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TEMA 1: CADENA DE SUMINISTRO Y CANAL DE DISTRIBUCIN

Autor: Jos Luis Mndez Garca de Paredes Universidad Autnoma de Madrid


OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

1 Identificar la importancia de la gestin de la cadena de suministros como fuente de ventaja competitiva. 2 Describir el canal de distribucin como elemento clave de la cadena de suministro. 3 Analizar los agentes que intervienen en el canal de distribucin y como se organizan. 4 Valorar los factores de formacin de los canales de distribucin.

CONTENIDO DE ESTE CAPTULO

"Obtener el producto adecuado, en el lugar adecuado y en el tiempo adecuado es todava la esencia de la buena venta detallista". Esta sentencia tiene una resonancia irnica dada las enormes dificultades experimentales para hacer justamente esto. El mensaje bsico del enunciado est todava vigente. La venta al por menor es efectiva en tanto lo es el sistema de distribucin del producto en el mercado. Sin un producto para distribuir y ofrecer a los consumidores, la mayora de las operaciones de venta al por menor son ineficaces. Esto no significa que la distribucin del producto reemplace cualquier otra accin de gestin en el comercio detallista, sino la consideracin de la distribucin en el comercio minorista como una actividad primordial junto a las otras reas de gestin. Leigh Sparks resalta que "Cualquier estrategia de marketing es inoperante sin la habilidad para analizar y reaccionar ante los modos de venta y distribucin de la mercanca en el lugar preciso y en el tiempo preciso". Para la mayora de los autores, la distribucin comercial es un rea de decisin caracterizada por su naturaleza estratgica (incidencia en el largo plazo), por su complejidad (necesidad de tomar decisiones sobre mltiples aspectos relacionados entre s), por la estrecha relacin que tiene con otras reas de decisin comerciales (producto, precios, publicidad y promocin, equipo de ventas) y con los objetivos generales de la empresa (ventas, beneficios, crecimiento, etc.). En este captulo se examina la cadena de suministro, y se hace especial incidencia sobre el canal de distribucin como parte esencial de la misma ya que tanto los agentes que intervienen en el mismo (mayoristas, minoristas, agentes distribuidores, corredores, etc., constituyen la conexin vital entre la empresa y su pblico objetivo, o dicho de otra forma, transforma la oferta de los fabricantes en oferta real y relevante para los consumidores.

1. Introduccin. Introduccin.
La adquisicin de un producto por parte del consumidor no se limita solamente al producto fsico, sino que incluye adems un valor aadido proporcionado por la distribucin comercial que le permite hacerse con l en las condiciones deseadas de tiempo, lugar y forma. Este valor aadido es el servicio al cliente y es la distribucin comercial la encargada de ofrecerlo a travs del canal de distribucin, dejando para la logstica que este valor aadido (servicio) genere los menores costes posibles mediante la coordinacin y la eficacia de los elementos de la distribucin mix, potenciando a la empresa a travs de la misma. Es por tanto el objetivo de la funcin de distribucin y del canal que se disea para ejecutarla, la de llevar al cliente final el producto en condiciones para poder satisfacer sus necesidades, por tanto, es bsico conocer stas expresadas en necesidades de espacio (dnde compran), hbitos (por qu acuden a determinados puntos de venta), de tiempo (cundo y con qu regularidad lo compran) y de modo (cmo compran). ste conocimiento dar lugar a la determinacin del paquete de servicios que ha de ofrecer el canal de distribucin a los consumidores y su valoracin por parte de la empresa que lo genera. De hecho uno de los componentes fundamentales de la cadena de suministro, la logstica como rea dentro de la empresa, surge con dos motivos muy claros pero antagnicos, aumentar la calidad del servicio garantizando las entregas a tiempo y en perfectas condiciones, reduciendo los altos costes que suponen los procesos de distribucin fsica. Se trata pues de tener el producto cuando se necesite al menor coste posible. El sector de la distribucin es una industria altamente dinmica. Este dinamismo se produce al mismo tiempo que tiene lugar un amplio cambio industrial y social. Las tendencias en el comercio se perfilan numerosas y complejas y, en algunos casos, controvertidas. Aunque el cambio es claramente visible en el punto final del canal de distribucin, tambin se han producido cambios a lo largo de todo el proceso de distribucin. Un estudio realizado en Espaa por C.E.L. (Centro Espaol de Logstica) y Andersen Consulting mediante la realizacin de un Delphi pone de manifiesto cmo la calidad del servicio vendr marcada por estos cambios: a) Creciente sofisticacin de los gustos de los consumidores favorecidos por el alza del nivel educativo y de la renta. b) Saturacin de la oferta en determinados mercados y existencia de un techo en la diferenciacin de los productos. c) Creciente complejidad de los productos ofertados en el mercado, lo que favorece el desarrollo de servicios complementarios. d) Estancamiento de la poblacin con el consiguiente crecimiento ms lento de la demanda. e) Reduccin del tiempo disponible de compra y tendencia a consumir fuera de casa. f) Creciente concentracin y especializacin de la distribucin comercial. Por lo general las empresas tienden a invertir tiempo y dinero en intentar diferenciar sus ofertas de las de la competencia. Ballou (2004) seala que cuando la direccin reconoce que la logstica y la cadena de suministros afectan a una parte importante de los costes de una empresa y que los resultados de las decisiones que toma con respecto a ellas tienen importantes efectos sobre los niveles de servicio al cliente, la empresa est en condiciones ms favorables para penetrar nuevos mercados, para

incrementar la cuota de mercado y para incrementar los beneficios. El efecto conjunto de reduccin de costes y diferenciacin de los niveles de servicio lleva a la empresa a disponer de una gran ventaja competitiva.

2. Definicin y elementos de la cadena de suministro


Para la fabricacin de un producto y para hacerlo llegar hasta el consumidor final, las empresas requieren establecer relaciones no slo con clientes y proveedores, sino tambin con los intermediarios clave de su cadena de suministro. Kotler (2008), seala que la cadena de suministro est compuesta por socios que denomina anteriores y posteriores al fabricante del producto. En los eslabones anteriores a la empresa que ofrece el producto estaran un conjunto de empresas que proporcionan las materias primas, los componentes, recambios, informacin, finanzas y los conocimientos necesarios para crear el producto, ya se trate de un bien o un servicio. Los eslabones posteriores son los canales de distribucin orientados hacia el cliente, los directivos de marketing hacen un mayor hincapi en ellos ya que constituyen una conexin vital entre la empresa y su pblico objetivo, esto es, son necesarios para que la oferta se convierta en oferta real y relevante para el consumidor. Mentzer et al (2001) despus de un estudio cuidadoso de las diversas definiciones existentes proponen la siguiente definicin ms amplia y general de la gestin de la cadena de suministro (Supply Chain Management, SCM en sus siglas en ingls): La administracin de la cadena de suministro se define como la coordinacin sistemtica y estratgica de las funciones tradicionales del negocio y de las tcticas a travs de estas funciones empresariales dentro de una compaa en particular, y a travs de las empresas que participan en la cadena de suministros con el fin de mejorar el desempeo a largo plazo de las empresas individuales y de la cadena de suministro como un todo. El modelo de la cadena de suministros de la figura 1 muestra la amplitud de esta definicin. Sealar que la direccin de la cadena de suministros trata la coordinacin de los flujos de producto mediante funciones y a travs de las compaas para lograr la ventaja competitiva y la productividad (que sealamos anteriormente y que qued reflejada en el caso Walmart), tanto para las empresas individuales en la cadena de suministros como para los miembros de la cadena de suministros de manera colectiva.

CADENA DE SUMINISTROS
Medio ambiente global Coordinacin entre compaas (Transporte funcional, proveedores de terceros, manejo de relaciones, estructura Coordinacin entre funciones (Confianza, compromiso, riesgo, dependencia comportamientos Marketing Ventas Investigacin y desarrollo Pronsticos Produccin Compras Logstica Sistemas de informacin Finanzas Servicio al cliente Cliente del cliente

Flujos de la cadena de suministros

Productos Servicios Satisfaccin del cliente/ Valor/ Productividad/ Ventaja competitiva

Informacin

Recursos Financieros Demanda

Pronsticos

Proveedor del proveedor

Proveed or

Empre sa

Cliente

Fuente: Mentzer et al (2001)

Figura 1: Modelo de direccin de la cadena de suministros.

Cuando se habla de la cadena de suministro se hace referencia a la unin de todas las empresas que participan en la produccin, distribucin, manipulacin, almacenamiento y comercializacin de un producto y sus componentes (Figura 1), es decir, integra a todas las empresas que hacen posible que un producto salga al mercado en un momento determinado e incluye a proveedores de materias primas, fabricantes, distribuidores, transportistas y detallistas. La gestin de la cadena de suministro es, por tanto, la estrategia a travs de la cual se gestionan todas las actividades y empresas de la cadena de suministro. Se trata, por tanto, de ver a todas las empresas que participan de la cadena de suministros como un todo y no como empresas independientes ya que el flujo que se establece es continuo. La gestin de la cadena de suministro incorpora, adems de las operaciones logsticas, otro tipo de actividades que no estn directamente vinculadas al campo de la logstica, como son la gestin de recursos humanos, la tecnologa, las infraestructuras, la administracin o el mantenimiento, entre otras tareas. Lograr una gestin exitosa de la cadena de suministro es una tarea compleja. Las variaciones tecnolgicas, culturales, operativas y de mercado hacen que sea muy difcil, sino imposible, encontrar dos empresas iguales en el mundo. En trminos de cadena de suministro es tambin improbable encontrar procesos exactos de gestin o al menos procesos estandarizados de gestin que lleven a una cadena de suministro a la excelencia. Sin embargo el Centro Espaol de Logstica (CEL) seala una serie de principios que pueden aplicarse a nivel general y que han demostrado ser exitosos en el desarrollo de un buen SCM: a) Conocer las necesidades y verdaderos valores del consumidor. b) Gestionar los activos logsticos conociendo las implicaciones para las otras empresas de la cadena.

Coordinar la gestin del consumidor en un interlocutor nico a partir de un flujo de informacin eficiente. d) Integrar las ventas y la planificacin de operaciones mediante la obtencin, informacin de la demanda y presupuestos en tiempo real. e) Concentrarse en las alianzas estratgicas y la gestin de relaciones. f) Desarrollar indicadores de rendimiento para conocer la eficacia en la atencin a las necesidades del consumidor.

c)

LECTURA 1

Reaprovisionamiento eficiente, CRP entre el grupo UNIGRO y HENKEL Ibrica, S.A.

El grupo UNIGRO, S.A., de capital 100% holands, es una empresa de distribucin de productos de consumo de alimentacin y droguera-perfumera, con sede en Valladolid, nacida como consecuencia de la fusin de Sagara, Peagrande y Grelar. Est asociada a la central de compras de EUROMADI y sus anagramas son El rbol, Max Descuento, Supercash y Super Spar. Sus tiendas se encuentran localizadas principalmente en Galicia, Asturias, Castilla y Len, Extremadura y Andaluca. Henkel Ibrica S.A. es una empresa participada en un 80% por capital alemn y con sede en Barcelona, cuya actividad se desarrolla en las reas de detergentes-limpieza, perfumera, cosmtica, adhesivos y productos industriales. Cuenta con plantas de fabricacin en Catalua, Galicia (La Corua), Andaluca (Sevilla) y Portugal. Entre sus marcas ms conocidas se encuentran Conejo, Dixan, Estrella, La Toja, Licor del Polo, Micolor, Mistol, Neutrex, Perlan, Prit, Super glu, Tenn, Vernel y Wipp. La modalidad de CRP que se implant entre Unigro y Henkel fue la de Reaprovisionamiento Continuo Centro de Distribucin Fabricante, gestionado por el fabricante. Los objetivos establecidos por Henkel y Unigro para la puesta en marcha de este proyecto fueron: Mejora del nivel de servicio de la plataforma de Unigro a sus tiendas en trminos de roturas, sin aumentar significativamente el nivel de stocks. Optimizacin del transporte desde el almacn central de Henkel a la plataforma de Unigro. Disminucin del nmero de pedidos urgentes. Racionalizacin del nivel de manipulacin. Los acuerdos definidos bajo la operativa ECR fueron los siguientes: Acuerdos de intercambio de informacin: o Intercambio de informacin diaria de inventarios, salidas a tiendas, roturas de stocks y pedidos en curso. o Traspaso de datos, inicialmente, a travs de internet (posteriormente se pasara a 3 un modelo EDI ). o Envo de la propuesta de pedido y del pedido va EDI. Acuerdos logsticos y administrativos: o Generacin de pedidos y entregas en das fijos preestablecidos (lgica de reaprovisionamientos, periodo fijo y cantidad variable). o Ajustes a capa y palet completo para referencias de tipo A, B y C. o Agrupacin de distintas lneas de compra en un nico camin. El departamento de informtica del grupo Unigro transmite a Henkel informacin diaria de las salidas, existencias, pedidos en curso y roturas de stock. Con dicha informacin el sistema
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Reaprovisionamiento continuo del fabricante. Respuesta eficiente al consumidor. 3 Intercambio electrnico de datos.

de Henkel elabora una propuesta de pedido, que es transmitida al departamento de compras del distribuidor. Una vez contrastada la propuesta (esto slo es considerado en el proyecto piloto) la devuelve con las modificaciones oportunas al fabricante, quien acto seguido pone en marcha las acciones necesarias para servir el pedido. Los beneficios que se derivan de la mejora en la gestin de la cadena de suministros mediante la implantacin de este sistema se muestran en el cuadro siguiente.
CONCEPTO Ocupacin del camin ANTES 33% CRP 69% VARIACIN Aumento de la ocupacin del camin en un 109% por la racionalizacin del suministro. Mejora significativa del nivel de servicio del proveedor. +24% +10% +63%

Cumplimiento de cantidades y/o plazos: Cumplimiento de plazo Cumplimiento de cantidad Cumplimiento de cantidad total Reduccin de los faltantes de entrega: Referencias A Referencias B y C Reduccin de pedidos urgentes. Reduccin del nivel de inventarios (stock en das expresado en base 100): Referencias A Referencias B y C

78% 91% 60% 97%

97% 100% 98% 100%

+3% Drstica reduccin de los faltantes de entrega a tienda, un 50% para las 6.6% 3.3% referencias A y un 78% para las 6.7% 1.5% referencias B y C. 29% 27% Disminucin en un 7% de los pedidos urgentes. Mantenimiento del nivel de stock para las referencias A, reducindose la frecuencia de suministro de 4/6 100 100 veces por semana a 1. 100 80 Reduccin del 20% para las referencias B y C. Nota: Las referencias tipo A suponen el 80% de las ventas, las referencias tipo B el 15% y las de tipo C el 5% Fuente: Bonet (1999): ECR La revolucin en el sector de la distribucin

Asimismo, el Centro Espaol de Logstica en su estudio La logstica en Espaa. Estudio de situacin 2001 seala que el uso de nuevas tecnologas, ha permitido cruzar muchas fronteras que hace algunos aos se vean como inalcanzables. Aunque el mundo se torna cada vez ms incierto, y con una constante de cambio, existen algunas tendencias claras que parecen darnos al menos una idea de lo que nos depara el futuro. Entre las tendencias de futuro del SCM se pueden subrayar las siguientes: 1. Concentracin de instalaciones: en los ltimos aos han sido muchas las empresas que han reducido el nmero de instalaciones. Si antes la estrategia era poseer almacenes en cada zona de distribucin, ahora la tendencia es la centralizacin y reduccin de almacenes y centros de distribucin, potenciando mucho ms los servicios de transporte. Third Party Logistics: la externalizacin de las actividades logsticas se est dando cada vez ms, hoy ya no slo se trabaja con otras empresas para distribucin y almacenamiento, sino que es cada vez ms frecuente la subcontratacin de algunos procesos de diseo y produccin. Nuevo balance entre coste y servicio al consumidor: el servicio al consumidor est adquiriendo cada vez ms una mayor importancia en la empresa. Ahora, la medicin de la satisfaccin del cliente es tan importante como la medicin de los costes. Globalizacin: Son cada vez ms las empresas que desarrollan operaciones a escala mundial. Internet y las nuevas tecnologas de la informacin han facilitado y acelerado el proceso de globalizacin. Hoy en da vemos muchas cadenas de suministro esparcidas a lo largo del mundo y empresas que deben gestionar todas sus operaciones a nivel internacional. Transporte intermodal: el transporte intermodal se hace cada vez ms extensivo y permite a los transportistas ofrecer servicios ms amplios, entre los cuales se incorporarn planes elaborados

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especficamente para un cliente. El transporte intermodal ha mejorado la eficiencia y velocidad del transporte por va frrea. La cadena de suministro verde: existe tambin una creciente conciencia medioambiental que est impulsando el desarrollo de legislaciones ms severas en la proteccin del medio ambiente. En el futuro las operaciones de la cadena de suministro debern realizarse de la forma ms ecolgica posible, a travs de un desarrollo y un funcionamiento sostenible. Logstica inversa: la legislacin presiona cada vez ms para que los fabricantes se responsabilicen de los productos al final de su vida til. La gestin y procesamiento de todos estos productos que se devuelven o que terminan su ciclo con el consumidor, es una tarea ms que debe desarrollarse de forma ptima, y hacindola en lo posible rentable. e-logistics, B2B, B2C, e-fulfillment: estos nuevos conceptos han surgido por el gran desarrollo de internet y el comercio electrnico. Son muchos los retos que tienen las cadenas de suministro para responder a la creciente demanda de productos por va electrnica, como la ampliacin de mercados, la distribucin capilar o los pedidos pequeos. Adicionalmente, internet favorece la colaboracin entre los diferentes socios de la cadena, y permite que el papel que desempea el consumidor sea mayor en cuanto a su participacin en el desarrollo de productos y a su interaccin con la empresa. Tambin facilita y simplifica la implementacin de varios procesos de mejora en el SCM. Gestin interorganizativa de costes: una gestin de costes efectiva comienza en el diseo del producto, donde se establecen los materiales y la mayor parte de las caractersticas del producto, que determinarn sus costes. Un mtodo para la gestin de costes durante esta fase es la ingeniera del valor, que contempla la estimacin del precio de venta y la bsqueda de materiales que renan las caractersticas tcnicas y de calidad al precio establecido. Para que el sistema funcione, se requiere una gestin interorganizativa de costes que incorpore toda la cadena de suministro.

Ello implica que la logstica es una parte del proceso de la cadena de suministro, no todo el proceso, de ah que actualmente se entienda la logstica como la administracin de la cadena de suministros. El Council of Logistic Management, ha definido la logstica como La parte del proceso de gestin de la cadena de suministro encargada de planificar, implementar y controlar de forma eficiente y efectiva el almacenaje y flujo directo e inverso de los bienes, servicios y toda la informacin relacionada con stos, entre el punto de origen y el punto de consumo, con el propsito de cumplir con las expectativas del consumidor. Por ltimo, sealar que la logstica se ha convertido en un factor estratgico para el xito de las empresas tal y como hemos visto en el caso de Wal-Mart. Los costes logsticos en el sector de productos de gran consumo suponen aproximadamente el 11% de la cifra global de ventas. Una reduccin de 2 puntos en el coste logstico hubiera aumentado el resultado neto de explotacin de una empresa media del sector de productos de gran consumo en un 40%4.

LECTURA 2

Ventajas competitivas en la implantacin del SCM

La implantacin de la gestin de la cadena de suministros (SCM) conlleva mejoras sustanciales en los resultados de las empresas. Coopers & Lybrand realiz un estudio piloto para ECR Europa, aportando como principal conclusin que si los principios y prcticas ECR fuesen implantados en Europa, proporcionaran unos ahorros de costes en la provisin del 5.7% en los precios finales (Mitchell, 1997). Adems, en algunas empresas como Procter & Gamble, han conseguido aumentos del 30% en los ingresos como resultado directo de sus iniciativas ECR. Aunque su contribucin a la obtencin de ventajas competitivas es una idea ampliamente aceptada,
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La logstica en Espaa en la dcada de los 90

no exista hasta ahora ningn anlisis que lo demostrara. Recientemente, se ha elaborado un estudio en el sector de productos de gran consumo que demuestra que la implantacin del SCM permite conseguir una mejor posicin competitiva en una serie de variables de servicio logstico. Cristina Jimnez, profesora de la Universidad de Barcelona es la autora de una tesis que analiza los efectos de los procesos de integracin logstica en los resultados de las empresas. Para el estudio se envi una encuesta a todos los fabricantes de productos de gran consumo de los sectores alimentario y droguera perfumera que en el ejercicio 1999 tuvieron una cifra de facturacin superior a los 30 millones de euros. De las 198 seleccionadas contestaron 64, obtenindose un ndice de respuesta del 32.2%. En este porcentaje se incluyen empresas de todos los tamaos, que representan un 40.73% de la facturacin total. El anlisis pretenda responder tres preguntas: Existe alguna relacin entre los niveles de integracin interna y externa?, Existe alguna relacin entre el nivel de integracin interna y el performance? y, finalmente, Existe alguna relacin entre el nivel de integracin externa en las relaciones con otros miembros de la misma cadena de suministros y el performance logstico conseguido en estas relaciones? El estudio calcul el nivel de integracin interna entre la Interaccin Logstica-Produccin (ILP), la relacin Logstica-Marketing (ILM) y el nivel de integracin externa. Todo ello se analiz para dos relaciones de cada empresa (es decir, un fabricante y dos clientes del sector de la Gran Distribucin), escogiendo los considerados de mayor nivel de colaboracin y el de menor. Finalmente se midi el comportamiento logstico o performance tanto en trminos absolutos como relativos (ver grfico). Tras el anlisis se comprob que existe una relacin entre el nivel de integracin interna y el nivel de integracin externa, puesto que no se hall ninguna relacin fabricante distribuidor de elevada integracin externa en empresas que no estuviesen tambin integradas internamente. Los resultados muestran que el 20% de las relaciones son todava de no integracin. Slo el 33% de las relaciones son de integracin externa e interna al mismo tiempo (considerando la integracin interna tanto de forma plena como la que se produce cuando slo hay integracin entre las funciones de Logstica y Produccin). Estos ltimos datos muestran que el estadio de SCM ha sido conseguido por muy pocas empresas y ello puede explicar por qu la implantacin del SCM lleva a la consecucin de ventajas competitivas. En cuanto a la relacin entre los procesos de integracin y el performance absoluto, se hall que un elevado grado de integracin interna entre Logstica y Produccin permite conseguir un mejor comportamiento en todas las variables de performance absoluto analizadas. En cambio, un mayor grado de integracin interna entre Logstica y Marketing tan slo permite conseguir una pequea mejora en la reduccin de las rupturas de stock. Finalmente, en cuanto al efecto de la integracin externa en el performance absoluto, se hall que un mayor grado de integracin externa permite conseguir mejoras en todas las variables de performance absoluto. Se concluy que la integracin interna entre Logstica y Produccin y la integracin externa permiten conseguir reducciones de costes (en el servicio al cliente, en el transporte y en el procesamiento de pedidos) y reducciones en los tiempos de suministros y en las rupturas de stock. En relacin al efecto de los procesos de integracin sobre el performance o comportamiento relativo, se hall que un mayor nivel de integracin interna entre Logstica y Produccin, cuando no hay integracin externa, slo permite conseguir un mejor comportamiento en dos de las seis variables de performance relativo: notificacin anticipada de pedidos incompletos o con retraso, y colaboracin en el lanzamiento de nuevos productos. En cambio, un mayor nivel de integracin interna entre Logstica y Marketing, cuando no hay integracin externa, no permite conseguir ninguna mejora de performance relativo. Finalmente, en cuanto a la integracin externa, se observ que un mayor nivel de integracin externa permite conseguir mejoras en todas las variables de performance relativo. La principal conclusin a extraer de estos resultados es que la integracin interna permite conseguir mejoras de costes y reducciones en las rupturas de stock y los tiempos de suministro, pero, para poder obtener una mejor posicin competitiva es necesario que adems se d la integracin externa. Hoy, aquellas empresas que han implantado el SCM (integracin externa e interna) gozan de una ventaja competitiva en un conjunto de variables de servicio logstico. En un futuro, cuando el SCM haya sido adoptado por muchas empresas, ya no ser una ventaja competitiva sino un requisito para sobrevivir en el mercado.

MEDIDAS DE PERFORMANCE ABSOLUTO Y RELATIVO DE CADA RELACIN


PERFORMANCE ABSOLUTO

TIPOS DE RELACIONES

Reduccin en el coste total de servicio al cliente Reduccin en el coste de transporte Reduccin en el coste del procesamiento de los pedidos Reduccin en las rupturas de stock del cliente respecto a los productos que ste compra
21%

23 %

13 % 2 0%

2 3%

Reduccin en los tiempos de suministro al cliente PERFORMANCE RELATIVO Respuesta a las necesidades del cliente Respuesta a requerimientos especiales del cliente Cumplimiento de las fechas de entrega Servicio de pedidos completos (cumplimiento de cantidades)

No ILM-ILP-IE No ILM-ILP-No IE ILM-ILP-No IE

No ILM-No ILP- No IE ILM-ILP-IE

ILM: Integracin Logstica y Marketing ILP: Integracin Logstica y Produccin IE: Integracin externa

Fuente: Gimnez G. (2002): Logicel N 38, junio de 2002

3. La importancia del canal de distribucin en la cadena de suministro. suministro.


Un canal de distribucin es el circuito a travs del cual los fabricantes ponen a disposicin de los consumidores los productos para que los adquieran. La separacin geogrfica entre compradores y vendedores y la imposibilidad de situar la fbrica frente al consumidor hacen necesaria la distribucin (transporte y comercializacin) de bienes y servicios desde su lugar de produccin hasta su lugar de utilizacin o consumo. Los canales comerciales estn formados por el conjunto de personas (fsicas o societarias) e instituciones que intervienen en las transacciones comerciales desde el momento en que ste tiene forma hasta que es adquirido por el cliente final, es decir, los intermediarios; y tambin por los lugares fsicos o los medios de comunicacin mediante los que se realizan las transacciones, y a travs de los cuales los productos llegan del productor al consumidor final en las cantidades apropiadas, en el momento oportuno y a los precios ms convenientes para ambos. De esta forma, el canal de distribucin de los electrodomsticos, por ejemplo, comienza en el almacn del fabricante de lavadoras o frigorficos, y termina en la tienda de electrodomsticos. Funciones del canal de distribucin Transporte y difusin de la produccin: el transporte de los productos tiene que realizarse para poner estos a disposicin de los compradores en los puntos de venta ms adecuados. Esta funcin implica tareas de carga, descarga del producto, seguros Diversificacin y concentracin de los productos: consiste en transformar lotes de produccin en lotes de venta, es decir, dividir la produccin en las cantidades adecuadas a cada comprador, adems de agrupar diversos productos con el fin de que puedan ser adquiridos con comodidad por los diferentes compradores. Almacenamiento de los productos: la misin de esta funcin es disponer en todo momento de los productos necesarios para hacer frente a la demanda de sus clientes, ya que el no disponer de una mercanca en un momento determinado conduce a la prdida de la venta.

TIPOLOGA DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIN Existen muchos tipos de canales de distribucin. Los factores que determinan su estructura son muy numerosos y, adems, es habitual que las empresas utilicen distintos canales en funcin de las caractersticas de los distintos segmentos de clientes. Existen cuatro criterios que pueden utilizarse para determinar los principales tipos de canales operativos en la actualidad:

a) Los canales de distribucin segn su longitud: Segn el nmero de distribuidores participantes en el canal Los canales comerciales se clasifican habitualmente en funcin de su longitud. Esta clasificacin da lugar a los conocidos como canales directos (del productor al consumidor) o a los criticados canales largos, tpicos de los productos de alimentacin perecederos, en los que participan un elevado nmero de intermediarios, mayoristas, minoristas Segn el nmero de transacciones Canal directo consta slo de dos entidades: fabricante y consumidor final. Este tipo de canal carece totalmente de intermediarios. Es muy frecuente su uso en el sector servicios por tratarse de bienes intangibles y de produccin simultnea a su consumo. Tambin se utiliza en el sector industrial. Por ejemplo: bancos, seguros, industriales, cupn ONCE, etc

Fabricante

Consumidor

Canales indirectos: canal de distribucin en el que entran en juego los intermediarios acercando el producto a quienes lo han de consumir. Se pueden dar dos situaciones diferentes: Canal corto es el que tiene un nmero de intermediarios reducido. En los mercados de consumo est constituido por: fabricante, detallista y consumidor final. Por ejemplo: hipermercados, grandes almacenes, grandes superficies, etc.

Fabricante

Detallista

Consumidor rr

Canal largo: el canal est constituido por cuatro o ms niveles: fabricante, mayorista, minorista y consumidores. A veces aparece entre el fabricante y el mayorista la figura del corredor. Por ejemplo: hostelera, tiendas de barrio, calzado, alimentacin

Fabricante

Mayorista
Corredor / Distribuidor / Representante

Minorista

Consumidor

b) Los canales de distribucin segn el destino de los productos comercializados: Existen productos que se utilizan exclusivamente como productos de consumo final o como insumos industriales, pero una gran parte de los productos pueden ser indistintamente de uso domestico, o de uso industrial como insumo de un proceso de elaboracin posterior. Los bienes de consumo final son aquellos que son adquiridos por el consumidor para satisfacer una necesidad inmediata en el estado en que se encuentran, mientras que los bienes industriales son aquellos que compran individuos u organizaciones para procesarlos o utilizarlos en el manejo de un negocio. Por otra parte, los bienes de reciclado es todo material considerado como desecho y que se necesita eliminar, por lo que ms que una posibilidad de aprovechamiento econmico, suponen un problema. Los productores de residuos son los consumidores, por lo que la produccin de los residuos se realiza en muchos lugares (hospitales, bares, ) en cantidades muy pequeas. Los canales de distribucin inversos nacen de la necesidad de reciclar la gran cantidad de residuos producidos por el consumo masivo, que una vez reciclados estos materiales, sirven para volver nuevamente al ciclo econmico. Este concepto de canal inverso proporciona a las actividades de distribucin un carcter circular tal y como se muestra en la figura propuesta por Chamorro y Rubio (2002). Hasta ahora slo veamos la distribucin tradicional, la cual slo se ocupaba del movimiento del producto, olvidndose por completo de los residuos que sta genera.

Este ciclo circular, comienza en la figura del fabricante y termina en la del consumidor. Pero, tiene en cuenta el movimiento que realizan los residuos generados en cualquier fase de la cadena de valor del producto, encargndose de que stos lleguen a las empresas encargadas de su tratamiento para su posterior reutilizacin. En la siguiente figura podemos ver grficamente el funcionamiento de la distribucin inversa. c) Canales segn el tipo de productos comercializados: La configuracin del canal puede venir determinada si se trata de un bien o un servicio:

Por una parte, en la distribucin de un servicio se ven afectadas principalmente las funciones de transporte, almacenamiento e informacin. A pesar de su intangibilidad, en la distribucin se almacenan y transportan los compromisos de compra y la prestacin de servicios. Por otra parte, en la distribucin de los bienes, la infraestructura de los canales es diferente. El transporte normalmente utiliza las redes telemticas, y los almacenamientos suelen ser informticos. d) Existencia de una fase industrial en el canal de distribucin: En ocasiones, el canal de distribucin de un determinado producto de consumo final comienza antes de haber completado su produccin tal y como va a ser adquirido por los clientes finales. En estos casos se trata de canales con una fase industrial intermedia en la que se incluye gran parte del proceso de produccin y comercializacin del producto. Ejemplo: el sector del automvil.

4. Agentes del canal de distribucin y organizacin del canal. canal.


Se llama intermediarios al conjunto de personas u organizaciones (normalmente independientes del fabricante) que se encuentran entre el productor y el usuario final y que facilitan la circulacin del producto elaborado hasta llegar a las manos del comprador. En algunos casos, el fabricante vende directamente a los usuarios finales, sin contar con la intervencin de ningn intermediario. Muchas veces se ha pensado que eliminando los intermediarios se reducen costes, pero con esto no siempre se consigue ya que las funciones que stos desempean deben realizarse, y si los eliminamos, otro debe hacerlas y, por tanto, se volveran a incrementar los costes. FUNCIONES DE LOS INTERMEDIARIOS Minimizar el nmero de transacciones: En la primera situacin, el nmero de transacciones es FxC= 3x4=12, mientras que en la segunda, en la que incluimos a un intermediario, el nmero se ve reducido a F+C= 3+4 = 7. Se basa en la Ley de rendimientos marginales decrecientes.

Almacenamiento de productos, transporte y entrega: Realizan las actividades de la distribucin fsica del producto, bien al consumidor o al usuario final, o bien a otros intermediarios situados a lo largo del canal de distribucin. Creacin de surtido: Los intermediarios al comprar a una serie de fabricantes tienden a agrupar distintos productos para ofrecer a otros clientes de la cadena. Por ejemplo, en una tienda de ultramarinos compra a distintos mayoristas y ofrece a sus clientes una gran variedad de marcas dentro de una misma clase de productos. Adecuacin de la oferta a la demanda: Los intermediarios realizan esta funcin en un doble sentido: comprando grandes cantidades de producto que luego venden en otras ms pequeas a los consumidores u otros intermediarios y agrupando la oferta de diversos productores cuando el nmero de stos es elevado y la cantidad ofrecida por cada uno de ellos es muy pequea. Realizar actividades de marketing: Como la publicidad, venta personal, merchandising. Cada miembro del canal informa al miembro siguiente tanto en nivel descendiente (mayorista a minorista) como en va ascendente (desde el consumidor final al minorista). Transmisin de la propiedad: Segn exista transmisin de la propiedad de los productos o no, distinguimos entre comerciante y agente. El comerciante es aquel intermediario, bien sea persona u organizacin, que compra o tiene en depsito las mercancas que vende (por ejemplo, un supermercado), mientras que el agente no tiene la propiedad ni la posesin del producto (por ejemplo, un agente de propiedad inmobiliaria). Asumir riesgos: Los intermediarios corren con el riesgo de no poder vender el producto una vez lo hayan adquirido, o de tener que hacerlo a un precio inferior al previsto e, incluso, al de compra. Financiacin del proceso: Cada miembro del canal puede proporcionar crditos a otros miembros. Por ejemplo, los mayoristas suelen vender a los detallistas con unas condiciones de pago a 30, 60, 90 das, mientras que los detallistas efectan sus ventas al contado y cada vez ms mediante tarjeta de

crdito. Adems del tipo de financiacin elegida, los intermediarios a veces deben soportar los riesgos impagados y de periodos de recesin o restricciones crediticias. Proporcionar servicios adicionales: Los intermediarios generan servicios para los dems miembros del canal. Algunos de estos servicios son: reparto del producto, asistencia tcnica (averas, desperfectos, mantenimientos, garantas, etc.), proporcionar suministros, accesorios, recambios,, formacin sobre productos (se suele dar en los productos informticos) y devolucin del producto, en ltimo caso. TIPOLOGA DE LOS INTERMEDIARIOS Mayorista: Aquel intermediario que vende al por mayor, es decir, se trata de un intermediario que se caracteriza por vender a los minoristas o detallistas, a otros mayoristas o a los fabricantes de otros productos, pero nunca al consumidor o al usuario final. Por ejemplo, Mercamadrid. Minorista o detallista: Es aquel intermediario que compra al fabricante o al mayorista y vende directamente al consumidor final los productos necesarios para su uso individual o familiar. Puede ser cualquier centro comercial o tienda de barrio. Comercializador minorista: Establecimiento mercantil que genera enlaces entre empresas y consumidores finales. Comercializador mayorista: Es un negocio independiente que se dedica a generar enlaces y contactos entre mayoristas y empresas. Generalmente esta figura se utiliza en la comercializacin internacional. Distribuidor: Es un concepto parecido al de mayorista. Se trata de una firma que compra y revende mercancas a los minoristas o a industrias, instituciones y usuarios comerciales. Agente independiente: Profesional que vende los productos de una determinada marca a una cartera de clientes propia, a cambio de una remuneracin basada fundamentalmente en comisiones. No est vinculado formalmente a ningn fabricante. Corredor: Tambin se denominan Brokers o mediadores. Se trata de intermediarios ocasionales independientes cuya misin es reunir a compradores y vendedores a cambio de una comisin, que puede ser una cantidad fija o un porcentaje de la operacin previamente pactado. Facilitador o empresa logstica: Empresa que colabora en el desarrollo o desempeo de actividades de distribucin diferentes a la compra y venta. Se trata de bodegas, transporte, etc. Agencia de servicios: Organizacin que gestiona la contratacin de servicios a sus clientes. Estos delegan cierta responsabilidad en la agencia para que sea ella quien, a travs de su experiencia y especializacin, ejecute con cierto grado de autonoma.

MODELOS DE INTEGRACIN ENTRE LOS MIEMBROS DEL CANAL

Los intermediarios del canal se venden el producto los unos a los otros hasta haberlo puesto a disposicin de los usuarios finales. En la figura siguiente se representa la forma de pirmide que suelen adoptar los canales de distribucin de una empresa. La organizacin en los canales de distribucin se clasifica en tres modelos, segn el grado de vinculacin existente entre los agentes de distribucin participantes en los canales:

CANALES DE DISTRIBUCIN INDIVIDUAL Los canales individuales o convencionales estn formados por comerciantes cuya nica relacin son los trminos acordados en cada uno de los intercambios que realizan. Cada empresa participante en la distribucin representa un negocio aislado con sus propios objetivos. Las transacciones entre ellos se desarrollan a partir de acuerdos puntuales en los que fijan los trminos del intercambio. Un ejemplo de canal convencional son las tiendas de todo a cien. SISTEMAS VERTICALES DE ORGANIZACIN DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIN En un sistema vertical de distribucin las funciones realizadas por los miembros del canal de distinto nivel, y asumidas por todos los componentes del canal. El resultado es una red de empresas situadas a distintos niveles del canal de distribucin y dirigidas como un sistema centralizado. Los objetivos que se persiguen pueden ser varios: Reducir la incertidumbre en cuanto a aprovisionamientos con un mayor poder de negociacin de proveedores. Conseguir mayor poder de mercado frente a los consumidores. Orientar las inversiones hacia las actividades del canal ms rentables. Conseguir economas de escala y de alcance gracias una mejor coordinacin de las funciones de distribucin y as optimizar los almacenamientos, entrega de la mercanca. Crear barreras de entrada a otros participantes

Una organizacin vertical del canal supone un acortamiento del mismo y una disminucin del coste de la distribucin. Esta reduccin de costes no siempre supone una disminucin de los precios pagados por los consumidores, ya que esto depender del nivel de competencia entre empresas distribuidoras. Los sistemas de organizacin vertical se agrupan en: Sistemas corporativos: Aquel en el que la propiedad de los establecimientos (mayoristas y minoristas) es de una sola empresa. Un canal integrado implica que se ha producido una fusin entre varios miembros del canal o que una empresa ha creado una red de distribucin propia, lo que conforma una unidad de decisin plenamente integrada. Los sistemas corporativos tienen las siguientes formas:

Economatos: son establecimientos de venta de productos de consumo, propiedad de una empresa o institucin. Es una forma en desuso actualmente, debido a la propia evolucin del sistema de distribucin y al imperativo legal. Cadena sucursalista: consiste en la integracin dentro de una misma empresa de las funciones de mayorista y minorista. Esta empresa acuerda con el fabricante los precios, promociones, aprovisionamiento y reposicin de mercancas. Forma tpica de las grandes empresas de distribucin minoristas (Ejemplo: Cortefiel, el Corte Ingls). Cooperativas de consumo: empresas de distribucin minorista formadas por consumidores para su propio abastecimiento. Dependiendo del desarrollo que alcancen pueden llegar a realizar funciones mayoristas, incrementando as el grado de integracin. Por ejemplo, los supermercados Eroski.

Sistemas administrados: El canal de distribucin administrado implica la coordinacin y control del proceso de distribucin sin que existan relaciones de propiedad ni vnculos contractuales. En estos sistemas, una empresa dispone, gracias a su tamao o a sus competencias particulares, un poder que le permite actuar como lder del canal e influir en las decisiones del resto de los miembros, sin que existan acuerdos o contratos formales entre ellos. Aquellas empresas con menor poder de mercado siguen la poltica comercial que marca el lder: precios de venta, descuentos, plazos de pago. El liderazgo de una empresa dentro del canal se debe a su capacidad para sancionar (falta de aprovisionamiento, precios superiores) y recompensar (exclusividad o participacin en promociones) a los restantes miembros del canal. Un ejemplo de canal administrado que convive con canales integrados lo encontramos en la industria del cine. Sistemas contractuales: Consisten en la asociacin de empresas jurdicamente independientes para la realizacin conjunta de tareas comerciales. Esta asociacin tiene lugar mediante contratos de distinto tipo que establecen distintos grados de vinculacin. Las funciones de distribucin se asignan mediante negociacin, diseo y ejecucin del contrato que liga a los miembros del canal de distribucin. Los objetivos del canal contractual son los siguientes: Conseguir economas de escala, efecto experiencia y economas de alcance y amplias redes de distribucin sin tener que afrontar grandes inversiones. Hacer frente a las necesidades de capital para llevar a cabo las actividades de distribucin y lograr mayor cobertura de mercado.

Existen tres clases de sistemas contractuales: Cooperativas de detallistas: Se trata de una asociacin entre detallistas que busca como objetivo formar una unidad econmica para conseguir mejores condiciones de compra frente a productoras o mayoristas (asegurar el aprovisionamiento y obtener precios ms bajos) e incrementar el beneficio de los establecimientos asociados. Por ejemplo, el grupo Unide. Cadenas voluntarias: son organizaciones de comerciantes formadas por la agrupacin de varios mayoristas, a las que posteriormente se asocian comerciantes minoristas constituyendo una central de compras que agrupa las de todos ellos para conseguir mejores precios. Ejemplo de ello es la cadena de supermercados Spar. Cadena franquiciada: asociacin de detallistas independientes ligados por un contrato de franquicia con una entidad (franquiciador) que permite la explotacin y venta de productos o

servicios a cambio de ciertos derechos o de un porcentaje sobre la cifra de ventas. Dentro del mbito de la franquicia comercial, se distinguen los siguientes tipos: o Franquicia crner: se trata de un establecimiento propio dentro de otro establecimiento. Es utilizado habitualmente por algunas tiendas especializadas en grandes almacenes, como Chanel y Burberrys en El Corte Ingls, o pequeos espacios muy especializados en otro tipo de establecimientos, como por ejemplo empresas de alimentacin, ferretera, perfumera, ptica, Mster franquicia: es una modalidad de negocio por la que el franquiciador otorga al franquiciado el derecho a explotar una franquicia en un determinado mbito geogrfico. Por ejemplo: vips respecto a Starbucks (una franquicia controla a otras). Franquicia asociativa: tipo de franquicia en la cual el franquiciado tiene participacin en la sociedad franquiciadora, ya sea porque es socio de la sociedad franquiciadora o porque es propietario de parte del negocio franquiciado. Multifranquicia: consiste en que un mismo franquiciado tenga la titularidad de varios puntos de venta franquiciados en una misma cadena. Por ejemplo, la red Audi-VWSeat. Pluri-franquicia: consiste en la compra por parte del franquiciado de una franquicia diferente, generalmente complementaria a la primera y no competitiva.

SISTEMAS HORIZONTALES DE ORGANIZACIN Se caracterizan por agrupar a distribuidores del mismo escaln comercial. Es un tipo de organizacin del canal en el que una o ms empresas de un mismo nivel colaboran de forma conjunta para aprovechar o explotar una nueva oportunidad de marketing. Al colaborar juntas, las empresas pueden combinar sus recursos financieros, de produccin o de marketing para lograr ms de lo que podran hacer de forma independiente. Pueden ser de dos tipos: Las asociaciones horizontales no espaciales estn orientadas hacia la consecucin de un mayor poder de negociacin con los proveedores y hacia la optimizacin de las funciones de distribucin fsica y de gestin de las empresas (acuerdos para la utilizacin comn de instalaciones y equipos de aprovisionamiento). Existen los siguientes tipos: o Centrales de compra: son asociaciones de empresas de distribucin mayoristas que agrupan sus compras con el fin de tener una mayor capacidad de negociacin y conseguir mejores precios de los fabricantes u otros proveedores. Como por ejemplo, Grupo IFA. o Grupos de compra minoristas: agrupacin de minoristas que compran a mayoristas y se encuentran en un mismo entorno comercial. Su objetivo es mejorar la capacidad de atraccin comercial del conjunto de los consumidores finales y as obtener un mayor poder de mercado. Ejemplo: mercadillos. Las asociaciones horizontales espaciales estn formadas por distribuidores minoristas agrupados en un mismo entorno comercial o centro de compras y cuyo objetivo fundamental es el de mejorar la capacidad de atraccin comercial del conjunto de los establecimientos y la obtencin de un mayor poder de mercado. Existen los siguientes tipos: o Centro comercial: edificios de gran extensin (2.000-250.000 m) que ubican en su interior un conjunto de tiendas especializadas. A veces incluyen lugares de ocio (cines, restaurantes) que tratan de convertir la compra en una actividad agradable y divertida. Por ejemplo, la Vaguada.

Galera comercial: edificios que albergan un grupo reducido de pequeas tiendas, especialmente de alimentacin, existiendo dos o tres establecimientos de cada actividad. Prestan el servicio fundamentalmente a un barrio o zona limitada. Por ejemplo, el mercado de Chamartn. Calle comercial, peatonal: en ellas se concentra un buen nmero de comercios. Pueden ser de tipo general, como la calle Preciados, en Madrid, o bien especializados, como los de la calle Barquillo, donde se concentra un buen nmero de tiendas de electrnica. Establecimiento colectivo de independientes: son los mercados de barrio o de abastos, la mayora de carcter municipal, situados en un nico local pudiendo ser ste propiedad del ayuntamiento, quien tradicionalmente ha controlado la gestin de su funcionamiento comn, o bien lo ha cedido a otra entidad. Por ejemplo: carnicera, frutera de barrio

5. La formacin del canal de distribucin


Por qu los canales de distribucin se constituyen y organizan de una determinada manera? sta es la pregunta que nos hemos de plantear a la hora de abordar este tema. Primero resaltaremos una serie de razones por las que los canales optan por una u otra forma: Bsqueda de la eficiencia a travs de los menores costes de operacin que ofrecen los especialistas, frente a los costes que deberan asumir los productores o consumidores, si fueran ellos los que realizaran las funciones de distribucin. Intencin de los operadores de disminuir el riesgo inherente al proceso de comercializacin, debido fundamentalmente a estimaciones deficientes de la demanda. Razones de orden estratgico de las empresas para conseguir el tipo y nivel de servicios de distribucin ms adecuados para el posicionamiento de los productos.

El siguiente paso es determinar qu factores condicionantes y qu factores de determinacin inciden sobre la constitucin y organizacin de un canal de distribucin. Para ello mostramos el siguiente esquema donde se resumen todos: FACTORES CONDICIONANTES El diseo y la seleccin de los canales de distribucin, estn condicionados por una serie de factores que limitan las alternativas posibles. Estos factores son: A) B) C) D) E) F) G) Caractersticas del mercado objetivo y demanda final del producto Caractersticas del producto Caractersticas de los intermediarios Competencia Los objetivos de la estrategia comercial Recursos disponibles, ingresos y costes generados Limitaciones legales

A) Caractersticas del mercado objetivo y la demanda final del producto. El nmero de consumidores potenciales, ante mayor o menor concentracin en determinadas reas y la cuanta y frecuencia de sus compras condicionarn el tipo de canal a emplear y la modalidad de distribucin. Si el mercado est concentrado o hay pocos compradores, situacin tpica de un mercado industrial, ser ms adecuado un canal corto o directo. Si por el contrario, el mercado est disperso o hay muchos compradores, ser ms apropiado un canal largo, ya que se incrementaran los costes de comercializacin. Adems si las compras son de pequea cuanta y se realizan con frecuencia, es recomendable una distribucin intensiva. Los hbitos de compra y preferencias de los consumidores tambin deben ser tenidos en cuenta. Adems, el mercado puede estar segmentado y coexistir diferentes hbitos de compra, lo que puede aconsejar la utilizacin de ms de un canal de distribucin. Por ejemplo, en la compra de cosmticos y tratamientos de belleza algunos consumidores los compran en perfumeras, mientras que otros prefieren hacerlo en las farmacias. La demanda tambin lo condiciona ya que determina el nivel de servicios deseado, que a travs de relacin precio-coste de distribucin, determinan el nivel posible de los servicios. B) Caractersticas del producto.

Si el producto tiene un nmero considerable de atributos, condiciona en buena medida el sistema de distribucin y el tipo de canal que se puede elegir. Entre estas caractersticas, cabe destacar el precio, la estacionalidad, la rotacin, la configuracin, la complejidad, el estilo o moda, el servicio posventa, el prestigio, el valor unitario del producto, el grado de tecnologa incorporada y la novedad de la marca.

Por ejemplo, si el precio es alto, los mrgenes de beneficio por unidad vendida sern mayores, en cifras absolutas, y permitirn, en mayor medida, la venta directa o exclusiva. Las casas y los automviles son productos de alto precio que se venden bien de forma directa en el caso de la casa, o a travs de distribuidores exclusivos, en el caso de los automviles. C) Caractersticas de los intermediarios. Debe considerarse tambin la disponibilidad de los distribuidores, as como la eficiencia de los mismos y la compatibilidad de sus objetivos con los del fabricante. D) Competencia. La competencia existente entre fabricantes, que comercian sus productos por distintos canales puede incentivarles a fomentar la mejora del nivel de servicios de los canales por los que se distribuyen sus productos. Hay que tener en cuenta que las formas tradicionales de los competidores acerca de su distribucin crean hbitos de compra en los consumidores, que son difciles de modificar. La tendencia puede ser imitar las formas de distribucin de los competidores, aunque hay muchos ejemplos de desmarques con respecto a las formas habituales de distribucin. Por ejemplo, la mayora de los productos de cosmtica se venden en perfumera o en farmacias; sin embargo, Avon utiliza la venta directa. Damart, que distribuye ropa interior contra el fro, combina la venta directa en sus propios establecimientos con la venta por correo. E) Los objetivos de la estrategia comercial.

El fabricante puede optar por confiar fundamentalmente en el canal para la realizacin de las ventas o seguir lo que se denomina una estrategia de tipo push. En el caso de confiar en el canal para realizar las ventas, incentivar en mayor medida a los distribuidores, con mejores precios y descuentos, publicidad cooperativa, financiacin y otras ayudas, que empujen al distribuidor a promover las ventas. Los canales que se precisarn para poder llevar esta estrategia debern tener una cualificacin adecuada y una mayor capacidad de colaboracin, que les posibilite desarrollar eficazmente la labor de promocin y venta. Por el contrario al seguir una estrategia de tipo pull, su finalidad es tirar del consumidor, mediante una fuerte promocin realizada por el propio fabricante, que consiga generar demanda y atraer al consumidor hacia el canal, lo que estimular al distribuidor a no tener en existencia el producto demandado. En este caso, no se precisarn canales tan cualificados, por la menor actividad de promocin y venta que se les exige, y la compensacin econmica que tendr que drseles ser, por tanto inferior. F) Recursos disponibles, ingresos y costes generados.

La distribucin directa supone costes fijos elevados, por lo que, para compensarlos, se requieren altos volmenes de venta o mrgenes elevados. La distribucin a travs de intermediarios no tiene costes fijos, pero s, en cambio, costes variables ms altos.

Por lo tanto la empresa querr saltarse el nivel del mayorista que tiene necesidad de unas disponibilidades financieras slidas, porque entre la produccin y la percepcin de los ingresos hay un tiempo que es muy costoso de cubrir. Por otro lado, si slo vende a una parte del mercado potencial la rotacin de sus stock ser ms lenta que si utiliza la capacidad de venta de los mayoristas. G) Limitaciones legales. La existencia de una legislacin que defienda la competencia e impida las prcticas restrictivas, puede afectar tambin a las alternativas de distribucin. As por ejemplo, la prohibicin de la negativa de venta puede plantear dificultades a la distribucin exclusiva. Tambin constituye una prctica restrictiva la competencia de fijacin de un precio de venta al pblico por parte del fabricante. Tal imposicin puede alterar las relaciones con el distribuidor. Adems la venta de ciertos productos, como pueden ser los productos pirotcnicos, combustibles, tabaco, as como los medicamentos estn regulados y sometidos a ciertas restricciones.

FACTORES DE DETERMINACIN DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIN. Los motivos por los que los canales de distribucin se constituyen y organizan de una forma u otra se pueden agrupar en tres tipos: Para buscar la eficiencia a travs de los menores costes de operacin que ofrecen los especialistas, frente a los costes que deberan de asumir los productores o consumidores si fueran ellos quienes realizasen las tareas de distribucin de los productos. Para disminuir el riesgo inherente al proceso de comercializacin, debido a estimaciones deficientes de la demanda. Para conseguir el tipo y nivel de servicios de distribucin ms adecuado para el posicionamiento de la empresa, basndose en su estrategia.

A continuacin se exponen los factores que determinan la configuracin de los canales de distribucin, es decir las reas de decisin de los productores y distribuidores de cmo organizar la distribucin de un determinado producto. A) La determinacin de los servicios del canal de distribucin. Para determinar el modo en que los productos deben ser ofrecidos a los consumidores o usuarios finales debemos de saber distinguir los servicios de distribucin que ofrecen, para ello usamos la siguiente clasificacin usada por los autores Casares y Rebollo. La disponibilidad espacial o grado de descentralizacin del mercado, es decir la proximidad del establecimiento de venta respecto al domicilio de los consumidores. Tamao de los lotes o nmero mnimo de unidades de un producto que debe comprar el consumidor. Tiempo de entrega de los productos, es decir desde la compra del cliente y la entrega a ste. El surtido disponible, considerando: la amplitud del surtido y la adaptacin del surtido a las preferencias mostradas de los clientes. La distincin de la compra aportada por la distribucin que se concreta por: la seleccin, garanta de origen o calidad, el posicionamiento del establecimiento y el nivel de atencin al comprador.

B)

Los flujos de comercializacin

La produccin de los servicios comerciales se concreta en una serie de tareas de distribucin. Estas tareas se realizan por uno o ms miembros del canal que realizan sus correspondientes funciones, hasta que el producto llega al cliente, produciendo de esta forma flujos comerciales. Estos pueden agruparse en lo siguientes (ver figura)

Estas funciones han sido comentadas anteriormente en el punto 4 al estudiar las funciones de los intermediarios comerciales, por lo que nos remitimos a ellas para analizar la formacin de los canales de distribucin C) Reparto de las funciones entre los miembros del canal Tras determinarse el nivel de servicios debe fijarse qu agentes realizan las funciones de distribucin. El reparto de las funciones en el canal se realiza teniendo en cuenta estos aspectos: Las funciones de distribucin obligadas sern las que sean necesarias para mantener un nivel de servicios deseado. La relacin que se establece entre los miembros del canal se caracteriza porque todos tienen el mismo objetivo pretenden maximizar de ventas y por ser interdependientes en la bsqueda de este objetivo.

En este reparto los miembros del canal tienden a especializarse para realizar sus funciones de la forma ms eficaz posible, para ello Bucklin (1965) estableci dos principios para explicar el reparto de tareas el de aplazamiento y el de especulacin. El principio de aplazamiento explica cmo los participantes en el canal intentan minimizar los costes operando sobre el pedido, para evitar costes de almacenamiento y se disminuir el riesgo por incertidumbre de la demanda y de la depreciacin del producto. El principal problema de esto, es que se alargan los plazos de entrega de los productos. El principio de especulacin se basa en que hay miembros del canal que anticipan la demanda y buscan minimizar los costes de aprovisionamiento realizando compras en grandes cantidades y con surtidos diferenciados. El principal problema son los costes de mantenimiento de inventarios que genera un riesgo de depreciacin del producto si la demanda no est bien estimada.

Si uniramos estos dos principios, obtendramos un modelo de mxima eficiencia para la realizacin de las operaciones de distribucin, es decir minimizando los costes teniendo en cuenta la necesidad de anticipar la produccin y constituir almacenamientos intermedios, con distinto grado de diferenciacin. Este comportamiento es muy difcil de darse en la actualidad por las situaciones de ineficiencia en los canales. D) Coordinacin y control de la accin comercial del canal El reparto de las funciones se debe hacer considerando a los agentes interdependientes que mantienen relaciones sistemticas de intercambios de los flujos anteriormente citados. A cargo de esto debe de haber un lder o empresa de distribucin que tenga conocimiento, competencia y capacidad de maximizar las ventas y los beneficios, controlando los aprovisionamientos y siendo capaz de influir en los consumidores. El control del canal servir para redefinir y ajustar el nivel de los servicios de distribucin y de fijar quin se encarga de cada una de ellas.

GLOSARIO DE TRMINOS
Gestin de la Cadena de Suministro (SCM Supl Chain Management): Es la estrategia a travs de la cual se gestionan todas las actividades y empresas de la cadena de suministro. Implica que las distintas empresas pertenecientes a la cadena de suministro dejen de intentar mejorar sus propios procesos de forma independiente, de tal modo que se vean a todas las empresas como una sola y donde se observe un flujo continuo del producto mejorando los procesos que permitan alcanzar un beneficio global. Reaprovisionamiento continuo (CRP Continuous Replenishment Planning): Es una de las tcnicas de reaprovisionamiento eficiente que se aplica fundamentalmente en el mbito de la distribucin comercial. Es decir, que el proveedor fabricante- y el cliente -distribuidor o tienda- puedan satisfacer la demanda real de los productos y planificar conjuntamente las acciones comerciales futuras, como pueden ser promociones planificadas -que suponen mayores ventas, menores mrgenes, ms produccin y stocks mayores. La pieza clave es el intercambio de informacin del punto de venta entre cliente y proveedor. Con ello se logra fundamentalmente:1) Reducir los niveles de inventario -con un importante ahorro de costes de almacenaje e inventario-,2) Minimizar las roturas de stock -se da mejor servicio a los clientes- y 3) Racionalizar la gestin de los recursos de transporte, almacenaje y produccin -que los camiones viajen bien cargados. Canal de distribucin: Circuito a travs del cual los fabricantes ponen a disposicin de los consumidores los productos para que los adquieran. Estn formados por: (1) el conjunto de personas (fsicas o jurdicas) e instituciones que intervienen en las transacciones comerciales desde el momento en que ste tiene forma hasta que es adquirido por el cliente final, y (2) los lugares fsicos y medios de comunicacin mediante los que se realizan las transacciones. Intermediarios: Conjunto de personas u organizaciones (generalmente independientes del fabricante) que se encuentran entre el productor y el usuario final, y facilitan la circulacin del producto elaborado hasta el consumidor final. En funcin de la funcin de titularidad pueden ser comerciantes, tienen la propiedad de la mercanca (mayoristas y minoristas), y no comerciantes, no tienen la propiedad de la mercanca (agentes, corredores, agencias de servicio, etc.).

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
ALDERSON (1954): FACTORS GOVERNING THE DEVELOPMENT OF MARKETING CHANNELS EN R. M. CLEWETT (ED.): MARKETING CHANNELS FOR MANUFACTURED PRODUCTS. HOMEWOOD, R. D. IRWING, INC. BALLOU, R.H. (2004): LOGSTICA. ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO. ; ED. PRENTICE-HALL. BERENSON, C.(1969): "MARKETING INFORMATION SYSTEMS" JOURNAL OF MARKETING, 33. OCTUBRE CASARES, J.Y REBOLLO, A (2005): DISTRIBUCIN COMERCIAL. ; ED. CIVITAS . DIEZ DE CASTRO, E. (COORDINADOR) (2004): DISTRIBUCIN COMERCIAL. ED. MCGRAW HILL. 3 ED. KOTLER, P. Y ARMSTRONG, G. (2008): PRINCIPIOS DE MARKETING. 12 ED. PEARSON-PRENTICE HALL STERN, L.W. Y EL-ANSARY, A.I.: MARKETING CHANNELS. ED. PRENTICE-HALL; 1992. VAZQUEZ CASIELLES Y TRESPALACIOS GUTIERREZ (COORDINADORES) (2006): ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIN COMERCIAL: DISEO DEL CANAL DE DISTRIBUCIN Y RELACIN ENTRE FABRICANTES Y DETALLISTAS. ED. THOMSON.

Pginas web relacionadas


www.aecoc.es Informes acerca del sector de la distribucin. www.cel-logistica.org Centro Espaol de Logstica. La web ofrece amplia informacin sobre el Centro Espaol de Logstica, sus servicios el programa formativo y las actividades que regularmente organiza.

www.mercasa.es En esta pgina se pueden encontrar multitud de artculos relativos a la distribucin comercial desde un punto de vista acadmico y profesional.

Preguntas de discusin
1. Suponga que un fabricante de pantalones para hombre puede producir unos pantalones en su fabrica de Barcelona a 12 por pantaln (incluyendo los costes de materia prima). Alemania es un mercado importante con una demanda de 112.000 unidades de compra al ao. Los pantalones tienen un precio de venta de 22 en Espaa. Los costes de transporte y de almacenamiento desde Barcelona a Alemania son de 7 cada 1000 pantalones. Como alternativa, la empresa puede tener los pantalones pueden ser producidos en Calcuta a 6 por unidad incluyendo los costes de materia prima. La materia prima sera enviada a Calcuta desde Barcelona a un coste de 2 por cada 100 pantalones. El pantaln acabado tendra un coste de transporte a Alemania desde Calcuta de 10 por cada 1000 pantalones. Se grava un derecho de importacin de 0.50 por pantaln. a. Desde el punto de vista del coste de logstica-produccin, se deberan producir las camisetas en Calcuta? b. Que otras consideraciones, adems de las econmicas, podran tenerse en cuenta antes de tomar una decisin final? 2. La Ley de Calidad del Aire y Proteccin de la Atmsfera obligar a las comunidades autnomas y a los municipios de ms de 250.000 habitantes a elaborar planes especficos con objetivos concretos de mejora progresiva, as como a controlar de forma constante y, corregir en su caso, los niveles de contaminacin en sus respectivos mbitos. La razn? El Consejo de Ministros aprob el texto del proyecto, que pasar ahora a examen de rganos consultivos como el Consejo de Estado y el Consejo Econmico y Social (CES) antes de ser remitido al Parlamento. Segn estudios de la Comisin Europea, la contaminacin atmosfrica causa en Europa 350.000 muertes prematuras al ao, y de ellas unas 16.000 en Espaa. Con esta premisa de fondo, la futura ley pretende elevar el listn de la exigencia. Los objetivos de calidad del aire sern cada vez ms altos; la evaluacin y los controles, constantes. Las localidades con poblacin superior al cuarto de milln de habitantes -16 en la actualidad en Espaa- debern elaborar preceptivamente 'mapas' con sus ndices de contaminacin; especificar, si las hay, las zonas que superan los topes mximos, y elaborar programas para combatirla que debern ser respetados en la planificacin urbanstica y la ordenacin del territorio. Los problemas de calidad del aire en Espaa son similares a los de otros pases europeos. El trfico en las grandes ciudades y en menor medida, los grandes polos industriales, son los principales focos contaminantes. As, el dixido de nitrgeno es la sustancia ms habitual en grandes urbes como Madrid, Barcelona o Valencia, las que en 2005 ms veces rebasaron los lmites de seguridad. Segn esta nota de prensa, las grandes ciudades tienen verdaderos problemas de contaminacin. En la pgina www.metromadrid.es se aprecia un mapa del metro de Madrid con todas las posibles conexiones y con las caractersticas de cada estacin (ascensores, transportes alternativos como tren de cercanas e intercambiadores de transporte, etc.). a. Analice en qu medida los medios de transporte pblico de las grandes ciudades podran incorporarse en el transporte de mercancas al centro de las ciudades evitando el trfico en el interior de stas. b. Considera viable la utilizacin de sta intermodalidad del transporte para el uso de mercancas?, qu problemas generara?, qu inversiones deberan realizar las administraciones pblicas para promoverlo?

Casos y Prcticas para Empresa


Caso de estudio de una empresa ZARA: el gigante tecnolgico del mundo de la moda
Un distribuidor global se est expandiendo a un ritmo de vrtigo. Est en el camino de lo que parece el dominio mundial de su industria. Tras haber creado su propia red de distribucin de tecnologa puntera, la empresa est dejando atrs a la competencia en trminos de ventas y beneficios, por no mencionar la velocidad de rotacin y gestin de inventarios. Est pensando en Wal-Mart? Tal vez Dell? Aunque sin duda estos dos gigantescos minoristas se ajustan a la descripcin, estamos ablando de Zara, el baluarte del conglomerado espaol de ropa Inditex. Este dinmico comerciante es conocido por vender ropa de diseo con gran estilo que se parece a la de las grandes marcas de moda, pero a precios moderados. Vendemos las ltimas tendencias a precios reducidos, pero nuestros clientes valoran nuestro diseo, calidad y constante innovacin afirma un portavoz de la empresa. Esto nos da ventaja incluso en los mercados desarrollados muy competitivos, incluyendo el britnico. Lo ms interesante es la forma en que Zara cumple su misin. MODA RPIDA: LA LTIMA MODA Un puado de comerciantes europeos de ropa especializada est revolucionando el mundo de la moda con un modelo de empresa que se ha venido a llamar el de moda rpida. En pocas palabras, estas empresas pueden reconocer y responder a las tendencias de la moda muy deprisa, crear productos que reflejan estas tendencias y llevar esos productos a los estantes mucho ms deprisa y con mucha ms frecuencia que la norma de la industria. Los comerciantes de moda rpida incluyen a Hennes & Mauritz (H&M) de Suecia, Top Shop de Gran Bretaa, Mango de Espaa y Mezz de Holanda. Aunque todas estas empresas estn utilizando con xito el concepto de moda rpida, Zara lidera el rebao en todos los mbitos. Por ejemplo, rpida en Zara significa que puede llevar un producto desde su concepcin, diseo y produccin hasta la colocacin en los lineales de sus tiendas en tan slo dos semanas, mucho ms deprisa que cualquiera de sus competidoras de moda rpida. Para las cadenas de ropa ms tradicionales, como Gap y Abercrombie & Fitch de Estados unidos, el proceso requiere meses. Esto ofrece a Zara la ventaja de copiar la moda de las pginas de Vogue y tenerla en las calles de docenas de pases antes de que el siguiente nmero de la revista llegue a los quioscos! Cuanto el Prncipe Felipe de Espaa y Leticia Ortiz Rocasolano anunciaron su compromiso matrimonial en 2004, la futura novia iba vestida con unos elegantes pantalones blancos. Esto sorprendi a algunos porque incumpla el protocolo real, pero a las mujeres europeas les encant y, en unas pocas semanas, cientos de mujeres llevaban un traje de chaqueta idntico que compraron en Zara. Pero Zara es ms que rpida. En un ao normal, Zara saca unos 11.000 artculos nuevos, en comparacin con los 2.000 a 4.000 artculos que sacaron H&M y Gap. En el mundo de la moda, esta diferencia es enorme. Las tiendas de Zara reciben nueva mercanca de dos a tres veces por semana, mientras que la mayora de las tiendas de ropa reciben grandes envos por temporada, de cuatro a seis veces al ao. Al sacar nuevos productos con frecuencia y en mayor nmero, Zara produce menores lotes de artculos. As, asume un menor riesgo si un producto no se vende bien. Sin embargo, los lotes ms pequeos tambin implican exclusividad, una ventaja nica de un minorista en el mercado de masas que atrae a los modistos jvenes a las puertas de Zara como si fueran un imn. Cuando se agotan los artculos, no se reabastecen con otro envo. Por el contrario, el siguiente envo de Zara lleva algo nuevo, algo distinto. Los artculos populares pueden aparecer y desaparecer un una semana. Los consumidores saben que, si les gusta algo, tienen que comprarlo o se lo perdern. Los clientes se ven animados a visitar la tienda para ver las mercancas con ms frecuencia, lo que provoca niveles muy elevados de visitas repetidas. Pero tambin implica que Zara no tiene que seguir el patrn de la industria de reducir los precios a medida que avanza la temporada. As, Zara cosecha los beneficios de unos precios que, de media, estn mucho ms cerca del precio anunciado.

EL SECRETO VERTICAL DEL XITO DE ZARA Cmo consigue Zara semejante capacidad de respuesta? La respuesta se encuentra en su sistema de distribucin. En 1975, Amancio Ortega inaugur la primera tienda de Zara en Corua. Tras trabajar en la industria textil durante dos dcadas, su experiencia le llev a disear un sistema que le permita controlar todas las facetas de la cadena de suministro, desde el diseo y la produccin hasta la distribucin y la venta. Saba, por ejemplo, que en la industria textil, los mayores mrgenes quedaban en manos de los mayoristas y los minoristas. Por lo tanto, Ortega estaba decidido a mantener el control de estas actividades. La filosofa original de Ortega constituye el corazn de la exclusiva y veloz cadena de suministro de Zara. Pero el sistema informacin de alta tecnologa de Zara ha llevado la integracin vertical de la empresa hasta un nivel sin precedentes. Segn el Consejero Delegado Pablo Isla, Nuestro sistema de informacin es absolutamente vanguardista. Es lo que une a la tienda con nuestros diseadores y con nuestro sistema de distribucin. El sistema de integracin vertical de Zara hace que sea difcil determinar cul es el punto de partida del concepto de un producto. En la sede de Zara hay equipos creativos de ms de 300 profesionales que realizan el proceso de diseo pero actan partiendo de la informacin que proporcionan las tiendas. Y sta va mucho ms all de los tpicos datos del punto de venta. Los directores de las tiendas ejercen de identificadores de tendencias. Todos los das informan a la sede de los productos con ms xito, lo que permite que se promuevan las lneas populares y se rechacen rpidamente los productos de escaso movimiento. Si los clientes estn pidiendo un cuello alto en los jersis en vez de un cuello con forma de V, se puede ofrecer el artculo en las tiendas en un plazo de siete a diez das. Este proceso requerira meses en una tienda tradicional. Los directivos tambin consultan a un asistente digital personal todas las tardes para ver cules son los nuevos diseos disponibles y hacen pedidos en funcin de lo que creen que podrn vender mejor a sus clientes. As, los directores de las tiendas conforman los diseos asegurndose de que los equipos creativos disponen de informacin en tiempo real sobre los gustos observados de los consumidores. El Sr. Ortega lo denomina democratizacin de la moda. En lo que respecta a los abastecimientos, la cadena de suministro de Zara tambin es singular. La sabidura convencional actual exige que los fabricantes de todas las industrias contraten en el exterior sus bienes a escala global al proveedor ms barato. As, la mayora de los competidores de Zara contratan la produccin en pases de salarios reducidos, sobre todo asiticos. Pero Zara fabrica el 40 por ciento de sus propios tejidos y ms de la mitad de su ropa en vez de depender de un montn de proveedores lentos. Incluso lo que se contrata a terceros se hace localmente para maximizar la eficiencia del uso del tiempo. Casi toda la ropa de Zara de sus tiendas de todo el mundo se produce en Galicia. A medida que completa los diseos, Zara corta el tejido en casa. Enva a continuacin los diseos a una de los varios centenares de cooperativas para que cosan, minimizando el tiempo de la distribucin de la materia prima. Cuando los artculos vuelven a las instalaciones de Zara, se planchan en una cadena de montaje de trabajadores especializados en una tarea concreta (solapas, hombreras, etc.). Los vestidos se envuelven en plstico y se transportan en cintas corredizas a un grupo de gigantescos almacenes. Los almacenes de Zara son una visin de la moderna automatizacin tan rpida y eficiente como cualquier fbrica de automviles o productos de electrnica de consumo. Los trabajadores son escasos en estos enormes edificios. Las mquinas particularizadas, diseadas a imitacin de los equipos que utilizan los servicios de mensajera rpida, procesan hasta 80.000 artculos por hora. El sistema informtico clasifica, empaqueta, etiqueta y asigna la ropa a cada una de las ms de 1.000 tiendas de Zara. Para las tiendas que estn a menos de 24 horas por carretera, Zara entrega los bienes por camin, mientras que enca los artculos va area a las tiendas ms alejadas. LA FABRICACIN NACIONAL MERECE LA PENA La misma filosofa que ha generado tan buenos resultados para Zara ha llevado a su empresa matriz, Inditex, a diversificarse. Sus otras cadenas incluyen ahora la cadena de ropa interior Oysho, las tiendas de ropa para adolescentes Bershka y Stradivarius, la tienda de ropa para nios Kiddys Class, la tienda de ropa de hombre Massimo Tutti y la cadena de ropa deportiva e informal Pull & Bear. Recientemente, Inditex abri su primera cadena de tiendas que no vende ropa, Zara Home. Cada cadena sigue el mismo estilo de integracin vertical de Zara. La definicin de la velocidad como el principal objetivo de su cadena de suministro ha resultado rentable para Inditex. En 2005, las ventas aumentaron un sorprendente 21 por ciento respecto a la cifra del ao anterior de 8.150 millones de dlares (el crecimiento de los ingresos de la venta al por

menor a escala mundial tiene una medida de incrementos de un nico dgito). Eso pone por primera vez a Inditex por delante de H&M en la categora de la moda rpida. Durante el mismo periodo, los beneficios se dispararon un 26 por ciento hasta alcanzar 973 millones de dlares. La mayor parte de este desempeo emanaba de Zara, que en la actualidad se encuentra en el nmero 73 de la lista de Interbrand de las cien cadenas de ms valor del mundo. Aunque Inditex ha crecido rpidamente, quiere ms. En 2005, abri 448 tiendas nuevas (H&M slo abri 145) y tiene previsto abrir 490 ms. Con ms de una ceremonia de corte de lazo al da, Inditex podra aumentar su nmero de tiendas de las actuales 2.900 hasta 5.000 tiendas en 70 pases para finales de la dcada. Hasta ahora, las cadenas de moda rpida europea se han expandido con mucha cautela en Estados Unidos (Zara slo tiene 19 tiendas). Pero la amenaza ha llevado a las tiendas de ropa estadounidenses a replantearse sus modelos en los que han confiado durante aos. Segn un analista, es posible que la industria experimente en breve una reversin de la contratacin externa a China al concepto Made in USA: Los comerciantes estadounidenses estn finalmente considerando que las ventas perdidas son ingresos perdidos. Saben que para capturar las mximas ventas tienen que deshacerse de sus inventarios mucho ms deprisa. La desventaja de importar desde China es que requiere un mayor plazo de espera, de entre tres y seis meses desde el momento en que se hace el pedido hasta que se almacena el inventario en las tiendas. Para entonces, es posible que las tendencias hayan cambiado y las tiendas se queden con inventarios sin vender. Si los comerciantes quieren actualizar sus ofertas ms deprisa, tendrn que recurrir, al menos en parte, al abastecimiento local. As pues, ser el comercio de moda rpida ms veloz no slo ha sido bueno para Zara, sino que su modelo ha cambiado el paisaje de la moda en todas partes. Zara ha abierto el camino a comercios de moda ms baratos para el mercado de masas, est presionando a la moda de precio moderado y ha obligado a las marcas de lujo a buscar formas de diferenciarse de los diseos de imitacin de Zara. Sin duda, el liderazgo tiene sus ventajas.

Preguntas para el debate 1. Establezca con el mximo detalle posible la cadena de suministro de Zara. Dnde considera que esta el inicio y el final de la misma? 2. Analice los conceptos del conflicto horizontal y vertical en el caso de Zara. 3. Qu tipo de sistema vertical de marketing muestra Zara? Haga una lista de todas las ventajas que obtiene Zara al haber adoptado por este sistema. 4. Padece Zara inconvenientes por su sistema de distribucin de moda rpida? Compensan las ventajas a estas desventajas? 5. Cmo aade valor Zara al cliente mediante sus principales funciones de logstica?

Fuentes: The Future of Fast Fashion, The Economist, 18 de junio de 2005; Rachel Tiplady, Zara: Taking the Lead in Fast Fashion, BusinessWeek Online, 4 de abril de 2006; John Tagliabue, A Rival to Gap that Operates Like Dell, New York Times, 30 de mayo de 2003, pg. W1; Elizabeth Nash, Dressed for Success, The Independent, 31 de marzo de 2006, pg. 22; Parija Bhatnagar, Is Made in USA, Back in Vogue? www.CNNMoney.com, 1 de marzo de 2005; Sarah Mower, The Zara Phenomenon, The Evening Standard, 13 de enero de 2006, pg. 30; y www.inditex.com, agosto de 2006.

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