Sunteți pe pagina 1din 85

Proiectarea sistemului de salarizare

Universitatea TRANSILVANIA din Braov Facultatea de tiine Economice Specializarea Management

Proiectarea sistemului de salarizare Studiu de caz: S.C. Romlag S.A.

Conductor tiinific: Prof. dr. ec. ing. Tiberiu FORI

Absolvent:

Braov 2011

Proiectarea sistemului de salarizare

INTRODUCERE

Lumea se schimb cu rapiditate i, ca s in pasul, o organizaie trebuie s aib salariai competeni i loiali. Viitorul organizaiei este asigurat mai degrab de oameni dect de produse. Recompensarea angajailor este un instrument important al managementului prin care se influeneaz eficiena activitii unei firme. Recompensarea nseamn pentru fiecare din noi altceva, n funcie de perspectiv : pentru un angajat reprezint rsplata efortului depus sau valoarea care este atribuit de ctre conducerea firmei calitilor i realizrilor sale ; pentru manager, recompensarea reprezint un cost unul dintre cele mai semnificative dar i un mijloc prin care se poate influena comportamentul i atitudinea angajailor. n esen, salarizarea personalului reprezint activitatea care vizeaz stabilirea drepturilor materiale ale angajailor, convenite printr-un contract de munc, conform legilor n vigoare. Salarizarea reprezint semnul cel mai important pe care managerul l d angajailor, referitor la contribuia acestora la performanele firmei. Nimic nu-i unete mai mult pe oameni, i motiveaz i i face s devin loiali organizaiei dect o repartiie corect a salariului. Trebuie s existe echitatea salarizrii prin care se asigur un tratament corect tuturor angajailor n ceea ce privete corelarea salariilor cu munca depus i complexitatea acesteia. Crearea unui sistem de salarizare echitabil nu este deloc o sarcin uoar. El trebuie s asigure echitatea intern a posturilor, echitatea intern a individului, adic salarizarea angajailor ce ocup posturi similare n firm i echitatea extern, adic salarizarea angajailor proprii n raport cu angajaii altor organizaii, pentru posturi similare. Pentru proiectarea unui sistem de salarizare care s ndeplineasc aceste condiii este necesar s existe o metod de evaluare a posturilor complex i de o echip competent care s o aplice. n lucrarea de fa, dat fiind complexitatea metodei i faptul c este una dintre cele mai des utilizate, a fost utilizat n evaluarea posturilor metoda punctajului. Sistemul de evaluare a posturilor este unul de tip cantitativ i se bazeaz pe punctarea posturilor de lucru, pe categorii, n funcie de importana lor relativ n activitatea firmei. Sistemul

Proiectarea sistemului de salarizare


cunoate o larg acceptare la nivel mondial, fiind considerat unul care reduce rata nemulumirilor salariale la un nivel minim. Metoda de lucru i instrumentul utilizat sunt caracterizate printr-un grad ridicat de obiectivitate i asigur echitatea intern n ceea ce privete salarizarea. Aplicarea sistemului asigur echitatea salarial intern i, n plus, negocierile ntre conducere i sindicate se simplific foarte mult, n fiecare an negociindu-se doar valoarea indexrii punctului salarial rezultat n urma evalurii efectuate n cadrul prezentei lucrri.

Proiectarea sistemului de salarizare


Cap.1. Analiza strategic a mediului de afaceri

1.1. Analiza strategic Indiferent de mrimea sa, sau alte caracteristici proprii, orice organizaie este afectat ntr-o msur mai mare sau mai mic, de modificrile a ceea ce denumim mediu nconjurtor sau extern. Prin mediu extern al unei organizaii se nelege totalitatea elementelor din afara organizaiei care o afecteaz ntr-un fel sau altul. Este numit factor al mediului nconjurtor cel asupra cruia organizaia i exercit o influen neglijabil. Obiectivul analizei strategice nu este de a analiza o list standard de factori, ci de a seleciona pentru studiu factorii de evoluie cei mai semnificativi i mai pertineni pentru a nelege sectorul i ntreprinderea n cauz. Este vorba de a analiza ntr-o manier dinamic ntreprinderea i mediul su , ca i relaiile care exist ntre ele Obiectivul analizei strategice este de a ameliora competitivitatea ntreprinderii prin adaptarea capacitilor ei la exigenele mediului su. Pentru aceasta, exigenele mediului trebuie s fie corect percepute printr-o analiz atent a acestuia, iar resursele necesare adaptrii capacitilor ntreprinderii la fiecare nou evoluie a mediului trebuie determinat printr-o analiz intern adecvat. Analiza mediului nconjurtor general cuprinde elementele externe care afecteaz n mod relativ uniform un numr mare de organizaii i au o influen indirect asupra organizaiei de referin, n timp ce influena invers este nesemnificativ Realizarea unei analize strategice impune un cu tot alt instrumentar dect cel folosit de o analiz economic sau financiar. ntr-o analiz strategic folosim instrumente adecvate care s ne permit o apreciere global a elementului analizat n cadrul mediului su de referin. Diagnosticul extern este axat pe analiza evoluiei trecute i viitoare a mediului i se bazeaz pe dou optici diferite. a.) Optica iniial: analiza mediului imediat al ntreprinderii Aceast analiz are n vedere mediul imediat al ntreprinderii, deci sectorul de activitate. Ea trebuie s aib n vedere: cererea (natura i evoluia cererii, mijloace i capaciti de plat) oferta (natura concurenei, perspective de evoluie a tehnologiilor,

faciliti de intrare n sector, etc.)

Proiectarea sistemului de salarizare


structura costurilor sectorului (costul de achiziie a materialelor, costul

minii de lucru, etc.). Concluziile ar trebui s se rezume la performanele sectorului (cretere, rentabilitate, etc. ), la oportuniti i ameninri, dar i la factorii cheie de succes. b.) Optica aprofundat: analiza mediului lrgit al ntreprinderii 1.2. Analiza PEST Analiza influenei factorilor din mediul lrgit al ntreprinderii, asupra acesteia este denumit analiza PEST. Sunt analizai urmtorii factori: factori politico-legali, ce formeaz mediul politico-legal factori economici, ce formeaz mediul economic factori socio-culturali, ce formeaz mediul socio-cultural factori tehnologici, ce formeaz mediul tehnologic 1. Se definete aria de interes a organizaiei, n scopul stabilirii nivelului geografic. Aria de interes poate s apar sub diferite forme, fiind asociat zonelor de desfacere a produselor, dar nu n mod obligatoriu ca o suprafa continu. 2. Se difereniaz un numr de niveluri de analiz local, regional, dac exist o motivare legat de complexitatea unor medii. 3. Se listeaz pentru diferitele medii, factorii de influen posibili, grupai pe niveluri de analiz. 4. Se selecteaz un numr de factori-cheie pentru fiecare mediu 5. Se analizeaz legtura ntre factorii selectai i parametrii organizaiei 1.2.1. Mediul politico-legal este constituit din elementele cadrului legal i politic n care opereaz organizaia. Cadrul legal este format din totalitatea legilor i reglementrilor, ca i din elementele sistemului de generare i aplicare a acestora. Componenta politic este dat de sistemul relaional creat ntre puterea politic i lumea afacerilor. Dintre factorii politico-legali mai importani amintim: legislaia comercial regimul taxelor i impozitelor legislaia muncii 5

Metodologia aplicrii analizei PEST presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

Proiectarea sistemului de salarizare


politica fiscal relaia sindicate-patronat-guvern

S.C. Romlag S.A. i desfoar activitatea n conformitate cu legile statului romn. Nu exist reglementri speciale din partea statului n ceea ce privete producerea i comercializarea cuzineilor. Domeniul instituional administrativ: i local; birocraia pronunat ce predomin n sistemul administraiei de stat locale amplificarea fenomenului de corupie, facilitat i de un nivel redus al i centrale, situaie ce ngreuneaz soluionarea problemelor salariilor personalului care lucreaz n domeniul administraiei publice i de lipsa unui control sistematic asupra activitii i comportamentului acestuia; inexistena unei infrastructuri instituionale suficient de operaional, care s contribuie realmente la sprijinirea desfurrii activitilor Domeniul legislativ: activitilor; neaplicarea integral sau parial a unor legi; numrul excesiv de ordonane de urgen adoptate de Guvernul Romniei; proceduri greoaie n concretizarea a numeroase legi sau ordonane, cum ar fi grad relativ redus de stabilitate a legislaiei cu tendin de amplificare chiar transparena redus a numeroase proceduri administrative la nivel naional

n ultima perioad, ceea ce creeaz mari probleme n conducerea i gestionarea raional a

cele privind impozitarea profitului, nfiinarea, funcionarea i lichidarea societilor comerciale etc.; Domeniul fiscal: nivelul impozitelor, taxelor i accizelor este deosebit de ridicat, absena facilitilor fiscale pentru investiii (reduceri la impozit pe profitul procedurile pentru determinarea i plata unor impozite i taxe, inclusiv

reprezentnd, cumulat, dup unele evaluri, 60 70% din cifra de afaceri a societii; investit, subsidii pentru investitori n domenii strategice etc.) ; impozitul pe profit, sunt greoaie i interpretabile;

Proiectarea sistemului de salarizare

1.2.2. Mediul economic este generat de elementele sistemului economic n care opereaz o organizaie. Determinarea corect a etapei din ciclul economic n care se afl la un moment dat economia naional va face posibil ajustarea corespunztoare a activitii unei organizaii. Dintre factorii economici mai importani amintim: rata dobnzii cursurile de schimb valutar rata omajului politica fiscal

Domeniul bancar dobnzi mari la creditele curente; durata mare de efectuare a plilor prin intermediul bncilor, meninndu-se,

dei cu o anumit tendin de scdere, practica de utilizare de ctre bnci pe termen scurt a sumelor tranzacionate prin intermediul lor; absena bncilor pentru dezvoltare, care s acorde credite pe termen lung, cu perioada de graie pe un numr mare de ani; Domeniul comercial pia intern cu funcionalitate greoaie, instabil chiar, care frecvent nu absena unor sisteme de distribuie funcionale i accesibile ca pre pentru plata TVA pentru echipamentele importate la intrarea lor n ar i nu la

funcioneaz dup regulile concurenei, aa cum se practic n rile cu economie autentic; cea mai mare parte a produselor care se fabric i se vnd n Romnia; punerea lor n funciune, ceea ce greveaz substanial costurile investiiei i implicit posibilitatea efecturii lor de ctre societate; Domeniul financiar monetar rata fluid a cursului de schimb a leului n raport cu valutele strine principale; indicele ridicat al inflaiei, superior nivelului prognozat de oficialiti n fiecare

din ultimii ani i cel mai mare din toate rile din zon;

Proiectarea sistemului de salarizare

1.2.3. Mediul sociocultural este constituit din modelele de comportament individual i de grup, ce reflect atitudini, valori, obiceiuri. Sistemul de valori al societii, ca i comportamentul ce motiveaz acest sistem, vor constitui elemente de direcionare n dezvoltarea afacerilor Dintre factorii socio-culturali mai importani sunt: atitudinea populaiei fa de afaceri atitudinea fa de economisirea banilor nivelul educaional probleme sociale

Domeniul managerial o parte apreciabil a ntreprinztorilor romni nu nelege suficient

mecanismele economiei de pia i nu posed cunotinele de management strict necesare supravieuirii i dezvoltrii pe termen mediu i lung; apelarea insuficient de ctre ntreprinztori manageri, inclusiv din ntreprinderile cu un potenial apreciabil, la serviciile profesioniste de management, marketing, financiare, juridice etc.; Domeniul educaional fora de munc din jude este tnr comparativ cu alte zone ale rii; fora de munc este calificat i trebuie exploatat existena unor institute de cercetare, dar i intensificarea acestei activiti pe

lng universiti ar putea crea premizele unei dezvoltri tehnologice; 1.2.4. Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia momentului actual. Tehnologia reprezint un set de procese prin care o combinaie de resurse oarecare de intrare sunt transformate n produse. Dintre factorii tehnologici mai importani sunt: cheltuieli guvernamentale pentru cercetare ritmul de apariie a invenilor calitatea infrastructurii ncadrarea cu personal tehnic

Proiectarea sistemului de salarizare

Domeniul tehnic - inovaional absena practic a parcurilor tehnologice; absena unei strategii i a unor practici naionale inovaionale, care s cuprind

un modul special pentru societate; Domeniul informaional - comunicaional tiinifice; dotarea informatic necorespunztoare; resursele insuficiente de care dispune societatea pentru a-i putea cumpra acces dificil al ntreprinztorilor la informaiile financiar-bancare, la

informaiile necesare; informaii comerciale privind piaa intern i extern precum i la informaii tehnice i

Proiectarea sistemului de salarizare

Cap. 2. Analiza strategic a firmei


2.1. Scurt istoric al S.C. Romlag S.A. Braov S.C. Romlag S.A. i are sediul n Braov, strada 13 Decembrie, nr. 96, cod potal 2200, telefon 0268/426188, fax 0268/420179. Societatea nu are filiale, pn la hotrri contrare ale organismelor sale de conducere. S.C. Romlag S.A. este persoan juridic romn cu forma juridic societate pe aciuni cu durat nelimitat, ncepnd de la data nregistrrii sale la Camera de comer i industrie cu numrul J08/34/1996 i i desfoar activitatea conform legilor statului romn i al statutului propriu. Activitatea fabricaiei de cuzinei cu perei subiri a nceput n anul 1966 prin nfiinarea unei secii de cuzinei n cadrul Fabricii de Rulmeni Rulmentul Braov. Fabricaia a pornit n actualul sediu prin achiziionarea unei licene de fabricaie Glacier Anglia pentru aliaje antifriciune pe baz de aluminiu-staniu mpreun cu utilaje specializate: o linie pentru fabricarea benzii bimetal i dou linii de prelucrat cuzinei. n anul 1977 a fost dezvoltat capacitatea de fabricaie prin achiziionarea unei licene D.A.B. Industries S.U.A pentru aliaje de antifriciune pe baz de Cu-Pb-Sn, mpreun cu utilaje specializate necesare fabricrii benzii bimetal Cu-Pb prin sinterizare, dou linii de prelucrare semicuzinei i o linie de acoperiri galvanice. Tot n aceast perioad a fost cumprat i o linie de turnat aliaje antifriciune pe baz de aluminiu-staniu tip WertliElveia. O alt etap de dezvoltare a fost n anul 1983, cnd s-a mrit capacitatea de prelucrare cuzinei prin multiplicarea unor maini n cadrul limitelor existente i nfiinarea unei linii de prelucrat cuzinei cu diametre mari. n aceast perioad s-au construit i dou hale de producie. n anul 1996 Fabricaia de cuzinei s-a desprins prin divizare din S.C. Rulmentul S.A. Braov devenind S.C. Romlag S.A Obiectul de activitate al societii l constituie proiectarea, producerea i comercializarea cuzineilor cu perei subiri pentru producia i reparaia de motoare pentru automobile, autovehicule, tractoare, maini agricole, motoare diverse, agregate,

10

Proiectarea sistemului de salarizare


compresoare. Activitile secundare sunt prestrile de servicii cu caracter specific, operaiuni de comer exterior. Principalele tipuri de produse realizate sunt: cuzinei cu perei subiri (lagre de alunecare) semicuzinei semicuzinei cu guler buce semiinele axiale rondele inele axiale

Lagrele de alunecare se produc ntr-o mare varietate de tipodimensiuni i variante constructive: semicuzinei de biel, semicuzinei de palier, buce de biel, etc. Capitalul social al societii a cunoscut modificri majore n mai multe etape, ajungnd ca n prezent acesta s fie, n totalitate privat, n valoare de 27.136.550.000 lei din care vrsat efectiv 22.350.550.000 lei. Acesta este mprit ntr-un numr de 1.085.462 aciuni cu valoare nominal de 25.000 lei/aciune, avnd urmtoarea structur a acionariatului conform cu ultimul Registru Consolidat al Acionarilor: - A.S. Romlag - S.I.F. Transilvania - Ali acionari (persoane fizice) 818.298 aciuni 247.917 aciuni 19.247 aciuni

Ultima etap de dezvoltare a fost nceput n 1989, nefiind finalizat n prezent. Societatea este certificat dup ISO 9001-2001 cu certificatul nr.017, emis de R.A.R OSC. 2.2. Volumul i eficiena activitii 2.2.1 Capacitatea de producie Capacitatea de producie a evoluat n timp atingnd n prezent un numr de 6500 cuzinei pe an. In perioada 1970-1975, att dotarea tehnica ct i performantele atinse n fabricaia de cuzinei erau la un nivel sczut i satisfceau, n principal, necesitile interne, exportul neavnd o pondere semnificativa n totalul vnzrilor.

11

Proiectarea sistemului de salarizare

Tab. 1. Capacitatea de producie An Producia fizic realizat (mii buc) Producia fizic vndut (mii buc) Producia fizic vndut (mil lei) 1999 4,274 2000 4,446 2001 5,778 2002 6,923 2003 6,111

4,642 41154

5,239 65618

5,654 106103

8,220 117267

7,820 127819

Evoluia produciei Producia fizic realizat a cunoscut o cretere cu 4,04% n anul 2000 fa de anul 1999 i cu 42,98% n anul 2003 fa de anul 1999. Acest lucru se datoreaz n principal utilajelor tehnice achiziionate. Producia fizic vndut a cunoscut o evoluie asemntoare, veniturile din vnzarea produciei fiind mai mari datorit creterii paritii leu/$. Din capacitatea totala de producie, n momentul de fa se utilizeaz doar 75-80%. Tab.2. Evoluia valoric a capacitii de producie 1999 Capacitatea de producie realizat la preuri curente (mii lei) 2.2.2 Cifra de afaceri Deoarece cifra de afaceri reprezint volumul veniturilor obinute de ctre o unitate economic pe baza operaiunilor comerciale efectuate pe o anumit perioad de timp, aceasta a crescut, datorit creterii volumului veniturilor. Tab.3. Evoluia cifrei de afaceri 1999 2000 2001 2002 31023 61497 80529 87422 94021 2000 2001 2002 2003

12

Proiectarea sistemului de salarizare


Cifra de afaceri (mil lei) 41364894 65770183 105303330 3 11636014 9

Evolutia cifrei de afaceri


140000000 120000000 100000000 Mil lei 80000000 60000000 40000000 20000000 0 1999 2000 Ani 2001 2002 41364894 65770183 105303303 Cifra de afaceri 116360149

Fig. 1. Evoluia cifrei de afaceri 2.2.3. Lichiditatea societii Elemente de analiz patrimonial

Tab.4. Elemente de patrimoniu


Active circulante (mii lei) Stocuri (mii lei) Creane (mii lei) Disponibiliti (mii lei) Datorii pe termen scurt (mii lei) 2002 39075887 15569025 20090591 3461261 32218091 2001 41394475 20400610 18866861 2126986 28506918 % 94,4 76,3 106,48 160,6 113,02

13

Proiectarea sistemului de salarizare Tab.5. Lichiditatea curent


Lichiditatea curent 2002 1,21 2001 1,45

Din tabelul lichiditii curente reiese c ofer garania acoperirii datoriei curente din active curente i valorile sunt reduse avnd n vedere c valoarea recomandat este n jurul valorii 2, anul 2002 nregistrnd o scdere cu 16,55% fa de anul precedent. Tab.6. Lichiditatea imediat Lichiditatea imediat 2002 0,73 2001 0,74

Din tabelul lichiditii imediate reiese c ofer garania acoperirii datoriilor curente din disponibiliti i creane. Este de asemenea redus, deoarece creanele nu s-au putut transforma n termen scurt n lichiditi. Factorii care au influenat lichiditatea societii au fost: scderea activelor circulante cu 5,6%, determinat de creterea cu 6,48% a

creanelor i scderea stocurilor cu 25,7% prin utilizarea lor n producie creterea preurilor la materiile prime, materiale i utiliti care a fost mai mare

dect creterea preului de vnzare a produselor societii recesiunea economic de pe piaa de produse a societii care a influenat utilizarea optim a capacitilor de producie fiscalitatea n anul 2002 a fost substanial mai ridicat fa de 2001

2.2.4. Cheltuielile Cheltuielile totale efectuate n exerciiul financiar 2002 comparativ cu aceeai perioad a anului 2001 se prezint astfel:

Tab.7. Cheltuieli 14

Proiectarea sistemului de salarizare


U.M. A. Cheltuieli de exploatare totale Cheltuieli cu mrfurile Cheltuieli cu materialele Cheltuieli cu personalul Cheltuieli cu taxe i impozite Cheltuieli cu amortizarea B. Cheltuieli financiare C. Cheltuieli curente Mii lei Mii lei Mii lei Mii lei Mii lei Mii lei Mii lei Mii lei 2002 94834177 230374 19261195 47600485 1114075 2465166 5436102 100270279 2001 88747952 476785 21608874 42040442 1822250 1686247 1390554 90138506 % 106,85 48,31 89,13 113,22 61,13 146,19 390,93 111,24

Cheltuielile de capital curente efectuate pe parcursul anului 2002 au avut ca scop dezvoltarea i crearea bazei materiale necesare activitii de producie. 2.3. Aprovizionarea S.C. Romlag SA achiziioneaz materiile prime i materialele de la mai multe firme specializate n producia sau importul acestor resurse. Dintre acestea amintim urmtoarele societi care au o pondere semnificativa n asigurarea unui flux constant de materii prime necesar bunei desfurri a activitii de producie (este precizat n continuare volumul achiziiilor aferente anului 2001): S.C. ISPAT SIDEX S.A. Galati C.D.M. GALVAN S.R.L. Bucureti Band de oel laminat. Staniu Nichel S.C. MORELLI S.R.L. S.R.L.Brasov Cupru Aluminiu S.C. ALRO S.A. Slatina S.C. ALPROM S.A.Slatina S.C. MEGAROM AUTO S.R.L.Brasov Aluminiu bloc A7 Folie Aluminiu Folie polietilen Soluie splare 760 mil lei 1560 mil lei 670 mil lei 680 mil lei 8800 mil lei

15

Proiectarea sistemului de salarizare


Conservant C2 Alte materiale lei S.C. ORIZONT ROSCA S.R.L. Brasov Cutii T28 Cutii pt seturi semicuzinei S.C. PROSPEROM S.R.L Sf Gheorghe lei SC VINITEX PRODCOMIMPEX S.R.L lei S.C. METACHIM STAR S.R.L. Bistria S.C . B.A.D.S. S.R.L. Brasov S.C. TIPO SERVICE S.A. Braov lei 2.4. Concurena Principalii concurei ai societii sunt : piaa intern : nu exist piaa extern : Glacier Anglie Miba Austria ahin Turcia S.C. Romlag S.A. deine poziia de productor unic de cuzinei n Romnia, clienii societii fiind numeroi i din domenii variate (productori i utilizatori de maini i echipamente, automobile, tractoare, camioane, maini agricole, pompe, compresoare, etc.), declinul unui domeniu afectnd n mic msur activitatea societii. Societatea are un portofoliu cu o gam larg de produse, fabricnd circa 800 de tipuri de cuzinei avnd o experien de 35 de ani n fabricaia cuzineilor, preurile practicate fiind competitive n raport cu calitatea produselor realizate. Firmele de renume, productoare de cuzinei, din strinatate, nu au avut o ptrundere semnificativ pe piaa Romniei. 16 Electrice Chimicale Execuie SDV 210 mil lei 1931 mil lei 254 mil Echipamente protecie 730 mil Cutii semicuzinei Dacia 1550 mil lei 170 mil 770 mil

Proiectarea sistemului de salarizare


Cererea de cuzinei va crete proporional cu relansarea preconizat a economiei naionale. Majoritatea clienilor sunt tradiionali, societatea cunoscnd foarte bine cerinelor lor.

Puncte forte: Marca ROMLAG este recunoscut n Romnia, fiind unic producator, i n rile n care export profituri. Puncte slabe: O parte din clienii societii se confrunt cu lipsa mijloacelor financiare Cheltuielile de Cercetare Dezvoltare nu sunt suficiente . Cheltuielile pentru colarizarea i perfecionarea personalului au fost insuficiente .S.C. ROMLAG S.A. a obinut din patea Registrului Auto Romn certificarea

sistemului de calitate conform ISO 9001 din anul 1999. Declinul nici unui client nu afecteaz semnificativ cifra de afaceri Nu exist revendicri ale terilor asupra drepturilor de propietate ale societii i

nici nu se estimeaz apariia unor litigii din aceast categorie Ptrunderea societii pe piaa iranian unde cererea de cuzinei este foarte ridicat Privatizarea societii Structura organizatoric a societii este flexibil, putndu-se adapta uor la

schimbrile ce ar putea interveni n funcionarea societii comerciale Ponderea personalului operativ din totalul numrului de salariai este de peste 90% S.C. ROMLAG SA Braov nu se afl n conflict de munc cu salaritii i nu au

existat conflicte majore. Pe ntrega perioad desfurat activitatea agentului economic a generat numai

fa de firmele similare.

17

Proiectarea sistemului de salarizare


Cap.3. Analiza diagnostic privind resursele umane
3.1. Analiza diagnostic Analiza diagnostic asigur investigarea activitilor pe ansamblul activitilor ntreprinderii sau, dup caz, a anumitor activiti ale ntreprinderii, n funcie de care s se poat stabili punctele forte i punctele slabe, cauzele care stau la baza acestora i s se fac recomandri pentru nlturarea punctelor slabe. Analiza diagnostic constituie, prin caracterul pregnant al recomandrilor pe care le furnizeaz, suportul interveniei decizionale i aciunilor ulterioare din partea managerilor. Analiza este o metod de cercetare bazat pe descompunerea unor obiecte sau fenomene n prile lor componente, decoperindu-le astfel structurile, stabilind relaiile de cauzalitate i factorii care le genereaz. Diagnosticul, prin definiie, presupune cercetarea funcionrii sistemului sub raport structural i funcional-cauzal i se ntemeiaz pe informaia de stare. Diagnosticul se sprijin pe analiz dei se distinge net de aceasta. ns cele dou noiuni (analiz i diagnostic) nu pot fi separate: diagnosticul nu se poate realiza fr sprijinul analizei, iar analiza nu are sens dac nu este urmat de o faz de sintez i de interpretare[Cndea, Frca 1998] Analiza diagnostic poate fi realizat ntr-un context de criz, de necesitate, sau dimpotriv ntr-o perspectiv de control intern i extern. n primul caz se urmrete n principal identificarea disfuncionalitilor, a cauzelor lor i a msurilor de remediere, n timp ce n cel de-al doilea caz este vorba de identificarea acelor elemente care pot genera disfuncionaliti viitoare. La nivelul unei ntreprinderi analiza diagnostic se realizeaz pe ase direcii: economico-financiar managerial calitate i competitivitate a produselor i serviciilor tehnic i tehnologic resurse umane ecologic

18

Proiectarea sistemului de salarizare


Analiza diagnostic a resurselor umane urmrete evaluarea complex a potenialului uman existent. n scopul evalurii sunt analizate nivelele de salarizare, de disponibilizare a personalului, competena profesional, organizarea muncii, numrul i structura personalului. 3.2. Analiza diagnostic privind resursele umane ale S.C. Romlag S.A. Societatea dispunea la data de 31.12.2003 de un numr de 306 angajai, n urmtoarea structur:

Tab.8. Structura personalului Nr.crt 1 2 3 Categoria de personal Total personal, din care: Personal de conducere Personal administrativ Personal productiv, din care: - tehnic productiv - muncitori, din care: - direct productivi - indirect productivi Personal auxiliar Nr. 306 3 26 267 19 248 190 58 10 % 100,0 0,9 8,5 87,3 6,2 81,0 62,1 18,9 3,3

19

Proiectarea sistemului de salarizare


Structura personalului pe categorii de personal

3%

1%

9%

Personal de conducere Personal administrativ Personal productiv Personal auxiliar

87%

Fig.2. Structura personalului pe categorii de personal

Analiznd datele se observ o situaie relativ bun n ceea ce privete structura salariailor pe categorii de personal. Personalul de conducere i administrativ reprezint 9,4%, n timp ce 87,3% este format din personal productiv, iar din acetia 81% l reprezint personalul muncitor. Din cei 248 de muncitori, 62,1% sunt muncitori direct productivi, iar 18,9 muncitori indirect productivi. Personalul auxiliar este format din 10 persoane, adic 3,3% din totalul personalului societii.

20

Proiectarea sistemului de salarizare

Structura personalului pe sexe: Tab.9. Structura personalului pe sexe Nr. crt 1 2 3 4 Categoria de personal Total personal, din care: Personal de conducere Personal administrativ Personal productiv, din care: - direct productivi -indirect productivi Personal auxiliar Nr. total 306 3 45 248 190 58 10 Brbai 152 3 13 130 100 47 6 Femei 154 32 118 90 11 4

Chiar dac domeniul activitii societii este unul industrial producerea de cuzinei numrul personalului de sex feminin este sensibil mai mare, reprezentnd 50,32% din total.

Evoluia personalului societii n perioada 1999 2003 a fost urmtoarea: Tab.10. Evoluia numrului de personal Anul Total persoane 1999 510 2000 423 2001 400 2002 344 2003 306

21

Proiectarea sistemului de salarizare

Evolutia numarului de personal


600 numar persoane 500 400 300 200 100 0 1999 2000 2001 ani 2002 2003 546 423 400 344 306 Nr.personal

Fig.3. Evoluia numrului de personal Personalul angajat a sczut, din punct de vedere numeric, n perioada analizat, de la 546 persoane n anul 1999 la 306 persoane n 2003, adic o scdere de 43,96%. Cea mai mare scdere a avut loc n anul 2000 fa de anul 1999, de la 546 la 423 persoane, ceea ce nseamn o scdere de 22,53% n funcie de vechimea n societate, structura personalului este urmtoarea: Tab.11. Vechimea n munc Pn Categoria de personal Total personal, din care: 1. Personal de conducere 2. Personal administrativ 3. Personal productiv, din care: la 3 ani 14 1 11 Vechime n cadrul societii ntre ntre ntre ntre 35 ani 20 2 17 6 10 ani 29 3 25 11 15 ani 30 3 27 16 20 ani 90 1 7 80

Peste 21 ani 123 2 10 107

3.1. Tehnic productiv 3.2. Muncitori, din care: - direct productivi

11 2

17 13

4 21 14

3 24 15

2 78 67

10 97 79 22

Proiectarea sistemului de salarizare


- indirect productivi 4. Personal auxiliar 9 2 4 1 7 1 9 11 2 18 4

Vechime Total, din care: Pn la 3 ani ntre 3 5 ani ntre6 10 ani ntre 11 15 ani ntre 16 20 ani Peste 21 ani

Nr. personal 306 14 20 29 30 90 123

% 100.0 4,58 6,53 9,48 9,8 29,41 40,2

Structura personalului in functie de vechimea in societate

5%

7% 9% pana la 3 ani intre 3-5 ani 10% intre 6-10 ani intre 11-15 ani intre 16-20 ani peste 21 ani 29%

40%

Fig.4. Structura personalului n funcie de vechime

Faptul c 40% din personal are o vechime de peste 21 de ani, iar 29% ntre 16-20 de ani indic un grad ridicat de fidelitate, precum i o bun pregtire profesional precum i o bogat experien acumulat de-a lungul timpului.

23

Proiectarea sistemului de salarizare


Structura personalului dup gradul i formele de pregtire profesional este urmtoarea: Tab.12. Forme de pregtire profesional Categoria de personal Total personal, din care: 1. Personal de conducere 2. Personal administrativ 3. Personal productiv, din care: 3.1. Tehnic productiv 3.2. Muncitori, din care - direct productivi - indirect productivi 4. Personal auxiliar
Studii superioare

Forme de pregtire profesional


coal maitri coal postliceal Liceu coal ucenici n curs de calificare

23 (7.52%) 3 10 10 10 -

30 (9.8%) 30 5 25 17 8 -

23 (7.52%) 4 19 2 17 17

95 (31.05% ) 12 80 2 78 71 7 3

101 (33%) 96 96 80 16 5

34 (11.11%) 32 32 22 10 2

Analiza pregtirii profesionale atest faptul c: 88.89% din personal este cu pregtire de specialitate 11.11% din personal este n curs de specializare. Personalul face parte

din personalul productiv i auxiliar. Personalul corespunde din punct de vedere al profesiilor cu cerinele postului pe care este angajat. n ceea ce privete micarea forei de munc, balana forei de munc ne arat urmtoarele: Tab.13. Indicatori de balan Indicatori de balan Existent la nceputul perioadei N 1 2001 423 Anul 2002 405 2003 345 24

Proiectarea sistemului de salarizare


Angajri n cursul perioadei A Plecri n cursul perioadei P Existent la sfritul perioadei N 2 Numr mediu de personal - N 59 77 405 400 20 80 345 344 12 50 307 306

Evolutia numarului de personal


423

450 400 350 300 250 200 150 100 50 0

405

405 345 345 307

numar persoane

Existent la nceputul perioadei Angajri n cursul perioadei

59

77 20

80 12

Plecri n cursul perioadei 50 Existent la sfritul perioadei

2001

2002 ani

2003

Fig.5. Evoluia numrului de personal

Analiznd micarea personalului pe cauze, se obine urmtoarea situaie:

Tab.14. Micarea personalului Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 1. Indicatori Total intrri din care: - reangajat dup pensie - reangajat dup armat - angajat prin transfer - alte intrri Total, ieiri din care: - reducere de personal 2001 59 1 10 7 41 77 40 Anul 2002 20 5 6 9 80 37 2003 12 4 3 5 50 20

25

Proiectarea sistemului de salarizare


2. 3. 4. 5. 6. 7. - plecri la cerere - transfer - desfacere disciplinar a contractului de munc - pensionri - stagiu militar -alte ieiri Numr mediu de personal 4 11 2 12 7 1 400 15 9 1 7 8 3 344 3 8 3 10 5 1 306

Indicatorii care se pot calcula cu privire la fluctuaia personalului, sunt : coeficientul intrrilor:
Ci = A * 100 N

coeficientul ieirilor:
Ce = P * 100 N

coeficientul fluctuaiei:
Nc + Nd *100 N

Cf =

unde: - N c - reduceri de personal - N d - plecri la cerere rata medie de disponibilizare a personalului:


Er N

Rm =

unde: E r - total plecri din iniiativa societii Fluctuaia personalului societii n perioada 2001-2003 a fost urmtoarea:

26

Proiectarea sistemului de salarizare


Tab.15. Indicatorii fluctuaiei Indicatorul Coeficientul intrrilor - %Coeficientul ieirilor - % Coeficientul fluctuaiei -%Rata medie de disponibilizare a personalului-%Se apreciaz c fluctuaia personalului se ncadreaz n limitele normale. Totui o fluctuaie relativ mai mare a fost n anul 2002, datorit disponibilizrilor de personal, ca urmare a politicii de restructurare. 2001 14,75 19,25 11 10 Anul 2002 5,81 23,25 15,11 10,75 2003 3,92 16,34 7,51 6,53

Concluziile diagnosticului resurse umane: Puncte tari: lungul timpului. disciplinare Puncte slabe: 2001-2003 disponibilizri relativ ridicate 27 evoluia descresctoare a numrului de personal de-al lungul perioadei Puine cazuri de desfacere a contractului de munc din motive Personalul corespunde din punct de vedere al profesiilor cu cerinele

postului pe care este angajat. 88.89% din personal este cu pregtire de specialitate. 40% din personal are o vechime de peste 21 de ani, iar 29% ntre 16-20

de ani indic un grad ridicat de fidelitate, precum i o bogat experien acumulat de-a

Proiectarea sistemului de salarizare


produselor coeficiente ale intrrilor sczute ce relev faptul c numrul persoanelor insuficient personal calificat pentru activitatea de promovare a

nou angajate este mic

Cap. 4. Proiectarea manualelor de evaluare a posturilor


Problemele legate de salarizare se afl la baza celor mai multe conflicte de munc. Determinarea nivelului salarial afecteaz n mare msur echilibrul financiar al firmei i cel social ntre diferite categorii de salariai, precum i situaia material i gradul de motivare individual. n esen, salarizarea personalului reprezint activitatea care vizeaz stabilirea drepturilor materiale ale angajailor, convenite printr-un contract de munc, conform legilor n vigoare. Pe piaa forei de munc, salariul se manifest ca o prghie prin care se echilibreaz cererea i oferta de for de munc. Dac pentru angajat ca proprietar al forei de munc salariul reprezint venitul destinat consumului i acumulrii personale, pentru patron salariul reprezint un cost. De aici rezult dubla poziie fa de salariu: preocuparea pentru maximizare din partea angajailor i, respectiv, pentru minimizare din partea patronilor. Prin negocieri, n condiiile concrete oferite de piaa forei de munc, se ajunge la situaia de echilibru. Lumea se schimb cu rapiditate i, ca s in pasul, o organizaie trebuie s aib salariai competeni i loiali. Viitorul organizaiei este asigurat mai degrab de oameni 28

Proiectarea sistemului de salarizare


dect de produse. Managerii trebuie s se gndeasc, n egal msur, la ceea ce ofer angajailor i la ce ateapt de la ei, dac doresc obinerea performanelor ateptate.[Mathis, 1997]

4.1. Analiza muncii Analiza muncii este procesul prin intermediul cruia sunt studiate posturile de munc dintr-o organizaie cu scopul identificrii elementelor componente specifice acestora, adic ndatoririle angajatului pe post, responsabilitile fa de produsele create, rezultatele ateptate, sarcinile majore, relaiile postului de munc cu altele din ierarhia organizaional.[Cole, 1997] Ea reprezint prima etap n realizarea concordanei dintre cerinele muncii profesionale i calitile omului care o preteaz i ocup un loc central n managementul personalului. n mod obinuit pn nu sunt identificate precis cerinele fa de deintorul unui post de munc, ct i comportamentul solicitat, nu se poate proiecta un sistem de selecie profesional sau construi un sistem de evaluare a personalului. Analiza muncii este o activitate continu pe care departamentele de resurse umane sunt obligate s o desfoare. Posturile de munc se caracterizeaz prin dinamism, i schimb continuu coninutul, apar sarcini noi, implicaiile psihologice se restructureaz i ele, iar deciziile de personal nu sunt posibile fr a reactualiza analiza muncii i de a desprinde din ea elementele de care se are nevoie.. n linii foarte generale, analiza muncii i aduce o contribuie substanial la: a.) reorganizarea forei de munc b.) structurarea mai raional a salariilor c.) identificarea trebuinelor de instruire Cunoaterea interaciunilor dintre om, dispozitivele tehnice cu care opereaz i mediu n procesul muncii nu se limiteaz numai la analiza funciilor de baz i operaionale pe care le ndeplinete omul n acest sistem hipercomplex, ci necesit raportarea ntregului proces la solicitrile impuse factorului uman de ceilali factori social i tehnic. Gradul de solicitare n munc a diferitelor caracteristici ale omului, fizice sau psihice, complexitatea solicitrii, coninutul ei, constituie sursa unor variabile care difereniaz muncile ntre ele. Oamenii rspund acestor solicitri n mod diferit n funcie de aptitudini, trsturi de personalitate, motivaie, situaie, performanele pe care le nregistreaz, fiecare fiind o rezultant a tuturor acestor interaciuni.

29

Proiectarea sistemului de salarizare


Analiza muncii este o tehnic de investigare obiectiv efectuat cu instrumente i dup o metodologie bine precizat. Abordarea sistemic a activitii de munc presupune stabilirea binomului om-main sau om-munc dintr-o perspectiv unitar. ntre cele dou subsiteme se impune existena unei compatibiliti, de calitatea ei depinznd performana sau productivitatea muncii. Exist numeroase sisteme de abordare a analizei muncii. Unul dintre acestea este prezentat n figura 6. Activitatea operatorului depinde de condiiile de munc. Aceti factori sunt constituii din cerinele impuse acestuia: obiective, condiii de execuie. Comportamentul operatorului depinde i de caracteristicile sau particularitile individuale (fizice, de personalitate, intelectuale, experien). Activitatea operatorului, ca rspuns la cerinele formulate, va antrena un set de consecine. Acestea pot influena anumite nsuiri ale personalitii, rsfrngndu-se asupra comportamentului lui. Astfel comportamentul se va traduce n performan, performan care la rndul ei depinde de condiiile de munc. Performana este confruntat cu obiectivele, iar abaterile devin motiv al autoreglrii activitii operatorului.

Caracteristici ale operatorului

Obiective

Condiii de munc I

Activitatea operatorului

II

Consecine asupra operatorului

Performan

III

Fig. 6. Schema general a condiiilor i consecinelor activitii de munc I Nivelul condiiilor de munc II Nivelul activitii operatorului III Nivelul rezultatelor activitii

30

Proiectarea sistemului de salarizare

Analiza muncii trebuie s cuprind condiiile de munc, activitatea propriu-zis i efectele ei pentru c aceste trei categorii de componente sunt interdependente. Condiiile muncii Cuprind caracteristicile individului, obiectivele sale i ale sistemului socio-tehnic (organizaia productiv), condiiile concrete de execuie (materiale, maini i utilaje, climat fizic i organizaional). Activitatea individului Este influenat n mod difereniat de condiiile muncii, deci analiza va cuprinde natura i gradul de influen a acestora: n ce msur caracteristicile individului (aptitudini, cunotine, dac obiectivele organizaiei (n cazul unitilor economice ele sunt experien, trsturi pozitive de personalitate) influeneaz activitatea i efectele ei centrate pe obinerea profitului) sunt formulate explicit, dac ele concord cu cele ale individului, prin ce mecanisme pot fi stimulate motivaia i satisfacia etc. modul de influen a condiiilor de execuie asupra activitilor propriu-zise (caracteristicile ergonomice ale factorului tehnic, condiiile de climat fizic i organizaional afecteaz randamentul omului) i direct asupra performanei (modul de organizare a posturilor de munc, nivelul tehnologic al mainii, pot afecta performana indiferent de activitatea operatorului uman). Efectele activitii Se pot manifesta la nivelul: performanelor analiza va trebui s evidenieze natura performanei consecinelor (imediate i/sau de durat) asupra factorului uman, i modul de msurare gradul de solicitare, natura solicitrilor. Analiza muncii va trebui s pun n eviden natura i intensitatea interdependenelor de mai sus. 4.1.1.Analiza muncii orientat pe postul de munc Analiza muncii orientat pe postul de munc reprezint o activitate de colectare de

31

Proiectarea sistemului de salarizare


informaii cu privire la natura sarcinilor i ndatoririlor sau responsabilitilor care trebuie ndeplinite n contextul unui anumit post de munc. Definete munca la nivelul condiiilor de munc. Condiiile de munc sunt grupate n: obiective de ndeplinit particulariti ale mediului muncii exigene privind particularitile individuale ale operatorului Descrierea sarcinilor de munc presupune analiza a ceea ce este specific unui anumit post de munc. Aceasta nseamn apelarea la o serie de metode de culegere i sintez a datelor relativ la postul respectiv de munc. n practic, descrierea posturilor, a sarcinilor de munc este gsit n fia postului de munc.

4.1.2. Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc Fiecare post de munc deine un set de exigene care i sunt solicitate deintorului postului respectiv de munc. Determinarea lor este destul de dificil i se face dup anumite reguli de ctre un psiholog specializat n domeniul psihologiei muncii. Cnd se pune problema determinrii cerinelor psihologice ale muncii, acestea se refer la cunotine, deprinderi, aptitudini i ali indicatori personali sau de personalitate implicai mijlocit sau nemijlocit n practicarea unei profesii. Importana acordat exigenelor psihologice depinde i de complexitatea muncii, cu ct aceasta este mai dificil, cu att ponderea implicaiilor psihologice crete. Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc se refer la analiza i consemnarea atributelor sau particularitilor individuale care trebuie s caracterizeze deintorul unui post de munc. Este vorba despre profilul psihologic al postului de munc. Domeniul caracteristicilor individuale ale operatorului nu trebuie privite rigid. Particularitile individuale au un caracter dinamic, sunt cele mai flexibile componente ale procesului muncii. 4.1.3. Analiza muncii orientat pe efectele activitii de munc

32

Proiectarea sistemului de salarizare

Se refer la consecinele muncii traduse n consecinele asupra operatorului i la performana profesional. Consecinele muncii asupra operatorului Procesul de munc se rsfrnge asupra operatorului sub forma ncrcrii, a oboselii, a satisfaciei profesionale, conflictelor de munc. Adesea munca poate modifica mai mult sau mai puin semnificativ comportamentul operatorului, indirect influennd activitatea propriu-zis de munc. Aceste modificri pot fi favorabile n sensul influenelor educative asupra dezvoltrii personalitii, formarea spiritului de echip, punerea n valoare a creativitii, dar pot avea i efecte nefavorabile legate de sntatea operatorului. Performana Se refer la cantitatea i calitatea produsului muncii. Dubla relaie dintre activitatea de munc i performan nseamn i implicarea unor mecanisme de autoreglare. Sub aspect fizic performana se refer la norm, din punct de vedere psihologic are n vedere procesele de reglare. 4.1.4. Niveluri de abordare a muncii (dup Mc Cormick i Tiffin). a) post = elementele specifice unui grup de sarcini realizate de persoan; numrul de (poziii) posturi este egal cu numrul de angajai (nivel de analiz concret individualizat) b) tip de munc mai general) c) ocupaie = grup de munci similare ntlnit n mai multe organizaii (nivel de analiz nalt generalizat) d) carier = secven de posturi, tipuri de munci sau ocupaii pe care o persoan le realizeaz de-a lungul vieii profesionale (nivel de analiz longitudinal i individualizat) La aceste niveluri am putea aduga cel al profesiei, definit ca ocupaie cu caracter permanent, exercitat pe baza unei pregtiri sau calificri profesionale. 4.1.5. Utilizarea informaiilor = elemente comune unui grup de posturi similare ntr-o organizaie; pot exista una sau mai multe persoane folosite n acelai job (nivel de analiz

33

Proiectarea sistemului de salarizare


Toate informaiile despre munc, indiferent de nivelul de analiz, constituie o baz de date ce pot fi folosite n mai multe domenii: a) gestiunea resurselor umane: recrutare, selecie, repartizarea personalului; formarea i perfecionarea; msurarea i evaluarea performanei, salarizarea, relaiile de munc; b) organizarea muncii, proiectarea utilajelor, a metodelor de munc; c) controlul administrativ: planificare organizaional, planificarea i controlul forei de munc; d) alte domenii: planificarea activitilor educative, consiliere i orientare profesioanl, medierea muncii, elaborarea sistemelor de clasificare a muncii. 4.1.6. Coninutul analizei muncii Poate fi abordat din puncte de vedere diferite: tipul de informaie vehiculat n analiz; forma de obinere/prezentare a informaiilor (cantitative/ calitative); metoda de analiz; agentul (persoana care face analiza sau instrumentul cu care se realizeaz). Tipul de informaie: - activitile, aciunile, operaiile executate - funciile de baz recepie, prelucrare, decizie, rspuns, comunicare - maini, umelte, scule ajuttoare, materiale prelucrate - cunotine ntrebuinate - condiiile de munc - cerinele personale. Forma: - informaii calitative tipic descriptive referitor la tipul de informaii sus menionat - informaii cantitative termeni numerici, ex. timp de execuie/operaii, consum de oxigen. Metodele - observarea unui post - interviu cu executantul/expertul - chestionare structurate, lipsa de control - jurnale de munc (inute de muncitor) - alte notri (registre de ntreinere, etc.) 34

Proiectarea sistemului de salarizare


- evidene mecanice - filme - diagrama fluxului, analiza verigilor (link) a erorilor, analiza secvenial. Agentul - o persoan specializat sau instruit ad-hoc - mecanisme de nregistrare automat. 4.1.7 Forme de analiz a cerinelor muncii Fia postului n actuala organizare a unitilor economice i a instituiilor exist descrieri ale postului din punct de vedere al organizrii muncii sub forma fiei postului, ntocmirea i pstrarea lor intrnd n atribuiile compartimentului de organizare. Fiind un document legat de organizarea muncii el nu folosete o terminologie psihologic i nu se refer propriu-zis la cerinele psihologice, ci numai la cele strict funcionale, centrate pe sarcinile postului n organizarea de ansamblu. Fia postului st la baza raporturilor contractuale ntre individ i organizaie, ntruct ea stabilete cerinele crora trebuie s li se conformeze, ndatoririle, drepturile i limitele libertii celui dinti n raport cu aceasta. Ea este un document intern al organizaiei care st la baza recrutrii, seleciei, formrii pe post, promovrii/ retrogradrii/ concedierii fiecrui individ. Fia postului este o descriere structurat pe urmtoarele capitole: 1. Denumirea postului; poziia n statul de funciuni 2. Compartimentul 3. Cerine - studii - cerine specifice 4. Relaii - ierarhice - de colaborare - de reprezentare 5. Atribuii, lucrri, sarcini, (nominalizate, fr detalii) 6. Limite de competen 7. Responsabiliti (de natur regulamentar sau/ i juridic)

35

Proiectarea sistemului de salarizare


Analiza tipului de munc i a ocupaiei. Din datele prelevate de la mai multe posturi similare se pot desprinde o serie de elemente comune care constituie caracteristicile generale i definitorii pentru un anumit tip de munc sau ocupaie. Acestea sunt denumite dimensiuni ale muncii; fiind stabilite n urma analizei factoriale, ele sunt corelate statistic. n urma analizei a 536 de munci diferite (1972) i tratrii statistice a datelor s-au stabilit 5 dimensiuni fundamentale ale muncii, n funcie de care se pot descrie anumite tipuri de munc dup criteriul predominrii unor dimensiuni: a) dimensiunea social: caracterizat prin decizie/comunicare/responsabiliti implic o pondere mare a comunicrii i interaciunii cu oamenii n ansamblul comportamentului profesional; b) dimensiunea calificrii: caracterizat prin activiti ce presupun folosirea de unelte i dispozitive care necesit precizie, recunoaterea diferenelor, control; c) dimensiunea fizic :presupune activitatea ntregului corp sau al unor pri; d) dimensiunea de operare cu echipamente i vehicule ce implic procese de recepie i activiti de rspuns motor; e) dimensiunea de prelucrare a informaiei: acompaniat de dispozitive de birou: PC, calculatoare de birou. Rezultatele acestor analize, care cuprind i aspectele psihologice i psihosociale ale muncii, concretizate n descrieri ale tipului de munc i ale ocupaiei pot servi la elaborarea unor baterii de probe pentru selecia personalului, la proiectarea unor sisteme de selecie, la repartizarea sau orientarea profesional (la nivelul organizaiei) sau la reorientarea profesional i medierea muncii n oficiile de for de munc i omaj. Descrierea profesiei se poate realiza, n forma profesiogramei, formulat n termenii unor cerine mai largi, de natur categorial, fie n forma psihoprofesiogramei, care cuprinde formularea cerinelor n termeni de caracteristici psihologice sau monografiei profesionale, care este forma cea mai general. Profesiograma - specific cerinele unei profesii sau ocupaii n form cantitativ i calitativ (tip de cerin i nivelul ei); - are un caracter general i nu se refer la cerinele unui anumit loc de munc; - poate fi elaborat n urma aplicrii unor chestionare structurate, cu rspunsuri scalate,

36

Proiectarea sistemului de salarizare


destinate experilor (persoane cu experien n domeniu) sau analitilor (persoane din afara domeniului, dar care au cunotine n domeniu i sunt instruii n vederea aplicrii metodelor de analiz); - este redactat n forma unei liste de cerine, structurate pe domenii (cerine psihofiziologice funcionalitatea analizatorilor, motricitate general, special, tip de reacie; psiho-aptitudinale memorie, inteligen, caliti ale ateniei, creativitate etc.; trsturi caracteriale sau de personalitate). Monografia profesional constituie o tratare exhaustiv a aspectelor unei profesiuni, destinat orientrii profesionale, cu informaiile structurate pe capitole. 4.2. Definirea postului Fiecare angajat n organizaia n care lucreaz, ndeplinete un ansamblu de atribuii, de care depinde realizare obiectivelor stabilite. Postul reprezint un grup de sarcini, obligaii i responsabiliti similare pe care le ndeplinete un salariat. Funcia este definit prin activitatea pe care o presteaz o persoan, n mod sistematic i organizat, n schimbul unui salari. Pentru realizarea unei funcii pot exista unul sau mai multe posturi. Postul mai poate fi definit ca o grup de activiti creia i sunt asociate ndatoriri, sarcini i responsabiliti de ndeplinit. Definirea unui post cuprinde: analiza postului descrierea postului evaluarea postului 4.2.1. Analiza postului Analiza postului este o investigaie sistematic a sarcinilor, ndatoririlor i responsabilitilor postului, precum i a ndemnrii, cunotinelor i abilitilor necesare ocupantului, pentru a-l face performant .[Mathis, Nica, 1997] Ea presupune un proces de cutare a informaiilor despre postul respectiv, ceea ce presupune culegerea informailor cerute de post, referitoare la atribuii, responsabiliti, condiii de lucru. Toate aceste informaii ajut la identificarea persoanei care ar putea s ocupe postul respectiv. Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiecta posturile i a le pune n relaie cu alte posturi din cadrul organizaiei. Analiza postului se efectueaz n trei etape:

37

Proiectarea sistemului de salarizare


identificare postului descrierea atribuiilor evidenierea cerinelor postului respectiv fa de ocupantul su Metode folosite n analiza postului Metodele cer ca o persoan s fac precizri asupra activitilor specifice necesare pentru a ndeplini postul. Aceste informaii pot fi oferite de ocupantul postului, de eful ierarhic sau de un analist. Analiza postului nu este un proces complicat, dar trebuie s arate de ce este fcut munc, cum este ea efectuat i ce caliti sunt necesare pentru a o face. n practic sunt utilizate urmtoarele metode de analiz a postului: 1.) Observarea: - poate fi continu sau instantanee pot fi descrise uor revin exist tendina de umflare a datelor i a timpului doz mare de subiectivism - asigur obiectivitatea informaiilor 4.) Chestionarul de analiz a postului: - permite obinerea informaiilor necesare - este mai exact i permite implicare angajatului 5.) Chestionare specializate: - este fundamentat tiinific - necesit timp pentru concepere i aplicare De regul, metodele care asigur o precizie mai mare sunt metodele de durat, iar cele care solicit un consum mai mic de timp au dezavantajul unei precizii mai reduse. Precizia informaiilor pentru analiza postului crete odat cu numrul metodelor utilizate pentru obinerea informaiilor necesare. 4.2.2. Descrierea postului Rezultatele analizei postului sunt concretizate n descrierea postului, care cuprinde sarcinile, ndatoririle i responsabilitile cerute de postul respectiv i specificarea se folosete n paralel cu alte metode 2.) Autofotografierea: - angajatul furnizeaz informaiile privind sarcinile ce-i este limitat deoarece multe posturi nu au cicluri de munc ce

3.) Interviul :- asigur obinerea informaiilor necesare

38

Proiectarea sistemului de salarizare


postului, care include cerinele privind pregtirea, experiena, trsturile de personalitate, necesare ocuprii postului respectiv. Angajaii unei organizaii sunt foarte sensibili la interesul pe care ceilali l manifest fa de munca lor. Ei vor s tie de ce fac i cum trebuie s fac un lucru. Punerea angajailor n situaia de a ti ceea ce fac, pentru ce fac i cum trebuie fcut este unul din obiectivele descrierii postului. Etapele descrierii postului: 1.) Identificarea postului: const n precizarea denumirii compartimentului din care face parte 2.) Explicarea scopului :de ea depinde, n mare msur, veridicitatea informaiilor culese. Angajatului i se va explica pe nelesul sau ce se urmrete, cum se va proceda i avantajele sale ce decurg din faptul c descrierea postului l va ajuta s-i ndeplineasc mai bine i mai uor responsabilitile. 3.) Culegerea informaiilor: se realizeaz prin distribuirea de chestionare 4.) Redactarea descrierii postului : se realizeaz pe baza informaiilor culese i a analizei postului. Descrierea postului se prezint sub forma unei sinteze a elementelor importante ce caracterizeaz postul respectiv.

4.2.3. Evaluarea posturilor Realizarea unui sistem corect de recompensare a personalului unei organizaii presupune, n primul rnd, evaluarea ct mai precis a activitii posturilor. Aceast activitate are ca finalitate stabilirea unei ierarhii a posturilor din cadrul firmei, numit grila poturilor. Aciunea de evaluare nu vizeaz angajatul ca persoan, ci dexteritile pe care el trebuie s le aib pentru a ocupa acel post. Evaluarea postului decurge din analiza acestuia i se bazeaz pe descrierea lui. Ea urmrete determinarea importanei relative a postului, n scopul asigurrii unei echiti interne a sistemului de recompensare. O structur corect a salarizrii ofer o relaie echilibrat ntre nivelurile salariilor tuturor posturilor i contribuie la reducerea nemulumirilor salariale la nivel minim. Pe lng asigurarea echilibrului intern al sistemului de remuneraie dintr-o organizaie, evaluarea postului are i alte obiective compararea realist cu sistemul de salarizare al altor organizaii 39

Proiectarea sistemului de salarizare


msurarea performanelor individuale reducerea numrului conflictelor de munc, datorit creterii nivelului de nelegere a diferenelor dintre posturi stimularea angajailor pentru a ajunge n vrful ierarhiei posturilor desfurarea negocierilor privind salarizarea selecia i promovarea personalului, pornind de la relaiile dintre posturi Evaluarea posturilor constituie o metod sistematic i ordonat de stabilire a unei relaii ntre toate posturile productive i administrative din cadrul unei organizaii. Indiferent de metoda folosit, pentru asigurarea reuitei n evaluarea posturilor este necesar: 1. Determinarea posturilor cheie din cadrul firmei. ntr-o unitate cu un numr mic de angajai aceast operaie are o semnificaie mai redus, ns, n cazul unei firme mai mari, ea este esenial ntruct evaluarea tuturor posturilor ar necesita un volum foarte mare de munc. n acest caz se determin i se evalueaz posturile-cheie, care reprezint circa 20% din total. Evaluarea posturilor se realizeaz prin compararea activitii din cadrul unui post real cu activitile unui post cheie.

2.

Determinarea factorilor de dificultate a postului i a importanei relative a

acestora. .Evaluarea posturilor reprezint o analiz multicriterial, datorit existenei mai multor factori, care determin dificultatea activitii i care au o importan diferit de la o ramur la alta, de la o firm la alta. 3. Stabilirea nivelului factorilor de dificultate n cadrul postului. Dup ce s-a stabilit importana fiecrui factor n cadrul activitii este necesar ca pentru fiecare post sau post-cheie s se stabileasc gradul n care factorul respectiv se regsete n coninutul activitii. Scopul final al activitii de evaluare a posturilor este acela de a ajuta conducerea s proiecteze o astfel de structur a salarizrii nct s atrag, s stimuleze i s pstreze fora de munc cea mai competent, prin intermediul unei salarizri conforme cu munca depus. Managerii ce doresc s implementeze un program de evaluare a posturilor au urmtoarele posibiliti: 1. Angajarea unei firme consultante n probleme de conducere, care dispune de

40

Proiectarea sistemului de salarizare


personal specializat n evaluarea posturilor i care s se angajeze n executarea ntregului program. 2. ncredinarea acestei atribuii unui salariat calificat, dndu-i posibilitatea s se pregteasc special n acest scop sau angajarea permanent a unei persoane cu experien i capacitate n probleme de evaluare a posturilor, care s se ocupe de acest program i de actualizarea lui. 3. ncheierea unui contract cu o firm consultant n probleme de conducere, care s supravegheze i s ndrume personalul organizaiei respective n lucrrile de elaborare i executare a acestui program. Varianta cea mai simpl, dar mai costisitoare este prima. Consultanii din exteriorul organizaiei pot fi impariali, pot elabora toate lucrrile ntr-un anumit interval de timp bine determinat, iar planul va fi bine fundamentat din punct de vedere tehnic. Actualizarea va trebui ns efectuat de personal din interiorul firmei, care va trebui s-i nsueasc cunotinele necesare printr-un program de training de specialitate. Cnd programul este ntocmit i aplicat de ctre salariaii firmei, acetia constituie de fapt partea integrant din proiect i l sprijin. Dezavantajul acestei variante const n aceea c dup interesul manifestat iniial, programul risc s devin cu timpul confuz, din cauza amnuntelor cerute. Pentru a realiza cu succes aceast evaluare este necesar att competen profesional ct i nelegerea deplin a principiilor i metodelor pe care se bazeaz o astfel de activitate. A treia variant presupune angajarea unui consultant care supravegheaz i ndrum elaborarea programului, care este ns aplicat efectiv de ctre personalul firmei. Aceast variant tinde s mbine avantajele pe care le prezint celelalte dou, eliminnd totodat multe din dezavantajele lor. Pentru implementarea unui program de evaluarea a posturilor este necesar parcurgerea a cinci etape de baz: 1. ntocmirea fiei fiecrui post n parte; 2. Elaborarea programului de evaluare a posturilor; 3. Evaluarea i clasificarea posturilor; 4. Aplicarea programului; 5. Actualizarea programului. 4.2.4. ntocmirea fielor de post

41

Proiectarea sistemului de salarizare


Pentru ca un program de evaluare a posturilor s-i ating obiectivele sunt necesare descrieri concludente ale atribuiilor i rspunderilor ce revin diverselor posturi. O astfel de descriere constituie de fapt o fi scris n care sunt cuprinse ndatoririle, rspunderile i condiiile specifice postului respectiv. Pe baza acesteia, persoana care face evaluarea, are posibilitatea s culeag toate informaiile necesare privind postul considerat. Aceste descrieri trebuie s fie ntocmite de ctre o persoan calificat i cu suficient experien. Trebuie s inem seama c un program de evaluare a posturilor poate fi corect n msura n care descrierile atribuiilor i ndatoririlor pe fiecare post, sunt corecte i comparabile. Algoritmul de ntocmire a fielor de post cuprinde, n principiu, urmtoarele etape: 1. ntocmirea unei liste a tuturor posturilor ce urmeaz a fi evaluate; 2. Discuii cu efii de care aparin posturile respective; 3. Discuii cu deintorii fiecrui post n parte; 4. Elaborarea unei prime forme scrise a descrierilor; 5. Revizuirea descrierilor n colaborare cu efii direci pentru a avea sigurana c au fost cuprinse toate informaiile concludente; 6. Definitivarea formei finale a descrierilor sub forma unor fie tipizate. Lista posturilor care urmeaz s fie evaluate este relativ uor de ntocmit deoarece o organizaie dispune de posturi asemntoare n acelai sector. Dei prin coninut sunt identice, ele pot fi denumite diferit. Din aceast cauz este necesar o anchet preliminar pentru a determina care dintre posturile care vor fi incluse n program se preteaz a fi incluse n grupe similare pentru a fi definite unitar. Organizatorii trebuie s fie siguri c att conducerea, organizaiile sindicale ct i lucrtorii au luat la cunotin de program i sunt n general pregtii s colaboreze cu persoanele care culeg informaiile. Salariaii sunt interesai de modul n care ar putea fi afectai prin coninutul descrierilor atribuiilor i ndatoririlor ce le revin pe post. Trebuie s se accentueze asupra faptului c nimeni nu va suferi o reducere a salariului ca urmare a aplicrii programului i c aceast aciune nu va fi urmat de concedieri. n cadrul discuiilor cu conductorii locurilor de munc se analizeaz n amnunt fiecare post, inclusiv orice acord verbal cu sindicatul sau cu ocupantul postului respectiv, n ce privete coninutul muncii solicitate de post. Totodat este necesar s se fac nsemnri foarte amnunite i verificarea acestora n concordan cu reglementrile interne ale unitii, care pot afecta activitatea pe postul respectiv. ntrebrile care se pun deintorului locului de munc trebuie s fie foarte bine ntocmite, pentru a evita sugerarea rspunsurilor sau crearea unor idei preconcepute. 42

Proiectarea sistemului de salarizare


Persoana oficial care poart discuia trebuie practic s asculte n permanen, s pun ct mai puine ntrebri, s vin la locul de munc al deintorului postului, iar discuia s se poarte numai ntre aceste dou persoane. Este indicat ca atunci cnd este posibil s se utilizeze metoda fotografierii. Descrierea posturilor se elaboreaz ntr-o prim form care se analizeaz nainte de redactarea ei final mpreun cu eful direct i cu ocupantul postului, pentru a se asigura c este corect i pentru a se nltura din start orice confuzii. Descrierea final trebuie s poarte i semntura efului departamentului i a conductorului organizaiei pentru a marca faptul c acetia au aprobat-o. n cadrul firmelor mari, o operaie important o reprezint determinarea posturilor cheie, ntruct evaluarea tuturor posturilor ar necesita un volum foarte mare de munc. Un asemenea post cheie ar putea fi cel de inginer proiectant ntr-un institut de proiectri; este considerat astfel deoarece este vital pentru funcionarea organizaiei i, de aceea, trebuie evaluat i salarizat corespunztor. Dup evaluarea posturilor cheie, se evalueaz apoi prin comparaie toate celelalte posturi din cadrul firmei. Evaluarea posturilor reprezint o analiz multicriterial, datorit existenei mai multor factori care determin dificultatea activitii i care au o importan diferit, de la o ramur la alta, de la o firm la alta i chiar de la un specialist la altul. n legtur cu acest ultim aspect, constatm existena unei diversiti de opinii nu att n privina semnificaiei factorilor, ct mai ales a importanei relative a acestora. 4.2.5. Elaborarea programului de evaluare a posturilor

La elaborarea unui program de evaluare a posturilor prima decizie se refer la tipul de criterii ce urmeaz a fi utilizate: calitative sau cantitative. I. Sisteme calitative Sistemele calitative constau n niruirea posturilor n ordinea complexitii muncii pe care o implic sau n acordarea de calificative. I.1. Metoda niruirii posturilor n ordinea complexitii necesit parcurgerea urmtoarelor etape de baz: 1. ntocmirea fielor de post; 2. Alegerea posturilor considerate ca reprezentative n cadrul organizaiei (posturile cheie) 3. Ordonarea posturilor reprezentative; 4. Ordonarea tuturor posturilor din cadrul firmei; 43

Proiectarea sistemului de salarizare


5. Gruparea posturilor pe categorii; toate posturile cuprinse ntr-o categorie vor avea acelai nivel de salarizare. Compararea posturilor dup importan i complexitate se poate realiza matriceal n felul urmtor: P1 x 1 0 0,5 P2 0 x P3 1 x x x x K1 K2 K3 ... ki ... x kn P4 0,5 ...Pi .... Pn +

P1 P2 P3 .... Pk .... Pi k

Practic, se opereaz astfel: - dac postul P1 este considerat mai important dect P2, se atribuie lui P1 valoarea 1 pe coloan i, n poziia corespunztoare pe linie, 0 lui P2; - dac postul P1 este considerat mai puin important dect P3, se atribuie lui P3 valoarea 1 pe coloan i, n poziia corespunztoare pe linie, o lui P1; - dac posturile P3 i P4 sunt considerate la fel de importante, se puncteaz amndou cu 0,5 puncte. Pe ultima linie se calculeaz prin nsumare pe coloan coeficienii de importan Ki; conform acestor coeficieni, se ierarhizeaz posturile n ordine descresctoare. Metoda este foarte simpl i rapid, ns sufer prin lips de acuratee i subiectivism. I.2. Metoda calificativelor necesit, de asemenea, parcurgerea a 5 etape: 1. ntocmirea fielor de post; 2. Definirea criteriilor calitative prin care se vor acorde calificative posturilor, pe baza ndatoririlor i rspunderilor; de obicei se utilizeaz ntre 8 12 criterii; 3. Selecia posturilor reprezentative; 4. Acordarea de calificative posturilor reprezentative i ordonarea acestora; 5. Ordonarea prin comparaie a tuturor posturilor.

44

Proiectarea sistemului de salarizare


Metoda este simpl i rapid, avnd un grad de subiectivism mai redus dect precedenta. Dezavantajele metodelor calitative se refer n special la urmtoarele aspecte: Persoanele ce realizeaz evaluarea trebuie s fie familiarizate cu toate posturile, cerin greu de ndeplinit n cadrul organizaiilor de mari dimensiuni; Grad ridicat de subiectivism al evalurilor; Riscul efecturii unor evaluri neunitare, fapt ce ar duce la inutilitatea aciunii de evaluare a posturilor. Pentru nlturarea acestor dezavantaje s-au dezvoltat sistemele de evaluare cantitative.

II. Sistemele cantitative Sistemele cantitative de evaluare a posturilor se bazeaz pe punctaje i factori de comparaie, fiind preponderent analitice. n practic se ntlnesc frecvent dou asemenea sisteme: metoda comparaiei factorilor i metoda punctajelor. II.1. Metoda comparaiei factorilor necesit alegerea unor factori reprezentativi ce condiioneaz ndeplinirea diverselor sarcini n cadrul firmei, cum ar fi de exemplu: Capacitatea profesional; Experiena; Efortul fizic; Efortul psihic; Condiiile de munc; Rspunderile ce revin n cadrul activitilor de supraveghere i conducere; Supravegherea necesar din partea personalului de supraveghere i conducere; Rspunderea material; Protecia muncii Aplicarea metodei necesit parcurgerea urmtoarelor etape generale:

45

Proiectarea sistemului de salarizare


1. ntocmirea fielor de post; 2. Alegerea i definirea factorilor ce urmeaz a fi utilizai n evaluare; fiecrui factor i se acord o valoare ce depinde de importana sa relativ asupra desfurrii activitii. Este posibil ca doi sau mai muli factori s aib aceeai valoare (modul de lucru este similar cu cel prezentat la niruirea posturilor n ordinea complexitii); 3. Alegerea posturilor reprezentative; 4. Compararea i ordonarea posturilor reprezentative; 5. Ordonarea prin comparaie a tuturor posturilor de lucru din cadrul organizaiei. Pe baza rezultatelor ierarhizrii se va efectua salarizarea, punndu-se n concordan ierarhia posturilor cu grila de salarizare. II.2.Metoda punctajului const n alegerea unor factori reprezentativi, ce condiioneaz ndeplinirea diverselor sarcini n cadrul firmei i punctarea lor n funcie de gradul de importan relativ. Fiecare post este apoi punctat corespunztor unui nivel pentru fiecare factor n parte, prin nsumarea punctajelor fiecrui factor considerat obinndu-se punctajul general al postului. Procednd sistematic la nivelul ntregii organizaii, se obine o ierarhizare a posturilor, n conformitate cu importana considerat a factorilor utilizai. n acest mod, posturile se pot grupa n funcie de punctajul obinut, un mare avantaj al metodei fiind acela c ofer posibilitatea realizrii echivalenei, prin punctaj, a unor posturi cu activiti diferite. Aplicarea metodei necesit parcurgerea urmtoarelor etape: 1. pregtirea descrierilor atribuiilor i ndatoririlor pe posturi; 2. alegerea factorilor ce urmeaz a fi utilizai; 3. alegerea posturilor reprezentative; 4. stabilirea punctajelor pentru fiecare factor n parte; 5. punctarea i ierarhizarea posturilor reprezentative; 6. ordonarea prin comparaie a tuturor posturilor din cadrul organizaiei. Metoda este relativ simpl i puin costisitoare i permite stabilirea unei ierarhii precise ntre posturile din cadrul firmei i, corelat cu acestea, ntre nivelurile de salarizare ale angajailor care le ocup. Legat de acest ultim aspect, este necesar ca evaluatorii s nu uite nici un moment c ceea ce se evalueaz sunt posturile i nu ocupanii acestora, urmnd ca n final, omul potrivit s fie plasat la locul potrivit!

46

Proiectarea sistemului de salarizare


n ceea ce privete alegerea factorilor i stabilirea importanei acestora se procedeaz ca i n cazul metodei comparaiei factorilor. Metoda punctajului este ns mai detaliat, pentru fiecare factor n parte stabilindu-se un numr de categorii, punctate n ordinea complexitii. Etapele de lucru n proiectarea manualului de evaluare a posturilor sunt urmtoarele: 1. Alegerea i definirea factorilor reprezentativi (de obicei n numr de 8-12); un numr prea mic de factori poate duce la o evaluare neconcludent, iar un numr prea mare la complicarea inutil a activitii i la apariia corelaiei ntre factori; 2. Ierarhizarea factorilor de comparaie (matriceal); 3. Stabilirea numrului de nivele i definirea acestora; 4. Punctajul fiecrui factor, pe niveluri, n funcie de importana relativ a factorilor; 5. Stabilirea numrului claselor de evaluare. Se face apoi diferena dintre punctajul maxim i cel minim posibil i se mparte la numrul de clase; posturile aflate ntr-o aceeai clas vor fi salarizate similar. Deoarece metoda punctajelor este cea mai complex i cea mai des utilizat, ea a fost aleas pentru evaluarea posturilor din cadrul firmei S.C. Romlag S.A. Braov. A fost ntocmit o list cu 11 factori n funcie de care se va face evaluarea, att pentru munca administrativ ct i pentru cea de execuie. A. Pentru munca administrativ lista factorilor de evaluare este urmtoarea: 1. Instruire 2. Complexitatea sarcinilor de serviciu 3. Efectul erorilor 4. Experiena 5. Contactele cu alii 6. Supravegherea exercitat 7. Supravegherea necesar 8. Cerinele mentale i vizuale 9. Lucrul cu date confideniale 10. Extinderea supravegherii 11. Condiiile de lucru Pentru ordonarea factorilor n funcie de importana i complexitatea acestora s-a recurs la metoda comparrii acestora, cum se poate observa n matricea de mai jos.

47

Proiectarea sistemului de salarizare


Factor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 x 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10 2 0 x 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 3 0 0 x 0 1 0 0 1 1 1 1 5 4 0 0 1 x 1 0 0 1 1 1 1 6 5 6 7 8 0 0 0 0 0 0 0 x 0 0 0 0 9 0 0 0 0 1 0 0 1 x 1 1 4 10 0 0 0 0 0.5 0 0 1 0 x 1 2.5 11 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 x 1

0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0.5 0.5 x 1 1 0 x 0.5 0 0.5 x 1 1 1 0 1 1 0.5 1 1 1 1 1 2.5 7 7

n urma comparrii factorilor a rezultat urmtoarea clasificare conform importanei relative a acestora. (Tabel 1.) Sunt defalcai pe clase i punctai corespunztor.

48

Proiectarea sistemului de salarizare

Tab.16. FACTORI 1 Instruire 2 Complexitatea sarcinilor 3 Supravegherea necesar 4 Supravegherea exercitat 5 Experiena 6 Efectul erorilor 7 Lucrul cu date confideniale 8 Contacte cu alte posturi 9 Extinderea supravegherii 10 Condiiile de lucru 11 Cerine mentale i vizuale I 100 90 70 70 60 50 40 25 25 20 10 560 II 200 180 140 140 120 100 80 50 50 40 20 II 300 270 210 210 180 150 120 75 75 60 30 IV 400 360 280 280 240 200 160 100 100 80 40 V 500 450 350 350 300 250 200 125 125 100 50 2800

1. INSTRUIRE evalueaz cerinele de instruire necesare postului. Tab.17. Instruire Nr. crt . 1 2 Puncte 100 200 Instruire Absolvent a cel mult 10 clase sau coala de ucenici Absolvent al liceului sau coala de maitrii Cerine Utilizeaz matematica simpl Pstreaz nregistrri i evidene; Utilizeaz echipamente de birotic simple. nelege i execut sarcini de serviciu stabilite; Cunotine de contabilitate general,

49

Proiectarea sistemului de salarizare


dactilografie; Operarea simpl pe calculator, cunoaterea sistemelor de operare; Capacitatea de a folosi matematica simpl i 3 300 Absolvent al cursurilor postlicealei a citi desene tehnice. Cunotine speciale ntr-un anumit domeniu (contabilitate, proiectare); nelegerea desenelor tehnice complicate, utilizarea aparatelor de msur de precizie sau a tehnicii de calcul (noiuni de operare). Cunotine temeinice ntr-un domeniu tehnic sau economic. Specializare ntr-un domeniu tehnic sau economic; nvmnt universitar 5 500 form lung 4/5 ani Capacitatea de a programa tehnica de calcul; Capacitatea de a realiza o lucrare complex de specialitate, integral, Capacitatea de a conduce proiecte.

400

nvmnt universitar form scurt 3 ani

2. COMPLEXITATEA SARCINILOR DE SERVICIU evalueaz postul n funcie de nivelul de discernmnt i de ingeniozitatea pe care le solicit.

Tab18. Complexitatea sarcinilor. Nivel 1 Puncte 90 Nivel de instruire profesional Redus Cerine Integrarea i urmrirea instruciunilor simple; 2 180 Mediocru Decizii simple. Sarcini de rutin;

50

Proiectarea sistemului de salarizare


Decizii minore. Sarcini de lucru diversificate; Analiza datelor i luarea deciziilor 4 360 Analitic complex corespunztoare problemelor concrete. Sarcini deosebit de variate; Cunoaterea intereselor firmei; Capacitatea de a lucra independent i 5 450 Analitic avansat flexibil. Sarcini deosebit de complexe; Iniiativ n rezolvarea problemelor; Planific i realizeaz lucrri complexe, Particip la formularea i realizarea obiectivelor strategice ale firmei Luarea de decizii complexe n condiii de incertitudine sau risc.

270

Analitic

3. SUPRAVEGHEREA NECESAR evalueaz gradul i precizia supravegherii cerute i acceptate. Tab.19. Supravegherea necesar Nivel 1 2 Puncte 70 140 Supraveghere necesar Atent General Supraveghere Cerine permanent, inclusiv baza la unor

realizarea sarcinilor simple. Supravegherea general, pe procedee standard;

210

Ocazional

Opereaz singur n munca de rutin. Planific i organizeaz activitatea proprie, consultndu-se cu supraveghetorul doar ce 51 asupra problemelor neobinuite. Dirijare n rezolvarea problemelor

280

Conducerea

Proiectarea sistemului de salarizare


(dirijarea) 5 350 afecteaz interesele firmei.

general Doar conducerea Lucreaz pe baz de obiective generale; administrativ Dirijare n rezolvarea problemelor ce

afecteaz interesele generale ale firmei. 4. SUPRAVEGHEREA EXERCITAT evalueaz tipul de supraveghere exercitat ca sarcin de serviciu. Tab.20. Supravegherea necesar Nivel 1 2 3 4 5 Puncte 70 140 210 280 350 Tipul de supraveghere Fr responsabiliti de supraveghere sau supraveghere ocazional; Supraveghere scurt asupra unei formaii de lucru, avnd n componen puini operatori umani (pn la 12 persoane); Supraveghere direct a unui compartiment; Supraveghere general a unui compartiment de mare importan pentru firm; Dirijeaz i coordoneaz o funcie sau o divizie major n cadrul firmei. 5. EXPERIEN evalueaz intervalul de timp necesar pentru a dobndi capacitatea necesar executrii sarcinilor de serviciu n acelai post sau n posturi similare.

Tab.21. Experiena Nivel 1 2 3 4 5 Punctaj 60 120 180 240 300 Vechime < 3 luni 3 6 luni 6 12 luni 1 3 ani > 3 ani

6. EFECTUL ERORILOR Tab.22. Efectul erorilor Nivel Punctaj 1 50 Efectul erorilor Responsabilitatea material Erori ce pot fi depistate uor, de obicei Nul sau redus de ctre salariai. 52

Proiectarea sistemului de salarizare


2 3 100 150 Erori descoperite de obicei n Moderat, limitat la

nivel de firm succesiunea operaiilor. Erorile pot fi grave, de obicei nesupuse Substanial, putnd direct verificrii. afecta relaiile externe ale firmei Erori greu de descoperit, implicnd Considerabil, putnd luarea unor decizii eronate. afecta relaiile externe ale firmei Erori deosebit de greu de descoperit, ce Deosebit, putnd duce pot duce la luarea unor decizii la falimentul firmei strategice eronate sau pot produce o influen nefavorabil continu asupra firmei.

200

250

6. DATE CONFIDENIALE evalueaz integritatea i discreia necesare lucrului cu date confideniale. Tab.23. Date confideniale. Nivel Puncte Date confideniale 1 40 Fr legtur cu date confideniale. 2 80 Contacte ocazionale cu date confideniale, puin importante. 3 120 Munca regulat cu date confideniale, a cror divulgare ar avea 4 5 160 200 efecte interne nefavorabile sau externe minore. Acces regulat la date confideniale de importan major care, dac ar fi divulgate, ar afecta interesele firmei. Acces complet la nregistrrile i planurile firmei, unde este necesar pstrarea secretului pentru protejarea poziiei competitive a firmei.

7. CONTACTELE CU ALTE POSTURI evalueaz responsabilitatea privind colaborarea cu colegii (ntre posturi), pentru obinerea de rezultate. Tab.24. Contacte cu alte posturi

53

Proiectarea sistemului de salarizare


Nivel 1 2 3 4 5 Puncte 25 50 75 100 125 Contactele cu alii Cteva sau nici unul; exceptnd supravegherea. n cadrul compartimentului, pe probleme de rutin. Precise, n interiorul firmei, solicitnd tact i diecreie. Precise, interne i externe, pentru ndeplinirea programelor

i intereselor firmei. Precise, interne i externe, ca negociator.

9. EXTINDEREA SUPRAVEGHERII evalueaz domeniul supravegherii n funcie de numrul de persoane supravegheate, direct sau prin intermediul subalternilor.

Tab.25. Extinderea supravegherii Nivel 1 2 3 4 5 Puncte 25 50 75 100 125 Numrul de persoane supravegheate <2 3 10 11 25 26 - 100 > 101

10. CONDIII DE LUCRU evalueaz condiiile de disconfort ale muncii i/sau chiar cele ce se pot concretiza n boli profesionale sau pericole de accidente. Tab.26. Condiii de lucru Nivel 1 2 Puncte 20 40 Condiii de lucru Condiii de munc bune, n birou. Condiii acceptabile de lucru, cu oarecare distragere a ateniei, datorit expunerii ocazionale la zgomot, praf, noxe, radiaie 3 60 termic ntr-o plaj larg de valori etc. Condiii de lucru neplcute, cu expunere medie la zgomot, praf, noxe (calitatea aerului necorespunztoare), radiaie termic etc. 54

Proiectarea sistemului de salarizare


4 5 80 100 Condiii de lucru dezagreabile; unul dintre factorii de stres fiind prezent continuu. Expunere continu la mai muli factori de stres, mediul de lucru este extrem de dezagreabil.

11. CERINE MENTALE I/SAU VIZUALE evalueaz gradul de coordonare i dexteritate a analizatorilor vizual i tactil, precum i modul de comand a acestora de ctre sistemul nervos central. Tab.27. Cerine mentale i vizuale Nivel 1 2 3 4 5 Puncte 10 20 30 40 50 Cerinele asupra nivelului central i/sau asupra analizatorilor vizuali i tactili Puin atenie, operaiile fiind automatizate Atenie frecvent, flux intemitent al lucrrilor Atenie continu pentru o munc de rutin sau activiti de scurt durat ce necesit vigilen Atenie deosebit pentru realizarea de lucrri complexe Concentrare deosebit pentru realizarea de lucrri complexe i complicate

B. Pentru munca de execuie lista factorilor de evaluare este urmtoarea: 1. Responsabiliti materiale 2. Responsabiliti echipamente 3. Instruire 4. Rspundere fa de activitatea altora 5. Siguran 6. Periculozitatea muncii 7. Condiiile de munc 8. Experiena 9. Solicitarea fizic 10. Solicitarea intelectual 11. Iniiativ

55

Proiectarea sistemului de salarizare

Pentru ordonarea factorilor n funcie de importana i complexitatea acestora s-a recurs la metoda comparrii acestora, cum se poate observa n matricea de mai jos.

Factor 1 2 1 x 0.5 2 0.5 x 3 0 0 4 0 0 5 1 1 6 1 1 7 1 1 8 1 1 9 1 1 10 1 1 11 1 1 7.5 7.5

3 1 1 x 1 1 1 1 1 1 1 1 10

4 1 1 0 X 1 1 1 1 1 1 1 9

5 0 0 0 0 x 1 1 1 1 1 1 6

6 0 0 0 0 0 x 0 0 1 1 1 3

7 0 0 0 0 0 1 x 0 1 1 1 4

8 0 0 0 0 0 1 1 x 1 1 1 5

9 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 x 0.5 0.5 x 1 1 1.5 1.5

11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 x 0

56

Proiectarea sistemului de salarizare

n urma comparrii factorilor a rezultat urmtoarea clasificare conform importanei relative a acestora. (Tabel 14.) Sunt defalcai pe clase i punctai corespunztor

Tab.28. Factori FACTORI 1 Instruire 2 Rspundere fa de activitatea altora 3 Responsabiliti materiale 4 Responsabiliti echipamente 5 Siguran 6 Experien 7 Condiii de munc 8 Periculozitatea muncii 9 Solicitarea fizic 10 Solicitarea intelectual 11 Iniiativ I 95 80 70 70 65 55 50 35 20 20 10 570 II 190 160 140 140 130 110 100 70 40 40 20 II 285 240 210 210 195 165 150 105 60 60 30 IV 380 320 280 280 260 220 200 140 80 80 40 V 475 400 350 350 325 275 250 175 100 100 50 2850

57

Proiectarea sistemului de salarizare

1. INSTRUIRE evalueaz cerinele de folosire a noiunilor de baz din tiinele fundamentale (matematic, fizic, chimie, biologie etc.), precum i necesitatea utilizrii aparatelor de msur i control sau cunoaterea meseriilor.

Tab.29. Instruire Nivel 1 Puncte 95 Absolvent a 10 clase sau coal 2 190 de ucenici Absolvent a 12 clase (absolvent de liceu) sau 3 285 coal de maitrii Instruire coala primar Cerine Capacitatea de a citi i a scrie, de a utiliza operaiile matematice simple (adunare, scdere, nmulire, mprire). Folosirea aritmetiii simple; Utilizarea unor formule matematice simple; Capacitatea de a citi desene/schie/scheme tehnice i de a utiliza aparate de msur. Folosirea matematici avansate; Capacitatea de a citi desene/schie/scheme tehnice complexe i de a utiliza aparate de msur de precizie; Cunotine ntr-un domeniu sau proces 4 380 Absolvent a 12 clase i a unei coli tehnice postliceale specializat. Folosirea matematicii avansate; Capacitatea de a citi desene/schie/scheme tehnice complexe i de a utiliza aparate de msur de precizie; 58

Proiectarea sistemului de salarizare


Cunotine variate despre meserii, n cadrul Pregtire tehnic superioar atelierului. Cunotine tehnice necesare tratrii

475

problemelor complexe i lurii unor decizii.

2. RESPONSABILITI FA DE ACTIVITATEA ALTORA evalueaz responsabilitile referitoare la asistarea, instruirea sau conducerea muncii altora. Tab.30. Responsabiliti fa de activitatea altora Nivel 1 2 3 4 5 Puncte 80 160 240 320 400 Responsabiliti Rspunde doar de propria munc; Rspunde doar de instruirea i dirijarea a 1-2 salariai; Rspunde doar de instruirea i dirijarea muncii unei formaii de pn la 12 salariai; Rspunde doar de instruirea i dirijarea muncii unei formaii de pn la 25 salariai; Rspunde doar la instruirea i dirijarea muncii a peste 25 salariai.

3. RESPONSABILITI PRIVIND MATERIALELE evalueaz responsabilitile privind prevenirea azurii sau distrugerii produselor datorit neateniei. Tab.31. Responsabiliti privind materialele Nivel 1 2 3 4 5 Punctaj 70 140 210 280 350 Responsabiliti Pierderi probabile, rareori peste 25 EURO; Pierderi probabile, rareori peste 250 EURO; Pierderi probabile, rareori peste 2 500 EURO; Pierderi probabile, rareori peste 25 000 EURO; Pierderi probabile, extrem de mari, producnd pagube deosebite la nivelul firmei.

59

Proiectarea sistemului de salarizare

4. RESPONSABILITI TEHNOLOGIC evalueaz

PRIVIND

ECHIPAMENTUL privind

SAU

PROCESUL defeciunilor

responsabilitile

prevenirea

echipamentelor folosite n ndeplinirea sarcinilor de serviciu, defeciuni datorate neateniei operatorului uman sau proceselor tehnologice. Tab.32. Responsabiliti privind echipamentul Nivel 1 2 3 4 5 Puncte 70 140 210 280 350 Cerine defeciunile probabile la echipamente sau procese tehnologice sunt neglijabile; defeciunile probabile la echipamente sau procese tehnologice sunt rareori peste 25 EURO; defeciunile probabile la echipamente sau procese tehnologice sunt rareori peste 250 EURO; defeciunile probabile la echipamente sau procese tehnologice sunt rareori peste 2 500 EURO; defeciunile probabile sunt extrem de mari, ajungnd la mai multe mii de dolari.

5. SIGURAN evalueaz atenia ce trebuie exercitat pentru a preveni efectele negative asupra muncii i securitii altora. Tab.33. Siguran Nivel 1 2 Punctaj 65 130 Responsabiliti Responsabiliti reduse privind securitatea altora; Locul de munc necesit atenie; n caz contrar fiind posibil producerea unor accidente minore cu efect asupra altor operatori umani; Utilizarea cu neatenie a mainilor/instalaiilor sau ndeplinirea 3 195 defectuoas a sarcinilor de serviciu, pot produce accidente grave cu efect asupra altor operatori umani;

60

Proiectarea sistemului de salarizare


4 5 260 325 Este necesar o atenie constant pentru a preveni accidentarea grav a altor operatori umani; Securitatea altora depinde n ntregime de activitatea corect a angajatului de la postul respectiv.

6. EXPERIEN evalueaz intervalul de timp necesar pentru ca munca s fie realizat satisfctor din punct de vedere calitativ i cantitativ, n condiii normale de supraveghere. Tab.34. Experien Nivel 1 2 3 4 5 Puncte 55 110 165 220 275 Vechime < 3 luni 3 6 luni 6 12 luni 1 3 ani > 3 ani

7. CONDIII DE MUNC evalueaz condiiile de disconfort ale muncii (condiii de microclimat, expunerea la zgomot i vibraii, noxe etc.), chiar cele ce se pot concretiza n boli profesionale sau pericole de accidente. Tab.35. Condiii de munc Nivel 1 2 3 4 5 Puncte 50 100 150 200 250 Condiii de lucru Condiii foarte bune, absena complet a elementelor de disconfort sau pericol de accidente/mbolnvire profesional; Condiii bune, expunere ocazional la factori de stress/disconfort; Condiii oarecum neplcute, datorit expunerii continue la unul dintre factorii de stress/disconfort; Condiii dificile, prin aciunea continu, simultan a factorilor de stress/disconfort asupra operatorului uman; Condiii dificile, prin aciunea continu, simultan a factorilor de stress/disconfort asupra operatorului uman;

8. PERICULOZITATE MUNCII evalueaz riscurile de accident sau mbolnvire la care este expus operatorul uman, chiar dac acesta este protejat prin msuri de tehnica securitii muncii. Tab.36. Periculozitatea muncii

61

Proiectarea sistemului de salarizare


Nivel 1 2 3 Puncte 35 70 105 Periculozitatea Riscurile de accident sau mbolnvire profesional sunt neglijabile; Accidente improbabile, cu excepia unor posibile leziuni minore; riscuri neglijabile de mbolnvire profesional; Posibilitate de accidente foarte grave, precum i riscul de mbolnvire profesional iminent a operatorului uman; Posibilitatea de accidentare, precum i de mbolnvire profesional pot duce la pierderea capacitii de munc a operatorului uman; Posibilitatea de accidentare, precum i de mbolnvire 5 175 profesional pot duce la incapacitatea de munc sau moartea operatorului uman.

140

9.

SOLICITARE N MUNC CERINE FIZICE evalueaz cantitatea i Tab.37. Cerine fizice

continuitatea efortului fizic cerut de postul respectiv.

Nivel 1

Puncte 20

Cerine munc uoar ce necesit efort fizic redus; munc uoar ce necesit efort fizic

mediu,

40

manipularea unor materiale cu greutate medie sau execuia unor comenzi ce implic un consum energetic mediu sau sczut; efort fizic impus de continuitatea sau efortul de lucru prin folosirea materialelor uoare sau de greutate

60

medie; munc desfurat pe o perioad scurt, dar activitatea este continu; munc desfurat cu efort considerabil, prin

80

manipularea materialelor de greutate mare sau medie; munc cu solicitare postural deosebit poziie incomod de munc; munc grea la care se impune un efort fizic mare,

100

constant sau sever intermitent; manipularea materialelor de greutate mare.

62

Proiectarea sistemului de salarizare

10.

SOLICITARE N MUNC SOLICITAREA INTELECTUAL (sau a

analizatorului vizual sau tactil) evalueaz gradul de solicitare intelectual sau solicitarea analizatorului vizual sau tactil. Tab.38. Solicitare intelectual Nivel Puncte Cerine loc de munc ce determin o solicitare intelectual sczut, iar solicitarea analizatorilor este intermitent; 1 20 proces practic automatizat, atenia n rezolvarea problemelor de serviciu fiind solicitat doar la intervale lungi( din cnd n cnd); loc de munc ce solicit frecvent analizatorii vizual i tactil; 2 40 fluxul lucrrilor este intermitent sau modul de operare implic ateptarea unei maini sau proces tehnologic pentru a termina un ciclu de lucru; locul de munc necesit atenie, deci solicitarea intelectual i a analizatorilor este continu; 3 60 munc plictisitoare, activitate monoton; pe perioad scurt sau pentru operaii de verificare este necesar vigilen;

loc de munc cu concentrarea ateniei, deci cu solicitare intelectual i a analizatorilor puternic; proiectarea i 4 80 schiarea lucrrilor complexe; activiti ce necesit atenie un timp ndelungat sau combinarea solicitrii analizorului vizual i a celui 5 100 tactil; loc de munc ce impune o concentrare, atenie vizual sau coordonare deosebit; operatorul uman realizeaz sarcini de munc deosebit

63

Proiectarea sistemului de salarizare


de complexe.

11. INIIATIVA I INGENIOZITATEA evalueaz activitatea independent, practica judecii, luarea deciziilor sau volumul de planificri impuse de activitatea lucrativ respectiv. De asemenea, acest factor evalueaz gradul de complexitate a lucrrilor. Tab.39. Iniiativ i ingeniozitate Nivel Puncte Cerine necesit capacitatea de a nelege i urma instruciuni simple, ct i folosirea echipamentului simplu; operatorul uman primete sarcina de munc, pe care o va executa; necesit capacitatea de a munci dup instruciuni 2 20 amnunite i luarea de decizii minore la care se implic folosirea unui oarecare discernmnt; necesit capacitatea de a proiecta i realiza o succesiune de operaiuni pentru care sunt folosite procedee 3 30 recunoscute sau standard; postul presupune luarea de decizii generale n ceea ce privete ordinea operaiilor ce se vor executa; necesit capacitatea de a planifica i de a realiza sarcini de munc neobinuite i dificile; 4 40 sunt folosite doar procedee generale, iar luarea deciziilor implic folosirea unei de considerabile a munci, ingenioziti i a discernmntului; necesit capacitatea remarcabil

10

independent de rezultatele generale, de a inventa 5 50 metode noi, de a rspunde noilor situaii ce necesit un grad mare de ingeniozitate, iniiativ i judecat; deciziile luate, frecvent necesit judeci complexe, ingeniozitate i iniiativ.

64

Proiectarea sistemului de salarizare


4.2.6. Evaluarea i clasificarea posturilor Dup ce s-a ales metoda i s-a ntocmit manualul de evaluare se trece la activitatea efectiv de evaluare. Aceast activitate se desfoar de obicei n echipe formate din cinci membrii: Un preedinte permanent, cu experien n aceast activitate; Doi membrii permaneni un reprezentant al conducerii i unul al salariailor; Doi membrii temporari, provenii din departamentul n care se desfoar activitatea de evaluare ntr-o anumit perioad (de obicei eful de birou/atelier i eful de echip/colectiv). n timpul procesului de evaluare nu trebuie s se uite faptul c este vorba de un proces obiectiv i impersonal, ceea ce se evalueaz fiind postul de lucru i nu persoana care l ocup n momentul respectiv. De aceea, este indicat s se evite menionarea numelui deintorului postului de lucru n timpul desfurrii activitii de evaluare. 4.2.7 Aplicarea programului de evaluare a posturilor Pentru aplicarea programului este necesar ca angajaii s fie convini de corectitudinea principiilor pe care acesta se bazeaz. Ei trebuie s neleag urmtoarele aspecte: Echipa de evaluatori este competent; Programul de evaluare a posturilor este ntocmit pe baza unor criterii logice i

obiective, nefiind un experiment; Aplicarea programului nu vizeaz diminuri salariale; Programul nu ncalc drepturile salariailor; Implementarea programului nu va putea conduce la rezolvarea tuturor problemelor

legate de salarizare. Abaterile critice ntotdeauna se ntmpl ca un numr de posturi s aib n prezent un nivel mai nalt de salarizare dect cel rezultat n urma evalurii. Aceast diferen se numete abatere critic a postului sau a categoriei de ncadrare. Pentru rezolvarea situaiei nu se recomand reducerea imediat a salariului ci ajustarea n timp a acestuia prin acordarea

65

Proiectarea sistemului de salarizare


unor majorri salariale viitoare mai reduse dect a celorlalte posturi sau prin neracordarea acestora. Categoriile inferioare de ncadrare Posturile ale cror categorii de ncadrare sunt n prezent inferioare celor rezultate n urma aplicrii programului, fie vor primi imediat un spor de salariu, fie vor primi treptat sporuri pn la atingerea nivelului determinat. Perioada recomandat pentru ajustrile salariale este de 1 -2 ani. 4.2.8. Actualizarea programului Pentru a-i pstra eficiena n timp, programul de evaluare a posturilor trebuie revizuit i corectat periodic. O actualizare corespunztoare a programului implic urmtoarele cerine: Constituirea unei echipe permanente care s se ocupe de aceast activitate, condus

de eful departamentului de resurse umane; Examinarea periodic, de obicei la interval de 1-2 ani a tuturor fielor de post; ntrunirea periodic, lunar sau trimestrial, a echipei de evaluatori n scopul

rezolvrii tuturor problemelor impuse de actualizarea programului de evaluare a posturilor. Dup efectuarea activitii de evaluare se realizeaz un centralizator al punctajelor aferente fiecrui post, pe fiecare compartiment i departament n parte. n fiecare compartiment sau departament posturile sunt trecute n ordine descresctoare n funcie de punctajul acumulat. Scopul evalurii este acela de a ordona valoric posturile organizaiei deoarece ele trebuie recompensate corespunztor.

CENTRALIZATOR PUNCTAJE AFERENTE POSTURILOR PE COMPARTIMENTE I DEPARTAMENTE ALE S.C. ROMLAG S.A.

Director general 2720 Oficiul juridic Jurist 1765

66

Proiectarea sistemului de salarizare


Departamentul de asigurare a calitii ef departament asigurarea calitii 2135 Economist 1490 Controlor de calitate 1200 Serviciul administrativ, personal, paz ef serviciu administrativ, personal, paz 1740 Inspector resurse umane 1715 Funcionar administrativ 1060 Secretar 1060 ofer auto 1030 Portar 800 Femeie de serviciu 620 Birou C.T.C. laborator metrologie ef birou C.T.C.-laborator-metrologie 2160 Metrolog A.M.C. - 1340 Operator chimist 1200 Controlor calitate 1200 Serviciul aprovizionare, transporturi, depozite ef serviciu aprovizionare, transporturi, depozite 1895 Tehnician merceolog 1125 Gestionar depozit 935 Magaziner 935 Serviciul desfacere, depozit produse finite ef serviciu desfacere, depozit produse finite 2170 ef depozit 1165 Operator introducere, validare i prelucrare date 1025 Primitor distribuitor 935 Director economic - 2375 Birou contabilitate ef birou contabilitate 1990 Contabil 1210 Casier 1110

67

Proiectarea sistemului de salarizare


Birou financiar, preuri ef birou financiar, preuri 2085 Economist 1490 Contabil 1210 Director executiv 2450 Birou proiectare produse i tehnologii ef birou proiectare produse i tehnologii 2170 Inginer proiectant 1690 Tehnician proiectant mecanic 1185 Birou tehnologi ateliere Tehnolog proiectant 1690 Inginer tehnolog 1615 Inginer tehnolog prelucrri mecanice - 1615 Tehnolog merceolog 1125 Atelier execuie, SDV-uri i microproducie ef atelier execuie, SDV-uri i microproducie 1560 Maistru 1275 Rectificator 1140 Lctu mecanic 1140 Strungar 1085 Primitor distribuitor 935 Sculer 855 Birou lansare urmrire producie ef birou lansare urmrire producie 1435 Tehnician lansare urmrire producie 1185 Secia mecano-energetic i investiii ef secie mecano-energetic i investiii 2085 Inginer investiii 1620 Tehnician 1260 Maistru lctu mecanic 1405 Maistru electrician 1405 Sudor 1145 Lctu 1140 68

Proiectarea sistemului de salarizare


Strungar 1085 Electrician 1085 Secia bimetal ef secie bimetal 2105 ef secie adjunct 1875 Inginer tehnolog 1615 Maistru metalurg 1440 Muncitor termist tratament 1350 Muncitor turntor 1350 Muncitor lefuitor 1020 Muncitor laminatorist 1020 Secia prelucrri mecanice, galvanizare ef secie prelucrri mecanice, galvanizare 2105 ef secie adjunct 1945 Inginer tehnolog 1615 Maistru 1520 Reglor 1140 Prestor 1060 Mainist la maini prin achiere 1055 Mainist la maini fr achiere 1055 Atelier aspectare, ambalare Maistru 1405 Sortator 770 Ambalator 770

Cap. 5. Grila de salarizare


5.1. Grila de salarizare

Categoriile utilizate n evaluarea activitilor au fost apoi utilizate ca suport n proiectarea grilei de salarizare. Grila de salarizare constituie elementul sistemului de salarizare, prin care se stabilete nivelul salariului de baz lunar, corespunztor fiecrui nivel de calificare, pentru 69

Proiectarea sistemului de salarizare


programul normal de munc. Pentru a fi corespunztoare, grilele de salarizare trebuie s satisfac anumite cerine: s in seama de specificul activitii ntreprinderii, n ce privete numrul de categorii de calificare s stimuleze creterea nivelului de calificare a angajailor prin creteri stimulative ale salariului de la o categorie de calificare la alta s stimuleze punerea n valoare a capacitilor personale ale angajailor, n cadrul aceleiai categorii de calificare n raport cu nomenclatorul de meserii i funcii i cu indicatoarele tarifare de calificare, grila de salarizare constituie elementul cel mai mobil al sistemului de salarizare. Grila de salarizare se modific la intervale mai scurte, cu ocazia negocierii salariilor ntre patronat i sindicate, precum i cu ocazia indexrii salariilor. Structura de salarizare reprezint raportul dintre diferite niveluri de salarizare ale posturilor organizaiei.[Consilier Managementul resurselor umane] O structur a salariilor creeaz, n interiorul organizaiei, o ierarhie n care posturile sunt plasate i retribuite pentru a reflecta coninutul, nivelurile de responsabilitate, importana fiecruia, dar i structurile existente n organizaii cu profil similar. Suma pe care o primete fiecare dintre angajai pentru postul ocupat reprezint nivelul salarial. Nivelul salarial al angajailor care ocup posturi similare n organizaie poate varia individual (rmnnd totui ntr-un anumit interval de salarizare) n funcie de criterii bine precizate (performan, vechime, disciplin). Astfel se realizeaz echitatea intern individual i este stimulat indirect competiia ntre angajai, cu rol benefic pentru ntreaga activitate a organizaiei. Structura de salarizare se construiete cu ajutorul datelor oferite de evaluarea posturilor, grupnd posturile pe grade de salarizare i stabilind niveluri i politici de remunerare pentru fiecare post, n funcie de domeniul de activitate al firmei, de obiectivele i resursele acesteia. 5.2. de salarizare Pentru a simplifica administrarea salariilor, posturile cu valori similare sunt grupate Gradele i intervalele

70

Proiectarea sistemului de salarizare


n grade de salarizare. De exemplu, posturile care au acumulat n urma evalurii un numr de puncte cuprins ntr-un anumit interval vor fi ncadrate ntr-un singur grad de salarizare. Fiecrui grad de salarizare i este stabilit un interval de salarizare, cuprins ntre un salariu minim i unul maxim. Aceste intervale de salarizare permit diferenierea dintre angajaii ce ocup aceleai posturi. Marja de salariu reprezint procentul cu care poate s creasc salariul minim n cadrul intervalului de salarizare. Ea trebuie s permit creteri salariale individuale, dar n acelai timp s ncadreze ntre anumite limite salariul fiecrui post. Marjele de salariu trebuie s fie destul de largi pentru a ncuraja longevitatea pe post. Gradele de salarizare asigur un sistem prin care este atribuit o valoare fiecrui post. n cadrul acestor grade fiecare salariat trebuie recompensat corespunztor, adic trebuie stabilit un salariu iniial i o politic prin care sunt recunoscute performanele i se vor acorda creteri de salariu. Pe baza punctajelor obinute n urma evaluri tuturor posturilor societi S.C. Romlag S.A. Braov, au fost obinute urmtoarele 23 de clase de salarizare (Tabel). mprirea posturilor s-a fcut pe clase egale de salarizare. Limita maxim a unui post se suprapune peste limita minim a postului imediat urmtor. De asemenea fiecrei clase de salarizare i s-a stabilit, n funcie de punctaj, o limit minim i maxim a salariului

Tab.Clase de salarizare CLASE DE SALARIZARE 1 2 3 4 5 6 7 8 minim 560 661 761 861 961 1061 1161 1261 maxim 660 760 860 960 1060 1160 1260 1360 media 610 711 811 911 1011 1111 1211 1311 SALARIU minim 5600000 6610000 7610000 8610000 9610000 1061000 0 1161000 0 1261000 maxim 6600000 7600000 8600000 9600000 1060000 0 1160000 0 1260000 0 1360000 media 6100000 7105000 8105000 9105000 10105000 11105000 12105000 13105000

71

Proiectarea sistemului de salarizare


0 1361000 0 1461000 0 1561000 0 1661000 0 1761000 0 1861000 0 1961000 0 2061000 0 2161000 0 2261000 0 2361000 0 2461000 0 2561000 0 2661000 0 2761000 0 0 1460000 0 1560000 0 1660000 0 1760000 0 1860000 0 1960000 0 2060000 0 2160000 0 2260000 0 2360000 0 2460000 0 2560000 0 2660000 0 2760000 0 2860000 0

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

1361 1461 1561 1661 1761 1861 1961 2061 2161 2261 2361 2461 2561 2661 2761

1460 1560 1660 1760 1860 1960 2060 2160 2260 2360 2460 2560 2660 2760 2860

1411 1511 1611 1711 1811 1911 2011 2111 2211 2311 2411 2511 2611 2711 2811

14105000 15105000 16105000 17105000 18105000 19105000 20105000 21105000 22105000 23105000 24105000 25105000 26105000 27105000 28105000

n funcie de mprirea n clase de salarizare se realizeaz graficul grilei de salarizare.

72

Proiectarea sistemului de salarizare

Grila de salarizare
3000 2500 Punctaj 2000 1500 1000 500 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 Clase de salarizare
610 711 811 911 2811 2711 2611 2511 2411 2311 2211 2111 2011 1911 1811 1711 1611 1511 1411 1311 1211 1111 1011

Fig. Grila de salarizare

73

Proiectarea sistemului de salarizare


Cap. 6. Sisteme de salarizare
Problemele legate de salarizare se afl la baza celor mai multe conflicte de munc. Determinarea nivelului salarial afecteaz n mare msur echilibrul financiar al firmei i cel social ntre diferite categorii de salariai precum i situaia material i gradul de motivare a fiecrui salariat. n esen, salarizarea personalului reprezint activitatea care vizeaz stabilirea drepturilor materiale ale angajailor, convenite printr-un contract de munc, conform legilor n vigoare. Pe piaa forei de munc, salariul se manifest ca o prghie prin care se echilibreaz cererea i oferta de for de munc. Dac pentru angajat ca proprietar al forei de munc - salariul reprezint venitul destinat consumului i acumulrii personale, pentru patron, salariul reprezint un cost. De aici rezult dubla poziie fa de salariu: preocuparea pentru maximizare din partea angajailor i, respectiv, pentru minimizare din partea patronilor. Prin negocieri, n condiiile concrete oferite de piaa forei de munc, se ajunge la situaia de echilibru. Prezentm cteva sisteme de salarizare i caracteristicile lor eseniale [Mathis, 1995]: S S4M S3M/4m S2M/3m S1M/2m S1m O C1 1 N1 C2 N2 C3 N3 C4 ON1 = N1N2 = . . . = Ni-1Ni S1mS1M = S2mS2M = . . . = SimSiM N4 2 3

4 Sim - valoarea minim SiM - valoarea maxim N C

S - salariul N - numr de puncte C - clase [grade] de salarizare

Fig.7 mprirea posturilor pe clase [grade] de salarizare. Sistem de salarizare pe clase egale.

74

Proiectarea sistemului de salarizare


Caracteristicile acestui sistem de salarizare sunt urmtoarele:

numr egal de puncte pe clase limita minim a unui post se suprapune peste limita maxim a postului imediat inferior variaie liniar a curbei salariilor S S4M S3M/4m S2M/3m 2 S1M/2m 1 S1m O N N1 N2 N3 N4 S1mS1M S2mS2M . . . SimSiM 3 4

Fig7.1. mprirea posturilor pe clase [grade] de salarizare. Sistem de salarizare pe clase inegale. Caracteristicile sistemului:

variaie non-liniar a curbei salariilor (regresie de gradul 2,3) numr egal de puncte pe clase amplitudinea claselor de salarizare este variabil (n cazul de fa diferena dintre salariul minim i cel maxim pe clas scade pe msura naintrii pe treptele ierarhice; este ntlnit i situaia n care diferena este mai mic la clasele inferioare)

75

Proiectarea sistemului de salarizare


S S4M S3M S4m S2M S3m S1M S2m S1m N1m 1 N N2m N1M N3m N2M N4m N3M N4M C C4 C1 C2 C3 C1/C2 C2/C3 C3/C4 2 3 4

Fig.8. Sistem de salarizare pe clase [grade] egale, cu interferene ntre clase. Caracteristicile sistemului:

relaiile ntre clase sunt urmtoarele

N1mN1M = N2mN2M = . . . = NimNiM N2m < N1M ; N3m < N2M . . . N(i+1)m < NiM S2m < S1M ;

S3m < S2M . . . S(i+1)m < SiM

Ci/Ci+1 sunt zone de interferen (egale sau inegale n funcie de condiiile specifice fiecrei uniti) pentru salariaii unei clase se accept depirea nivelului maxim sau diminuarea nivelului minim al salariului (cuantumul depirilor este specific fiecrei uniti)

76

Proiectarea sistemului de salarizare


S S4M 4 S3M S4m S2M S3m S1M S2m S1m 1
N1m N2m N1M N3m N2M N4m N3M C1 C1/C2C2 C2/C3 C3 C3/C4 N4M C4 N C

Fig.9.: Sistem de salarizare pe clase [grade] egale, cu interferene ntre clase. Caracteristicile sistemului sunt urmtoarele:

zonele de interferen sunt inegale (de regul cuantumul depirilor se fixeaz procentual) relaiile N1mN1M N2mN2M . . . NimNiM SimSiM < S(i+1)mS(i+1)M N2m < N1M ; N3m < N2M . . . N(i+1)m < NiM

Not. Exist i situaia C1 n care: SimSiM > S(i+1)mS(i+1)M (naintnd pe treapta ierarhic amplitudinea salariilor ntr-o clas descrete) S S4M 4 S4m S3M S3m S2M S2m S1M S1m O C1 1 N N1 C2 N2 C3 N3 C4 N4 77 C 3

Proiectarea sistemului de salarizare

Fig.9.1. Sistem de salarizare pe clase [grade] inegale, cu interferene ntre clase (variant a situaiei C). Sistemul este foarte complicat. Numrul de puncte pentru fiecare clas este diferit. Amplitudinea salariilor pe clase este, de asemenea, diferit i variaia sa nu urmeaz o lege strict; n general au amplitudine mai mare clasele din mijlocul ierarhiei, fa de clasele extreme (cu amplitudine mai mic). Exist i situaia C2 n care maximul amplitudinii este la extreme. Interferenele sunt inegale ntre ele. S S4M S3M S4m S2M S3m S1M S2m S1m N1m 1 N N2m N1M N3m N2M N4m N3M N4M C C3 C4 C1 C2 C1/C2 C2/C3 C3/C4 2 3 4

Fig.10. Sistem de salarizare pe clase [grade] inegale,fr interferen i cu distan ntre limitele de clase. 78

Proiectarea sistemului de salarizare

Caracteristici:

Limita minim a salariului clasei (i+1) este superioar limitei maxime a salariului clasei (i); relaiile S(i+1)m > SiM ON1 N1N2 N2N3 N3N4 S1mS1M S2mS2M S3mS3M S4mS4M

S L1 i Sik Sij Sim N O Nim Nij Ci Nik NiM C j k L2

SiM

Fig.11. Diferenierea salariilor de baz n cadrul unei clase de salarizare L1, L2 - linia salariului n organizaie; i - clasa [grupa] de salarizare; j,k salariai; Sim - limita minim a salariului clasei (i); SiM - limita maxim a salariului clasei (i) N - numr de puncte; C - clasa de salarizare

6.1. Formele de salarizare

79

Proiectarea sistemului de salarizare


Managerii trebuie s manifeste o atenie deosebit pentru realizarea unei salarizri echitabile, ca o condiie a funcionrii eficiente. Echitatea se analizeaz n principal sub dou aspecte: forma de salarizare aplicat i corectitudinea cu care aceasta este administrat. Forma de salarizare aplicat afecteaz activitatea de ansamblu a organizaiei i ofer mijloace specifice de control al utilizrii resurselor umane. Administrarea sa constituie o atribuie a managementului de nivel superior. Formele de salarizare se mpart n trei mari categorii: dup timpul lucrat, sau n regie; dup cantitatea de munc depus, sau n acord; mixt. Fiecare dintre aceste trei forme reflect condiiile existente pe piaa muncii, realiznd n mod specific legtura dintre munca depus, rezultatele acesteia i salariu. De asemenea, fiecare form de salarizare evideniaz n forme proprii cantitatea, calitatea i importana muncii depuse. 6.1.1. Salarizarea n regie Salarizarea n regie asigur remunerarea salariailor dup timpul lucrat, fr s se precizeze expres cantitatea de munc pe care trebuie s o depun n unitatea de timp. Acest sistem de salarizare se aplic frecvent n cadrul firmelor mici, n activitile caracterizate prin procese continue, precum i n cazul majoritii acivitilor auxiliare, n general acolo unde esenial este desfurarea corect a activitii i nu normarea acesteia (ex. medicin, nvmnt, armat, cercetare tiinific, compartimentul mecanic-ef, etc.). Salarizarea n regie prezint ns o serie de dezavantaje i anume: ofer puine stimulente pentru a produce suplimentar; necesit supraveghere strict i continu din partea conductorilor locurilor de munc; deficienele n ceea ce privesc condiiile de munc i lipsurile materiale ce pot s afecteze activitatea rmn de multe ori nesesizate la nivelul conducerii. De obicei, n cadrul organizaiilor ce practic salarizarea n regie se utilizeaz sisteme de acordare de calificative i comparare a meritelor pentru a-i ncuraja pe angajai s s-i desfoare activitatea la parametrii superiori.

80

Proiectarea sistemului de salarizare


6.1.2. Sarizarea n acord Salarizarea n acord const n remunerarea pe operaii, activiti sau produse, volumul ctigurilor fiind legat direct de cel al produciei. Aceast form de salarizare permite salariailor s-i sporeasc ctigurile prin depirea normelor de producie. Salarizarea n acord, bine aplicat, ofer avantaje att pentru firm ct i pentru angajai. La nivelul firmei crete productivitatea muncii simultan cu reducerea chaltuielilor de producie unitare, angajaii dispunnd de o modalitate de a-i spori ctigurile. Dup modul n care se stabilete tariful unitar, sarizarea n acord se poate realiza n trei variante. a. Acordul simplu, direct (unu la unu). n acest caz se acord un procent de cretere a salariului pentru fiecare procent de depire a normei. Este cea mai des utilizat form de sarizare n acord, fiind uor de neles i de administrat i ofer stimulente puternice pentru creterea productivitii. b. Acordul progresiv - se aplic n scopul asigurrii unor stimulente mai puternice pentru depirea normelor. Astfel, pentru depirele procentuale ale normelor, se acord sporuri salariale n procentuale din ce n ce mai mari. O variant a acestui tip de salarizare este cea n care salariaii care depesc normele s fie ncadrai n categorii superioare de salarizare. Sistemul se aplic atunci cnd se urmrete creterea puternic a productivitii muncii pe termen scurt, ns pot apare probleme deosebite legate de calitatea produselor. c. Acordul regresiv - este o form de limitare a ctigurilor suplimentare, cei ce depesc normele primind sporuri salariale n procente din ce n ce mai mici, sistemul fiind opus celui prezentat anterior. Acest lucru va conduce la limitarea depirilor de norm la nivelul acceptat de fiecare angajat, concomitent cu meninerea nivelului de calitate a produselor la parametrii corespunztori. n funcie de condiiile concrete de organizare a muncii, acordul poate fi, de asemenea, de trei tipuri. 1. Acordul individual - asigur cea mai bun stimulare n vederea creterii productivitii, ctigurile individuale ale angajailor depinznd de performanele fiecruia la locul de munc. Sunt afectate ns negativ comunicarea i activitile comune la nivelul grupului de munc. 2. Acordul colectiv - este o form de salarizare ce ncearc s atenueze dezavantajele ce apar la salarizarea n acord individual, cnd angajaii manifest o rezisten natural atunci cnd sunt solicitai s-i ajute colegii sau s execute lucrri neprevzute, pentru care nu sunt pltii suplimentar. 81

Proiectarea sistemului de salarizare


n acelai timp, aceasta este singura form de acord posibil atunci cnd se lucreaz n flux (ex. linii de asamblare) sau cnd operaiile efectuate sunt complexe i nu se poate cuantifica exact contribuia fiecrui membru al colectivului de lucru (ex. activitatea de cercetare, realizarea unor produse complexe de mari dimensiuni - vapoare, avioane, locomotive, sau execuia unor prototipuri complexe - autocamioane, utilaje agricole, etc.). Astfel, fiecare angajat va primi o parte din ctigurile suplimentare ale echipei, proporional cu timpul efectiv lucrat. Cele mai bune rezultate se obin n cadrul colectivelor de mici dimensiuni; n cadrul celor numeroase, individul nu mai are o viziune clar asupra propriei dimensiuni i ncearc s se sustrag de la obligaiile comune. Dintre principalele avantaje ale utilizrii acestei forme de salarizare, menionm: este ncurajat colaborarea ntre angajai; este necesar o supraveghere mai puin riguroas din partea conductorilor colectivelor de munc; noii angajai sunt ajutai i instruii de ctre cei mai vechi, cu experien; se reduce volumul lucrrilor neproductive; se mbuntete calitatea produselor; ambiana la locol de munc devine mai plcut, etc. Principalele dezavantaje ar fi urmtoarele: este dificil s se prentmpine efectuarea incomplet sau necorespunztoare a unor operaii; este dificil de cuantificat eficiena individual, ceea ce poate duce n timp la reducerea n ansamblu a eficienei colectivului i la anularea tuturor avantajelor salarizrii n acord. 3. Acordul global - permite ca i personalul administrativ sau auxiliar s beneficieze de sporuri salariale ca i cel direct productiv. Cel mai cunoscut sistem de salarizare n acord global este Bedaux, care prevede ca dintr-un procent de depire a normei, 0,75% s primeasc salariaii direct productivi, iar restul de 0,25% revine celor administrativi sau auxiliari.

6.1.3. Salarizarea mixt

82

Proiectarea sistemului de salarizare


Salarizarea mixt const ntr-o remunerare fix pe zi de munc, ce se constituie ca un nivel maxim al salarizrii. Ca urmare, mrimea salariului variaz, nivelul maxim constituindu-se ca o provocare permanent la munc suplimentar. Este, deci, o combinaie ntre salarizarea n regie i cea n acord. Indiferent de sistemul de salarizare adoptat, la nivelul brut al salariului se adaug conform legii, n funcie de condiiile concrete stipulate n contractele colective de munc, o serie de sporuri: spor de vechime; spor pentru condiii grele sau periculoase; spor de tehnicitate; spor de doctorat, pentru angajaii ce dein acest titlu tiinific; spor pentru lucrul pe timp de noapte sau n timpul srbtorilor; spor pentru utilizarea n activitatea curent, suplimentar cerinelor postului de lucru, a unei limbi strine; spor de fidelitate, pentru activitatea nentrerupt desfurate n timp n cadrul unei organizaii; spor de penibilitate (ex. pentru gunoieri, mturtori). Numrul i nivelul acestor sporuri difer de la organizaie la alta, n special n funcie de urmtorii factori: condiiile existente pe piaa forei de munc, condiiile concrete de lucru, potenialul economic al organizaiei i puterea de negociere a sindicatelor.

BIBLIOGRAFIE

83

Proiectarea sistemului de salarizare


1. Allaire, Y., Frirotu, M.,- Management strategic Ed. Economic, Bucureti,1998, [Allaire, 1998] 2. Bcanu, B., - Management strategic - , Ed. Teora, Bucureti,1997, [Bcanu, 1997] 3. Burloiu, P., - Managementul resurselor umane- , Ed. Lumina Lex, Bucureti, 2001, [Burloiu, 2001] 4. Cndea, D., Frca, D., - Diagnosticul i decizia strategic - , Ed. Expert, Bucureti, 1998, [Cndea, 1998] 5. Cole, G.A., - Personnel Management - , DP Publications Ltd, London, 1993, [Cole, 1993] 6. Emilian, R., - Conducerea resurselor umane - , Ed. Expert, Bucureti, 1999, [Emilian, 1999] 7. Fori, T., Luca, M., - Managementul resurselor umane Ed. Leda&Muntenia, Constana, 1999, [Fori, 1999] 8. Fori, T., Fori, A., Popa, M., - Proiecte economice ghid antreprenorial Ed. Lux Libris, Braov, 1997, [Fori, 1997] 9. Mathis, R.L., Nica, P., - Managementul resurselor umane - , Ed. Economic, Bucureti,1997, [Mathis, 1997] 10. Mereu, C., - Analiza diagnostic a societilor comerciale n economia de tranziie - , Ed. Tehnic, Bucureti, 1994, [Mereu, 1994] 11. Nastovici, L., Oprei, I., - Diagnosticul firmei Ed. Lux Libris, Braov, 1996, [Nastovici, 1996] 12. Pitariu, H.D., - Managementul resurselor umane Ed. All, Bucureti, 1994, {Pitariu, 1994] 13. Pitariu, H.D., - Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului - , Ed. Irecson, Bucureti, 2003, [Pitariu, 2003] 14. Rotaru, A., Bostan, I., - Sisteme de salarizare - , Ed. Sedcom, Iai, 2002, [Rotaru, 2002] 15. Consilier managementul resurselor umane , Ed. Rentrop&Straton, Bucureti, 2003

84

Proiectarea sistemului de salarizare

85