2011

PGGP Gesto de Projectos de Desenvolvimento.

[A Internet e as Comunicaes mveis so vitais para o negcio do Banco de Crdito, sendo igualmente um dos principais responsveis pelo contnuo aumento verificado nos ltimos anos, em relao aos seus custos operacionais. O controlo desses custos, minimizando o impacto no negcio, foi identificado como um projecto estratgico para o ano de 2004.]

SIGCOM - Sistema de Controlo de Custos de Comunicaes.

Fernando A. Pereira ISEG Nov-2011

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Desenvolvimento de um Sistema de Controlo de Custos de Comunicaes numa Instituio de Crdito de Grande Dimenso.
O Banco de Crdito tem uma factura anual de comunicaes que ronda os 60 milhes de euros a qual, nos ltimos anos, tem crescido taxa de 5% a 6% ao ano. A Internet e as Comunicaes Mveis so vitais para o negcio, sendo igualmente as principais responsveis pelo contnuo aumento de custos de comunicaes. Durante os ltimos anos o controlo de custos foi efectuado essencialmente atravs da conteno da procura. A disponibilizao de telemveis, com chamadas pagas pela instituio, encontra-se limitada a um nmero muito reduzido de elementos da Administrao e Alta Direco; o acesso internet e ao correio electrnico pblico s est disponvel nos servios centrais e unicamente para colaboradores que, por necessidade de servio, dela comprovadamente necessitem. O processo de autorizao de acesso centralizado ao mais alto nvel. A instituio dispe de uma rede interna de comunicaes de voz, que interliga a grande maioria dos edifcios centrais e agncias. Tal rede representa um custo elevado de investimento e manuteno, mas apresenta uma utilizao relativamente baixa, na medida em que o seu uso no completamente transparente para os utilizadores. A comunicao atravs da rede interna, inter-agncias e destas para os edifcios centrais, obriga digitao prvia de um cdigo; O directrio central de contactos est desactualizado e muitas vezes s menciona o nmero de telefone externo do colaborador; No existe controlo sobre o tipo de comunicaes nem feita uma contabilidade analtica, em termos objectivos, dos custos de comunicaes; Os telefones de secretria dos colaboradores so livres de efectuar todo o tipo de chamadas nacionais e para redes mveis, bem como todo um leque de chamadas para servios de comunicaes e/ou de valor acrescentado, no existindo um processo objectivo de determinao dos tipos de acessos disponibilizados a cada colaborador; A responsabilizao dos colaboradores em relao aos custos do telefone de secretria no so efectuados porque os telefones esto abertos e facilmente acessveis a todos, nomeadamente aps o horrio normal de funcionamento.

O desenvolvimento do negcio, aliado contnua evoluo tecnolgica, tem contribudo de forma acelerada para a inadequao da estratgia de conteno de custos baseada na procura. No mbito do processo de modernizao e harmonizao da infra-estrutura tecnolgica da instituio esto a ser implementadas as condies que permitem o acesso generalizado dos colaboradores Internet e ao correio electrnico. Por outro lado a generalizao, em termos nacionais do uso de telemveis 10 milhes de telemveis activos - tem provocado um ISEG | PGGP

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acrscimo exponencial do nmero e a durao mdia das chamadas fixo-mvel com origem na instituio. A grande maioria so comunicaes de servio para clientes, tendo um inqurito recente efectuado s reas comerciais revelado que, o telemvel , crescentemente, o meio preferencial de contacto, para um cada vez maior nmero de clientes. Acresce que as necessidades de mobilidade, e a importncia dada disponibilidade contnua dos colaboradores tm pressionado para que o critrio de atribuio de telemveis a colaboradores assuma regras menos restritas. Foi neste contexto que o projecto de desenvolvimento para um sistema de controlo de custos de comunicao se constituiu como um projecto estratgico para o ano de 2004. O Banco de Crdito detm cerca de 13.000 linhas e outros meios de comunicaes dispersos por 1000 localizaes distintas (45 edifcios centrais e 900 agncias em territrio nacional), sendo um dos maiores clientes de vrios operadores de comunicaes. Nos edifcios centrais, a instituio dispe de modernas centrais telefnicas de grande porte com capacidade de registo e guarda das chamadas efectuadas. Porm, nas agncias o panorama substancialmente diverso. Cada agncia dispe de uma pequena central telefnica para acesso rede pblica. Na maioria essas centrais so relativamente antiquadas e, por questes de custos, foram adquiridas com uma configurao mnima e sem capacidade de recolha e manuteno de registo das chamadas efectuadas. Por outro lado, enquanto nos servios centrais, cada colaborador tem um telefone de secretria com um nmero de extenso nico. Nas agncias existe um nmero limitado de linhas pblicas (2 ou 5) partilhadas por todos os colaboradores. Para alm das centrais telefnicas, cada balco est integrado na infra-estrutura de comunicaes de dados da instituio. A ligao Internet e ao correio electrnico so efectuadas atravs dessa infra-estrutura privada, estando o acesso rede pblica centralizado num sistema de Proxys e Servidores de Correio Electrnico existentes na regio de Lisboa. Devido aos contnuos aumentos dos custos de comunicaes registados nos ltimos anos, em 2003 a instituio ordenou a abertura de um processo interno de auditoria aos servios responsveis pela contratao e pagamentos deste tipo de servios. O que a seguir se transcreve um extracto das concluses dessa auditoria. O pagamento destes servios de comunicaes efectuado mensalmente com base em ficheiros enviados pelos fornecedores em banda magntica os quais so processados no banco atravs do sistema de PSC (Pagamento de Servios a Clientes). Porque a aplicao PSC no comporta nenhum processo de validao, os registos recebidos so integralmente pagos sem a existncia de uma validao prvia da sua validade. Face ao acelerado crescimento orgnico a que a instituio est sujeita desde a sua fundao tem sido difcil a institucionalizao de processos internos consistentes em relao a muitas das funes de back-office. O pagamento de servios de comunicaes no excepo. A utilizao do sistema de PSC, desenhado para pagamentos de clientes, para o pagamento deste tipo de despesas, representa uma soluo de expedita mas claramente desadequada para os fins em vista. ISEG | PGGP

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Tal desadequao agravada pela inexistncia de um processo consistente para a manuteno/actualizao do cadastro de meios de comunicao responsabilidade do banco. Apesar de o processo de encomenda / desistncia e contratao de servios de comunicaes estar formalmente centralizado num nico departamento da Direco de Sistemas de Informao, o que na realidade se constata que, fruto do elevado nmero de obras e alteraes que nos ltimos anos se tm registado, tanto nas agncias como nos servios centrais, existem vrias entidades que contratam e desistem de meios de comunicao. A inexistncia de um repositrio centralizado para o registo dessas alteraes os diversos departamentos envolvidos trabalham com base em folhas de clculo pessoais e pastas para arquivo fsico de faxes e comunicaes de correio electrnico agrava a situao de descontrolo tornando invivel qualquer tentativa de controlo automatizado da factura paga. Face a esta situao foi avaliada a qualidade da factura emitida pelos operadores de forma a possibilitar uma quantificao realista do risco em que o banco incorre. Da anlise efectuada facturas do maior fornecedor de comunicaes, correspondentes a 3 meses consecutivos foi possvel concluir que as mesmas apresentam diversas anomalias das quais se destacam a apresentao para pagamento: De meios de comunicao no pertencentes ao banco; De meios de comunicao j formalmente desistidos; Duplicao da facturao na mesma factura e em facturas sucessivas; Varincias muito significativas nos consumos facturados em determinados nmeros de telefone.

Confrontado o operador foi-nos comunicado que os dois primeiros problemas eram sobretudo devido ao nosso descontrolo no processo de encomendas mas que todas as situaes detectadas eram posteriormente corrigidas. Nos casos de facturao duplicada tratava-se de uma limitao do sistema de facturao do operador e do formato de ficheiro das PSC, que no permitiriam a incluso de registos com datas parcelares (menos que 1 ms). Tal originava que no caso da existncia de vrios registos de consumos parcelares para o mesmo ms, estes seriam apresentados ao banco como representando o ms completo. No caso das varincias detectadas o operador encontra-se a analisar caso a caso. (...) Face situao descrita, foi decidido desenvolver um sistema que permita dar resposta a trs questes distintas: Validao da factura do fornecedor; Controlo de activos; Controlo descentralizado e contabilidade analtica. ISEG | PGGP

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Como gestor responsvel pede-se que planeie o projecto em causa o qual deve no mnimo conter: Fundamentao do Projecto; Identificao e Anlise de Stakeholders; Anlise de requisitos / Proposta de Soluo; Identificao dos factores crticos de sucesso; Prioritizao de Funcionalidades; Planeamento do Projecto.

Estrutura do Trabalho
O trabalho de grupo deve seguir a estrutura proposta abaixo. O relatrio consiste essencialmente na apresentao e discusso crtica dos elementos de planeamento do projecto, devendo seguir a estrutura lgica proposta na metodologia do PMI para a fase de Definio e Planeamento do Projecto. O resultado do trabalho que no dever ultrapassar as 20 pginas A4 dever constituir uma proposta de planeamento inicial a ser apresentada, pelo gestor de projecto, ao promotor e ao comit de acompanhamento dos projectos estratgicos. 1. Sumrio Executivo. Descrio do sistema que se pretende desenvolver, prioritizao de funcionalidades e os resultados pretendidos. Para alm disso deve incluir a estimativa dos recursos consumidos: durao, custo, recursos humanos/competncias, metas e entregas principais ao cliente; principais riscos e aces de mitigao, bem como as principais subcontrataes previstas. 2. Objectivos do projecto. A apresentao dos objectivos do projecto deve incluir a sua prioritizao de acordo com a criticidade das necessidades do cliente, devendo ser igualmente apresentadas as restries existentes prossecuo dos objectivos. 3. Mapa de Entregas Deliverables e Principais Metas Milestones. Dever ser apresentado o mapa final de Entregas e Metas acordadas com o cliente, bem como os respectivos comentrios relevantes. 4. Anlise Preliminar de Riscos. A anlise de risco dever incluir: O levantamento inicial de risco, a sua prioritizao de acordo com o impacto esperado, as respectivas aces de mitigao, respectivos ISEG | PGGP

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responsveis e plano de gesto. 5. Modelo de Qualidade.

No mbito do processo de recolha de requisitos siga o modelo especificado nas normas ISO 14598 e 9126. Incluir uma breve descrio do sistema de garantia de qualidade e ser implementado no projecto, mencionando os procedimentos e o tipo de ferramentas a serem utilizados. 6. Plano de Comunicao. Construa um plano de comunicao adequado s exigncias do projecto. 7. Plano Inicial do Projecto. 7.1 Modelo de Processo Apresentao das fases principais do modelo, entregas e sua calendarizao. 7.2 Estrutura de Decomposio do Produto (PBS) Deve ser apresentado em rvore de decomposio e ser conforme com os objectivos e funcionalidades e com o modelo do processo a ser adoptado. 7.3 Estimativas Iniciais de Durao, Custo e Competncias de Recursos. Desenvolva as estimativas de acordo com uma metodologia sua escolha. Inclua: Durao do projecto, Custo e Nveis Mdios de Recursos, ao longo do ciclo de vida do projecto. 7.4 Decises de Subcontratao. Avalie as alternativas de comprar ou desenvolver internamente. Avalie as competncias necessrias para o desenvolvimento do sistema, compare-as com as competncias internas disponveis e apresente, justificando, propostas de subcontratao. De acordo com as decises de subcontratao proceda reviso das estimativas apresentadas em 7.3. 7.5 Estrutura da Equipa do Projecto (OBS). Apresente a estrutura da equipa de projecto em consonncia com o definido nos pontos anteriores. Crie uma tabela com os Nomes; Competncias; Responsabilidades e Estimativa de Esforo, para cada um dos elementos da equipa. Depois de completar o ponto 6.6 proceda ao cruzamento da OBS e da WBS e construa a respectiva matriz de responsabilidades. ISEG | PGGP

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7.6 Decomposio das Actividades e Afectao do Oramento (WBS).

Apresentar a estrutura de decomposio do trabalho em actividades elementares, seguindo uma representao em rvore top-down com o necessrio nvel de detalhe. Use os elementos standards para a criao da WBS. Crie o dicionrio da WBS e Apresente uma tabela com a distribuio do custo estimado do projecto pelas actividades da WBS. Para as estimativas de custos use a informao retirada do PMIS do Banco de Crdito: A gesto do projecto absorve 20% do custo total do projecto; A fase de desenvolvimento consome as seguintes percentagens do oramento: Desenho 18%; Programao 60% Integrao e Testes 22%

Distribua o custo de desenvolvimento de forma proporcional dimenso de cada componente. 7.7 Diagrama de Gantt / Rede Lgica PERT/CPM. Apresente o plano operacional na forma de um diagrama Gantt e de uma rede lgica PERT/CPM. Detalhe os eventos e entregas principais no decurso do projecto. As tarefas elementares consideradas neste plano devem corresponder s tarefas terminais da WBS. A calendarizao e recursos atribudos a estas tarefas devem garantir a prossecuo dos objectivos do projecto. 7.8 Anlise Operacional de Risco. Com base no caminho crtico dever fazer uma anlise operacional de risco, identificando as actividades crticas, caminhos, crtico e quase crticos, apresentando uma tabela com as folgas das tarefas.

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