Sunteți pe pagina 1din 24

CUPRINS

Argument............................................................................................................................pag 3-4 Capitolul I Prezentarea firmei S.C URSUS S.A............pag 5 1.1 .Istoricul i profilul S.C. URSUS S.A. ......pag 6-7 1.2 .Imbutelierea berii.....pag 8-11 1.3 .Sortimente de bere produse de-a lungul anilor ......pag 12 1.4 . Structura organizatoric a S.C. URSUS S.A..pag 13 Capitolul II Studiul de caz privind analiza SWOT a firmei S.C URSUS S.A .....pag 14-15 2.1 Puncte tari..pag 14-15 2.2 Puncte slabe .pag 16 2.3 Oportuniti..pag 16 2.4 Amenintri....pag 17 Capitolul III Analiza SWOT - prezentare teoretic....pag 18-22 Concluzii .......pag 23-24

ARGUMENT

n economia modern, firmele reprezintforta motric a progresului, a dezvolt, sunt cele ce asigur necesarul de supravieuire al societii. Studiind firmele, evideniem polarizarea acestora n dou categorii: unele care obin succese apreciabile, prospera i se dezvolt constant, iar altele care se lupt cu greu pentru supravieuire sau nregistreaz performane economico-financiare modeste. Examinarea factorilor care determin succesul sau eecul unei firme (afaceri), a determinat cearea unor metodologii specifice de analiza i diagnosticare a activitii firmei (afacerii). Managementul strategic este procesul prin care o firm poate obine efecte materializate n creterea semnificativ a performanelor sale, n consolidarea poziiei ei pe pia i anume prin elaborarea, implementarea i controlul strategiei firmei n vederea realizrii misiunii asumate i asigurrii avantajului competitiv. Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei definete misiunea ei strategic, deduce obiectivele strategice necesare realizrii misiunii, alege strategia adecvat atingerii obiectivelor i precizeaz modalitile punerii n oper a acesteia. Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice i a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializeaz strategia respectiv, se bazeaz pe un amplu proces de analiz i evaluare a mediului de aciune a firmei, a situaiei competitivitii ei n acest mediu i a situaiei firmei, a capacitii acesteia de a nfrunta schimbrile produse n mediu. Managementului strategic i este specific, n esena, analiza continu, pe de o parte, a mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbrile din cadrul acestuia iar pe de alt parte, a situaiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face fa schimbrilor .

Metoda de analiz a mediului, a competitivitii i a firmei pe care o prezint n continuare, este analiza SWOT. Prin intermediul su i (sau) al altor analize cum ar fi: analiza situaiei industriei i a atractivitii acesteia, analiza competiiei, autoanaliza optim pentru a asigura prosperitatea firmei. Metodele de analiza a mediului, a competitivitii i a firmei pot folosi i eventualilor investitori pentru a-i plasa investiiile sau firmelor de consultan financiar. firmei i a forei ei competitive, managementul de vrf al firmei poate anticipa schimbrile, elabora si implementa strategia

Capitolul I Prezentarea firmei S.C URSUS S.A

Fabrica de bere URSUS este pus n funciune la nceputul lunii aprilie 1970, mai nti cu sectorul fabricare bere, iar n urmtoarele luni i cu sectoarele mbuteliere la sticl,butoi i fabrica de mal. Este amplasat n zona industrial de vest a oraului Cluj, la mic distan de gar i la aproximativ 8 km. de centrul oraului. Ea se nvecineaz cu: Elpreco Cluj i Baza de Aprovizionare. Proiectul noului obiectiv a fost ntocmit i avizat de ctre specialiti din Centrala Berii n 1968, iar construcia lui a nceput n primvara anului 1969. La sfritul lunii august 1970 este pus n funciune ultimul sector al ntreprinderii de Bere Ursus i anume Fabrica de Mal, cu o capacitate anual de 11.000 tone. Pn la aceast data, sectorul fabricare bere a lucrat ncepnd din 6 aprilie 1970 cu mal indigen de la alte uniti din ara i cu mal de import din Germania, Cehoslovacia, Belgia i Frana . Unitatea este structurat pe trei mari sectoare de producie i anume: fabricare bere cu seciile: fierbere, fermentare I i captare CO2, fermentare II, filtrare i

linitire bere; mbuteliere bere la sticle i butoaie; fabrica de mal. Pe lng aceste uniti de producie, fabrica mai dispunea iniial de: ateliere de ntreinere i reparaii: mecanic, electric, AMC; central pentru producerea i distribuirea aerului i a agentului de rcire; punctul de primire i distribuire a agentului termic de la uzina Prefabricate din Cluj

1.1 Istoricul i profilul S.C. URSUS S.A.

Istoria este cea care autentific valorile. Iar istoria celei mai bune beri a romnilor reprezint mai mult dect o simpl tradiie. Este n primul rnd o experien acumulat, n decursul anilor, o continu perfecionare dus mai departe de pasiunea oamenilor. Istoria celor peste 125 de ani a fcut din Ursus un brand puternic, a desvrit un gust unic, perfect echilibrat i a dat calitatea recunoscut a celei mai bune beri romneti. Istoria Ursus, "Regele Berii n Romnia": o valoare cldit n timp. nceputurile berii Ursus se nregistreaz n 1878. La aceast dat, fabrica de bere din Cluj producea deja bere sub blazonul ursului. n perioada interbelic, n anul 1929, fabric de bere din Cluj urma s poarte numele nou nfiinatei ntreprinderi "Ursus - Fabricile de Bere Unite din Cluj". n perioada naionalizrii, n anul 1948, Ursus a primit denumirea "Fabrica de Bere nainte" - Cluj". Dup lucrrile de investiii din 1958, modernizarea a mers n pas cu mbuntirea procesului de producie. n aceast perioad, s-a implementat i procesul de pasteurizare a berii. Dup 1989, Ursus a cunoscut un progres accelerat. Relansarea mrcii a venit o dat cu privatizarea i achiziionarea fabricii S.C. Ursus S.A. n anul 1992. ncepnd cu 1994, ncepe distribuia ctre zone nvecinate Clujului, precum i n Bucureti i n Constana. n 1994 se lanseaz berea Ursus Premium Pils n sticl Euro, aceast fiind prima bere romneasc ce poart denumirea de "Premium", dar i prima bere romneasc a crei imagine publicitar a fost susinut de reclam TV

n 1995 se lanseaz Ursus Pils care avea s nlocuiasc Berea Blond Special. Fabrica de bere Cluj a fost prima fabric din Romnia care a produs bere Pils. Anul 1996 aduce o alt premier naional, Ursus Premium Pils devenind prima bere romneasc ambalat n doz. n 1996, South African Breweries din Johanesburg preia S.C. Ursus S.A. Aceast achiziie a nsemnat o nou strategie care a fcut din Ursus una dintre cele mai bine vndute beri de pe pia romneasc. Distribuia a fost extins la nivel naional i internaional . Astzi, URSUS continu s i menin poziia de lider pe segmentul premium, cu o cot de pia de 48%. n acelai timp, Timioreana a nregistrat cea mai mare cretere a volumului de vnzri n segmentul mainstream - de 56%. Este o performan remarcabil avnd n vedere faptul c aceasta este singura marc din segmentul su care nu se comercializeaz n ambalaj PET. Ciucas a nregistrat o cretere a volumului de vnzri de 40% comparativ cu perioada similar a anului trecut. Suntem foarte bucuroi de creterea tuturor mrcilor noastre cheie. Marca URSUS i-a meninut poziia de lider n segmentul premium, n timp ce Timiorean a nregistrat cea mai ridicat cretere pe segmentul mainstream. Suntem nc n faza iniial de dezvoltare a mrcii Ciucas ntr-o marc naional i suntem foarte mulumii de creterea sa n ultimele ase luni. Lansarea Peroni n segmentul super - premium a avut rezultate foarte bune i ne-am atins cu succes obiectivele initiale, declar Dieter Schulze, preedinte URSUS Breweries. URSUS marca de bere nr. 1 n Romnia a fost recunoscut la nivel internaional, primind numeroase distincii n diferite concursuri internaionale: medalia de bronz pentru URSUS Premium n cadrul The Brewing Industry Internaional Awards 2005, Festivalul Drinktec, care a avut loc la Munchen n 2005, medalia de aur pentru URSUS Premium n cadrul concursului Monde Selection din Belgia n mai 2005, medalia de argint pentru URSUS Premium n cadrul Australian Internaional Beer Awards din Australia n aprilie 2005 i medalia de argint pentru URSUS Black n cadrul concursului European Beer Star care a avut loc n Germania anul trecut. SABMiller este unul dintre cei mai mari productori de bere din lume, cu volume de vnzri de bere lager de peste 148 de milioane de hl n 2004/2005. Compania este prezent n

peste 40 de ri de pe patru continente i deine un portofoliu de mrci puternice i cote de pia importante care i confer poziia de lider n multe dintre rile n care i desfoar activitatea. n afara Statelor Unite, SABMiller mbuteliaz produse Coca-Cola. URSUS Breweries, membr a SABMiller , a nregistrat o cretere puternic n primele ase luni ale anului financiar curent. n perioad aprilie-septembrie 2005, cifr de afaceri a companiei a crescut cu 28% comparativ cu perioada similar a anului anterior. Cretere organic de 6% a volumelor de vnzri ale URSUS Breweries. Cu un volum al vnzrilor de peste 2 milioane de hl nregistrat n primul semestru al anului financiar care se ncheie n martie 2006, URSUS Breweries deine 30% din volumul total de vnzri nregistrat de membrii Asociaiei Berarii Romaniei n aceeai perioad, ceea ce reprezint o cot de piata estimat la 22%. este una dintre principalele companii din lume care

1.2. .Imbutelierea berii

n anii 1987-1988, liniile de mbuteliere Seitz au fost nlocuite cu linii de mbuteliere de capacitate similar, provenind de la firma Tehnofrig Cluj. nlocuire a fost dictat de uzur avansat fizic i moral a liniilor Seitz. Perioada 1990- 1996 este perioada cea mai nfloritoare cunoscut de S.C Ursus S.A, perioad caracterizat printr-o ampl aciune de modernizare, de reutilri i retehnologizri de mare anvergur. Astfel, n anul 1994 s-a dat n folosin o central tehnic cu trei cazane pentru producerea aburului, punnd astfel definitiv capt dependenei de agentul termic livrat de ctre Elpreco Craiova; cazanele sunt de provenien romneasc, de la firm Vulcan Bucureti i funcioneaz cu pcurin, eliminnd neajunsurile din perioada de iarn a anului, cnd gazul este livrat la parametri necorespunztori. n anul 1995 s-a dat n folosin o linie de splare i umplere butoaie care folosete ca ambalaje butoaie de 50 l, confecionate din oel inoxidabil; linia, complet automatizat, are n

dotare i o instalaie de pasteurizare bere vrac cu reglare automat a parametrilor de lucru. Linia de mbuteliat bere la butoi tip KEG provine de la firma german Kloekner Holstein Seitz care ne-a livrat i butoaiele din oel inoxidabil. Ea are o capacitate de 120 hl pe or i prezint o funcionare ireproabil contribuind la meninerea parametrilor superiori ai berii supuse mbutelierii. n vederea mririi capacitii de filtrare pentru berea brut ce se mbuteliaz i pentru asigurarea unei limpiditi corespunztoare s-au montat dou filtre noi kiselgur de la firma Metav Bucureti, cu o capacitate maxim de 150 hl bere fiecare. De asemeni, sectorul filtrare linitire bere a mai fost dotat cu un impregnator cu funcionare automat provenind de la firma KHS. Pornind de la ideea c o bun stabilitate a berii este determinat nu numai de calitatea filtrrii ei, ci i de condiiile igienico- sanitare, din anul 1994 s-a trecut la dotarea seciilor fabricaie mbuteliere bere la sticl i fermentare, filtrare i linitire bere cu instalaii de splare chimic tip Scania prevzute cu satelii mobili. Instalaia folosete ageni chimici acizi sau bazici din categoria Topax care realizeaz curirea, decaparea i dezinsecia interioar a utilajelor, precum i a ncperilor de fabricaie. n vederea mririi capacitii de producie, Consiliul de Administraie al S.C. Ursus S.A. a hotrt n anul 1995 dotarea cu dou linii de bere de mare capacitate. n acest sens, la nceputul lunii iunie 1996 s-a dat n folosin o linie noua de mbuteliere bere la sticl cu utilaje achiziionate de la Tehnofrig Cluj, avnd o capacitate maxim de 20.000 sticle pe or. Linia este cu un pasteurizator tip tunel pentru pasteurizarea sticlelor mbuteliate, precum i cu o main de splare a navetelor. O achiziie de marc o reprezint linia de mbuteliere complet automatizat provenind de la firma KHS care asigur pasteurizarea n vrac a berii ce urmeaz a fi mbuteliat, precum i paletizarea i depaletizarea navetelor. Linia este de mare capacitate (36.000 sticle pe or) i este unicat pentru Romnia prin gradul avansat de automatizare. Ea a fost dat n folosin la nceputul lunii octombrie 1996. Aceste succese remarcabile pe linia extinderii capacitii de producie la unele sectoare i mbuntirii calitii berii, c urmare a modernizrii unor procese tehnologice se datoreaz n mare msur faptului c, ncepnd din luna iunie 1994, fabric a devenit proprietate de grup, ea
9

fiind privatizata prin metod MEBO. Pe de alt parte, privatizarea fcndu-se cu participarea personalului din fabric, a crescut preocuparea i grija salariatiilor pentru bunul mers al produciei, pentru ridicarea calitii produselor obinute i mrirea capacitii de producie, chiar i prin eforturi proprii. Ca urmare a eforturilor fcute i ca o recunoatere a calitii produselor fabricate de ctre S.C. Ursus S.A., ncepnd cu anul 1996, societatea a intrat n componena marelui concern BBAG Austria, acesta devenind acionarul majoritar. Aceast asociere a adus numeroase beneficii firmei, partea austriac asigurnd fondurile necesare pentru investiii n aparatur modern. Colectivul de specialiti de toate nivelele: ingineri, maitrii, muncitori etc. era la pornirea fabricii alctuit n mare majoritate din oameni tineri, muli dintre acetia avnd doar cunotine teoretice i nici un fel de practic n domeniu. Spre deosebire de alte uniti similare, mai vechi din ar, societatea nu se confrunt cu conservatorismul, cu stereotipia sau plafonarea profesional. Se confrunt, ns, cu o acut lips de experien n fabricarea berii. Din aceast cauz, nc de la pornirea fabricii, nu s-au folosit metode empirice de urmrire a fazelor de fabricaie, ci a trebuit s se bazeze mereu pe metode de control de laborator, laborator dotat i el cu aparatur modern la acea dat. Astfel, a fost prima fabric de bere din ar care a determinat valoarea amar a hameiului, acizi alfa etc. La nceputul anilor optzeci, laboratorul a mai fost dotat cu staie de micromaltaj pus n funciune de ICICA Bucureti. Aceast dotare bun nc din start a laboratorului a dat posibilitatea s se ntocmeasc diagrame de fabricaie pe criterii tiinifice. Astfel, tnrul colectiv a nvat, pe lng art de a face bere, i tiin de a face bere. Stagnarea tehnologic din anii 1975-1989 ia sfrit la nceputul anilor nouzeci, dup care urmeaz o perioad intens de modernizare, att a instalaiilor i utilajelor, a tehnologiilor de fabricaie. Astfel, la secia de fierbere se folosesc diagrame moderne de zaharificare cu corectarea PH-ului la plmezi la mustul fiert. De asemenea se folosesc intensiv preparate enzimatice exogene adjuvani pentru corectarea unor ale malului. La hameiere se folosete exclusivitate din import de la John Barth , sub de granule (Pellets) extract cu un bogat coninut de acizi alfa.
10

Dezincrustarea cazanelor de fiert se face acum cu instalaii mecanice de pompare i recirculare a agentului de curat. Periodic, cu ajutorul unui oxigenometru din dotarea laboratorului se face controlul coninutului de oxigen al mustului rcit. Aparatur modern de laborator achiziionat n ultimii doi ani permite s se fac un control riguros i rapid pe fiecare faz de fabricaie n procesul de brasaj c de exemplu: PH-ul, coninutul n oxigen al mustului etc. n curnd va fi pus n funciune i spectrofotometrul recent achiziionat care va permite s se determine compoziia chimic a mustului fiert. La fermentarea primar i secundar s-a trecut la splarea i dezinfectarea mecanizat a liniilor i tancurilor (perei, pardosele, serpentine) cu ajutorul sateliilor mobili legai la o instalaie automat marca Scania. n vederea meninerii gradului final de fermentare i a reducerii coninutului de diacetil din berea finit se folosesc curent la fermentarea berii preparate enzimatice i adjuvani precum: Finizim, Fungamyl i Matirex. Noi realizri s-au obinut pe linia filtrrii berii finite. Noile linii de filtrare Metav asigur o bun limpiditate a berii fr s mai fie necesare separatoarele centrifugale. Totodat, berea se poate impregna, dup caz, cu CO2 cu ajutorul unei instalaii moderne cu funcionare automat. Toate aceste modernizri au condus la creterea stabilitii berii. Tancurile de inox de linitire a berii filtrate se spla, dezinfecteaz i dezincrusteaz tot cu ajutorul unei instalaii automate marca Scania folosind, dup caz, diferite tipuri de Topax. Procesul de mbuteliere bere la butoi este acum unul ultramodern, folosind o instalaie de splare i umplere butoaie complet automatizat i berea pasteurizata vrac. Din pcate, la sectorul fabricare mal s-a fcut mult mai puin pe linia mecanizrii i modernizrii instalaiilor i a procesului tehnologic, el urmnd s fie modernizat abia n anii ce vin.

11

1.3. Sortimente de bere produse de-a lungul anilor

Diversificarea sortimental a produciei de bere a nceput o data cu pornirea fabricii. Astfel, n perioad 1970-1978 s-au creat n mod curent 7-8 sortimente de bere, dintre care 4 de bere blond: bere blond obinuit de 12,50 Bllg, bere Doljana de 140 Bllg, bere Minerva de 12,50 Bllg i bere Stadion de 6,50 Bllg, slab alcoolic, precum i mai multe tipuri de bere neagr c: bere Junior, bere Porter, bere neagr de 160 Bllg i bere neagr de 130 Bllg. Tot n aceast perioad s-au mai produs sortimente ocazionale: bere Union de 170 Bllg, bere hipoglucidic, bere Union de 110 Bllg,bere Premium etc. n perioad urmtoare, cerinele consumatorilor au orientat producia exclusiv spre tipurile de bere blond i apar noile sortimente ca: Berea perini de 130 Bllg i recent blond tip Pils de 120 Bllg. Colectivul de specialiti ai S.C. URSUS S.A. nu are n vedere omologarea de noi sortimente de bere cel puin momentan, cnd nu -au primit semnale acest sens de la beneficiar.

12

1.4. Structura organizatoric a S.C. URSUS S.A

13

Capitolul 2 Studiu de caz privind analiza S.W.O.T. a firmei S.C URSUS S.A.

2.1.Puncte tari

a) Societatea este privatizat prin metoda MEBO, iar ncepnd din anul 1996 a intrat n componena concernului BBAG Austria, acesta asigurnd fondurile necesare pentru investiii mai ales n tehnologie modern b). Privatizarea fcndu-se cu participarea personalului societii, a crescut preocuparea i grija salariatiilor pentru bunul mers al produciei, pentru ridicarea calitii produselor obinute i mrirea capacitii de producie, chiar i prin eforturi proprii; c). Societatea beneficiaz de un management modern; d). Structura organizaional a societii este modern, cuprinznd sectoarele, seciile i compartimentele necesare unei ntreprinderi moderne; e). Societatea are o structur de cercetare; f). Prin tehnologiile i aparatura modern cu care este dotat, societatea are posibilitatea urmririi eficiente a calitii produselor, acesta fiind o preocupare constant; g). Colectivul de specialiti de toate nivelele: ingineri, maitrii, muncitori etc. era la pornirea fabricii alctuit n mare majoritate din oameni tineri, muli dintre acetia avnd doar cunotine teoretice i nici un fel de practic n domeniu. Spre deosebire de alte uniti similare, mai vechi din ar, societatea nu se confrunt cu conservatorismul, cu stereotipia sau plafonarea profesional. Se confrunt, ns, cu o acut lips de experien n fabricarea berii. Din aceast cauz, nc de la pornirea fabricii, nu s-au folosit metode empirice de urmrire a fazelor de fabricaie, ci a trebuit s se bazeze mereu pe metode de control de laborator, laborator dotat i el

14

cu aparatur modern la acea dat. Astfel, a fost prima fabric de bere din ar care a determinat valoarea amar a hameiului, acizi alfa etc. h). Diversificarea sortimental a produciei de bere a nceput o dat cu pornirea fabricii. Astfel, n perioada 1970-1978 s-au creat n mod curent 7-8 sortimente de bere, dintre care 4 de bere blond: bere blond obinuit de 12,50 Bllg, bere Doljana de 140 Bllg, bere Minerva de 12,50 Bllg i bere Stadion de 6,50 Bllg, slab alcoolic, precum i mai multe tipuri de bere neagr ca: bere Junior, bere Porter, bere neagr de 160 Bllg i bere neagr de 130 Bllg. Tot n aceast perioad s-au mai produs sortimente ocazionale: bere Union de 170 Bllg, bere hipoglucidic, bere Union de 110 Bllg etc. n perioada urmtoare, cerinele consumatorilor au orientat producia exclusiv spre tipurile de bere blond i apar noile sortimente ca: bere Bucegi de 120 Bllg, Berea Perinia de 130 Bllg i recent blond tip Pils de 120 Bllg. Dup 1996, se schimb denumirea berii n Golden Bru (fosta Bucegi) i Craiova Premium Pils. Se introduc n fabricaie sub licena Arbema i Silva, precum i Silva Regun i apare sortimentul de bere neagr Golden Comet, devenind mai apoi Golden Bru black i Golden Bru special black. Societatea mai comercializeaz bere Kaiser, pe care o mbuteliaz. i). Linia de mbuteliere complet automatizat provenind de la firm KHS care asigur pasteurizarea n vrac a berii ce urmeaz a fi mbuteliat, precum i paletizarea i depaletizarea navetelor. Linia este de mare capacitate (36.000 sticle pe or) i este unicat pentru Romnia prin gradul avansat de automatizare. Ea a fost dat n folosin la nceputul lunii octombrie 1996; j). Comercializeaz i bere Kaiser, pe care o mbuteliaz. k). Societatea prin produsele sale i preurile atractive ale acestora, are o imagine favorabil pe pia, situndu-se printre liderii de pia.

15

2.2. Puncte slabe

a). 51% din aciunile societii sunt deinute de concernul BBAG Austria; b). Infrastructura de distribuie slab dezvoltat; c). La hameiere se folosete n exclusivitate hamei din import de la firma John Barth , sub form de hamei granule (Pellets) sau hamei extract cu un bogat coninut de acizi alfa; d). La sectorul fabricare mal s-a fcut mult mai puin pe linia mecanizrii i modernizrii instalaiilor i a procesului tehnologic, el urmnd s fie modernizat abia n anii ce vin; e). Lipsa surselor de ap, proprii; f). Vnzri mai sczute n anotimpul rece.

2.3. Oportuniti:

a). Creterea rapid a pieei datorate existenei unei singure fabrici de bere n ntreaga Oltenie (la Turnu Severin), fabric veche i de capacitate mic, ce nu putea asigura nici pe departe cererea de bere a populaiei din aceast important zon a rii. O serie de orae ale Olteniei, puternic industrializate, cu un numr mare de muncitori ocupai n industrie i n construcii - montaj constituie o bun pia de desfacere pentru produsul bere; b). Podgoriile Olteniei, cu excepia celor din judeul Vlcea, dein o mic pondere din totalul terenurilor agricole, iar cantitatea de vin ce se produce anual n aceast zon a rii este relativ mic n comparaie cu alte zone geografice.

16

c). Societatea are posibilitatea extinderii nomenclatorului de produse fie prin sortimente noi de bere, fie prin produse derivate: drojdie de bere, sucuri naturale (zon pomicol important aflat la distan relativ mic), etc. d). Existena unor culturi ntinse de oarze (orz i orzoaic) n judeele Dolj, Olt, Mehedini, materie prim n fabricarea berii; e). Societatea prin potenialul sau i prin potenialul zonei n care se afl amplasat are posibilitatea integrare pe vertical i de diversificare.

2.4. Ameninri:

a). Presiunea tot mai crescnd a concurenei la bere importat sau produs sub licen n ara, cu renume: Beck; Carlsberg; Heineken etc. b). Emanciparea consumatorilor; c). Fluctuaiile monedei naionale fa de moneda EURO sau DOLAR; d). Degradarea solului n zonele de cultur a orzului i orzoaicei; e). Alternana de ani secetoi i umezi cu efecte asupra recoltelor de orz i orzoaic; f). Pauperizarea populaiei;

g). Politicile de reducere i eliminare a consumului de alcool.

17

Capitolul III ANALIZA SWOT -prezentare teoretic


SWOT reprezint acronimul pentru cuvintele englezeti Strengthts (Fore, Puncte forte), Weaknesses (Slbiciuni, Puncte slabe), Opportunities (Oportuniti, anse) i Threats (Ameninri). Primele dou privesc firma i reflect situaia acesteia, iar urmtoarele dou privesc mediul i oglindesc impactul acestuia asupra activitii firmei. Punctele fore ale firmei sunt caracteristici sau competene distinctive pe care aceast le posed la un nivel superior n comparaie cu alte firme, ndeosebi concurente, ceea ce i asigur un anumit avantaj n fa lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezint activiti pe care firm le realizeaz mai bine dect firmele concurente, sau resurse pe care le posed i care depesc pe cele ale altor firme. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel de performane inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezint activiti pe care firma nu le realizeaz la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posed. Oportunitile reprezint factori de mediu externi pozitivi pentru firm, altfel spus anse oferite de mediu, firmei, pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera strategia existena n scopul exploatrii profitabile a oportunitilor aprute.Oportunitati exist pentru fiecare firm i trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesar fructificrii lor sau pot fi create, ndeosebi pe baz unor rezultate spectaculoase ale activitilor de cercetaredezvoltare, adic a unor inovri de anvergur care pot genera chiar noi industrii sau domenii adiionale pentru producia i comercializarea de bunuri i servicii. Ameninrile sunt factori de mediu externi negativi pentru firm, cu alte cuvinte situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n msur semnificativ, capacitatea firmei de a-i realiza integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei economicofinanciare. Ca i n cazul oportunitilor, amenintari de diverse naturi i cauze pndesc permanent firm, anticiparea sau sesizarea lor la timp permind firmei s-i reconsidere

18

planurile strategice astfel nct s le evite sau s le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci cnd o ameninare iminent este sesizat la timp, prin msuri adecvate ea poate fi transformat n oportunitate. Aplicarea analizei SWOT este facilitat de probleme care trebuie urmrite n cadrul analizei i ale cror rspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situaiei de fapt a mediului i a firmei. Este recomandabil ca problemele urmrite n ceea ce privete punctele forte, punctele slabe, oportunitile i ameninrile s aib o anvergur necesar pentru a fi cu adevrat probleme strategice, s aib legtur cu planurile strategice i s ofere indicii semnificative pentru evaluarea judiciozitii acestora i, la nevoie, pentru reconsiderarea lor. O parte din principalele probleme de urmrit n cadrul analizei SWOT sunt prezentate n continuare, ele pot fi folosite drept referin pentru efectuarea unei analize, dar pot i este preferabil s fie completate cu alte probleme specifice firmei n cauz. Probleme de urmrit n analiza firmei: A. Cu privire la Punctele forte eseniale: suficiena resurselor financiare disponibile; existena unei competene distinctive pe unul sau mai multe din planurile: - managerial; -organizatoric; -cercetare-dezvoltare; - calitii produselor i/sau serviciilor; -pregtirii personalului, -costurilor; -comercial, etc. posedarea unor brevete de invenii de produse i /sau tehnologii care confer firmei avantaj competitiv;
19

posedarea unor abiliti deosebite n materie de inovare a produselor i/sau tehnologiilor;

deinerea poziiei de lider sau de vrf de pia; posedarea unor abiliti comerciale deosebite; existena unei imagini favorabile despre firm; posibilitatea de a practica economia de scar; existena unui sistem bine organizat i eficace de planificare strategic; vitez de reacie decizional la modificrile produse n mediul intern sau extern, calitatea culturii de ntreprindere

B. Cu privire la Punctele slabe poteniale: inexistena unei direcii strategice clare; lipsa unor abiliti sau competene deosebite; existena unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral; lipsa competenei manageriale; deteriorarea continu a poziiei competitive; erodarea imaginii firmei n percepia deintorilor de interese; vulnerabilitatea la presiunile concurenei; reducerea ponderii pe pia; existena unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate);

20

meninerea unui nomenclator inadecvat de produse i/sau servicii (prea larg sau prea ngust);

atenie precumpnitoare dat problemelor curente n detrimentul celor de perspectiv.

C. Cu privire la Oportunitati poteniale: creterea rapid a pieei; posibiliti de extindere a nomenclatorului de produse i/sau servicii; existena cererii de noi produse i/sau servicii pe pieele existene sau pe piee noi; existena cererii pe noi piee a produselor i/sau serviciilor existente; posibiliti de integrare vertical; manifestarea unei stri de stagnare sau regres la firmele concurente; posibiliti de ncheiere a unor aliane, acorduri etc. avantajoase; posibiliti de ncheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising.

D. Cu privire la Ameninri poteniale: adoptarea unor reglementri legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil; intrarea ntr-o perioad de recesiune economic la nivel naional sau internaional; schimbri demografice nefavorabile; schimbri ale nevoilor, gusturilor sau preferinelor clienilor; cretere mai lent, stagnare sau chiar recesiune a pieei; intrarea unor noi competitori pe pia; cererea crescnd pentru produse de substituie;

21

presiunea crescnd a concurenei; puterea crescnd de negociere a furnizorilor i/sau a clienilor; vulnerabilitate la fluctuaiile mediului de afaceri . Analiza SWOT se poate desfura la scar ansamblului firmei sau, pentru adncirea

investigaiei i conturarea unor concluzii mai detaliate, la cea a domeniilor funcionale din cadrul firmei: marketing, vnzri i distribuie, cercetare- dezvoltare, producie, financiar i personal relaii de munc. Analiza SWOT are un pronunat caracter calitativ, permind formularea unui diagnostic asupra condiiei trecute i actuale a firmei sau a domeniilor ei funcionale, pe baza rspunsurilor la problemele menionate anterior, conturndu-se perspectivele de evoluie pe termen lung ale firmei i ale domeniilor respective. Diagnosticarea n urma utilizrii analizei SWOT, poate fi definit ca o cercetare complex a aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice i manageriale ce caracterizeaz activitatea unei firme, prin care se identific punctele forte, punctele slabe, oportunitile, ameninrile i cauzele care le genereaz i/sau le va genera, se formuleaz recomandri de eliminare sau diminuare a aspectelor negative i /sau de valorificare a celor pozitive.

22

Concluzii cu privire la firma URSUS

n urma identificrii punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitilor i a ameninrilor se poate concluziona c societatea S.C. URSUS S.A este o societate profitabil; are un management modern; are o structur organizatoric optim; posed o baz tehnico-material modern n proporie de aproximativ 80%; are o cultur organizaional bun; are produse diversificate i de bun calitate; are un pre de cost al produselor competitiv; are o pia de desfacere stabil i este posibil lrgirea ei; a obinut profit constant; are posibilitatea de integrare vertical; are posibilitatea i condiiile de diversificare a produselor; are posibilitatea de a se menine printre liderii de pia zonali i chiar naionali. Pentru meninerea i accentuarea dezvoltrii societii S.C.URSUS S.A, se poate aciona prin: continuarea modernizrii bazei tehnico-materiale; dezvoltarea sectorului de desfacere i desfacerea direct ctre clieni a produselor;

23

dezvoltarea nomenclatorului de produse (producia de drojdie de bere, de sucuri i chiar

de alcool); realizarea de servicii ctre alte ntreprinderi ( mbuteliere produse, furnizarea de agent

termic, etc.); producerea i comercializarea de materii prime sau semifabricate pentru alte

ntreprinderi; pregtirea i formarea de specialiti pentru ntreprinderile de profil interesate; executarea de service altor ntreprinderi cu instalaii identice; altele. n urma analizei concluziilor de ctre conducerea la vrf a societii se poate realiza: redefinirea misiunii, a direciilor strategice i a obiectivelor de dezvoltare (unde se vrea s se ajung); ierarhizarea obiectivelor de dezvoltare; elaborarea msurilor de dezvoltare i stabilirea indicatorilor de realizat. Analiza SWOT este o metod eficient, utilizat n cazul planificrii strategice pentru identificarea potenialelor, a prioritilor i pentru crearea unei viziuni comune de realizare a strategiei de dezvoltare. De fapt analiza SWOT trebuie s dea rspunsul la ntrebarea Unde suntem?, aceasta implicnd analiza mediului intern al ntreprinderii i a mediului extern general i specific. Analiza SWOT d ocazia s se identifice msurile oportune pentru nlturarea/diminuarea punctelor slabe (ierarhizarea lor ca prioriti) i elimin n mare msur surprinderea n cazul ameninrilor.

24

BIBLIOGRAFIE:

- Coneliu Russu, - Ovidiu Nicolescu, - Vasile Balaure, - Yvan Allare, -www.ursus.ro

Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureti, 1999. Management, Editura Economic, Bucureti, 1996. Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2000. Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 1998.

25