Facultad de Ciencias Escuela de Ingeniera Qumica Control de la Produccin

Tema:

Organizacin dentro de una empresa

Profesor:

Ing. Gonzalo Snchez

Nivel:

Dcimo nivel.
Fecha:

02 de abril del 2013

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Organizacin dentro de una empresa

Tabla de contenido
Organizacin dentro de una empresa ................................................................................................. 2 Objetivos ......................................................................................................................................... 4 Objetivo general .......................................................................................................................... 4 Objetivos especficos ................................................................................................................... 4 Introduccin .................................................................................................................................... 4 Organizacin de una empresa......................................................................................................... 5 Las funciones de la direccin de una empresa ............................................................................... 6 Planificar. ..................................................................................................................................... 6 Organizar. .................................................................................................................................... 6 Gestionar. .................................................................................................................................... 6 Controlar. .................................................................................................................................... 6 Valores de una empresa.................................................................................................................. 7 Caractersticas de los valores ...................................................................................................... 7 Cmo definir los valores de una empresa ................................................................................... 7 Importancia de los valores en una empresa ............................................................................... 7 Responsabilidad .............................................................................................................................. 8 Divisin de la responsabilidad ......................................................................................................... 8 Coordinacin. .............................................................................................................................. 9 Divisin del trabajo.................................................................................................................... 10 Jerarquizacin ........................................................................................................................... 10 Departamentalizacin ............................................................................................................... 12 Condiciones y tipos de responsabilidad. ....................................................................................... 12 Como mejorar la responsabilidad ................................................................................................. 14 Tipos de organizacin.................................................................................................................... 15 La organizacin formal .............................................................................................................. 15 Organizacin de tipo lnea-staff ................................................................................................ 15 Organizacin funcional .............................................................................................................. 17 Organizacin funcional o de taylor ........................................................................................... 19 2

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Organizacin por comits ......................................................................................................... 20 Las relaciones organizativas .......................................................................................................... 22 Relacin entre las unidades de organizacin ................................................................................ 23 Autoridad y responsabilidad ..................................................................................................... 23 Autoridad de lnea, staff, funcional ............................................................................................... 25 Naturaleza de las relaciones de lnea y staff ............................................................................. 26 Autoridad staff .............................................................................................................................. 27 Requisitos para delegar ............................................................................................................. 27 Descentralizacin .......................................................................................................................... 27 Caractersticas de la descentralizacin ..................................................................................... 28 Ventajas ..................................................................................................................................... 29 Desventajas ............................................................................................................................... 29 Tamao de las unidades de organizacin ..................................................................................... 29 Extensin de la supervisin ........................................................................................................... 30 Organigramas ................................................................................................................................ 30 Tcnicas para la creacin de un organigrama: .......................................................................... 31 Finalidad de los organigramas................................................................................................... 32 Funciones de los organigramas ................................................................................................. 32 Ventajas de los organigramas ................................................................................................... 33 Desventajas de los organigramas .............................................................................................. 33 Tipos de organigramas .................................................................................................................. 34 Segn su naturaleza .................................................................................................................. 34 Segn el mbito......................................................................................................................... 36 Segn la presentacin ............................................................................................................... 37 Segn el contenido .................................................................................................................... 39 Segn la finalidad: ..................................................................................................................... 40 Conclusiones: ................................................................................................................................ 41 Bibliografa: ................................................................................................................................... 41 Pginas web utilizadas .............................................................................................................. 41

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Objetivos
Objetivo general

Conocer la organizacin dentro de una empresa mediante la informacin recopilada en este trabajo.

Objetivos especficos

Investigar acerca de la estructura organizacional que presenta una empresa en sus distintas reas de trabajo. Reconocer al personal que se responsabilizar de cada una de las actividades que se realizan en la empresa mediante el uso de organigramas. Determinar la importancia que tiene la responsabilidad dentro de una empresa para la toma de decisiones en la misma.

Introduccin
Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de organizacin de acuerdo a sus necesidades, por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa. No obstante, conviene siempre tener muy presente el sistema empresarial y sus subsistemas para cualquier cambio organizacional que debamos realizar en cualquier organizacin. La organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sociolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin.
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Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho incluso que es conveniente mantener cierto grado de impresin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasionan la impresin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.

Organizacin de una empresa

La estructura organizativa del trabajo que tenga una empresa influye directamente en la percepcin que pueda tener un trabajador de sus condiciones laborales y en su rendimiento profesional. Una estructura organizativa muy vertical, con una larga cadena de mando y tramos de control corto no favorece el trabajo en equipo, por el contrario las estructuras horizontales facilitan mejor el trabajo en equipo. La estructura organizacional influye en la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados los trabajadores en el desarrollo de su trabajo. Existen ciertos elementos que se consideran claves en la estructura organizativa de una empresa: Burocracia Especializacin del trabajo Departamentalizacin Cadena de mando Formalizacin

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Las funciones de la direccin de una empresa

La correcta direccin de una empresa implica, fundamentalmente, las funciones de planificar, organizar, gestionar y controlar. A continuacin, explicaremos con ms detenimiento cada una de ellas. Planificar. Consiste en fijar los fines que se desean alcanzar en el futuro y trazar el camino que se seguir para lograr su consecucin. Con la planificacin se da respuesta a las siguientes preguntas: en qu situacin se encuentra la empresa? Adnde se quiere llegar? Cmo conseguirlo? Organizar. Se trata de ordenar los medios materiales y humanos para alcanzar esos fines. Es decir: qu medios se necesitarn para lograrlos? Gestionar. Esto es, hacer lo necesario para que las decisiones que se adopten se ejecuten eficazmente y conseguir que todo el personal realice el cometido que se le ha asignado. O sea: quin se encargar de cada funcin? Controlar. Consiste en comprobar que los datos reales se corresponden con las previsiones y, si es necesario, corregir los posibles desvos. Es decir: dnde estamos? Dnde se debera estar? Hay que corregir algn punto? Las actividades de la direccin expuestas anteriormente no son exclusivas de las empresas, sino que resultan adecuadas para cualquier actividad humana. Pueden desarrollarse metdicamente, ser realizadas de forma anrquica, etc., de igual modo que, en el mbito personal, los individuos tambin planifican, organizan, gestionan y controlan sus actividades o, incluso, su propia vida

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Valores de una empresa

Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier organizacin. Con ellos en realidad se define as misma, porque los valores de una organizacin son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes. Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo. Caractersticas de los valores Se desarrollan en condiciones muy complejas. Son necesarios para producir cambios a favor del progreso. Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos. No son ni pueden ser un simple enunciado.

Cmo definir los valores de una empresa Lo que hay que hacer primero es establecer los valores fundamentales de la empresa entre el equipo directivo y con la mayor participacin de los trabajadores posible. Se recomienda hacer una lista de entre tres y diez valores. Enseguida se deben imaginar diferentes situaciones en que se pude encontrar la empresa en los prximos cinco aos y especificar cul ser el comportamiento en cada caso. En base a lo anterior definir nuevamente el grado de importancia de cada valor de la lista del paso 1 y ordenarlos. Una vez que se han especificado los valores de la empresa, se debe actuar bajo los mismos como prioritarios. Y ante un conflicto se debe poder razonar de manera lgica y en base a la lista de valores. Esta actitud har que los valores sean congruentes con los de los clientes, trabajadores y nosotros mismos. Finalmente los valores que sobrevivan, sern los de su empresa y con lo que ser mucho ms claro y fcil matizar su visin y misin. Importancia de los valores en una empresa Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas impulsoras del cmo hacemos nuestro trabajo. Permiten posicionar una cultura empresarial. Marcan patrones para la toma de decisiones. Sugieren topes mximos de cumplimiento en las metas establecidas.
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Promueven un cambio de pensamiento. Evitan los fracasos en la implantacin de estrategias dentro de la empresa. Se lograr una baja rotacin de empleados. Se evitan conflictos entre el personal. Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan ms facilmente. Se logra el xito en los procesos de mejora continua.

Responsabilidad
La responsabilidad es un valor que est en la conciencia de la persona, que le permite reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de sus actos, siempre en el plano de lo moral. Una vez que pasa al plano tico (puesta en prctica), se establece la magnitud de dichas acciones y de cmo afrontarlas de la manera ms positiva e integral, siempre en pro del mejoramiento laboral, social, cultural y natural.

Divisin de la responsabilidad
Desde los principios de los tiempos se ha logrado el xito de una organizacin por la toma de decisiones y la capacidad de manejar personal, es por este motivo que se encuentra como una de las actividades ms importantes la accin de delegar funciones para la especializacin y culminacin de las mismas. Es por este motivo que se debe hacer notar que cada empleado solamente debe recibir rdenes de una sola persona, ya que cuando se depende de varias personas no se cumple adecuadamente con las responsabilidades, presentndose inconvenientes como: posibles confusiones en el desarrollo de las actividades diarias y mala distribucin del tiempo para el cumplimiento de las mismas, obteniendo por ende resultados negativos para la empresa. Para lograr una buena divisin del trabajo se deben agrupar varias actividades en funcin a su entorno, de tal manera que se pueda disear y formar equipos de trabajo que busquen un mismo fin mediante la capacitacin y la especializacin de cada una de ellas. Tanto en los niveles gerenciales, de mandos medios y en los operativos se debe dejar en claro que cada uno de ellos cumple una funcin importante dentro de la organizacin y que
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si bien tienen niveles superiores con autoridad sobre cada uno de ellos tambin deben estar consientes de que las responsabilidades es de todos, es por este motivo que el equilibrio entre ambas es fundamental para el xito del trabajo. Algunos de los puntos a considerar para lograr una buena divisin del trabajo y mejorar el desempeo dentro la organizacin son: Ordenar y clasificar cada una de las actividades de manera eficaz y eficiente de acuerdo a la capacidad del factor humano dentro la empresa. Distribuir las obligaciones y responsabilidades de la carga de trabajo de manera que se logre la ejecucin de las mismas de una manera organizada y que no implique un costo adicional a la empresa. Definir los niveles de mando en cada una de las reas dentro la empresa para que cada cual se dedique especficamente a sus actividades y al cumplimiento de sus objetivos como rea en funcin a los objetivos de la organizacin. Lograr la integracin de cada actividad de las diferentes reas de manera lgica y coordinada para el logro de los objetivos comunes.

Coordinacin.

Es la sincronizacin de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de

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lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los objetivos. Divisin del trabajo Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo. Se atribuyen, sin embargo, a la divisin del trabajo, ventajas y desventajas.
Ventajas

1. Que el obrero adquiere mayor habilidad en operaciones sencillas y repetidas con frecuencia. 2. Que no pierde tiempo en pasar de una operacin a otra, cambiando de sitio, postura o herramienta. 3. Que a fuerza de repetir siempre la misma operacin, consigue facilidad para descubrir procedimientos ms rpidos, sencillos e ingeniosos.
Desventajas

1. Que entorpece el espritu del hombre al sujetarle a practicar siempre la misma operacin, que es muchas veces mecnica. 2. Que hace aprender al trabajador una sola parte del oficio, y no puede por lo tanto desempear por completo ese oficio. 3. Que hace al obrero dependiente del fabricante, puesto que como no sabe hacer ms que una parte del producto, no es fcil que encuentre donde trabajar cuando sea despedido. 4. Que los trabajos llegan a convertirse en montonos, por su sencillez, igualdad y repeticin constante. 5. Que aumenta demasiado la produccin y puede con ello dar lugar a que se presenten las crisis industriales. Jerarquizacin Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen.

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La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre si con precisin. Es necesario establecer dos reglas al momento de realizar la jerarquizacin: Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los mnimos e indispensables. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y/o staff).

Tambin se podr tener en cuenta la siguiente divisin:

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Departamentalizacin Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia: Listar todas las funciones de la empresa Clasificarlas. Agruparlas segn un orden jerrquico. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las funciones y los puestos. Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las funciones involucradas.

Condiciones y tipos de responsabilidad.

Condiciones para que exista responsabilidad: Para que pueda darse alguna responsabilidad son necesarios dos requisitos: Libertad.- Para que exista responsabilidad, las acciones han de ser realizadas libremente. En este sentido, ni los animales, ni los locos, ni los nios pequeos son responsables de sus actos pues carecen de uso de razn (y el uso de razn es imprescindible para la libertad).
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Ley.- Debe existir una norma desde la que se puedan juzgar los hechos realizados. La responsabilidad implica rendir cuenta de los propios actos ante alguien que ha regulado un comportamiento. Responsabilidad ante quin? El hombre responde de sus actos ante quien es capaz de dictarle normas, y esto pueden hacerlo Dios (responsabilidad moral), uno mismo (juicio de conciencia) y otros hombres. A su vez, la responsabilidad ante los dems puede ser de varios tipos: responsabilidad jurdica (ante las leyes civiles), familiar-domstica (ante la familia), laboral, etc. Cmo disminuye la responsabilidad? Disminuye la responsabilidad lo que disminuye la libertad, es decir, lo que entorpece la voluntad y el entendimiento, que son las facultades necesarias para realizar acciones libres. Por ejemplo, la violencia, la ignorancia y el miedo. Es mejor ser poco responsable? No. Es preferible ser hombres libres, dueos de sus actos, capaces de tomar decisiones y de asumir sus consecuencias. Por qu suena mal la responsabilidad? La palabra responsabilidad trae malos recuerdos a la imaginacin por varios motivos: Normalmente slo se relaciona con errores o castigos, pues cuando la consecuencia de una accin es un premio no suele hablarse de responsabilidad sino de mrito. (En realidad el mrito exige una responsabilidad previa). Responder ante otros parece ir contra la propia libertad. (Pero ambas cosas van unidas: sin libertad no hay responsabilidad, slo quien es dueo de sus actos puede responder de ellos). Responder ante uno mismo es contrario a los propios gustos o comodidades. (Pero ser esclavo de los gustos conduce al egosmo). La responsabilidad se ve como opuesta a la diversin. (En realidad slo se opone al tipo de diversin desenfrenada o sin medida; pues una persona responsable sabe divertirse en los momentos y modos razonables).

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Qu excusas hay para evitar responsabilidades? Como la responsabilidad suena mal, es frecuente inventarse razonamientos que eviten rendir cuentas. Podemos agruparlos en tres tipos: Para evitar responsabilidades ante los dems, es frecuente echar las culpas a otro, o bien decir "soy libre y hago lo que me da la gana"; queriendo expresar que no rindo cuentas de mi comportamiento ante nadie. (Obviamente la libertad humana no es as). Para quitarse responsabilidad ante la propia conciencia, un recurso habitual es evitar reflexionar: aturdir la cabeza hasta que no pueda pensar. Otro sistema es decir "yo paso de todo", o "ningn asunto me importa". (Pero la conciencia intenta protestar ante esta dejadez). Y las excusas para evitar responsabilidades ante Dios son abundantes. Desde decir que no existe, hasta afirmar que Dios es tan bueno que todo le parecer bien. (Pero la verdadera bondad desea el bien verdadero).

Como mejorar la responsabilidad

Cmo ser ms responsables? El camino ms rpido para mejorar en responsabilidad es apreciar claramente que de nuestro comportamiento dependen cosas grandes. Los hombres con ideales y metas elevadas se responsabilizan enseguida de sus decisiones. Qu cualidades ayudan a la responsabilidad? Hay varias virtudes que se relacionan mutuamente con la responsabilidad. Digamos tres: Valenta.- Para dar cuenta de los propios actos hace falta un valor capaz de superar el temor al castigo. (Responsabilidad ante los dems). Humildad.- El orgullo dificulta pedir perdn; mientras que la persona humilde reconoce sus fallos. (Responsabilidad ante uno mismo). Piedad basada en la filiacin divina.- Quien aprecia el gran don de ser hijo de Dios procura que su comportamiento agrade a su Padre. (Responsabilidad ante Dios). La responsabilidad mejora con la edad? Con la edad suelen tomarse decisiones ms importantes, y normalmente la responsabilidad aumenta. Pero no mejora por el simple paso de los aos, sino por los hbitos que se adquieren. Puede verse el tema madurez.

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Tipos de organizacin
LA ORGANIZACIN FORMAL Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel, es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada. La organizacin formal es la determinacin de los estndares de interrelacin entre los rganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los objetivos.
Caractersticas

Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidos en el organigrama Es racional Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad.

ORGANIZACIN DE TIPO LNEA-STAFF Este tipo de organizacin se constituye de la forma estructural ms simple y es la ms antigua: tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. En su investigacin sobre las formas ms antiguas de organizacin, James D. Mooney concluy que el principio de la autoridad lineal (tambin llamado principio escalar) es que hay una jerarquizacin de la autoridad, en la cual los superiores reciben obediencia de sus respectivos subordinados. La denominacin "lineal" se debe al hecho de que entre el superior existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad. Es una organizacin simple y de conformacin piramidal, donde cada jefe recibe y transmite lo que pasa en su rea. Caractersticas

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Autoridad lineal o nica. La principal caracterstica de la organizacin lineal es la autoridad nica y absoluta del superior sobre sus colaboradores, como secuencia de inicio de la unidad de mando. Son las caractersticas tpicas de las organizaciones militares. Lneas formales de comunicacin. La comunicacin entre los rganos o cargos existentes en la organizacin es realizada nicamente a travs de las lneas que existen en el organigrama. Todo rgano o cargo (con excepcin de aquellos situados en la cspide y de aquellos situados en la base de organigrama) posee dos terminales de comunicacin: uno orientado al rgano superior, o sea el del mando y otro exclusivamente a sus subordinados. Centralizacin de las decisiones. Como el terminal de la comunicacin, sucede que la autoridad que comanda toda la organizacin centraliza los canales de comunicacin y de responsabilidad en la cima del organigrama. Aspecto piramidal. A medida que se asciende en la escala jerrquica disminuye el nmero de cargos u rganos. El resultado es que a medida que aumenta el nivel jerrquico, ms aumenta la generalizacin, centralizacin y visin global de la organizacin. A medida que se desciende en el nivel jerrquico, ms aumenta la especializacin, la delimitacin de las responsabilidades y la visin especfica del cargo o funcin.

Desarrollo.

La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional frente a la divisin del trabajo en la organizacin. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas: Fase: no existe especializacin de servicios. Fase: especializacin de servicios en la seccin. Fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento. Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la seccin

Ventajas

Es sencillo y claro. No hay conflicto de autoridad ni fugas de responsabilidad. Se facilita la rapidez de accin.
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Se crea una firme disciplina, cada jefe adquiere toda la autoridad ya que para sus subordinados es el nico que la posee. Es til en la pequea empresa. La autoridad lineal recibe el asesoramiento y servicio tcnico de un cuerpo especialista.

Desventajas

Se carece de especializacin. No hay flexibilidad para futuras expansiones. Es muy difcil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar. Se propicia la arbitrariedad de que el jefe observe toda la responsabilidad de la autoridad. La autoridad lineal basada en el mando puede tornarse autocrtica. La comunicacin, por obedecer a la escala jerrquica, se vuelve indirecta, lenta y est sujeta a intermediarios y distorsiones.

Campos de aplicacin

La organizacin lineal es aplicable especficamente en los siguientes casos: Cuando la organizacin es pequea no requiere de ejecutivos especialistas en las tareas altamente tcnicas. Cuando la organizacin est en las etapas iniciales de su historia. Cuando las tareas desarrolladas por la organizacin son estandarizadas, rutinarias y con raras alteraciones o modificaciones, permitiendo plena concentracin en las actividades principales de la organizacin, ya que la estructura es estable y permanente. Cuando la organizacin tiene corta vida y la rapidez en la ejecucin del trabajo se hace ms importante que la calidad del trabajo.

ORGANIZACIN FUNCIONAL La organizacin funcional determina la existencia de diversos supervisores, cada cual especializado en determinadas reas. Esto determina que la organizacin funcional no cumple con el principio de unidad de mando.
Caractersticas

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Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el conocimiento. Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa. Lnea directa de comunicacin. Directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles. Descentralizacin de las decisiones. Las decisiones se delegan a los rganos cargos especializados. nfasis en la especializacin. Especializacin de todos los rganos a cargo.

Descripcin

En la organizacin funcional cada trabajador pasa a responder ante varios supervisores o jefes. Cada supervisor o jefe solo supervisa a los obreros en los asuntos de su competencia. Los trabajadores deben recurrir ante una situacin problemtica al supervisor ms adecuado para resolver su problema, evitando pasos intermedios con jefes de grupo, cuya atribucin sera limitada solo a su especialidad. Por ejemplo, un jefe de produccin se especializara solo en ese campo y no tendra competencia en problemas como la rotura de una maquinaria. Ventajas

Proporciona el mximo de especializacin a los diversos rganos, lo cual permite que cada cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o funcin. La especializacin en todos los niveles, permite la mejor supervisin tcnica posible, pues cada cargo responde ante expertos en su campo de especializacin. Desarrolla la comunicacin directa sin intermediarios, ms rpida y con menos interferencias.

Desventajas

Subordinacin mltiple: Dado que cada subordinado responde por sus funciones ante muchos supervisores, cada uno especialista en una determinada funcin, y dado que hay funciones que se superponen, existe el peligro de que el subordinado busque la orientacin del especialista menos indicado para solucionar un problema.

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Tendencia a la competencia entre los especialistas: como los diversos cargos son especialistas en determinadas actividades. Tienden a imponer su punto de vista y su enfoque a la organizacin en los problemas que surgen. Esto conduce a la perdida de la visin de conjunto de la organizacin. Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la competencia y la prdida de la visin de conjunto de la organizacin, puede llevar a divergencias y a multiplicidad de objetivos que pueden ser opuestos.

Campo de Aplicacin

Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos. Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin delega durante un perodo determinado autoridad funcional a algn rgano especializado.

ORGANIZACIN FUNCIONAL O DE TAYLOR Su creador fue Frederick Taylor, quien observo que la organizacin lineal no propiciaba la especializacin; propuso que el trabajo del supervisor se dividiera entre 8 especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal que realiza labores relacionadas con su funcin. Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero posible de funciones.
Ventajas

Mayor especializacin. Se obtiene la ms alta eficiencia de la persona. La divisin del trabajo es planeada y no incidental. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual. Disminuye la presin sobre un slo jefe por el nmero de Especialistas con que cuenta la organizacin.

Desventajas

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Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradiccin aparente o real de las rdenes. Se viola el principio de la unida de mando, lo que origina confusin y conflictos. La no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.

ORGANIZACIN POR COMITS Este tipo de organizacin consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se renen y se comprometen para discutir y decidir en comn los problemas que se les encomiendan. La organizacin por comits generalmente se da en combinacin con otros tipos.
Clasificacin.

Los comits ms usuales son: 1. Directivo. Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de deliberar y resolver los asuntos que surgen en la misma. 2. Ejecutivo. Es nombrado por el comit directivo, para que ejecute los acuerdos que toman 3. De vigilancia. Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la empresa. 4. Consultivo. Integrado por especialistas, que por sus conocimientos o estudios, emiten dictmenes sobre asuntos que son consultados.
Ventajas.

1. Las soluciones son mas objetivas, ya que representan la conjuncin de varios criterios. 2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no recayendo aquella sobre una sola persona. 3. Permite que las ideas se fundamentan y se critican. 4. Se aprovechan al mximo los conocimientos especializados.
Desventajas.

1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas. 2. Una vez constituido un comit, es difcil disolverlo.

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3. En ocasiones, los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comit para que se haga responsable de sus propias actuaciones. Este sistema podra funcionar con un solo comit consultivo. En este sistema tenemos cierta forma lineal; cierta forma de staff o Plana Mayor y cierta forma funcional, completando todo esto con el uso de comits para formar las polticas de cada seccin que nos brinda la oportunidad de saber la opinin de todos los afectados. Los comits no tienen funcin de mando, pero estn obligados a exponer opiniones. Los comits formales, tanto los temporales como los permanentes, y otros grupos se constituyen normalmente para tomar decisiones en la organizacin. Hay buenas razones por las que las decisiones se adoptan en grupo. Los estudios de laboratorio indican que los grupos a menudo resuelven los problemas con mayor precisin que los individuos. Suelen ser ms lentos, pero tienden a cometer menos errores que el miembro promedio que trabaja solo. Por otra parte, la gente esta ms dispuesta a aceptar una decisin que ha ayudado a tomar. Sin embargo, aunque se usan mucho los comits, se les considera casi un mal necesario. Se piensa que producen sobre todo formas de evadir la responsabilidad, compromisos dbiles y que pierden mucho tiempo. Funciones del comit de empresa

Las funciones del comit de empresa son: 1. Celebrar contratos colectivos; 2. Intervenir en los conflictos colectivos de trabajo; 3. Resolver, de conformidad con los estatutos, los incidentes o conflictos internos que se susciten entre los miembros del comit, la directiva y la asamblea general; 4. Defender los derechos de clase, especialmente cuando se trate de sus afiliados; 5. Propender al mejoramiento econmico y social de sus afiliados; y, 6. Representar a los afiliados, por medio de su personero legal, judicial o extrajudicialmente, en asuntos que les interese, cuando no prefieran reclamar sus derechos por s mismos.

Obligaciones de la directiva del comit de empresa

Son obligaciones de la directiva del comit de empresa:

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1. Estudiar y formular las bases de los contratos colectivos que fuere a celebrar el comit. 2. Suscribir los contratos colectivos aprobados, sujetndose a las formalidades que prescriban los respectivos estatutos; 3. Vigilar el cumplimiento de los contratos colectivos que obliguen a los miembros del comit, debiendo sancionar, de acuerdo con los estatutos, a los trabajadores remisos; 4. Vigilar que el empleador no infrinja los contratos colectivos; 5. Controlar los fondos del comit y responder de su inversin; y, 6. Cumplir con las instrucciones del comit de empresa, al que rendir cuenta de sus actuaciones, peridicamente.

Las relaciones organizativas

Mecanismos de control, para explicar las formas fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo. Los mismos son: 1. Adaptacin mutua.-Las tareas se coordinan mediante la simple comunicacin informal, tanto vertical como horizontal. En este caso, el control del trabajo corre a cargo de los que lo realizan. 2. Supervisin directa.- Las tareas se coordinan a travs de la jerarqua, al responsabilizarse una persona del trabajo de los dems, dndoles instrucciones y controlando sus acciones. 3. Normalizacin de las tareas.- Las operaciones se coordinan al especificarse y programarse el proceso de accin en cada una de las fases. Por ejemplo, las instrucciones de montaje de un mecanismo. 4. Normalizacin de las habilidades.- Las tareas se coordinan gracias a los conocimientos y preparacin requerida para realizar el trabajo, especificndose el tipo de preparacin necesaria. 5. Normalizacin de los resultados.- Las tareas se coordinan a partir de la definicin de lo que se quiere conseguir o de las caractersticas a lograr por el trabajo. Por ejemplo, se pueden normalizar las dimensiones del producto o del rendimiento a alcanzar. De esta manera todos los jefes de seccin se comunican con el ncleo central a propsito de las normas de rendimiento, teniendo la obligacin de producir determinados niveles de beneficio y de crecimiento peridicamente, aunque el modo en que lo logren corresponde a su libre criterio.

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Relacin entre las unidades de organizacin

Consideramos importante para la elaboracin de los manuales administrativos, el anlisis detallado de las relaciones Organizacionales, pues estas son en s, las que a travs de los manuales, se norman y se regulan para la consecucin de los objetivos de la estructura. El conocimiento de las relaciones puede dar al analista un panorama claro sobre el cual debe elaborar los manuales administrativos. Como veremos, hay muchos tipos de autoridad. Se emplean para hacer, factible el funcionamiento de la organizacin formal. Los gerentes necesitan distintas facultades para la toma de decisiones, para hacer que los esfuerzos del grupo tengan significado y sean efectivos para alcanzar los objetivos especficos. Estos tipos de autoridad, que se extienden por toda la estructura de la organizacin, dan origen a varias relaciones entre directivos y unidades Organizacionales. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD Cuando hablbamos de la organizacin formal nos referimos a la autoridad. Nos proponemos ahora discutir este concepto con mayor profundidad. Observemos el trabajo de este ltimo cajero. El debe estar tomando continuamente la decisin de pagar o no un determinado cheque. Tal tarea entrega al cajero una responsabilidad bien definida. Es responsable de los cheques que paga, no slo en cuanto a entregar el dinero exacto a la persona que lo cobra, sino a que el cheque tenga un respaldo de fondos suficiente. Para que pueda cumplir con su tarea es preciso que posea cierta autoridad, que tenga la capacidad de exigir ciertas conductas a otras personas, en otras palabras, debe hacerse obedecer. En este caso concreto exige el carnet de identidad y nosotros le obedecemos. Reconocemos tcitamente que posee la autoridad necesaria para exigirnos ese documento. Si tiene alguna duda sobre un determinado cheque, verifica si esa cuenta tiene los fondos necesarios para cubrirlo: ordena a un empleado que tome ese cheque, lo lleve a Cuentas
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Corrientes y vuelva a informarlo sobre la situacin del cheque. Estas rdenes deben ser obedecidas porque el cajero tiene autoridad, y esta autoridad nace de la responsabilidad que le seala su trabajo.
Delegacin de autoridad. Si convenimos en que el marido es el responsable mximo del

bienestar y la marcha de su familia, deberamos estar de acuerdo en que es l quien tiene la mxima autoridad. Sin embargo, como debido a su trabajo no se encuentra en la casa el tiempo necesario para dirigir personalmente todas las actividades que all se desarrollan, debe entregar ciertas tareas a su esposa, es decir, debe delegar en ella parte de su trabajo. Por ejemplo, el control de los estudios de los hijos. Sin embargo, si se quiere que la esposa se responsabilice por esta funcin, deber entregarle parte de su autoridad, es decir, dotarla de la capacidad de premiar o castigar a los nios de acuerdo con su comportamiento. Por lo tanto, al delegar una funcin en su esposa, tambin est delegando autoridad. En la organizacin industrial ocurre lo mismo en todos los niveles. Se supone que la autoridad mxima es el Consejo de Administracin, designado por los propietarios de la empresa, por el Estado o por ambos. Sin embargo, ellos delegan su autoridad en el administrador para que ste dirija a la empresa con el fin de alcanzar los objetivos que han sido fijados. En el sindicato sucede algo semejante. La autoridad mxima reside en la Asamblea, la que delega ciertas atribuciones y responsabilidades (y, por lo tanto, autoridad) en el presidente. Finalmente, y ampliando ms nuestro concepto de organizacin, la autoridad en el pas, Chile, por ejemplo, reside en la ciudadana. Sin embargo, sta delega su autoridad en aspectos bien definidos, en un Presidente de la Repblica. Pero tanto al gerente, al presidente del sindicato como al Presidente de la Repblica, les sucede algo similar a lo que le ocurre al dueo de casa. Aun teniendo la autoridad total sobre las organizaciones en materias especficas, no tienen el tiempo ni la oportunidad para dirigir cada una de las innumerables actividades que se debe desarrollar en dichas organizaciones para alcanzar los objetivos que se han propuesto. Deben delegar funciones y, por lo tanto, autoridad. En la empresa, el gerente delega cierta autoridad en los subgerentes, otorgndole a cada uno autoridad dentro de un rea funcional determinada. As, el subgerente de Comercializacin tiene autoridad en todo lo concerniente a la comercializacin (ventas, estudio de mercado, publicidad, etc.). El subgerente de Produccin tiene autoridad en todo aquello relacionado
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con produccin (talleres, control de calidad, bodegas, transportes internos, diseo de nuevos productos, etc.). Lo mismo sucede con el subgerente de Personal. A su vez, cada uno de estos subgerentes delega trabajo y autoridad en sus subordinados y sigue as la cadena hasta llegar al ltimo nivel de la organizacin.
Delegacin de la responsabilidad. Si bien siempre es posible delegar autoridad, la

responsabilidad es indelegable. Cuando el Consejo de Administracin le fija al Gerente cierta cantidad de produccin y ese objetivo no se cumple, el responsable es el Gerente, quien deber darle al Consejo las razones y explicaciones del caso. Podr decir que no se pudo alcanzar esa meta porque Pedro oper mal una mquina y la inutiliz durante un par de semanas. Esta explicacin de las causas del fracaso podr o no ser aceptada por el Consejo, pero es el Gerente el que est respondiendo por Pedro, ya que, dentro de la empresa, l tiene toda la responsabilidad por el proceso de delegacin. l deleg el aspecto de produccin en el subgerente de Produccin; ste en el jefe de la Planta; ste, a su vez, en el capataz y ste, por ltimo, deleg la tarea concreta en Pedro. Pedro es responsable ante su capataz, quien lo es ante el jefe de la Planta y ste ante el subgerente de Produccin, quien es responsable ante el Gerente. Pero el Gerente es responsable ante los propietarios de la Empresa o el Estado. El grfico siguiente esquematiza el proceso de delegacin de autoridad y el problema de la responsabilidad.

Autoridad de lnea, staff, funcional

La autoridad de lnea da a un superior una lnea de autoridad sobre un subordinado. Existe en todas las organizaciones como una escalar no interrumpida o una serie de pasos. He
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aqu el principio escalar en la organizacin: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad de la mxima posicin de gerencia en una empresa a cada posicin de subordinado, tanto as clara ser la responsabilidad en la toma de decisiones y ms efectiva ser la comunicacin organizacional. Por tanto el principio escalar se hace patente que la autoridad de lnea es la relacin en la que un superior ejerce supervisin directa sobre un subordinado, un relacin de autoridad en lnea o pasos directos. La naturaleza de la relacin del personal de apoyo (staff) es asesora. La funcin de quienes tienen una capacidad puramente de personal de apoyo es la de investigar, buscar y dar asesora a los gerentes de lnea. Autoridad Funcional. Derecho delegado aun individuo o un departamento para controlar procesos, prcticas y polticas especficas u otros asuntosrelacionados con actividades realizadas por personal de otros departamentos.

Naturaleza de las relaciones de lnea y staff

La autoridad de lnea le da a un superior una lnea de autoridad sobre un subordinado. Esto est presente en todas las organizaciones como una escala o serie ininterrumpida de pasos. De ah que el principio escalar de las organizaciones sea: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el mximo puesto administrativo de una organizacin hasta cada puesto subordinado, tanto ms clara ser la responsabilidad de toma de decisiones y tanto ms efectiva la comunicacin organizacional. En muchas grandes empresas, los pasos que esta implica son largos y complejos, pero incluso en las empresas ms pequeas el solo hecho de la organizacin supone la aplicacin del principio escalar. La autoridad de lnea es la relacin en la que un superior ejerce supervisin directa sobre un subordinado; una relacin de autoridad en lnea o pasos directos. La naturaleza de la relacin de staff es de asesora. La funcin de quienes ejercen capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesora a los administradores de lnea. Relaciones lnea / staff o departamentalizacin

Aunque un departamento puede ocupar una posicin en la que predomine la lnea o staff respecto de otros departamentos, lnea y staff se distinguen por relaciones de autoridad, no por lo que la gente hace.
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Autoridad staff
Se podra decir que la autoridad staff es la autoridad superior ya que indica y administra una empresa programa o medio de comunicacin. En la mayora de las empresas, el empleo del trmino staff en las estructuras de organizacin puede deberse a la necesidad de ayuda en el manejo de los datos necesarios para la toma de decisiones; es decir los funcionarios staff ayudan a los funcionarios de lnea para que lleven a cabo sus funciones administrativas. Por esto se asigna frecuentemente a los funcionarios staff una autoridad de ideas y a los funcionarios de lnea una autoridad para dar rdenes. Delegacin de autoridad y responsabilidad Es la concesin de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un subordinado. Requisitos para delegar Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funciones, fuga de autoridad, etc. Especificar claramente, metas y objetivos de la funcin delegada. Capacitar al personal en quien se va a delegar.

Descentralizacin
La descentralizacin al igual que la centralizacin son conceptos muy discutidos por los autores de la teora neoclsica y sus conceptos son muy similares porque ambos van dirigidos a la distribucin de la autoridad, pero con la diferencia de que la descentralizacin distribuye la autoridad por departamentos o secciones, es decir, basndose en la organizacin funcional. La descentralizacin est relacionada con el problema de los niveles jerrquicos, sobre todo en razn de la delegacin de autoridad y de responsabilidad que stas suponen, se plantea el problema de la centralizacin o descentralizacin administrativa. Ante todo, debe advertirse que es absolutamente imposible tanto la total centralizacin como la descentralizacin completa; la administracin ms centralizada delega de manera necesaria a los jefes intermedios aunque sea las mnimas facultades de supervisar el trabajo;

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y la mayor descentralizacin forzosamente exige que los jefes supremos controlen aunque sea parcialmente los resultados finales. El problema real se presenta en el grado en que se deba centralizar o descentralizar. Por consiguiente se trata de tendencias ms o menos acusadas hacia uno de stos dos extremos, a los que de hecho nunca se llega. La administracin centralizada delega poco y conserva en los altos jefes el mximo control, reservando a stos el mayor nmero posible de decisiones. La administracin descentralizada delega en mucho mayor grado la facultad de decidir, y conserva slo los controles necesarios en los altos niveles. El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende de muchos factores, entre los que cabe destacar: El tamao de la empresa. En la pequea empresa (quiz la que tiene un solo nivel jerrquico intermedio) es ms posible, y an conveniente, mayor centralizacin, porque el jefe conoce a todas las personas, las situaciones concretas y las tcnicas aplicables. Por el contrario, en la gran empresa conviene ms la descentralizacin porque el contacto personal del administrador es imposible, ya que desconoce las situaciones y problemas concretos e inclusive es imposible que abarque todas las tcnicas aplicables, por ello es conveniente que las soluciones se tomen en el nivel en que se presentan los problemas. La capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta. La cantidad de controles que puedan establecerse; de hecho, a cada grado de delegacin debe corresponder un establecimiento de control.

Caractersticas de la descentralizacin Este concepto emitido y estudiado por varios autores trae consigo una serie de factores que la constituyen como descentralizacin administrativa como son: Tamao de la organizacin. Tipo de negocio de la organizacin. Tendencias econmicas y polticas del pas. Filosofa de la alta administracin y personalidades involucradas. Competencia de los subordinados y confianza de los superiores en esa competencia. Facilidad en la informacin, que permita la toma de decisiones. La descentralizacin es favorable ya que las decisiones son tomadas por los subordinados ms bajos de la organizacin.
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Ventajas La descentralizacin permite que las decisiones sean tomadas por las unidades situadas en los niveles ms bajos de la organizacin proporcionando un considerable aumento de eficiencia, porque: Los superiores estn ms cerca del punto, departamento o seccin donde se deben tomar las decisiones, es decir que esto disminuye los atrasos, se economiza tiempo y dinero Aumenta la eficiencia por el buen aprovechamiento del tiempo, la aptitud y la responsabilidad de los funcionarios es ms eficiente. Permite mejorar las decisiones, aliviando el exceso de trabajo para los jefes principales. Se reduce considerablemente los gastos y el trmite de documentos de una oficina a otra Los gastos de coordinacin se reducen gracias a la autonoma en las decisiones, teniendo en cuenta la estructura organizacional de la empresa. Permite formar ejecutivos locales y regionales ms conscientes de sus trabajos y de sus resultados.

Desventajas Falta de uniformidad en las decisiones; esto quiere decir, que las decisiones tomadas pueden tomar otro rumbo o pueden ser mal interpretadas. Insuficiencia en el aprovechamiento de los especialistas, ya que estos pasaran a segundo plano por que los especialistas casi siempre estn ubicados en las oficinas principales. Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades, esto quiere decir que aunque las decisiones sean tomadas por el Staff, la casa matriz debe conocer los resultados deseados por la organizacin.

Tamao de las unidades de organizacin

El tamao ser menor: Si se realizan trabajos complejos que necesiten el contacto del jefe con sus subordinados Si el trabajo requiere una supervisin muy estrecha por parte del jefe Si el jefe realiza muchas tareas operativas El tamao ser mayor:
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Si las personas que forman la unidad, estn suficientemente capacitadas, calificadas y tienen habilidades necesarias. Si en la unidad existe un alto grado de delegacin de responsabilidades a los subordinados. Si el trabajo de la unidad se encuentra normalizado

Extensin de la supervisin
Es muy importante que el Supervisor tenga claridad de la dimensin del trabajo diario que debe realizar para cumplir con los objetivos propuestos en la empresa. La improvisacin slo conduce al desorden, a la prdida de tiempo y control del trabajo. Por estas razones, se parte del principio de que la organizacin sistemtica de las tareas diaria permite racionalizar el uso del tiempo, conocer con certeza cul es la evolucin del trabajo y por consiguiente cumplir con xito el operativo de campo. La supervisin se ejerce en todos los niveles o categoras que existen en la empresa, as podemos mencionar una supervisin en las etapas de planeacin, ejecucin, terminacin del producto.

Organigramas
Las organizaciones se representan a travs de grficos denominados organigramas. Un organigrama es la representacin grfica de la estructura de una empresa o cualquier otra organizacin. Representan las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerrquicas y competenciales de vigor en la organizacin. El organigrama es un modelo abstracto y sistemtico, que permite obtener una idea uniforme acerca de la estructura formal de una organizacin o empresa. Desempea un papel informativo. Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarqua, y la relacin entre ellos. En el organigrama no se tiene que encontrar toda la informacin, para conocer como es la estructura total de la empresa. Los organigramas proporcionan una visin resumida e inmediata del modo en que se articula la estructura de la organizacin.
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Todo organigrama tiene el compromiso de cumplir los siguientes requisitos: Tiene que ser fcil de entender y sencillo de utilizar. Debe contener nicamente los elementos indispensables. Exactitud: debe reflejar verazmente la estructura de la organizacin que representa; pues, en otro caso, se convierte en un documento intil. Realidad: debe representar la estructura jerrquica existente en la empresa, en el momento de prepararlo y no la del instante de la creacin de la empresa. Comprensibilidad: la representacin grfica debe ser fcilmente inteligible ( que se puede leer fcilmente)por las personas a las que con ella se trate de informar. Sencillez: la representacin debe estar integrada nicamente por los elementos indispensables para facilitar la informacin que pretende dar. Tcnicas para la creacin de un organigrama: Las casillas deben ser rectangulares. Las lneas de mando deben caer siempre en forma vertical sobre el rgano inmediato que va a recibir las rdenes del anterior. Las lneas de nivel son siempre horizontales. A las unidades de mando, las lneas de mando les caen siempre en forma vertical y por el lado superior del rectngulo. Para los organigramas consultivos la lnea que indica su relacin de dependencia, es horizontal, tocndose por los lados menores del rectngulo. Al construir un organigrama se debe tener presente: Delimitar con precisin las unidades o Dependencias. Sealar de la forma ms completa las relaciones existentes. Escribir correctamente el nombre de las Unidades o Dependencias y en caso de utilizar abreviaturas, indicarlo completamente al pie del grfico. Sealar mediante las tcnicas de elaboracin las relaciones de: Lnea o Ejecucin: Lnea de mando debe caer verticalmente. Estado Mayor o Staff: La lnea que indica su relacin es horizontal.
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Lnea Punteada: Para indicar relaciones de Coordinacin. Lnea Quebrada: Representa discontinuidades. Las unidades que no tienen claramente definidas su ubicacin administrativa, pueden colocarse en el nivel especial. Cuando el nmero de unidades de un mismo nivel es grande, y dificulta su inclusin en forma horizontal, pueden presentarse verticalmente. Ningn organigrama debe tener carcter definitivo, su verdadera utilidad est en revisarlo y actualizarlo peridicamente. Finalidad de los organigramas Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus respectivos niveles jerrquicos. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin. Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando: 1. Los cargos existentes en la compaa. 2. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas. 3. Como la autoridad se le asigna a los mismos. Funciones de los organigramas
Para la ciencia de la administracin:

Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus caractersticas grficas y actualizaciones.
Para el rea de organizacin y sistema:

Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y actualizacin (en las empresas pequeas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs de los manuales de organizacin.
Para el rea de administracin de personal:

El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos y salarios y en general como
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elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal.
Y en forma general sirve para:

Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin. Comunicar la estructura organizativa. Reflejar los cambios organizativos. Ventajas de los organigramas: Obliga a sus autores aclarar sus ideas. Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin. Muestra quin depende de quin. Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y dbiles. Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa. Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen. Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin. Estudio de anomalas existentes segn los principios generales de organizacin.

Desventajas de los organigramas: Muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de informacin. No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posible construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, sta en realidad no se puede someter a esta forma de medicin. Adems si se dibujaran las distintas lneas indicativas de relaciones informales y de canales de informacin, el organigrama se hara tan complejo que perdera su utilidad. Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin es dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos. Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.

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Tipos de organigramas
Existen distintos tipos de organigramas, y distintos criterios para clasificarlos. Algunos de ellos son: Segn su naturaleza:
Microadministrativos: pertenecen a una sola organizacin, ya sea en conjunto o bien, a

alguna de las reas que la conforman.

Macroadministrativos: son la representacin grfica de ms de una entidad.

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Mesoadministrativos: en estos se representa a varias entidades de un sector o bien al sector

en su totalidad. Cabe sealar que el trmino mesoadministrativo corresponde a una convencin utilizada normalmente en el sector pblico, aunque tambin puede utilizarse en el sector privado.

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Segn el mbito:
Generales: aqu se representa a una cierta organizacin en su totalidad y las relaciones que

existen dentro de esta. Contienen informacin representativa de una organizacin hasta determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. En el sector pblico pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.

Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea de la organizacin.

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Segn la presentacin:
Horizontales: en estos las unidades son desplegadas de izquierda a derecha colocando al

titulas en el extremo izquierdo. Las relaciones entre las unidades se representas mediante lneas horizontales y las jerarquas se ordena en columnas.

Verticales: las unidades se despliegan de arriba hacia abajo y el titular se ubica en el

extremo superior y las jerarquas se despliegan de manera escalonada.

Mixtos: estos son una combinacin de los dos anteriores, por lo que permiten un mayor

despliegue.

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De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un

mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles jerrquicos.

Circulares: En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa de mayor jerarqua se

ubica en el centro de una serie de crculos concntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el ltimo crculo, osea el ms extenso, indica el menor nivel de jerarqua de autoridad. Las unidades de igual jerarqua se ubican sobre un mismo crculo, y las relaciones jerrquicas estn indicadas por las lneas que unen las figuras.

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Segn el contenido:
Integrales: en ellos se representan todas las unidades administrativas de la empresa y las

relaciones jerrquicas o de dependencia que se establecen entre las mismas. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes.

Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, adems de las

unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organizacin en forma general. A los elementos de los integrales se le agrega una resea de las funciones ms importantes de cada rea.

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De puestos, plazas y unidades: en estos se seala qu puestos se necesitan para cada

unidad, el nmero de plazas que existen y que se requieren. A veces incluyen los nombres de quienes integran las plazas.

Segn la finalidad:
Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se disean con el objetivo

de ser puestos a disposicin de todo pblico, es decir, como informacin accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de lneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones.
Analtico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el anlisis de determinados aspectos

del comportamiento organizacional, como tambin de cierto tipo de informacin que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visin macro o global de la misma, tales son los casos de anlisis de un presupuesto, de la distribucin de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones.
Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o

formal de una organizacin, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobacin. As por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Annima se considerar formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A.
Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta

todava con el instrumento escrito de su aprobacin.

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Conclusiones:
La organizacin de una empresa es un proceso complejo y muy necesario para que esta marche por buen camino sin presentar problemas serios tanto en el mbito productivo como administrativo Mediante este trabajo se nos fue posible notar la importancia de la delegacin de funciones de cada una de las personas que laboran en la empresa asignando la responsabilidad y funciones especficas a cada una de estas La responsabilidad es uno de los valores mas prescindibles en la empresa esto debido a que permite el desarrollo de las actividades asignadas y cumplimiento de las mismas de la manera mas eficiente posible.

Bibliografa:
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