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TEORIA DE LA UTILIDAD* - ALGUNAS APRECIACIONES SOBRE LA NATURALEZA INTERNA DE LA ACEPTACION DE RIESGO Por: Ralph O. Swalm Para los hombres de negocios que deseen comprender el comportamiento ejecutivo propio y ajeno.

Prefacio. El trmino teora de utilidad cardinal es nuevo para la mayora de los hombres de negocios. Pero es un trmino que aparecer en el futuro cada vez ms regularmente en artculos, libros, reuniones y discusiones sobre administracin. Es un concepto til que puede conducir a conclusiones sorprendentes y que (para mayor abundamiento) ahora se est enseando a los alumnos de las escuelas de negocios. Este artculo es el primero en explicar a los hombres de negocios los rudimentos de la teora de utilidad. La descripcin de sus principios se encuentra en la primera seccin del texto. Luego sigue una breve exposicin de algunos de los problemas que despiertan controversia entre los estudiosos (esta parte puede ser de especial inters para los que tratan de evaluar los actuales esfuerzos de investigacin). En las secciones finales, el autor describe algunos resultados y deducciones de un reciente estudio que emplea los conceptos de la teora de utilidad. Estas conclusiones inusitadas sealan las actitudes de los hombres de negocios hacia el riesgo y deben ser de bastante inters general para aquellos que deciden las polticas de las empresas. Ralph O. Swalm, el autor, es Profesor de Ingeniera Industrial en la Universidad de Syracusa. Tambin es Director de la Divisin de Economa de Ingeniera del Instituto Norteamericano de Ingenieros Industriales. Ex-presidente de la Divisin de Economa de Ingeniera de la Sociedad Norteamericana de Educadores de Ingeniera y Director de los cursos sobre anlisis de inversiones de capital ofrecidos por el Centro de Administracin Industrial en Lake Placid, Nueva York. En el limitado espacio del presente artculo, el Sr. Swalm necesariamente ha tenido que enfocar una sola faceta de un tema que tiene varios lados y ramificaciones. En prximas ediciones del HBR, proyectamos publicar nuevos artculos sobre los usos y complicaciones de la teora de utilidad cardinal.

Los Editores

Traducido del ingls Utility Theory que no guarda relacin con el significado de ganancia, ms bien se refiere a una apreciacin subjetiva del valor del dinero sometido a riesgo. N. del T. Tomado del Harvard Business Review, Noviembre-Diciembre de 1966, Vol. XXXXIV, N6, pp. 123-136.

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Supongamos que usted tiene la suerte que le ofrezcan las siguientes alternativas:

1. Aceptar el regalo de $ 1 milln, libre de impuestos. 2. Lanzar una moneda al aire. Si sale cara, no recibe nada; si sale sello, recibe de regalo $ 3
millones, libres de impuestos. Cul elegira? Sera el milln de dlares seguros o la probabilidad 50-50 de obtener $ 3 millones o nada? Cuando se enfrentan a esta eleccin, la mayora de las personas elegiran el milln seguro, an cuando el juego tiene lo que se denomina un valor previsto de $ 1,5 millones. (El trmino valor previsto, que con frecuencia se usa en el anlisis cuantitativo, es el producto de la ganancia y la probabilidad de ganarla -en este caso $3.000.000 x 0,50). En otras palabras, las ganancias promedio en este caso, si usted juega repetidamente, son 50% ms grandes que sus ganancias si usted toma el milln seguro. Por cierto que an cuando las ganancias del juego aumenten a $ 5 millones si sale sello, muchas personas seguirn prefiriendo el milln de dlares seguro. Esto es motivo de gran perplejidad cuando se leen algunos artculos sobre la aplicacin de la teora de las decisiones a decisiones de negocios. Muchos autores suponen, sin aparente duda, que un hombre de negocios querr, por supuesto, elegir la alternativa que maximice su rendimiento previsto -o promedio. Existe poco o ningn reconocimiento del hecho que la gente racional ya sean hombres de negocios o cantineros, algunas veces prefieren una alternativa que no es precisamente la que tiene el mayor valor esperado. Para estos casos es necesario hallar una base diferente de explicacin y pronstico del comportamiento. Una teora que ofrece una descripcin ms adecuada del comportamiento humano en estas situaciones de riesgo ha recibido el nombre de teora de utilidad cardinal. La formulacin de la teora de utilidad cardinal fue presentada por John von Neumann y Oskar Morgenstern en su monumental obra Theory of Games and Economic Behavior. Simplificando un poco, este concepto propone que cada individuo trata de optimizar el valor esperado de algo que se define como utilidad y que para cada individuo se puede encontrar una relacin entre utilidad y dlares. Este artculo, en cierto sentido, constituye un informe de progreso cuyo propsito es explorar el provecho que se puede obtener de la teora de utilidad cardinal para comprender cmo toman sus decisiones los hombres de negocios en situaciones de riesgo cuando lo que est en juego es grande. Empleo el trmino informe de progreso deliberadamente, pues hasta ahora la investigacin ha dado lugar a tantas preguntas como las que ha respondido y todava queda mucho por hacer en este campo. Despus de explicar la teora de utilidad cardinal, plantear la pregunta de si los hombres de negocios toman en cuenta a la incertidumbre en sus decisiones, y de ser as, cmo se comportaran. Luego presentar algunas conclusiones de la investigacin sobre la toma de decisiones frente al riesgo. Estas conclusiones arrojan serias dudas sobre la idea clsica del arriesgado hombre de negocios norteamericano y sobre la validez de muchos sistemas de control establecidos para supervisar el comportamiento de los gerentes.

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Naturaleza de la Teora Para comenzar, de qu trata la teora de utilidad cardinal? Permtame que trate de explicar las ideas bsicas en la forma ms sencilla posible. Funciones de utilidad personal Segn la teora, cada individuo tiene una preferencia mensurable entre diversas alternativas disponibles en situaciones de riesgo. Esta preferencia se llama su utilidad. La utilidad se mide en unidades arbitrarias que llamaremos utilidades. Med iante un interrogatorio apropiado podemos determinar, para cada individuo, una relacin entre utilidad y dlares que se llama su funcin de utilidad. Esto nos da una representacin de su actitud hacia la aceptacin de riesgos. En cualquier decisin que implica riesgo, un hombre elegir aquella alternativa que maximice su utilidad. Una vez que conocemos su funcin de utilidad, las probabilidades que asigna a acontecimientos en una situacin de toma de decisiones, y las consecuencias de cada posible resultado, podremos pronosticar su eleccin en esa situacin, puesto que tratar de maximizar su utilidad. Quizs un ejemplo aclare este punto: Supongamos que se ha determinado la funcin de utilidad de quin toma la decisin, tal como se indica en el Anexo 1. (Ms adelante explicar cmo determinar esta funcin). Con un diagrama as en mano, se debe poder pronosticar la preferencia de quien toma la decisin por alternativas tales como las siguientes:

1. Recibir $100.000 seguros 2. Tener un 80% de probabilidades de ganar $200.000 y un 20% de perder $50.000.
Para hacer el pronstico, se debe calcular la utilidad prevista de quien toma la decisin para las dos alternativas. Primero se lee en el Anexo 1 la utilidad correspondiente a las tres sumas implicadas, como sigue: Cantidad $100.000 $200.000 $ 50,000 Utilidad 15 20 -10

Luego se calcula la utilidad prevista para las dos alternativas. La utilidad prevista de los $100.000 seguros es 15 utilidades. La utilidad esperada de la segunda alternativa es 14 utilidades. 0,80 x (20 utilidades) + 0,20 x (-10 utilidades) Como la primera alternativa tiene la utilidad prevista ms alta, la teora de utilidad pronosticara que quien toma la decisin en nuestro ejemplo, la preferira a la segunda alternativa. Antes de ensear, cmo determinar la funcin de utilidad de un individuo, permtanme decirles que aunque las utilidades relativas son mensurables, la utilidad absoluta no lo es. Es decir, la escala en la que se mide la utilidad no tiene un origen natural; uno est en libertad de asignar valores de utilidad arbitrarios a cualesquiera dos sumas de dinero. Una vez hecho esto, para cada individuo habr un valor nico para la utilidad que l asigna a cualquier otra suma de dinero. Por tanto, una vez que comenzamos a equiparar utilidades y sumas de dinero para el hombre de negocios en al Anexo I, se crea una curva o perfil de su actitud hacia el riesgo que establece sus preferencias para todas las apuestas en el rea descrita.

Nuestras escalas de temperatura comunes son ejemplos de este mismo tipo de escala. Estamos en libertad para definir 32F como el punto de congelacin del agua y 212F como su punto de ebullicin, y luego medimos todas las dems temperaturas de acuerdo a esta escala. Pero habiendo definido dos puntos arbitrarios, no podemos decir lgicamente que una temperatura de de 80F es doblemente ms caliente que una de 40F, pues si las transponemos a la escala Centgrados, describiramos estas mismas temperaturas como aproximadamente 27C y 4-1/2C. Sin embargo, a diferencia de las escalas de temperatura, las escalas de utilidad se postulan como personales y subjetivas. Por lo tanto, no existe ninguna razn para esperar que la funcin de utilidad de un hombre (o representacin de su utilidad versus dlares) sea igual a la de otro. Las alternativas de ecuacin Cmo podemos determinar la funcin de utilidad de una persona? Se debe aplicar el siguiente principio: si quien toma la decisin es indiferente a dos alternativas, la utilidad prevista de las alternativas es la misma. Por ejemplo, suponemos que Abner McCillicuty es una de aquellas personas que mencionamos al principio de este artculo que preferira $1 milln seguro a una probabilidad de 50-50 entre $3 millones y nada. En la escala de utilidad de Abner, el concepto de utilidad simplemente establece que la distancia correspondiente al intervalo entre 0 a $1 milln es mayor que la mitad de la distancia correspondiente al intervalo de 0 a $3 millones. Supongamos adems, que si sale sello, las ganancias pueden aumentarse hasta que Abner se vuelva indiferente entre la alternativa con 50-50 de probabilidades y el milln de dlares seguros. Siguiendo con esta lnea de argumento, supongamos que se vuelve indiferente cuando esta cantidad llega a $5 millones. En trminos de la teora de utilidad, las dos alternativas tienen entonces una utilidad igual.

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Como cada una de estas dos posibilidades en el ejemplo del lanzamiento de moneda tiene una probabilidad de ocurrir del 50%, la utilidad prevista (o promedio) del resultado incierto puede calcularse como: 0,50 x (utilidad de $5.000.000) + 0,50 x (utilidad de $0). Ahora definamos la utilidad de cualesquiera dos de estos puntos. Por ejemplo, la utilidad de $5 millones de Abner podra definirse como 10 utilidades, y su utilidad de 0 como 0 utilidades. Luego determinamos la utilidad del tercer punto, del milln de Dlares seguros, por simple lgebra. Puesto que hemos supuesto que Abner se vuelve indiferente cuando el premio por ganar el juego es $5 millones; entonces, en trminos de la teora de utilidad, las dos alternativas tienen entonces una utilidad igual. Por tanto, 0,50 x U ($5.000.000) + 0,50 x U ($0) = U ($1.000.000). Sustituyendo los valores definidos tenemos: 0,50 x (10 utilidades) = U ($1.000.000) 5 utilidades = U ($1.000.000) As se puede ver que, en la escala de utilidad de Abner, la distancia correspondiente al intervalo de 0 a $1 milln es igual a la distancia correspondiente al intervalo de $1 milln a $5 millones.

Observemos que es tentador pero incorrecto afirmar que su utilidad para $5 millones (10 utilidades) es el doble que su utilidad para $1 milln (5 utilidades). Pues, al igual que en el ejemplo de la temperatura, sera igualmente lgico definir la utilidad de $5 millones como 100

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utilidades y la utilidad de 0 como 90 utilidades. En tal caso, la utilidad de $1 milln sera 95 utilidades. La distancia en utilidades entre 0 y $l milln continuara siendo igual a la distancia entre $1 milln y 5 millones, pero difcilmente se podra decir que 95 es la mitad de 100! Trazando las utilidades asignadas de Abner contra los dlares, hay tres puntos en su funcin de utilidad, tal como se muestra en el Anexo II. Nuevo delineamiento Evidentemente, la funcin de utilidad de Abner (o representacin de su utilidad versus dlares) no es lineal, pero difcilmente se puede decir que tres puntos determinan los perfiles de la funcin. De modo que es necesario buscar ms puntos. Supongamos que se pregunta a Abner: Usted tiene ahora un contrato que le ofrece un 50 -50 de probabilidades de ganar $1.000.000 o nada. Lo vendera por $400.000? Si acepta, esto indica que su utilidad para $400.000 es mayor que su utilidad para el contrato. Con el fin de encontrar la cantidad que para Abner tiene la misma utilidad que la alternativa, se le podra preguntar si estara dispuesto a vender el contrato por $200.000. Si rehusa vender a este precio, entonces se sabe que su utilidad para $200.000 es menor que su utilidad para el contrato. Hemos determinado, entonces, que la cantidad que tiene la misma utilidad que la probabilidad de 50-50 entre $1.000.000 y $0, est en algn punto entre $200.000 y $400.000. Continuando con el proceso de caza, es posible determinar el punto preciso en el cual es indiferente. Supongamos que ste sea $300.000. Esta es, entonces, la suma monetaria a la cual Abner asignara 2,5 unidades en una escala en la que 0 corresponde a 0 utilidades y $1.000.000 corresponde a 5 utilidades. Pues 0,5 x U (0) + 0,5 x U ($1.000.000) = U ($300.000) Sustituyendo: 0,5 x (0 utilidades) + 0,5 x (5 utilidades) = U ($300.000) 2,5 utilidades = U ($300.000) Hasta el momento, el comportamiento de Abner se ha probado slo en situaciones en las que puede ganar. Su patrn de comportamiento en situaciones de prdida podra analizarse hacindole preguntas tales como: Supongamos que se le pide que haga una cotizacin que, si tiene xito, le producir una ganancia de $300.000 pero que, si fracasa, le costar perder una cantidad de dinero. Se decidira a cotizar si evaluara sus posibilidades de obtener la buena pro como de 3 a 1? (En este caso la opcin de certidumbre es no hacer nada y, por supuesto, ni ganar ni perder). En este caso tambin, mediante sondeos sucesivos, variando la cantidad de la prdida o, alternativamente, las probabilidades asignadas, se puede llegar eventualmente a una situacin de indiferencia. Supongamos que para Abner esto implica una prdida de $100.000 con las probabilidades originales de 3 a 1. En tal caso: 0,75 x U ($300.000) + 0,25 x U (- $100.000) = U (0) 0,75 x 2,5 utilidades + 0,25 U (- $100.000) = 0 utilidades U (-$100.000) = -7,5 utilidades Ahora tenemos cinco puntos en la funcin de utilidad de Abner que se pueden conectar tentativamente mediante una curva suave, tal como se muestra en el Anexo III.

Ahora deben ponerse a prueba algunos puntos de comprobacin para verificar la validez de las inferencias hechas en conexin con los puntos en la funcin de utilidad de Abner. Si estos puntos resultaran estar bien, entonces, de acuerdo con la teora de utilidad, ahora podemos pronosticar las decisiones de Abner en cualquier situacin de riesgo en las que las ganancias no excedan de $5.000.000 ni las prdidas bajen de $100.000 siempre que conozcamos las probabilidades que asigna a los diversos resultados.

El Papel que le Corresponde Desempear Cul es el uso adecuado de la teora de utilidad? Tal como he indicado, creo que resultar til para describir y pronosticar el comportamiento ejecutivo. Sin embargo, antes de sustanciar esta creencia deseo sealar que algunas autoridades ponen en tela de juicio esta posicin. Insisten en que la teora es prescriptiva (o normativa), que indica cmo deben comportarse los ejecutivos en vez de cmo se comportan. Primero entre estas autoridades est Howard Raiffa. Con referencia a la teora de Savage (que combina la teora de utilidad cardinal con la probabilidad subjetiva), Raiffa ha dicho: La teora de Savage no es una teora descriptiva o que predice e l comportamiento. Es una teora que da a entender a sus seguidores cmo debe comportarse en situaciones complicadas, siempre y cuando pueda hacer elecciones en una forma coherente en situaciones relativamente simples y sin complicaciones. Las personas no siempre se comportan en una forma consistente con la maximizacin de su utilidad, segn Raiffa, y esto evidentemente demuestra cuan importante es tener una teora que pueda usarse para ayudar a tomar decisiones bajo la incertidumbre. Si la mayora de las personas se

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comportasen de una manera consistente con la teora, entonces sta ganara en importancia como teora descriptiva pero perdera mucha de su importancia normativa. No necesitamos ensear a la gente lo que es su comportamiento natural. Pero, tal como son las cosas, tenemos mucho que ensear. El siguiente es un punto de vista expresado por una persona con quien mantengo correspondencia: El modelo de utilidad no es una buena teora descriptiva para situaciones de riesgo. Cuando las personas hacen lo que parece ms natural, son tan inconsistentes como pueden serlo. El problema es si quieren actuar inconsistentemente o si desean emplear una metodologa que les permita resolver su inconsistencia y analizar problemas complejos. Pero !ay la mayora de los hombres de negocios no son hombres perfectamente racionales; en vez de ello, son tan inconsistentes como todos los mortales. No es necesario tener una teora de utilidad prescriptiva para el hombre perfectamente racional. Simplemente, dganle que haga lo que es natural hacer. La raison detre de la teora de utilidad es que la mayora de nosotros no somos superhombres -cometemos errores de juicio y somos inconsistentes en nuestras elecciones. Y sabiendo esto, algunos de nosotros, cuando nos enfrentamos a un problema importante y complejo, desearamos emplear, de una manera consciente, algn auxilio en la toma de decisiones que nos ayuden a controlar nuestras inconsistencias y nos guen hacia un curso de accin correcto. La teora de utilidad implica una ayuda as en la toma de decisiones. Otras autoridades adoptan un punto de vista contrario. He aqu un par de ejemplos tomados de la literatura existente (el subrayado de pronosticar es mo): - La medida de utilidad de von Neumann-Morgenstern es un tipo especial de medida cardinal El empleo de esta medida de utilidad nos permite pronosticar qu alternativa preferir una persona - En los captulos anteriores, hemos presentado las reglas que se puede esperar que observe una persona racional cuando debe tomar decisiones bajo la incertidumbre si conocemos estas reglas, podremos pronosticar cmo se comportar quien toma la decisin en una determinada situacin

Pruebas ms provechosas El problema del grado en el que los hombres de negocios son racionales y del grado en el que la teora de utilidad es provechosa para propsitos de pronstico debe ser determinable mediante la experimentacin. En realidad, se han efectuado experimentos que implican la extraccin de bolas coloreadas de varias urnas cuando se dispone de diversos grados de informacin. Estas pruebas han demostrado que en situaciones de riesgo, muchas personas no se comportan de acuerdo con ciertos postulados (algunas veces llamados Axiomas de Savage) que se espera que la gente racional debera seguir. Las escuelas prescriptiva y descriptiva encuentran que los resultados son consistentes con sus posiciones. Yo sostengo que los resultados de los experimentos que implican apuestas sobre bolas coloreadas en urnas son mucho menos pertinentes a situaciones industriales que el anlisis directo del grado en el que puede aplicarse una funcin de utilidad derivada de un conjunto de preguntas razonablemente realistas para pronosticar las respuestas de un hombre de negocios a un conjunto diferente de preguntas. Uno de los principales propsitos de la investigacin, que vamos a informar ms adelante es hacer un anlisis de esta ndole.

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Hemos visto que la teora de utilidad es un refinamiento de los mtodos que suponen la conveniencia de optimizar los ingresos en dlares previstos en decisiones de riesgo. Sugiere que un hombre tratar (o quizs deba tratar) de optimizar la utilidad prevista en vez de la ganancia en dlares prevista -y que se puede encontrar una funcin para cada individuo racional que relacione la utilidad con la ganancia en dlares. No es fcil encontrar una funcin as, y los resultados de pruebas hipotticas siempre dejan algo qu desear. Pero ciertamente, nos acercaremos ms a la verdad conforme vayamos formulando a los hombres de negocios preguntas que se aproximen ms a los problemas diarios con los que tienen que enfrentarse en el trabajo. Teora vs. Realidad Emplean los hombres de negocios modernos enfoques, tales como los propuestos por David Hertz y John Magee, que explcitamente tomen en consideracin al riesgo en la toma diaria de decisiones? La mejor evidencia disponible indica que muy pocos lo hacen. En general, su enfoque de la toma de decisiones puede describirse, usando la fraseologa tcnica, como modelos bajo supuesta certidumbre. En otras palabras, en sus enfoques o modelos de toma de decisiones, rara vez aparecen directamente las probabilidades. A qu se debe esto? William T. Morris cree que en el anlisis se suprime la incertidumbre porque la mente humana tiene capacidades limitadas para el manejo de informacin: La clave para comprender cualquier proceso de toma de decisiones es descubrir las formas en las que la persona que toma la decisin simplifica la compleja fbrica del ambiente en conceptos prcticos de sus problemas de decisin. La mente humana tiene capacidades limitadas para el manejo de informacin; es as que tanto los analistas como los gerentes tratan a las decisiones en trminos de simplificaciones conceptuales o modelos de la realidad. Quizs la ms evidente de estas simplificaciones sea la de suprimir la propia ignorancia del futuro y considerar una decisin como si slo pudiera ocurrir un posible futuro. Esto no es pretender que se conoce el futuro con certeza y slo constituye un acto de simplificacin conceptual. Permite responder a la pregunta: Si ocurriera este determinado conjunto de circunstancias, cul sera el curso de accin razonable que debera seguir la gerencia? Si el gerente emprende el curso de accin que resulta, se puede pensar que est actuando como si el conjunto de circunstancias en cuestin fuera a ocurrir con seguridad. De igual modo, cuando un analista suprime el riesgo y la incertidumbre al hacer explcita una decisin administrativa, esto no implica que asegura conocer el futuro. Esta es una de las muchas formas en que la ciencia puede simplificar el mundo real para estudiarlo. Ninguno de nosotros puede conocer el futuro, pero con frecuencia es muy til hacer preguntas acerca de cmo actuaramos si lo supisemos Es tradicional estudiar la gran mayora de decisiones administrativas como decisiones bajo supuesta certidumbre. Por tanto, en la seleccin de equipo, seleccin de materiales y diseos, eleccin de mtodos de operacin y polticas, etc. se emplea ampliamente la suposicin de certidumbre Sin embargo, nunca se debe olvidar que un modelo as es el resultado de la propia decisin de simplificar suprimiendo incertidumbres respecto al futuro. Su racionalidad es al principio una cuestin de criterio, y finalmente el tipo de resultados a los que conduce. No significa que el futuro es seguro, solamente que se estudian las decisiones como si el futuro fuera seguro1

William Morris, The Analysis of Management Decisions (Homewood, Illinois, Richard D. Irwin. Inc., edicin revisada 1964) pp. 49-50.

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Puede haber otra razn para reducir la incertidumbre. Con frecuencia el riesgo se introduce al final del anlisis sobre una base algo ad hoc, en vez de hacer declaraciones especficas de probabilidades respecto a los acontecimientos en el anlisis. Por tanto, al usar mtodos como el tan justamente celebrado enfoque del ndice de rentabilidad descrito por Ray I. Reul, se prefiere emplear un modelo que supone que los flujos de caja proyectados ocurrirn con seguridad, y luego interpretar el ndice de rentabilidad resultante considerando que se vive en un mundo incierto. De igual modo, si se aplica un criterio de recuperacin simple para probar un desembolso propuesto, el clculo supone que los ingresos y egresos proyectados ocurrirn con seguridad, an cuando se pueda elegir un punto lmite (tal como una recuperacin en dos aos) con el fin de tomar en cuenta el riesgo. No es usual encontrar ejemplos de declaraciones explcitas de probabilidades en la prctica real; no obstante, la teora moderna trata cada vez ms con enfoques o modelos que requieren estas declaraciones. Aparecen cada vez en mayor nmero libros de texto y artculos sobre temas tales como rboles de decisin, inferencia estadstica, mtodos Monte Carlo, etc. Cada ms se exhorta a los hombres de negocios de maana en las escuelas de hoy, a que empleen modelos sofisticados que reconocen explcitamente el riesgo. Cuando los hombres de negocios se comportan contrariamente a la forma en que los tericos los urgen a que se comporten, la razn no siempre es que los hombres de negocios son imprudentes. Algunas veces, las teoras son inadecuadas; con mayor frecuencia, quizs, la lgica est en algn punto entre la prctica y la teora. Muchas veces podemos refinar nuestras teoras examinando ms detalladamente lo que el hombre de negocios ha aprendido con la prctica y puesto en prctica, quizs intuitivamente.

Actitudes hacia el riesgo Cmo actan los hombres de negocios en situaciones en que reconocen el riesgo? En la investigacin que vamos a informar ms adelante, se us la teora de utilidad para ayudar a contestar esta pregunta. Es decir, determinamos las funciones de utilidad (tales como las que aparecen en los Anexos I y III) de un gran nmero de ejecutivos, y usamos estas funciones como base de interpretacin. Los ejecutivos estaban en lneas diferentes de trabajo y tenan diversas experiencias. A pesar que los autores de libros de texto urgen a los hombres de negocios a que empleen la teora de utilidad, slo hay informes sobre dos intentos serios por determinar las funciones de utilidad de hombres de negocios. En conjunto, estos informes tratan de encontrar las funciones de utilidad de 32 hombres de negocios, de los cuales la mitad pertenece a una compaa de productos qumicos, no revelada, y la otra mitad a un campo de exploracin de petrleo. Es cierto que existen una serie de experimentos planeados muy cuidadosamente probando las funciones de utilidad de estudiantes universitarios y de otros sujetos convenientes que se enfrentan a juegos que implican, bastante literalmente, centavos. Pero estos experimentos tienen pertinencia limitada con el mundo de los negocios. Tal como dice Jacob Marchak: Las exploraciones tentativas efectuadas con estudiantes universitarios o por estos estudiantes con sus esposas, proporcionan cierta evidencia preliminar que merece ser tratada en una forma ms rigurosa. Valdra la pena efectuar estos experimentos con ejecutivos maduros en vez de con estudiantes.

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Enfoque de la Investigacin Hubiera sido ideal que nuestros sujetos trataran con sumas reales en situaciones reales. Sin embargo, no poda esperarse que an la fundacin ms rica suscribiera experimentos repetidos de millones de dlares, y pocas empresas permitiran a sus ejecutivos que participaran en experimentos cuyos posibles resultados podran requerir que su tesorero pagara grandes sumas de dinero. De modo que nos vimos obligados a preguntar a una serie de hombres de negocios cmo se comportaran en las situaciones de riesgo que les describimos. Hicimos lo mejor que pudimos para que las situaciones parecieran reales y para obtener respuestas realistas. Tratamos de encontrar las funciones de utilidad exhibidas al hacer decisiones corporativas ms bien que privadas. Pudimos interrogar a una gama bastante amplia de personas que tomaban decisiones en una compaa (aunque la mayora tenan experiencia en ingeniera) que llamar Compaa A- y a un nmero ms pequeo de personas que tomaban decisiones en un corte transversal de industrias. En total, se hizo la prueba con unos 100 ejecutivos.

ANEXO IV Instrumentos para los Participantes en la Prueba Vamos a comenzar a efectuar una serie de experimentos; en cada uno de ellos se le pedir que tome una decisin en una situacin que implica riesgo. Aunque las situaciones de la vida real con frecuencia implican un continuum de alternativas posibles, para simplificar solamente consideraremos casos simples en los cuales se le pedir que elija entre una alternativa que conduce a una ganancia (o prdida segura) de una cantidad conocida, y un curso de accin que lo conducira a uno de dos resultados, cada uno de los cuales se considera que tiene una probabilidad de ocurrir el 50-50 sobre la base de la mejor informacin disponible en el momento que se le pide que tome la decisin. En todos los casos supondremos que los ingresos o egresos tendrn lugar en el prximo futuro o, alternativamente, que stos pueden considerarse como valores presentes de todos los flujos de caja futuros que son afectados por su decisin. Se considera a todas las cantidades como netas despus de impuestos. Se le pide que tome estas decisiones en su capacidad de ejecutivo que toma decisiones corporativas, no como individuo particular que maneja sus propios fondos. Procure dar respuestas que representen la accin real que usted tomara si se le presentara la oportunidad de hacer esta eleccin en el trabajo hoy da. Queremos saber lo que hara realmente, no lo que usted piensa que debera hacer o lo que la persona que le habla esperara que usted hiciera. Conceptualmente, todas las preguntas que se le van a formular tienen en general la siguiente forma: Supongamos que tiene que elegir entre dos cursos alternativos de accin. El primero implica hacer una cotizacin para un nuevo proyecto. Si la cotizacin tiene xito, su compaa tendr una ganancia neta de, digamos, $100.000. Si fracasa, se le reembolsarn los costos de hacer la cotizacin, y su ganancia neta ser cero. Su mejor informacin disponible lo hace asignar una probabilidad de 50-50 a estos posibles acontecimientos.

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Su segundo curso de accin posible es poner al personal que se dedicara a preparar la cotizacin a que busque la forma de reducir los costos. Basndose en su experiencia anterior, est seguro que esto ltimo resultara en una ganancia neta. Cun grande tendra que ser esta ganancia segura para que le sea indiferente la eleccin de las alternativas? En otras palabras, en qu nivel de ingresos le sera indiferente a su compaa obtener ese ingreso (reduccin de costos) o una probabilidad 50-50 de ganar $100.000 o nada? En todas las preguntas que se le formulen suceder lo siguiente: Siempre se le presentarn dos alternativas mutuamente excluyentes. Una siempre implicar una probabilidad de 50-50 entre dos posibles resultados; la segunda siempre implicar un resultado seguro. Se le darn las cantidades en dlares de dos de los tres posibles resultados finales; se le pedir que fije la cantidad del tercero en forma tal que finalmente le sea indiferente la eleccin entre la jugada y el resultado seguro. . Debido a la posible confusin entre utilidad y probabilidades subjetivas, y debido a que haba considerable evidencia que pocos podran percibir las pequeas distinciones entre un curso de accin que tena, digamos, una probabilidad de xito del 90% y otro que tena, digamos, una probabilidad del 95%, limitamos todos nuestros riesgos a aquellos que implicaban un 5050 de probabilidad. Estos eran fcilmente comprendidos como equivalentes al lanzamiento de una moneda. (No obstante, la probabilidad de 50-50 fue motivo de dificultad para muchos de los sujetos, pues decan: simplemente no consideramos una inversin a menos que las probabilidades de xito sean superiores al 50-50. El concepto que muchas cotizaciones se hacen cuando las probabilidades de xito son de 50-50 ayud un poco en estos casos. Fue interesante observar que varios de los administradores de la investigacin en las mismas compaas que los participantes objetaron que sus probabilidades nunca eran tan buenas). Despus de explicar detalladamente nuestras instrucciones, le preguntamos a cada uno de los participantes cul podra ser la cantidad mxima que l recomendara que se gastara en un ao. Definimos su horizonte de planeamiento como el doble de esta cantidad. Hicimos esto con el fin de estudiar la hiptesis que la funcin de utilidad corporativa de un ejecutivo era ms una funcin de su propio horizonte de planeamiento corporativo que de los recursos reales de la corporacin. Esto tambin nos permiti preguntar a cada uno sobre las sumas de dinero que tenan significado para l. Luego iniciamos una lnea de preguntas, similares a las contenidas en las instrucciones, que implicaban sumas de dinero hasta el horizonte de planeamiento del individuo. En el Anexo V se dan ejemplos de estas preguntas.

ANEXO V Ejemplos de Preguntas Formuladas Supongamos que el horizonte de planeamiento de un individuo es $1 milln. Nuestra primera pregunta se estructurara ms o menos como sigue (la situacin se variaba en cierto grado para adaptarla a la experiencia del individuo): Supongamos que se enfrente a dos alternativas. La primera es recomendar a su compaa a que encomiende la preparacin de una cotizacin a un determinado nmero de personal de ingeniera. Si tiene xito, la cotizacin producir una utilidad neta, despus de impuestos, de $1 milln. Si fracasa, se le reembolsarn los gastos incurridos, de modo que su rendimiento neto ser cero.

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Su mejor estimacin de las probabilidades de xito es 50-50. Su segunda alternativa es recomendar que el mismo personal de ingeniera se emplee en desarrollar una nueva distribucin de planta. Usted est seguro que esto resultara en un ingreso, despus de impuestos de, digamos, $300.000. Estas son alternativas mutuamente excluyentes; es decir, la aceptacin de una excluye la posibilidad de aceptar la otra. Las oportunidades se perdern si no se aceptan ahora. Cul de las dos recomendara usted? Si recomendaba la cotizacin, se aumentaba la cifra de $300.000; si deca que recomendaba la distribucin de planta, se repeta la pregunta con un ingreso ms bajo (digamos $200.000) postulado como el ingreso de la distribucin modificada. Este proceso se repeta hasta que se encontraba el valor en el cual el sujeto era indiferente a recomendar la inversin en la cotizacin o en la distribucin de planta. (Se reconoca, por supuesto, que en el mundo real, se encontrara un rea de indiferencia en vez de un punto nico). Se anotaba el valor de la opcin de certidumbre en este punto de indiferencia y se usaba como base para una segunda pregunta. Supongamos, para el sujeto, que esta cantidad era $250.000. La siguiente pregunta podra ser: Supongamos que usted proyectaba comprar una mquina para propsitos generales pero que un colega le propuso, en su lugar, comprar una mquina ms eficiente para propsitos especiales. Ambas cuestan lo mismo; la dificultad est en que el contrato para el cual se requerira la mquina para propsitos especiales slo tiene una probabilidad de recibirse de 50-50. Si se obtiene, la mquina para propsitos especiales producir una ganancia de $250.000. En caso contrario su ingreso neto ser cero. Por otra parte, la mquina para propsitos generales producir un ahorro seguro de, digamos, $100.000. Qu recomendara usted? (En la prctica real, esta pregunta sera ms larga de formular y explicar; aqu slo ofrecemos los elementos esenciales) En este caso tambin, los ahorros seguros se manipulaban hasta alcanzar un punto de indiferencia. Este mismo tipo de pregunta se formulaba repetidamente para establecer una serie de puntos que definiran la curva de utilidad del sujeto; se hacan otras preguntas adicionales para establecer otros puntos que serviran como comprobacin de la curva. Algunas preguntas implicaban prdidas. Por ejemplo, se podra hacer una pregunta como la que sigue: Supongamos que su compaa ha sido demandada por violar un derecho de patente. Su abogado opina que, en el mejor de los casos, sus probabilidades de ganar el juicio son de 5050; si usted gana, no perder nada, pero si pierde, le costar a la compaa $1.000.000. Su oponente ha ofrecido hacer un arreglo extrajudicial por $200.000 Se ira a juicio o aceptara el arreglo. Si el sujeto se poda imaginar una situacin como sta, o si manifestaba una reaccin especial a una pregunta que implica un juicio legal, se formulaba otra pregunta con un contexto diferente pero implicando la misma suma de dinero. Finalmente, se trazaron los puntos determinados por esta serie de preguntas para representar la funcin de utilidad de cada individuo. En cada caso, la escala horizontal (ganancias y prdidas) se traz en trminos del horizonte de planeamiento en vez de cantidades en dlares. La escala vertical se estableci definiendo la utilidad del horizonte de planeamiento en 120 utilidades, y la utilidad de 0 dlares como 0 (se us 120 para permitir una secuencia de nmeros pares cuando la cifra se divida por la mitad repetidamente). Aproximadamente la mitad de los puntos trazados eran puntos de comprobacin para probar la consistencia de las respuestas.

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Conclusiones y Contrastes En el Anexo VI se muestran algunos ejemplos de las funciones de utilidad de la investigacin. Los nmeros se refieren a las designaciones usadas en la investigacin original. Todos, excepto el sujeto N 1, pertenecen a la Compaa A. La primera observacin es que en la mayora de los casos los puntos no caen en una curva suave. Sin embargo, aunque existe una dispersin, los puntos indican una tendencia suficientemente clara para que se encaje una curva a travs de ellos en una forma muy similar a la que usa un ingeniero para adaptar una curva a datos experimentales. Se pueden hacer pronsticos razonablemente exactos respecto a las respuestas a preguntas que implican riesgo y sumas de dinero dentro de una escala cubierta por la curva, tal como lo indica la proximidad de la mayora de los puntos de la curva. Ahora consideremos algunas de las diferencias de actitud que revelan estas funciones de utilidad. Por ejemplo, veamos el Grupo A. Se podra caracterizar al Sujeto N 1 como extremadamente conservador, al N 27 como conservador, al N 10 como moderadamente conservador, al N 6 como linear, al N 34 como inclinado al riesgo y al N 4 como jugador. Para ilustrar esto en forma ms especfica, comparemos al sujeto N 4, un jugador, con el sujeto N 27, un conservador. Ambos tienen un horizonte de planeamiento de $200.000 (al cual, tal como mencionamos anteriormente, hemos asignado arbitrariamente una utilidad de 120 utilidades en una escala en la que 0 dlares se asigna a 0 utilidades). Supongamos que cada uno de estos hombres se enfrent a la decisin de si deba o no recomendar el aceptar una probabilidad de 50-50 de ganar $200.000 o nada (se puede demostrar fcilmente que este juego tiene un valor de 60 utilidades para ambos) en preferencia a recomendar una lnea de accin que le producira con seguridad un ingreso de $100.000 (o sea 50% de su horizonte de planeamiento). El sujeto N 4 recomendara el juego, y el sujeto N 27 los $100.000 seguros. Para el primero, $100.000 tiene una utilidad de solamente unas 25 utilidades (leyendo de la curva); para el segundo, sta tiene una utilidad de ms de 80 utilidades, bastante por encima de los 60 que vale la alternativa. En efecto, procediendo a travs de la lnea de 60 utilidades en ambos casos, encontramos que el sujeto N 4 todava querra seguir jugando hasta que la opcin segura aumentara aproximadamente al 75% ($150.000) de su horizonte de planeamiento, mientras que el sujeto N 27 no jugara si la opcin segura fuera un 30% ($60.000) de su horizonte de planeamiento. En resumen, un ejecutivo valora la alternativa en menos de $60.000 el otro en $150.000. No obstante, ambos estn empleados por la misma corporacin y estn tomando decisiones que implican los mismos fondos corporativos! Plantea esto algunas repreguntas interesantes? Si usted fuera su supervisor comn, le gustara conocer esta diferencia? Tendra curiosidad por saber cmo se comparan estas funciones de utilidad con la suya -o con la del presidente de su compaa? Mientras que el grupo A muestra cuan diferentes y personales son por lo general las funciones de utilidad, el grupo B muestra cuan similares pueden ser. Obsrvese que todos los sujetos representados en el Grupo B pueden ser calificados como bastante conservadores.

Algunos Resultados Inquietantes Una conclusin que inquietar a muchos hombres de negocios es que las funciones de utilidad de los hombres parecen estar ms estrechamente relacionadas con las cantidades con las cuales estn acostumbrados a tratar como individuos que con la posicin financiera de la compaa. Para ilustrar este punto, veamos el grupo C que muestra las funciones de utilidad de cuatro sujetos. Obsrvese que estos hombres tienen horizontes de planeamiento

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que varan de $50.000 a $24.000.000; sin embargo, sus funciones de utilidad, cuando fueron trazadas contra las cantidades indicadas en trminos de sus horizontes de planeamiento, eran slo aproximadamente comparables. Trazadas en una escala absoluta, evidentemente no lo seran. No obstante, otro fenmeno inquietante es un patrn bastante consistente, de fuertes pendientes que se encuentran en los cuadrantes negativos. El sujeto N 3 (grupo B) es bastante tpico. Obsrvese que si asignamos 120 utilidades de planeamiento de $300.000, debemos asignar -120 utilidades a una prdida de slo $55.000 aproximadamente. Esto significa que no recomendara una propuesta que tuviera una probabilidad de 50-50 que su compaa gane $300.000 o que pierda $60.000. Pero parece bastante evidente que la Compaa A, siendo un gigante industrial, ganara si sus gerentes aceptaran estos juegos favorables. Esto no nos llamara la atencin si el sujeto N 3 fuera un disconforme, pero no lo es. Si observamos las dems curvas, estarn de acuerdo que no est fuera de lo normal. Estas curvas ciertamente no representan a los arriesgados empresarios de los que tanto omos en el folklore industrial. Representan a personas que toman decisiones y se sienten bastante renuentes a aceptar, por la compaa, riesgos que pareceran bastante atractivos. No se puede evitar preguntarse si esto no se deber a procedimientos de control que predisponen a los gerentes a no tomar decisiones que podran ocasionar una prdida. Recompensan indebidamente nuestros procedimientos de control al hombre que recomienda la alternativa de rendimiento bajo pero seguro a costa del hombre que est dispuesto a arriesgarse cuando la ganancia potencial hace que el riesgo valga la pena? Evidencia a tal efecto la ofrece el hecho que en nuestro estudio varios de los sujetos afirmaron bastante enfticamente que saban que sus elecciones no eran las mejores para la compaa, pero si las mejores para ellos como ejecutivos ambiciosos, y por lo tanto representaban las elecciones que haran realmente. Desde el punto de vista de un investigador, esto era alentador pues indicaba que los sujetos estaban tratando, en verdad, de dar respuestas que representaran lo que ellos haran, y no lo que pensaba que deberan hacer. Pero esto hace que surja un problema vasto y fundamental respecto a los procedimientos de control que se emplean actualmente. No sirve de consuelo ni siquiera la idea que nuestra investigacin implicaba recomendaciones y no decisiones, ni que los altos ejecutivos que toman decisiones serviran los mejores intereses de la compaa. Si los niveles inferiores eliminan todas las propuestas excepto las de poco riesgo y poca ganancia, los altos ejecutivos nunca llegan a decidir sobre muchas oportunidades potencialmente convenientes. An ms, algunos de nuestros sujetos eran jefes de divisiones importantes de uno de los gigantes industriales de nuestro pas. Podramos decir que esta investigacin indica que sera conveniente hacer un buen anlisis de nuestros sistemas de control existentes.

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ANEXO VI: EJEMPLOS DE FUNCIONES DE UTILIDAD

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Otras preguntas Volviendo a las curvas de utilidad mostradas, obsrvese que, en general, los puntos en el cuadrante positivo parecen estar ms cerca de caer en una curva suave y contnua que los que se encuentran en el cuadrante negativo. Esto puede deberse al tipo de preguntas formuladas, o puede reflejar el hecho que los sujetos simplemente no estn acostumbrados a considerar situaciones de prdida, o que se sienten frustrados y menos racionales cuando se enfrentan a decisiones que implican una prdida potencial. Por cierto que se requiere ms investigacin antes de poder ofrecer una explicacin de este fenmeno que merezca cierto grado de confianza.

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En realidad, podran formularse muchas preguntas como stas y se necesita hacer mucha ms investigacin. Por ejemplo, Se habran obtenido las mismas curvas si se hubieran variado las probabilidades? Cun estables son estos resultados a travs del tiempo? (La limitada informacin que hemos obtenido hasta el momento muestra una estabilidad sorprendente, pero es necesario continuar investigando). En los casos en que los ingresos estn distribuidos a travs de largos periodos de tiempo, se basan las utilidades apropiadas en el valor presente de los ingresos -o deberan tomarse los valores presentes de las utilidades de cada flujo de caja? Por cierto que la investigacin efectuada hasta el momento da lugar a ms preguntas de las que ha contestado definitivamente. Pero las preguntas que plantea parecen exigir respuestas, de modo que confiamos que ste sea slo el primero de una serie de informes de progreso presentados por muchos investigadores. El hombre de negocios activo querr mantenerse al tanto de estos informes, y quizs hasta respaldar algunos estudios, pues pueden ayudarlo a comprender mejor sus propias decisiones y las de otros, y, por tanto, quizs ayudarlo a tomar mejores decisiones.

CONCLUSIONES La teora de utilidad cardinal no es un pronosticador totalmente satisfactorio del comportamiento de los ejecutivos cuando deben tomar decisiones que implican riesgo, ni tampoco constituye un mtodo totalmente satisfactorio para describir este comportamiento. Autoridades como Ward Edwards han sealado las diversas debilidades o posibles debilidades de la teora - por ejemplo la suposicin que el hombre es racional, el pasar por alto la posibilidad de que la gente muestre preferencia por diferentes probabilidades, y las dificultades de medicin. No obstante, me parece que este estudio demuestra que la teora de utilidad tiene mucho que ofrecer al hombre de negocios como instrumento de pronstico y descripcin. Los resultados para los hombres de negocios que participaron en el estudio fueron razonablemente consistentes y tiles, y sealan caractersticas individuales que de otro modo no eran evidentes. Futuros estudios siguiendo lineamientos similares pueden ser an ms beneficiosos. An ms, dado que (tal como lo demuestran nuestros experimentos) el criterio del valor previsto tiende a ser rechazado por los hombres de negocios, no disponemos de otra base suficientemente buena para prescribir o pronosticar decisiones que implican riesgo si rechazamos la teora de utilidad. Qu conclusiones generales podemos sacar del proyecto de investigacin? Seis son evidentes: (1) Los hombres de negocios no tratan de optimizar el resultado en dlares previsto en situaciones de riesgo que implican lo que para ellos, son sumas grandes. Consiguientemente, las metodologas que lo suponen tienden a ser rechazadas por estos hombres de negocios. Se necesitan, por lo tanto, enfoques ms aceptables. La teora ofrece, por lo menos, un paso en la direccin correcta. (2) La teora de utilidad cardinal ofrece una base razonable para juzgar la consistencia interna de una serie de decisiones que toma un ejecutivo frente al riesgo, y puede constituir una ayuda para mejorar la consistencia de estas decisiones. (3) La teora ofrece un medio relativamente sencillo para clasificar muchos tipos de ejecutivos que toman decisiones industriales. Por ejemplo, un supervisor puede aprender que, en decisiones que implican riesgos importantes, un hombre se inclina a ser bastante conservador, un segundo es arriesgado y un tercer tiende a ser moderadamente conservador. Si l es moderadamente conservador, ser ms feliz delegando las decisiones al tercero que a cualquiera de los otros dos. Necesita de la teora de utilidad cardinal para apreciar estas diferencias? No siempre, pero la mayora de veces le revelar caractersticas que no son de otro modo evidentes. Lo puede hacer porque permite la comparacin (en la vida real, diferentes ejecutivos usualmente afrontan diferentes

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problemas y riesgos), muestra una variedad de sentimientos respecto al riesgo (en la vida real, el jefe probablemente recibir slo una recomendacin respecto a un problema), ofrece ms objetividad (el modo de ser del subordinado, su reputacin y otros factores no desfiguran la situacin), y hace que sea posible una mayor precisin (las ideas de los que gustan arriesgarse estn fijadas por nmeros especficos). (4) La accin que recomienda un ejecutivo subalterno en una situacin de riesgo es una funcin de su propio horizonte de planeamiento (es decir, est relacionada con la cantidad ms grande que recomendara que se gaste) en vez de ser una funcin de la condicin y posicin financiera de su compaa. Si la alta gerencia considera esto inconveniente (y en mi concepto, ste sera indudablemente el caso), entonces el concepto de la teora de utilidad ofrece una forma promisoria de comenzar a tomar medidas correctivas. (5) Las actitudes hacia las decisiones que implican riesgo varan an ms de lo que podramos pensar entre los diversos ejecutivos que toman decisiones en una determinada compaa. En realidad, lo que un hombre dice que es blanco, otro jurar que es negro. El riesgo que un hombre recomendara, otro lo evitara como una plaga. La teora de utilidad ofrece un medio para determinar el grado en que esto es cierto entre las personas que toman decisiones en una compaa. (6) Si los ejecutivos entrevistados son todos representativos de los ejecutivos norteamericanos en general, nuestros gerentes indudablemente no son tan arriesgados como se pretende en la defensa clsica del sistema capitalista. En vez de buscar los riesgos, los evitan, rehusando consistentemente recomendar riesgos que, desde el punto de vista general de la compaa, seran casi con toda seguridad atractivos. En The Change Seekers (Buscadores de Cambios), Patrick H. Irwin y Frank W. Langham, Jr., comentaron: La alta gerencia debe esperar que algunos cambios fracasen. Si todos los cambios tuvieran xito, esto slo podra significar falta de lucha imaginativa y competitiva. Se deben prever los fracasos en vez de imponerles penas Sobre todo, la alta gerencia necesita coraje para aceptar riesgos cuidadosamente considerados. Sin este coraje, mucho est perdido El ejecutivo que est de acuerdo con esto se preocupar por los resultados de la investigacin que hemos informado en este artculo. Bien puede encontrarse haciendo preguntas como las siguientes: Est la gerencia suficientemente consciente del grado en el cual, por una razn u otra, quienes toman las decisiones en la compaa evitan situaciones que ofrecen buenas oportunidades para obtener ganancias grandes, debido a la posibilidad de sufrir una prdida? Es el comportamiento de evitar riesgos de los gerentes un producto de procedimientos de control corporativo? Debera la administracin reexaminar estos procedimientos y considerar las posibilidades de modificarlos? La teora de utilidad cardinal ofrece un mtodo para responder a estas preguntas en una forma real. Por qu no emplearlo? o=================================================================o