Systme de mesure de la performance dans les

PME : Cas des PME Marocaines

Rsum : il sagit, partir dune enqute qualitative auprs de sept PME marocaines, dtudier le systme de mesure de la performance utilis dans les PME en cherchant tudier dune part le lien entre la stratgie et les mesures de la performance et dautres part didentifier des facteurs qui peuvent influencer ladoption des mesures de la performance dans ces entreprises. Enfin lobjectif de la communication est de proposer un modle dadoption des mesures de la performance dans les PME marocaines qui nous servira comme point de dpart pour une tude empirique approfondie. Mots cl. - Indicateurs de performance- PMETableau de Bord, Stratgie.

Abstract: The aim of this communication is to analyse practices of performance measurement system. A study based on a sample of seven Small and Medium Moroccans firms tries to study the link between strategy and performance measurement system and seek to identify factors that can influence the adoption of this system. The final objective of this communication is to propose a model of performance measurement system in SME in order to use it at large empirical study in Morocco.

Key words. - Performance measurement, SME, scorecard, strategy

Depuis les vingt dernires annes, la mesure de la performance est devenue un important sujet trait dans la littrature et dans la pratique. Plusieurs auteurs ont propos aux entreprises de dvelopper de nouveaux modles dvaluation de la performance qui regrouperaient des mesures financires et non financires. Kaplan et Norton (1992, 1993, 1996, 2000) recommandaient ltablissement de tableaux de bord quilibrs alors que des auteurs comme Nanni et al. (1992) suggraient que les firmes devaient avoir un lien entre leurs stratgies et les indicateurs utiliss dans la construction des systmes de mesure de performance. Bien que plusieurs travaux sintressent aux indicateurs de la performance et aux tableaux de bord, les tudes sur les indicateurs de la performance et lefficacit des systmes de mesure semblent rare dans un contexte des petites et moyennes entreprises (PME) (Bergeron, 2000). Fournier (1992), dans une tude des PME, prcise que le contrle de gestion est souvent confondu avec la gestion financire. Nobre (2001) montre que la majorit des PME dans son tude utilisent des procdures budgtaires. Marchesnay (1995), a tudi les caractristiques des PME, il met en vidence le rle dterminant du chef dentreprise et la non diffrenciation des tches dans ces entreprises. Ces tudes sintressent cependant plus particulirement au PME dans les pays dvelopps comme la France ou le Canada., celles qui ont une taille entre 50 et 500 employs. Alors que la dfinition et les caractristiques de la PME dans les pays en dveloppement sont diffrentes de celles des pays industrialiss. Au Maroc, les PME sont des entreprises de type familiale dont leffectif varie entre 50 et 200 salaris. En plus, malgr limportance de ces entreprises dans lconomie, il y a peu dtude qui sintressent au PME dans les pays en dveloppement. Lobjectif de cette communication est double, dabord, tenter de comprendre le lien entre la stratgie des PME et le systme de mesure de performance, ensuite, essayer didentifier les facteurs dterminants de ce systme et de proposer un modle thorique pour lvaluation des systmes de mesures de la performance dans les PME Marocaines. Nous rappelons, dans un premier point, le lien entre la stratgie et les systmes de mesures de la performance trait dans la littrature. Nous prcisons dans un deuxime point limportance du systme de mesure pour les PME. Dans un troisime point, nous prsentons notre cadre de recherche. Cela nous conduit rappeler la dfinition de la PME, dexposer nos choix mthodologiques et danalyser le systme de mesure dans les entreprises de notre chantillon. Notre tude qualitative nous permettra dans un dernier point de proposer un ensemble dindicateurs pour les PME marocaines et de proposer un modle thorique des facteurs dadoption du systme de mesure de la performance.

1.

La stratgie dterminante dadoption des mesures de performance

Chandler (1962) dfinit la stratgie par le processus de dtermination des buts et objectifs long terme de lentreprise, dadoption de lignes daction et dallocation des ressources ncessaires pour atteindre ces objectifs . Dautres auteurs mettent laccent sur le choix des demandes que lentreprise veut satisfaire et des offres quelle scrtera cette fin (stratgor, 1997). La stratgie est surtout un choix. Les choix stratgiques concernant un choix dune activit ou une position pour raliser un avantage comptitif. Les choix stratgiques sont importants pour la stratgie comme le dfini Porter (1996).

Plusieurs auteurs ont dvelopp des typologies afin de classifier les entreprises selon leurs stratgies (Miles et Snow, 1978 ; Miller et Friesen, 1978 ; Porter, 1982). Durant les annes 1980, des chercheurs dans le domaine de la comptabilit de gestion ont tudi la relation entre les types de stratgies des organisations et les caractristiques de leurs systmes de contrle de gestion. Ces tudes ont port sur diffrents aspects des systmes de comptabilit de gestion comme les budgets (Bescos et al 2004), les systmes dindicateurs de la performance (Hayes, 1977 ; Bescos, 2004).

Parmi les typologies les plus utilis dans la littrature sur la stratgie concurrentielle celles de Porter (1982) et de Miles et Snow (1978). Daprs Porter (1982) une organisation peut utiliser une stratgie de diffrenciation ou une stratgie de domination par les cots pour obtenir un avantage concurrentiel. Miles et Snow (1978, 1994) ont identifi quatre types de stratgies bases sur les le couple produit-march : les prospectrices, les dfenderesses, les analystes et les ractives (Miller 1992). La diffrence fondamentale entre ces quatre types est le rythme de changement (Gosselin, 1997). Les prospectrices sont des organisations qui cherchent constamment de nouvelles opportunits de marchs et qui dveloppent et fabriquent de nouveaux produits pour rencontrer les besoins de leurs clients. Les prospectrices sont habituellement des organisations qui initient les changements dans leurs secteurs. Elles font face un niveau plus lev dincertitude contextuelle (Govindarajan, 1986). Elles investissent des sommes importantes dans la recherche et le dveloppement et valorisent le travail dquipe. Les dfenderesses ont une stratgie qui est loppos de celle des prospectrices. Les dfenderesses concentrent leurs activits sur un nombre limit de produits quelles fabriquent en grande quantit. Elles

concurrencent de manire agressive la fois sur les prix, la qualit et le service la clientle. Les dfenderesses font peu de recherche et dveloppement et insistent surtout sur lamlioration des processus de fabrication. Les analystes constituent une catgorie mitoyenne entre les prospectrices et les dfenderesses. Les ractives ne poursuivent pas une stratgie bien dfinie. Les travaux effectus par Simons (1987, 1988, 1990) ont montr que les systmes de contrle de gestion diffrent selon les organisations qui ont une stratgie de prospectrices ou de dfenderesses. Les prospectrices tendent utiliser leurs systmes de contrle de gestion pour mieux contrler lincertitude qui existe dans lenvironnement. Ltude de Gosselin (1997) a permis de constater un lien entre la typologie stratgique de Mile et Snow et le systme de mesure de la performance. Lalignement de la stratgie et les mesures de la performance

1.1

De nombreuses tudes ont recommand le lien entre la stratgie et les indicateurs de la performance (Eccles, 1991 ; Gosselin, 1997 ; Epstein et Mindoza, 1997 ; Kaplan et Norton,1993, 1996, 2000). Boquin (1982), souligne que parmi les nombreux facteurs, la stratgie est lun des facteurs qui peuvent influencer le contrle de gestion. Norton et Kaplan (1996, 2000) recommandent la dclinaison de la stratgie en indicateurs de performance dans le tableau de bord prospectif. La plupart des crits se basent sur le modle de tableau de bord prospectif1. Kaplan et Norton prsentent ce tableau de bord comme un outil servant formuler la stratgie, communiquer, fixer des objectifs, mettre en cohrence les initiatives des acteurs et les objectifs de lorganisation. Le tableau de bord quilibr met en vidence linsuffisance des indicateurs financiers piloter lactivit de lentreprise (Norton et Kaplan, 1992,1996).

Le modle prsente quatre dimensions de la performance. Chaque dimension est construite sur la base de la vision de lentreprise. Les indicateurs de performance dans chaque dimension doivent tre fonds sur la stratgie et li entre eux afin de permettre lorganisation datteindre la performance financire et crer de la valeur aux actionnaires.

Traduction franaise du Balanced Scorecard

Norton et Kaplan mentionnent que les quatre axes du tableau de bord quilibr ne constituent pas un modle statique et universel, mais ils proposent un cadre danalyse qui permet dorganiser les indicateurs de la performance autour de la stratgie de lentreprise. Donc chaque entreprise doit avoir son propre systme dindicateurs en fonction de sa stratgie et de son environnement. Si le modle est bien construit, cela devrait se traduire une performance financire plus leve (Nortan et Kaplan, 1996, 2000). Ltude des relations entre la stratgie et le systme dindicateurs de performance pourrait fournir des pistes de rflexions pour amliorer lefficacit du systme les PME. Le cadre danalyse du tableau de bord prospectif apparat aussi complet pour nous servir valuer les systmes de mesure de la performance existants et proposer des pistes damliorations des tableaux de bord des PME marocaines.

2. La mesure de la performance dans les PME

La majorit des recherches en sciences de gestion sintressent aux grandes organisations qui disposent des moyens et ressources ncessaires pour lapplication des outils de gestion. En contrle de gestion, les grandes organisations bnficient aussi dun intrt particulier, la plupart des outils et des recherches dans ce domaine sappliquent sur les grandes entreprises. Les crits sur les budgets, les tableaux de bords et les systmes de la performance tudient ces organisations, alors que peu dtudes traitent le contrle de gestion dans les PME.

Ds les annes 80, des tudes effectues ont permis de comprendre le fonctionnement de la PME (Cul, 1991 ; McMathon et Holmes, 1991), et didentifier des caractristiques qui diffrencient la PME de la grande entreprise (Addy et, 1994, Burns et Dewhurts, 1996, Ghobadian et Galler, 1997 ; Berry et al, 1998, Haywood, 1999) : un rle important du dirigeant (entrepreneur) ; une autorit plus leve et centralis par rapport la grande entreprise ; des ressources financires limites et des outils de gestion peu dvelopps ; une dpendance vers un nombre limit de client et un part de march restreint ; une structure flexible et aplatie ; une organisation plus ractive ; un dynamisme stratgique.

La diffrence entre les grandes organisations et les PME peuvent nous laisser croire que le systme de mesure de la performance est diffrent dans ce type de structure. De temps plus, quon connat peu de choses sur les indicateurs de la performance dans les PME en gnrale et dans les pays en voie de dveloppement en particulier. Pour ces raisons quune tude sur ces indicateurs et la proposition dun modle thorique peut contribuer enrichir le dbat sur ladaptation des mesures de la performance aux PME et aider ses dirigeants de disposer doutils de gestion efficace.

2.1

Limportance dtudier le systme de performance dans les PME

Le tissu conomique marocain est caractris par une prdominance des petites et moyennes entreprises. En effet, il est compos de plus de 92% des PME2. Ces units assurent des emplois une tranche importante de la population, mais leur contribution dans lconomie reste faible (BOUAZZAOUI, 2001). La PME est une conception difficile cerner puisquil ny a pas de dfinition universelle la qualifiant de telle (Duchneaut, 1995 ; Chapman, 1991 ; Coriat, 1993). Elles nont pas les mmes dfinitions dans les pays dvelopps que celle des pays en dveloppement. Donc la PME pose donc un problme au niveau de sa dfinition et de son identification. Par exemple la PME emploie moins de 500 personnes en France, moins de 200 personnes dans dautres pays comme le Maroc. Dautres critres qualitatifs peuvent tre pris en compte pour affiner la dfinition. Il sagit principalement du type de proprit et du degr dindpendance. Sont considres comme PME des entreprises qui sont indpendantes par rapport des groupes ou de grandes entreprises et qui sont, dans la plupart des cas, de nature familiale. Dans notre tude deux critres ont t retenus pour dfinir les PME. Le premier concerne leffectif : il sagit des entreprises ayant un effectif infrieur 200 personnes et suprieur 50. Le second critre concerne le degr dindpendance. Lobjectif est dtudier les pratiques de mesure de la performance dans la PME. Donc, nous avons exclut les PME filiales des groupes marocains ou trangers.

Les industries de transformation Ministre de lindustrie de lnergie et des mines, 1999

Les chiffres montrent limportance de ces entreprises dans les pays en dveloppement. Les outils de gestion permettront aux PME la survie et la prennit et de contribuer au dveloppement de ces pays. Dans ce contexte on doit chercher comprendre comment les PME peuvent amliorer leur chance de survie et de dveloppement par lutilisation des outils de gestion. Lvaluation de lefficacit des systmes de mesures et de pilotage de la performance des entreprises contribuera proposer des solutions. 2.2 Caractristiques des mesures de la performance dans la PME

Les recherches sur la PME reconnaissent le rle important du dirigeant (ou lentrepreneur) dans la gestion de ces entreprises (Torrs, 1999 ; Dokou et al, 2000). Les dirigeants sont plus porches de leurs salaris du fait quils partagent les mmes lieux et conditions de travail. Les lignes hirarchiques sont rduites ce qui renforce le rle du dirigeant (Torrs, 1999). Le systme dinformation de ces entreprises est simple et faiblement structur. Les dirigeants prfrent les mdias les plus informels fonds sur la communication orale. Les systmes de coordination de la PME sont souples. Mintzberg a propos une typologie des mcanismes de coordinations dans ce type dentreprise. Lajustement mutuel qui correspond une situation o les oprateurs se mettent daccord par simple communication informelle et verbale. Le dveloppement de la structure impose un nouveau mcanisme de coordination supervision directe . Le travail rptitif dans les PME permet ensuite la standardisation des procds la standardisation des rsultats et des qualifications Mintzberg (1982). Un systme dindicateurs structur sur le plan thorique aidera le dirigeant suivre les performances et les orientations de son entreprise et formaliser le systme dinformation dans les PME. Le lien entre la stratgie et les mesures de la performance constitue une cl pour lefficacit et la russite du tableau de bord. Toutefois la stratgie dans les PME est implicite et lhorizon temporel des PME est souvent a court terme. Les comportements stratgiques sont davantage ractifs quanticipatifs et se basent sur la vision et la perception du dirigeant. Ces derniers emploient peu de technique de gestion pour prendre une dcision, ils prfrent recourir plus lintuition. Dans ce cas, le lien entre la stratgie et les indicateurs de la performance semble problmatique. Bergeron (2000) sinterroge sur le choix entre les objectifs et la stratgie pour valuer le systme de mesure de la performance. Elle affirme que lon peut appliquer les diffrents types de stratgies gnriques aux PME (diffrenciation, leadership des cots, dfenseur, prospecteur). Cependant, elle reconnat le besoin denrichir les construits mesurant la stratgie afin de tenir compte du caractre htrogne de ce type dentreprise. Ainsi, elle

propose de mettre le lien entre les indicateurs de la performance et les objectifs des PME. Notre modle, doit prendre en considration le lien entre les objectifs, plutt que la stratgie, et les mesures de la performance afin de tenir compte de la spcificit des PME. Plusieurs recherches confirment que linnovation, la qualit des produits et des services au client, la rduction des cots sont des facteurs dterminant de la performance des PME (Chston et Mangles, 1997 ; Kotey et Meredith, 1997). Ce qui lui permettent datteindre les objectifs de prennit et de survie (Marschenay, 1986). Les PME ont souvent comme objectif de satisfaire leur client par un bon rapport qualit-prix et avec des dlais de raction courts et la proximit aux clients. Comme le constate Jarvis (1996), dans une tude ralise auprs dentreprises du RoyaumeUni, les petites entreprises poursuivent un large ventail de buts. Ainsi, il a constat sans surprise que les propritaires-dirigeants utilisent une varit de mesures et dindicateurs pour valuer leur performance. Ainsi, les objectifs de lentreprise sont traduits en indicateurs de la performance et regroups en dimension de la performance. La dimension financire (Keegan et al, 1989 ; Sink et Tuttle 1989 ; Ghalayini et al 1997), dimension satisfaction des clients et les ressources humaines (Eccles, 1991 ; Kaplan et Norton, 1992). Les dimensions du temps, la qualit et linnovation (Kaplan, 1983 ; Lynch et Cross, 1991 ; Neely et al, 1995, Collier, 1995 ; Medori et Steeple, 2000) sont les plus connu dans la recherche sur les performances des entreprises. Une tude sur les PME marocaines permettra danalyser les systmes de mesure de la performance. Certaines questions seront souleves dans notre tude. La premire concerne le contenu du systme dindicateurs de la mesure dans les PME, les entreprises disposent-elles dindicateurs financiers et non financiers ? La deuxime sintresse la structure de ces indicateurs, constituent-ils une srie de donnes sans lien ou forment-ils un systme quilibr ? et la troisime question concerne le lien entre les indicateurs et les objectifs de lentreprise ? et enfin existe-t-il dautres facteurs qui peuvent influencer le choix du systme de mesure de la performance ?.

3.

Mthodologie de la recherche

La mthodologie repose sur six entretiens en profondeur semi-directifs. Sur lensemble des huit entretiens cibls, toutes les entreprises ont rpondu aux questionnaires. Deux entreprises ont refus de nous recevoir, et deux autres nont pas permis de ressortir des lments utiles

pour notre tude car ils ont refus de rpondre aux questions sur leur objectifs et systme de mesure, donc ils ont t carts de lanalyse. La faiblesse de lchantillon reste lune des limites de notre tude, que nous comptons approfondir dans les prochains travaux. La confidentialit des informations lies au contrle de gestion et la stratgie dans les entreprises marocaines et le caractre exploratoire de cette recherche visant tudier le systme de mesure de la performance nous a encourag utiliser une approche qualitative en exploitant des entretiens semi-directifs. Cette mthodologie nous permet dexplorer lutilisation des indicateurs de la performance et tableaux de bord dans la PME marocaine et didentifier les liens entre les mesures de la performance, la stratgie et dautres facteurs internes ou externes de lorganisation qui influencent ladoption des systmes de mesures. Lentretien est un instrument scientifique efficace pour recueillir des informations sur le systme de contrle de gestion mais il est limit par la subjectivit des linterviews, pour cela nous avons complt notre tude par des documents en demandant de voir les tableaux de bord de lentreprise. Sekaran (1992) mentionne que : toutes les mthodes de recherche ont un biais, pour cela la collecte dinformation par diffrentes mthodes et multiples sources permettent une recherche rigoureuse . Nous avons choisi lentrepreneur et le directeur financier pour entamer notre recherche. Ils ont t appels nous parler de leur secteur dactivits, de leurs avantages comptitifs et leurs relations avec la clientle. Ceci nous permet dinduire la stratgie et les objectifs poursuivis par lentreprise. Nous avons invit les interviews aussi nous parler des difficults de communiquer en interne la stratgie et de suivre le rsultat de leurs actions, de nous parler de leurs indicateurs de performances et leurs organisations et les motivations de choix des mesures. Le choix de lchantillon

3.1

Notre chantillon se compose des PME marocaines oprant dans diffrents secteurs, indpendantes des socits marocaines ou trangres, dont leffectif ne dpasse pas 200 employs. Malgr le nombre limit des entreprises, le choix de diffrents secteurs a pour objectif de nous donner une ide des indicateurs de la performance utiliss dans les entreprises marocaines. Ceci est un point de dpart pour une tude plus largis du modle que nous proposons.

3.2

La collecte et lanalyse des donnes

La collecte des donnes sest faite laide dun entretien semi-directif comportant trois questions cls et un guide dentretien, qui trace les variables importantes, issues de la littrature, qui peuvent nous servir de cerner notre modle :

Guide dentretien : Secteur dactivit La taille de lentreprise et ses activits ; Les objectifs de lentreprise ; la position de lentreprise dans son secteur ;

Les indicateurs de la performance les indicateurs de la performance dans lorganisation ; lorganisation des indicateurs (tableau de bord) ; lobjectif du tableau de bord ; les niveaux hirarchiques qui exploitent les indicateurs ou le tableau de bord ; Le choix du systme dindicateurs les motivations qui expliquent la mise en place des indicateurs de la performance

3.3 Les indicateurs de la performance dans les PME marocaines : tude exploratoire Notre tude nous a permis de constater la varit et lorganisation des indicateurs de la performance utilise dans les PME. Elle nous a servis aussi de remarquer les diffrents objectifs des entreprises, et didentifier certains lments qui poussent les PME suivre ces indicateurs.

10

Entreprise Agro Cest une entreprise de production des conserves de tomate. Elle emploie 200 employs. Son environnement concurrentiel est assez dynamique. Lentreprise se distingue par la qualit de ses produits, cest lune des entreprises leader dans son domaine, elle bnficie dune bonne image de marque auprs des clients, ses prix sont les plus levs sur le march. Cest une structure centralise. Lentreprise produit diffrents indicateurs, mais lentreprise ne dispose pas de tableau de bord formel. Les responsables utilisent des indicateurs concernant le chiffre daffaires, le nombre deffectif, des indicateurs sur la qualit des produits, le rsultat, le nombre de client. Nous constatons peu dindicateurs de performance financire, des indicateurs lis la clientle, et une absence dindicateurs sur linnovation et lapprentissage organisationnel. Les indicateurs sont dfinis en fonction du besoin des responsables, nous pouvons dduire que le systme de mesure de performance nest pas li aux objectifs et la stratgie. La monte de la concurrence et la recherche de nouveaux marchs ont pouss certains responsables suivre quelques indicateurs. Ainsi nous pouvons dduire que lenvironnement peut influencer ladoption le systme dindicateurs dans les PME marocaines :

Environnement

Mesure de la performance : - dimension client - dimension financire

Entreprise Serv Cest une entreprise de service. Elle compte environs 150 employs. Son objectif est damliorer le service accorder aux clients et de satisfaire le besoin de tous les clients. Cest une structure centralise. Lentreprise dispose dune comptabilit analytique et dun tableau de bord qui inclut un indicateur sur le nombre de client et lvolution du chiffre daffaire, indicateurs sur 11

lapprovisionnement, un indicateur sur le stock des achats. Les budgets et carts font partie des indicateurs financiers. Le budget est li aux objectifs de lentreprise. Nous remarquons que peu dindicateurs sur le service client et lentreprise ne dispose pas dindicateurs relatifs linnovation et lapprentissage organisationnel.

Objectifs stratgiques

Mesure de la performance : - dimension financire - dimension client Entreprise Confec Cest une entreprise de confection. Actuellement elle compte 180 employs. Son environnement est trs concurrentiel. Plusieurs entreprises du secteur ont ferm leur porte. Son objectif est de faire face la concurrence chinoise. Donc ses objectifs est la baisse des cots et lamlioration de la qualit des produits et du dlai de livraison. Lentreprise a mis en place un systme de comptabilit analytique. Le tableau de bord entreprise dispose dindicateurs sur la production, ltat des stocks des matires premires et les produits finis, des indicateurs sur les clients cls et sur les fournisseurs, des indicateurs sur le cot de revient des produits. Les tats financiers constituent les indicateurs financiers. Nous constatons que les indicateurs sont lis aux objectifs de lentreprise, cependant, il manque des indicateurs sur linnovation et sur lapprentissage organisationnel. En outre, les indicateurs de la performance ne sont pas lis entre eux.

Environnement

Objectifs stratgiques

Mesure de la performance : - dimension financire - dimension client

12

Entreprise confec Vet Cest une entreprise de sous-traitance de confection de vtement, elle compte environ 50 personnes. Cest une petite structure centralise. Ses objectifs est la qualit, le respect des dlais de livraison et maximiser le profit. Son environnement est trs concurrentiel. Lentreprise ne dispose pas de tableau de bord ni dindicateurs formels. Lentreprise ne dispose pas dindicateurs sur les cots de revient de produit, sa comptabilit est externalise. Les dirigeants utilisent les tats financiers pour avoir une ide sur ltat financire de lentreprise. Cest une petite entreprise qui opre dans un secteur ou il existe des entreprises informelles.

Entreprise Metal Cest une entreprise de fabrication de mtallurgie, elle compte environ 100 employs. Cest une structure centralise qui opre dans un secteur trs concurrentiel. Son objectif est meilleur rapport qualit-prix, le respect du dlai de livraison, le dveloppement de nouveau march au maroc. Lentreprise ne dispose pas de tableau de bord organis mais elle exploite quelques indicateurs des tats financiers, ltat des stocks, le nombre de client, les crances. Le dveloppement du march et de la taille de lentreprise ont pouss le dirigeants suivre ces indicateurs. Nous constatons une absence des indicateurs sur les fournisseurs, sur la rentabilit, sur linnovation et sur lapprentissage organisationnel. Taille Environnement

Mesure de la performance : - dimension financire - dimension client Entreprise info Cest une entreprise de vente de matriel informatique et de pices de rechange et de rparation dordinateurs. Elle compte environ 10 employs. Cest une petite structure de service, son objectif est de dvelopper son march et de maximiser son profit, pour cela elle 13

espre amliorer son service auprs des clients et amliorer son rapport qualit-prix des produits vendus. Lentreprise produit des indicateurs sur les crances clients et les dettes fournisseurs, sur ltat des stocks et sur le chiffre daffaires. Il existe peu dindicateurs financiers et une absence sur la satisfaction client et sur lapprentissage organisationnel. Lentreprise na pas besoin dindicateurs sur linnovation.

Objectifs stratgiques

Mesure de la performance : - dimension financire - dimension client

Les entretiens semi-directifs nous ont permis de relever certaines pratiques indicateurs dans les PME marocaines, que nous avons comparons la littrature :

14

Tableau 1 : Les indicateurs de la performance dans la littrature et les PME marocaines, adapt du Vallerand et al (2003)

Kaplan & Norton (1992, 2000)

Brown et al. (1994)

Morin et al (1996)

Waterhouse et Svendsen (1998)

Les indicateurs dans notre tude Chiffre daffaire. Rsultats financiers.

Financier

Mesures financires

Rentabilit financire Satisfaction de la clientle

Clients

Mesures de la satisfaction client

Nombre de produit. Relations avec clients Ventes par march.

Comptitivit

Acceptation par le march

nouveaux clients.

Processus internes

Mesures oprationnelles

conomie des ressources et Productivit

Efficacit de fonctionnement interne

Cot de production. Dlais de livraison.

Mesure de la qualit des produits et services

Qualit du produit

Qualit des produits et services

Apprentissage

Mobilisation des employs. Climat de travail. Rendement des employs. Dveloppement des employs. Satisfaction des bailleurs de fonds

Processus relatifs au capital humain et lacquisition du savoir

Relations avec investisseurs Relations avec autres intervenants

Relation fournisseur (dettes)

Mesure de la responsabilit publique

Satisfaction des organismes rgulateurs Satisfaction de la communaut Taux dabsentisme

Mesure de la satisfaction des employs

15

Les PME marocaines disposent dun systme de mesure de la performance diversifi en mesure financire et non financire. Nous avons constat dans certains cas que les indicateurs sont lis aux objectifs de lentreprise. Nous avons remarqu aussi que peu dindicateurs concernent linnovation et la recherche et dveloppement. Torres (1999) explique que les PME sengage moins que les grandes entreprises dans les horizons moyen et long terme comme linnovation, car elles nont pas les moyens financiers ncessaires pour sengager dans ce type de processus. Ltude nous a servi aussi de remarquer plusieurs dimensions de la performance trait dans la littrature concerne les indicateurs dans les PME, toutefois, il ny a pas de lien explicite entre les diffrents indicateurs ou les dimensions de la performance. Le tableau de bord prospectif peut tre un moyen qui permet la convergence des indicateurs de performance et les objectifs stratgiques de la PME marocaine, cet outil, qui favorise le lien de causalit entre les diffrents indicateurs, et un moyen dimplication du personnel dans les objectifs de lorganisation. Ainsi, nous pouvons adopter ce tableau de bord comme un modle de dpart pour lvaluation du systme de mesure de la performance dans la PME dans nos prochaines tudes : Schma 1 : Tableau de bord prospectif (Norton et Kaplan 1996) adapt aux PME marocaines Croissance du Chiffre daffaires et du rsultat net Rduction des cots et amlioration de la productivit Axe Financier Fidlisation des clients Satisfaction des clients Objectifs stratgiques Axe apprentissage organisationnel Gestion des investissements et dautres actifs

Efficacit des processus dinnovation Efficacit des processus de production Efficacit des services aprs ventes

Axe Clients

Axe processus et innovation

Part de march

Potentiel des salaris

Motivation et implication du personnel

Capacits des systmes dinformations 16

Les dimensions proposes par Nortan est Kaplan doivent tre corrle avec les objectifs des PME marocaines. Nous proposons un ensemble dindicateurs intgrer dans le tableau de bord prospectif :

Tableau 2- objectifs des PME et indicateurs de la performance

Axes de performance Objectifs des PME (Priorits stratgiques) Les dterminants de la performance traduire en indicateurs -Accroissement du chiffre daffaires Financier Relations avec les investisseurs : actionnaires et banquiers -Rduction des cots -Amlioration de la productivit -Utilisation de lactif -Rduction du risque Exemples dindicateurs -Croissance des ventes -ROI (taux de rentabilit de linvestissement) -Cots unitaires -pourcentages des ventes raliss auprs des anciens clients. -part de march -conservation de nouveaux Client Relation avec la clientle clients -acquisition de nouveaux marchs. -satisfaction des clients -pourcentages des ventes raliss auprs des nouveaux clients. -degr de satisfaction des clients. -taux de rclamation des clients. -nombre de retour des produits. Efficacit dans le fonctionnement interne Capacit de lentreprise rpondre la demande et dinnover Processus internes Qualit des produits et acceptation par le march Relation avec dautres parties prenantes (fournisseurs et gouvernement) Amlioration de la qualit et la productivit, la ractivit et la rduction du cot des processus cls dans lentreprise : production service aprs vente innovation -pourcentage des ventes ralises par les nouveaux produits. -nombre de nouveaux produits introduit dans le march. -montant dinvestissement en R&D. -temps de rponse aux rclamations des

17

clients. -nombre de rclamations non rsolus. - cots standard des produits. -heures formations -potentiel des salaris -rorientation des comptences -capacit du systme dinformation. -convergence des objectifs individuels avec ceux de lentreprise. par employ. -montant de la formation. -taux de turnover du personnel. -taux dabsentisme. -nombre de runion interne. -qualit du systme dinformation

amliorer le savoirfaire de lentreprise.

Apprentissage organisationnel

Implication du personnel

Amlioration de la communication dans lentreprise.

3.3

Implications thoriques et conceptuelles

Lintrt de notre tude qualitative quelle a enrichit la recherche dans la mesure ou il montre les pratiques des indicateurs de la performance dans les PME marocaines, elle a permis galement didentifier quelques facteurs, contingents, qui contribuent la mise en place de des systmes de la performance dans ces organisations. Cette dmarche sinscrit dans une approche constructiviste (Wacheux, 1997) puisque les rsultats obtenus, relatifs aux principaux dterminants des systmes de mesure de la performance, permettent la construction dun schma conceptuel de recherche adapt aux PME marocaines : Schma 2 : Les dterminants des mesures de la performance dans la PME marocaine Environnement Taille Objectifs stratgiques

Indicateurs de la performance : - dimension financire - dimension client - dimension innovation et processus - dimension apprentissage organisationnel 18

Ces relations causales probables dtectes sont importantes mais elles ne donnent aucune information sur la nature de la relation ou de la corrlation qui exister entre les variables, concepts et les pratiques. De mme cette matrice ne distingue pas les relations pour chaque dimension. Ce modle fera lobjet dune tude approfondie pour enrichir les dterminants et le tester empiriquement sur les PME marocaines. Ainsi lutilisation des indicateurs de la performance dans ces entreprises apparat comme le fruit dun compromis entre plusieurs facteurs internes et externes. Ces facteurs de contingences sassocient galement limportance du dirigeant dans ces entreprises. Le profil du dirigeant peu avoir une influence significative dans les problmatiques des choix des outils de contrle de gestion. Donc le choix des mesures de la performance peut tre associ au style de direction, aux valeurs et au profil du dirigeant.

Conclusion
En conclusion, Notre tude sur les PME marocaines nous a permis de constater que les indicateurs dans ces entreprises puissent se rapprocher des grandes dimensions du tableau de bord prospectif : les dimensions financires, clients, processus internes et apprentissage. Notre proposition des lments de contenu du systme de mesure sert comme base pour dresser un portrait des pratiques dans ces entreprises. Lanalyse qualitative dmontre aussi que la plupart des mesures sont financires, une absence des mesures sur linnovation et dans certaines entreprises le systme de mesure est informel. Des facteurs contingents des mesures de la performance ont t identifis dans notre tude. Ces dterminants rejoignent les facteurs dj traits dans la littrature. Toutefois, les rsultats prsents sont limits aux entreprises de lchantillon, et aux difficults daccueillir des informations sur le contrle de gestion dans ce type dentreprises, donc ils doivent tre interprts avec prudence compte tenu de la nature et la structure de lchantillon, mais aussi de la mthode de collecte des donnes utilises.

Trois perspectives apparaissent intressantes dvelopper dans notre prochaine tude :

19

- la proposition du lien entre les objectifs stratgiques et le tableau de bord prospectif pour les PME encourage tudier le lien entre les objectifs et les dimensions de la performance et son impact sur la performance financire des PME marocaines. - la proposition dun systme de mesure de performance quilibr pour la PME pour aider les dirigeants contrler leur organisation et assurer la cohrence des actions et les objectifs stratgiques dans lentreprise semble sduisante. - Et enfin, ltude de lien de causalit entre les diffrents facteurs de contingences identifis dans notre tude et le choix dun systme de mesure de la performance quilibre.

Bibliographie
Bergeron H. (2000), " Les indicateurs de performance en contexte PME, quel modle appliquer ? ", 21eme Congrs de l'Association Franaise de Comptabilit, Angers. Bescos P.L. et Cauvin E. (2004), " L'valuation des performances dans les entreprises franaises : une tude empirique ", Congrs de l'Association Francophone de Comptabilit, Orlans. Bescos P.L., Cauvin E., Langevin P. et C. Mendoza (2004), " Critiques du budget : une approche contingente ", Comptabilit, Contrle, Audit, Tome 10, Volume 1, juin, pp. 165-185. BOUAZZAOUI. M, (2001), " Emploi et cration des PME au Maroc Oriental " mmoire de Diplme des Etudes Suprieures Approfondies (D.E.S.A.), universit Mohammed Premier, facult des sciences conomiques juridique et social, Oujda. Bouquin H. (1994), Les fondements du contrle de gestion, PUF, collection Que sais-je ?. Bouquin H. (1997) Le contrle de gestion, Press Universitaires de France. Grard A., Dokou K., BAUDOUX M., ROGE M. (2000), l'accompagnement managrial et industriel de la PME. Edition L'Harmattan. Germain C. (2004), " La contingence des systmes de mesure de la performance : les rsultats d'une recherche empirique sur le secteur des PME ", Finance, Contrle, Stratgie, vol.7, n1, Mars, pp. 33-52 Gervais M. (2000), Contrle de Gestion, Economica. Gosselin M. (1997), " The effect of strategy and organizational structure on the adoption and implementation of activity-based costing ", Accounting, Organizations and Society, Vol. 22, n??2, pp. 105-122. Gosselin M. et T. Dub. " Influence de la stratgie sur l'adoption des mesures en vigueur dans le systme de comptabilit de gestion ". Actes du 23e Congrs de l'Association Franaise de Comptabilit, Toulouse, France 16 et 17 mai 2002. Hudson M., Smart A. et Bourne M.(2001), " Theory and practice in SME performance measurement systems ", International Journal of Operations and Production Management, 21, 8; Discovery pp.1096. Kalika M. (1987), structures d'entreprises, ralits, dterminants, performances, Economica. Kaplan R. S. & Norton D. P. (2000), "Having trouble with your strategy ? Then map it" , Harvard Business Review, vol. 78, n 5, pp. 167-176. Kaplan R., Norton D. (2001), Comment utiliser le tableau de bord prospectif, Edition d'Organisation, Paris. Kaplan R.S. et Nortan D.P. (1992), " The Balanced Scorecard, Measures that drive performance ", Harvard Business Review, vol. 70, n 1, January-February, pp. 71-79. Kaplan R.S. et Nortan D.P. (1993), " putting the balanced Scorecard to work ", Harvard Business Review, Vol. 71, n5, September-October, pp134-147. Kaplan R.S. et Nortan D.P. (1996), The Balanced Scorecard, The Harvard Business School Press. Kaplan R.S. et Nortan D.P. (1998), " le tableau de bord prospectif ", Editions d'Organisation. Kaplan, R. (1983), " Measuring manufacturing performance: a new challenge for managerial accounting research ", The accounting Review, Vol 18, n4, pp. 686-705.

20

Les industries de transformation, Ministre de l'industrie de l'nergie et des mines, 1999 Lipe. G.M et Salterio S.E, (2000), " The Balanced Scorecard : Judgmental Effects of Common and Unique Perfromance Measures ", The accounting Review, Vol75, n3, July, pp. 283-298. Mendoza C. et Zrihen R. (1996b) " les tableaux de bord au Coeur des processus de changement ", Echanges, n153, Mars, pp. 57-60. Miles R.E. and Snow C.C. (1978), Organizational Strategies, Structure and Process, McGraw-Hill. Mintzberg H. (1982), Structure et dynamique des organisations, les ditions d'Organisation. Nobre T. (2001), " mthodes et outils du contrle de gestion dans les PME ", Finance, Contrle, Stratgie, Vol4, n2, Juin, pp. 119-148. Porter M.E. (1982), Choix stratgiques et concurrence : techniques d'analyse des secteurs et de la concurrence dans l'industrie, Economica. Torrs O. (1999), Les PME, ditions Fammarion. TORRES. O, (1997), " Pour une approche contingente de la spcificit de la PME ", Revue Internationale PME (RIPME), Vol 10, n2, p. 9-43. Vallerand J., Montreuil B., Caron D. et Renaud J. (2003), " Enqute sur les PME technologiques manufacturires qubcoises, un nouvel outil d'analyse stratgique : les radars d'objectifs ", 20me congrs annuel du CCPMECCSME, Victoria, Septembre.

21