M 6 Managementul Proiectelor Gogu

Managementul proiectelor Conf. Univ. Dr.
Emilia Gogu

UNIVERSITATEA CRETIN DIMITRIE CANTEMIR
FACULTATEA MANAGEMENT TURISTIC I COMERCIAL

MANAGEMENTUL PROIECTELOR
IN AFACERI

Titular curs:
Conf. univ. dr. Emilia Gogu

Bucureti 2013

Managementul proiectelor Conf. Univ. Dr. Emilia Gogu

TEMA 1. DEFINIREA NOIUNII DE PROIECT. CARACTERISTICILE
PROIECTELOR ........................................................................................................................... 3
1.1 Caracteristici ale unui proiect ....................................................................................................... 4
1.2 Procesele din cadrul unui proiect ................................................................................................. 5
TEMA 2. MANAGEMENTUL TIMPULUI .......................................................................... 7
2.1 Importana i componentele managementului timpului ....................................................... 7
2.2 Programarea derulrii proiectului prin metode clasice ........................................................ 7
2.2.1 Graficul Gantt ................................................................................................................... 8
2.2.2 Graficul calendaristic al reperelor importante n executarea proiectului ......................... 9
2.3 Elementele graficului reea ............................................................................................................10
2.3.1 Grafice reea cu activitile reprezentate pe sgei ......................................................... 12
2.3.2 Grafic coordonator pentru programarea lucrrilor de construcii-montaj la un combinat
siderurgic ................................................................................................................................... 12
TEMA 3. MANAGEMENTUL RESURSELOR ................................................................. 14
3.1 Determinarea necesarului de resurse materiale pentru proiect ........................................14
3.2 Programarea resurselor materiale ..............................................................................................14
3.3 mbuntirea programrii resurselor: alocarea i nivelarea folosirii resurselor .......15
TEMA 4. MUNCA N ECHIP ............................................................................................ 19
4.1 Construirea unei echipe ..................................................................................................................19
4.2 Stabilirea sistemul de recompense. .............................................................................................20
4.3 Dezvoltarea echipei de proiect ......................................................................................................20
TEMA 5. PLANUL DE AFACERI ....................................................................................... 24
5.1 Elaborarea planului de afaceri ......................................................................................................25
5.2 Ghidul dumneavoastra practic .....................................................................................................29
5.3 Organizare si management ............................................................................................................29
5.4 i daca tot sunteti manager.... .......................................................................................................31


Curs adaptat dup:
Prof.univ. dr. Cezar Simion-Melinte
Phd formator Anghel Florin
TEMA 1. DEFINIREA NOIUNII DE PROIECT. CARACTERISTICILE
PROIECTELOR
Managementul proiectelor este o ramur specializat a managementului aprut n anii
1950 pentru coordonarea i controlul activitilor complexe din industria modern. Apariia i
dezvoltarea sa sunt legate ndeosebi de iniierea i derularea programelor spaiale ale N.A.S.A.,
de concurena ntre naiuni pentru supremaie n domeniul militar, de presiunea clienilor care
doreau ca proiectele lor s fie realizate ct mai repede, astfel nct s poat s-i recupereze ct
mai rapid investiiile.
Aprut n S.U.A., managementul proiectelor a fost preluat rapid i n Europa, primele
ncercri de standardizare a practicilor n domeniu datnd din 1979 i aparinnd unui institut din
Marea Britanie - The Chartered Institute of Building. Acesta a devenit n prezent, alturi de alte
organizaii, cum ar fi Institutul pentru Managementul Proiectelor (The Project Management
Institute), un organism care certific att managerii de proiect, ct i programele de instruire n
domeniu din ntreaga lume. De asemenea, la nivel european, s-au elaborat proceduri privind
calitatea n domeniul managementului proiectelor, proceduri nscrise n standardele Organizaiei
Internaionale de Standardizare (I.S.O.). Dei din punct de vedere al tiinei
managementului, managementul proiectelor este o achiziie relativ recent, abordarea specific
are o istorie milenar. Astfel, cele mai vechi proiecte sunt considerate a fi piramidele egiptene i
spunem asta deoarece structura organizatoric utilizat era una specific managementului prin
proiecte i anume existau supervizori din partea faraonului care nu erau cuprini n structura
obinuit a statului i care jucau rolul managerului de proiect n timp ce lucrtorii erau att
permaneni ct i temporari, angajai doar pentru aceste proiecte.
Noiunea de proiect i are originea n limba latin din cuvntul projectus care nsemna
a propulsa, a arunca nainte. n limbajul comun este asimilat ideii de plan conceput pentru a
realiza ceva i care are un caracter provizoriu urmnd a fi definitivat.
Exist mai multe definiri ale noiuni de proiect ca obiect de studiu al managementului
proiectelor.
Astfel ,proiectul este un efort temporar ntreprins n scopul crerii unui produs, serviciu
sau rezultat unic. (PMI PMBOK, 2004)
Demersul n care resursele umane, materiale i financiare sunt organizate ntr-un mod
specific pentru realizarea unor lucrri dintr-un domeniu de activitate, cu specificaii date, cu
restricii de cost i timp, urmnd un ciclu de via standard pentru a realiza schimbri benefice
definite prin obiective cantitative i calitative. (Asociaia Project Management Romania, 2002)
sau
Organizaie temporar, creat i organizat ntr-un mod nou, pentru a executa procese
de care depinde realizarea unor obiective cantitative i calitative, prin controlul i coordonarea
resurselor umane, tehnice, logistice i financiare, cu restricii de cost i timp, urmnd un ciclu de
via standard. (Asociaia Project Management Romania, 2002)
Uniunea European, n contextul unor ample programe de dezvoltare regional si nu
numai, a iniiat de asemenea un demers propriu n cristalizarea i cumularea principalelor
cunotine necesare derulrii proiectelor derulate n cadrul acestor programe. Prin finanarea de
ctre Uniunea European, acest efort s-a concretizat ntr-un manual ndrumar de managementul
ciclului proiectelor cunoscut n practica managementului de proiect sub acronimul PCM
Project Cycle Management Guidelines.
O definiie dat n acest este:

Proiectul reprezint o serie de activiti orientate spre realizarea unor obiective
specifice ntr-o perioad de timp limitat i cu un buget definit. (EU - PCM, 2004)
Complementar fa de alte abordri pentru un proiect trebuie s se mai aib n vedere, n viziunea
UE:
- prile interesate n realizarea proiectului denumii stakeholderi i care trebuie s fie
identificai clar;
- aranjamente clare de coordonare, management i financiare;
- un sistem de monitorizare i evaluare;
- analiz economic i financiar ce demonstreaz c beneficiile ntrec costurile.
Pe baza celor de mai sus definim noiunea de proiect ca fiind:
Proiectul un proces temporar ce cuprinde o serie de activiti i care trebuie s se
nscrie ntr-o perioad de timp bine definit, o sum de resurse alocate i care trebuie s ating
un obiectiv clar definit.

1.1 Caracteristici ale unui proiect
Din toate aceste abordri desprindem patru caracteristici majore ale unui proiect:

a. O perioad de derulare bine definit O prim caracteristic ce difereniaz activitatea
curent de un proiect este ncadrarea ntr-o perioad de timp ce are un nceput i un
sfrit. Intervalul temporal cuprins ntre aceste dou repere poate fi de ordinul minutelor
(de exemplu: un proiect colar), de ordinul zilelor i/sau lunilor (de exemplu: pregtirea
unui eveniment) sau chiar de ordinul anilor sau zecilor de ani (de exemplu: construcia
unei cldiri de mari dimensiuni).

b. Obiective clar definite
Obiectivele clar definite constituie cea mai important premis a unui proiect i a
desfurrii managementului proiectului. n afara obiectivului major, a scopului
proiectului n categoria obiectivelor trebuiesc incluse i termene intermediare de
realizare, rezultate ateptate sau ieiri ale proiectului i cerine pe care trebuie s le
ndeplineasc privind aspecte diverse inclusiv consumul de resurse.

c. O sum de resurse allocate
Un proiect are anumite resurse alocate pentru atingerea obiectivelor preconizate. Aceste
resurse sunt de obicei bine precizate sau sunt cuprinse ntre nite limite n care trebuie s
se ncadreze. Resursele alocate unui proiect pot fi: financiare, materiale, umane,
informaionale etc.

d. Unicitatea
Un alt aspect important legat de ceea ce difereniaz proiectul de alte activiti
desfurate este unicitatea. Unicitatea ns trebuie privit sub dou aspecte:
a. n primul rnd este vorba despre scopul proiectului proiectul i propune s
realizeze ceva ce nu a mai fost fcut pn atunci;
b. modul de realizare, modul de combinare al resurselor, tehnicile folosite etc. sunt
unice.

Dac la nceputurile managementului proiectelor acestei caracteristici i se acorda o
importan deosebit astzi ea este nuanat iar unii autori chiar au renunat la ea n
caracterizarea mediului n care se manifest managementul proiectelor.

Dac ar fi s reprezentm relaiile necesare n managementul de proiect atunci ar trebui
s apelm la urmtoarele figuri geometrice
1.2 Procesele din cadrul unui proiect
Proiectele sunt formate din procese. Un proces reprezint o serie de aciuni caracterizate
prin intrri, ieiri, instrumente i tehnici utilizate pentru obinerea acestor ieiri. Procese n
cadrul unui proiect se grupeaz n urmtoarele categorii:
- Procese de iniiere;
- Procese de planificare;
- Procese de execuie;
- Procese de control;
- Procese de ncheiere.

Figura 1. Procesele n cadrul unui proiect

Procese de iniiere cuprind procesele ce dau natere proiectului i aici includem:
procesul decizional la nivelul managementului organizaiei legat de stabilirea
obiectivelor proiectului i a specificaiilor generale a proiectului;
n unele cazuri se stabilete bugetul maxim al proiectului;
se numete managerul de proiect i modul n care proiectul se integreaz n
organizaie;
se definete abordarea utilizat la nivelul proiectului metodologia proiectului.
Procesele de planificare cuprind definesc detaliat proiectul i componentele sale:
planificarea sferei de cuprindere a proiectului, a rezultatelor pe care le va furniza
proiectul;
definirea activitilor;
secvenierea activitilor;
estimarea duratelor activitilor;
elaborarea planului calendaristic;
planificarea resurselor necesare;
estimarea costurilor resurselor necesare pentru realizarea activitilor;
bugetarea costurilor;
elaborarea costurilor;
planificarea calitii;
planificarea organizatoric;
recrutarea personalului;
planificarea comunicrii;
identificarea riscurilor li a implicaiilor asupra proiectului;
Iniiere Planificare

Control Execuie
ncheiere

planificarea achiziiilor.
Procesele de execuie sunt cele care duc nemijlocit la atingerea obiectivelor proiectului
i aici includem:
executarea planului;
asigurarea calitii;
managementul resurselor umane construirea echipei de proiect;
furnizarea rezultatelor ateptate;
comunicarea cu stakeholderii proiectului.
Procesele de control msoar realizrile proiectului comparativ cu specificaiile iniiale
i pot implica reluarea proceselor de planificare a proiectului. Includem n aceast categorie:
gestionarea schimbrilor;
controlul sferei de cuprindere;
monitorizarea atingerii obiectivelor;
monitorizarea i auditarea consumului de resurse;
controlul calitii;
comunicarea strii proiectului stakeholderilor, n principal proprietarului proiectului.

Procese de nchidere sunt n general de natur administrativ i cuprind:
arhivarea documentaiei proiectului;
dizolvarea echipei de proiect.


TEMA 2. MANAGEMENTUL TIMPULUI
2.1. Elementele componente ale managementului timpului unui proiect i
realizarea programului de execuie al acestuia;
2.2. Programarea unui proiect prin metode clasice;
2.3. Programarea execuiei unui proiect prin intermediul graficelor reea
(elementele graficelor reea, calculul acestora, graficele reea cu activitile
reprezentate pe sgei).

2.1 Importana i componentele managementului timpului
Managementul timpului include ansamblul activitilor necesar a fi desfurate n
vederea asigurrii realizrii proiectului conform termenelor de execuie prevzute prin contract.
Timpul este, aa cum s-a mai artat, unul dintre cele mai importante criterii ce poate caracteriza
un proiect.
Importana realizrii obiectivului managementului timpului este dat de efectul direct pe
care eecurile n acest domeniu le au asupra costurilor i credibilitii contractantului. De regul,
depirile termenului de execuie, imputabile executantului, sunt amendate prin penalizri
reprezentnd un anumit procent (0,5 - 10% din valoarea proiectului) sau o sum fix pentru
fiecare zi de ntrziere. Pentru beneficiar (investitor) ntrzierile nseamn amnri ale punerii n
funciune a proiectului, creterea riscurilor de pia asociate proiectului, ntrzieri n recuperarea
investiiei, reducerea profitului ateptat.
Managementul timpului cuprinde urmtoarele procese:
- Descompunerea proiectului n activiti componente simple i stabilirea succesiunii lor.
Definirea activitilor necesare pentru realizarea proiectului presupune identificarea activitilor
specifice care vizeaz realizarea elementelor identificate n cadrul descompunerii orientate pe
scop a proiectului (organigrama sarcinilor). Definirea activitilor i stabilirea succesiunii lor este
realizat de ctre ingineri, proiectani i membrii echipei de proiect, stabilindu-se att
condiionrile ntre activiti, care in de natura lucrrii executate (tehnologice), ct i cele care
in de organizare sau factori externi (de exemplu, furnizori sau laboratoare de expertiz tehnic i
testri);
- Realizarea programului de execuie a proiectului, prin apelarea, n funcie de complexitatea
proiectului, la metode clasice sau moderne de programare;
- Monitorizarea i actualizarea programului pe msura executrii lui, care include msurarea
i raportarea progresului n executarea programului i utilizarea resurselor, adoptarea de aciuni
de corecie, actualizarea i ajustarea programului.

2.2 Programarea derulrii proiectului prin metode clasice
Metodele clasice de programare se pot aplica cu succes n cazul proiectelor de complexitate
redus, care sunt formate dintr-un numr mic de procese simple de lucru (aproximativ 30 - 40 )
i folosesc resurse puine.
Succesul unei astfel de programri este condiionat, n mod hotrtor, de pregtirea celor ce
elaboreaz i urmresc ndeplinirea programului.
Principala metod clasic de programare se bazeaz pe reprezentarea proceselor simple de
lucru, la scara timpului, n cadrul graficului calendaristic (Gantt) ntr-un sistem de axe, n care
pe abscis se nscrie timpul, iar pe ordonat procesele simple de lucru. Fiecare proces simplu va
fi reprezentat printr-o paralel la abscis. Lungimea segmentului care reprezint procesul simplu
de lucru va fi dat de durata programat pentru executarea acestuia, iar nceperea procesului

simplu de lucru va fi stabilit n funcie de succesiunea tehnologic proiectat, de restriciile de
durat i de nivelul resurselor disponibile. Elaborarea graficului calendaristic se face innd
seama de precizrile din fiele tehnologice, n urmtoarele etape:
- mprirea proceselor complexe de lucru n procese simple i determinarea volumelor de lucrri
ale acestora;
- stabilirea celei mai bune succesiuni tehnologice, pentru a elimina nesincronizrile i a asigura
executarea n paralel a unor lucrri;
- coordonarea termenelor de realizare ale fiecrui proces de lucru, pentru ncadrarea n durata de
execuie propus.
Uneori, n graficele calendaristice pot fi nscrise date referitoare la resursele necesare
executrii proceselor simple de lucru programate (for de munc, materiale, utilaje i mijloace
de transport, prefabricate etc.). Graficul se prezint astfel:

EXEMPLU:Programarea derulrii unui proiect de nfiinare a unui laborator de cercetare
tiinific
N
r
.

C
r
t
.

D
e
n
u
m
i
r
e
a

l
u
c
r
r
i
i

U
n
i
t
a
t
e
a

d
e

m
s
u
r

C
a
n
t
i
t
a
t
e

N
r
.

n
e
c
e
s
a
r

d
e

o
m

z
i
l
e

N
r
.

n
e
c
e
s
a
r

p
r
o
i
e
c
t
a
n
i

D
u
r
a
t
a

l
u
c
r
r
i
i

(
z
i
l
e

l
u
c
r
t
o
a
r
e
)

D
u
r
a
t
a

l
u
c
r
r
i
i

(
z
i
l
e

c
a
l
e
n
d
a
r
i
s
t
i
c
e
)

Ealonare calendaristic
(n trimestre i luni)

1 2 3 4 5 6 8 9 I II III IV V
1
Identificare
spaiu
Ore-
om
64 8 1 8 10

2
Proiectare
laborator
Ore-
om
352 44 2 22 30

3
Elaborare
documentaie
atribuire
Ore-
om
352 44 2 22 30

4
Organizare
licitaie
Ore-
om
928 116 2 58 70

5
Amenajare
spaiu
Ore-
om
352 44 2 22 30

6
Contractare
i recepie
echipamente
de calcul.
Ore-
om
224 28 2 14 20

7
Montare
calculatoare
Ore-
om
280 35 5 7 10

8
Probe,
recepie
Ore-
om
224 28 4 7 10

2.2.1 Graficul Gantt

Acest grafic calendaristic poate fi mbuntit prin evidenierea rezervelor libere sau
totale de timp ale activitilor necritice (aceste concepte vor fi prezentate ulterior).
Folosirea graficului Gantt asigur urmtoarele avantaje: este simplu i se elaboreaz uor;
poate fi interpretat i de ctre personalul fr pregtire special; asigur cunoaterea termenelor
minime de ncepere i de terminare a lucrrilor etc. Poate fi utilizat cu succes i pentru realizarea
graficelor de ealonare a investiiilor - activitile fiind exprimate n termeni financiari, sau

pentru o programare la nivel de macroactiviti cum este programarea execuiei unor obiecte n
cadrul obiectivului de investiii.

Eveniment 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Terminare spturi n spaii largi x
Lansare comand prefabricate x
Lansare comand confecii metalice
x
Terminare spturi n spaii nguste x
Finalizare transport x
Recepie prefabricate x
Recepie confecii metalice x
Finalizare turnare beton x
Finalizare uscare beton x
Terminare montaj x

2.2.2 Graficul calendaristic al reperelor importante n executarea proiectului
Principalele dezavantaje ale programrii lucrrilor cu ajutorul graficului Gantt sunt: se
aplic greu la lucrrile complexe, deoarece nu red legturile tehnologice i organizatorice dintre
procesele simple de lucru; este rigid i nu poate fi reactualizat (n cazul nerespectrii duratei unei
activiti, necesitnd refacerea sa complet); nu evideniaz toate posibilitile de suprapunere n
timp a unor procese simple de lucru; nu permite cunoaterea posibilitilor de decalare a
nceperii unor procese de lucru ce nu influeneaz durata total de execuie etc.
Se poate utiliza i graficul calendaristic al reperelor importante n executarea proiectului.
Acest grafic evideniaz termenele maxime de apariie a evenimentelor-reper din cadrul
proiectului.
Dezavantajele metodelor clasice de programare a lucrrilor, corelate cu sporirea
permanent a complexitii proiectelor (aero-spaiale, construcii, cercetare, industria naval
etc.), au stimulat dezvoltarea rapid a modelelor de cercetare operaional. Acestea asigur o
programare elastic, dinamic i permit refacerea uoar a programului.
ntre aceste modele s-a nscris, din 1957, metoda drumului critic (C.P.M.- Critical Path
Method) elaborat i folosit n S.U.A. pentru mbuntirea planurilor calendaristice la lucrrile
de construcii-montaj din industria chimic. Metoda drumului critic calculeaz cte o singur
dat de ncepere i terminare, minim (cel mai devreme) i maxim (cel mai trziu), pentru
fiecare activitate pe baza unei logici secveniale a activitilor n cadrul reelei, crora li se
ataeaz durate stabilite n mod determinist. Accentul n cadrul acestei metode se pune pe
determinarea rezervelor de timp, pentru a determina care sunt activitile cu cea mai redus
flexibilitate din punctul de vedere al programrii.
Din cauza rigiditii i dificultilor de calcul a duratelor activitilor n metoda C.P.M. n
1958 s-a elaborat tehnica pentru evaluarea i revizuirea programului (P.E.R.T - Program
Evalution and Review Technique). Aceasta utilizeaz o logic secvenial a activitilor n cadrul
reelei, crora li se atribuie durate stabilite n mod probabilistic. PERT a fost iniial creat pentru a
corespunde necesitilor epocii tehnologiei vaste, n care tehnicile elaborate de Taylor i Gantt
erau inaplicabile. Din aceste dou metode principale bazate pe teoria graficelor reea, au derivat
i altele n care, din 1961, se urmresc - n afara termenului - nivelul resurselor i costul total.

2.3 Elementele graficului reea
Principalele elemente ale unui grafic reea sunt: activitatea, faza i drumul
Activitatea poate fi reprezentat pe sgei sau n nodurile reelei (n funcie de cele dou
modaliti de reprezentare a unui grafic reea). Pot fi considerate activitate: un proces simplu de
munc (programare, achiziii tehnic de calcul, zidrie din crmid, etc.) care consum timp
i resurse pentru realizarea sa; un proces natural (maturarea brnzeturilor, uscarea scndurilor
pentru mobil, ntrirea betoanelor etc.); o ateptare, care consum timp, dar nu consum resurse;
o condiionare tehnologic sau una organizatoric (activitate fictiv), care nu consum nici timp
i nici resurse, dar condiioneaz nceperea activitilor urmtoare de terminarea activitilor
anterioare acesteia.
Faza sau evenimentul reprezint un anumit stadiu de realizare a lucrrilor i delimiteaz
nceputul i sfritul uneia sau mai multor activiti. Faza nu consum timp i nici resurse. ntr-
un grafic reea exist cte o singur faz iniial i final i una sau mai multe faze intermediare.
Numerotarea fazelor se face n ordine strict cresctoare de la stnga la dreapta, astfel nct nici o
activitate s nu plece de la o faz cu numr mai mare dect cel al fazei n care ajunge. Fazele se
reprezint prin cercuri.
Drumul, ntr-un grafic reea, este o succesiune de activiti i faze ntre faza iniial i
faza final a reelei. Lungimea drumului n programarea derulrii lucrrilor unui proiect se
refer, de fapt, la durata acestuia i se calculeaz prin nsumarea duratelor activitilor ce
formeaz drumul respectiv.
Drumul critic, ntr-un grafic reea, este drumul cu durata cea mai mare, obinut ca sum
a duratelor activitilor cuprinse ntre faza iniial i faza final.
Durata critic reprezint durata minim n care se poate executa ntregul proces
complex, fiindc ea cuprinde niruirea activitilor cu duratele cele mai mari (activitile
critice). Deoarece depirea duratei unei singure activiti critice duce la mrirea duratei de
execuie a ntregului proiect, echipa de proiect trebuie s acorde o atenie deosebit acestor
activiti.
Calculul elementelor graficului reea
Calculul duratei activitii se realizeaz determinist (n cazul metodei C.P.M. ) sau
probabilistic (n cazul metodei P.E.R.T.). Deci, metoda C.P.M. poate fi folosit mai eficient la
lucrri executate pe baz de proiect-tip, pentru care s-au calculat norme de munc exacte, iar
metoda P.E.R.T. la lucrri unicat (proiectare, cercetare, construcii etc.) unde factorii perturbatori
ce acioneaz n anumite domenii de activitate nu permit determinarea exact a duratei activitii.
Calculul determinist se face cu ajutorul formulei:

d
aij
reprezint durata activitii "i-j";
ij
Q = volumul de lucrri pentru activitatea i-j;
ij
Np = norma de producie pe unitatea de timp (or, zi, lun);
ij
Nm = numrul de muncitori repartizai s execute activitatea i-j;
ij
pi = procentul de ndeplinire a normelor pentru activitatea i-j.
Calculul probabilistic se face cu ajutorul formulei:

n care:
a
ij
reprezint durata optimist, cu o probabilitate de realizare de 1/100;
ij
Nm x x
ij ij
ij
aij
pi Np
Q
d =
6
4
ij ij ij
aij
b m a
d
+ +
=

b
ij
= durata pesimist, cu o probabilitate de realizare de 1/100;
m
ij
= durata probabil, apreciat de personal cu experien n execuie.
Termenul minim al fazei "i" (t
i
m
) este termenul cel mai apropiat (de faza "0") n care se
ncheie toate activitile ce ajung n faza "i", sau din care ncep activitile ce pleac din faza "i".
Termenul maxim al fazei "i" (t
i
M
) este termenul cel mai deprtat (de faza "0") n care
se ncheie toate activitile ce ajung n faza "i", sau din care ncep activitile ce pleac din faza
"i".
Termenul minim de ncepere a activitii "ij" (t
ij
m
) este termenul cel mai devreme la
care poate ncepe activitatea i corespunde cu termenul minim al fazei "i" (din care pornete
activitatea).
Termenul maxim de ncepere a activitii "ij" (t
ij
M
) este termenul cel mai trziu la
care poate ncepe activitatea i corespunde cu termenul maxim al fazei "i" (din care pornete
activitatea).
Termenul minim de terminare a activitii "ij" (t
ij
mt
) este termenul cel mai devreme la
care se poate termina activitatea i corespunde cu termenul minim al fazei "j" (n care se ncheie
activitatea).
Termenul maxim de terminare a activitii "ij" (t
ij
Mt
) este termenul cel mai trziu la
care se poate termina activitatea i corespunde cu termenul maxim al fazei "j" (n care se termin
activitatea).
Sintetiznd, avem:
t
ij
m
= t
i
m
= drumul maxim de la faza "0" la faza "i";
t
ij
mt
= t
ij
m
+ d
aij
;
t
ij
M
= t
ij
Mt
- d
aij
= t
j
M
- d
aij

t
ij
Mt
= t
j
M
= valoarea minim de la momentul final la momentul "j", calculat prin scderea din
durata critic a duratelor activitilor.
Cnd sunt respectate toate termenele minime, programul se numete minorant, iar cnd se
lucreaz cu termenele maxime, programul se numete majorant. Prima posibilitate este greu de
realizat, fie datorit unor factori perturbatori, fie datorit unor vrfuri neeconomice n folosirea
resurselor.
A doua posibilitate se realizeaz uor, ns face ca programarea s devin rigid,
deoarece majoritatea activitilor devin critice.
Pentru asigurarea unei eficiene economice sporite, este recomandabil s se aleag o
soluie intermediar, care s permit o bun folosire a resurselor, concomitent cu o durat de
execuie acceptabil.
Diferena dintre termenul maxim i cel minim al fazei reprezint rezerva de timp a
fazei (R
i
). Cnd diferena dintre termenele minime i maxime ale unei faze este "0", atunci faza
este critic:
R
i
= t
i
M
- t
i
m
Activitile pot avea, n funcie de termenele minime i maxime ale fazelor ce le
delimiteaz i n funcie de durata lor, urmtoarele rezerve de timp: total, liber, independent,
intermediar i interferent.
Rezerva total de timp (R
tij
) este timpul maxim cu care se poate ntrzia o activitate
fr a depi drumul critic.
Consumarea acestei rezerve duce la pierderea rezervelor de timp ale activitilor necritice
urmtoare (pn la nivelul rezervei consumate).
R
tij
= t
j
M
- (t
i
m
+ d
aij
) = t
ij
Mt
- t
ij
mt
Rezerva liber de timp (R
lij
) este timpul cu care se poate ntrzia (prin mrire sau
decalare) o activitate, astfel nct s nu conduc la depirea timpului minim al fazei urmtoare
(i, deci, s nu ntrzie timpul minim de ncepere a nici uneia dintre activitile urmtoare).
R
lij
= t
j
m
- (t
i
m
+ d
aij
) = t
ij+1
m
- t
ij
mt


2.3.1 Grafice reea cu activitile reprezentate pe sgei
Dac se proiecteaz graficul reea pentru programarea i urmrirea execuiei lucrrilor
necesare realizrii unui combinat siderurgic, acesta se va prezenta ca n figura 3.6.

2.3.2 Grafic coordonator pentru programarea lucrrilor de construcii-montaj la un
combinat siderurgic
Denumirile activitilor sunt notate pe grafic. Pentru determinarea drumului critic, se
ataeaz fiecrei faze un dreptunghi format din dou csue n care se trec, n stnga, termenul
minim i, n dreapta, termenul maxim al fazei, calculele fcndu-se direct pe grafic. Drumul
critic va uni activitile ce ncep i se ncheie n faze al cror termen minim este egal cu termenul
maxim. Se nscrie, mai nti, termenul minim care este "0" pentru faza iniial, iar pentru
celelalte faze este timpul celui mai lung drum de la faza iniial pn la faza considerat. Dac
ntr-o faz sosesc mai multe activiti, se alege activitatea de pe drumul cel mai lung.Se observ
c n faza 8 sosesc patru activiti: (4-8) - care are termen minim de ncepere 4, plus durata 4,
egal - termen minim de terminare 8 luni (duratele sunt exprimate n luni), (5-8) - care are termen
minim de ncepere 7, plus durata 8, egal - termen minim de terminare 15 luni, (6-8) - care are
termen minim de ncepere 6, plus durata 3, egal - termen minim de terminare 9 luni i (7-8) -
care are termen minim de ncepere 7, plus durata 2, egal- termen minim de terminare 9 luni.
Conform regulii enunate mai sus termenul minim al fazei 8 va fi 15 luni.
La fel se procedeaz pentru toate fazele i se obin 18 luni n faza final 10. Termenul
maxim se stabilete n sens invers, de la faza final la faza iniial. n faza final, termenul
minim este egal cu termenul maxim, deoarece att faza iniial, ct i faza final fac parte,
obligatoriu, din drumul critic. Pentru celelalte activiti, termenul maxim al fazei "i" se stabilete
scznd din termenul maxim al fazei "j" durata activitii "ij". Cnd din faza "i" pornesc mai
multe activiti, termenul maxim de ncepere a activitii "ij" se stabilete ca fiind cea mai mic
diferen ntre termenul maxim al fazei urmtoare i durat.

EXERCIIU
S se calculeze durata drumului critic, cea mai mare rezerv de timp total i cea mai mare
rezerv de timp liber (i s se precizeze, n aceast ordine) pentru urmtorul grafic reea:

0 - 1 2 zile
0 - 2 4zile
0 - 3 6 zile

1 - 4 2 zile
2 - 3 3 zile
2 - 4 5 zile
3 - 4 6 zile


TEMA 3. MANAGEMENTUL RESURSELOR
3. 1. Determinarea necesarului de resurse materiale pentru un proiect;
3. 2. Programarea resurselor materiale;
3. 3. mbuntirea programrii resurselor materiale prin alocareai nivelarea
resurselor;
3. 4. Managementul achiziiilor i procedurile de atribuire a contractelor de achiziie
public.

3.1 Determinarea necesarului de resurse materiale pentru proiect
n vederea asigurrii resurselor pentru realizarea unui proiect, trebuie s se determine
resursele necesare realizrii activitilor din cadrul acestuia. Dac notm cu "n" numrul
resurselor analizate i cu "Rip" cantitatea de resurs de tip "p" necesar activitii "i", cu "p" de
la 1 la n, atunci:
ip i ip
N Q R =
Unde: Q
i
= cantitatea de lucrare corespunztoare activitii "i";
N
ip
= norma de consum pentru activitatea "i" i resursa "p".
Intensitatea resursei de tip "p", sau cantitatea de resurs de tip "p" care se consum n
unitatea de timp este dat de relaia:
( )
ip i
ip
ip
T
R
I
q
=
Unde: I
ip
= intensitatea resursei "p" corespunztoare activitii "i"
T
i
= durata de realizare a activitii "i"
q
ip
= randamentul de utilizare al resursei "p" pentru activitatea "i".
Pentru materialele folosite n cantiti foarte mici (acestea nu permit stabilirea de norme)
se folosete denumirea de "material mrunt" i se calculeaz n procente fa de valoarea
materialelor explicitate.

3.2 Programarea resurselor materiale
Resursele necesare pentru realizarea unei anumite lucrri se reprezint, de regul, sub
forma unor histograme de resurse. Pentru fiecare resurs n parte se folosesc: profilul resurselor
disponibile normale, profilul resurselor disponibile excepionale i profilul resurselor necesare,
care corespund programului de lucru adoptat i care se obin pe baza graficului de ealonare
calendaristic.
Scopul elaborrii histogramelor de resurse const n punerea de acord ntre profilul
resurselor necesare cu profilul resurselor disponibile. Pentru exemplificare prezentm situaia de
mai jos:


Ealonarea calendaristic a consumului zilnic de materiale pentru un proiect
3.3 mbuntirea programrii resurselor: alocarea i nivelarea folosirii resurselor
Practica demonstreaz c programarea activitilor unui proiect, utiliznd drept criteriu de
baz timpul, conduce la obinerea unor histograme de resurse care pot prezenta variaii destul de
mari (vezi i situaia prezentat anterior). Faptul c resursele sunt limitate n timp impune
realizarea programelor de execuie astfel nct s se optimizeze consumul de resurse. Deoarece
nu toate resursele intervin cu aceeai pondere n desfurarea lucrrilor apare necesitatea
stabilirii unor prioriti n aciunea de optimizare.
mbuntirea programrii resurselor se face prin alocarea i nivelarea folosirii resurselor.
Alocarea resurselor urmrete obinerea unor programe avnd durata de execuie
acceptabil, innd seama de cantitile de resurse existente (disponibile). Aceasta presupune
repartizarea resurselor existente astfel nct profilul resurselor necesare s nu depeasc profilul
resurselor disponibile, proiectul meninndu-se ca durat n limita drumului critic. Pentru aceasta
se modific duratele de execuie ale activitilor ce dein rezerve libere de timp (se mresc)
avnd ca efect modificarea (reducerea) intensitii resursei.

Pentru alocarea resurselor se pot folosi metode analitice (programare liniar bivalent)
sau euristice. Metodele euristice presupun repartizarea resurselor fiecrei zile a calendarului
lucrrii i a fiecrei activiti a acesteia, innd seama de urmtoarele condiii: respectarea
disponibilului de resurse i a necesarului fiecrei activiti; satisfacerea relaiilor de succesiune
ntre activiti; urgentarea maxim a lucrrilor.
Cnd nu este posibil alocarea resursei ntr-o anumit zi, pentru o anumit activitate,
activitatea respectiv se amn cu o zi.
Acest mod de lucru permite o alocare a resurselor pentru toate activitile, indiferent de
importana lor n graficul reea. Pentru a aloca resursele n funcie de importana activitii
(critic sau necritic) se stabilesc urmtoarele criterii de preferin:
- rezerva total; se acord prioritate activitii cu rezerva total cea mai mic. Deci,
activitile critice au prioritate maxim i, ca atare, intervin n primul rnd n procesul de alocare,
n defavoarea celor necritice;
durata; se acord prioritate activitilor cu cele mai mici durate, avndu-se n vedere
restabilirea disponibilului de resurse nestocabile ntr-o perioad ct mai scurt;
termenul minim de ncepere, cel mai mic;
termenul maxim de ncepere, cel mai mic;
termenul maxim de terminare, cel mai mic;
rezerva total plus durata, ceea ce permite cumularea primelor dou criterii.
Deoarece nu pot fi aplicate toate criteriile n acelai timp (fiind un numr foarte mare de
variante) se aleg, n funcie de lucrare, un criteriu principal i unul sau dou criterii secundare,
care se vor utiliza atunci cnd criteriul principal nu este suficient n fixarea prioritii de alocare
pentru dou sau mai multe activiti de importan egal.
Vom considera, pentru exemplificare, situaia urmtoare, n care nivelul resursei
disponibile este de 8 uniti iar necesarul rezultat din programul iniial, de 12 uniti:


Alocarea resurselor conform programului iniial

Nivelarea folosirii resurselor urmrete obinerea unor durate normale de realizare a
proiectelor, n condiiile uniformizrii consumului de resurse pe ntreaga durat de execuie a
proiectului, sau pe intervale de timp ct mai mari. Ea const n stabilirea unui program de lucru a
crui durat s nu depeasc lungimea drumului critic dar care s prezinte un profil mbuntit
al consumului de resurse.
Pentru nivelarea consumului de resurse se poate apela fie la prelungirea duratelor
activitilor necritice, n cadrul rezervelor lor libere de timp, fie prin ntrzierea declanrii
acestor activiti, tot n cadrul rezervei libere de timp. n prima modalitate activitatea A (din
exemplul urmtor) se va realiza ntr-un timp dublu fa de programarea iniial, intensitatea
resursei reducndu-se la jumtate, de la 4 la 2 uniti. n mod asemntor se va proceda pentru
activitatea C, intensitatea resursei reducndu-se de la 8 la 4 uniti. n urma realocrii resurselor,
graficul calendaristic i histograma consumului mbuntit se prezint astfel:

Aplatizarea nivelului resurselor prin prelungirea duratelor activitilor necritice n
cadrul rezervei libere de timp.

A doua modalitate de nivelare este exemplificat n graficul urmtor. Activitatea D va fi
reprogramat n datele de 5 i 6, n loc de 3 i 4, iar activitatea E va fi reprogramat n intervalul
7 9, n loc de intervalul 5 7 (activitile i vor pstra duratele iniiale).
S considerm urmtorul exemplu, n care nivelul disponibil zilnic al resursei este de 100
uniti iar necesarul maxim (nregistrat dup alocarea resurselor, este de 140 de uniti i se
nregistreaz n a patra zi a programului):


Alocarea resurselor conform programului iniial
n urma nivelrii resurselor, graficul calendaristic i histograma consumului mbuntit se prezint
astfel:

Aplatizarea nivelului resurselor prin ntrzierea activitilor necritice n cadrul rezervei libere
de timp.


TEMA 4. MUNCA N ECHIP
Odat ce sistemul de responsabiliti pentru activitile proiectului este complet definit
urmeaz etap de identificare a resursele umane care s le duc la bun sfrit. Practic aceasta
nseamn alctuirea echipei de proiect sau operaionalizarea planificrii resurselor umane de la
etapa anterioar.
4.1 Construirea unei echipe
Construirea unei echipe reprezint arta de a armoniza diferenele unor oameni proveniti
din medii diferite, cu interese i perspective diverse, n interesul realizrii unei echipe cu minim
de conflicte posibile i o orientare ctre un scop comun.
Punctele de plecare n construcia echipei sunt reprezentate de: planificarea resurselor
umane, sistemul de responsabiliti definit, politica de resurse umane a organizaiei i lista de
personal. Disponibilitatea resurselor umane trebuie prezentat sub forma unor liste detaliate care
s prezinte tipurile de persoane, abilitile i experiena lor, obiectivele i interesele dar i
costurile asociate atragerii lor ntr-un viitor proiect.
Rezultatul acestei etape este echipa de proiect n sine, evident nsoit de o documentaie
specific aferent, care trebuie s includ cel puin: prezentarea detaliat a fiecrui membru,
experiena i abilitile deinute, nivelele ierarhice asociate i relaiile specifice cu ceilali
membrii dar i disponibilitatea fiecruia, prezentat sub forma unor grafice sau programe.
Documentaia elaborat pentru echipa are un caracter dinamic, fiind permanent modificat i
corectat odat cu evoluia proiectului. Anumite persoane se pot achita corespunztor de
responsabilitile stabilite altele ins pot genera abateri ce trebuie corectate n timp util pentru a
nu afecta rezultatul final al proiectului..
Pentru constructia echipei de proiect se pot utiliza instrumentele imprumutate din
managementul general al resurselor umane dar i cele specifice organizaiei dezvoltatoare de
proiect.
Exist ns o serie de factori asupra crora procesul de construcie a echipei trebuie s se
concentreze, dintre care putem aminti:
orientare pe scop i obiective, ce presupune o viziune comun asupra perspectivei
proiectului, un accent deosebit pe rezultate i un sistem de prioritizare corespunztor;
capacitate de comunicare dovedit prin abiliti specifice care permit exprimarea
corespunztoare a opiniilor, gndurilor sau sentimentelor dar i capacitatea de a
contribui pozitiv la rezolvarea unor conflicte poteniale;
capacitate de asumare a responsabilitilor, inclusiv a celor ce privesc managementul
echipei, n funcie de sarcinile curente, nevoile echipei i evoluia proiectului;
modaliti de lucru eficiente, cunotine legate de colectare, organizare, analiz i
evaluare a resurselor, inclusiv cele informaionale;
aptitudine proactiv legat de creativitate, inovaie i asumare a riscurilor;
nivel coresunztor de flexibilitate i adaptabilitate n raport cu sistemul de
responsabiliti, evoluia proiectului i a mediului extern;
dorin i capacitate de invare continu, n funcie de experiena acumulat,
tendinele de evoluie n piaa resurselor umane;
Consecinele directe ale ignorrii aspectelor prezentate anterior se evideniaz n ceea
redimensionarea contribuiei managerului de proiect la toate activitile desfurate. O echip
slab necesit intervenii semnificative ale managerului de proiect, fapt ce ngreuneaz
dezvoltarea i finalizarea proiectului, n timp ce o echip bun termin munca la timp, se
ncadreaz n bugetul alocat i are nevoie de puine indicaii din partea managerului de proiect.

4.2 Stabilirea sistemul de recompense.
n faza de construcie a echipei, o alt activitate cu rol semnificativ este legat de stabilirea
sistemul de recompense. Este bine cunoscut faptul c nimeni nu se angajeaz la o munc fr a
cunoate in detaliu beneficiile rezultate de pe urma acesteia. Cu att mai mult, n cazul
proiectelor, resursele umane caracterizate printr-o pregtire corespunztoare, grad de implicare
superior pe o perioad de timp limitat, privesc sistemul de recompense ca principal argument de
implicare.
Recompensarea membrilor echipei se refer la prezentarea succint a beneficiilor
generate n funcie de activitile desfurate. n cele mai multe cazuri retribuia financiar
trebuie completat cu abordarea unor probleme legate de structura salariului n funcie de
competiie, pachetele de beneficii, planuri de prime i stimulente similare, participarea
salariailor la rezultatul final etc
Rezultatul final al etapei de construcie trebuie s fie echipa de proiect cel mai bine
adaptat scopului i obiectivelor propuse. Din aceast perspectiv, intervalul de timp alocat
pentru acest etap trebuie bine ncadrat n ansamblul proiectului. Dac se face prea devreme
exist riscul necunoaterii complete a tuturor cerinelor i responsabilitilor i atunci echipa va fi
inadecvat, iar dac se face mai trziu intervine riscul depirii bugetului de timp alocat.
Apreciem c momentul optim al construciei echipei trebuie adaptat n funcie de complexitatea
proiectului, dimensiunile viitoarei echipe i procedurile utilizate.
Finalizarea construciei echipei evideniaz faptul c aceasta poate desfura activitile
propuse conform planificrii proiectului. Pe parcursul proiectului, este necesar a se ntreprinde o
serie de aciuni ce vizeaz n principal dezvoltarea echipei, n raport cu anumite neconcordane
sesizate ulterior sau evoluia mediului extern si intern al acestuia.

4.3 Dezvoltarea echipei de proiect
Dezvoltarea echipei de proiect se concentreaz, n cele mai multe cazuri, pe dou direcii
distincte i anume: dezvoltarea abilitilor individuale i creterea capacitii de lucru n comun
a persoanelor implicate.
Operaionalizarea celor dou direcii menionate se realizeaz n raport cu un document
ce evideniaz problemele intervenite de genul rapoartelor de evoluie, o planificare a
programelor de traning disponibile, n care pot fi integrai anumii membrii ai echipei dar i
bugetul de resurse, cu precdere financiare i de timp, alocate pentru dezvoltarea echipei.
Dezvoltarea echipei de proiect trebuie realizat ntr-o succesiune de procese, ealonate
n timp n funcie de modul de construire, evoluia proiectului i managementul aplicat.
Succesiunea proceselor este prezentat n figura urmtoare:

Formare
Confruntare
Armonizare
Realizare
Transformare
Performan
Timp
Etapele specifice dezvoltrii echipei de proiect

Formarea presupune cunoaterea reciproc i stabilirea primelor contacte pentru ceea ce
va urma, cu toate c fiecare membru are propria idee i viziune legat de scopul proiectului.
Implicarea membrilor echipei este timid dat fiind necunoaterea i conjuctura complet nou.
Faza de confruntare este caracterizat prin aceea c oamenii ncep s i exprime
propriile idei n legatura cu scopul proiectului, managementul i intervin cele mai multe situaii
conflictuale. Cel mai adesea, apare sentimentul c echipa nu poate lucra impreuna, datorit
diferenelor mari de atitudine, idei sau pregtire.
Armonizarea este de fapt etapa critic a dezvoltrii echipei, iar rolul decisiv l are
managerul de proiect. Preocuparea esenial a acestuia trebuie s fie orientat spre adoptarea de
ctre toi membrii echipei a unei viziuni comune, cu scop i obiective definite. Tot in aceasta
etapa se definesc regulile i normele specifice echipei, modul de lucru n comun, regulile de
eficien i eficacitate impuse.
Realizarea vine s confirme faptul c echipa lucreaz n parametrii normali, membrii se
implic corespunztor, exist viziunea comun, sistemul de ncredere i comunicare este corect
implementat, iar dezvoltarea personal a fiecruia i evideniaz contribuia la performana
global a organizaiei.
Transformarea, ca ultim etap a dezvoltrii, presupune demonstrarea capacitilor de
adaptabilitate i flexibilitate n raport cu modificrile reale sau poteniale. Toate procedurile sunt
complet definite, cele mai probabile situaii de risc sunt cunoscute i sunt dezvoltate strategii de
rspuns corespunztoare.

Testul de echipa Belbin (Chestionarul 2. Rolul in echip)

Pentru a putea interpreta chestionarul trebuie mai nti sa transferai punctajele de la
fiecare din afirmaii in cusutele corespunztoare din foaia de analiza . Un exemplu este dat mai
jos folosind cifrele din demonstraiade la nceputul chestionarului.

Seciunea CO SH IM
P
PL RI ME TW CF
G - D 2 F 2 C 3 A 1 H 1 B 1 E -

Pentru a descoperi cum arata profilul tu de membru al echipei, transfera punctajul
pe care l-ai obinut pentru fiecare din afirmaii si trece-l n csuele corespunztoare din
tabela de mai jos si aduga-le in coloane .

SECIUNE CO SH IMP PL RI ME TW CF
1 G D F C A H B E
2 A B E G C D F H
3 H A C D F G E B
4 D H B E G C A F
5 B F D H E A C G
6 F C G A H E B D
7 E G A F D B H C
TOTAL
Va rog sa observai ca acest profil indica ce roluri preferai intr-o echipa . Ceea ce
realizai de fapt poate diferi pentru ca rolul sau rolurile pe care le avei sunt determinate de
interaciunea cu ceilali membri ai echipei. Comportamentul rezultant este o consecina a
factorilor obiectivi (cum ar fi poziia sau statutul, cunotinele si experiena), dar si subiectivi
(cum ar fi personalitatea).
Coordonator CO

Caracteristici : Matur, ncreztor, bun conductor; clarifica obiectivele; promoveaz luarea
deciziilor; deleag bine; tie care sunt punctele tari si punctele slabe ale echipei si se asigura ca
potenialul fiecrui membru este folosit la maxim.
Slbiciuni tolerate :Poate fi vzut ca manipulativ ; fuge de munca personala.
Alocarea recomandat a sarcinilor:Ar trebuie sa fie cea mai buna persoana pentru a coordona
eforturile echipei; sa se asigura ca fiecare are un rol folositor si ca echipa avanseaz ctre un scop
comun .
Formatorul SH
Caracteristici:Provocator, dinamic, lucreaz bine sub presiune ; efort si curaj pentru a depi
obstacolele ; formeaz modul in care efortul de echipa este realizat, ndrumnd atenia nspre
obiective si prioriti; caut sa impun o forma discuiilor grupului si un rezultat activitilor
grupului.
Slbiciuni tolerate:Poate provoca; poate rni sentimentele.
Alocarea recomandat a sarcinilor:Ar trebui sa fie persoana cea mai buna pentru a depi
obstacolele ; creeaz un sens al urgentei si se asigura ca discuiile sunt transformate in aciune .
Creatorul PL
Caracteristici:Creativ, imaginativ, neortodox; rezolva probleme dificile; redefinete probleme;
nainteaz noi idei si strategii cu atenie speciala ctre probleme majore si posibilele reuite ale
problemei abordate de grup.
Slbiciuni tolerate:Ignora detaliile;prea ocupat pentru a comunica eficient.
Alocarea recomandat a sarcinilor:Ar trebui sa fac cea mai mare parte a rezolvrilor de
probleme sau sa rspund de generarea de noi strategii sau probleme si sa propun soluii restului
echipei.
Monitor/Evaluator ME Caracteristici:Sobru, strategic, analitic;vede toate opiunile; judeca
precis; analizeaz probleme; evalueaz idei si sugestii pentru ca echipa sa poate lua decizii mai
bune.
Slbiciuni tolerate:Nu are entuziasm si capacitatea de a motiva.
Alocarea recomandat a sarcinilor:Ar trebui sa fie responsabil pentru a se asigura ca toate
opiunile care merita sa fie luate in considerare sunt luate in considerarea ; trebuie sa aib un rol
cheie in planificare ; un arbitru in caz de controversa .
Investigatorul de resurse RI Caracteristici:Extrovertit, entuziast, comunicativ; exploreaz
oportuniti, dezvolta legturi; exploreaz i promoveaz idei, evenimente i resurse din afara
grupului; creeaz contacte externe care pot fi folositoare echipei; conducte negocieri.
Slbiciuni tolerate :Prea optimist; pierde din entuziasm odat pe primul val de entuziasm a
trecut.
Alocarea recomandat a sarcinilor:Ar trebui sa fie responsabil pentru creare contactelor
externe si explorarea ocaziilor noi; are nevoie de o ocazie de a negocia , dar trebuie sa raporteze
grupului.
Lucrtorul in echip TW
Caracteristici:Susine membrii in punctele tari; ii ajuta in punctele slabe, mbuntind
comunicarea in cadrul grupului si spiritul de echip in general.
Slbiciuni tolerate :Indecis in situaii care necesita decizii rapide.
Alocarea recomandat a sarcinilor:Ar trebui sa joace un rol flexibil, folosind calitile sale
pentru a ajuta cu laturi ale lucrului pe care alii nu le pot realiza . Ar trebui sa foloseasc
abilitile interpersonale pentru a evita conflictele.
Implementatorul IMP
Caracteristici:Transforma concepte si idei in metode de lucru practice ; asigura desfurarea
sistematica si eficienta a planurilor.
Slbiciuni tolerabile:Relativ inflexibil. Reacioneaz lent la noi posibiliti.
Alocarea recomandat a sarcinilor:Ar trebui sa fie organizator, responsabil pentru proceduri si
paii practici care trebuie luai nainte ca echipa sa ia decizii importante.


Finalizator CF
Caracteristici:Face sigur ca echipa este protejata de greeli fcute prin comitere sau prin omitere
; caut activ aspecte ale lucrului care au nevoie de mai multa atenie ; menine un sens de urgenta
in echipa .
Slbiciuni tolerabile:Are tendina de a lucra prea mult. Reacioneaz lent la noi posibiliti.
Alocarea recomandat a sarcinilor:Ar trebui sa asigure ca termenele si standardele calitative
sunt respectate . Responsabile cu tratarea erorilor.
Specialistul SP
Caracteristici: Ofer informaie tehnica grupului; face trecerea de la termeni generali la
termeni tehnici. Contribuie cu un punct de vedere profesional la subiectul care este discutat.
Slbiciuni tolerabile:Contribuie pe un domeniu restrns ; se afunda in detalii tehnice.
Alocarea recomandat a sarcinilor:Ar trebuie sa atrag atenia asupra problemelor tehnice cu
care se confrunta echipa ; ar trebui sa ofere cunotine si tehnici care nu sunt disponibile in
general.


TEMA 5. PLANUL DE AFACERI

n Romnia modalitatea n care este pusa n practica economia de piata ne da, nsa,
de furca. Vrem, nu vrem, ne-am familiarizat cu termeni precum: tranzitie, TVA, inflatie, crize
economice, somaj, privatizare etc.Chiar daca cei mai multi dintre noi prefera stabilitatea locului
de munca oferit de stat, nu putini sunt cei care, de voie, de nevoie, au trebuit sa aleaga calea
nceperii propriei afaceri. Asa se face ca de 11 ani ncoace, am fost asaltati de tot felul de
comercianti, care de care mai dornici sa ne sara n ajutor cu oferte ct mai variate.
Multimea de buticuri, dughene si dughenute de la nceputul anilor 90, ticsite cu ce
vrei si ce nu vrei, s-a transformat cu timpul n magazine cochete, ncercnd sa imite moda din
vest. Acesta este doar un exemplu a ceea ce cunoastem azi ca fiind IMM-urile, adica
ntreprinderi Mici si Mijlocii.
Un capital suficient, vointa si un strop de imaginatie au facut sa apara mici afaceri care
au reusit sa se mentina pe piata. De la florarii particulare la firme de software, cabinete
stomatologice si cabinete de cosmetica pentru patrupedul familiei, toate aceste afaceri au
pornit de la o idee, schitata si redactata ntr-un plan de afaceri.
nainte, nsa, de a ncepe elaborarea planului, trebuie sa aveti n vedere cteva elemente
care tin att de contextul economic n care veti demara o afacere, ct si de motivatiile
dumneavoastra si ale familiei. n fond, familia este cea care suporta riscurile unui eventual esec
sau se va bucura alaturi de omul de afaceri al casei, de succesul ideii puse n practica.
Stiati ca...
Atunci cnd exista ideea unei afaceri, trebuie sa va gnditi daca:
?? Sunteti bine informat?
?? Va puteti planifica actiunile n mod logic?
?? Va place sa va asumati riscuri?
?? Sunteti perseverent?
?? Stiti sa luati decizii cu risc minim pentru afacerea dumneavoastra, fara a va implica afectiv?
?? Sunteti un bun organizator pentru a desfasura o activitate eficienta?
?? Aveti responsabilitate n gndire si putere de munca?
Daca stiti deja ce vreti sa faceti n viitor, puteti sa porniti la treaba.
Orice afacere este orientata catre crearea de profit, iar concurenta cu alti mici
ntreprinzatori face parte integranta din lumea afacerilor. Succesul depinde de doua elemente
fundamentale: impactul afacerii asupra dumneavoastra si planificarea afacerii.
1. Impactul afacerii asupra dumneavoastra trebuie sa cunoasteti exact consecintele si
exigentele afacerii pe plan personal. Afacerea s-ar putea sa va coste pierderea multor momente
petrecute n mijlocul familiei. Pentru a reusi, dumneavoastra, de exemplu, este nevoie de multa
daruire si de foarte multa munca. Va trebui sa examinati potentialul si posibilitatile de care
dispuneti, de exemplu punctele tari, dar si punctele slabe, limitele nainte de a abandona
serviciul dvs. actual pentru a porni propria afacere. Daca sunteti dispus la aceste sacrificii,
treceti la urmatoarea faza.
2. Planificarea afacerii o idee, fie ea chiar, aparent, o nebunie, o ciudatenie, daca
nu este pusa pe hrtie, se pierde si puteti sa aveti neplacuta surpriza de a fi copiata si pusa n
practica de altcineva. De aceea, se impune elaborarea planului de afaceri, care va prezenta
schematic si logic pasii urmati n derularea activitatii gndite de dvs.

Planul va ajuta sa va organizati mai bine ideile activitatea de concepere si elaborare a
acestui plan va obliga la analiza obiectiva, critica si nesentimentala a proiectului dvs., la modul
de functionare si la rezultatele estimate.
Cunoscnd acum importanta acestui plan si responsabilitatile pe care trebuie sa vi le
asumati, puteti sa treceti la redactarea planului de afaceri propriu-zis. Desi este ideal sa realizati
propriul plan, iata care sunt elementele de baza de care trebuie sa tineti cont!

5.1 ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI
Succesul activitatii dvs. depinde, n primul rnd, de ntocmirea unui plan de afaceri
viabil. Iata care sunt pasii hotartori pentru viitorul afacerii dvs.:
1. Alegeti produsul pe care doriti sa-l realizati sau serviciul pe care vreti sa-l oferiti.
Stabiliti ce face ca produsul/serviciul dvs. sa fie deosebit fata de cele aflate pe piata la
momentul respectiv, cu alte cuvinte, diferentiati-va produsul/serviciul ofertat fata de
concurenti. Iata ctiva dintre factorii care asigura succesul produsului dvs.:
performanta n functionare;
produs n care poti avea ncredere totala;
pret;
livrare eficienta;
noutate n materie de tehnologie;
accesibilitate;
calitate;
durabilitate;
usor de folosit;
siguranta n utilizare;
usor de ntretinut;
pretul rezonabil al componentelor;
design atractiv;
flexibilitate si adaptabilitate de utilizare;
publicitate si promovare.
Daca optati pentru realizarea unui nou produs, trebuie sa fiti mult mai atenti. Pe de o
parte, firmele depind din ce n ce mai mult de aparitia unor noi produse care pot sa asigure
cresterea vnzarilor, pe de alta parte, exista numeroase produse care esueaza pe piata ele nu
ating nivelul de vnzari anticipat si sunt retrase de pe piata.
Indiferent de tipul de produs ales de dvs., nu uitati ca evolutia acestuia presupune
parcurgerea a sase trepte de dezvoltare:
1. Cercetarea pietei
2. Pozitionarea propriului produs pe o anumita piata, tinnd cont de cerere, oferta si
Concurenta
3. Analiza afacerii
4. Dezvoltarea
5. Testarea produsului/serviciului nainte de a fi introdus n productia de serie
6. Comercializarea
Atentie !
Acestea sunt cteva dintre motivele esecului unor produse noi pe piata:
Caracteristicile produsului
Probabilitate de esec
Capcana pentru soareci pe care 28% nimeni nu o mai vrea (produse originale, unice,
dar respinse de piata)

Produsul care exista deja pe piata si 24% care se loveste de zidul concurentei (produse
similare celor care satisfac deja nevoile consumatorilor)
Produse unicat ce au de suferit de pe 13% urma introducerii ulterioare pe piata a unor
produse similare, mai competitive
Ignorarea conjuncturii (produse care nu raspund 7% nevoilor consumatorilor)
Produse noi care nu corespund 15% standardelor anticipate
Socul pretului (produse care se adreseaza nevoilor 13% consumatorilor, dar care au
preturi foarte mari
2. Efectuati un studiu de piata culegeti informatii despre clientela potentiala. O astfel
de documentatie impune raspunsuri la cele 5 ntrebari de baza cerute de oricare cercetare de
piata: Cine?, Ce?, Unde?, Cnd?, Cum?.
CINE cumpara? Conform criteriilor demografice si socio-economice, precum:
vrsta, sex, venit, educatie, ocupatie, stare civila etc. (n ceea ce-i priveste pe cumparatori) sau
statut, autoritate, specializare etc. (pentru utilizatori).
CE anume se cumpara? n functie de varietate, design, calitate, performante si
pret, caracteristici tehnice sau beneficii?
DE UNDE si CUM se cumpara? Din magazine specializate? Din super-market-uri?
Prin comenzi telefonice? Prin posta? Din cataloage? Care este proportia dintre vnzarile directe
si cele prin intermediari, respectiv prin mass-media?
CND se cumpara? Achizitiile se fac sezonier, regulat, la ntmplare, n functie de
anumite activitati etc.?
CUM ? Din impuls, dupa ce cumparatorii s-au gndit n prealabil, se cumpara n
cantitati mici, mari, dintr-un singur magazin sau din mai multe centre etc.?
O a sasea ntrebare, egala ca importanta, este DE CE? Spre deosebire nsa de celelalte 5
ntrebari, la aceasta nu se poate oferi un raspuns foarte exact. n orice caz, cnd cineva
(cumparator sau utilizator) nu achizitioneaza produsul ca atare, ci, mai degraba, marca, atunci,
chiar si o ntelegere partiala a satisfactiei avuta n vedere se ncadreaza n ceea ce se numeste
comportament de cumparare care se are n vedere.
3. Evaluati segmentul de piata pe care l puteti ocupa cu produsul sau serviciul dvs.
Segmentarea are la baza trei principii:
Consumatorii sunt diferiti
Diferentele dintre consumatori se reflecta n diferente de cerere pe piata
Segmentele de consumatori pot fi izolate n ansamblul conturat de piata
Segmentarea se refera, de fapt, la adaptarea rationala si ct mai precisa a produsului si a
eforturilor de marketing, n vederea satisfacerii cerintelor cumparatorilor si utilizatorilor. Fara
segmentare, planul dvs. de afaceri nu poate fi pus n aplicare.
Pentru a ntelege mai bine de ce este necesara segmentarea, dar si pentru a va dezvolta
aptitudinile de a segmenta si aplica diferite criterii de segmentare, este indicat sa urmati un
curs de specialitate n domeniul marketing-ului, cum este cel oferit de Centrul de Perfectionare
n Comunicare.
Retineti !
Segmentarea va ofera urmatoarele avantaje:
?? Va ajuta sa-l ntelegeti mai bine pe consumatorul final.
?? Veti sti, astfel, cum sa-i satisfaceti mai bine cerintele.
?? Veti face fata mai eficient viitoarelor provocari.
?? Va veti cunoaste mai bine punctele tari, dar si pe cele slabe.
?? Veti aloca resursele n mod corespunzator.

?? Obiectivele vor deveni mai clare veti sti n ce context sa introduceti pe piata un
produs nou, competitiv, cnd sa retrageti unul care nu mai corespunde cerintelor pietei si cnd
este momentul sa promovati o noua imagine.
Segmentarea presupune si cteva criterii de clasificare a consumatorilor, de care
trebuie sa tineti cont n momentul redactarii planului de afaceri:
Similitudini desi exista diferente ntre consumatori (sex, vrsta, venit etc.), ele
nu afecteaza drastic cumpararea anumitor produse. Un produs standard poate satisface nevoile
unui mare numar de consumatori.
Unicitatea consumatorii sunt unici. Diferentele dintre ei fac un produs
standardizat inacceptabil. Ofertele pe piata trebuie, deci, realizate de asa maniera nct sa se
adreseze fiecarui segment n parte.
Diferente/Similitudini sunt cele care permit gruparea omogena a
consumatorilor n segmente de piata, n functie de dorintele si trebuintele lor.
Ele va ajuta la adaptarea programelor de marketing pentru a putea realiza combinatii
ntre diferite segmente de piata.
Stiati ca...?
SAV COM ambalaje de milioane
n 1992, sotii Dragana au deschis, ca tot romnul, un butic. Dupa numai 8 luni, au dat
faliment. Situatia financiara le-a permis ca, 5 ani mai trziu, sa nceapa o noua afacere.
Ideea: ambalaje pentru cadouri.
Investitia initiala: 5 000 dolari.
Cifra actuala de afaceri: 1,5 miliarde lei. .
Testnd piata, sotii Dragana au observat ca magazinele nu aveau ambalaje personalizate
nici macar pentru cadourile de lux; au exploatat aceasta situatie si au initiat o afacere mai mult
dect profitabila.
Au cumparat n rate o masina de tiparit de la o societate comerciala aflata n lichidare.
Dupa primul an a aparut primul profit n valoare de 20 milioane lei.
Din 1998, legislatia le-a permis sa obtina de la Ministerul Muncii un credit cu dobnda
subventionata, n valoare de 46 milioane de lei.
Au nchiriat un spatiu de 100 metri patrati si au angajat cteva persoane.
Succesul le-a facilitat extinderea spre productia publicitara: mape si dosare de lux,
imprimate la cerere, cu numele firmei, tricouri si alte obiecte promotionale.
Acum, firma are 38 de angajati si un spatiu de productie de 800 metri patrati,
proprietate personala. Firma detine ntre 40% si 50% din piata de desfacere a ambalajelor,
tocmai datorita personalizarii produselor distribuite de SAV Com.
Cele mai utilizate variabile de segmentare sunt:
Criteriul geografic: regiune, tara, oras, densitate (urban, suburban, rural), climat
Criteriul demografic: vrsta, sex, familie, venit, ocupatie, educatie, religie, rasa,
nationalitate, statut social
Criteriul psihografic: stil de viata, personalitate
Criteriul comportamental:
- contextul n care se face achizitia;
- beneficiile obtinute (Economisesc, Este convenabil, mi confera prestigiu);
- statutul consumatorului (nu foloseste produsul nostru, ex-consumator, potential
consumator, foloseste produsul pentru prima data, consumator fidel);
- rata de utilizare (consumatori ocazionali, ntmplatori, fideli);
- loialitate (deloc loial, moderat, loial, foarte atasat produsului);
- intentia de cumparare (nu constientizeaza nevoia de a cumpara produsul, este
constient,

informat, interesat, intentioneaza sa cumpere);
- sensibilitate la: pret, calitate, promovare, publicitate.

4. Stabiliti un amplasament al firmei si motivati de ce ea trebuie sa fie situata n acel loc
si nu ntr-altul.
Nu uitati sa mentionati resursele materiale, umane, financiare.
Terenul ca sursa de materii prime, sau ca amplasament pentru activitatea de
productie si de conducere
Cladirile pentru obiective generale sau specifice, destinate depozitarii,
asamblarii, conceperii produselor, sau liniilor de productie, caz n care sunt necesare anumite
cerinte legate de constructia cladirii respective
Accesul la: energie electrica, canalizare; mijloace de transport etc.
Echipamente adaptate produsului dvs.

5. Proiectati un plan general de exploatare a produsului, care sa cuprinda:
Un plan de forma organizatorica, n care descrieti functiile si structura
organizatiei;
Forma juridica optima - activitate independenta sau n asociere cu familia,
asociere cu alte persoane, societate cu raspundere limitata, societate pe actiuni;
Planul contabil stabiliti conturile si modalitatea de evidenta financiar-contabila;
Un program de asigurare;
Planul de productie identificati volumul productiei, tipul si structura spatiului
necesar exploatarii;
Planul de marketing trebuie sa prezinte obiectivele pe termen scurt si masurile
prevazute pentru ndeplinirea acestora. Iata cteva dintre liniile generale ale unui astfel de
plan:
- Previziuni ale evolutiei pietei pentru o perioada de minimum cinci ani;
- Precizarea metodelor viitoare de cercetare pentru a masura performantele obtinute;
- Mentionarea politicii de produs;
- Politica de pret;
- Politica de livrari;
- Politica de promovare si publicitate;
- Politica de vnzari;
- Bugetul preconizat de venituri si cheltuieli cum vor fi folositi banii pentru atingerea
scopurilor?
- Metode de finantare;
- Datele limita de implementare a variabilelor de mai sus.
Impactul planului de marketing va avea mult de suferit daca i lipseste claritatea,
indiferent de ct de logica este argumentatia si ct de sofisticata este analiza. De asemenea, nu
trebuie sa neglijati sustenabilitatea (Se poate autosustine afacerea dupa implementarea
planului?)

6. ntocmiti un plan de finantare n care sa precizati costurile derularii pe etape; stabiliti
suma de bani necesara, de unde o puteti obtine si modul cel mai eficient de gestionare a
capitalului dvs.
Pentru a stabili nevoile financiare ale afacerii la care v-ati gndit, este necesar sa aflati
raspunsurile la urmatoarele ntrebari:
De cti bani aveti nevoie?
Cnd i veti folosi?

Pentru ce scopuri anume i veti folosi?
Ce tip de finantare v-ar conveni mai mult?
Veti putea restitui acest credit?
Atentie !
Creditorul trebuie convins ca face o afacere buna! Pentru aceasta, este indicat sa l
informati corect, sa aveti ncredere n dvs, sa va pregatiti corespunzator pentru negocieri, sa
clarificati eventualele nentelegeri si, mai ales, sa va asigurati respectul reciproc.
Planul astfel construit va fi instrumentul dvs. permanent de lucru pentru organizarea,
conducerea, controlul, monitorizarea, implementarea si dezvoltarea afacerii pe care v-ati
propus-o. Mai mult, actualizat si adaptat permanent contextului economic, el va influenta
deciziile viitoare.
5.2 GHIDUL DUMNEAVOASTRA PRACTIC
nainte de a prezenta planul dvs. de afaceri, amintitiva ca acesta nu numai ca va ajuta la
planificarea evolutiei afacerii, dar prezinta clar si concis cnd, cum, unde si de ce considerati ca
ideea dvs. va avea succes.
Regulile pe care va trebui sa le respectati sunt:
Prezentati planul ntr-un dosar separat, independent de propunerile de natura
tehnica!
Fiti concis! Nu depasiti 20-30 de pagini!
Prezentati clar toate sursele de informatie utilizate n estimarea evolutiei afacerii
dumneavoastra!
1. REZUMAT prezinta elementele esentiale ale planului de afaceri n cel mult trei
pagini si maximum cincizece minute de sustinere orala a planului dumneavoastra:
Descrierea produsului si a pietei de desfacere;
Prezentarea echipei manageriale;
Rezumat al proiectelor financiare, de cti bani este nevoie si de ce resurse
(INTRARI) si care sunt rezultatele anticipate (IESIRI);
Scopul n care vor fi folositi banii.
2. AFACEREA DVS sectiunea include urmatoarele date.
Forma de organizare (SRL, SA etc.);
Asociatii/Actionarii si rolul lor;
Intentii de derulare a afacerii,
- Diagnoza: n ce stadiu va aflati acum si de ce?
- Prognoza: ncotro considerati ca va ndreptati?
- Obiective: ncotro doriti sa va ndreptati?
- Strategie: care este cea mai buna cale pentru a ajunge acolo?
- Tactica: ce actiuni anume se vor urma, de catre cine si cnd?
- Control: ce masuri veti lua pentru a vedea daca activitatea are succes?
- Cine sunt consultantii interni si externi care se ocupa si de monitorizare?
- Cine implementeaza planul de afaceri?
Principalii concurenti;
Conditiile de ordin juridic, economic, tehnologic, social si evolutia lor.
5.3 ORGANIZARE SI MANAGEMENT

Proprietarii;
Sursele de finantare si capitalul existent;
Schema de organizare, care prezinta structura
firmei si posturile de conducere si de executie;

Modalitatea de ocupare a posturilor cheie, tehnice si manageriale, precum si
utilizarea serviciilor de consultanta.
4. PRODUSUL - descrieti complet, dar concis produsul/serviciul proiectat. Mentionati
caracteristicile si planurile de dezvoltare viitoare. Precizati cheltuielile si timpul necesar pentru
patrunderea pe piata.
5. PIATA DE DESFACERE aratati ca ntelegeti mecanismele pietei si definiti:
Piata: prezentati clientii potentiali, descrieti interesul lor fata de produsul dvs.,
discutati planurile prezente si viitoare de prevenire a eventualelor reactii negative la acest
produs.
Dimensiunile pietei: prezentati marimea curenta, pe baza datelor din domeniul
de activitate pe care l-ati ales, a discutiilor cu potentialii distribuitori, intermediari si clienti.
Tendinta pietei, de exemplu, cresterea potentiala a acesteia, noile tehnologii si
schimbarile aparute n cererile clientilor.
Concurenta: identificati si analizati concurentii cunoscuti, mentionati avantajele si
dezavantajele pe care le prezinta produsele lor.
6. MARKETING prezentati un plan realist de vnzari si de ocupare a segmentului de
piata, care sa cuprinda:
Strategia: identificati clientii potentiali si distribuitorii (includeti numerele lor de
telefon si adresele la care pot fi contactati);
Preturile: politica de preturi si compararea preturilor proprii cu cele practicate de
concurenta;
Vnzarile: descrieti modalitatile de vnzareplanificare si modul de functionare a
canalelor de distributie;
Politicile de service si de garantie;
Programati planurile de promovare a vnzarilor si de publicitate.
7. INFORMATIILE FINANCIARE detaliate, n functie de scopurile pe care doriti sa le
atingeti si de perioadele de timp alocate realizarii acestor obiective.
Prezentati:
Bugetul de venituri si cheltuieli si vnzarile viitoare;
Proiectele financiare (3-5 ani) pentru vnzarea produsului dvs.
8. OPERATIUNI descrieti cum este realizat produsul (inclusiv localizarea, instalatiile,
echipamentul si tehnologia), forta de munca necesara si prezentati:
Operatiunile pentru care este necesara cooperarea altor firme (daca este cazul);
Denumirea si localizarea furnizorilor;
Capacitatile de productie necesare.
9. PROGRAMUL DE REALIZARE mentionati principalele etape ale planului de afaceri cu
punerea lor n practica si stabiliti datele limita pentru implementarea acestora.
10. RISCURI identificati punctele slabe si potentialele probleme cu care v-ati putea
confrunta n derularea afacerii; descrieti planul de diminuare a impactului reactiilor negative ale
pietei la produsul dvs.
Asteptati-va la neasteptat.
11. ANEXE SI DIAGRAME includeti desene sau planuri ale produsului, brevete,
contracte, prospecte, alte materiale care prezinta importanta pentru evaluarea viitorului
afacerii.
Stiati ca...?
Flamingo Computers o AFACERE n adevaratul sens al cuvntului.
Marius Ghenea si Dragos Cinca au fost colegi la Facultatea de Electronica si
Telecomunicatii.

n 1994 au pus pe picioare o firma care azi se numara azi printre cele mai importante din
tara n distributia de tehnologie computerizata. Principalii actionari sunt chiar cei doi colegi.
n 1995 se deschide primul magazin Flamingo, iar n 1997 firma se extinde la nivel
national.
Succesul afacerii i-a determinat pe cei doi sa se gndeasca la o acoperire regionala.
Astfel, au aparut reprezentantele din Moldova, Bulgaria, Ungaria, Croatia, Macedonia,
Iugoslavia si chiar Olanda. Politica agresiva de marketing a asigurat succesul firmei si pe aceste
piete.
Pentru 2001, estimarile indica un nivel al venitului de 52 milioane dolari.
Firma si-a consolidat cele doua activitati de baza: asamblarea de computere si distributia
de echipament informatic.
Una dintre conditiile succesului lor, declara Marius Ghenea, a fost politica de resurse
umane: De la bun nceput am angajat oameni valorosi si foarte bine pregatiti. Rezultatele
acestei strategii s-au vazut n timp.
Nu uitati ca principalele institutii si organisme implicate n autorizarea si functionarea
afacerii dvs. sunt: Notariatul, Judecatoria, Camera de Comert si Industrie, Monitorul Oficial,
Directia Generala a Finantelor Publice, Primaria, Bancile comerciale, Agentia Romna de
Dezvoltare.
Retineti ...
Sfaturi practice pentru ntocmirea planului de afaceri!
?? Indicati clar ce asteptati de la viitorul partener (o simpla participare, consiliere, o
conceptie strategica etc.)!
?? Evitati sa-l aglomerati pe cititorul planului cu detalii altfel se va plictisi!
?? Nu ezitati sa afirmati ca proiectul dvs. este cel mai bun n raport cu cele concurente!
?? Estimati (cel putin la modul general) principalele variabile: rezultate, cifra de afaceri,
costuri, pret, cerere etc.!
?? Puneti n evidenta punctele tari, dar nu le ascundeti pe cele slabe, oportunitatile,
riscurile si amenintarile, ci ncercati sa indicati cum le-ati putea diminua!
?? Un plan de afaceri nu este fix: n functie de context, el poate fi reactualizat si
mbunatatit!
?? Angrenati n elaborarea proiectului ntreaga echipa de conducere: toti se vor simti
direct interesati de succesul afacerii!
5.4 SI DACA TOT SUNTETI MANAGER....
Amintiti-va ca, desi Timpul nseamna bani!, ar fi mai bine sa evitati sa faceti doua
lucruri n acelasi timp n joc este chiar succesul afacerii dvs.
Nu va pripiti sa decideti la primul impuls! Aveti grija sa fiti bine informat si actionati n
consecinta! Numai o informatie corecta va duce la o decizie corecta, altfel Cine nu deschide
ochii deschide punga!
Recunoasteti greselile, att pe ale dvs., ct si pe ale altora. Chiar daca aveti motive, nu
considerati ca sunteti perfect si, mai ales, fiti calm! ncercati sa nu va pierdeti usor cumpatul,
indiferent ct de grea ar fi situatia pe care va trebui sa o rezolvati.
Nu uitati sa zmbiti! Colaboratorii dvs. vor sti ca sunt n prezenta unui adevarat om de
afaceri, stapn pe situatie n orice moment.
Si, daca tot suntem pe tarmul comunicarii, aducetiva aminte ca trebuie sa vorbiti clar,
astfel nct sa va faceti nteles, sa fiti concis si explicit, spunnd lucrurilor pe nume.
Cu alte cuvinte KISS (Keep It Short and Simple!) Asa se comporta managerul ideal.
ncercati sa respectati aceste sfaturi si succesul va este asigurat.
Informati-va angajatii !
Ascultati si parerile celorlalti !

ncurajati evolutia angajatilor !
Aveti ncredere n oamenii dvs. !
Stiati ca...?
Exista doua tipuri de teorii ale atitudinii managerilor n legatura cu angajatii lor:
1. Teoria X: managerul considera ca angajatilor nu le place sa munceasca, sunt lipsiti de
ambitie, fug de responsabilitate, prefera un post sigur si caldut si trebuie supravegheati
ndeaproape pentru a-si ndeplini sarcinile. Acesta este managerul autocratic.
2. Teoria Y: managerul considera ca angajatii sai stiu sa-si ndeplineasca n mod eficient
ndatoririle, ca vor sa-si asume responsabilitati si sunt creativi. Un astfel de manager priveste
efortul fizic si mental la serviciu ca fiind la fel de natural ca si odihna sau distractia. Avem de-a
face cu un manager de tip democratic.
Nu uitati: Pretuiti-va oamenii!
Recrutati-i pe cei mai buni!
Fiti un bun instructor!
Faceti din fiecare un lider!
Implicati-va n afacere!
Recompensati performanta adevarata, nu doar rezultatele!
Sunt principii la care trebuie sa va gnditi chiar dinaintea elaborarii planului de afaceri.
Cnd va veni timpul sa le puneti n practica, vi se va parea normal sa va comportati asa.
Retineti !
?? Angajatii care se simt foarte atasati de firma vor ramne alaturi de dvs., chiar si n
momentele cele mai dificile !
?? Adesea, cei dispusi sa plece din firma sunt si cei care nu au performante n activitatea
desfasurata !
O activitate de succes este sustinuta doar prin dorinta de a reusi, disciplina si foarte
multa munca rezultatele nu se vor lasa asteptate. Printre factorii care contribuie la bunul
mers al activitatii dvs. se numara:
Tendinta spre actiune;
Obtinerea unor rezultate bune: realizati un produs calitativ superior si satisfaceti
nevoile unui anumit segment de consumatori;
Conducerea corecta si bazata pe valori;
Personalul dedicat si bine pregatit;
Controlul strict al activitatii.
Nu ignorati importanta atmosferei destinse la serviciu! Disciplina este o conditie a
performantei n aceeasi masura ca si lipsa stresului permanent sau ca buna ntelegere ntre
membrii echipelor de lucru.
Stiati ca?
?? La corporatia americana Digital Equipment a fost nfiintata Patrula Morocanosilor.
Daca cineva trnteste receptorul sau orice alt obiect deranjndu-i pe cei din jur, colegii se
strmba la respectiva persoana (fata de liliac este chiar numele de cod al strmbaturii). Cei
care au declansat aceasta adevarata moda au constatat cresterea productivitatii si reducerea
absenteismului n rndul angajatilor.
?? n cadrul companiei Eastman Kodak s-a amenajat camera umorului. Printre
ciudateniile camerei se numara hamburger-ii saltareti si dintii clantanitori. Directorii au fost
sfatuiti sa fluiere diferite melodii sau chiar sa urle precum lupii asta pentru a ridica moralul
angajatilor.
Cei mai pretentiosi au putut opta pentru miorlaitul creativ sau pentru o metoda mult
mai simpla: ridica-te, respira si zmbeste.

Daca aspirati sa deveniti managerul ideal, dorit n fruntea oricarei firme si apreciat de
toti angajatii, ar fi binevenita o trecere n revista a Codului manierelor unui bun manager:
Un bun manager se asteapta ca angajatii pe care i conduce sa respecte aceleasi
reguli pe care le respecta si el!
Nu da numai ordine, ci i si asculta pe angajati!
Se tine de cuvnt!
Mentine si coordoneaza buna comunicare n firma sa!
si apara oamenii cnd acestia sunt acuzati pe nedrept!
Acorda ncredere persoanelor care o merita!
Critica n mod constructiv si cu discretie totala!
Ia legatura cu persoanele care l-au cautat n aceeasi zi sau cel mult n doua zile!
Daca nu doreste sa ia personal legatura cu o persoana, deleaga pe altcineva sa o
faca n numele lui!
Acorda atentia cuvenita noilor angajati!
Nu se impune autoritar, ca un atotstiutor!
n sedinte i mentioneaza pe cei care au avut rezultate deosebite si au asigurat
astfel succesul companiei!
ntretine o ambianta placuta la serviciu!
Nu cauta sa atraga atentia asupra propriilor sale merite!
Este punctual la toate ntlnirile!
Stie sa faca si sa primeasca complimente n mod elegant!
Planul dvs. de afaceri, chiar daca se bazeaza pe o idee exceptionala si este imediat
aprobat si pus n aplicare, nu va avea succesul scontat n lipsa unor astfel de considerente care,
desi tin de bunul simt al orcaruia dintre noi, sunt de multe ori ignorate. Asigurati-va, asadar, ca
aceste legi nescrise vor deveni pentru dvs. reguli de aur.
Afacerea dvs. va reusi cu siguranta.

BIBLIOGRAFIE
Ceausu, Iulian, Memorator managerial, Ed. Tipografic. PIKA SRL, Bucuresti, 1995
(p.383 386, 342, 476, 485-486).
Baker, Michael J. Marketing An Introductory Text, 5th Edition, Published by
Macmillan Education Ltd, Printed in G.B. by Billing & Sons Ltd, Worcester.
Dannely, Gibson Ivancavich, Prepared by Kim A. Stewart (University of Denver),
Fundamentals of Management Study Guide, 8th Edition, Irwin, Homewood,
Boston, 1992.

M 6 Managementul Proiectelor Gogu

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

M 6 Managementul Proiectelor Gogu

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul proiectelor Conf. Univ. Dr.

S-ar putea să vă placă și