Sunteți pe pagina 1din 21

1

www.referat.ro

Cuprins

Introducere...6

Stadiul cunoaterii Definirea inteligentei academice (IQ)....6 Definirea inteligenei emoionale (EQ)..7 ntelegerea inteligenei emoionale........8 Studiu de caz13 Soluii....18 Concluzii......20 Bibliografie......21

Introducere
Obiectivele generale ale acestei lucrri urmresc definirea i nelegerea termenului de inteligen emoional prin prezentarea unor situaii reale din organizaie, care au legtur cu recunoaterea propriilor stri sufleteti i abordarea strilor sufleteti ale celorlali, precum i nvarea modului n care acestea pot fi folosite. Structura lucrrii este concretizat n 3 pri importante: Prima parte cuprinde stadiul cunoaterii inteligenei academice (intr-o mai mic masura) si a inteligenei emoionale (intr-o mai mare masur) . n aceast parte am ncercat s abordm termenul de inteligen emoional din punct de vedere teoretic, apelnd la literatura de specialitate din domeniu. n cea de-a doua parte am ncercat s aducem n discuie asumrile neurolingvistice, mai precis am prezentat cele 4 poziii perceptuale prin diverse situaii reale din organizaie. Cea de-a treia parte a lucrrii, i ultima, cuprinde propriile soluii i mbuntiri care am considerat c ar fi necesar de adus n discuie, precum i o sugestie suplimentar. Dei multe persoane sunt de prere c testele IQ ar previziona mai bine obinerea pe viitor a succesului, n realitate multe studii au demonstrat faptul c inteligena emoional joac un rol mult mai important dect intelectul n obinerea succesului att n via, ct i la locul de munc. Mai precis, un om de succes are nevoie de 80% inteligen emoional i doar 20% intelect. Noiunea de IQ este deja cunoscut: se refer la coeficientul de inteligen. i, mai precis, la msurarea nivelului inteligenei umane. Fiecare om i msoar nlimea, greutatea i alte coordonate fizice, dar se confrunt i cu situaii n care trebuie s-i cunoasc IQ-ul. Nu de alta, dar fiecare dorete s tie ct de inteligent este, la fel cum vrea s tie ct este de slab sau de gras. i, de fapt, ce nseamn inteligenta i cum poate fi ea msurat? IQ vs. EQ

Studiul creierului uman a nceput odat cu diversificarea teoriior medicale, n secolele XVII - XVIII, urmnd s avanseze progresiv, astfel nct la nceputul secolului XIX s fie elaborate o serie de studii evoluate privind inteligenta i tipurile de inteligen uman, precum i nivelurile acestora. EQ vine astfel n completarea IQ-ului, deoarece, pe lng "creierul mental", exist i "creierul emoional": echilibrul dintre raiune i sentimente este esenial i de aici necesitatea de a studia ambele fenomene i de a le evalua prin teste de inteligen. Rolul testelor de inteligen: IQ-ul msoar inteligena academic i este puternic influenat de componenta ereditar. De obicei, acesta este stagnant pe perioada vieii i nu poate fi crescut uor. n schimb, EQ msoar inteligena emoional i depinde doar de individ i de raportarea acestuia n societate i n lumea exterioar. De la nceputul studiilor despre inteligena, cercettorii au elaborat o serie de teste de inteligena prin care omul i poate msura nivelul de IQ, respectiv de EQ. Testele IQ sunt cele mai rspndite i sunt folosite pe scar larg ca msur a nivelului general de inteligena mental, fapt ce poate pune o anumit amprent asupra cuiva. Testele de IQ cuprind o scal de la 70 la 140, care se mparte pe categorii: peste 140 - geniu, ntre 120 -140 - inteligen peste media superioar, 110 - 119 - inteligen superioar, 90 - 110 inteligena medie, 80 - 90 - inteligena sub medie, 70 - 79 - inteligena slab, sub 70 deficiene mentale. Inteligena emoional este calculat pe baza unor teste implicnd gradul de implicare n comunicarea cu ceilali, cunoaterea de sine i nelegerea propriilor sentimente, exprimarea sentimentelor (fie pozitive sau negative), reacia n faa intimitii, respectul de sine i mndria, gradul de dificultate n a realiza o sarcin i implicarea n realizarea acesteia. EQ-ul poate fi peste medie, mediu sau sub medie. Inteligena emoional este, ns, dobndit, adic se poate nva, deoarece se bazeaz pe evoluia persoanei n cadrul social, astfel nct obinerea unor scoruri mici nu reprezint neaprat o problem - oamenii care au obinut astfel de scoruri la teste i pot mbunti, n timp, relaia cu sine i cu ceilali.

Definirea inteligenei academice (IQ)

. IQ se refer la inteligena academic, capacitatea de nvare i dezvoltare mental, teoretic, la acumularea de cunotine teoretice i informaii din diferite domenii. Msurarea IQ-ului reda o imagine relativ asupra nivelului de inteligena efectiv al unei persoane, ns specialitii sunt de prere c, n aceast evaluare, intervine i msurarea unui alt tip de inteligen. n anii '70 s-a descoperit inteligena social. Aceasta este diferit de inteligena academic i se axeaz pe relaia de interrelaionare a individului, felul n care se comport n societate, modul de adaptabilitate, de comunicare. Totui, acest termen nu explic i implicaiile la nivel afectiv ale individului, de aceea, n 1985, s-a creat termenul de inteligen emoional. Baza cercetrilor a fost faptul c oameni considerai inteligeni, care au obinut un IQ ridicat, nu erau neaprat i dintre cei realizai n via (slujb, familie). Inteligena emoional reda nivelul la care un individ i gestioneaz tririle afective i creeaz un echilibru ntre exteriorizarea iraional a acestora i manifestarea lor controlat. Astfel, studiile realizate pe grupuri cu IQ ridicat au indicat c anumite persoane din grupurile analizate aveau izbunciri necontrolate de furie, team sau lips de empatie. De asemenea, la cei cu un EQ ridicat s-a putut observa i un nivel al IQ-ului sub mediu. S-a ajuns astfel la concluzia c unele persoane cu o capacitate intelectual dezvoltat nu pot fi capabile de gestionarea sentimentelor sau nu se pot adapta n societate, i respectiv cei cu EQ ridicat care, neputndu-se adapta la nivel mental n lumea exterioar, deveneau chiar periculoi pentru societate.

Definirea inteligenei emoionale (EQ)


n 1980, psihologul Howard Gardner a scris despre inteligena multipl. Potrivit acestuia inteligena posed apte dimensiuni diferite, i anume: spaial, kinestetic, muzical, lingvistic, logico-matematic, interpersonal i intrapersonal. El a argumentat faptul c inteligena intrapersonal i interpersonal joac un rol important pentru succesul n via la fel ca acele abiliti cognitive, care sunt evaluate n testele IQ standard. Pentru lumea afacerilor, inteligena emoional - o combinaie ntre inteligena interpersonal i cea intrapersonal a lui Gardner - este cel puin la fel de important ca i cea logico-matematic . Inteligena emoional cuprinde : Inteligena Intrapesonal - determin stri, sentimente sau alte stri mentale, care ne pot afecta comportametul; Inteligena Interpersonal sau social - nelegerea emoiilor celorlali, folosind informaia ca un ghid de comportament i pentru a construi i menine relaiile interumane. n 1990, psihologii Peter Salovey i John Mayer au popularizat termenul de inteligen emoional, definindu-l ca o form de inteligen social care implic abilitatea de a monitoriza propriile sentimente i emoii, precum i ale celorlali i folosirea acestei informaii pentru a influena propriile gnduri i aciuni. Testele IQ erau nelese n trecut, ca fiind nite preziceri, cu un grad ridicat de acuratee, legate de performanele pe care un individ le poate avea la coal. Oricum, cu timpul cercettorii au neles c inteligena este ceva mult mai complex dect au crezut la nceput, i c sunt necesare mult mai multe abiliti n afar de cea intelectual pentru a reui n via.

nelegerea inteligenei emoionale


Cele mai importante aptitudini pentru inteligena emoional sunt: ascultarea activ, interpretarea comunicrii nonverbale i interpretarea propriilor stri afective. Mai precis, pentru a nelege mai bine inteligena emoional trebuie s pornim mai nti de la a ne cunoate pe noi nine. n cele mai recente cri i articole despre acest subiect, sunt oferite mai multe modele de inteligen emoional, pentru a nelege mai bine acest termen i componentele lui. Dintre toate modelele de inteligen emoional ne vom opri la cel oferit de Adele B. Lynn n cartea sa numit The EQ Difference: A Powerful Plan for Putting Emotional Intelligence to Work. Adele B. Lynn a introdus metoda de auto-instruire necesar pentru monitorizarea propriului comportament i pentru evaluarea lui. Aceast metod s-a dovedit a fi foarte eficient n ajutarea oamenilor de a-i dezvolta inteligena emoional. Acest model de inteligen emoional cuprinde 5 componente: 1. Auto-contientizarea i auto-controlul 2. Empatia 3. Inteligena social 4. Influena personal 5. Scopul i viziunea Toate aceste componente au o influen puternic asupra succesului la locul de munc.

1. Auto-contientizarea i auto-controlul Auto-contientizarea reprezint baza n nelegerea necesitii de putere i dezvoltare a minii. Auto-contientizarea mai poate fi definit ca o cale ctre dezvoltarea inteligenei emoionale. Alegerile comportamentale sunt influenate de experienele din timpul vieii care ne ajut s ne formm o imagine despre noi i despre ceea ce e posibil s realizm n via. Astfel comportamentele noastre se formeaz n funcie de propriile nevoi. La fel se ntmpl i la locul de munc. Atunci cnd colegii de serviciu se comport sau comunic n moduri mai puin productive, aceasta este consecina faptului c uneori sunt concentrai doar asupra propriilor nevoi, ceea ce i determin s fac o alegere incontient prin nstrinarea de tine sau de ali colegi. Primul obiectiv de instruire n inteligena emoional este acela de a crete contientizarea oamenilor asupra impactului neintenionat legat de comportamentul lor. Auto-contientizarea i auto-controlul implic cunoaterea calitilor pozitive i acelor caliti care necesit schimbare. Auto-controlul necesit angajament. Auto-controlul este disciplina care implic cunoaterea momentului i modalitii de a aciona i apoi aciunea n sine. 2. Empatia Empatia st la baza construirii unei relaii. Oamenilor cu adevrat empatici le pas de ceilali i pun mare pre pe nelegerea sentimentelor i gndurilor acestora. Empatia necesit disciplin. Este arta de fi n permanen n contact cu oamenii. Astfel, empatia necesit pe lng abilitile de ascultare i abiliti de comunicare. Capacitatea de a lucra cu oamenii este unul dintre cei mai importani factori n determinarea succesului la locul de munc. Evident, stpnirea pe plan tehnic a jobului tu este esenial. Pregtirea profesional este insuficient fr capacitatea de relaionare.

Stpnirea tehnic nu este suficient pentru a garanta succesul profesional nc. Oamenii cu abiliti tehnice i pierd jobul cteodat, pentru c nu sunt capabili s se neleag cu colegii lor. Un studiu cu privire la motivele pentru care oamenii sunt concediai arat c 90% dintre concedieri sunt rezultatul unei atitudini necorespunztoare, al unui comportament inadecvat sau al unor dificulti de relaionare, n ciuda deinerii abilitilor necesare pentru job. Abilitile tehnice te conduc ctre o poziie de management, dar capacitatea de a lucra cu oamenii este cea care te menine la acest nivel. Companiile caut oameni care au abilitate tehnic i experien pentru a-i face meseria bine. Cteodat, ele i promoveaz cu sperana c acetia i pot conduce pe alii care fac munc similar cu ce au fcut ei pn s fie promovai. Odat promovat, un lider trebuie s demonstreze abilitatea de a lucra cu oamenii. 3. Inteligena social O persoan inteligent emoional este acea persona care poate metine relaii bune cu toi oamenii din organizaie. Inteligena social reprezint construirea de relaii pentru a face lucrurile s se ntmple. Dincolo de abilitile necesare n construirea unei relaii puternice i colaborative, inteligena social este reprezentat de ncrederea reciproc, ea permite indivizilor s lucreze chiar i n condiii de conflict, fr a distruge abilitatea de a lucra mpreun. Cnd oamenii vorbesc despre frustrrile lor la locul de munc, dau vina pe ali colegi pentru a justifica generarea problemei lor. Managerii se plng de oamenii care nu se comport conform ateptrilor. Angajaii se plng de managerii care nu informeaz sau nu deleag autoritate. Colegii se plng unul de cellalt, de cei cu personaliti dificile. n orice caz, atunci cnd oamenii sunt ntrebai : I-ai vorbit persoanei n cauza despre aceasta?, sau Ai ncercat s rezolvi aceast problem?, adesea rspunsul lor este: Glumesti? Nu-i pot spune asta.

10

Cnd nu merg lucrurile la munc aa cum i-ai dori, trebuie s gseti un rspuns n comportamentul pe care l-ai adoptat pn ai ajuns la situaia n cauz. Atunci cnd ceva nu merge cum vrem noi, n general preferm s dm vina pe o alt persoan c fiind cel care cauzeaz problema. Gsim chiar o anumit satisfacie n a ne plnge la prieteni de un tratament aspru pe care l primim la un moment dat. Dar dac ne uitm cu atenie, vom gsi ntotdeauna ceva ce am fi putut face pentru c situaia n cauz s fi fost alta. ntotdeauna poziia ta la munc este despre tine i nu despre circumstanele tale sau despre alte persoane. i-ai dori o ndrumare mai clar de la eful tu? i-ar plcea mai mult instructaj dect primeti? Ai cerut acest lucru? Ai un raport direct a crui performant nu e n conformitate cu ateptrile tale? Vi s-a oferit suficient instructaj de dezvoltare care s schimbe aceast situaie? Avei o relaie cu un coleg care v-a creat probleme? Ai ncercat mpreun cu acea persoan s soluionai orice aspecte care afecteaz relaia voastr? 4. Influena personal Influena personal este abilitatea de a face lucrurile s mearg cu i prin intermediul altor persoane. Dei de cele mai multe ori puterea a fost vzut ca un punct negativ, ea poate avea i atribute pozitive. Puterea nseamn a avea abilitatea de a face lucrurile s mearg. Puterea mai nseamn i a avea o reea extins de persoane care te plac, care au ncredere n tine i care i ascult ideile sau cerinele. Reputaia i buna relaionare cu persoanele din companie determin comortamentul celor mai puternice persoane n acest sens. ncrederea n sine contribuie la abilitatea oamenilor de a-i influena pe ceilali. Acetia preiau iniiativ pentru a-i atinge scopul i pentru a aduce o atitudine de optimism i flexibilitate n relaiile cu ceilali, ndemnndu-i n a avea o colaborare eficient i plcut. Satisfacia la locul de munc depinde n mare msur de modul n care relaionm cu colegii. O mare parte din timpul nostru l petrecem la locul de munc. Astfel, la 40 de ore pe sptmn lucrate, ne dedicm cel puin 800 de ore din via pentru a lucra. 11

Calitatea vieii noastre la locul de munc este un factor critic n determinarea calitii ntregii viei, implicit a comportamentului nostru din via personal.

5. Stpnirea scopului si a viziunii Stpnirea scopului i a viziunii reprezint exprimarea umanitii prin intermediul muncii. Stpnirea scopului i a viziunii este modalitatea de a transforma un loc de munc n ceva care s exprime propriile valori i propria viziune ca om. n cele din urm, am observat faptul c inteligena emoional este capacitatea de a simi sentimentele, de a le exprima, de a le indentifica i nu n ultimul rnd de a le comunica. Adic putem spune c inteligena emoional pune accentul preponderent pe comunicare. n acest sens, ni s-a prut important de evaluat conceptul DERC. Conform acestei abordri conceptuale, comunicarea cuprinde 4 pri componente: 1. Descrie : Descrie evenimentele, faptele pe care vrei s le comunici. 2. Evalueaz : Care este prerea ta n legatur cu aceste fapte? Care este efectul pe care acestea il au asupra ta? Ce simi n legatur cu acest lucru? 3. Rezolv: Ce urmeaz s faci? Fie propui o soluie, fie gaseti o soluie mpreun cu persoana implicat. Experiena arat c soluia gsit mpreun cu cellalt este de obicei mai eficace ( posibilitatea de a ntelege i a aplica soluia corect este mai mare). 4. Continu : Care este efectul comunicrii? Cum tratezi comunicarea n continuare? Daca faptele, aciunile au fost plnuite n faza de Rezolv, fii de acord cu momentul n care atepi fiecare rezultat al comunicrii. Accept ntre timp amnrile de evaluare dac este necesar. Acest concept ilustreaz efectul comunicrii, tratnd eficientizarea acesteia cu interlocutorul, transpunerea n locul acestuia eventual pentru ca mesajul nostru transmis s fie receptat aa cum l-am interpretat noi. 12

Studiu de caz
Prin acest studiu am ncercat s nelegem aspectele perceptuale cu care salariaii acestei companii se confrunt, pornind de la cartea 7 Steps to Emotional Intelligence scris de Patrick E.Merlevede Denis Bridoux i Rudy Vandamme, mai exact capitolul referitor la cele 4 poziii perceptuale. Autorii acestei cri explicau poziiile perceptuale prin urmtoarea fraz: Harta nu este un teritoriu. Fiecare se uit la lume prin propriile lui filtre individuale, ghidat de experiena de via. Poi schimba comportamentul altei persoane modificnd prima oar propriul comportament. Cea mai flexibil component a unui sistem dat controleaz sistemul. Am spus c harta nu este un teritoriu. Noi putem mbunti harta noastr comparnd-o cu hrile altor oameni i dac este potrivit fuzionm cu ei. ntr-o negociere i nu numai, exist cel puin patru mijloace de a privi situaia: Prin proprii ochi; Prin ochii celeilalte persoane implicate; Prin ochii unui observator neutru; Prin dublu spectacol ce rezult din fuziunea hartei noastre cu a altei persoane; n urmtoarea figur, apar dou conectri ntre prima i a dou poziie care simbolizeaz interaciunea ntre doi oameni implicai n comunicare.

13

n mod similar cineva poate studia aceast situaie dintr-o pespectiv disociat: pentru o clip ca un observator al lui nsui, ca observator al altei persoane i ca observator al ntregului sistem. Neurolingvitii se refer la aceast disociere observnd poziiile ca Meta-Poziii.

Prima poziie
Aceasta nseamn s asculi, s priveti, s simi, ncepnd din propria perspectiv. Oamenii aflai n asemenea poziie tiu foarte bine ceea ce vor de la ei. Pentru a ntri aceast prim poziie, trebuie s se ating o mai bun nelegere a propriei personaliti i s se descopere structura propriei experiene subiective. Salariatul : Nu m simt confortabil n acest job, doresc mai mult responsabilitate. Intrebari: - Cum te simi acum? - Care sunt dorinele tale, nevoile i valorile tale? Salariatul rspunde: Nu m simt bine n aceast relaie, simt c m limitez. Un alt exemplu legat de satisfacia la locul de munc : Salariatul : Chiar mi place ce fac 14

Acest job mi ofer posibilitatea de a aplica ce am nvat i s-mi nsuesc noi abiliti n timp ce lucrez la un produs pe care l dezvoltm. Cu alte cuvinte, acest job este tot ceea ce mi-am putut dori.1

Poziia a doua
Aceasta nseamn s priveti, s asculi, s simi din perspectiva altei persoane, ca i cum am fi n locul ei. Oamenii cu o puternic Poziie a Doua sunt capabili s nteleag modul n care o alt persoan simte i gndete. Pentru a dezvolta competenele de ocupare a Poziiei a Doua : trebuie s ne asociem emoional, s ne punem n locul altor persoane; trebuie s observm mai bine i s decidem care observaii sunt relevante pentru aceast perspectiv; Aici se pune ntrebarea Dac v aflai n locul altei persoane, cum privii lucrurile, oamenii, cum v simii? Exemplu: n departamentul de resurse umane, agentul de pe postul de recrutare este tot timpul irascibil, se adreseaz necuvenit la opiniile colegilor i este foarte suprat. eful direct vznd atitudinea salariatului, ncearc s aibe o discuie cu acesta prin care s-i neleag nemulumirile. Din discuie eful afl c agentul are volume triple de munc i c realizeaz ore suplimentare nepltite. eful su ncearc s se pun n locul agentului, i i nelege frustrarea, comportamentul fa de ceilali, rspunsurile evazive i izolarea. La urmtoarea edin eful i propune plata orelor suplimentare i acordarea unui concediu de 3 zile.

A treia poziie ( Bird`s eye view)


Aceast etap se traduce prin meninerea unei poziii neutre, un spectator, pentru moment, care observ sistemul de la distan. Din aceast poziie ne putem
1

15

observa pe sine, pe alte persoane i interaciunea dintre oameni. Din aceast poziie de spectatori se pot observa punctele negative i pozitive cu care contribuie fiecare parte la situaie. Acest lucru permite gsirea mijloacelor de rezolvare a situaiilor negative i de a aduce soluii pozitive n scopul mulumirii ambelor pri. Oamenii cu o puternic poziie de nivel trei pot fi vzui cum sunt implicai n sisteme i cum schimbndu-i propriul comportament, ei pot crea un mediu favorabil pentru alii. Iat un exemplu concret de situaie, observat de o a treia persoan: eful direct observ comportamentul unui coleg n contact cu ceilali: Colegul de lucru era irascibil cu privire la colegii si, pentru c acesta avea volume triple de munc, dar colegii si nu nelegeau de ce devenea irascibil i necomunicativ. Acetia l catalogau greit, netiind problemele lui. Dac colegii de munc ar fi tiut despre colegul lor c se confrunt cu volume triple de munc probabil c l-ar fi neles. eful direct a neles de asemenea c pltindu-i colegului orele suplimentare i oferindu-i un concediu de 3 zile, ar fi reuit s creeze un mediu favorabil ntre colegul irascibil i restul colegilor lui, deoarece acesta i-ar fi schimbat comportamentul n bine.

Poziia a patra
n aceast poziie eti considerat ca i sistemul. diferitele pri ale sistemului. Un exemplu concret : Prima situaie este observat de sistem: Dac punem delegarea i responsabilitatea mpreun realizm c ele formeaz dou pri din acelai col , nu se poate avea una fr alta. ns explicnd acordul la gradul de delegare i la nivelul delegrii, tensiunile vor fi rezolvate i suntem mai ncreztori n rezultatele obinute. A doua situaie este vzut din sistem: n aceast poziie asociezi perceperea i perspectiva tensiunilor sistemului la global, simi interaciunea dintre

16

Este aa de mult implicat doar o parte nct ceilali se simt mpini ntr-un col , cu nimic de fcut. Unii se ntreab dac acea parte nu dorete s aib un rol mai activ i cum s ndeplineasc acest rol. Rmne ntrebarea: Cum se simte persoana aflat n situaia 1, dar cea din situaia 2, dar aceste persoane n acelai timp?

Poziia Meta
Aceasta nseamn s fii disociat, observnd o persoan de la distan. Oamenii cu puternic Meta Poziie ctre ei nii se pot descrie din exterior i pot fi proprii lor critici. S lum un exemplu de Meta Poziie, s ne imaginm c ne uitm la un film putem utiliza chiar o camer pentru a ne filma s vedem cum reacionm ntr-o anumit situaie, pentru a vedea ce facem. Aceast situaie este folosit n general la training-uri pe vnzri, management. Aceast Meta Poziie fa de prima poziie ofer informaii asupra modului n care furnizm informaii despre comportamentul nostru exterior, despre cum comunicm noi cu lumea din exterior. S lum un exemplu: Salariatul se observ pe sine: Acesta se simte irascibil pentru c are volume foarte mari de munc i din acest motiv el nu poate fi prietenos i comunicativ cu colegii si. El nu are contact vizual i vorbete n propoziii scurte. Colegii se observ pe ei nii n relaia cu colegul lor : Ei nu l nelegeau pe colegul lor pentru c acesta era mereu expeditiv i necomunicativ.

17

Soluii
mpletind partea teoretic cu studiul nostru de caz, am constatat c uneori salariaii din dorina de a realiza propriile sarcini de munc, respectiv propriile interese, uit de oamenii cu care lucreaz. Din cauza unor volume foarte mari de munc am vzut c se poate ajunge la conflicte, izolare i comunicare inadecvat cu colegii. Toate aceste lucruri se simt att n interiorul organizaiei, ct mai ales n interiorul fiecrei persoane. Este necesar s se ajung la un echilibru n planul profesional, precum i n relaiile cu colegii de serviciu, deoarece munca nu se realizeaz independent, fr ajutorul celorlali, iar o companie nu poate funciona fr empatia oamenilor din cadrul ei. La aceste elemente noi venim cu un portofoliu de soluii pe care le considerm adecvate pentru mbuntirea relaiilor dintre oameni i comunicarea acestora la nivel organizaional. Astfel companiile trebuie s dezvolte o serie de training-uri pentru a-i forma proprii angajai n: cum s reacioneze acetia la volume mari de munc; cum s prioritizeze sarcinile; cum s despart prioritarul de urgent; cum s comunice cu eful direct i mai ales cu colegii; cum s vad propriul interes alturi de interesul firmei. Prin aceast lucrare am dorit s ne nelegem propriul comportament n organizaie, precum i al colegilor notri prin aa numitele poziii perceptuale. Considerm c aceast tem poate fi i un bun training pentru ceilali. Cred c fiecare dintre noi va putea s se neleag mai bine pe sine i s-i neleag mai bine pe ceilali. Acest material este i o soluie pentru gsirea rezolvrii conflictelor din companii, introducnd sistemul meta mirror. Ceea ce resimim la o alt persoan este ceea ce avem nevoie s cunoatem mai mult la propria persoan. 18

Nu trebuie s uitm c orice conflict sau observaie legat de un lucru ar putea proveni din propriile viziuni asupra vieii. Acest proiect prin subiectul to be in somebody shoes propune o abordare interesant la locul de munc. Fiecare salariat s aleag o persoan din companie i s se pun pentru o zi n locul acesteia ( poate s fie colegul cel lene, cel brfitor, cel mai performant coleg i de ce nu chiar eful). n acest fel conflictele dintre salariai ar putea fi eliminate prin faptul c ei vor cunoate mai bine activitile celorlali colegi. nelegnd cu ce se ocup i colegii lor vor avea o alt viziune a muncii acestora i vor fi mai nelegtori.

19

Concluzii
n lucrarea noastr am ncercat s analizm poziiile perceptuale. Ne-am dat seama ct de important este s ascultm i s ne punem n locul altei persoane sau s fim simpli spectatori. Auzim adesea c o astfel de persoan care poate s ndeplineasc poziia a treia sau Meta este o persoan neleapt i rbdtoare. Noi considerm c aceste elemente nu in ntocmai de vrst, ci i de modul n care fiecare dintre noi percepem pe cellalt. Pentru fiecare dintre noi, jobul reprezint o parte important a vieii de zi cu zi, mai ales c i alocm mai mult de jumtate din timpul nostru! Orict ne-am dori ca jobul pe care l avem s fie unul perfect, este inevitabil ca la un moment dat s nu fim protagonitii unui conflict la locul de munc. Micile discuii n contradictoriu, diferenele de caracter dintre oameni sau nemulumirile legate de anumite task-uri pot lua o turnur diferit. Ne putem trezi c acele mici conflicte s devin comarul vieii noastre. i dac pn acum veneam la munc narmai cu optimism i cu voie bun, mersul la serviciu s-ar putea transforma ntr-o corvoad. Pentru linitea noastr, trebuie s incercm s reinstaurm echilibrul la locul de munc. Dac am putem evita conflictele, cu att mai bine. Dar pentru a le evita i pentru a nelege de ce persoana cu care suntem n conflict a acionat ca atare trebuie s ne punem fie n poziia OSERVATORULUI, fie n poziia META sau n papucii propriei persoane. Cei care au avut un conflict i au reuit s urmeze exact paii pe care i-am prezentat n acest proiect, pot vedea, la sfritul acestei tehnici de rezolvare a conflictului ca pot privi situaiile cu mai mult detaare sau c, n cazuri diferite, acionm diferit i c puteam spune ceea ce ne dorim cu alte cuvinte, fr s declanm scandalul. Descoperim c valorile i motivaiile celeilalte persoane nu sunt neaprat la fel cu ale noastre i c obiectivele noastre sunt diferite. Dar, cel mai important, dup ce conflictul a trecut, ne dm seam c exist lucruri pe care nu le-am luat prima dat n considerare. Dac reuim s ne nsuim cteva tehnici eseniale prezentate n acest proiect, conflictele pot fi soluionate mult mai uor. Psihologul Maria Cotoi ne ndeamn s facem mai multe repetiii pentru a ne nsui poziiile perceptuale. 20

Bibliografie

1.

Adele B. Lynn ,The EQ Difference: A Powerful Plan for Putting Emotional Intelligence to Work, American Management Association, New York, 2005, ISBN: 0-8144-0844-3, 255 pages

2.

Lynda C. McDermott, Basics of Emotional Intelligence (EI), published by ASTD Press, NY, USA, 2008, ISBN-13: 978-1-56286-529-0, ISBN-10: 1562865293, 16 pages

3.

Patrick E. Merlevede, Denis Bridoux and Rudy Vandamme, 7 Steps to Emotional Intelligence, Crown House Publishing, 2001, ISBN-13: 9781899836505, ISBN-10: 1899836500, 400 pages

4.

Dr. Andre Moreau, Inteligenta emotionala, http://www.sfatulmedicului.ro/Psihologie-si-psihoterapie/inteligentaemotionala_39

5.

Serban Svoronos, De ce am dezvolta Inteligenta emotionala?, http://www.hr-romania.ro/comunitate/articole/dezvoltare-organizationala/dece-am-dezvolta-inteligenta-emotionala-.html, 2006

21

S-ar putea să vă placă și