Qu es la Reingeniera Empresarial?

La Reingeniera de Procesos es una reaccin al cambio de las realidades empresariales, brinda soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los clientes, las barreras que supone la competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial.
Antecedentes Las organizaciones occidentales han estado implementando en su agenda "La Excelencia de Clase Mundial" desde principios de los aos 80. El mpetu se da a partir de la evidente ausencia de visin de calidad en los exportadores de manufacturas japoneses. El estmulo para adoptar la Administracin Total de la Calidad (TQM) que comprende la Reingeniera de los Procesos de Negocios (BPR) (Schonberger, 1994). Se inicia primero en el sector manufacturero, y ms tarde se extiende a todos los sectores. Introduccin La Reingeniera de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puede considerarse como una de las ya mencionadas herramientas de gestin. De hecho, se trata de una de las ms recientes puesto que aparece a finales de la dcada de los ochenta, de la mano de dos autores: Michael Hammer y James Champy . En captulos posteriores veremos que la BPR no es, ni mucho menos, la nica de estas herramientas de gestin que goza de importancia y aplicacin prctica, sino que existen otras de cierta relevancia de entre las que destaca TQM (Total Quality Management), o lo que es lo mismo, Gestin de la Calidad Total. De hecho, ya veremos que hay bastantes ms mecanismos de ayuda a la gestin cristalizados en doctrinas de diversas caractersticas y mbitos de aplicacin. La BPR, como una ms de las nuevas herramientas de gestin, debe entenderse como una reaccin al cambio de las realidades empresariales. Pretende aportar soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los clientes, las barreras que supone la competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial. Definicin de Reingeniera de Procesos

Para poder llegar a una definicin vlida de Reingeniera de Procesos debemos partir de una situacin previa en la cual nos hacemos una pregunta: Si tuviramos que volver a crear la empresa desde cero, teniendo en cuenta lo que ya s y la tecnologa disponible, cmo sera mi nueva empresa?. A pesar de que existe un consenso generalizado acerca de que la BPR pasa necesariamente por un rediseo radical de los procesos de la empresa para alcanzar mejoras drsticas en la gestin, existen muy diversas definiciones de entre las cuales destacamos: Anlisis y diseo de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre organizaciones (T. H. Davenport) Reconsideracin, reestructuracin y racionalizacin de las estructuras de negocio, procesos,

mtodos de trabajo, gestin de sistemas y relaciones externas, a travs de los cuales creamos y distribuimos valor (R. Talwar) De todas estas nos quedaremos para analizar con profundidad cada uno de sus trminos con la definicin de los padres del concepto de Reingeniera de Procesos, Hammer y Champy: Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Profundizando en esta definicin observamos que contiene cuatro conceptos

1. Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniera en un negocio, el individuo debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su empresa y su funcionamiento. Por qu hacemos las cosas de esta manera?, No hay una forma mejor de hacerlas?. Estas preguntas obligan al empresario a cuestionar los supuestos ms bsicos sobre los que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una revisin de todas las normas preestablecidas, que hasta el momento eran incuestionables. La Reingeniera inicialmente determina qu es lo que debe hacer la empresa y, posteriormente, cmo debe hacerlo. Un error muy frecuente se da cuando los responsables de implantar la BPR se centran exclusivamente en el cmo hacer las cosas, sin considerar en ningn momento la posibilidad de dejar lo que se est haciendo y empezar a realizar actividades completamente nuevas. La BPR se concentra en lo que una empresa "debe ser" y no en lo que es". 2. Radical: El rediseo planteado debe ser radical en el ms literal sentido de la palabra, puesto que debe llegar a la raz de las cosas. No se trata de hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya est instalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La BPR implica el descarte de todas las estructuras y procedimientos existentes para llegar a maneras absolutamente distintas de realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de reinvencin completa del negocio y no ante un intento de mejorarlo o modificarlo ligeramente. 3. Espectacular: Como tercer concepto clave de la definicin, las mejoras que implica la Reingeniera de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o incrementales (propias de procesos de mejora o modificacin leve). Debemos asociar el concepto de BPR a saltos gigantescos en el rendimiento. Una compaa analizando sus resultados habituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o no emprender la Reingeniera de Procesos. Por ejemplo, si una empresa necesita alcanzar incrementos en la calidad del 10%, reduccin de los costes del 15%, aumentos de la cuota de mercado del 5%, etc. no tiene sentido que se decida introducir la BPR en la compaa. En este tipo de situaciones bastara con aplicar otras medidas como: programas de incentivos para los empleados, sistemas de incrementos de mejora de la calidad. 4. Procesos: El ltimo de los conceptos clave de la definicin de Hammer y Champy es: "procesos". Sin duda alguna, esta es la palabra ms importante de la definicin y, por lo tanto, la que ms reflexin merece por parte de los encargados de sacar adelante la BPR en la empresa. Hasta la aparicin del concepto de Reingeniera de Procesos, la cultura y los modos de la mayor parte

de las empresas, especialmente a medida que el tamao de la compaa aumentaba, estaba centrada en tareas, oficios, cargos, responsables, estructuras organizativas, pero nunca en los procesos. Denominamos proceso al conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. Este concepto implica que dentro de cada proceso confluyen una o varias tareas. Dichas tareas individuales dentro de cada proceso son importantes, pero ninguna de ellas tiene importancia para el cliente si el proceso global no funciona. Por tanto las compaas deben mentalizarse de que la importancia de las tareas, objeto de estudio en la mayor parte de las empresas, se encuentra condicionada por la visin de conjunto que implica el proceso. Otra definicin equivalente de proceso de negocio es la del profesor Michael Kutschker, una ordenacin especfica de actividades, a lo largo del tiempo y el espacio, con un principio y un fin y con unas entradas y salidas". Tres tipos de compaas que inician Reingeniera Segn Hammer y Champy, existen tres tipos de compaa que emprenden la BPR. En primer lugar se encuentran las empresas con graves problemas de subsistencia, aquellas en situaciones desesperadas donde peligra la continuidad de la actividad econmica. En segundo lugar, aparecen las empresas que todava no estn dificultades pero cuyos sistemas administrativos permiten anticiparse a posibles crisis, de forma que se detectan con anticipacin la aparicin de problemas. Por ltimo, el tercer tipo de empresas que deciden sumergirse en la BPR lo constituyen aquellas que se encuentran en ptimas condiciones. No presentan dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, lo cual no es contradictorio con el hecho de que su administracin tenga aspiraciones y capacidad para llegar todava ms alto. Como resumen de esta clasificacin de las empresas Hammer y Champy resaltan que una buena forma de distinguir los principales rasgos de cada uno de los tres tipos de compaas, en funcin de cmo afrontan la Reingeniera de Procesos es la siguiente: las de la primera categora son aquellas que se encuentran en situacin desesperada, han chocado con una muralla y estn heridas en el suelo. Las de la segunda categora siguen corriendo a alta velocidad pero la luz de sus faros les permite ver un obstculo que se les viene encima de manera inminente. An estn a tiempo de distinguir qu tipo de obstculo se interpone en su camino y as tratar de esquivarlo a tiempo. Por ltimo las compaas de la tercera categora salieron a pasear una tarde clara y despejada, sin ningn obstculo a la vista y decidieron que haca un da perfecto para levantar una muralla que impidiera el paso a los dems que intentasen seguir sus pasos. Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniera

1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco. Se considera que prcticamente todo lo que hacamos antes como personas, empresas, instituciones o gobierno parecera estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.

2. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares. La reingeniera es enemiga de los cambios graduales, moderados e intrascendentes. Se habla de cambios de 100%, no de cambios incrementales de 20 o 30%. 3. Est enfocada a procesos. No a departamentos o reas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos principios de la administracin que fragmentaban el trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como una coleccin de actividades que reciben una o ms entradas y generan una salida que es de valor para el cliente. 4. Tiene una visin holstica. Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global. 5. La divisin del trabajo ya no funciona. La divisin de tareas que fue clave para la revolucin industrial (pensamiento lineal) ya es obsoleta. Hoy da ya no procede trabajar en serie, sino en forma integrada y dinmica. Tenemos que reintegrar los procesos. Los actores de la reingeniera deben ser capaces de desempear ms de un rol. 6. Es enemiga de la especializacin. Es multiespecializacin (generalista). La reingeniera es anti-especializacin. La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la prdida de flexibilidad. En reingeniera lo que ms requieres es flexibilidad. 7. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teora del Caos). En reingeniera todo es "pulso y vista". Pura intuicin pero no ciega. Parte del supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay guas ni precisin. Es construir un puente al vacio sin conocer la otra orilla. 8. Su herramienta principal es la destruccin creativa. Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de que en un espacio slo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa tu viejo "yo" tu organizacin para hacer una nueva de cero, pero esta destruccin tiene que hacerse de manera sistemtica en base a los principios de la transformacin organizacional. 9. No hay un "modelo de reingeniera". No hay un plan preestablecido. El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniera. En el momento que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una tolerancia a la ambigedad hasta que recompongas los procesos. Sin embargo, debes tener conciencia de que para realizar reingeniera necesitaras asesora o consultora externa. T slo podrs avanzar en la mitad de la reingeniera, la otra mitad deber contar con supervisin externa, porque de lo contrario existe el riesgo de caer en la autocomplacencia, en el autoengao. Slo una auditora externa evitar que sigas haciendo lo mismo de antes con un nombre nuevo. No cualquier cambio es reingeniera, slo un cambio que cumpla y respete todos los conceptos y su metodologa.

10. Lo ms importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. Metanoia. No debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si sigues viendo el mundo como era antes. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no debes cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o si no ests dispuesto a enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniera no es para ti. El da que cambies de mentalidad, el da que tengas un cambio cultural, una Metanoia, ese da podrs hacer reingeniera. Un concepto fundamental es que no podrs hacer la reingeniera de una empresa o de un organismo o de una institucin cualquiera si primero no haces una reingeniera de ti mismo. Si no cambias de mentalidad no ests listo para entrar al futuro. 11. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo. Debe ser iniciado por el lder de la organizacin ("lder transformacional"), porque si no hay voluntad y decisin, si no se canaliza poder y recursos, no prosperar. 12. En un segundo momento, la reingeniera requiere un impulso en sentido inverso, de abajo hacia arriba. Si no involucra a todos los miembros de la organizacin fracasar, porque estos lo boicotearn, lo sabotearn o lo harn ms lento. El involucramiento debe hacerse por convencimiento o por "amor a la camiseta". 13. Si uno no est convencido es mejor no hacer reingeniera. Los resultados pueden ser desastrosos, ya que se desmantelara lo que funcionaba en el pasado y no se acabara de instalar los nuevos procesos. Nos quedaramos en el peor de ambos mundos: todo lo malo del pasado sin lo bueno del futuro. Si ests convencido de las bondades de la reingeniera, de sus conceptos y de su metodologa, no esperes ms, ponla en prctica cuanto antes. El mundo ya cambi, ahora falta que cambies t o tu empresa o tu organizacin. Las principales empresas del mundo ya hicieron o estn haciendo reingeniera, para pasar de la era de la industrializacin a la nueva era de la informacin-comunicacin. El mundo no detendr su marcha como no se detuvo en el salto del feudalismo al capitalismo. En 20 o 30 aos todas las empresas que sobrevivan habrn hecho reingeniera o se fundarn en base a sus principios. Adelntate al cambio, antes que el cambio te cambie a ti o te deje obsoleto!.