizaii i au o influen indirect asupra organizaiei de referin, n timp ce influena invers este nesemnificativ Realizarea unei analize strategice impune un cu tot alt instrumentar dect cel folosit de o analiz economic sau financiar. ntr-o analiz strategic folosim instrumente adecvate care s ne permit o apreciere global a elementului analizat n cadrul mediului su de referin. Diagnosticul extern este axat pe analiza evoluiei trecute i viitoare a mediului i se bazeaz pe dou optici diferite. a.) Optica iniial: analiza mediului imediat al ntreprinderii Aceast analiz are n vedere mediul imediat al ntreprinderii, deci sectorul de activitate. Ea trebuie s aib n vedere: cererea (natura i evoluia cererii, mijloace i capaciti de plat) oferta (natura concurenei, perspective de evoluie a tehnologiilor,
minii de lucru, etc.). Concluziile ar trebui s se rezume la performanele sectorului (cretere, rentabilitate, etc. ), la oportuniti i ameninri, dar i la factorii cheie de succes. b.) Optica aprofundat: analiza mediului lrgit al ntreprinderii 1.2. Analiza PEST Analiza influenei factorilor din mediul lrgit al ntreprinderii, asupra acesteia este denumit analiza PEST. Sunt analizai urmtorii factori: factori politico-legali, ce formeaz mediul politico-legal factori economici, ce formeaz mediul economic factori socio-culturali, ce formeaz mediul socio-cultural factori tehnologici, ce formeaz mediul tehnologic 1. Se definete aria de interes a organizaiei, n scopul stabilirii nivelului geografic. Aria de interes poate s apar sub diferite forme, fiind asociat zonelor de desfacere a produselor, dar nu n mod obligatoriu ca o suprafa continu. 2. Se difereniaz un numr de niveluri de analiz local, regional, dac exist o motivare legat de complexitatea unor medii. 3. Se listeaz pentru diferitele medii, factorii de influen posibili, grupai pe niveluri de analiz. 4. Se selecteaz un numr de factori-cheie pentru fiecare mediu 5. Se analizeaz legtura ntre factorii selectai i parametrii organizaiei 1.2.1. Mediul politico-legal este constituit din elementele cadrului legal i politic n care opereaz organizaia. Cadrul legal este format din totalitatea legilor i reglementrilor, ca i din elementele sistemului de generare i aplicare a acestora. Componenta politic este dat de sistemul relaional creat ntre puterea politic i lumea afacerilor. Dintre factorii politico-legali mai importani amintim: legislaia comercial regimul taxelor i impozitelor legislaia muncii 5
S.C. Romlag S.A. i desfoar activitatea n conformitate cu legile statului romn. Nu exist reglementri speciale din partea statului n ceea ce privete producerea i comercializarea cuzineilor. Domeniul instituional administrativ: i local; birocraia pronunat ce predomin n sistemul administraiei de stat locale amplificarea fenomenului de corupie, facilitat i de un nivel redus al i centrale, situaie ce ngreuneaz soluionarea problemelor salariilor personalului care lucreaz n domeniul administraiei publice i de lipsa unui control sistematic asupra activitii i comportamentului acestuia; inexistena unei infrastructuri instituionale suficient de operaional, care s contribuie realmente la sprijinirea desfurrii activitilor Domeniul legislativ: activitilor; neaplicarea integral sau parial a unor legi; numrul excesiv de ordonane de urgen adoptate de Guvernul Romniei; proceduri greoaie n concretizarea a numeroase legi sau ordonane, cum ar fi grad relativ redus de stabilitate a legislaiei cu tendin de amplificare chiar transparena redus a numeroase proceduri administrative la nivel naional
cele privind impozitarea profitului, nfiinarea, funcionarea i lichidarea societilor comerciale etc.; Domeniul fiscal: nivelul impozitelor, taxelor i accizelor este deosebit de ridicat, absena facilitilor fiscale pentru investiii (reduceri la impozit pe profitul procedurile pentru determinarea i plata unor impozite i taxe, inclusiv
reprezentnd, cumulat, dup unele evaluri, 60 70% din cifra de afaceri a societii; investit, subsidii pentru investitori n domenii strategice etc.) ; impozitul pe profit, sunt greoaie i interpretabile;
1.2.2. Mediul economic este generat de elementele sistemului economic n care opereaz o organizaie. Determinarea corect a etapei din ciclul economic n care se afl la un moment dat economia naional va face posibil ajustarea corespunztoare a activitii unei organizaii. Dintre factorii economici mai importani amintim: rata dobnzii cursurile de schimb valutar rata omajului politica fiscal
Domeniul bancar dobnzi mari la creditele curente; durata mare de efectuare a plilor prin intermediul bncilor, meninndu-se,
dei cu o anumit tendin de scdere, practica de utilizare de ctre bnci pe termen scurt a sumelor tranzacionate prin intermediul lor; absena bncilor pentru dezvoltare, care s acorde credite pe termen lung, cu perioada de graie pe un numr mare de ani; Domeniul comercial pia intern cu funcionalitate greoaie, instabil chiar, care frecvent nu absena unor sisteme de distribuie funcionale i accesibile ca pre pentru plata TVA pentru echipamentele importate la intrarea lor n ar i nu la
funcioneaz dup regulile concurenei, aa cum se practic n rile cu economie autentic; cea mai mare parte a produselor care se fabric i se vnd n Romnia; punerea lor n funciune, ceea ce greveaz substanial costurile investiiei i implicit posibilitatea efecturii lor de ctre societate; Domeniul financiar monetar rata fluid a cursului de schimb a leului n raport cu valutele strine principale; indicele ridicat al inflaiei, superior nivelului prognozat de oficialiti n fiecare
din ultimii ani i cel mai mare din toate rile din zon;
1.2.3. Mediul sociocultural este constituit din modelele de comportament individual i de grup, ce reflect atitudini, valori, obiceiuri. Sistemul de valori al societii, ca i comportamentul ce motiveaz acest sistem, vor constitui elemente de direcionare n dezvoltarea afacerilor Dintre factorii socio-culturali mai importani sunt: atitudinea populaiei fa de afaceri atitudinea fa de economisirea banilor nivelul educaional probleme sociale
mecanismele economiei de pia i nu posed cunotinele de management strict necesare supravieuirii i dezvoltrii pe termen mediu i lung; apelarea insuficient de ctre ntreprinztori manageri, inclusiv din ntreprinderile cu un potenial apreciabil, la serviciile profesioniste de management, marketing, financiare, juridice etc.; Domeniul educaional fora de munc din jude este tnr comparativ cu alte zone ale rii; fora de munc este calificat i trebuie exploatat existena unor institute de cercetare, dar i intensificarea acestei activiti pe
lng universiti ar putea crea premizele unei dezvoltri tehnologice; 1.2.4. Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia momentului actual. Tehnologia reprezint un set de procese prin care o combinaie de resurse oarecare de intrare sunt transformate n produse. Dintre factorii tehnologici mai importani sunt: cheltuieli guvernamentale pentru cercetare ritmul de apariie a invenilor calitatea infrastructurii ncadrarea cu personal tehnic
Domeniul tehnic - inovaional absena practic a parcurilor tehnologice; absena unei strategii i a unor practici naionale inovaionale, care s cuprind
un modul special pentru societate; Domeniul informaional - comunicaional tiinifice; dotarea informatic necorespunztoare; resursele insuficiente de care dispune societatea pentru a-i putea cumpra acces dificil al ntreprinztorilor la informaiile financiar-bancare, la
informaiile necesare; informaii comerciale privind piaa intern i extern precum i la informaii tehnice i
10
Lagrele de alunecare se produc ntr-o mare varietate de tipodimensiuni i variante constructive: semicuzinei de biel, semicuzinei de palier, buce de biel, etc. Capitalul social al societii a cunoscut modificri majore n mai multe etape, ajungnd ca n prezent acesta s fie, n totalitate privat, n valoare de 27.136.550.000 lei din care vrsat efectiv 22.350.550.000 lei. Acesta este mprit ntr-un numr de 1.085.462 aciuni cu valoare nominal de 25.000 lei/aciune, avnd urmtoarea structur a acionariatului conform cu ultimul Registru Consolidat al Acionarilor: - A.S. Romlag - S.I.F. Transilvania - Ali acionari (persoane fizice) 818.298 aciuni 247.917 aciuni 19.247 aciuni
Ultima etap de dezvoltare a fost nceput n 1989, nefiind finalizat n prezent. Societatea este certificat dup ISO 9001-2001 cu certificatul nr.017, emis de R.A.R OSC. 2.2. Volumul i eficiena activitii 2.2.1 Capacitatea de producie Capacitatea de producie a evoluat n timp atingnd n prezent un numr de 6500 cuzinei pe an. In perioada 1970-1975, att dotarea tehnica ct i performantele atinse n fabricaia de cuzinei erau la un nivel sczut i satisfceau, n principal, necesitile interne, exportul neavnd o pondere semnificativa n totalul vnzrilor.
11
Tab. 1. Capacitatea de producie An Producia fizic realizat (mii buc) Producia fizic vndut (mii buc) Producia fizic vndut (mil lei) 1999 4,274 2000 4,446 2001 5,778 2002 6,923 2003 6,111
4,642 41154
5,239 65618
5,654 106103
8,220 117267
7,820 127819
Evoluia produciei Producia fizic realizat a cunoscut o cretere cu 4,04% n anul 2000 fa de anul 1999 i cu 42,98% n anul 2003 fa de anul 1999. Acest lucru se datoreaz n principal utilajelor tehnice achiziionate. Producia fizic vndut a cunoscut o evoluie asemntoare, veniturile din vnzarea produciei fiind mai mari datorit creterii paritii leu/$. Din capacitatea totala de producie, n momentul de fa se utilizeaz doar 75-80%. Tab.2. Evoluia valoric a capacitii de producie 1999 Capacitatea de producie realizat la preuri curente (mii lei) 2.2.2 Cifra de afaceri Deoarece cifra de afaceri reprezint volumul veniturilor obinute de ctre o unitate economic pe baza operaiunilor comerciale efectuate pe o anumit perioad de timp, aceasta a crescut, datorit creterii volumului veniturilor. Tab.3. Evoluia cifrei de afaceri 1999 2000 2001 2002 31023 61497 80529 87422 94021 2000 2001 2002 2003
12
Fig. 1. Evoluia cifrei de afaceri 2.2.3. Lichiditatea societii Elemente de analiz patrimonial
13
Din tabelul lichiditii curente reiese c ofer garania acoperirii datoriei curente din active curente i valorile sunt reduse avnd n vedere c valoarea recomandat este n jurul valorii 2, anul 2002 nregistrnd o scdere cu 16,55% fa de anul precedent. Tab.6. Lichiditatea imediat Lichiditatea imediat 2002 0,73 2001 0,74
Din tabelul lichiditii imediate reiese c ofer garania acoperirii datoriilor curente din disponibiliti i creane. Este de asemenea redus, deoarece creanele nu s-au putut transforma n termen scurt n lichiditi. Factorii care au influenat lichiditatea societii au fost: scderea activelor circulante cu 5,6%, determinat de creterea cu 6,48% a
creanelor i scderea stocurilor cu 25,7% prin utilizarea lor n producie creterea preurilor la materiile prime, materiale i utiliti care a fost mai mare
dect creterea preului de vnzare a produselor societii recesiunea economic de pe piaa de produse a societii care a influenat utilizarea optim a capacitilor de producie fiscalitatea n anul 2002 a fost substanial mai ridicat fa de 2001
2.2.4. Cheltuielile Cheltuielile totale efectuate n exerciiul financiar 2002 comparativ cu aceeai perioad a anului 2001 se prezint astfel:
Tab.7. Cheltuieli 14
Cheltuielile de capital curente efectuate pe parcursul anului 2002 au avut ca scop dezvoltarea i crearea bazei materiale necesare activitii de producie. 2.3. Aprovizionarea S.C. Romlag SA achiziioneaz materiile prime i materialele de la mai multe firme specializate n producia sau importul acestor resurse. Dintre acestea amintim urmtoarele societi care au o pondere semnificativa n asigurarea unui flux constant de materii prime necesar bunei desfurri a activitii de producie (este precizat n continuare volumul achiziiilor aferente anului 2001): S.C. ISPAT SIDEX S.A. Galati C.D.M. GALVAN S.R.L. Bucureti Band de oel laminat. Staniu Nichel S.C. MORELLI S.R.L. S.R.L.Brasov Cupru Aluminiu S.C. ALRO S.A. Slatina S.C. ALPROM S.A.Slatina S.C. MEGAROM AUTO S.R.L.Brasov Aluminiu bloc A7 Folie Aluminiu Folie polietilen Soluie splare 760 mil lei 1560 mil lei 670 mil lei 680 mil lei 8800 mil lei
15
Puncte forte: Marca ROMLAG este recunoscut n Romnia, fiind unic producator, i n rile n care export profituri. Puncte slabe: O parte din clienii societii se confrunt cu lipsa mijloacelor financiare Cheltuielile de Cercetare Dezvoltare nu sunt suficiente . Cheltuielile pentru colarizarea i perfecionarea personalului au fost insuficiente .S.C. ROMLAG S.A. a obinut din patea Registrului Auto Romn certificarea
sistemului de calitate conform ISO 9001 din anul 1999. Declinul nici unui client nu afecteaz semnificativ cifra de afaceri Nu exist revendicri ale terilor asupra drepturilor de propietate ale societii i
nici nu se estimeaz apariia unor litigii din aceast categorie Ptrunderea societii pe piaa iranian unde cererea de cuzinei este foarte ridicat Privatizarea societii Structura organizatoric a societii este flexibil, putndu-se adapta uor la
schimbrile ce ar putea interveni n funcionarea societii comerciale Ponderea personalului operativ din totalul numrului de salariai este de peste 90% S.C. ROMLAG SA Braov nu se afl n conflict de munc cu salaritii i nu au
existat conflicte majore. Pe ntrega perioad desfurat activitatea agentului economic a generat numai
fa de firmele similare.
17
18
Tab.8. Structura personalului Nr.crt 1 2 3 Categoria de personal Total personal, din care: Personal de conducere Personal administrativ Personal productiv, din care: - tehnic productiv - muncitori, din care: - direct productivi - indirect productivi Personal auxiliar Nr. 306 3 26 267 19 248 190 58 10 % 100,0 0,9 8,5 87,3 6,2 81,0 62,1 18,9 3,3
19
3%
1%
9%
87%
Analiznd datele se observ o situaie relativ bun n ceea ce privete structura salariailor pe categorii de personal. Personalul de conducere i administrativ reprezint 9,4%, n timp ce 87,3% este format din personal productiv, iar din acetia 81% l reprezint personalul muncitor. Din cei 248 de muncitori, 62,1% sunt muncitori direct productivi, iar 18,9 muncitori indirect productivi. Personalul auxiliar este format din 10 persoane, adic 3,3% din totalul personalului societii.
20
Structura personalului pe sexe: Tab.9. Structura personalului pe sexe Nr. crt 1 2 3 4 Categoria de personal Total personal, din care: Personal de conducere Personal administrativ Personal productiv, din care: - direct productivi -indirect productivi Personal auxiliar Nr. total 306 3 45 248 190 58 10 Brbai 152 3 13 130 100 47 6 Femei 154 32 118 90 11 4
Chiar dac domeniul activitii societii este unul industrial producerea de cuzinei numrul personalului de sex feminin este sensibil mai mare, reprezentnd 50,32% din total.
Evoluia personalului societii n perioada 1999 2003 a fost urmtoarea: Tab.10. Evoluia numrului de personal Anul Total persoane 1999 510 2000 423 2001 400 2002 344 2003 306
21
Fig.3. Evoluia numrului de personal Personalul angajat a sczut, din punct de vedere numeric, n perioada analizat, de la 546 persoane n anul 1999 la 306 persoane n 2003, adic o scdere de 43,96%. Cea mai mare scdere a avut loc n anul 2000 fa de anul 1999, de la 546 la 423 persoane, ceea ce nseamn o scdere de 22,53% n funcie de vechimea n societate, structura personalului este urmtoarea: Tab.11. Vechimea n munc Pn Categoria de personal Total personal, din care: 1. Personal de conducere 2. Personal administrativ 3. Personal productiv, din care: la 3 ani 14 1 11 Vechime n cadrul societii ntre ntre ntre ntre 35 ani 20 2 17 6 10 ani 29 3 25 11 15 ani 30 3 27 16 20 ani 90 1 7 80
11 2
17 13
4 21 14
3 24 15
2 78 67
10 97 79 22
Vechime Total, din care: Pn la 3 ani ntre 3 5 ani ntre6 10 ani ntre 11 15 ani ntre 16 20 ani Peste 21 ani
5%
7% 9% pana la 3 ani intre 3-5 ani 10% intre 6-10 ani intre 11-15 ani intre 16-20 ani peste 21 ani 29%
40%
Faptul c 40% din personal are o vechime de peste 21 de ani, iar 29% ntre 16-20 de ani indic un grad ridicat de fidelitate, precum i o bun pregtire profesional precum i o bogat experien acumulat de-a lungul timpului.
23
23 (7.52%) 3 10 10 10 -
30 (9.8%) 30 5 25 17 8 -
23 (7.52%) 4 19 2 17 17
95 (31.05% ) 12 80 2 78 71 7 3
101 (33%) 96 96 80 16 5
34 (11.11%) 32 32 22 10 2
Analiza pregtirii profesionale atest faptul c: 88.89% din personal este cu pregtire de specialitate 11.11% din personal este n curs de specializare. Personalul face parte
din personalul productiv i auxiliar. Personalul corespunde din punct de vedere al profesiilor cu cerinele postului pe care este angajat. n ceea ce privete micarea forei de munc, balana forei de munc ne arat urmtoarele: Tab.13. Indicatori de balan Indicatori de balan Existent la nceputul perioadei N 1 2001 423 Anul 2002 405 2003 345 24
405
numar persoane
59
77 20
80 12
2001
2002 ani
2003
Tab.14. Micarea personalului Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 1. Indicatori Total intrri din care: - reangajat dup pensie - reangajat dup armat - angajat prin transfer - alte intrri Total, ieiri din care: - reducere de personal 2001 59 1 10 7 41 77 40 Anul 2002 20 5 6 9 80 37 2003 12 4 3 5 50 20
25
Indicatorii care se pot calcula cu privire la fluctuaia personalului, sunt : coeficientul intrrilor:
Ci = A * 100 N
coeficientul ieirilor:
Ce = P * 100 N
coeficientul fluctuaiei:
Nc + Nd *100 N
Cf =
Rm =
unde: E r - total plecri din iniiativa societii Fluctuaia personalului societii n perioada 2001-2003 a fost urmtoarea:
26
Concluziile diagnosticului resurse umane: Puncte tari: lungul timpului. disciplinare Puncte slabe: 2001-2003 disponibilizri relativ ridicate 27 evoluia descresctoare a numrului de personal de-al lungul perioadei Puine cazuri de desfacere a contractului de munc din motive Personalul corespunde din punct de vedere al profesiilor cu cerinele
postului pe care este angajat. 88.89% din personal este cu pregtire de specialitate. 40% din personal are o vechime de peste 21 de ani, iar 29% ntre 16-20
de ani indic un grad ridicat de fidelitate, precum i o bogat experien acumulat de-a
4.1. Analiza muncii Analiza muncii este procesul prin intermediul cruia sunt studiate posturile de munc dintr-o organizaie cu scopul identificrii elementelor componente specifice acestora, adic ndatoririle angajatului pe post, responsabilitile fa de produsele create, rezultatele ateptate, sarcinile majore, relaiile postului de munc cu altele din ierarhia organizaional.[Cole, 1997] Ea reprezint prima etap n realizarea concordanei dintre cerinele muncii profesionale i calitile omului care o preteaz i ocup un loc central n managementul personalului. n mod obinuit pn nu sunt identificate precis cerinele fa de deintorul unui post de munc, ct i comportamentul solicitat, nu se poate proiecta un sistem de selecie profesional sau construi un sistem de evaluare a personalului. Analiza muncii este o activitate continu pe care departamentele de resurse umane sunt obligate s o desfoare. Posturile de munc se caracterizeaz prin dinamism, i schimb continuu coninutul, apar sarcini noi, implicaiile psihologice se restructureaz i ele, iar deciziile de personal nu sunt posibile fr a reactualiza analiza muncii i de a desprinde din ea elementele de care se are nevoie.. n linii foarte generale, analiza muncii i aduce o contribuie substanial la: a.) reorganizarea forei de munc b.) structurarea mai raional a salariilor c.) identificarea trebuinelor de instruire Cunoaterea interaciunilor dintre om, dispozitivele tehnice cu care opereaz i mediu n procesul muncii nu se limiteaz numai la analiza funciilor de baz i operaionale pe care le ndeplinete omul n acest sistem hipercomplex, ci necesit raportarea ntregului proces la solicitrile impuse factorului uman de ceilali factori social i tehnic. Gradul de solicitare n munc a diferitelor caracteristici ale omului, fizice sau psihice, complexitatea solicitrii, coninutul ei, constituie sursa unor variabile care difereniaz muncile ntre ele. Oamenii rspund acestor solicitri n mod diferit n funcie de aptitudini, trsturi de personalitate, motivaie, situaie, performanele pe care le nregistreaz, fiecare fiind o rezultant a tuturor acestor interaciuni.
29
Obiective
Condiii de munc I
Activitatea operatorului
II
Performan
III
Fig. 6. Schema general a condiiilor i consecinelor activitii de munc I Nivelul condiiilor de munc II Nivelul activitii operatorului III Nivelul rezultatelor activitii
30
Analiza muncii trebuie s cuprind condiiile de munc, activitatea propriu-zis i efectele ei pentru c aceste trei categorii de componente sunt interdependente. Condiiile muncii Cuprind caracteristicile individului, obiectivele sale i ale sistemului socio-tehnic (organizaia productiv), condiiile concrete de execuie (materiale, maini i utilaje, climat fizic i organizaional). Activitatea individului Este influenat n mod difereniat de condiiile muncii, deci analiza va cuprinde natura i gradul de influen a acestora: n ce msur caracteristicile individului (aptitudini, cunotine, dac obiectivele organizaiei (n cazul unitilor economice ele sunt experien, trsturi pozitive de personalitate) influeneaz activitatea i efectele ei centrate pe obinerea profitului) sunt formulate explicit, dac ele concord cu cele ale individului, prin ce mecanisme pot fi stimulate motivaia i satisfacia etc. modul de influen a condiiilor de execuie asupra activitilor propriu-zise (caracteristicile ergonomice ale factorului tehnic, condiiile de climat fizic i organizaional afecteaz randamentul omului) i direct asupra performanei (modul de organizare a posturilor de munc, nivelul tehnologic al mainii, pot afecta performana indiferent de activitatea operatorului uman). Efectele activitii Se pot manifesta la nivelul: performanelor analiza va trebui s evidenieze natura performanei consecinelor (imediate i/sau de durat) asupra factorului uman, i modul de msurare gradul de solicitare, natura solicitrilor. Analiza muncii va trebui s pun n eviden natura i intensitatea interdependenelor de mai sus. 4.1.1.Analiza muncii orientat pe postul de munc Analiza muncii orientat pe postul de munc reprezint o activitate de colectare de
31
4.1.2. Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc Fiecare post de munc deine un set de exigene care i sunt solicitate deintorului postului respectiv de munc. Determinarea lor este destul de dificil i se face dup anumite reguli de ctre un psiholog specializat n domeniul psihologiei muncii. Cnd se pune problema determinrii cerinelor psihologice ale muncii, acestea se refer la cunotine, deprinderi, aptitudini i ali indicatori personali sau de personalitate implicai mijlocit sau nemijlocit n practicarea unei profesii. Importana acordat exigenelor psihologice depinde i de complexitatea muncii, cu ct aceasta este mai dificil, cu att ponderea implicaiilor psihologice crete. Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc se refer la analiza i consemnarea atributelor sau particularitilor individuale care trebuie s caracterizeze deintorul unui post de munc. Este vorba despre profilul psihologic al postului de munc. Domeniul caracteristicilor individuale ale operatorului nu trebuie privite rigid. Particularitile individuale au un caracter dinamic, sunt cele mai flexibile componente ale procesului muncii. 4.1.3. Analiza muncii orientat pe efectele activitii de munc
32
Se refer la consecinele muncii traduse n consecinele asupra operatorului i la performana profesional. Consecinele muncii asupra operatorului Procesul de munc se rsfrnge asupra operatorului sub forma ncrcrii, a oboselii, a satisfaciei profesionale, conflictelor de munc. Adesea munca poate modifica mai mult sau mai puin semnificativ comportamentul operatorului, indirect influennd activitatea propriu-zis de munc. Aceste modificri pot fi favorabile n sensul influenelor educative asupra dezvoltrii personalitii, formarea spiritului de echip, punerea n valoare a creativitii, dar pot avea i efecte nefavorabile legate de sntatea operatorului. Performana Se refer la cantitatea i calitatea produsului muncii. Dubla relaie dintre activitatea de munc i performan nseamn i implicarea unor mecanisme de autoreglare. Sub aspect fizic performana se refer la norm, din punct de vedere psihologic are n vedere procesele de reglare. 4.1.4. Niveluri de abordare a muncii (dup Mc Cormick i Tiffin). a) post = elementele specifice unui grup de sarcini realizate de persoan; numrul de (poziii) posturi este egal cu numrul de angajai (nivel de analiz concret individualizat) b) tip de munc mai general) c) ocupaie = grup de munci similare ntlnit n mai multe organizaii (nivel de analiz nalt generalizat) d) carier = secven de posturi, tipuri de munci sau ocupaii pe care o persoan le realizeaz de-a lungul vieii profesionale (nivel de analiz longitudinal i individualizat) La aceste niveluri am putea aduga cel al profesiei, definit ca ocupaie cu caracter permanent, exercitat pe baza unei pregtiri sau calificri profesionale. 4.1.5. Utilizarea informaiilor = elemente comune unui grup de posturi similare ntr-o organizaie; pot exista una sau mai multe persoane folosite n acelai job (nivel de analiz
33
35
36
37
38
4.2.3. Evaluarea posturilor Realizarea unui sistem corect de recompensare a personalului unei organizaii presupune, n primul rnd, evaluarea ct mai precis a activitii posturilor. Aceast activitate are ca finalitate stabilirea unei ierarhii a posturilor din cadrul firmei, numit grila poturilor. Aciunea de evaluare nu vizeaz angajatul ca persoan, ci dexteritile pe care el trebuie s le aib pentru a ocupa acel post. Evaluarea postului decurge din analiza acestuia i se bazeaz pe descrierea lui. Ea urmrete determinarea importanei relative a postului, n scopul asigurrii unei echiti interne a sistemului de recompensare. O structur corect a salarizrii ofer o relaie echilibrat ntre nivelurile salariilor tuturor posturilor i contribuie la reducerea nemulumirilor salariale la nivel minim. Pe lng asigurarea echilibrului intern al sistemului de remuneraie dintr-o organizaie, evaluarea postului are i alte obiective compararea realist cu sistemul de salarizare al altor organizaii 39
2.
acestora. .Evaluarea posturilor reprezint o analiz multicriterial, datorit existenei mai multor factori, care determin dificultatea activitii i care au o importan diferit de la o ramur la alta, de la o firm la alta. 3. Stabilirea nivelului factorilor de dificultate n cadrul postului. Dup ce s-a stabilit importana fiecrui factor n cadrul activitii este necesar ca pentru fiecare post sau post-cheie s se stabileasc gradul n care factorul respectiv se regsete n coninutul activitii. Scopul final al activitii de evaluare a posturilor este acela de a ajuta conducerea s proiecteze o astfel de structur a salarizrii nct s atrag, s stimuleze i s pstreze fora de munc cea mai competent, prin intermediul unei salarizri conforme cu munca depus. Managerii ce doresc s implementeze un program de evaluare a posturilor au urmtoarele posibiliti: 1. Angajarea unei firme consultante n probleme de conducere, care dispune de
40
41
La elaborarea unui program de evaluare a posturilor prima decizie se refer la tipul de criterii ce urmeaz a fi utilizate: calitative sau cantitative. I. Sisteme calitative Sistemele calitative constau n niruirea posturilor n ordinea complexitii muncii pe care o implic sau n acordarea de calificative. I.1. Metoda niruirii posturilor n ordinea complexitii necesit parcurgerea urmtoarelor etape de baz: 1. ntocmirea fielor de post; 2. Alegerea posturilor considerate ca reprezentative n cadrul organizaiei (posturile cheie) 3. Ordonarea posturilor reprezentative; 4. Ordonarea tuturor posturilor din cadrul firmei; 43
P1 P2 P3 .... Pk .... Pi k
Practic, se opereaz astfel: - dac postul P1 este considerat mai important dect P2, se atribuie lui P1 valoarea 1 pe coloan i, n poziia corespunztoare pe linie, 0 lui P2; - dac postul P1 este considerat mai puin important dect P3, se atribuie lui P3 valoarea 1 pe coloan i, n poziia corespunztoare pe linie, o lui P1; - dac posturile P3 i P4 sunt considerate la fel de importante, se puncteaz amndou cu 0,5 puncte. Pe ultima linie se calculeaz prin nsumare pe coloan coeficienii de importan Ki; conform acestor coeficieni, se ierarhizeaz posturile n ordine descresctoare. Metoda este foarte simpl i rapid, ns sufer prin lips de acuratee i subiectivism. I.2. Metoda calificativelor necesit, de asemenea, parcurgerea a 5 etape: 1. ntocmirea fielor de post; 2. Definirea criteriilor calitative prin care se vor acorde calificative posturilor, pe baza ndatoririlor i rspunderilor; de obicei se utilizeaz ntre 8 12 criterii; 3. Selecia posturilor reprezentative; 4. Acordarea de calificative posturilor reprezentative i ordonarea acestora; 5. Ordonarea prin comparaie a tuturor posturilor.
44
II. Sistemele cantitative Sistemele cantitative de evaluare a posturilor se bazeaz pe punctaje i factori de comparaie, fiind preponderent analitice. n practic se ntlnesc frecvent dou asemenea sisteme: metoda comparaiei factorilor i metoda punctajelor. II.1. Metoda comparaiei factorilor necesit alegerea unor factori reprezentativi ce condiioneaz ndeplinirea diverselor sarcini n cadrul firmei, cum ar fi de exemplu: Capacitatea profesional; Experiena; Efortul fizic; Efortul psihic; Condiiile de munc; Rspunderile ce revin n cadrul activitilor de supraveghere i conducere; Supravegherea necesar din partea personalului de supraveghere i conducere; Rspunderea material; Protecia muncii Aplicarea metodei necesit parcurgerea urmtoarelor etape generale:
45
46
47
n urma comparrii factorilor a rezultat urmtoarea clasificare conform importanei relative a acestora. (Tabel 1.) Sunt defalcai pe clase i punctai corespunztor.
48
Tab.16. FACTORI 1 Instruire 2 Complexitatea sarcinilor 3 Supravegherea necesar 4 Supravegherea exercitat 5 Experiena 6 Efectul erorilor 7 Lucrul cu date confideniale 8 Contacte cu alte posturi 9 Extinderea supravegherii 10 Condiiile de lucru 11 Cerine mentale i vizuale I 100 90 70 70 60 50 40 25 25 20 10 560 II 200 180 140 140 120 100 80 50 50 40 20 II 300 270 210 210 180 150 120 75 75 60 30 IV 400 360 280 280 240 200 160 100 100 80 40 V 500 450 350 350 300 250 200 125 125 100 50 2800
1. INSTRUIRE evalueaz cerinele de instruire necesare postului. Tab.17. Instruire Nr. crt . 1 2 Puncte 100 200 Instruire Absolvent a cel mult 10 clase sau coala de ucenici Absolvent al liceului sau coala de maitrii Cerine Utilizeaz matematica simpl Pstreaz nregistrri i evidene; Utilizeaz echipamente de birotic simple. nelege i execut sarcini de serviciu stabilite; Cunotine de contabilitate general,
49
400
2. COMPLEXITATEA SARCINILOR DE SERVICIU evalueaz postul n funcie de nivelul de discernmnt i de ingeniozitatea pe care le solicit.
Tab18. Complexitatea sarcinilor. Nivel 1 Puncte 90 Nivel de instruire profesional Redus Cerine Integrarea i urmrirea instruciunilor simple; 2 180 Mediocru Decizii simple. Sarcini de rutin;
50
270
Analitic
3. SUPRAVEGHEREA NECESAR evalueaz gradul i precizia supravegherii cerute i acceptate. Tab.19. Supravegherea necesar Nivel 1 2 Puncte 70 140 Supraveghere necesar Atent General Supraveghere Cerine permanent, inclusiv baza la unor
210
Ocazional
Opereaz singur n munca de rutin. Planific i organizeaz activitatea proprie, consultndu-se cu supraveghetorul doar ce 51 asupra problemelor neobinuite. Dirijare n rezolvarea problemelor
280
Conducerea
general Doar conducerea Lucreaz pe baz de obiective generale; administrativ Dirijare n rezolvarea problemelor ce
afecteaz interesele generale ale firmei. 4. SUPRAVEGHEREA EXERCITAT evalueaz tipul de supraveghere exercitat ca sarcin de serviciu. Tab.20. Supravegherea necesar Nivel 1 2 3 4 5 Puncte 70 140 210 280 350 Tipul de supraveghere Fr responsabiliti de supraveghere sau supraveghere ocazional; Supraveghere scurt asupra unei formaii de lucru, avnd n componen puini operatori umani (pn la 12 persoane); Supraveghere direct a unui compartiment; Supraveghere general a unui compartiment de mare importan pentru firm; Dirijeaz i coordoneaz o funcie sau o divizie major n cadrul firmei. 5. EXPERIEN evalueaz intervalul de timp necesar pentru a dobndi capacitatea necesar executrii sarcinilor de serviciu n acelai post sau n posturi similare.
Tab.21. Experiena Nivel 1 2 3 4 5 Punctaj 60 120 180 240 300 Vechime < 3 luni 3 6 luni 6 12 luni 1 3 ani > 3 ani
6. EFECTUL ERORILOR Tab.22. Efectul erorilor Nivel Punctaj 1 50 Efectul erorilor Responsabilitatea material Erori ce pot fi depistate uor, de obicei Nul sau redus de ctre salariai. 52
nivel de firm succesiunea operaiilor. Erorile pot fi grave, de obicei nesupuse Substanial, putnd direct verificrii. afecta relaiile externe ale firmei Erori greu de descoperit, implicnd Considerabil, putnd luarea unor decizii eronate. afecta relaiile externe ale firmei Erori deosebit de greu de descoperit, ce Deosebit, putnd duce pot duce la luarea unor decizii la falimentul firmei strategice eronate sau pot produce o influen nefavorabil continu asupra firmei.
200
250
6. DATE CONFIDENIALE evalueaz integritatea i discreia necesare lucrului cu date confideniale. Tab.23. Date confideniale. Nivel Puncte Date confideniale 1 40 Fr legtur cu date confideniale. 2 80 Contacte ocazionale cu date confideniale, puin importante. 3 120 Munca regulat cu date confideniale, a cror divulgare ar avea 4 5 160 200 efecte interne nefavorabile sau externe minore. Acces regulat la date confideniale de importan major care, dac ar fi divulgate, ar afecta interesele firmei. Acces complet la nregistrrile i planurile firmei, unde este necesar pstrarea secretului pentru protejarea poziiei competitive a firmei.
7. CONTACTELE CU ALTE POSTURI evalueaz responsabilitatea privind colaborarea cu colegii (ntre posturi), pentru obinerea de rezultate. Tab.24. Contacte cu alte posturi
53
9. EXTINDEREA SUPRAVEGHERII evalueaz domeniul supravegherii n funcie de numrul de persoane supravegheate, direct sau prin intermediul subalternilor.
Tab.25. Extinderea supravegherii Nivel 1 2 3 4 5 Puncte 25 50 75 100 125 Numrul de persoane supravegheate <2 3 10 11 25 26 - 100 > 101
10. CONDIII DE LUCRU evalueaz condiiile de disconfort ale muncii i/sau chiar cele ce se pot concretiza n boli profesionale sau pericole de accidente. Tab.26. Condiii de lucru Nivel 1 2 Puncte 20 40 Condiii de lucru Condiii de munc bune, n birou. Condiii acceptabile de lucru, cu oarecare distragere a ateniei, datorit expunerii ocazionale la zgomot, praf, noxe, radiaie 3 60 termic ntr-o plaj larg de valori etc. Condiii de lucru neplcute, cu expunere medie la zgomot, praf, noxe (calitatea aerului necorespunztoare), radiaie termic etc. 54
11. CERINE MENTALE I/SAU VIZUALE evalueaz gradul de coordonare i dexteritate a analizatorilor vizual i tactil, precum i modul de comand a acestora de ctre sistemul nervos central. Tab.27. Cerine mentale i vizuale Nivel 1 2 3 4 5 Puncte 10 20 30 40 50 Cerinele asupra nivelului central i/sau asupra analizatorilor vizuali i tactili Puin atenie, operaiile fiind automatizate Atenie frecvent, flux intemitent al lucrrilor Atenie continu pentru o munc de rutin sau activiti de scurt durat ce necesit vigilen Atenie deosebit pentru realizarea de lucrri complexe Concentrare deosebit pentru realizarea de lucrri complexe i complicate
B. Pentru munca de execuie lista factorilor de evaluare este urmtoarea: 1. Responsabiliti materiale 2. Responsabiliti echipamente 3. Instruire 4. Rspundere fa de activitatea altora 5. Siguran 6. Periculozitatea muncii 7. Condiiile de munc 8. Experiena 9. Solicitarea fizic 10. Solicitarea intelectual 11. Iniiativ
55
Pentru ordonarea factorilor n funcie de importana i complexitatea acestora s-a recurs la metoda comparrii acestora, cum se poate observa n matricea de mai jos.
3 1 1 x 1 1 1 1 1 1 1 1 10
4 1 1 0 X 1 1 1 1 1 1 1 9
5 0 0 0 0 x 1 1 1 1 1 1 6
6 0 0 0 0 0 x 0 0 1 1 1 3
7 0 0 0 0 0 1 x 0 1 1 1 4
8 0 0 0 0 0 1 1 x 1 1 1 5
11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 x 0
56
n urma comparrii factorilor a rezultat urmtoarea clasificare conform importanei relative a acestora. (Tabel 14.) Sunt defalcai pe clase i punctai corespunztor
Tab.28. Factori FACTORI 1 Instruire 2 Rspundere fa de activitatea altora 3 Responsabiliti materiale 4 Responsabiliti echipamente 5 Siguran 6 Experien 7 Condiii de munc 8 Periculozitatea muncii 9 Solicitarea fizic 10 Solicitarea intelectual 11 Iniiativ I 95 80 70 70 65 55 50 35 20 20 10 570 II 190 160 140 140 130 110 100 70 40 40 20 II 285 240 210 210 195 165 150 105 60 60 30 IV 380 320 280 280 260 220 200 140 80 80 40 V 475 400 350 350 325 275 250 175 100 100 50 2850
57
1. INSTRUIRE evalueaz cerinele de folosire a noiunilor de baz din tiinele fundamentale (matematic, fizic, chimie, biologie etc.), precum i necesitatea utilizrii aparatelor de msur i control sau cunoaterea meseriilor.
Tab.29. Instruire Nivel 1 Puncte 95 Absolvent a 10 clase sau coal 2 190 de ucenici Absolvent a 12 clase (absolvent de liceu) sau 3 285 coal de maitrii Instruire coala primar Cerine Capacitatea de a citi i a scrie, de a utiliza operaiile matematice simple (adunare, scdere, nmulire, mprire). Folosirea aritmetiii simple; Utilizarea unor formule matematice simple; Capacitatea de a citi desene/schie/scheme tehnice i de a utiliza aparate de msur. Folosirea matematici avansate; Capacitatea de a citi desene/schie/scheme tehnice complexe i de a utiliza aparate de msur de precizie; Cunotine ntr-un domeniu sau proces 4 380 Absolvent a 12 clase i a unei coli tehnice postliceale specializat. Folosirea matematicii avansate; Capacitatea de a citi desene/schie/scheme tehnice complexe i de a utiliza aparate de msur de precizie; 58
475
2. RESPONSABILITI FA DE ACTIVITATEA ALTORA evalueaz responsabilitile referitoare la asistarea, instruirea sau conducerea muncii altora. Tab.30. Responsabiliti fa de activitatea altora Nivel 1 2 3 4 5 Puncte 80 160 240 320 400 Responsabiliti Rspunde doar de propria munc; Rspunde doar de instruirea i dirijarea a 1-2 salariai; Rspunde doar de instruirea i dirijarea muncii unei formaii de pn la 12 salariai; Rspunde doar de instruirea i dirijarea muncii unei formaii de pn la 25 salariai; Rspunde doar la instruirea i dirijarea muncii a peste 25 salariai.
3. RESPONSABILITI PRIVIND MATERIALELE evalueaz responsabilitile privind prevenirea azurii sau distrugerii produselor datorit neateniei. Tab.31. Responsabiliti privind materialele Nivel 1 2 3 4 5 Punctaj 70 140 210 280 350 Responsabiliti Pierderi probabile, rareori peste 25 EURO; Pierderi probabile, rareori peste 250 EURO; Pierderi probabile, rareori peste 2 500 EURO; Pierderi probabile, rareori peste 25 000 EURO; Pierderi probabile, extrem de mari, producnd pagube deosebite la nivelul firmei.
59
PRIVIND
ECHIPAMENTUL privind
SAU
PROCESUL defeciunilor
responsabilitile
prevenirea
echipamentelor folosite n ndeplinirea sarcinilor de serviciu, defeciuni datorate neateniei operatorului uman sau proceselor tehnologice. Tab.32. Responsabiliti privind echipamentul Nivel 1 2 3 4 5 Puncte 70 140 210 280 350 Cerine defeciunile probabile la echipamente sau procese tehnologice sunt neglijabile; defeciunile probabile la echipamente sau procese tehnologice sunt rareori peste 25 EURO; defeciunile probabile la echipamente sau procese tehnologice sunt rareori peste 250 EURO; defeciunile probabile la echipamente sau procese tehnologice sunt rareori peste 2 500 EURO; defeciunile probabile sunt extrem de mari, ajungnd la mai multe mii de dolari.
5. SIGURAN evalueaz atenia ce trebuie exercitat pentru a preveni efectele negative asupra muncii i securitii altora. Tab.33. Siguran Nivel 1 2 Punctaj 65 130 Responsabiliti Responsabiliti reduse privind securitatea altora; Locul de munc necesit atenie; n caz contrar fiind posibil producerea unor accidente minore cu efect asupra altor operatori umani; Utilizarea cu neatenie a mainilor/instalaiilor sau ndeplinirea 3 195 defectuoas a sarcinilor de serviciu, pot produce accidente grave cu efect asupra altor operatori umani;
60
6. EXPERIEN evalueaz intervalul de timp necesar pentru ca munca s fie realizat satisfctor din punct de vedere calitativ i cantitativ, n condiii normale de supraveghere. Tab.34. Experien Nivel 1 2 3 4 5 Puncte 55 110 165 220 275 Vechime < 3 luni 3 6 luni 6 12 luni 1 3 ani > 3 ani
7. CONDIII DE MUNC evalueaz condiiile de disconfort ale muncii (condiii de microclimat, expunerea la zgomot i vibraii, noxe etc.), chiar cele ce se pot concretiza n boli profesionale sau pericole de accidente. Tab.35. Condiii de munc Nivel 1 2 3 4 5 Puncte 50 100 150 200 250 Condiii de lucru Condiii foarte bune, absena complet a elementelor de disconfort sau pericol de accidente/mbolnvire profesional; Condiii bune, expunere ocazional la factori de stress/disconfort; Condiii oarecum neplcute, datorit expunerii continue la unul dintre factorii de stress/disconfort; Condiii dificile, prin aciunea continu, simultan a factorilor de stress/disconfort asupra operatorului uman; Condiii dificile, prin aciunea continu, simultan a factorilor de stress/disconfort asupra operatorului uman;
8. PERICULOZITATE MUNCII evalueaz riscurile de accident sau mbolnvire la care este expus operatorul uman, chiar dac acesta este protejat prin msuri de tehnica securitii muncii. Tab.36. Periculozitatea muncii
61
140
9.
Nivel 1
Puncte 20
Cerine munc uoar ce necesit efort fizic redus; munc uoar ce necesit efort fizic
mediu,
40
manipularea unor materiale cu greutate medie sau execuia unor comenzi ce implic un consum energetic mediu sau sczut; efort fizic impus de continuitatea sau efortul de lucru prin folosirea materialelor uoare sau de greutate
60
medie; munc desfurat pe o perioad scurt, dar activitatea este continu; munc desfurat cu efort considerabil, prin
80
manipularea materialelor de greutate mare sau medie; munc cu solicitare postural deosebit poziie incomod de munc; munc grea la care se impune un efort fizic mare,
100
62
10.
analizatorului vizual sau tactil) evalueaz gradul de solicitare intelectual sau solicitarea analizatorului vizual sau tactil. Tab.38. Solicitare intelectual Nivel Puncte Cerine loc de munc ce determin o solicitare intelectual sczut, iar solicitarea analizatorilor este intermitent; 1 20 proces practic automatizat, atenia n rezolvarea problemelor de serviciu fiind solicitat doar la intervale lungi( din cnd n cnd); loc de munc ce solicit frecvent analizatorii vizual i tactil; 2 40 fluxul lucrrilor este intermitent sau modul de operare implic ateptarea unei maini sau proces tehnologic pentru a termina un ciclu de lucru; locul de munc necesit atenie, deci solicitarea intelectual i a analizatorilor este continu; 3 60 munc plictisitoare, activitate monoton; pe perioad scurt sau pentru operaii de verificare este necesar vigilen;
loc de munc cu concentrarea ateniei, deci cu solicitare intelectual i a analizatorilor puternic; proiectarea i 4 80 schiarea lucrrilor complexe; activiti ce necesit atenie un timp ndelungat sau combinarea solicitrii analizorului vizual i a celui 5 100 tactil; loc de munc ce impune o concentrare, atenie vizual sau coordonare deosebit; operatorul uman realizeaz sarcini de munc deosebit
63
11. INIIATIVA I INGENIOZITATEA evalueaz activitatea independent, practica judecii, luarea deciziilor sau volumul de planificri impuse de activitatea lucrativ respectiv. De asemenea, acest factor evalueaz gradul de complexitate a lucrrilor. Tab.39. Iniiativ i ingeniozitate Nivel Puncte Cerine necesit capacitatea de a nelege i urma instruciuni simple, ct i folosirea echipamentului simplu; operatorul uman primete sarcina de munc, pe care o va executa; necesit capacitatea de a munci dup instruciuni 2 20 amnunite i luarea de decizii minore la care se implic folosirea unui oarecare discernmnt; necesit capacitatea de a proiecta i realiza o succesiune de operaiuni pentru care sunt folosite procedee 3 30 recunoscute sau standard; postul presupune luarea de decizii generale n ceea ce privete ordinea operaiilor ce se vor executa; necesit capacitatea de a planifica i de a realiza sarcini de munc neobinuite i dificile; 4 40 sunt folosite doar procedee generale, iar luarea deciziilor implic folosirea unei de considerabile a munci, ingenioziti i a discernmntului; necesit capacitatea remarcabil
10
independent de rezultatele generale, de a inventa 5 50 metode noi, de a rspunde noilor situaii ce necesit un grad mare de ingeniozitate, iniiativ i judecat; deciziile luate, frecvent necesit judeci complexe, ingeniozitate i iniiativ.
64
obiective, nefiind un experiment; Aplicarea programului nu vizeaz diminuri salariale; Programul nu ncalc drepturile salariailor; Implementarea programului nu va putea conduce la rezolvarea tuturor problemelor
legate de salarizare. Abaterile critice ntotdeauna se ntmpl ca un numr de posturi s aib n prezent un nivel mai nalt de salarizare dect cel rezultat n urma evalurii. Aceast diferen se numete abatere critic a postului sau a categoriei de ncadrare. Pentru rezolvarea situaiei nu se recomand reducerea imediat a salariului ci ajustarea n timp a acestuia prin acordarea
65
de eful departamentului de resurse umane; Examinarea periodic, de obicei la interval de 1-2 ani a tuturor fielor de post; ntrunirea periodic, lunar sau trimestrial, a echipei de evaluatori n scopul
rezolvrii tuturor problemelor impuse de actualizarea programului de evaluare a posturilor. Dup efectuarea activitii de evaluare se realizeaz un centralizator al punctajelor aferente fiecrui post, pe fiecare compartiment i departament n parte. n fiecare compartiment sau departament posturile sunt trecute n ordine descresctoare n funcie de punctajul acumulat. Scopul evalurii este acela de a ordona valoric posturile organizaiei deoarece ele trebuie recompensate corespunztor.
CENTRALIZATOR PUNCTAJE AFERENTE POSTURILOR PE COMPARTIMENTE I DEPARTAMENTE ALE S.C. ROMLAG S.A.
66
67
Categoriile utilizate n evaluarea activitilor au fost apoi utilizate ca suport n proiectarea grilei de salarizare. Grila de salarizare constituie elementul sistemului de salarizare, prin care se stabilete nivelul salariului de baz lunar, corespunztor fiecrui nivel de calificare, pentru 69
70
Tab.Clase de salarizare CLASE DE SALARIZARE 1 2 3 4 5 6 7 8 minim 560 661 761 861 961 1061 1161 1261 maxim 660 760 860 960 1060 1160 1260 1360 media 610 711 811 911 1011 1111 1211 1311 SALARIU minim 5600000 6610000 7610000 8610000 9610000 1061000 0 1161000 0 1261000 maxim 6600000 7600000 8600000 9600000 1060000 0 1160000 0 1260000 0 1360000 media 6100000 7105000 8105000 9105000 10105000 11105000 12105000 13105000
71
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
1361 1461 1561 1661 1761 1861 1961 2061 2161 2261 2361 2461 2561 2661 2761
1460 1560 1660 1760 1860 1960 2060 2160 2260 2360 2460 2560 2660 2760 2860
1411 1511 1611 1711 1811 1911 2011 2111 2211 2311 2411 2511 2611 2711 2811
14105000 15105000 16105000 17105000 18105000 19105000 20105000 21105000 22105000 23105000 24105000 25105000 26105000 27105000 28105000
72
Grila de salarizare
3000 2500 Punctaj 2000 1500 1000 500 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 Clase de salarizare
610 711 811 911 2811 2711 2611 2511 2411 2311 2211 2111 2011 1911 1811 1711 1611 1511 1411 1311 1211 1111 1011
73
Fig.7 mprirea posturilor pe clase [grade] de salarizare. Sistem de salarizare pe clase egale.
74
numr egal de puncte pe clase limita minim a unui post se suprapune peste limita maxim a postului imediat inferior variaie liniar a curbei salariilor S S4M S3M/4m S2M/3m 2 S1M/2m 1 S1m O N N1 N2 N3 N4 S1mS1M S2mS2M . . . SimSiM 3 4
Fig7.1. mprirea posturilor pe clase [grade] de salarizare. Sistem de salarizare pe clase inegale. Caracteristicile sistemului:
variaie non-liniar a curbei salariilor (regresie de gradul 2,3) numr egal de puncte pe clase amplitudinea claselor de salarizare este variabil (n cazul de fa diferena dintre salariul minim i cel maxim pe clas scade pe msura naintrii pe treptele ierarhice; este ntlnit i situaia n care diferena este mai mic la clasele inferioare)
75
Fig.8. Sistem de salarizare pe clase [grade] egale, cu interferene ntre clase. Caracteristicile sistemului:
N1mN1M = N2mN2M = . . . = NimNiM N2m < N1M ; N3m < N2M . . . N(i+1)m < NiM S2m < S1M ;
Ci/Ci+1 sunt zone de interferen (egale sau inegale n funcie de condiiile specifice fiecrei uniti) pentru salariaii unei clase se accept depirea nivelului maxim sau diminuarea nivelului minim al salariului (cuantumul depirilor este specific fiecrei uniti)
76
Fig.9.: Sistem de salarizare pe clase [grade] egale, cu interferene ntre clase. Caracteristicile sistemului sunt urmtoarele:
zonele de interferen sunt inegale (de regul cuantumul depirilor se fixeaz procentual) relaiile N1mN1M N2mN2M . . . NimNiM SimSiM < S(i+1)mS(i+1)M N2m < N1M ; N3m < N2M . . . N(i+1)m < NiM
Not. Exist i situaia C1 n care: SimSiM > S(i+1)mS(i+1)M (naintnd pe treapta ierarhic amplitudinea salariilor ntr-o clas descrete) S S4M 4 S4m S3M S3m S2M S2m S1M S1m O C1 1 N N1 C2 N2 C3 N3 C4 N4 77 C 3
Fig.9.1. Sistem de salarizare pe clase [grade] inegale, cu interferene ntre clase (variant a situaiei C). Sistemul este foarte complicat. Numrul de puncte pentru fiecare clas este diferit. Amplitudinea salariilor pe clase este, de asemenea, diferit i variaia sa nu urmeaz o lege strict; n general au amplitudine mai mare clasele din mijlocul ierarhiei, fa de clasele extreme (cu amplitudine mai mic). Exist i situaia C2 n care maximul amplitudinii este la extreme. Interferenele sunt inegale ntre ele. S S4M S3M S4m S2M S3m S1M S2m S1m N1m 1 N N2m N1M N3m N2M N4m N3M N4M C C3 C4 C1 C2 C1/C2 C2/C3 C3/C4 2 3 4
Fig.10. Sistem de salarizare pe clase [grade] inegale,fr interferen i cu distan ntre limitele de clase. 78
Caracteristici:
Limita minim a salariului clasei (i+1) este superioar limitei maxime a salariului clasei (i); relaiile S(i+1)m > SiM ON1 N1N2 N2N3 N3N4 S1mS1M S2mS2M S3mS3M S4mS4M
SiM
Fig.11. Diferenierea salariilor de baz n cadrul unei clase de salarizare L1, L2 - linia salariului n organizaie; i - clasa [grupa] de salarizare; j,k salariai; Sim - limita minim a salariului clasei (i); SiM - limita maxim a salariului clasei (i) N - numr de puncte; C - clasa de salarizare
79
80
82
BIBLIOGRAFIE
83
84
85