Questoes Comentadas de Administracao para Tecnico Administrativo Do Mpu Aula 02 Aula 02 Mpu Questoes Comentadas Prof Carlos Xavier 24626

Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof.
Carlos Xavier Aula 02
AULA 02: Estrutura organizacional. Cultura e clima organizacional.

SUMRIO 1. Palavras iniciais. 2. Listas de questes. 2.1. Assunto: Estrutura organizacional. 2.2. Assunto: Cultura e clima organizacional. 3. Questes comentadas. 3.1. Assunto: Estrutura organizacional. 3.2. Assunto: Cultura e clima organizacional. 4. Anexos para reviso terica - foco no que foi abordado pelas questes. 5. Estrutura e departamentalizao. 6. Cultura organizacional. 6.1. Vantagens e desvantagens da cultura organizacional. 7. Clima organizacional. 8. Gabarito. 9. Bibliografia Principal. PGINA 1 5 5 12 19 19 35 52 52 58 71 73 79 80
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1. Palavras iniciais.
Oi pessoal! Estou de volta para mais uma rodada de questes do Cespe para voc praticar para o seu concurso! Antes de tudo, gostaria de reforar alguns pontos com vocs, pois tenho recebido algumas dvidas recorrentes sobre o curso: O nmero de questes por tpico varivel. Isso porque alguns tpicos so efetivamente mais cobrados do que outros. Por isso, haver tpicos com muitas questes e outros com poucas. A ideia que cada aula possa ter entre 40 e 60 questes, para que o curso possa ter, em mdia, 300 questes para voc praticar. Lembro que esses nmeros so apenas estimativas. possvel que fiquemos um pouco acima ou abaixo disso. o At esta aula j temos 166 questes comentadas. o Sua prova conter 70 questes de conhecimentos
especficos, divididos em 4 disciplinas. Supondo que o contedo seja dividido igualmente, esperaramos cerca de 17 questes da nossa disciplina. o Assim, ao praticarmos por meio de cerca de 300 questes, estaremos fazendo um nmero 1.600% maior de questes do que o que vai cair em prova! como voc fazer 17 provas equivalentes sobre o assunto para praticar. Trata-se de um excelente exerccio! Este um curso de questes comentadas. Em outras palavras, a reviso terica que trago um bnus, focado na teoria que foi utilizada pela maioria das questes apresentadas - e sem a pretenso de ensinar o assunto completo para quem nunca o estudou. O foco do curso para quem j conhece o assunto!
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 Sobre os tpicos do edital: 3 Gesto de pessoas. 3.1 Equilbrio organizacional. 3.2 Objetivos, desafios e caractersticas da gesto relaes de pessoas. 3.3 Comportamento organizacional: liderana,
indivduo/organizao,
motivao,
desempenho. esclareo que: o O tpico 3. Gesto de pessoas - apenas agregador dos seguintes, por isso no h questes genricas que entrem aqui. Assim, no ser abordado - conforme previsto no cronograma da aula 00. o O tpico 3.1. Equilibrio organizacional aborda a teoria do equilbrio organizacional. Ponto bastante sucinto e com rarssima cobrana em questes do Cespe - na verdade estou com uma dificuldade imensa de encontr-las, por isso no ser abordado conforme previsto no
cronograma da aula 00 o O tpico 3.2. Objetivos, desafios e caractersticas da gesto de pessoas um tpico bastante genrico, que o Cespe no cobra diretamente em questes, mas sim como conhecimento bsico para resolver questes dos demais tpicos de gesto de pessoas. Por isso,
praticamente no existem questes sobre o tpico 3.2., razo pelo qual no ser abordado - conforme previsto no cronograma da aula 00. o O tpico 3.3. em Comportamento relaes organizacional se
desdobra
vrios:
indivduo/organizao,
motivao, liderana e desempenho. o A parte de relaes indivduos/organizao no
configura conhecimento terico, sendo apenas base para os tpicos seguintes. No h questes sobre isso em provas do Cespe, por isso ele no ser abordado, conforme previsto no cronograma da aula 00.
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 o Os tpicos motivao, liderana e desempenho
representam muito contedo terico e so bastante cobrados em provas do Cespe, por isso constituiro trs tpicos distintos na aula conforme previsto no
cronograma da aula 00.
Bem pessoal, isso a! Vamos agora para as nossas questes de hoje! Abrao e bons estudos! Prof. Carlos Xavier www.facebook.com/professorcarlosxavier
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2. Listas de questes
2.1. Assunto: Estrutura organizacional.
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Determinada organizao alterou sua estrutura organizacional. Aps isso, ficou patente que, em um primeiro nvel, havia uma
departamentalizao que buscava assegurar o poder e o prestgio das principais atividades bsicas, buscando obedecer ao princpio da especializao ocupacional. J no segundo nvel buscou-se propiciar condies
favorveis para a inovao e a criatividade, haja vista serem requeridas cooperao e comunicao dos grupos contribuintes dos setores existentes nesse nvel, a saber: gerncia da diviso txtil, gerncia da diviso
farmacutica, gerncia da diviso qumica. Acerca do modelo de departamentalizao descrito na situao acima, julgue os itens a seguir, luz dos conceitos, dos fundamentos, das escolas e das
metodologias de estruturas organizacionais.
1. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) O primeiro nvel descrito exemplifica uma departamentalizao territorial.
2. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Na segundo funcional. nvel caracteriza uma
situao descrita,
departamentalizao
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3. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008)
Uma
das
possveis
desvantagens do tipo de departamentalizao adotado no primeiro nvel a tendncia de se ter um pior
cumprimento de prazos e oramentos.
Uma
das
possveis
desvantagens do tipo de departamentalizao adotado no segundo nvel a tendncia ao aumento dos custos da organizao, devido duplicidade de atividades nos vrios grupos componentes da estrutura organizacional.
Caso
se
tivesse
uma
estrutura matricial na organizao em estudo, se teria como vantagem o desenvolvimento da coeso do grupo e a facilitao da comunicao do lder de um projeto com sua equipe.
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Acerca do processo decisrio, da descentralizao e da delegao, julgue os itens que se seguem. 6. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) A princpio, um rgo
pblico que esteja distribudo em vrias regies do pas e vise diminuir seus custos com aquisio de material deve evitar a descentralizao dessa atividade.
7. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) A necessidade de agilidade no processo decisrio em virtude da existncia de
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 problemas localizados em regionais de um rgo pblico ser mais bem atendida caso se adote uma postura de centralizao.
8. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Ao se delegar a responsabilidade pela tomada de deciso para o setor onde ocorre a situao-problema, busca-se eliminar as incertezas existentes no processo decisrio, pois s assim se poder tomar uma deciso.
(CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000)
Acerca
das
estruturas organizacionais, julgue os seguinte item. 9. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) competncias das unidades A definio das ,
organizacionais
normalmente, objeto do regimento interno.
10.
(CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) Estruturas em
rede so mais permeveis comunicao e recepo de realimentaes (feedbacks).
11.
(CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) A concepo do
melhor desenho organizacional deve levar em conta o grau de complexidade do contexto.
12.
(CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) de um padro nico de
eventual
existncia
organizao
governamental vai ao encontro do princpio da variedade de requisito.
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13.
Estruturas
matriciais so disfuncionais porque geram conflitos de competncias.
(CESPE/MPU/Analista
Administrativo/2010)
novo
diretor de determinado rgo pblico pretende reestruturar as jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da organizao. Com base nessa situao hipottica, julgue os itens a seguir.
14.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Caso os
projetos interdisciplinares demandados pelo rgo sejam poucos e apresentem baixo grau de prioridade, o diretor deve optar pela estrutura matricial funcional.
15.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A adoo, diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o
pelo
processo decisrio.
16.
(CESPE/MPU/Analista
Ao
departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e informal.
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 17. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Ao
propor a departamentalizao, o diretor deve considerar que as atividades com maior participao para a
consecuo dos objetivos da organizao devero estar subordinadas ao nvel hierrquico mais prximo base da pirmide organizacional.
18.
(CESPE/MPU/Analista
Caso
desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria escolher a estrutura funcional.
19.
(CESPE/ANP/Analista Administrativo rea I/2012) A
departamentalizao funcional organiza o trabalho e os funcionrios em reas de especializao distintas.
20.
departamentalizao por produto dificulta a avaliao, realizada pela gerncia, do desempenho da unidade de trabalho, devido separao das diferentes divises dos produtos.
21.
(CESPE/TJ-AL/Analista A
Administrativo/2012 por projeto
ADAPTADA)
departamentalizao
utilizada, geralmente, por empresas dispersas em vrios territrios e baseia-se no princpio de que todas as atividades que se realizam em determinado territrio
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 devem ser agrupadas e colocadas sob a liderana de um administrador.
22.
(CESPE/TJ-AL/Analista
Administrativo/2012
ADAPTADA) A departamentalizao por processo agrupa as atividades de acordo com as etapas de transformao ou fabrico, pois considera o modo pelo qual as atividades ou tarefas so executadas para a consecuo de meta especfica.
23.
Administrativo/2012
ADAPTADA) A departamentalizao matricial aquela em que a organizao faz abordagem divisional, envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades, de acordo com os resultados de um ou mais projetos executados pela organizao.
24.
Administrativo/2012
ADAPTADA) A departamentalizao por produto consiste em agrupar atividades, de modo a focalizar determinado uso de produto ou servio, sendo utilizada,
principalmente, no grupamento de atividade de vendas ou servios.
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 25. (CESPE/TJ-AL/Analista Administrativo/2012 -
ADAPTADA) A departamentalizao funcional envolve agrupar certo nmero de pessoas no diferenciveis que tm obrigao de executar tarefas sob ordens de
superior.
26.
(CESPE/MCTI/Analista-Cargo I/2012) Alm da diviso
geogrfica, umas das principais caractersticas do modelo de departamentalizao territorial a concentrao de pessoas com a mesma competncia tcnica em unidades especializadas.
27.
(CESPE/MCTI/Analista-Cargo do tipo
I/2012)
Na
estrutura um dos
organizacional especialistas
matricial, envolvidos
cada em um
funcionais
projeto,
mesmo estando alocado em diversos projetos, preserva sua ligao e seus compromissos com seu departamento de origem.
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2.2. Assunto: Cultura e clima organizacional.
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008)
Uma
empresa
tem
apresentado, nos ltimos meses, perda de qualidade dos resultados, conflitos entre os membros das equipes e aumento no nmero de atestados mdicos. Aps
levantamento, verificou-se que o clima organizacional no estava favorvel e que algumas medidas deveriam ser tomadas para melhorar o quadro descrito.
Na situao hipottica em apreo, a empresa deve
28.
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) buscar aes efetivas
que aumentem a motivao dos empregados, pois o clima organizacional fator intimamente relacionado ao nvel de motivao dos membros da organizao.
29.
realizar
diagnstico
sobre o clima organizacional e, com base nos resultados encontrados, elaborar um plano de ao exequvel de melhoria do clima organizacional.
30.
manter
em
sigilo
os
resultados do diagnstico de clima organizacional, ou seja, no divulg-los aos participantes da pesquisa.
31.
tomar
medidas
que
visem melhoria do clima organizacional, as quais
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 devero ser fundamentadas exclusivamente na
experincia da equipe tcnica da rea de gesto de pessoas da organizao.
32.
(CESPE/MPE-PI/Tcnico-rea envolve um
10/2012) conjunto
A de
cultura valores
organizacional
compartilhados pelos membros de uma organizao. Por exemplo, a espiritualidade no ambiente de trabalho refere-se ao compartilhamento de prticas religiosas comuns entre esses membros.
33.
(CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) do so simbolismo culturas de
Sob
a as de
perspectiva organizaes
organizacional, constantes trocas
conhecimentos.
34.
(CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) da administrao
Sob
a as
perspectiva
comparativa,
organizaes so consideradas produtoras de artefatos ou elementos culturais.
35.
(CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012)
Os
padres
culturais das organizaes moldam os comportamentos, do sentido aos pensamentos e canalizam as emoes, sendo, pois, mecanismos de controle organizacional.
36.
(CESPE/EBC/Analista-Administrao/2011) O fato de
a organizao elaborar uma interpretao prpria de sua
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 relao com o meio ambiente indica a utilizao de um processo adaptativo de sobrevivncia.
37.
(CESPE/EBC/Analista-Administrao/2011)
Em
uma
organizao, a existncia de um modo prprio de fazer as coisas sugere que a estrutura interna de poder da organizao est em desacordo com a realidade social.
38.
(CESPE/TJ-ES/Analista-Administrao/2011) Em uma
organizao de cultura coletivista, a principal forma de controle a interna.
39.
(CESPE/PREVIC/Analista-Administrao/2011)
cultura nas organizaes auxilia o controle da gesto e a diminuio de divergncias e diferenas; contudo, pode impedir que a organizao se desenvolva, colocando obstculos s mudanas, diversificao e s fuses e aquisies.
40.
Considera-se que toda empresa que deseja possuir forte imagem institucional deve compor-se de um
departamento de mediao administrativa, visto que a mediao parte da cultura corporativa e deve ser empregada na resoluo de conflitos internos e na integrao dos contratos com clientes e fornecedores.
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 41. (CESPE/CORREIOS/Analista-Administrao/2011) A
anlise de cultura organizacional divide-se em nveis. O primeiro desses nveis composto por suposies
comuns, histrias, rituais e verdades implcitas.
42.
(CESPE/CORREIOS/Analista-Administrao/2011) organizacional ou corporativa envolve
A o
cultura
compartilhamento de valores entre colaboradores de uma mesma organizao, podendo orientar suas condutas.
43.
(CESPE/CORREIOS/Analista-Administrao/2011)
Devido a caractersticas muito peculiares, empresas do mesmo ramo de atuao costumam ter culturas idnticas.
44.
(CESPE/FUB/Secretrio-Executivo/2011) Os aspectos compem a cultura organizacional conferem
que
organizao uma identidade, ou seja, um modo particular de ser. A imagem que se constri da organizao influencia somente o modo como a empresa se relaciona com o ambiente externo, no interferindo, portanto, nas decises internas da organizao.
45.
(CESPE/ABIN/OTI-Administrao/2011)
cultura
organizacional pode decorrer da criao consciente de padres, valores e princpios dos criadores da
organizao.
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 46. (CESPE/ABIN/OTI-Administrao/2011) A cultura
organizacional pode ser considerada uma barreira mudana quando os valores da organizao no esto de acordo com aqueles que podem melhorar a eficcia organizacional.
47.
Define-se
cultura organizacional fraca como aquela em que os valores compartilhados exercem alto impacto no
comportamento dos funcionrios.
48.
(CESPE/TCU/Analista/2008)
Para
diagnosticar
cultura de uma organizao, o pesquisador deve utilizar tcnicas mltiplas de coleta de dados, tais como
observao, anlise de documentos, tcnicas qualitativas e tcnicas quantitativas.
49.
(CESPE/TCU/Analista/2008) A mudana de cultura um processo complexo, mas que
organizacional
acontece de forma rpida quando h apoio da alta administrao da empresa.
50.
(CESPE/TCU/Analista/2008) De acordo com Beyer e
Harrison, os ritos servem para confirmar os valores da organizao e envolvem seis tipos bsicos: de passagem, de degradao, de confirmao, de reproduo, de
reduo de conflitos e de integrao.
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 51. (CESPE/TCU/Analista/2008) A alterao da cultura
organizacional pode determinar mudanas em grande parte dos comportamentos organizacionais, como nas relaes interpessoais, na comunicao e na busca da qualidade.
52.
(CESPE/TCU/Analista/2008) So funes da cultura
organizacional: assegurar aos membros da organizao uma identidade individual, a facilitar o compromisso
individual,
promover
estabilidade organizacional e
moldar o comportamento de seus membros diante da vida.
53. no
(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2010) O treinamento trabalho um rito de reproduo da cultura
organizacional que pode ser utilizado por um banco.
54.
(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2010) O presidente
de um banco que por muitos anos tenha disseminado uma cultura de valorizao da disciplina e de
cumprimento inquestionvel das normas internas em detrimento da inovao e da criatividade no pode ser considerado um exemplo de heri.
55.
(CESPE/BASA/Tcnico
Cientfico/2010)
Configura
exemplo de artefato da cultura organizacional a hiptese de o Banco da Amaznia S.A. adotar como smbolo de sua instituio, nos documentos que emitir, a imagem de uma vitria-rgia.
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56.
(CESPE/TCU/Analista/2007) As reparties pblicas
so organizaes caracterizadas pela cultura mecanicista, tpica de um funcionamento sempre igual e sujeitas a regras estritas. a cultura adequada a condies
instveis, a ambientes com os quais a organizao no tem familiaridade, nas quais a natureza cooperativa do conhecimento mais importante que a especializao.
57.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A cultura
organizacional no comporta gerenciamento, dado o descompasso, nas organizaes, entre a situao real e asituao ideal.
58.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010)
O clima
organizacional resulta da percepo compartilhada entre indivduos, de nfase afetiva e cognitiva, acerca de prticas, polticas e procedimentos formais e informais de uma organizao.
59.
(CESPE/MPU/Analista
Clima
organizacional um fenmeno relacionado s percepes e interpretaes comuns das dimenses das atividades, do ambiente e das polticas que caracterizam a
organizao.
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3. Questes comentadas.
3.1. Assunto: Estrutura organizacional.
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Determinada organizao alterou sua estrutura organizacional. Aps isso, ficou patente que, em um primeiro nvel, havia uma
departamentalizao que buscava assegurar o poder e o prestgio das principais atividades bsicas, buscando obedecer ao princpio da especializao ocupacional. J no segundo nvel buscou-se propiciar condies
favorveis para a inovao e a criatividade, haja vista serem requeridas cooperao e comunicao dos grupos contribuintes dos setores existentes nesse nvel, a saber: gerncia da diviso txtil, gerncia da diviso
farmacutica, gerncia da diviso qumica. Acerca do modelo de departamentalizao descrito na situao acima, julgue os itens a seguir, luz dos conceitos, dos fundamentos, das escolas e das
metodologias de estruturas organizacionais.
1. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) O primeiro nvel descrito exemplifica uma departamentalizao territorial. Comentrio: O primeiro nvel, na verdade, exemplifica a departamentalizao funcional! Departamentalizao territorial aquela que se d por territrio/rea geogrfica.
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 Item errado! GABARITO: ERRADO.
2. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Na segundo funcional. Comentrio: nvel caracteriza uma
situao descrita,
departamentalizao
Errado! O segundo nvel de departamentalizao o divisional. O funcional por rea de especializao ocupacional, caso descrito no primeiro nvel da questo! GABARITO: ERRADO.
Uma
das
possveis
desvantagens do tipo de departamentalizao adotado no primeiro nvel a tendncia de se ter um pior
cumprimento de prazos e oramentos. Comentrio: O item est CERTO. A questo destaca uma interessante desvantagem da
departamentalizao por funes organizacionais. Por estarem atentos apenas sua especializao ocupacional, h um srio risco de haver despreocupao com "detalhes" como os prazos e os oramentos. Alm disso, cada rea pode achar que o seu setor merece mais prazo e mais oramento por ser mais importante. GABARITO: CERTO.
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 4. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Uma das possveis
desvantagens do tipo de departamentalizao adotado no segundo nvel a tendncia ao aumento dos custos da organizao, devido duplicidade de atividades nos vrios grupos componentes da estrutura organizacional. Comentrio: Est certo! Em cada diviso dever haver setores operacionais repetidos como "contas a pagar", "contas a receber", etc... GABARITO: CERTO.
Caso
se
tivesse
uma
estrutura matricial na organizao em estudo, se teria como vantagem o desenvolvimento da coeso do grupo e a facilitao da comunicao do lder de um projeto com sua equipe. Comentrio: A estrutura matricial baseada na integrao entre o trabalho "normal" da empresa e a gesto por projetos. Com isso, h um aumento na coeso do grupo e a comunicao do lder de um projeto com sua equipe fica facilitada. Uma desvantagem clssica que pode surgir da estrutura matricial a dupla subordinao. Como apenas vantagens so abordadas no item, ele est correto! GABARITO: CERTO.
6. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) A
princpio,
um
rgo
pblico que esteja distribudo em vrias regies do pas e
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 vise diminuir seus custos com aquisio de material deve evitar a descentralizao dessa atividade. Comentrio: Uma organizao que centraliza a atividade de aquisio de materiais pode obter ganhos de escala nas compras e diminuir, consequentemente, seus custos. GABARITO: CERTO.
7. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) A necessidade de agilidade no processo decisrio em virtude da existncia de
problemas localizados em regionais de um rgo pblico ser mais bem atendida caso se adote uma postura de centralizao. Comentrio: A agilidade no processo decisrio se consegue quando a deciso tomada o mais prximo possvel de onde os problemas surgem. No caso de problemas regionais, a agilidade no processo decisrio ser maior caso a organizao adote uma postura de descentralizao. GABARITO: ERRADO.
Ao
se
delegar
responsabilidade pela tomada de deciso para o setor onde ocorre a situao-problema, busca-se eliminar as incertezas existentes no processo decisrio, pois s assim se poder tomar uma deciso. Comentrio: Neste caso, busca-se dar agilidade ao processo de deciso.
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 No se podem eliminar as incertezas pela simples delegao de responsabilidade. GABARITO: ERRADO.
9. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) A definio das competncias das unidades organizacionais ,
normalmente, objeto do regimento interno. Comentrio: Certo. A definio da competncia de cada uma das unidades determinada de acordo com a estrutura da prpria organizao, por meio de instrumentos como o funcionograma ou o regimento interno. GABARITO: CERTO.
10.
(CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) Estruturas em
rede so mais permeveis comunicao e recepo de realimentaes (feedbacks). Comentrio: As organizaes estruturadas sob o modelo em rede so mais flexveis e centradas em suas atividades principais, elas se adaptam bem s contingencias ambientais e so mais permeveis comunicao e recepo de feedback do que em boa parte dos outros modelos organizacionais. GABARITO: CERTO.
11.
(CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) A concepo do
melhor desenho organizacional deve levar em conta o grau de complexidade do contexto. Comentrio:
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 Quanto mais complexo, dinmico e escasso o ambiente, mais orgnica dever ser a estrutura. Por outro lado, quanto mais simples, estvel e abundante for o ambiente, mais o modelo mecanicista ser apropriado. Assim, o contexto ambiental como um todo e sua complexidade, dinamismo e escassez afetam a escolha do desenho organizacional mais apropriado. GABARITO: CERTO.
12.
(CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) de um padro nico de
eventual
existncia
organizao
governamental vai ao encontro do princpio da variedade de requisito. Comentrio: Questo bastante difcil e incomum, cobrando um dos princpios da organizao hologrfica. Ateno para um detalhe da questo: vai ao encontro de diferente de vai de encontro a. No primeiro caso, como utilizado na questo, o termo significa ser concordante, estar de acordo. No segundo caso (que no o nosso caso aqui!) trata-se de uma oposio, de ser diferente de. Assim, o que o item est dizendo que a existncia de um padro nico de organizao est de acordo com o principio da variedade de requisito, o que est errado. Sobre este assunto, lembro que o princpio da variedade de requisitos estabelece que os elementos da organizao devam possuir dimenses importantes do ambiente, para poder lidar com eles de uma forma autoorganizada. Assim, as organizaes deveriam estar adequadas, cada uma delas, aos requisitos do ambiente especfico em que atuam, o que no o caso quando se fala em um nico tipo de organizao governamental.
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 GABARITO: ERRADO.
13.
Estruturas
matriciais so disfuncionais porque geram conflitos de competncias. Comentrio: Essa uma questo que muita gente deixaria em branco, no !? As estruturas matriciais so aquelas que possuem dupla estrutura sobreposta, geralmente uma por funo e outra por produto ou projeto. Essa estrutura proporciona maior flexibilidade e integrao de competncias nas equipes, possuindo como principal desvantagem a dupla subordinao. Apesar dessa desvantagem esse tipo de estrutura muito utilizado pelas organizaes por ajudar bastante no cumprimento de suas atividades, ento no se pode falar que se trata de uma estrutura disfuncional! Muito pelo contrrio! GABARITO: ERRADO.
(CESPE/MPU/Analista
novo
diretor de determinado rgo pblico pretende reestruturar as jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da organizao. Com base nessa situao hipottica, julgue os itens a seguir.
14.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Caso os
projetos interdisciplinares demandados pelo rgo sejam
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 poucos e apresentem baixo grau de prioridade, o diretor deve optar pela estrutura matricial funcional. Comentrio: A organizao matricial aquela na qual so combinados diferentes tipos de departamentalizao em uma matriz. A viso tpica a que combina a departamentalizao funcional com a departamentalizao por projeto. Como consequncia, surgem diferentes tipos de matrizes: Matriz fraca (ou matriz funcional): a matriz na qual a autoridade do gerente funcional mais importante, havendo poucos projetos ou baixa importncia dos mesmos para a organizao. Matriz balanceada: a matriz no qual os gerentes de projeto e os gerentes funcionais interagem de forma equivalente, havendo uma combinao de foras relativamente equilibrada. Matriz de projetos (ou matriz forte): aquela na qual a maior autoridade est no gerente de projetos para a mobilizao dos recursos necessrios. adequada em organizaes onde os projetos representam parte importante e prioritria do trabalho. Assim, percebe-se que a questo est certa ao se referir matriz funcional como aquela que deve ser adotada quando so poucos os projetos ou quando eles possuem baixo grau de prioridade! GABARITO: Certo.
15.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A adoo, diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o
pelo
processo decisrio.
Comentrio:
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 Uma estrutura pode ser em linha (rgos de execuo onde a tomada de deciso mais rpida) ou posio de staff (rgos de
assessoramento que no tomam decises, apenas aconselham). Os rgos de execuo realizam suas atividades dentro de seu prprio escopo e estrutura, enquanto os rgos de assessoramento (staff) so especialistas em uma rea e agem como verdadeiros consultores internos por toda a organizao, como o caso da rea de Gesto de Pessoas, estando ligados aos nveis decisrios competentes. Neste sentido, as organizaes podem se organizar com base nesses dois tipos de rgos, constituindo a organizao linha-staff, que combina a especializao com a capacidade de deciso. Por outro lado, neste tipo de estrutura, o conhecimento no to especializado quanto na estrutura em staff, nem a tomada de deciso to rpida quanto na estrutura em linha! Assim, percebe-se que a estrutura linha-staff na verdade torna o processo decisrio mais lento do que a estrutura em linha! GABARITO: Errado
16.
(CESPE/MPU/Analista
Ao
departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e informal. Comentrio: Trata-se de uma questo bastante genrica que pede apenas que o candidato tenha a noo de que importante considerar-se tanto aspectos formais quanto informais na hora de decidir sobre a estrutura, o que est certo! GABARITO: Certo.
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 17. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Ao
propor a departamentalizao, o diretor deve considerar que as atividades com maior participao para a
consecuo dos objetivos da organizao devero estar subordinadas ao nvel hierrquico mais prximo base da pirmide organizacional. Comentrio: Questo bastante ampla que combina os conhecimentos sobre estrutura organizacional com a viso dos trs nveis da organizao: estratgico, ttico e operacional. No nvel estratgico onde as principais decises so tomadas, e onde se busca o longo prazo. Na estrutura, est refletido na presidncia e diretorias. O nvel ttico aquele que trata das decises que buscam implementar a estratgia de forma ampla, aplicada. Possui viso de mdio prazo e abarca reas especficas do conhecimento ou da organizao. Na estrutura, v-se refletida nas gerncias dos departamentos e reas. O nvel operacional responsvel pela tomada de decises
corriqueiras e rotineiras, sendo consequncia da ttica aplicada ao dia-a-dia organizacional. Na estrutura, refere-se aos cargos do nvel mais baixo da organizao. Assim, quando a questo combina decises importantes com nvel mais baixo, est errada! exatamente o contrrio! As decises mais importantes devem ser tomadas prximas ao topo organizacional! GABARITO: Errado.
18.
(CESPE/MPU/Analista
Caso
desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria escolher a estrutura funcional.
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 Comentrio: Questo que mistura conceitos de forma complicada. Na verdade, a estrutura funcional estar ligada tanto unidade de comando quanto a outras questes organizacionais, como a amplitude de controle, a descentralizao, etc. Assim, quando se diz que a estrutura funcional atuar apenas sobre a unidade de comando, a questo torna-se errada! GABARITO: Errado.
(CESPE/ANP/Analista Julgue os itens
Administrativo
rea aos
I/2012) tipos de
seguintes,
referentes
departamentalizao. 19. (CESPE/ANP/Analista Administrativo rea I/2012) A
departamentalizao funcional organiza o trabalho e os funcionrios em reas de especializao distintas.
Comentrio: A departamentalizao funcional busca organizar o trabalho das pessoas de acordo com sua rea de especializao. exatamente o que est proposto na questo, que est certa! GABARITO: CERTO.
20.
departamentalizao por produto dificulta a avaliao, realizada pela gerncia, do desempenho da unidade de trabalho, devido separao das diferentes divises dos produtos.
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Comentrio: A departamentalizao por produto aquela que cria reas nas organizaes cuja funo gerenciar cada produto, ou linha de produto, como um todo. Deste modo, toda a gesto do produto ser feita em um departamento dedicado, que poder ter suas atividades planejadas e avaliadas normalmente pela gerncia. A questo inventa uma dificuldade que na verdade no existe, por isto est errada! GABARITO: Errado.
21.
(CESPE/TJ-AL/Analista A
Administrativo/2012 por projeto
ADAPTADA)
departamentalizao
utilizada, geralmente, por empresas dispersas em vrios territrios e baseia-se no princpio de que todas as atividades que se realizam em determinado territrio devem ser agrupadas e colocadas sob a liderana de um administrador. Comentrio: A departamentalizao por projeto aquela que divide as reas de agrupamento do trabalho com base nos projetos executados pela organizao, e no com base nos territrios, sendo mais apropriada para organizaes que trabalham com muitos projetos. O critrio de departamentalizao utilizado no exemplo foi o da departamentalizao territorial ou geogrfica. GABARITO: ERRADO.
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22.
Administrativo/2012
ADAPTADA) A departamentalizao por processo agrupa as atividades de acordo com as etapas de transformao ou fabrico, pois considera o modo pelo qual as atividades ou tarefas so executadas para a consecuo de meta especfica. Comentrio: A departamentalizao por processo aquela que se preocupa com a agregao de atividade de acordo com os processos existentes na organizao. Como processos so conjuntos de atividades e tarefas organizados entre si, cada processo transformando insumos em produtos especficos, a questo est articulando o conhecimento de forma correta, por isso est certa! GABARITO: CERTO.
23.
Administrativo/2012
ADAPTADA) A departamentalizao matricial aquela em que a organizao faz abordagem divisional, envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades, de acordo com os resultados de um ou mais projetos executados pela organizao.
Comentrio: A questo j comea errada ao afirmar que a departamentalizao matricial possui viso divisional, pois divisional um critrio de
departamentalizao diferente do matricial. Neste sentido, matricial
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 aquela que combina dois tipos de departamentalizao em uma matriz - sendo tipicamente combinadas a departamentalizao por projetos com a
departamentalizao funcional. Com base nisso, percebe-se que o restante da questo simplesmente no faz sentido! GABARITO: ERRADO.
24.
Administrativo/2012
ADAPTADA) A departamentalizao por produto consiste em agrupar atividades, de modo a focalizar determinado uso de produto ou servio, sendo utilizada,
principalmente, no grupamento de atividade de vendas ou servios. Comentrio: A departamentalizao por produto agrupa os trabalhos com base nos produtos e servios produzidos/vendidos pela organizao, e no os que so utilizados por elas enquanto insumo. GABARITO: ERRADO.
25.
Administrativo/2012
ADAPTADA) A departamentalizao funcional envolve agrupar certo nmero de pessoas no diferenciveis que tm obrigao de executar tarefas sob ordens de
superior. Comentrio: A departamentalizao funcional aquela que organiza os trabalhos com base em uma especializao funcional - cada pessoa possui uma funo
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 clara e especializada a desempenhar dentro de cada rea. Assim, as pessoas so diferenciveis sim! GABARITO: ERRADO.
26.
(CESPE/MCTI/Analista-Cargo I/2012) Alm da diviso
geogrfica, umas das principais caractersticas do modelo de departamentalizao territorial a concentrao de pessoas com a mesma competncia tcnica em unidades especializadas. Comentrio: A principal caracterstica do modelo de departamentalizao
geogrfico o fato de que so criados departamentos responsveis pelo gerenciamento de reas territoriais distintas - o que est correto de acordo com a questo. O erro est em dizer que havero pessoas com a mesma competncia tcnica em cada departamento. Na verdade, isso seria
caracterstica da departamentalizao funcional! GABARITO: ERRADO.
27.
(CESPE/MCTI/Analista-Cargo do tipo
I/2012)
Na
estrutura um dos
organizacional especialistas
matricial, envolvidos
cada em um
funcionais
projeto,
mesmo estando alocado em diversos projetos, preserva sua ligao e seus compromissos com seu departamento de origem.
Comentrio: A departamentalizao matricial aquela que relaciona dois tipos de departamentalizao em um s. Geralmente, trata-se da departamentalizao
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 por projetos em conjunto com a departamentalizao funcional, mas isso no um imperativo. De qualquer modo, foi esse o modelo adotado pela questo, que afirma ainda que o profissional funcional que esteja na matriz assume responsabilidades no projeto, mas continua assumindo responsabilidades no seu departamento funcional de origem, o que est corretssimo! GABARITO: CERTO.
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3.2. Assunto: Cultura e clima organizacional.
Uma
empresa
tem
apresentado, nos ltimos meses, perda de qualidade dos resultados, conflitos entre os membros das equipes e aumento no nmero de atestados mdicos. Aps
levantamento, verificou-se que o clima organizacional no estava favorvel e que algumas medidas deveriam ser tomadas para melhorar o quadro descrito.
Na situao hipottica em apreo, a empresa deve
28.
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) buscar aes efetivas
que aumentem a motivao dos empregados, pois o clima organizacional fator intimamente relacionado ao nvel de motivao dos membros da organizao. Comentrio: Se o clima organizacional no est favorvel, a organizao deve buscar melhor-lo. Uma vez que a motivao est diretamente relacionada ao clima, quanto maior a motivao, melhor o clima, e vice-versa. Assim, buscar motivar os funcionrios uma boa estratgia para melhorar o clima organizacional. GABARITO: CERTO.
29.
realizar
diagnstico
sobre o clima organizacional e, com base nos resultados encontrados, elaborar um plano de ao exequvel de melhoria do clima organizacional. Comentrio:
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 Uma coisa que muito til para acertar questes de concurso desmembr-las, quando elas dizem vrias coisas ao mesmo tempo. Assim: "realizar diagnstico sobre o clima organizacional e, com base nos resultados encontrados, elaborar um plano de ao exequvel de melhoria do clima organizacional." = "realizar diagnstico sobre o clima organizacional" + " e, com base nos resultados encontrados, elaborar um plano de ao" CERTO. + "exequvel" + "de melhoria do clima organizacional" CERTO. CERTO. CERTO.
Percebe-se, assim, que o item est todo correto. GABARITO: CERTO.
30.
manter
em
sigilo
os
resultados do diagnstico de clima organizacional, ou seja, no divulg-los aos participantes da pesquisa. Comentrio: Para que medidas de melhoramento do clima organizacional possam ser realizadas com sucesso necessrio que todos os colaboradores estejam cientes e comprometidos com as mudanas. Manter em sigilo os resultados do diagnstico de clima organizacional no geraria o conhecimento da realidade por parte dos participantes, muito menos o compromisso necessrio para melhor-la. GABARITO: ERRADO.
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31.
tomar
medidas
que
visem melhoria do clima organizacional, as quais devero ser fundamentadas exclusivamente na
experincia da equipe tcnica da rea de gesto de pessoas da organizao. Comentrio: Essa uma pegadinha tpica do CESPE, mas comum em muitas outras Bancas tambm. Repito abaixo o item, mas destaco um detalhe: Tomar medidas que visem melhoria do clima organizacional, as quais devero ser fundamentadas exclusivamente na experincia da equipe tcnica da rea de gesto de pessoas da organizao. A palavra "exclusivamente" faz com que o item se torne errado, pois significa que a experincia e conhecimento de qualquer outra fonte no poderia ser utilizada para melhoria do clima organizacional, o que est errado. GABARITO: ERRADO.
32.
(CESPE/MPE-PI/Tcnico-rea envolve um
10/2012) conjunto
A de
cultura valores
organizacional
compartilhados pelos membros de uma organizao. Por exemplo, a espiritualidade no ambiente de trabalho refere-se ao compartilhamento de prticas religiosas comuns entre esses membros. Comentrio: A cultura organizacional envolve valores compartilhados, como diz a questo. Entretanto, os valores so justificativas para os comportamentos e no prticas adotadas.
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 Alm disso, o compartilhamento de prticas religiosas algo que vai alm do ambiente da organizao, constituindo parte da cultura de um povo, e no da cultura organizacional. GABARITO: Errado.
33.
(CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) do so simbolismo culturas de
Sob
a as de
perspectiva organizaes
organizacional, constantes trocas
conhecimentos. Comentrio: Sob a perspectiva do simbolismo organizacional, as organizaes so padres de discurso simblico, como a linguagem que facilita o
compartilhamento dos significados. GABARITO: Errado.
34.
(CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) da administrao
Sob
a as
perspectiva
comparativa,
organizaes so consideradas produtoras de artefatos ou elementos culturais. Comentrio: Sob a perspectiva do gerenciamento/gesto comparativa, as
organizaes so instrumentos sociais para a realizao de tarefas, e no o que est na questo. GABARITO: Errado.
35.
(CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012)
Os
padres
culturais das organizaes moldam os comportamentos,
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 do sentido aos pensamentos e canalizam as emoes, sendo, pois, mecanismos de controle organizacional. Comentrio: A afirmativa diz que os padres culturais podem ser considerados mecanismos de controle. Como as culturas determinam a forma
institucionalizada de pensar e agir da organizao, elas terminam servindo como um mecanismo de controle mais sutil do que os tradicionais. GABARITO: Certo.
36.
(CESPE/EBC/Analista-Administrao/2011) O fato de
a organizao elaborar uma interpretao prpria de sua relao com o meio ambiente indica a utilizao de um processo adaptativo de sobrevivncia. Comentrio: As culturas adaptativas possuem caractersticas que fazem com que elas se adaptem mais facilmente a mudanas de padres, paradigmas, normas, comportamentos, etc. Deste modo, a organizao que realiza sua prpria interpretao do meio ambiente est analisando o ambiente externo com base no seu ambiente interno. Deste modo, o ambiente interno pode ser pensado em funo do ambiente externo, para que esteja adaptado a ele. Assim, a organizao consegue sobreviver. o que est dito na questo, s que com outras palavras. o Cespe exigindo que o candidato interprete suas assertivas! GABARITO: Certo.
37.
(CESPE/EBC/Analista-Administrao/2011)
Em
uma
organizao, a existncia de um modo prprio de fazer as
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 coisas sugere que a estrutura interna de poder da organizao est em desacordo com a realidade social. Comentrio: Esta questo diz que quando a organizao faz as coisas de um modo prprio, unicamente seu, ela no est se adequando realidade social. Isto no faz o menor sentido. No h como conectar a suposta causa e sua consequncia. GABARITO: Errado.
38.
(CESPE/TJ-ES/Analista-Administrao/2011) Em uma
organizao de cultura coletivista, a principal forma de controle a interna. exatamente o oposto. Em uma cultura coletivista, a principal forma de controle externa, ou seja, o grupo que controla o comportamento do indivduo! GABARITO: Errado.
39.
cultura nas organizaes auxilia o controle da gesto e a diminuio de divergncias e diferenas; contudo, pode impedir que a organizao se desenvolva, colocando obstculos s mudanas, diversificao e s fuses e aquisies. Comentrio: A cultura organizacional pode favorecer o controle organizacional. Por outro lado, ela pode representar uma importante barreira mudana organizacional, especialmente no caso de culturas fortes e conservadoras. GABARITO: Certo.
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40.
Considera-se que toda empresa que deseja possuir forte imagem institucional deve compor-se de um
departamento de mediao administrativa, visto que a mediao parte da cultura corporativa e deve ser empregada na resoluo de conflitos internos e na integrao dos contratos com clientes e fornecedores. Comentrio: O contedo desta questo no possui nenhuma pertinncia com o tema cultura organizacional. o tipo de questo que o Cespe solta para separar o candidato que estudou muito daquele que no estudou o suficiente. Quem estudou muito vai pensar: - isso no faz sentido. A resoluo de conflitos deve ser feita pelo gestor, pois lidar com as pessoas uma funo de linha e responsabilidade de staff!
(conhecimento da rea de Gesto de Pessoas). Quem no est muito seguro do contedo pensar: - nunca ouvi falar. Ou no existe, ou est errado. Na dvida, melhor deixar em branco! Na realidade, no faz o menor sentido a existncia de um
departamento de mediao administrativa! GABARITO: Errado.
41.
anlise de cultura organizacional divide-se em nveis. O primeiro desses nveis composto por suposies
comuns, histrias, rituais e verdades implcitas. Comentrio:
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 A questo est errada. Na verdade, o primeiro nvel o dos artefatos, que so visveis. Para ver mais sobre isso e os outros nveis, consulte a reviso terica da aula! GABARITO: Errado.
42.
(CESPE/CORREIOS/Analista-Administrao/2011) organizacional ou corporativa envolve
A o
cultura
compartilhamento de valores entre colaboradores de uma mesma organizao, podendo orientar suas condutas. Comentrio: Perfeitamente correto. Os valores compartilhados, segundo nvel da cultura organizacional, so justificativas para os comportamentos, ou seja, orientam as condutas dos membros da organizao. GABARITO: Certo.
43.
Devido a caractersticas muito peculiares, empresas do mesmo ramo de atuao costumam ter culturas idnticas. Comentrio: Mesmo que as empresas sejam do mesmo ramo, elas possuiro culturas diferentes umas das outras, pois praticamente impossvel se igualar todos os aspectos culturais de duas organizaes distintas. Alm disso, bastava lembrar que at mesmo dentro da mesma organizao costumam existir subculturas. Se at entre os departamentos de uma mesma empresa as culturas podem variar, imagine entre empresas distintas! GABARITO: Errado.
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 44. (CESPE/FUB/Secretrio-Executivo/2011) Os aspectos compem a cultura organizacional conferem
que
organizao uma identidade, ou seja, um modo particular de ser. A imagem que se constri da organizao influencia somente o modo como a empresa se relaciona com o ambiente externo, no interferindo, portanto, nas decises internas da organizao. Comentrio: A imagem que os funcionrios tm da organizao ir interferir na forma que eles agem tanto internamente quanto externamente, pois afetar o clima organizacional. GABARITO: Errado.
45.
cultura
organizacional pode decorrer da criao consciente de padres, valores e princpios dos criadores da
organizao. Comentrio: A cultura organizacional pode ser criada conscientemente de
diferentes formas. Geralmente est associada viso de futuro, misso organizacional, aos valores e aos padres e princpios que so estabelecidos a partir da cpula organizacional. GABARITO: Certo.
46.
cultura
organizacional pode ser considerada uma barreira mudana quando os valores da organizao no esto de
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 acordo com aqueles que podem melhorar a eficcia organizacional. Comentrio: As culturas organizacionais podem ser consideradas barreiras mudana, especialmente quando so culturas fortes e conservadoras que no se adaptam aos fatores que podem melhorar o desempenho organizacional. GABARITO: Certo.
47.
Define-se
cultura organizacional fraca como aquela em que os valores compartilhados exercem alto impacto no
comportamento dos funcionrios. Comentrio: A cultura fraca aquela que no est amplamente enraizada em todos os membros, por isso eles possuem vrias divergncias sobre suas questes culturais centrais, gerando baixo impacto no comportamento dos funcionrios. GABARITO: Errado.
48.
(CESPE/TCU/Analista/2008)
Para
diagnosticar
cultura de uma organizao, o pesquisador deve utilizar tcnicas mltiplas de coleta de dados, tais como
observao, anlise de documentos, tcnicas qualitativas e tcnicas quantitativas. Comentrio: Questo certa. Dado que os aspectos da cultura organizacional so muito diversos, alguns visveis e outros muito profundos e enraizados, um
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 grande nmero de tcnicas deve ser utilizado para maximizar a percepo da cultura. GABARITO: Certo.
49.
(CESPE/TCU/Analista/2008) A mudana de cultura um processo complexo, mas que
organizacional
acontece de forma rpida quando h apoio da alta administrao da empresa. Comentrio: A mudana cultural um processo complexo e demorado. Mesmo com a mudana, importante destacar que a cultura organizacional tende a manter a sua personalidade ao longo do tempo. GABARITO: Errado.
50.
(CESPE/TCU/Analista/2008) De acordo com Beyer e
Harrison, os ritos servem para confirmar os valores da organizao e envolvem seis tipos bsicos: de passagem, de degradao, de confirmao, de reproduo, de
reduo de conflitos e de integrao. Comentrio: Questo mais difcil. No tpica do Cespe. Voc teria que saber quais os ritos decorado mesmo. O significado no era importante. O Cespe est atento a isso, e ns tambm! GABARITO: Certo.
51.
(CESPE/TCU/Analista/2008) A alterao da cultura
organizacional pode determinar mudanas em grande parte dos comportamentos organizacionais, como nas
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 relaes interpessoais, na comunicao e na busca da qualidade. Comentrio: A cultura organizacional responsvel por grande parte dos
comportamentos organizacionais, assim, ao modific-la, pode haver mudanas nos comportamentos como consequncia. GABARITO: Certo.
52.
(CESPE/TCU/Analista/2008) So funes da cultura
organizacional: assegurar aos membros da organizao uma identidade individual, a facilitar o compromisso
individual,
promover
estabilidade organizacional e
moldar o comportamento de seus membros diante da vida. Comentrio: A cultura organizacional representa o modo institucionalizado de pensar e agir da organizao, sendo perceptvel na forma que seus funcionrios se comportam, na forma de realizar negcios, na lealdade dos funcionrios, etc.. Trata-se das normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros da organizao, direcionando suas aes para os objetivos organizacionais. Deste modo, os padres culturais agem como um mecanismo de controle organizacional mais sutil do que os tradicionais. Com base na explicao acima, no podemos dizer que a cultura busca assegurar uma identidade individual, mas sim uma identidade
organizacional. Alm disso, ela facilita o comprometimento com a organizao e est relaciona organizao, e no vida como um todo. GABARITO: Errado.
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 53. no (CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2010) O treinamento trabalho um rito de reproduo da cultura
organizacional que pode ser utilizado por um banco. Comentrio: Como vimos Os ritos de renovao ou reproduo so os que se relacionam ao fortalecimento das atividades de crescimento e desenvolvimento gerencial e organizacional. Devido instabilidade do contexto organizacional, esses ritos vm sendo utilizados de forma intensa pelas empresas. Treinamentos no trabalho se encaixam perfeitamente na definio de ritos de reproduo, o que faz com que a assertiva esteja correta! GABARITO: Certo.
54.
(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2010) O presidente
de um banco que por muitos anos tenha disseminado uma cultura de valorizao da disciplina e de
cumprimento inquestionvel das normas internas em detrimento da inovao e da criatividade no pode ser considerado um exemplo de heri. Comentrio: Heris so artefatos da organizao. So pessoas que possuem um simbolismo forte por algum aspecto de sua personalidade ou por suas realizaes. No h, em tese, nenhum impedimento a que pessoas que valorizem a disciplina sejam heris. Assim, o presidente do banco citado na questo poderia, sim, ser um heri por alguma razo especfica. Como a questo diz o contrrio, o gabarito est errado. GABARITO: Errado.
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 55. (CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2010) Configura
exemplo de artefato da cultura organizacional a hiptese de o Banco da Amaznia S.A. adotar como smbolo de sua instituio, nos documentos que emitir, a imagem de uma vitria-rgia. Comentrio: Artefatos so o primeiro nvel as cultura organizacional,
caracterizando-se por serem facilmente observveis. exatamente o caso proposto na questo, que est correta. GABARITO: Certo.
56.
(CESPE/TCU/Analista/2007) As reparties pblicas
so organizaes caracterizadas pela cultura mecanicista, tpica de um funcionamento sempre igual e sujeitas a regras estritas. a cultura adequada a condies
instveis, a ambientes com os quais a organizao no tem familiaridade, nas quais a natureza cooperativa do conhecimento mais importante que a especializao. Comentrio: Em primeiro lugar, nem todas as reparties pblicas so
necessariamente caracterizadas por uma cultura mecanicista. Em segundo lugar, a cultura mecanicista adequada a ambientes estveis, e no instveis, como prope a questo, que est errada. GABARITO: Errado.
57.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A cultura
organizacional no comporta gerenciamento, dado o
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 descompasso, nas organizaes, entre a situao real e asituao ideal. Comentrio: Pessoal! Se estudamos cultura organizacional com o objetivo de que a organizao possa influenci-la, ou seja, gerenciar a cultura. Deste modo a questo est errada! GABARITO: Errado.
58.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010)
O clima
organizacional resulta da percepo compartilhada entre indivduos, de nfase afetiva e cognitiva, acerca de prticas, polticas e procedimentos formais e informais de uma organizao. Comentrio: Questo bastante polmica. De forma geral, vrios tericos aceitam que o clima organizacional pode ser definido como resultado da percepo compartilhada entre indivduos sobre as prticas, polticas e procedimentos da organizao, sejam formais ou informais. Sobre isso no h qualquer dvida. O grande problema da questo est em afirmar que tais percepes possuem nfase afetiva e cognitiva. Os principais autores de gesto de pessoas no chegam nem a mencionar qualquer tipo de nfase que possa existir neste construto. A maioria dos autores de artigos acadmicos tambm no chegam a diferenciar a existncia dessas duas nfases. H, entretanto, correntes acadmicas que diferenciam dois conceitos distintos, o de clima organizacional e o de clima psicolgico. Sobre este assunto Martins et al. (2004) nos do uma verdadeira lio:
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 Uma das confuses conceituals (sic) do construto de clima organizacional refere-se ao foco de pesquisa. Alguns tericos preocupados com as percepes individuais voltam seus estudos para clima psicolgico, enquanto aqueles preocupados com a organizao focahzam (sic) clima
organizacional. A diferena entre esses dois construtos tem sido um grande problema para a rea. Evidentemente, a organizao a unidade bsica de teoria nas pesquisas sobre clima organizacional. A distino entre clima psicolgico e clima organizacional faz com que os estudiosos reconheam que existem diferentes unidades tericas para ambos os construtos. constitudo Enquanto por clima organizacional cognitivos, clima parece ser
elementos
psicolgico
parece constituir-se de elementos afetivos. Autores como James e Jones (1974) e Schneider e Reichers (1983) distinguem os termos, conceituando clima psicolgico como o significado da ligao individual no contexto de trabalho e clima organizacional como significados partilhados por
pessoas, ligados a um aspecto particular do trabalho. O enfoque em cada uma ou em algumas dessas unidades depende do ponto de vista do pesquisador. Todavia, como a percepo de clima organizacional depende tambm das interaes entre os indivduos, parece no ser possvel reduzir o construto a uma s unidade de anlise (Martins, 2000). Tamanha confuso acerca do construto fez com que Glick (1985) questionasse a utilidade e as contribuies do construto de clima organizacional para o estudo do
comportamento organizacional. O prprio Glick (1985: 606) concluiu que ambos os conceitos so "categorias teis de variveis para avaliaes multidimensionais das relaes entre os indivduos e as organizaes". O problema da
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 confuso conceitual entre ambos os termos pode ser
contornado com a elaborao cuidadosa dos itens do instrumento de medida de clima organizacional, que devem ser voltados para a descrio de caractersticas da
organizao.
Assim, sob este ponto de vista especfico, o clima organizacional estaria ligado apenas a aspectos cognitivos e no afetivos. Ressalto que esta est longe de ser uma posio dominante nos concursos em geral. De qualquer modo, como este debate existe na academia, desconfie sempre que a questo falar em clima organizacional estando ligado a aspectos afetivos e no a aspectos cognitivos. Gabarito: Errado.
59.
(CESPE/MPU/Analista
Clima
organizacional um fenmeno relacionado s percepes e interpretaes comuns das dimenses das atividades, do ambiente e das polticas que caracterizam a
organizao. Comentrio: Vejam como esta questo corrobora a viso da questo anterior da mesma prova. Fala em clima organizacional com foco nas caractersticas da organizao. GABARITO: Certo.
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4. Anexos para reviso terica - foco no que foi abordado pelas questes.
5. Estrutura e Departamentalizao
O trabalho na organizao deve ser agrupado em departamentos para que as atividades possam ser coordenadas. Esse agrupamento chamado de departamentalizao. Esses departamentos podem estar em posies de linha (rgos de execuo onde a tomada de deciso mais rpida) ou posio de staff (rgos de assessoramento que no tomam decises, apenas aconselham). Os rgos de execuo realizam suas atividades dentro de seu prprio escopo e estrutura, enquanto os rgos de assessoramento (staff) so especialistas em uma rea e agem como verdadeiros consultores internos por toda a organizao, como o caso da rea de Gesto de Pessoas, estando ligados aos nveis decisrios competentes. Neste sentido, as organizaes podem se organizar com base nesses dois tipos de rgos, constituindo a organizao linha-staff, que combina a especializao com a capacidade de deciso. Por outro lado, neste tipo de estrutura, o conhecimento no to especializado quanto na estrutura em staff, nem a tomada de deciso to rpida quanto na estrutura em linha! Veja, na figura a seguir, um exemplo padro de organograma de organizao em linha e staff, com as posies de cada rgo indicadas entre parnteses.
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Presidncia
Assessoria de Gesto de Pessoas (rgo de staff)
Diretoria de Operaes (rgo de linha)
Diretoria de Materiais (rgo de linha)
Diretoria Administrativofinnanceira (rgo de linha)
Sabendo dessa organizao bsica, importante tambm que voc saiba diferenciar entre as principais formas de departamentalizao existentes para resolver uma questo sobre esse tema. As mais importantes e mais cobradas em concurso so: Departamentalizao funcional: ocorre quando as atividades so organizadas de acordo com as funes desempenhadas, como marketing, vendas, compras, etc.. Em diferentes
organizaes essa departamentalizao pode assumir diferentes contornos, como departamento de pesquisa, cirurgia, terapia, contabilidade, etc. (em um hospital); ou departamento de treinamento, fisioterapia, imveis, atletas, etc. (em um time de futebol). Sua principal vantagem a especializao do trabalho, sendo mais propcia a ser utilizada em ambientes seguros e sem mudanas. Possui como principal desvantagem a tendncia
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 de descumprimento de prazos e oramentos, pois o foco estar em cada funo, e no na organizao como um todo. Departamentalizao por produto ou servio: quando a organizao se organiza internamente de acordo com aquilo que ela fornece para a sociedade. Por exemplo: seo de calas, seo de roupas intimas, seo de camisas (em uma loja de departamento). Departamentalizao geogrfica: acontece quando os
departamentos de uma organizao so organizados em funo de critrios geogrficos ou territoriais. Um exemplo so as empresas que se organizam por regies: norte, sul, nordeste, centro-oeste, sudeste. Cada uma das regionais so
departamentos organizados com base geogrfica. Esse modelo tem a desvantagem de aumentar o custo da organizao por incorrer em repetio de funes em cada regio. Departamentalizao divisional: acontece quando se divide grandes organizaes em diferentes divises para cada rea de negcios em que ela atua. aplicvel a ambientes mutveis e instveis, pois faz com que cada diviso da organizao passe a lidar com uma parte especfica do ambiente externo. Tem a desvantagem de aumentar o custo da organizao por incorrer em repetio de funes. Departamentalizao por processos: pode ser utilizado tanto para o processamento de clientes quanto de produtos.
Exemplos so os bancos de investimento, que muitas vezes se organizam em processos de frente de negcio e processos de suporte de negcios. Departamentalizao por clientes: algumas organizaes
utilizam para se organizar em funo de clientes nicos (geralmente muito relevantes) ou de categorias de clientes. Algumas empresas, por exemplo, se organizam em
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 departamentos de clientes de varejo, atacado, grandes clientes, etc. Diferentes autores veem este assunto de diferentes maneiras. Para complementar a relao que apresentei acima para vocs, trago a definio das principais formas estruturais da organizao segundo Daft (1999, apud Da Silva e Pinheiro, 2004), j que essas definies as vezes so objeto de concurso exatamente como esto a seguir: Funcional. Prpria para organizaes que atuam em ambientes seguros, sem necessidade assim a de mudanas
tecnolgicas,
favorecendo
especializao
profissional. so a possibilidade de economia de recursos humanos nas unidades organizacionais e o
desenvolvimento de habilidades especializadas. Os pontos fracos so a respostalenta s modificaes ambientais e um menor nmero de inovaes. Divisional. Aplicvel a empresas que operam em
ambientes mutveis de mdia a alta instabilidade. Seu ponto forte a adaptao das unidades a diferentes tipos de produtos, regies e clientes. O ponto fraco a duplicao de recursos humanos e materiais pelas
divises, aumentando os custos da empresa. Hbrida. utilizada por organizaes de grande porte que possuem tanto unidades funcionais quanto divisionais. Pode operar em ambientes estveis ou no, porm mais utilizada em contextos instveis e com tecnologia norotineira. Seu ponto forte permitir que a organizao obtenha adaptao e coordenao nas divises de produto e eficincia nas unidades organizacionais. O ponto fraco conduzir a conflitos entre divises e departamentos.
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 Matricial. Empregada em contextos bastante instveis, onde cada demanda recebida do ambiente tratada por um processo moldado para esse fim. Os pontos fortes so o compartilhamento flexvel de recursos humanos e a adequao para decises complexas. Os pontos fracos so a ocorrncia de dupla autoridade, o que pode ser frustrante necessidade e confuso de os para os participantes, possurem e a
participantes
grande
habilidade e treinamento para lidar com pessoas. Orientada para processos. Utilizada para evoluir de uma formao funcional para uma estrutura mais flexvel, coordenada por equipes. Os pontos fortes so a reduo do isolamento entre os departamentos e a diminuio do tempo de resposta, com decises mais geis. Os pontos fracos so a dupla gerando subordinao conflito de das equipes e a
interfuncionais,
lealdade,
descentralizao no planejada.
Voc
deve
ter
em
mente
ainda
que
diferentes
critrios
de
departamentalizao podem ser utilizados ao mesmo tempo pela organizao. Uma rede de distribuio de alimento pode se organizar, em um primeiro nvel, por meio da departamentalizao por clientes (atacado e varejo), em um segundo nvel por posio geogrfica (grandes regies); e assim
sucessivamente... Vamos ver como isso ficaria em um organograma:
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Presidncia
Atacado
Varejo
Regio Norte-Nordeste
Regio Sul-SudesteCentro-Oeste
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6. Cultura organizacional.
Desde o seu surgimento o significado do termo cultura tem gerado bastante debate. Quando aplicado s organizaes, os diferentes paradigmas de cultura geram diferentes percepes das organizaes (Rvillion, 2005): Paradigma Gerenciamento ou Gesto comparativa, cross-culture. Gerenciamento contingencial. Cultura Corporativa. Conceitos de Organizaes Organizaes so instrumentos sociais para a realizao de tarefas. Organizaes so organismos adaptativos existentes nos processos de troca com o ambiente. Cognio organizacional. Organizaes so os sistemas de conhecimentos e as redes de significados subjetivos que seus membros compartilham. Simbolismo organizacional. Organizaes so padres de discurso simblico, como a linguagem que facilita o compartilhamento dos significados. Perspectiva estrutural. Prticas organizacionais so manifestaes de processos inconsciente.
Fonte: adaptado de Rvillion (2005).
- Mas Carlos, preciso decorar isso? Resposta: sim! Trata-se de um assunto bastante
aprofundado e pouco comum em concursos, mas vale a pena decorar o quadro, pouca coisa!
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 As culturas, de forma geral, podem ser coletivistas ou
individualistas. Este aspecto da cultura tambm se reflete sobre as organizaes, que podem ser mais voltadas para o indivduo ou para as equipes (como veremos mais diante). Neste sentido, culturas coletivistas so aquelas na qual o grupo mais importante que o indivduo. o caso da cultura japonesa. No outro lado do espectro, encontram-se as culturas individualistas, que esto mais centradas nos indivduos, e no na coletividade. o caso da cultura norteamericana. A depender se a cultura mais coletivista ou individualista, ela exercer controle sobre o comportamento dos indivduos de diferentes maneiras. No caso das culturas coletivistas, a presso social externa a principal forma de controle exercida pela cultura sobre seus indivduos. Nas culturas individualistas, o prprio indivduo realiza o seu controle, que exercido internamente. Neste sentido, o sentimento de culpa exerce papel primordial, dando destaque ao autorrespeito que os indivduos sentem. O mesmo raciocnio pode ser aplicado s organizaes: aquelas que possuem culturas coletivistas (centrada nos grupos) tm cultura cujo controle predominantemente externo (feito por outros membros do grupo), enquanto as que possuem culturas individualistas (centrada nos indivduos) tm culturas cujo controle predominantemente interno ao indivduo. Uma vez apresentados estes conceitos sobre cultura em geral e sua interface com as organizaes, vamos ao que mais interessa: a cultura organizacional!
- Ento, o que cultura organizacional?

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 -Resposta: Ela o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos por meio de valores, normas, atitudes e expectativas compartilhadas na organizao. Assim, a cultura organizacional representa o modo institucionalizado de pensar e agir da organizao, sendo perceptvel na forma que seus funcionrios se comportam, na forma de realizar negcios, na lealdade dos funcionrios, etc.. Trata-se das normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros da organizao, direcionando suas aes para os objetivos organizacionais. Deste modo, os padres culturais agem como um mecanismo de controle organizacional mais sutil do que os tradicionais. Robbins et al. (2010) argumentam que existem sete caractersticas essenciais que ajudam a capturar a essncia da cultura de uma organizao. Para consider-las, preciso entender que, para cada uma delas, as organizaes podem dar muita ou pouca nfase, existindo inmeros pontos intermedirios entre esses dois extremos. As sete caractersticas esto dispostas a seguir: 1. Grau de inovao: trata-se do grau de estimulo dado aos funcionrios para que sejam inovadores e assumam o risco da inovao; 2. Ateno aos detalhes: trata-se da preciso, anlise e cuidado com os detalhes que se espera dos funcionrios; 3. Orientao para resultados: trata-se do grau no qual o foco da direo est direcionado aos resultados e no aos processos e tcnicas utilizados para alcan-los; 4. Foco na pessoa: trata-se do grau em que a direo da organizao considera o impacto de suas decises sobre o seu pessoal durante o processo de tomada de decises;
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 5. Foco na equipe: trata-se do grau em que a organizao do trabalho est mais voltada para as equipes e no para os indivduos; 6. Agressividade: trata-se do grau de agressividade e
competitividade das pessoas na organizao, em oposio tranquilidade que poderia existir; 7. Estabilidade: trata-se do grau de estabilidade enfatizada pela organizao, que busca a manuteno do status quo ao invs do crescimento organizacional. Devemos entender ainda que a cultura no uniforme por toda a organizao, havendo uma cultura dominante - que representa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organizao - e subculturas - que so valores compartilhados por grupos especficos da organizao. Uma empresa famosa por possuir uma cultura agressiva, pouco estvel e com orientao para resultados a AMBEV. Tratam-se de traos marcantes de sua cultura dominante. Apesar disso, a subcultura de um centro de pesquisas da empresa substancialmente diferente daquela de uma base de distribuio de bebidas, uma vez que, na primeira, o foco pode recair mais sobre a valorizao da inovao, enquanto na segunda, a necessidade de inovao ser menor e, potencialmente, esse valor estar menos enraizado. A cultura pode ser forte ou fraca. A cultura forte aquela que compartilhada por todos os membros da organizao, havendo pouca divergncia de opinies sobre seus pontos principais e alto impacto sobre o comportamento dos funcionrios. A cultura fraca aquela que no est amplamente enraizada em todos os membros, por isso eles possuem vrias divergncias sobre suas questes culturais centrais, gerando baixo impacto no comportamento dos funcionrios.
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 A cultura organizacional pode ser ainda adaptativa ou
conservadora. Culturas adaptativas possuem caractersticas que fazem com que elas se adaptem mais facilmente a mudanas de padres, paradigmas, normas, comportamentos, etc. As culturas conservadoras so justamente o contrrio: favorecem a manuteno das coisas do jeito que esto. Nela, as ideias certas so as que j existem, os paradigmas devem ser mantidos, etc. Alguns aspectos da cultura organizacional so mais facilmente perceptveis do que outros. Voltemos ao caso da AMBEV. A estratgia de remunerar os executivos por meios de grandes bnus associados aos resultados facilmente perceptvel e associvel sua orientao para os resultados. Apesar disso, certos comportamentos do grupo de funcionrios, que podem deixar de fora as pessoas que no apresentam desempenho satisfatrio, podem existir em culturas desse tipo, mas so de difcil deteco. O caso da AMBEV deixa claro ainda uma outra coisa: as organizaes podem criar conscientemente a sua prpria cultura de diferentes formas, partindo, muitas vezes, da viso dos lideres organizacionais, da misso organizacional, dos valores organizacionais, dos padres e princpios
estabelecidos pela alta cpula organizacional ou pelos fundadores. A AMBEV competitiva e orientada para resultados por conta de uma deciso empresarial, que serviu de base para a criao de mecanismos que fortalecessem estes aspectos em sua cultura organizacional. Voc deve ter em mente tambm que a cultura organizacional possui diferentes dimenses. Kanaane (1999) considera que a cultura organizacional como sendo composta de trs dimenses: Material: uma dimenso relativa ao sistema produtivo da organizao. Psicossocial: dimenso relativa ao sistema de comunicao e forma de interao dos membros da organizao.
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 Ideolgica: a dimenso relativa ao sistema de valores da organizao. Um outro ponto bastante cobrado em concursos o iceberg da cultura organizacional. Os aspectos visveis e invisveis da cultura
organizacional formam o iceberg da cultura organizacional que possui, no topo, os aspectos visveis da cultura organizacional, enquanto vrios outros aspectos esto submersos abaixo da linha dgua. O iceberg apresentado na figura a seguir:
Aspectos formais e visveis
Estrutura organizacional Ttulos e descries de cargos Objetivos e estratgias Tecnologia e prticas da organizao Polticas e diretrizes explicitas da empresa Mtodos e procedimentos utilizados Outras questes visveis
Aspectos informais e invisveis Valores Expectativas Padres de influncia e poder Percepes e atitudes das pessoas Sentimentos e normas de grupos Interaes informais tpicas Normas de como agir em grupo Afetividade Etc.
Pessoal, vocs devem ter em mente ainda que o iceberg pode ser estruturado em funo dos nveis dos componentes da cultura organizacional, que so 3:
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 1. Artefatos: So visveis, superficiais e perceptveis. Quando eu penso de em artefatos penso em
antiguidades
colecionadores,
como
vasos
antigos, por exemplo, que nada mais so do que artefatos da cultura que os produziu. Assim certeza de acertar na prova: eles so visveis! Representam o primeiro nvel da cultura
organizacional. Smbolos, heris, lemas, eventos da organizao so exemplos de artefatos. No caso da AMBEV, poderamos pensar nos treinamentos dados ao funcionrio para vender cada vez mais e nos prmios em dinheiro e em benefcios para funcionrios de alta performance. 2. Valores compartilhados: Eles no so visveis, pois esto enraizados nas pessoas. Constituem o segundo funcionam nvel da cultura organizacional para o o valor e seu de
como
justificativas j
comportamento.
Como
vimos,
agressividade e foco nos resultados dominante na AMBEV. Os valores geralmente so explicitados na estratgia empresarial, representando aquilo que importante para nortear a organizao no caminho para o sucesso. No custa nada dizer: NO se trata de dinheiro, pessoal. A imagem s para ajudar a memorizar! 3. Pressuposies bsicas: o terceiro nvel da cultura organizacional, sendo o mais intimo,
profundo e oculto da cultura. aqui que se encontram as crenas inconcientes, percepes, tabus, sentimentos e pressuposies bsicas que regem o pensamento das pessoas. Muitas vezes a
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 maneira de se fazer as coisas na organizao regida pelas pressuposies bsicas importante destacar que, para que se realize um diagnstico cultural na organizao, diversos instrumentos devem ser utilizados a fim de capturar os diversos aspectos da cultura organizacional. Entre eles, destacamse as entrevistas, pesquisas de opinio, questionrios, observao, anlise de documentos, qualitativas. Quanto aprendizagem da cultura organizacional pelos funcionrios, ela se d atravs de diferentes formas. As mais importantes para a aprendizagem da cultura so as histrias, rituais, smbolos e linguagem. Vamos ver cada uma delas: Histrias e mitos: So constitudas pelos contos e histrias sobre o fundador da organizao, memrias sobre momentos crticos para a organizao, regras de conduta, etc. Na cultura organizacional, os acertos e erros da organizao no passado so a base para a legitimao das prticas atuais. Rituais: So sequencias de atividades repetitivas na pesquisa etnogrfica e outras tcnicas quantitativas e
organizao que reforam a forma de pensar e agir vigente e os valores organizacionais. Sob outra perspectiva, considera-se que ritual um conjunto de tcnicas e comportamentos padronizados que lida com ansiedades, mas que raramente produz consequncias prticas (Trice e Beyr, 1985, apud Huppes, 2008). Eles reforam quais so os objetivos mais importantes, quais as pessoas que so importantes e quais so dispensveis (Robbins, 2010). Smbolos materiais: A organizao fsica do local de trabalho, a arquitetura, o tamanho dos mveis e o layout do escritrio, etc., tudo isso ajuda a definir o grau de diferenciao entre as
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 pessoas e os comportamentos tipicamente aceitos. Constituem a comunicao no verbal da organizao. Linguagem: a linguagem um meio de identificao efetivo das pessoas dentro de uma cultura ou subcultura da
organizao. Formas de falar, grias prprias, tons de fala, maior ou menor formalizao da linguagem, etc. fazem parte da cultura organizacional e, para pertencer ao grupo, os indivduos adotada. Ritos: so atividades mais elaboradas, dramticas e planejadas que consolodam vrias formas de expresso cultural em um evento e que tm consequncias prticas expressivas (Trice e Beyer, 1985, apud Huppes, 2008). Para Beyer e Harrison o ritos podem ser de diferentes tipos, conforme apresentado no quadro: Manifestao, consequncias Exemplos sociais expressivas Iniciao e Facilidade de treinamento transio de bsico no pessoas dentro Exrcito dos EUA dos papis sociais e estatutos que so novos para estas Substituio de Dissoluo das altos executivos identidades sociais e do seu poder devem estar adequados tambm linguagem
Tipos de ritos
Exemplos de possveis consequncias expressivas - Minimizar mudanas nas formas como as pessoas cumprem seus papis sociais - Restabelecer o equilbrio nas relaes sociais em andamento
Ritos de passagem
Ritos de degradao
Ritos de reforo ou
Seminrios da Mary Kay
Reforo das estruturas
- Acusar publicamente a presena de um problema existente e os seus detalhes - Defender as fronteiras do grupo atravs da redefinio de quem permanece e de quem no pertence mais ao mesmo - Reafirma a importncia social e o valor dos papeis envolvidos - Divulgar as boas notcias sobre a organizao
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 confirmao Cosmetics sociais e do seu poder - Proporcionar o reconhecimento pblico das pessoas para as suas realizaes e motivas outros esforos semelhantes - Habilitar a organizao para levar algum crdito por realizaes individuais - Enfatizar os valores sociais relacionados performance dos papis sociais - Tranquilizar os membros de que alguma coisa est sendo feita no que diz respeito soluo dos problemas - Disfarar a natureza dos problemas - Adiar o reconhecimento do problema - Focar a ateno em alguns problemas em funo de outros - Legitimar e reforar os sistemas existentes de poder e autoridade - Desviar a ateno para a soluo de problemas - Compartilhamento dos conflitos e dos seus efeitos perturbadores - Restabelecimento do equilbrio em relaes sociais perturbadas - Permite a manifestao de emoes e do afrouxamento temporrio de vrias normas - Reafirmar e reiterar, atravs do contraste, a correo moral das normas habituais.
Ritos de renovao ou reproduo
Atividades de Remodelagem desenvolvimento das estruturas organizacional sociais e melhoria nas suas formas de funcionamento
Ritos de reduo de conflitos
Negociao coletiva
Reduo dos conflitos e da agressividade
Festa de Natal do escritrio Ritos de integrao
Encoraja e revive sentimentos
Fonte: adaptado de Huppes (2008)
Ainda sobre ritos, vamos ver o que Huppes (2008) diz de cada um dos tipos existentes:
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 Os ritos de passagem so utilizados,
principalmente, na entrada e insero do indivduo no meio organizacional, quando esse passa pela fase primria de socializao. Tambm so adequadamente empregados na mudana de papis e status profissional, facilitando a transio dos indivduos. Os ritos de degradao esto associados dissoluo de identidades sociais e perda de poder de um indivduo. Geralmente, este, alm de ter sua imagem denegrida e associada a algum fracasso, excludo do cargo ou status que ocupa. J os ritos de reforo ou confirmao, ao contrrio dos ritos de degradao, tm como objetivo divulgar e exteriorizar os resultados positivos e o sucesso, fortalecendo identidades socia is e seu poder. Dessa forma, estes ritos estimulam a motivao dos membros da
organizao. Os ritos de renovao ou reproduo so os que se relacionam ao fortalecimento das atividades de crescimento e desenvolvimento gerencial e organizacional. Devido instabilidade do contexto organizacional, esses
ritos vm sendo utilizados de forma intensa pelas empresas. Os ritos de reduo de conflitos so vistos
como uma forma de criar meios para a convergncia de opinies ou posies organizacionais com a finalidade de reduzir os conflitos e agresses. Os ritos de integrao encorajam, revivem e enaltecem os sentimentos comuns, procurando criar espao
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 para uma integrao de diversas correntes distintas, em torno de um objetivo nico, de acordo com as necessidades e expectativas da organizao. Esse tipo de rito agrega e mantm os indivduos em um sistema social.
Como foi visto, a cultura exerce forte influencia sobre a organizao como um todo. Destaco ainda que a cultura organizacional tambm exerce forte impacto sobre o seu desempenho econmico. Em ambientes bastante competitivos, onde as mudanas e incertezas so predominantes, notvel que a cultura pode exercer um impacto mais forte sobre o desempenho e os resultados organizacionais do que o aspecto fsico da estrutura, seus sistemas e estratgias utilizados. Se a cultura for compatvel com esse ambiente, favorecer o bom desempenho. Se no for, poder levar a organizao a um desempenho ruim. Na verdade, em ambientes turbulentos, a cultura deve ser
mobilizada em seus aspectos mais apropriados com o objetivo de ajudar a organizao a enfrentar a realidade de curto prazo que se apresenta. Se a cultura se mostrar inadequada para a realidade organizacional de longo prazo, ela poder ser modificada, apesar de se tratar de uma mudana difcil e demorada. As culturas s mudam no mdio e no longo prazo, pois demoram muito para sofrer modificaes por conta de seu carter profundamente arraigado nas pessoas. Alm disso, mesmo mudando, h uma tendncia de que a cultura mantenha a sua personalidade, que so os seus traos e valores mais profundos. Sobre este assunto, voc deve saber ainda que o fato da cultura organizacional ser profundamente arraigada e difcil de ser modificada pode
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 constituir uma importante barreira mudana organizacional, especialmente em culturas fortes (e no fracas) e conservadoras (e no adaptativas).
- OK Carlos, mas o que cultura empresarial? - R.: O termo cultura empresarial , muitas vezes, tido como sinnimo de cultura organizacional, mas podemos dizer que ele mais especfico. Deve ser destacado que por ser empresarial este conceito de cultura est relacionado diretamente com empresas, que so organizaes que exploram economicamente alguma atividade, ou seja, que visam o lucro. Assim como a cultura organizacional marcada pelos aspectos culturais do ambiente como um todo, a cultura de uma empresa tambm marcada por aspectos externos, em especial do seu ramo de atividade. Assim, ela possui tanto aspectos internos quanto externos. Bancos comerciais, por exemplo, costumam partilhar aspectos
culturais voltados para o desempenho e cumprimento de metas e para a interao com os clientes, por exemplo. Alm disso, podemos dizer ainda que a empresa, uma cultura organizacional nica, com suas prprias caractersticas, representadas na forma de pensar e de agir de seus colaboradores, diferenciando-se das demais.
Com isso em mente, vamos revisar rapidamente as principais vantagens e desvantagens da cultura organizacional.
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6.1. Vantagens e desvantagens da cultura organizacional.

Neste tpico, vou destacar rapidamente as principais vantagens e desvantagens que a cultura organizacional pode apresentar para a
organizao. Vocs vero que muito do que ser dito aqui j foi dito de outra forma na parte anterior da aula. O objetivo aqui de que voc possa reforar este conhecimento, j que as bancas podem falar desta forma na hora da prova: VANTAGENS: Uma cultura forte tende a evitar o surgimento de problemas internos, reduzindo o nvel de conflitos; Uma cultura forte desenvolve uma imagem clara sobre a organizao; Uma cultura forte proporciona um senso de identidade aos membros de uma organizao. A cultura demarca claramente as diferenas entre diferentes organizaes. Uma cultura forte possibilita melhor controle pela gesto; Uma cultura adaptativa permite uma melhor adaptao da organizao ao meio; Uma cultura forte favorece o comprometimento dos
colaboradores com a organizao.
DESVANTAGENS: Uma cultura forte pode dificultar os processos de mudana e adaptao da organizao, fazendo com que as pessoas no aceitem bem os processos de mudana;
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 Uma cultura forte pode dificultar a aceitao da diversidade na organizao.
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7. Clima organizacional.
O clima organizacional pode ser definido como o grau da satisfao dos agentes da organizao com os vrios aspectos da cultura organizacional. um conceito que se refere ao ambiente interno da organizao. Trata-se da manifestao de um conjunto de valores, atitudes e padres de
comportamento, formais e informais, existentes em uma organizao. Enquanto a cultura trata da essncia da organizao e
relativamente estvel, o clima organizacional a sntese das percepes dos funcionrios sobre a organizao e o ambiente de trabalho, sendo algo mais temporrio. Assim, as mudanas de cultura tendem a ser mais difceis e demoradas do que a mudana do clima organizacional, que podem ser implementadas em um prazo mais curto. O clima organizacional uma decorrncia da cultura organizacional, tanto de seus aspectos positivos e motivadores quanto de seus aspectos negativos e geradores de conflitos, sendo mais facilmente perceptvel e manejvel pela organizao do que a sua cultura. Chiavenato (2007) nos informa que o clima organizacional est intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes. O clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento. Percebe-se, deste modo, que o clima organizacional est muito relacionado motivao e comportamentos dos funcionrios. Um clima positivo influencia positivamente o trabalho das pessoas, enquanto um clima negativo pode pesar e fazer com que os funcionrios passem a se sentir menos motivados. Alm disso, funcionrios desmotivados tendem a gerar um clima organizacional negativo, gerando um ciclo negativo na organizao.
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 Nesse sentido, o clima organizacional pode ser classificado como favorvel (ou bom) ou no favorvel (ou ruim) ao bom desempenho do trabalho. O clima favorvel proporciona as condies para um maior comprometimento por parte dos funcionrios enquanto um clima desfavorvel pode fazer com que os funcionrios se desagreguem no trabalho. De forma diversa, as pessoas dentro da organizao podem classificar o clima de vrias formas qualitativas, como: bom, ruim, neutro, frio, caloroso, desafiador, pegando fogo, depressivo, ameaador, etc., sendo todos eles classificaes igualmente vlidas! preciso ter em conta tambm que o clima depender da cultura como um todo, mas depender, na prtica, de vrias caractersticas do dia-adia organizacional, como: o estilo de liderana, as caractersticas do lder e dos liderados, a estrutura organizacional, as polticas e valores postos em prtica, o ramo de atividade da organizao, o momento vivido pela organizao, etc. que podero ser avaliadas em pesquisas de clima organizacional para serem geridos com eficcia. O clima pode ser medido e avaliado para que possa ser melhorado, gerando um aumento da produtividade da organizao. As principais tcnicas de pesquisa que podem ser utilizadas para medio do clima organizacional so: 1. Questionrios peridicos; 2. Pesquisas de opinio (para medir atitudes por amostragem); 3. Entrevistas por especialistas (que podem ser internos ou externos); 4. Entrevistas em grupo (que podem ser realizadas por
especialistas internos ou externos). As pesquisas de clima organizacional buscam avaliar como diversas variveis psicolgicas se integram aos aspectos organizacionais sob a tica do funcionrio da organizao. Sob essa perspectiva, ela avalia o que o
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 funcionrio percebe que est recebendo pelos esforos realizados, levando em conta diversas dimenses do clima. A realizao de pesquisas de clima importante para que essas dimenses possam ser geridas no sentido de melhorar o clima e o desempenho organizacional. Entre elas, possvel destacar, apenas para que voc compreenda o esprito da coisa, as seguintes: Comunicao: avaliao da satisfao quanto aos canais e as prticas de comunicao na organizao. Percepes psicolgicas e sensaes: trata-se dos
sentimentos que cada funcionrio tem em relao ao ambiente de trabalho. Integrao e interao: trata-se da verificao de quo integradas esto as vrias reas funcionais e as pessoas da organizao, e como se do suas interaes Modelo de gesto utilizado: trata-se de uma avaliao sobre se o modelo de gesto favorece que a organizao atinja seus objetivos com o trabalho dos seus funcionrios ou se atrapalha. tica. Os funcionrios percebem as atitudes da organizao como ticas? Estilo da liderana. A forma de agir dos lideres adequada para manter um bom clima organizacional? Grau de disciplina. Avalia se a organizao possui disciplina rgida e que influencie o clima. O trabalho em si. Trata-se de entender se as tarefas realizadas pelos funcionrios so estimulantes ou
desestimulantes. O ambiente de trabalho. Aqui possvel entender se caractersticas do ambiente de trabalho geram atitudes positivas ou negativas dos funcionrios perante o trabalho.
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 Salrios e benefcios. Trata-se de avaliar se os funcionrios se sentem satisfeitos com os salrios e benefcios recebidos da organizao em que trabalham. Horrio de trabalho. Os funcionrios desenvolvem um horrio de trabalho adequado, ou o tempo trabalhado gera
insatisfaes? Reconhecimento. Trata-se de entender qual o reconhecimento que os funcionrios sentem que a organizao d ao seu trabalho bem realizado. Motivao. uma avaliao mais geral sobre se os
funcionrios acham o trabalho motivante. Treinamento e desenvolvimento. uma avaliao sobre se os membros da organizao sentem que tm oportunidade de aprender e se desenvolver na organizao ou de receber treinamentos para tal. Estabilidade. Trata-se de avaliar se as sensaes de grande instabilidade ou estabilidade no emprego esto gerando
consequncias positivas/negativas para o clima organizacional. Carreira e sua perspectiva. A sensao dos funcionrios quanto sua carreira atual ou futura positiva ou negativa? Qualidade e satisfao do cliente. A organizao tem compromisso com a qualidade de seus produtos e a satisfao de seus clientes? Relacionamentos interpessoais. As pessoas mantm
relacionamentos saudveis na organizao? Processo decisrio. A organizao possui um processo
decisrio integrado, justo, gil, participativo ou o contrrio? Identificao com a organizao. Os colaboradores se identificam com os valores, misso, viso e estrutura
organizacionais postos em prtica?
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 Imagem da empresa. A pesquisa de clima pode buscar compreender se a imagem da empresa boa ou ruim na viso dos colaboradores, influenciando o clima. Estrutura organizacional. Trata-se da percepo sobre se a organizao oferece ou no estrutura adequada realizao do trabalho. Estgio de vida da organizao. A organizao est num estgio de crescimento e desenvolvimento que proporciona boas possibilidades para as pessoas ou est em momentos de declnio onde as pessoas temem por seus empregos? Clareza de objetivos. Os objetivos a serem alcanados so claros e palpveis ou so obscuros e impossveis? Foco nos resultado. Trata-se de entender se os funcionrios percebem o foco nos resultados utilizado como algo razovel ou algo ruim. Comprometimento individual e organizacional. Trata-se de avaliar o quanto a organizao est comprometida com os funcionrios e o quanto estes esto comprometidos com a organizao. Inovaes. O clima reage bem ou mal s inovaes de todo tipo impostas pelo ambiente ou propostas pela prpria
organizao?
- Mas Carlos, qual o clima organizacional ideal?
O clima ideal depende de diversos fatores, como a cultura, o ambiente, o momento organizacional, as pessoas, etc.
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 02 De qualquer modo, importante que a definio do padro de clima organizacional ideal leve em considerao o que pensam os colaboradores da organizao, assim como as necessidades da prpria organizao: As necessidades da organizao devem ser levadas em conta porque o clima pode ajudar a direcionar o comportamento das pessoas para o atingimento dos objetivos organizacionais. A perspectiva dos funcionrios deve ser levada em conta pois so eles que vivem o clima organizacional. A organizao no consegue impor um padro de clima a ser respeitado na organizao.
O objetivo, na busca de um clima ideal, que o clima organizacional seja positivo e esteja fazendo com que o pessoal fique mais motivado e mais produtivo para a organizao.
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8. Gabarito.
1-E 2-E 3-C 4-C 5-C 6-C 7-E 8-E 9-C 10-C 11-C 12-E 13-E 14-C 15-E 16-C 17-E 18-E 19-C 20-E 21-E 22-C 23-E 24-E 25-E 26-E 27-C 28-C 29-C 30-E 31-E 32-E 33-E 34-E 35-C 36-C 37-E 38-E 39-C 40-E 41-E 42-C 43-E 44-E 45-C 46-C 47-E 48-C 49-E 50-C 51-C 52-E 53-C 54-E 55-C 56-E 57-E 58-E 59-C
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9. Bibliografia Principal.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: Teoria, Processo e Prtica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da
Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. Dicionrio Michaelis. Disponvel em: <michaelis.uol.com.br>. Acesso em: 17 de novembro de 2012. CURY, Antonio. Organizao & Mtodos: uma viso holstica. 8 Ed. So Paulo: Atlas, 2012. DA SILVA, Luzardo P. PINHEIRO, Francisco A. C. Mapeando Estruturas Organizacionais em Categorias de Workflow. Informtica Pblica, v.6 (1), p.11-31, 2004 HUPPES, Daniela. Prticas culturais adotadas por uma empresa familiar visionria para perpertuar a ideologia central: estudo de caso da Expresso Medianeira. Dissertao de Mestrado. Santa Maria: Universidade Federal de Santa Maria, 2008. KANAANE, Roberto. Comportamento Humano nas Organizaes: o homem rumo ao sculo XXI. So Paulo: Atlas, 1999. LACOMBE, Francisco. Dicionrio de Negcios: mais de 6.000 termos em ingls e portugus. So Paulo: Saraiva, 2009. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 4 Ed. So Paulo: Atlas, 2004. RVILLION, Anya S. P. Inter-relaes entre orientao para o cliente, cultura organizacional e a cultura do varejo brasileiro e seu impacto no desempenho empresarial. Tese de Doutorado em Administrao. Porto Alegre: Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2005. ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy teoria e A. SOBRAL, no Filipe. contexto
Comportamento
Organizacional:
prtica
brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
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AULA 02: Estrutura organizacional. Cultura e clima organizacional.

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motivao, liderana e desempenho. o A parte de relaes indivduos/organizao no

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cronograma da aula 00.

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2.1. Assunto: Estrutura organizacional.

metodologias de estruturas organizacionais.

1. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) O primeiro nvel descrito exemplifica uma departamentalizao territorial.

2. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Na segundo funcional. nvel caracteriza uma

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desvantagens do tipo de departamentalizao adotado no primeiro nvel a tendncia de se ter um pior

cumprimento de prazos e oramentos.

7. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) A necessidade de agilidade no processo decisrio em virtude da existncia de

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normalmente, objeto do regimento interno.

rede so mais permeveis comunicao e recepo de realimentaes (feedbacks).

melhor desenho organizacional deve levar em conta o grau de complexidade do contexto.

(CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) de um padro nico de

governamental vai ao encontro do princpio da variedade de requisito.

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matriciais so disfuncionais porque geram conflitos de competncias.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Caso os

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A adoo, diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o

departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e informal.

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(CESPE/ANP/Analista Administrativo rea I/2012) A

departamentalizao funcional organiza o trabalho e os funcionrios em reas de especializao distintas.

(CESPE/ANP/Analista Administrativo rea I/2012) A

Administrativo/2012 por projeto

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principalmente, no grupamento de atividade de vendas ou servios.

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(CESPE/MCTI/Analista-Cargo I/2012) Alm da diviso

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2.2. Assunto: Cultura e clima organizacional.

Na situao hipottica em apreo, a empresa deve

(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) buscar aes efetivas

resultados do diagnstico de clima organizacional, ou seja, no divulg-los aos participantes da pesquisa.

visem melhoria do clima organizacional, as quais

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experincia da equipe tcnica da rea de gesto de pessoas da organizao.

(CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) do so simbolismo culturas de

organizacional, constantes trocas

organizaes so consideradas produtoras de artefatos ou elementos culturais.

a organizao elaborar uma interpretao prpria de sua

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organizao de cultura coletivista, a principal forma de controle a interna.

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comuns, histrias, rituais e verdades implcitas.

(CESPE/CORREIOS/Analista-Administrao/2011) organizacional ou corporativa envolve

(CESPE/FUB/Secretrio-Executivo/2011) Os aspectos compem a cultura organizacional conferem

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comportamento dos funcionrios.

observao, anlise de documentos, tcnicas qualitativas e tcnicas quantitativas.

(CESPE/TCU/Analista/2008) A mudana de cultura um processo complexo, mas que

acontece de forma rpida quando h apoio da alta administrao da empresa.

(CESPE/TCU/Analista/2008) De acordo com Beyer e

reduo de conflitos e de integrao.

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