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FELIPE CANADO BICALHO

SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS DE PEQUENO PORTE

Dissertao apresentada Escola de Engenharia da Universidade Federal de Minas Gerais para obteno do ttulo de Mestre em Construo Civil

BELO HORIZONTE 2009

UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS

PROGRAMA DE PS GRADUAO EM CONSTRUO CIVIL

FELIPE CANADO BICALHO

SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS DE PEQUENO PORTE

Dissertao apresentada Escola de Engenharia da Universidade Federal de Minas Gerais para obteno do ttulo de Mestre em Construo Civil
Orientador: Prof. Dr. Paulo Roberto Pereira Andery

BELO HORIZONTE 2009

UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS

ESCOLA DE ENGENHARIA
PROGRAMA DE PS GRADUAO EM CONSTRUO CIVIL

SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS DE PEQUENO PORTE

Felipe Canado Bicalho
Dissertao apresentada Escola de Engenharia da Universidade Federal de Minas Gerais para obteno do ttulo de Mestre em Construo Civil

Comisso Avaliadora:

Belo Horizonte, 17 de maro de 2009

Aos meus pais, Jos Alberto Sette Bicalho e Clia Virgnia Gonalves Canado Bicalho, responsveis em todos os sentidos pela possibilidade de execuo deste estudo, desde os valores transmitidos na formao de minha personalidade at na credibilidade que depositaram em mim em empreender o sonho de uma famlia.

AGRADECIMENTOS Ao amigo Paulo, principal responsvel pela minha formao acadmica, mostrou ser um verdadeiro mestre na concepo ampla do termo. Ao meu irmo Alexandre, eterno amigo, que ao meu lado abraou um sonho que se concretiza a cada instante. Ao meu grande amor rika, pelo carinho e compreenso neste perodo conturbado. Ao amigo Francisco, fonte de segurana nestes meus primeiros passos. Aos amigos Aguinaldo e Moiss pela ajuda nesta empreitada que se inicia. Aos meus tios Jos Mrcio e Mrcia pela confiana jamais questionada. Aos meus avs pela sabedoria transmitida. minha madrinha Maria Augusta por me mostrar a importncia da formao acadmica. Aos tios e primos que me apoiaram cada um ao seu modo. amiga Andrea pelo auxlio no equilbrio e serenidade. Aos amigos Amanda, Bruno, Elisa, Fernanda, Fernando, Frederico, Marcos, Pollyanna, Rafael, Rodrigo Bagno, Rodrigo Zago, verdadeiros companheiros que jamais esquecerei. amiga Ivonete, sempre simptica e disponvel para resolver os problemas relacionados ao curso. Aos meus professores pelo ensino durante todos esses anos. Escola de Engenharia, instituio que admiro tanto, que me formou como pessoa, acadmico e profissional. A CAPES pela bolsa concedida para a realizao deste estudo. sociedade que me proporcionou os estudos para adquirir esta qualificao e que, desde j, tenho obrigao moral em retribuir, com a compreenso da funo de um cidado como elemento ativo de uma nao. A DEUS, minha busca incessante da compreenso de sua existncia atravs da razo, nunca alcanada, porm contnua em minha persistncia, com a crena em sua presena.

RESUMO Apesar das incertezas que caracterizam o setor da construo civil brasileira, particularmente no sub setor de edificaes, tem crescido nesse segmento a participao de empresas construtoras de pequeno porte, que na maior parte dos casos concentram sua ateno na produo de edificaes para a classe mdia. Na maioria dos casos, essas empresas, frequentemente constitudas por um nico agente proprietrio ou diretor, so pouco estruturadas gerencialmente, quer seja do ponto de vista administrativo, quer seja no que diz respeito a gesto dos empreendimentos. Essas empresas no esto familiarizadas com sistemas de gesto e garantia da qualidade, e por diversas razes, com frequncia torna-se difcil a implementao da NBR ISO 9001 : 2008 ou do SiAC Construtoras, no mbito do PBQP-H. Em especial destaca-se o fato de que o volume de procedimentos e a prpria burocracia inerente a NBR ISO 9001 : 2008 / SiAC so muitas vezes a incompatveis com a estrutura dessas empresas. Diante disso, o presente trabalho prope um modelo de gesto da qualidade que atenda as especificidades das empresas construtoras de pequeno porte, focando aspectos bsicos da gesto dos empreendimentos. So elementos que constituem esse modelo: a gesto da documentao associada aos empreendimentos e da comunicao, elementos esses baseados na Proposio Alternativa Para Qualificaes de Empresas de Projeto (MELHADO 2006), uma adaptao feita ao Plano de Qualidade das Obras, incluindo controle de processos (referenciados no SiAC Construtoras), o sistema de planejamento e controle de obras baseados no Lean Thinking, a anlise crtica de projetos e a apropriao de ndices de custos e de produtividade. Em paralelo, foi realizado um estudo exploratrio com empresas construtoras de pequeno porte a fim de se caracterizar o universo de estudo em questo compreendendo o contexto em que estas empresas trabalham. O estudo aponta para a convenincia de se pensar um sistema de gesto da qualidade especfico para essas empresas. O modelo foi implementado em uma empresa construtora familiar recm constituda, considerada de pequeno porte, durante a execuo de um empreendimento predial residencial de oito unidades. A anlise dos resultados, feita de forma qualitativa, aponta para um melhor controle do processo produtivo, maior confiabilidade no planejamento, reduo do retrabalho e desperdcio, alm de uma melhor estruturao da empresa, tendo-se como parmetro empresas de porte compatvel. Por outro lado, a implementao do modelo mostrou-se como um primeiro passo para a introduo de uma cultura de melhoria contnua na empresa, possibilitando a criao de uma estrutura gerencial que permita, posteriormente, a prpria evoluo do sistema de gesto da qualidade. Palavras-chave: empresas construtoras de pequeno porte; gesto da qualidade; gesto de empreendimentos de construo civil.

ABSTRACT Although there are uncertainties that characterize the Brazilian building construction sector the market share of small companies in this segment has grown and in most cases they focus their attention on the construction of buildings for the middle class. These companies - that are most frequently held by only one owner or director - are not well structured when it comes to management, whether considering the administrative point of view or the management of the enterprises. These companies are not familiar with standards for quality management systems, and for several reasons, it is often difficult to implement the NBR ISO 9001 : 2008 or the SiAC Construtoras on the range of the PBQP-H. It should be specially emphasized that the amount of procedures and the bureaucracy inherent in the NBR ISO 9001 : 2008/SiAC are frequently incompatible with the structure of these companies. Therefore, this work suggests a model of quality management that takes care of the particularities of the small construction companies, focusing on basic aspects of the management of the enterprises. The following elements constitute this model: the management of the documentation associated with the enterprises and the communication, which are based on the Proposio Alternativa Para Qualificaes de Empresas de Projeto (MELHADO 2006), an adaptation to the Plano de Qualidade das Obras, including control of processes (referred on SiAC Construtoras), the planning system and the work inspection based on the Lean Thinking, the critical analysis of design and the acquisition of cost indices as well as of productivity. In parallel, an exploration study has been carried out regarding to small construction companies in order to characterize this universe of study and understand the context where these companies work. The study points to the convenience of one thinking about a specific quality management system for these companies. The model was implemented in a small family construction company that had been recently formed during the execution of a residential building of eight units. The qualitative analysis of the results indicates a better control of the productive process, more confidence on the planning, waste and rework reduction, besides a better work on the structure of the company, having in mind standard small companies as a compatible model. On the other hand, the implementation of the model seems to be the first step for the introduction of a continuous improvement in the company, making possible the creation of a management structure that may further allow the development of the quality management system. Key words: small construction companies; quality management; enterprise management of civil construction.

SUMRIO

LISTA DE FIGURAS ..................................................................................................10 LISTA DE TABELAS ..................................................................................................11 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ................................................................13

CAPTULO 1 INTRODUO ............................................................................... 15 1.1.OBJETIVOS ............ 16 1.1.1.GERAL ..... 16 1.1.2.ESPECFICO ........ 17 1.2.JUSTIFICATIVA .................................................................................................... 17 1.2.1.INTERESSE DO MERCADO ............................................................................. 17 1.2.2.INTERESSE ACADMICO ................................................................................ 18 1.3.ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................ 18

CAPTULO 2 REVISO BIBLIOGRFICA ....................................................... 20 2.1.MERCADOS E EMPRESAS DA CONSTRUO CIVIL ................................... 20 2.1.1.MERCADO DA CONSTRUO CIVIL ............................................................ 20 2.1.2.MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DA CONSTRUO CIVIL .................... 21 2.2.SISTEMA DE GESTO E GARANTIA DA QUALIDADE ................................ 24 2.2.1.QUALIDADE ....................................................................................................... 24 2.2.2.GESTO E GARANTIA DA QUALIDADE ...................................................... 27 2.2.3.SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE NA CONSTRUO CIVIL 2.2.4.ISO 9000 ............................................................................................................... 31 2.2.5.PROGRAMA BRASILEIRO DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE NO HABITAT PBQP-H ............................................................................................. 34 2.2.6.SISTEMA DE CERTIFICAO DE EMPRESAS DE SERVIO E

OBRAS DA CONSTRUO CIVIL SiAC .............................................................. 36 2.2.7.EXPERINCIA NACIONAL .............................................................................. 38 2.2.8.EXPERINCIA INTERNACIONAL .................................................................. 41 2.2.9.SISTEMAS ALTERNATIVOS ........................................................................... 42 2.3.LEAN THINKING (PENSAMENTO ENXUTO) .............................................. 47 2.3.1.LEAN PRODUCTION (PRODUO ENXUTA) .. 48 2.3.2.LEAN CONSTRUCTION (PRODUO ENXUTA) . 49 2.3.3.JUST IN TIME (EXATAMENTE NA HORA) ............................................... 53 2.3.4.LAST PLANNER (LTIMO PLANEJADOR) ............................................... 55

CAPTULO 3 METODOLOGIA DA PESQUISA ................................................ 59 3.1.INTRODUO ....................................................................................................... 59 3.2.CONCEITOS E CLASSIFICAES ..................................................................... 59 3.3.ESTUDO DE CASO ................................................................................................61 3.4.PESQUISA-AO ................................................................................................. 62 3.5.CARACTERSTICAS DO EMPREENDIMENTO ................................................ 63 3.6.DETALHAMENTO DO MTODO DE TRABALHO .......................................... 65

CAPTULO 4 - PROPOSIO DE UM MODELO DE GESTO DA QUALIDADE PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS DE PEQUENO PORTE ............................................................ 67 4.1.ESTUDO EXPLORATRIO .................................................................................. 67 4.2.MODELO DE GESTO DA QUALIDADE PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS DE PEQUENO PORTE ................................................................ 83 4.2.1.CONSIDERAES INICIAIS .......................................................................... 83

4.2.2.DETALHAMENTO DO MODELO .................................................................... 85 Gesto de documentos e da comunicao ..................................................................... 85 Controle de execuo da obra ........................................................................................ 87 Planejamento da obra ..................................................................................................... 90 Controle de produo e custos ....................................................................................... 93

4.2.3.ANLISE DOS RESULTADOS ......................................................................... 93 Gesto de documentos e da comunicao ..................................................................... 94 Controle de execuo da obra ........................................................................................ 95 Planejamento da obra ..................................................................................................... 97 Controle de produo e custos ....................................................................................... 99

CAPTULO 5 CONCLUSES E RECOMENDAES ................................... 100 5.1.CONCLUSO GERAL ........................................................................................ 100 5.2.RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS .................................... 102

6.REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................. 104 7.ANEXOS .................................................................................................................. 110 7.1.ANEXO 01 ............................................................................................................ 110 7.2.ANEXO 02 ............................................................................................................ 114 7.3.ANEXO 03 .............................................................................................................143 7.4.ANEXO 04 ............................................................................................................ 145

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LISTA DE FIGURAS

FIGURA 01 Conceito de Qualidade (PICCHI, 1993) ................................................ 25 FIGURA 02 Processo de Incorporao Imobiliria (MELHADO, 1994) .................. 26 FIGURA 03 Evoluo da gesto da qualidade (PICCHI, 1993) ................................ 28 FIGURA 04 Nveis de abordagem da garantia da qualidade (SLACK, 1999) ........... 30 FIGURA 05 Modelo de abordagem por processos da ISO verso 2000 (NBR ISO 9000, 2000) ............................................................................. 34 FIGURA 06 Fluxograma das etapas de qualificao das empresas de projeto (MELHADO, 2006) ...................................................................... 43 FIGURA 07 Modelo conceitual tradicional (FORMOSO, 2008) .............................. 50 FIGURA 08 Modelo do processo do lean construction (KOSKELA, 1992) ........................................................................................................ 50 FIGURA 09 Relao entre fluxo de materiais e fluxo de trabalho (FORMOSO, 2008) ....................................................................................................... 52 FIGURA 10 Tipos de processo de escoamento (adaptado de BALLARD & HOWELL, 1997) .............................................................................. 54 FIGURA 11 Amortizao do Cronograma (adaptado de BALLARD & HOWELL, 1997) ................................................................................... 55 FIGURA 12 Sistema last planner (adaptado BALLARD, 2000) .............................. 56 FIGURA 13 A Formao da designao no processo de planejamento do last planner (adaptado BALLARD, 2000) ........................................ 56 FIGURA 14 Planta do apartamento tipo do edifcio San Pedro ................................ 64 FIGURA 15 Fachada do edifcio San Pedro .............................................................. 65 FIGURA 16 Utilizao da ferramenta last planner cronograma mensal ................ 91 FIGURA 17 Utilizao da ferramenta last planner cronograma semanal .............. 91 FIGURA 18 Utilizao da ferramenta last planner anlise da relao servio planejado e servio executado .............................................................. 92

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LISTA DE TABELAS

TABELA 01 Indicadores do mercado imobilirio nacional (CBIC, 2008) ................ 20 TABELA 02 Produto interno bruto do Brasil e da construo civil (CBIC, 2008) ......................................................................................................... 21 TABELA 03 Efeitos do macro-setor da construo civil na gerao de empregos (FGV, 2002) ............................................................................................. 21 TABELA 04 Relao nmero de empresas e pessoal ocupado por grupo de empresas ......................................................................................................... 22 TABELA 05 Definio da Garantia da Qualidade (viso ocidental) (PICCHI, 1993) ............................................................................................................. 29 TABELA 06 Comparao entre os enfoques ocidental e japons (PICCHI, 1993) ............................................................................................................. 30 TABELA 07 Mudanas ocorridas com a implantao de Sistemas de Gesto da Qualidade (MENDES & PICCHI, 2005) ................................................. 41 TABELA 08 Novo Sistema para Qualificao de Empresas de Projeto Adeso e Estgio 1 (MELHADO, 2006) ....................................................... 44 TABELA 09 Novo Sistema para Qualificao de Empresas de Projeto Estgios 2 e 3 (MELHADO, 2006) ................................................................ 45 TABELA 10a Caracterizao das empresas entrevistadas ......................................... 68 TABELA 10b Caracterizao das empresas entrevistadas ......................................... 69 TABELA 11 Conhecimentos gerais sobre sistemas de gesto e garantia da qualidade .................................................................................................. 71 TABELA 12 Interesse pelos sistemas de gesto e garantia da qualidade .................. 73 TABELA 13 Formas de controle existentes documentos ....................................... 75 TABELA 14 Formas de controle existentes comunicao ...................................... 76 TABELA 15 Formas de controle existentes recursos humanos .............................. 77 TABELA 16a de controle existentes execuo da obra .......................................... 78 TABELA 16b de controle existentes execuo da obra .......................................... 78

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TABELA 17 Formas de controle existentes planejamento da obra ........................ 80 TABELA 18 Formas de controle existentes produo e custos .............................. 80 TABELA 19 Formas de controle existentes melhoria contnua .............................. 81 TABELA 20 - Modelo de Sistema de Qualidade, Referncias, Requisitos e Ferramentas ............................................................................................... 85

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ART Anotao de Responsabilidade Tcnica ASQC - American Society for Quality Control Sociedade Americana de Controle da Qualidade CBIC Cmara Brasileira da Indstria da Construo CEF Caixa Econmica Federal CWQC Company Wide Quality Control Controle de Qualidade por Toda a Companhia FGV Fundao Getlio Vargas FVS Ficha de Verificao de Servio GQ Gesto da Qualidade IBP Instituto Brasileiro de Petrleo IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica IGLC International Group for Lean Construction Grupo Internacional para Construo Enxuta INMETRO Instituto Nacional de Metrologia, Normatizao e Qualidade Industrial ISO International Organization for Standartization Organizao Internacional para Normalizao JIT Just in Time Exatamente na Hora MPE Micro e Pequenas Empresas OCC Organismo de Certificao Credenciado PBQP-H Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat PIB Produto Interno Bruto PO Procedimentos Operacionais PPC Percentage of planned activities completed - Percentual de plano de atividades cumprido

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PQO Plano de Qualidade da Obra PSQ Programa Setorial da Qualidade SiAC Sistema de Avaliao da Conformidade de Empresas de Servios e Obras da Construo Civil SiQ Sistema de Qualificao de Empresas de Servios e Obras da Construo Civil SGQ Sistema de Gesto da Qualidade SINMETRO Sistema Nacional de Metrologia, Normatizao e Qualidade Industrial TPS Toyota Production System Sistema de Produo da Toyota TQC Total quality control Controle da qualidade total VTT Technical Research Center - Centro de Pesquisa Tecnica

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1. INTRODUO O mercado da construo civil passou por um perodo de estagnao de quase vinte anos, iniciado por volta de 1986. Durante alguns anos o nmero de empreendimentos em execuo na cidade de Belo Horizonte no era significativo, se comparado a perodos anteriores a esta data, gerando uma demanda reprimida e, no caso das habitaes de interesse social, contribuiu para o aumento do dficit habitacional. O nmero de unidades residenciais construdas no supria a demanda do crescimento populacional da cidade. Esse cenrio era tambm perceptvel em outras cidades do pas. A partir de meados de 2006 houve uma inverso desse panorama. O que se viu foi um aumento do nmero de canteiros de obra em toda a regio metropolitana. Ocorreu um aumento na procura por apartamentos, seguida por um crescimento, poucas vezes visto, na oferta de unidades prontas e at mesmo em planta. Esse crescimento foi provocado por um maior otimismo na economia nacional, e principalmente pela reduo da taxa de juros e maior disponibilidade de crdito no setor imobilirio, alm de algumas medidas concretas especificamente orientadas ao setor da construo imobiliria. A tendncia do setor, ressalvada a crise internacional que afetou as polticas de crdito brasileiras, de permanecer em certo ritmo de crescimento, j que o dficit habitacional ainda grande e haver nos prximos anos, incentivado pelo governo federal, um aumento ainda maior da disponibilidade de crdito imobilirio no mercado, ainda que esse crdito seja sujeito a circunstncias associadas situao macroeconmica internacional. Veja-se, por exemplo, o Boletim Estatstico da Cmara Brasileira da Indstria da Construo (CBIC, 2008). neste ambiente que se encontram diversas empresas que j atuavam no mercado ou que agora iniciam sua participao. Empresas estas que diferem em seu porte. Existem tanto empresas bem estruturadas, j consolidadas no mercado, que contam com uma equipe de profissionais diversificados e parcerias permanentes, como empresas que contam apenas com a atuao de um nico profissional. As empresas de grande porte j possuem um nome no mercado, so conhecidas em toda a cidade e algumas incorporadoras e/ou construtoras so conhecidas em mbito nacional. Conseguem financiamentos com maior facilidade, possuem grandes investidores e possuem maior credibilidade para efetuar a venda das unidades ainda em fase de projeto, antes do incio das obras. Essas empresas focam como pblico alvo os segmentos de baixa e alta renda, ou seja, desenvolvem empreendimentos luxuosos ou populares. As empresas de pequeno porte, em alguns casos, so conhecidas nos bairros em que atuam. Porm, em sua grande maioria, no possuem projeo no mercado, at porque, muitas delas surgem e depois cessam suas atividades. Possuem como caracterstica a atuao de apenas um profissional contando com recursos humanos mnimos. Com frequncia no tem acesso a fontes de financiamento e possuem poucos investidores que muitas vezes figuram como scios. A venda ainda em fase de projeto, quando feita, efetivada com certas restries e com uma maior dificuldade.

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Os nichos de mercado que estas empresas buscam so aqueles em aberto, ou seja, que no so de interesse das demais empresas. Esto tambm enquadradas nestas que chamamos de empresas de pequeno porte as incorporaes realizadas por pessoa fsica na forma de condomnio, na qual, por exemplo, um grupo de amigos se rene e contrata um engenheiro para realizar uma obra em um terreno adquirido em parceria. Apesar dessa diferenciao pelo porte das empresas, os seus interesses convergem para o mesmo ponto, a saber, maior reduo de custos e prazos e melhor qualidade do produto final. Interesses esses j esperados pela exigncia do mercado. Sendo assim, nesses ltimos tempos um grupo significativo de empresas tm adotado programas de gesto e garantia da qualidade. Esses programas foram desenvolvidos por acadmicos e profissionais da construo civil e so adaptaes ao setor de requisitos da norma ISO 9001, como o Sistema de Avaliao de Conformidade (SiAC) no mbito do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade na Construo Habitacional, PBQP-H. Outro motivo tambm significativo para a adoo deste programa por parte das empresas a restrio dos financiamentos por parte da Caixa Econmica Federal s empresas que no apresentam essa qualificao. Apesar de os sistemas de qualificao possibilitarem a adoo da implementao gradual e permitir certa flexibilidade, por seus requisitos do sistema de garantia da qualidade estarem referenciados na norma ISO 9001, podendo ser adaptados realidade de cada empresa, h situaes em que a estrutura e a cultura empresarial dificultam a utilizao desse instrumento. A prpria infra-estrutura e organizao interna da empresa, em certos casos, no comportam as exigncias dos sistemas de qualificao. Sabendo da importncia de um sistema eficaz de gesto e garantia da qualidade e da representatividade das empresas de pequeno porte no mercado tanto na regio metropolitana de Belo Horizonte como nas demais regies do pas, tem-se uma necessidade latente em se criar um modelo especfico e coerente para essas empresas. Modelo este que seja flexvel, menos burocrtico, com enfoque maior no canteiro de obra, porm, sem se descuidar da estrutura empresarial. Em especial, considera-se que este modelo no objetiva a obteno da certificao, mas a melhoria da estrutura gerencial e do sistema de gesto da produo nos canteiros de obras. 1.1. OBJETIVOS 1.1.1. GERAL O presente trabalho tem como objetivo propor um modelo de gesto e garantia de qualidade que seja aplicvel e eficiente para empresas construtoras de pequeno porte. O modelo proposto tem como base referncias da norma ISO9001/SiAC, da Proposio Alternativa Para Qualificaes de Empresas de Projeto (MELHADO, 2006), e

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princpios do Lean Thinking (pensamento enxuto), temas estes que sero detalhados na reviso bibliogrfica. 1.1.2. ESPECFICO Busca-se com a pesquisa em questo: a) analisar o impacto do sistema proposto na melhoria da qualidade do produto final (a edificao), bem como na racionalizao dos processos tcnicos e gerenciais da empresa; b) definir um sistema de gesto da qualidade especificamente orientado a empresas construtoras de pequeno porte, de modo a simplificar a sua operacionalizao; c) analisar o impacto desse sistema na melhoria da gesto da produo de edificaes, bem como em rotinas administrativas que impactam na gesto dos empreendimentos de empresas construtoras de pequeno porte; d) fazer uma avaliao preliminar e exploratria da estrutura gerencial de pequenas empresas construtoras, bem como de seu nvel de engajamento em programas de gesto da qualidade; e) estabelecer diretrizes para aperfeioamento do modelo. O modelo proposto no tem como pretenso a obteno da certificao por parte da empresa. Entretanto, sua implementao criar um ambiente propcio e facilitador para que esta seja adquirida futuramente com sua projeo no mercado e conseqente aumento de seu porte. Alm disso, busca-se uma mudana na cultura dos empreendedores que lidam com este porte de empresa, mostrando-se que possvel a utilizao de modelo de gesto da qualidade mesmo que a empresa no possua recursos significativos, e que a aplicao do modelo gere resultados perceptveis. 1.2. JUSTIFICATIVA 1.2.1. INTERESSE DO MERCADO Os modelos existentes e que so utilizados pelas empresas so advindos da certificao ISO9001/SiAC, portanto considerando todos os requisitos dessas normas. Esses modelos so implementados, em grande parte dos casos, por empresas construtoras de mdio e grande porte, ou empresas menores, mas que j apresentem uma estrutura gerencial que lhes permita dedicar recursos humanos e financeiros a essa implementao H uma demanda no mercado por parte de empresas construtoras de pequeno porte, que j perceberam a necessidade de um controle de qualidade exigida pelo mercado e que

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no conseguem seguir os modelos tradicionais e que tem dificuldade em criar o seu prprio modelo. 1.2.2. INTERESSE ACADMICO So encontrados, com certa facilidade, trabalhos acadmicos que avaliam os princpios e requisitos de sistemas de garantia e controle de qualidade, assim como o desempenho das empresas que as utilizam. As conseqncias da sua utilizao e as crticas j so consensuais, quando analisada a maioria dos trabalhos da literatura recente. So poucos os itens que geram divergncias entre os pesquisadores. No entanto, poucos trabalhos tm avaliado o impacto de sistemas de gesto alternativos, ou seja, referenciados na ISO 9001, mas que incorporam particularidades e conceitos no necessariamente vinculados a esse sistema normativo. Nesse sentido, o presente trabalho levanta questes interessantes: como princpios do pensamento enxuto podem ser incorporados a um sistema de gesto da qualidade? H uma sinergia entre os princpios da construo enxuta e controle de processos no mbito da construo civil, e particularmente no subsetor de edificaes? Qual o impacto do controle de processos desvinculado da estrutura burocrtica da norma? Em resumo, so questes de interesse acadmico que merecem ser discutidas. Alm disso, busca-se nesta pesquisa atender tambm uma funo social de um projeto de pesquisa acadmico, mudando o foco dos trabalhos j publicados, que atendem os interesses das grandes empresas, para atender os interesses das empresas de pequeno porte, que como j dito, interferem significativamente na economia nacional. Estas so desprovidas de recursos prprios para desenvolver pesquisas direcionadas a sua realidade contando somente com o apoio governamental. 1.3. ESTRUTURA DO TRABALHO A dissertao discorrida em sete captulos. No primeiro captulo consta a introduo ao tema, o segundo captulo apresenta uma reviso bibliogrfica, que seguida, no terceiro captulo, por uma explicao da metodologia adotada. A explanao do modelo assim como sua avaliao est contida no quarto captulo. No quinto captulo apresentada a concluso seguida, pelas referncias bibliogrficas e os anexos. Os tpicos abordados na reviso bibliogrfica so a qualidade em empreendimentos da construo civil, a ISO9001/SiAC, um modelo alternativo para gesto da qualidade em empresas de projeto (MELHADO, 2006), do qual foram retirados alguns requisitos empregados no modelo proposto, e algumas consideraes sobre o Lean Thinking (pensamento enxuto). Aps o desenvolvimento dos tpicos so feitas as consideraes finais. No capitulo da metodologia adotada h uma explicao desta seguida de uma justificativa de sua adoo. A empresa caracterizada e descrito o desenvolvimento da pesquisa.

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O quarto captulo constitui o ncleo do trabalho. Ele dividido em duas partes. Na primeira apresentado o estudo de caso, que servir como delineador do universo a ser trabalhado e como fundamento para justificar a necessidade do estudo. Na segunda parte o modelo sugerido apresentado e destrinchado e, aps isto, feita uma anlise item por item. A sua aplicao avaliada e sugestes so propostas.

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2. REVISO BIBLIOGRFICA Esta reviso consiste em uma abordagem direcionada a conceitos que geraro requisitos que faro parte do modelo de gesto sugerido. Inicialmente apresentado um panorama do mercado da construo civil. Em um segundo momento discorrido o tema dos sistemas de gesto e garantia da qualidade, conceitos, princpios, experincias e alternativas. No terceiro e ltimo momento apresentado uma nova concepo de produo para a construo civil derivada do Lean Thinking. 2.1. MERCADO E EMPRESAS DA CONSTRUO CIVIL 2.1.1. MERCADO DA CONSTRUO CIVIL Nos dois ltimos anos, o mercado da construo civil apresentou uma tendncia de crescimento, acompanhando o comportamento de outros segmentos da economia. Dados divulgados pela Cmara Brasileira da Indstria da Construo (CBIC), apresentados na Tabela 01, mostram alguns ndices atuais comparados ao ano anterior (2007) retratando este cenrio.

TABELA 01 Indicadores do Mercado Imobilirio Nacional (CBIC, 2008).

Fonte: IPEAD-UFMG/SINDUSCON-MG, SINDUSCON-CE/IEL-FIEC, ADEMI-GO, ADEMI-AL, SINDUSCON-RS, FIEP, SECOVI-SP/EMBRAESP e BD-CBIC. Elaborao: Banco de Dados-CBIC. (1) Dados de pesquisas amostrais, exceto para So Paulo. Assim sendo, os dados no podem ser somados.

Informaes divulgadas pelo IBGE confirmam essa tendncia. Segundo este rgo, o Produto Interno Bruto (PIB) do primeiro trimestre de 2008 apresentou alta expressiva sendo a indstria o setor produtivo que registrou maior destaque no perodo, e dentro deste, a construo civil obteve o crescimento mais significativo. Esse destaque relevante para a economia do pas. As Tabelas 02 e 03 mostram claramente a relevncia deste setor para o crescimento nacional, apresentando a sua participao na economia e na gerao de emprego respectivamente.

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TABELA 02 Produto Interno Bruto do Brasil e da Construo Civil (CBIC, 2008).

Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenao de Contas Nacionais. Sistema de Contas Nacionais Brasil: 2004-2005. Contas Nacionais Trimestrais: Nova Srie 2006. Banco de dados agregados - SIDRA/IBGE. (*) Projees de acordo com o Relatrio de Inflao - BACEN: de maro/2008. Elaborao: Banco de Dados - CBIC. (...) Dado no disponvel.

TABELA 03 Efeito do macro-setor da construo na gerao de empregos (FGV, 2002).

(Fonte: Matriz Insumo-Produto do macro-setor da Construo - 1998 e 2002 FGV).

Ainda que as tendncias de mercado sejam incertas, incerteza essa agravada pela crise econmica internacional, o quadro econmico brasileiro tem se caracterizado por uma importncia crescente do macro setor da construo civil, e em especial a construo de edificaes, o que pode gerar oportunidades para empresas gerencialmente bem estruturadas, tambm as pequenas empresas de construo, que so brevemente caracterizadas na sequncia. 2.1.2. MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DA CONSTRUO CIVIL O grupo de empresas que atuam na construo de edifcios forma um setor heterogneo da construo civil, constitudo por construtoras de diferentes portes. As empresas de construo civil so classificadas como empresas industriais pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE). Estas, por sua vez, so classificadas quanto ao seu porte pelo Servio Brasileiro de Apoio Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) como: a) microempresa: empresas que possuem de uma a dezenove pessoas ocupadas; b) pequena empresa: empresas que possuem de vinte a noventa e nove pessoas ocupadas;

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c) mdia empresa: empresa que possuem de cem a quatrocentos e noventa e nove pessoas ocupadas; d) grande empresa: mais de quinhentas pessoas ocupadas. Pela Pesquisa Anual da Indstria Construo, IBGE (2005), constata-se que o Brasil possui um total de 105.459 empresas de construo que empregam um total de 1.553.928 pessoas. A tabela a seguir apresenta a relao de nmero de empresas por nmero de pessoas ocupadas.

TABELA 04 Relao nmero de empresas e pessoal ocupado por grupo de empresas. Grupo de empresas At 4 pessoas ocupadas Entre 5 e 29 pessoas ocupadas Mais que 30 pessoas ocupadas Total
Fonte: IBGE (2005)

Nmero de empresas 76.628 21.279 7.552 105.459

Pessoal ocupado 231.700 265.102 1.057.126 1.553.928

Com a anlise da tabela afere-se que as microempresas e parte das pequenas empresas, aquelas que possuem at 29 pessoas ocupadas, representam mais que noventa por cento das empresas construtoras no pas. Gonalves e Koprowski (1995), apud Pereira, Fillipe e Cardoso (2000) destacam uma definio que sumariza as caractersticas destas empresas: As pequenas empresas, de um modo geral, so definidas como aquelas que, no ocupando uma posio de domnio ou monoplio no mercado, so dirigidas por seus prprios donos, que assumem o risco do negcio e no esto vinculadas a outras grandes empresas ou grupos financeiros. Aps consultarem diversos autores, identificaram as seguintes caractersticas comuns s micro e pequenas empresas: utilizam trabalho prprio ou de familiares; no possuem administrao especializada; no pertencem a grupos financeiros e econmicos; no possuem produo em escala; utilizam de organizaes rudimentares;

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funcionam como campo de treinamento de mo-de-obra especializada e formao de empresrios; estreita relao pessoal do proprietrio com empregados, clientes e fornecedores; falta de acesso ao capital atravs de um mercado de capital organizado; falta de poder de barganha nas negociaes de compra e venda; dependncia de mercados e de fontes de suprimento prximas; baixa relao de investimento/mo-de-obra empregada, decorrente de menor complexidade do equipamento produtivo, capacitando-as a gerar empregos a um menor custo social e privado; papel complementar s atividades industriais mais complexas.

No caso particular das micro e pequenas empresas da construo civil, so observadas outras caractersticas complementares como: empresas do setor com caractersticas de grupo familiares; tipo de edificao: tendncia de ocupar fatias de mercado para a classe mdia;

Souza e Abiko (1997) observaram algumas caractersticas como: reduzido nmero de diretores e gerentes que desenvolvem funes mltiplas na empresa, envolvendo aspectos estratgicos, tticos e operacionais; pequena familiaridade dos proprietrios e colaboradores das empresas com os conceitos de competitividade e gesto empresarial, qualidade, produtividade, tecnologia e gesto de pessoas.

Trs aspectos so fundamentais na anlise da estrutura das micro e pequenas empresas (MPEs), a saber: dimenso, complexidade e formalizao (MONTAO, 1999, apud SANTANA, 2006). O primeiro aspecto considera que as MPEs apresentam dimenses reduzidas tanto em nmero de membros participantes, quanto no nvel de produo e comercializao. Quanto ao segundo aspecto, observa-se que o poder altamente centralizado, com pouca estratificao e diviso tcnica do trabalho. No que diz respeito ao terceiro aspecto, pode-se dizer que a formalizao dos processos nesse tipo de empresa quase inexistente, no sendo apresentados os objetivos e as normas estabelecidas. Como o objetivo do trabalho estudar a possibilidade de implementar um sistema de gesto da qualidade prprio, caracterizado o porte da empresa, torna-se necessrio revisar alguns conceitos particularmente importantes, que dizem respeito implementao de sistemas de gesto da qualidade.

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2.2. SISTEMA DE GESTO E GARANTIA DA QUALIDADE 2.2.1. QUALIDADE A qualidade constitui um conceito importante na atividade empresarial alcanando um espao de destaque e interesse cada vez maior na indstria da construo civil. Apesar de sua ampla divulgao por parte das construtoras so poucos os que compreendem o seu real significado em sua plenitude, abrangendo todas as suas dimenses. O conceito de qualidade dinmico e varia com o tempo (PICCHI, 1993). Possui diversas interpretaes conforme interesse das pessoas ou instituies que o empregam. As vrias definies existentes para a qualidade foram descritas por Garvin (1984) em cinco abordagens: a) Abordagem transcendental: qualidade sinnimo de excelncia, o melhor possvel nas especificaes do produto ou servio; b) Abordagem baseada em manufatura: qualidade sinnimo de conformidade, produtos que correspondam precisamente s especificaes de projeto; c) Abordagem baseada no usurio: incorporado na definio de qualidade, alm da preocupao com as especificaes de projeto, a preocupao com a adequao s especificaes do consumidor; d) Abordagem baseada no produto: qualidade definida como conjunto preciso e mensurvel de caractersticas requeridas para satisfazer os interesses do consumidor. e) Abordagem baseada no valor: qualidade definida em termos de custo e preo, defendendo a idia de que a qualidade percebida em relao ao preo. Em uma viso geral, qualidade consistente conformidade com as expectativas dos consumidores (ANDERY, 2008, Notas de Aula). Souza & Abiko (1997) sintetizam esse conceito para a construo civil como satisfao total dos clientes externos e internos da empresa. Picchi (1993) atravs da Figura 01 resume o conceito de qualidade mostrando a sua amplitude.

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FIGURA 01 Conceito de Qualidade (PICCHI, 1993)

Segundo Fabrcio (2004), cada interpretao dada para a qualidade reflete uma preocupao mais ou menos parcial frente a um dado problema. No caso da construo civil, portanto, o ideal que os processos de projeto e de execuo contemplem todas as interpretaes e aspiraes da qualidade. Andery (Notas de Aula, 2008) ao tratar a qualidade no mbito da construo civil menciona a necessidade de se pensar na qualidade da concepo do empreendimento (projetos), na qualidade de sua execuo e na qualidade de sua ocupao/manuteno. Segundo Fabrcio (2002) essas etapas do ciclo de vida dos empreendimentos tem as seguintes dimenses: a) Qualidade de sua concepo: i) Qualidade do programa do empreendimento: Pesquisa de mercado; Levantamento das necessidades; Seleo das alternativas; Equacionamento financeiro e comercial. ii) Qualidade das solues projetuais: Exigncias de desempenho (segurana e habitabilidade); Sustentabilidade; Construtibilidade;

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Custos de execuo, operao e manuteno. iii) Qualidade da apresentao iv) Qualidade dos servios associados aos projetos: Custos; Prazos; Comunicao; Coordenao e compatibilizao; Acompanhamento; Registro as built. b) Qualidade de sua execuo: i) Anlise crtica de projeto; ii) Aquisio de materiais; iii) Inspeo e controle de materiais; iv) Execuo dos servios; v) Controle de produtos no conformes; vi) Controle de produtos e/ou servios fornecidos por terceiros. c) Qualidade de ocupao/manuteno. Essas vertentes devem ser compreendidas dentro de um ciclo dinmico balizadas por parmetros advindos do mercado da incorporao imobiliria conforme Figura 02.

FIGURA 02 Processo de incorporao imobiliria (MELHADO, 1994)

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O ciclo tem incio com uma definio de estratgia competitiva por parte da empresa e uma pesquisa de mercado, no qual o empreendedor avalia a demanda e o potencial da regio definindo, assim, o tipo de empreendimento. Definido o produto, inicia-se a prxima etapa que diz respeito viabilidade de se implementar o empreendimento almejado. Esta viabilidade apresenta-se em trs concepes: tcnica, jurdica e financeira. Sendo vivel a execuo e adquirido o terreno, finalizada a etapa de concepo do empreendimento, compreendendo esta concepo em sentido amplo, incluindo as consideraes sobre possibilidades de projeto. Inicia-se, ento, a fase de desenvolvimento dos projetos. Posterior a fase desenvolvimento de projeto, tem-se a fase da incorporao (caso haja incorporao do empreendimento em questo) seguida da venda das unidades. A fase de desenvolvimento de projetos tem fim com o incio da fase de incorporao, no entanto ela gera reflexos durante todo o ciclo, podendo ocorrer revises e detalhamentos no projeto executivo ao longo do processo. Dando sequncia ao ciclo, tem-se a fase da construo em si e logo aps a entrega da unidade, fase de ps-ocupao, sendo feita a manuteno e as avaliaes que serviro de informao para a empresa, alimentando o sistema com novos dados para o estudo de um prximo empreendimento. Sendo assim, as dimenses da qualidade na construo civil descritas por Fabrcio (2002) e Andery (2008) devem ser compreendidas no contexto desta dinmica apresentada por Melhado (2006). 2.2.2. GESTO E GARANTIA DA QUALIDADE A forma de abordagem de gesto da qualidade passou por uma evoluo histrica modelando-se ao contexto em que se encontrava. Das abordagens de diversos autores, dentre os quais: Juran e Gryna (1988), Juran (1990), Juran e Gryna (1991), Toledo (1987), Picchi (1993), apud Fabrcio (2004) pode-se identificar grandes etapas de evoluo conforme Figura 03.

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(FIGURA 03 Evoluo da gesto da qualidade (PICCHI, 1993)

No Primeiro estgio, sistema de produo artesanal, o arteso era responsvel por todas as etapas do processo produtivo, desde a concepo, produo e comercializao, havendo, portanto, uma ligao direta da produo, controle de qualidade e cliente final. No segundo estgio, qualidade centrada no supervisor, os trabalhadores perdem sua autonomia e so reunidos num mesmo local para produzirem, sob comando de um capitalista, que organiza a produo, assume a definio do padro de qualidade e a comercializao. O supervisor responsvel pela produo e controle da qualidade. No terceiro estgio, surge a figura do "inspetor da qualidade" devido crescente diviso do trabalho. Nesse estgio h a separao entre o planejamento e a execuo. Estabelece-se a crena de que a qualidade responsabilidade do departamento de controle de qualidade. Os produtos defeituosos no chegavam ao cliente final, porm, no deixavam de ser produzidos. No quarto estgio, controle estatstico, com mtodos voltados para as tcnicas de amostragem, possibilita uma inspeo mais eficiente, eliminando a amostragem 100%,

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mantendo, entretanto, o enfoque corretivo e no influindo no enorme nmero de produtos defeituosos sucateados. J no quinto estgio, a qualidade, at ento enfocada exclusivamente com conformidade s especificaes, no mbito das fabricas, passe a ser enfocada de maneira mais ampla, abrangendo do projeto utilizao do produto. Alm disso, o enfoque at ento quase que exclusivamente corretivo (separao de produtos defeituosos) passa a ter forte conotao preventiva. o Controle Total da Qualidade (Total Quality Control - TQC). A partir deste estgio o TQC segue em duas linhas distintas: enfoque ocidental e enfoque japons (CWQC).

TABELA 05 Definio da Garantia da Qualidade (viso ocidental) (PICCHI, 1993) Referncia

Juran Handbook JURAN;GRYNA (1991) Glossrio American Society for Quality Control ASQC (1983) Canadian Standard Association Z299.1-1987 Quality Assurance Program Requirements Terminologia do Instituto Brasileiro de Petrleo IBP (1989)

Definio de Garantia de Qualidade

Atividade de fornecer as evidncias necessrias para estabelecer confiana, entre todos os envolvidos, de que a funo qualidade est sendo executada de maneira eficaz. Todas as aes planejadas ou sistemticas necessrias para proporcionar adequada confiana de que o produto ou servio satisfaa as necessidades estabelecidas. Um padro planejado e sistemtico de todos os meios e aes designadas para promover adequada confiana de que itens e servios atendam requisitos jurdicos e contratuais e ir ter desempenho satisfatrio em servio. Conjunto de aes sistemticas e planejadas para assegurar a confiabilidade, o desempenho e a adequao ao uso de um determinado produto ou servio.

Enquanto o enfoque ocidental est voltado principalmente aos sistemas, especialistas da qualidade, demonstrao da qualidade e aspectos tcnicos dos sistemas da qualidade, o enfoque japons d maior ateno aos aspectos gerenciais e motivacionais, com a participao de todos os funcionrios na busca pela melhoria contnua da qualidade (PICCHI, 1993). Uma representao esquemtica desse conceito mostrada na Tabela 06.

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TABELA 06 Comparao entre os enfoques ocidental e japons (PICCHI, 1993) nfase

Objetivo

Enfoque Ocidental
- cumprimento de regulamentaes governamentais, cdigos e leis - manuais, procedimentos e registros de resultados - cada departamento cumpre as suas obrigaes para com a qualidade

Enfoque Japons
- atendimento das expectativas dos clientes na forma mais econmica possvel - motivao, conscientizao e capacitao do homem - forte interao entre departamentos na busca objetivos comuns - engenharia do produto processo de fabricao acompanhamento desempenho em servio os de e do

Implementao

Aperfeioamento tecnolgico Mecanismos de controle

- tcnicas de inspeo e controle da qualidade - auditorias tcnicas

Vrias empresas ocidentais na dcada de 70 e principalmente na dcada de 80 buscam se aproximar do enfoque japons, adaptando seus conceitos, mtodos e tcnicas no gerenciamento da qualidade (FABRICIO, 2004). A abordagem da gesto da qualidade tem duas dimenses: garantir a qualidade do produto e racionalizar a produo (ANDERY, 2008, Notas de Aula). Quando se est no primeiro nvel de abordagem da gesto da qualidade tem-se uma preocupao exclusiva com a primeira dimenso. medida que se caminha em direo a abordagem mais complexa, a preocupao com a racionalizao da produo passa a ser mais significativa, mantendo-se, contudo, a garantia do produto (Figura 04).

FIGURA 04 Nveis de abordagem da Garantia da Qualidade (SLACK, 1999)

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2.2.3. SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE NA CONSTRUO CIVIL A alternativa mais usada em empresas de construo civil a certificao em sistemas de gesto da qualidade ISO 9001 / PBQP-H (ANDERY, 2008, Notas de Aula). Segundo Souza (1997), para atender a peculiaridade do setor em questo, os elementos, da norma ISO 9001 necessitam de adaptaes e maior detalhamento, sendo fundamental no seguir rigidamente os tpicos das normas ISO, e sim demonstrar o atendimento aos mesmos. Essas adequaes levaram ao surgimento do PBQP-H/SiAC-Construtoras. Entretanto, a utilizao dos sistemas de gesto e garantia da qualidade na construo civil no est sendo bem compreendida. Seus princpios e benefcios ainda no foram incorporados a cultura dos empreendedores desse setor. Estudos feitos por Andery (2002) apontam como fatores de motivao para a implementao do sistema de gesto da garantia em empresas construtoras, em primeiro lugar, as exigncias de rgos pblicos de financiamento ou de empresas pblicas contratantes das obras prioritariamente, e em segundo e terceiro lugar respectivamente, a melhoria do sistema gerencial e aumento da competitividade. 2.2.4. ISO 9000 A Norma ISO 9000, lanada em 1987 e revisada pela primeira vez em 1994, e que sofreu posterior atualizao em 2000, sendo a ltima reviso em 2008, foi criada por um comit tcnico da Organizao Internacional de Normalizao (International Organization for Standardization) a fim de elaborar normas voltadas aos sistemas da qualidade, uniformizando conceitos, padronizando os modelos para a garantia da qualidade e fornecendo diretrizes para a implantao da Gesto da Qualidade nas organizaes (MEKBEKIAN, 1997, apud COSTA, 2001). Ela foi um instrumento para regular as relaes contratuais entre fornecedores e clientes quanto garantia da qualidade, num momento em que a Comunidade Europia iniciava um complexo processo de integrao econmica (AMORIM, 1998). Desde a sua edio, ela vem se disseminando, tanto geograficamente, como pelos mais diversos setores da economia impondo-se como uma ferramenta bsica para a competitividade industrial. Segundo Amorim (1998), enquanto nos setores industriais voltados produo seriada a srie de normas ISO9000 se disseminou expressivamente, nos setores que no se baseiam na produo em srie, como o caso da construo civil, a certificao incipiente, se comparada ao contexto global. O Brasil adota a ISO 9000, denominando-a NBR ISO 9000, publicada pela ABNT, como uma norma sistmica voltada ao estabelecimento de um sistema de gesto e garantia da qualidade Na aplicao das normas, a garantia da qualidade consiste em realizar quatro condies bsicas (COSTA, 2001):

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Saber fazer consiste no domnio da tecnologia necessria para a execuo do servio ou produto; Descrever o que faz atravs de procedimentos, registrando os resultados; Fazer o que descreve: executar em conformidade com os procedimentos; Registrar ou provar atravs de documentao e registros que capaz de executar os dois itens precedentes.

Albuquerque Neto e Cardoso (1998) questionam o verdadeiro papel da norma que garante o sistema de qualidade e qual a garantia o cliente de uma empresa que tem um sistema de qualidade possui. Segundo esses autores, a caracterstica marcante no sistema da garantia da qualidade ISO 9000 o forte controle e inspeo do processo e a exigncia de se documentar estas aes. Sendo assim essas normas proporcionam empresa o conhecimento, o controle e finalmente a avaliao dos resultados do processo de produo, no atuando, entretanto, na melhoria contnua do processo. Amorim (1998) tambm enfatiza essa caracterstica citando a documentao adequada de processos e das atividades da produo, de modo a garantir a rastreabilidade dos produtos e a conformidade, ou seja, fixao dos requisitos de desempenho, como pilares desse sistema de garantia. Diante da constatao de que a caracterstica marcante desse sistema de gesto o forte controle e inspeo do processo e a exigncia da documentao dessas aes, no se encontrando evidncias quanto melhoria contnua dos processos e quanto qualidade do sistema de gesto, a Organizao Internacional de Organizao realizou uma nova reviso na norma, sendo denominada ISO 9001, verso 2000 (ISO 9001:2000). A nova reviso dirigiu seu foco para uma estrutura comum de sistema de gesto baseado no processo, ligado ao mtodo de melhoria PDCA (Plan, Do, Check e Act Planejar, Executar, Verificar e Agir), sendo necessrias demonstraes da ocorrncia de melhoria contnua (GONZALEZ & MARTINS, 2007). Entre as melhorias advindas dessa nova verso, segundo Ohashi e Melhado (2004), est o maior enfoque na melhoria contnua, a abordagem por processos e a abordagem sistmica. Dentre as principais mudanas, um item foi criado e refere-se medio e monitoramento de clientes, produtos, processos e do prprio sistema de qualidade. A partir da reviso da norma em 2000, passou-se a considerar a medio de desempenho como parte integrante do sistema de gesto da qualidade. E, a partir do monitoramento de processos, produtos e servios e da satisfao dos consumidores que se pode buscar a melhoria contnua do sistema (OHASHI e MELHADO, 2004). Desta forma, o sistema de gesto da qualidade proposto pela ISO 9001:2000 busca melhorar continuamente a eficcia da gesto da qualidade das organizaes atravs da tomada de aes corretivas e preventivas sobre os aspectos considerados relevantes e obtidos da anlise de dados gerados durante as medies e monitoramento dos processos, nas auditorias de sistema, nas reunies de anlise crtica e na anlise do grau de satisfao dos clientes (DEGANI, MELHADO e CARDOSO, 2002).

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A melhoria contnua, para Bessant et al. (1994) pode ser definida como um processo de inovao incremental, focada e contnua, envolvendo toda a organizao. Seus pequenos passos, alta freqncia e pequenos ciclos de mudanas vistos separadamente tm pequenos impactos, mas somados podem trazer uma contribuio significativa para o desempenho da empresa. A ISO 9001 : 2000 baseou-se no modelo de processos conforme a Figura 05, tomando como base oito princpios de gesto da qualidade (MELLO et al, 2002, apud OHASHI e MELHADO, 2004): 1. Foco no cliente: atender as necessidades atuais e futuras do cliente, a seus requisitos e procurar exceder suas expectativas; 2. Liderana: estabelece a unidade de propsitos, e necessria para manter as pessoas envolvidas no propsito de atingir os objetivos da organizao; 3. Envolvimento das pessoas: a essncia da organizao e seu envolvimento. primordial para o sucesso da organizao; 4. Abordagem de processo: o resultado alcanado mais eficientemente quando atividades e recursos so gerenciados como um processo; 5. Abordagem sistmica: identificar, compreender e gerenciar os processos interrelacionados como sistema para eficincia e eficcia a fim de atingir os objetivos da organizao; 6. Melhoria contnua: a melhoria contnua do desempenho global da organizao deveria ser um objetivo permanente; 7. Abordagem baseada em fatos: decises eficazes so baseadas em dados e informaes; 8. Benefcios mtuos com fornecedores: a organizao e os fornecedores so interdependentes, e uma relao de benefcios mtuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor. Uma representao esquemtica da estrutura conceitual da ISO 9001 mostrada na Figura 05 abaixo. Nota-se que a norma est estruturada em quatro grandes conjuntos de requisitos. No conjunto Responsabilidade da Administrao so traados os objetivos do sistema de gesto da qualidade, os indicadores de desempenho do sistema e definida a poltica da qualidade da empresa, bem como a sua forma de implementao e manuteno. A Gesto de Recursos refere-se, de maneira simplificada, ao planejamento e alocao de recursos para tornar vivel a implementao e operao do sistema de gesto da qualidade. Nesse conjunto de requisitos, a qualificao e o treinamento dos agentes envolvidos como o sistema ganha especial importncia. O conjunto de requisitos Realizao do Produto , de certa forma, o ncleo do sistema. Aqui so definidos os requisitos bsicos associados captao das

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necessidades e requisitos dos clientes, planejamento do processo de projeto do produto, bem como desenvolvimento do produto e sua execuo. Incluem-se aspectos essenciais de um sistema de gesto da qualidade, como anlise de entradas e sadas de projeto, execuo, anlise crtica e validao dos projetos, aquisio de materiais, controle dos processos, implementao de aes preventivas e corretivas, etc. Outro grupo de requisitos define aes para medio dos resultados do sistema, anlise e melhoria. Essas aes permitem a implementao de uma estrutura de melhoria contnua na empresa, aes essas que dependero, eventualmente, de definies estratgicas por parte da Direo da empresa. Como indicado na figura, as entradas do sistema de produo so requisitos definidos pelo cliente, entendendo o cliente em sentido amplo: consumidores, a comunidade afetada pelos produtos e/ou servios da empresa, etc. Da mesma forma, os resultados dos processo produtivos devem ser confrontados com as expectativas dos clientes, previamente definidas.

FIGURA 05: Modelo de abordagem por processos da ISO verso 2000 (NBR ISO 9000, 2000)

A ltima reviso da norma, ISO 9001 : 2008, no introduz quaisquer novos requisitos. Apenas fornece uma clarificao aos requisitos j existentes da ISO 9001:2000, e introduz alteraes planejadas para melhorar a consistncia com a ISO 14001:2004, para sistemas de gesto ambiental.

2.2.5. PROGRAMA BRASILEIRO DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE NO HABITAT PBQP-H

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O Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat PBQP-H um programa da Secretaria Especial de Desenvolvimento Urbano, ligada Secretaria de Poltica Urbana. Os objetivos especficos do PBQP-H so os seguintes: a) Estimular o inter-relacionamento entre os agentes do setor; b) Coletar e disponibilizar informaes do setor e do PBQP-H; c) Fomentar a garantia da qualidade de materiais, componentes e sistemas construtivos; d) Incentivar o desenvolvimento e a implementao de instrumentos e mecanismos de garantia da qualidade de projetos e obras; e) Estruturar e animar a criao de programas especficos, visando a formao e a requalificao de mo-de-obra em todos os nveis; f) Promover o aperfeioamento da estrutura de elaborao e difuso de normas tcnicas, cdigos de prticas e cdigos de edificaes; g) Combater a no-conformidade internacional de materiais, componentes e sistemas construtivos; h) Apoiar a introduo de inovaes tecnolgicas; i) Promover a melhoria da qualidade de gesto nas diversas formas de projetos e obras habitacionais; j) Promover a articulao internacional com nfase no Cone Sul. Dentro desse programa, foi criado em 1999 o Sistema de Qualificao de Servios e Obras Construtoras, o SIQ-Construtoras, com o objetivo de proporcionar a qualificao evolutiva e adequada as caractersticas das empresas construtoras cujos princpios so: a) Adequao dos seus requisitos ao referencial da srie de normas NBR ISO 9000; b) Carter evolutivo dos seus requisitos atravs dos nveis progressivos de qualificao, segundo os quais sistemas de gesto da qualidade das empresas so avaliados e classificados; c) Carter pr-ativo, visando a criao de um ambiente de suporte que oriente o melhor possvel as empresas, no sentido que essas obtenham o nvel de qualificao almejado; d) Carter nacional, sendo o sistema nico e aplicvel a todos os contratantes e todos os tipos de obras em todo o Brasil, atravs do estabelecimento de requisitos especficos aos quais os sistemas de gesto da qualidade devem atender;

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e) Flexibilidade, o que possibilita sua adequao a empresas de diferentes regies, de diferentes tecnologias e de diferentes tipos de obra; f) Sigilo quanto s informaes de carter confidencial da empresa; g) Transparncia quanto aos critrios e decises tomadas; h) Independncia dos envolvidos nas decises; i) Carter publico, no tendo o SIQ-Construtoras fins lucrativos, e sendo a relao de empresas qualificadas publicas, com divulgao a todos os interessados; j) Harmonia com o Sistema Nacional de Metrologia, Normatizao e Qualidade Industrial (SINMETRO), em que toda a qualificao atribuda ao SIQConstrutoras deva ser executada por organismo de certificao credenciado (OCC) pelo Instituto Nacional de Metrologia, Normatizao e Qualidade Indrustrial (INMETRO). Em 2005, o SIQ-Construtoras sofre algumas mudanas, permanecendo, entretanto, com a mesma essncia, passando a se denominar Sistema de Avaliao da Conformidade de Empresas de Servios e Obras da Construo Civil (SiAC). 2.2.6. SISTEMA DE CERTIFICAO DE EMPRESAS DE SERVIO E OBRAS DA CONSTRUO CIVIL - SiAC Esse sistema constitudo de alguns requisitos subdivididos pelo prprio dispositivo normativo em cinco sees, a saber: a) Sistema de Gesto da Qualidade; b) Responsabilidade da direo da empresa; c) Gesto de recursos; d) Execuo da obra; e) Medio, anlise e melhoria. Com o intuito de direcionar pesquisa em questo, ser destrinchado somente o requisito contido no item d, execuo de obra, sendo este uma das ferramentas utilizadas para o modelo sugerido. A seo que discorre sobre a execuo da obra composta por seis requisitos, dois quais alguns sero utilizados na pesquisa. Os requisitos so os seguintes: a) Planejamento da obra; b) Processos relacionados ao cliente; c) Projeto; d) Aquisio;

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e) Operaes de produo e fornecimento de servios; f) Controle de Dispositivos de medio e monitoramento. A execuo da obra, segundo a prpria norma, a sequencia de processos requeridos para a obteno parcial ou total do produto almejado pelo cliente. Em seu primeiro item citado o Plano da Qualidade da Obra, um documento que deve conter os seguintes elementos: estrutura organizacional da obra; relao de materiais e servios de execuo controlados, e respectivos procedimentos de execuo e inspeo; projeto de canteiro; identificao das especificidades da execuo da obra e determinao das respectivas formas de controle; definio dos destinos adequados dados aos resduos slidos e lquidos produzidos na obra; entre outros.

No item em que se abordam as questes de projeto a preocupao da norma garantir um projeto adequado s exigncias do cliente e que este seja efetivamente executado sem nenhuma deficincia. Visando atender esses objetivos, requerido pela norma um(a): planejamento da elaborao do projeto; controle de entradas de projeto; controle de sadas; anlise crtica de projeto; verificao de projeto; controle de alterao de projeto; anlise crtica de projetos fornecida pelo cliente.

No requisito de aquisio o objetivo da norma assegurar a qualidade dos materiais e servios adquiridos pela construtora. Abrange a compra dos materiais controlados e a contratao de servios especializados de engenharia e a locao de equipamentos que a empresa considera crticos para o atendimento das exigncias dos clientes. O controle feito a partir de um: processo de avaliao dos fornecedores; processo de informao para a aquisio; processo de verificao dos materiais adquiridos.

No requisito de operaes de produo e fornecimento de servios a empresa deve ter:

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o controle de operaes, tendo-se o controle dos servios de execuo controlados; a validao dos processos; identificao e rastreabilidade; o cuidado com a propriedade do cliente; o cuidado com a preservao do produto (manuseio, estocagem e condicionamento);

No controle dos servios controlados exigida uma definio do procedimento documentado de realizao do processo, assegurando o controle de inspeo desse processo analisando-o de forma a aprov-lo ou no. A identificao compreendida como a identificao do produto ao longo da produo e a rastreabilidade como a localizao de cada lote de produto utilizado. 2.2.7. EXPERINCIA NACIONAL A implementao de sistemas de gesto da qualidade teve efetivamente impactos na estrutura organizacional das empresas construtoras de pequeno e mdio porte no pas. Vivancos e Cardoso (2000) acreditam que o movimento rumo qualidade no setor, especialmente com a implementao do PBQP-H, contribui para o crescimento da maturidade na cadeia produtiva da construo predial brasileira. Estudos apresentados por Andery e Lana (2002) citam como impactos da implementao do SIC-Construtoras nas construtoras do estado de Minas Gerais: a) aumento na organizao interna com maior definio de responsabilidade; b) otimizao do fluxo de informatizaes entre o "escritrio" e os canteiros de obras, bem como internamente nestes ltimos; c) melhoria significativa da qualidade dos materiais adquiridos, com a conseqente reduo do descarte de materiais no-conformes; d) melhoria no ambiente de trabalho nos canteiros de obras; e) aumento do domnio sobre a tecnologia empregada; f) reduo do descarte de materiais e do retrabalho; g) aumento da qualidade do produto final edificao, com a diminuio do nmero de no-conformidades em relao aos projetos e o respeito a especificaes e procedimentos construtivos voltados durabilidade das construes. Entretanto, neste mesmo estudo, as empresas em questo mencionaram no perceber, com a implantao do programa, um aumento da produtividade, nesse caso entendida como consumo de mo-de-obra por atividade construtiva executada.Tambm no foi detectado, pelo menos em um cenrio de mdio prazo, a resoluo de um dos problemas mais crticos da construo de edificaes, que a falta de integrao entre projeto e

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construo. Alm disso, foi percebido um aumento da burocracia, fator tambm citado em literatura internacional e por outros autores em experincias nacionais. Em conformidade com os estudos apresentados por Andery e Lana (2002), esto as anlises dos resultados da utilizao do PBQP-H como uma ferramenta de gesto em uma empresa construtora no estado do Cear feitas por Josino, Neto e Falcioni (2007): a) reduo das falhas no recebimento de insumos e de servios de terceiros; b) formao de parcerias com fornecedores; c) reduo de custos de produo, atravs da minimizao do desperdcio e retrabalho em obra, d) diminuio dos custos indiretos da obra; e) melhora no planejamento e gerenciamento de obras, atravs da utilizao de ferramentas de controle mais eficazes, permitindo o cumprimento dos prazos dos servios; f) diminuio nas perdas. Estas percepes tambm aparecem nos estudos realizados por Mendes e Picchi (2005), Benetti e Jungles (2006) e Meira e Quintella (2004), em empresas construtoras nos Estados do Piau, Paran e Bahia, respectivamente. Em estudos realizados com empresas construtoras no estado do Piau, foi percebido por Picchi e Mendes (2005) que a implementao do Sistema da Qualidade causou mudanas significativas na rea gerencial, de suprimento, de controle de materiais e processos e na produtividade da mo-de-obra. No foi relatado neste estudo percepo sobre melhoria contnua nem sobre satisfao do cliente. Com relao s dificuldades encontradas, as empresas apontam que a parte de treinamento da mo-de-obra tem sido a maior dificuldade encontrada devido ao baixo grau de instruo e alta rotatividade. Outro aspecto citado foi o controle de documentos, podendo este fator estar relacionado questo burocrtica levantada em outros estudos. Jungles e Benetti (2006) em estudo de caso com empresas construtoras do Paran apontaram como principais impactos positivos foram: a) melhoria na organizao interna e o controle e planejamento gerencial. Alm desses benefcios; b) melhorias em relao aos processos tcnicos e de obras; c) qualidade dos produtos; d) aumento de produtividade; e) preocupao com a segurana do trabalho e a organizao do canteiro; f) reduo dos desperdcios, que est relacionado diminuio de retrabalhos. g) no que se refere gesto de pessoas os benefcios destacados so a motivao e valorizao do funcionrio e comunicao interna.

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Neste mesmo estudo foram mencionados como principais dificuldades da implantao, tanto do PBQP-H, quanto de qualquer programa de qualidade, a resistncia s mudanas, e, mais uma vez, foi levantada a questo da falta de pessoal qualificado tendo este baixa escolaridade e alta rotatividade. As empresas construtoras no estado da Bahia, nos estudos de Meira e Quintella (2004) apresentaram como pontos positivos aspectos relacionados produo, a padronizao dos processos, a organizao do canteiro de obras, e a diminuio dos retrabalhos, que est diretamente relacionada diminuio dos desperdcios de materiais. Alm disso, houve uma diminuio dos custos e da assistncia tcnica ps-ocupao. Quanto s dificuldades tambm foram citados neste estudo a participao e conscientizao dos colaboradores, a baixa escolaridade e alta rotatividade da mo-deobra. Outra questo mencionada foram as dificuldades relacionadas cultura da gerncia de obras, no que diz respeito resistncia a mudanas. Brandli e Bauer (2005) fizeram um estudo com empresas construtoras de diversos estados, dentre eles o Rio Grande do Sul; Santa Catarina, Paran, So Paulo, Rio de Janeiro, Gois, Cear, Rio Grande do Norte e Minas Gerais. As dificuldades encontradas pelas construtoras, neste estudo, no processo de certificao do PBQP-H foram a burocracia do sistema e o comprometimento dos envolvidos, pessoal tcnico, administrativo, operrios. Neste estudo, a burocracia aparece mais uma vez ao se levar em considerao a dificuldade no controle de materiais e servios. Para as empresas mais difcil, por exemplo, controlar os servios do que os materiais, pois este controle est atrelado a burocracia do sistema, j que feito atravs de procedimentos documentados de execuo, inspeo e verificao. Estas dificuldades e benefcios tambm se repetem em outros estudos. Jungles e Hernandes (2003) mostraram que a implantao dos Sistemas de Gesto da Qualidade traz mais benefcios internos e externos s empresas, conduzindo a mudanas organizacionais e gerenciais nas construtoras. Melgao et al (2004), ressalta atravs de estudos, com empresas de construo da regio de Belo Horizonte, trs dificuldades principais na implantao do sistema de qualidade: o nvel de comprometimento do pessoal, as dificuldades de treinamento e a elaborao dos procedimentos. Por fim, podemos sintetizar os principais impactos positivos com a implementao de Sistemas de Gesto da Qualidade a nvel nacional segundo alguns autores, atravs da Tabela 07 apresentada por Picchi e Mendes (2005).

TABELA 07 - Mudanas ocorridas com a Implantao de Sistemas de Gesto da Qualidade, (MENDES & PICCHI,2005).

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Outro aspecto positivo que vem merecendo a ateno de profissionais, tanto no mbito acadmico como empresarial, diz respeito utilizao de sistemas de gesto e garantia da qualidade como mecanismos indutores da utilizao de conceitos do lean thinking (pensamento enxuto), (ANDERY e LANA, 2002). 2.2.8. EXPERINCIA INTERNACIONAL A experincia internacional quanto aos sistemas de gesto e garantia da qualidade, em especial, da ISO 9001, de uma maneira geral, apresentam resultados polmicos: alguns apontam para desempenhos positivos, outros autores acham que a relao custo benefcio no compensadora. Nesse contexto, a implementao da ISO 9001 como sistema de gesto da qualidade tem sido alvo de amplos debates, sendo sua validade e eficcia tema constante de discusses. Veja-se, por exemplo, Romano, 2000, Dissanayaka et al., 2001, Melles, 1997. MELLES (1997) afirma que a introduo da ISO9001, se feita em um contexto organizacional de compromisso com a qualidade, implica em um gatilho, um despertador motivador para a implementao de novas ferramentas de gesto, em especial dentro da filosofia do Lean Construction. ROMANO (2000) fez um estudo amplo, fora do mbito da construo civil, mostrando sobre tudo o impacto positivo da introduo de ferramentas de controle de processos. DISSANAYAKA et al (2001) mostram que em pases asiticos a introduo da ISO 9001 teve pouco impacto na melhoria da qualidade dos empreendimentos, sobretudo porque a motivao para a implementao foi a de atender a requisitos contratuais. Faltou um compromisso efetivo com a qualidade.

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2.2.9. SISTEMAS ALTERNATIVOS As empresas de projeto, assim como as empresas construtoras, passaram por um processo de adeso aos sistemas de gesto da qualidade culminando com o Acordo Setorial de Projetos assinado em agosto de 2002 com o compromisso de serem cumpridas aes voltadas qualidade do processo de projeto de forma gradual. Entretanto, segundo Melhado (2006), essas medidas levaram a um impasse no setor, pois mostraram-se muito pesadas diante do porte e das dificuldades econmicas prprias da empresa de projeto tpica. Diante deste cenrio, o autor sugere um modelo de gesto inovador objetivando remover o impasse criado com relao implementao do SiAC Empresas de Projeto partindo de uma nova concepo do sistema de gesto da qualidade para empresas de projeto sendo discutidas suas caractersticas e forma de implementao com as entidades do setor. O modelo proposto conta com as etapas conforme exemplificado na Figura 06 e baseado nos seguintes princpios: necessrio levar a questo do campo do debate ao cotidiano (prtica) das empresas de projeto; as solues formuladas devem ser compatveis com outras aes no mbito do PBQP-H para o setor de projetos; deve-se valorizar e viabilizar a evoluo dos modelos de gesto adotados internamente aos organismos empreendedores (contratantes) ou financiadores (CEF), ou seja, criar instrumentos favorveis evoluo da qualidade dos processos de projeto.

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FIGURA 06 - Fluxograma das etapas de qualificao das empresas de projeto (MELHADO, 2006)

Em um primeiro momento, na etapa de adeso, busca-se criar um processo de engajamento e de motivao coletiva dos projetistas para a qualidade, incentivando-se a participao e a identificao de lideranas, de forma a se atingir maior legitimidade para o SIQ EMPRESAS DE PROJETO, ou seja, consiste em um processo de conscientizao e preparao. Em um segundo momento, tem-se dois estgios de qualificao obrigatrios, constitudos de sete processos, conforme apresentado na Tabela 08 e Tabela 09, que compe o Novo Sistema para Qualificao de Empresas de Projeto.

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TABELA 08 - Novo Sistema para Qualificao de Empresas de Projeto Adeso e Estgio 1 (MELHADO, 2006)

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TABELA 09 - Novo Sistema para Qualificao de Empresas de Projeto Estgios 2 e 3 (MELHADO, 2006)

O terceiro momento, terceiro estgio, previsto somente em casos especiais para atender exigncias especficas de projetos de grande porte ou a empreendimentos com caractersticas peculiares. Considerando o trabalho em questo, h a necessidade de se especificar dois itens constantes no primeiro estgio: Gesto de Documentao e Gesto da Comunicao. A Gesto de Documento retratada no Processo 2, conforme resumidamente apresentado na Tabela 09, consiste, em um sistema de classificao e identificao dos documentos, visando obter um maior controle por parte de quem os manuseiam, aumentando a

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confiabilidade da veracidade e atualidade destes. Alm da classificao e identificao aponta-se para a necessidade de conservao dos mesmos, tomando-se como base de medida de tempo o perodo de responsabilidade tcnica ou estipulado pelo contratante. A Gesto da Comunicao, Processo 3, consiste no registro, encaminhamento e retorno de comunicao interna ou externa que envolva quaisquer dados e informaes diretamente relacionados com o projeto. Esse processo visa, segundo o autor, encaminhar de forma adequada tais dados e informaes e assegurar retorno apropriado ao contratante, sempre que for demandado, e no menor prazo possvel.

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2.3. LEAN THINKING (PENSAMENTO ENXUTO) Segundo o Lean Institute Brasil, Lean Thinking um termo cunhado por James Womack e Daniel Jones para denominar uma filosofia de negcios baseada no Sistema Toyota de Produo que olha com detalhe para as atividades bsicas envolvidas no negcio e identifica o que o desperdcio e o que o valor a partir da tica dos clientes e usurios. O Lean Thinking enfatiza consideravelmente a qualidade. O princpio central que o norteia a produo de produtos de forma a agregar valor, ou seja, fabric-lo exatamente da forma que o cliente quer no mais curto perodo possvel com a menor quantidade de recurso (SHINOHARA, 1988, WOMACK, 1990, KOSKELA, 1992, BALLARD e HOWELL, 1997). Os cinco principais princpios para a criao de um sistema baseado no Lean Thinking segundo Womack e Jones (1996) so: a) Compreenso do que valor; b) Identificao do fluxo de valor; c) Constituio de fluxo contnuo; d) Produo puxada; e) Busca da perfeio; Valor, segundo essa mentalidade, no atribudo pela empresa, e sim pelos clientes. O valor gerado pela necessidade, e cabe a empresa desvendar essa necessidade. A apurao do fluxo de valor consiste em determinar na cadeia produtiva os processos que efetivamente geram valor, os que no geram valor, mas so importantes para a manuteno dos processos e da qualidade e os que no agregam valor e que devem ser eliminados. Nestes processos restantes, deve-se atribuir certa fluidez, ou seja, a constituio de um fluxo contnuo dentro de uma produo puxada. O consumidor quem dispara o gatilho para a produo, no havendo assim estoques. E por fim, todo esse processo deve ser norteado por uma mentalidade de aperfeioamento contnuo na busca da perfeio. Os resultados obtidos com a compreenso e aplicao dos princpios do Lean Thinking geralmente implicam em um aumento da capacidade de oferecer os produtos que os clientes querem, na hora que eles querem, nos preos que eles esto dispostos a pagar, com custos menores, qualidade superior e "lead times" curtos (Lean Institute Brasil). Derivam do Lean Thinking o Lean Production, e o Lean Construction (adaptao para a construo do Lean Production) e demais ferramentas de gerenciamento do gnero. Em especial, para o trabalho em questo, h a necessidade de se compreender os princpios do sistema Lean e a compreenso do funcionamento de algumas ferramentas como o Just In Time e do Last Planner.

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2.3.1. LEAN PRODUCTION (PRODUO ENXUTA) A concepo da produo enxuta lean production foi desenvolvida pela Toyota no comando do engenheiro Ohno com o objetivo de eliminao de desperdcio. O termo lean foi forjado para transmitir a idia tanto de uma reduo natural de desperdcio do sistema de produo da Toyota como para contrastar com as formas de produo em massa (HOWELL, 1999). Segundo Conte (2002) o Toyota Production System (TPS) um sistema baseado em um cenrio de demanda flutuante que requer uma linha de montagem rpida para um nmero grande de partes diferentes a serem produzidas. Sendo assim, Ohno visualizou um sistema com um conjunto de objetivos simples: produzir o carro a partir do pedido de um cliente especfico,entreg-lo instantaneamente, e no manter estoque. O engenheiro Ohno, segundo Howell (1999), assim como outros engenheiros japoneses, j estava familiarizado com o modelo de produo em massa da indstria automobilstica americana. Onde os americanos viam eficincia, Ohno via desperdcio. Ele entendia que a presso para manter cada mquina produzindo em seu nvel mximo levava a formao de um vasto estoque que ele denominava de o desperdcio de excesso de produo. Alm disso, ele via defeitos de construo na produo ocasionados pela presso em manter a linha de montagem em movimento constante. Para Conte (2002) O modelo desenvolvido por Ohno, era superior ao sistema de produo em massa de Ford, pois proporcionava um lote de produo em quantidade pequena, demandando um espao fsico menor, menos recursos e menos estoque de material e trabalho no processo. Ohno minimizava os estoques entre os processos, removendo o estoque de segurana que permitia a continuao do trabalho de escoamento da produo, mesmo quando o processo antecessor falhava. Ele tambm solicitava que os trabalhadores parassem a linha de produo quando fosse detectado algum problema que no pudesse ser resolvido instantaneamente. Isso possibilitou uma maior familiarizao dos problemas com um melhoramento contnuo na linha de produo (BALLARD e HOWELL, 1997). O lean production continua evoluindo, no entanto, a sua essncia bsica se mantm e clara: um design de sistema de produo cuja entrega do produto ao cliente que o requereu instantneo no sendo mantidos estoques. O conceito ainda inclui (HOWELL 1999): a) identificar e entregar valor para o valor do cliente: eliminar tudo que no agrega valor. b) organizar a produo como uma corrente contnua. c) perfeio no produto e criao de uma corrente confivel e segura atravs da parada da linha de produo, empurrar o estoque, e distribuir informao e decises tomadas. d) busca da perfeio: entregar um produto requerido pelo cliente sem nada no estoque.

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2.3.2. LEAN CONSTRUCTION (CONSTRUO ENXUTA) O lean construction uma adaptao dos princpios da lean production realidade da construo civil. Esse novo pensamento no setor foi iniciado com o trabalho publicado por Lauri Koskela (1992), Application of the new production philosophy in the construction industry, do Technical Research Center (VTT) da Finlndia, a partir do qual, com a colaborao de pesquisadores de outras instituies nos Estados Unidos e Amrica do Sul (em especial, Chile e Brasil) foi criado o IGLC - International Group for Lean Construction cujo objetivo era a adaptao e disseminao dessa nova concepo. Apesar da grande diferena existente entre a indstria da construo civil e a indstria automobilstica, segundo Conte (2002) essa organizao para o modelo de gerenciamento da produo baseado em princpios e tcnicas de lean production exeqvel e pode ser aplicada em todo tipo de construo. Segundo Formoso (2008) a diferena bsica entre a filosofia gerencial tradicional e a Lean Production principalmente conceitual sendo a principal mudana para a implantao do novo paradigma a introduo de uma nova forma de entender os processos. Para Howell (1999) o gerenciamento na construo sob lean diferente da pratica tpica contempornea porque ele: a) tem um conjunto claro de objetivos para a entrega de processos; b) visa maximizar performance para o cliente no nvel de projeto; c) projeta concorrentemente produtos e processos; d) aplica controle de produo em toda parte da vida do projeto. Para Conte (2002) este novo tipo de filosofia pretende otimizar o processo de gerenciamento da produo acima de tudo, no significando, entretanto, que ir ignorar o desenvolvimento tecnolgico dos processos. O modelo conceitual tradicional e dominante na construo civil, denominado de modelo de converso, define a produo como um conjunto de atividades de converso, que transformam os insumos (materiais, informao) em produtos intermedirios (por exemplo, alvenaria, estrutura, revestimentos) ou final (edificao). J o modelo do processo da lean construction assume que um processo consiste em um fluxo de materiais, desde a matria prima at o produto final, sendo o mesmo constitudo por atividades de transporte, espera, processamento (ou converso) e inspeo (FORMOSO, 2008). Esses dois modelos esto representados nas Figuras 07 e 08, respectivamente.

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FIGURA 07 Modelo conceitual tradicional (FORMOSO, 2008)

FIGURA 08 Modelo do processo do lean construction (KOSKELA, 1992)

O modelo de converso foi estabelecido no final do sculo passado quando as fbricas e empresas eram focadas em apenas uma converso. A obsolescncia deste modelo foi causada pelo aumento da complexidade de produtos e processos e aumento da importncia de outras dimenses competitivas como prazo de entrega, qualidade, flexibilidade. Alm disso, o modelo tradicional da construo derivado da concepo encontrada na produo em massa e gerenciamento de projeto (HOWELL, 1999). Algumas crticas so feitas ao modelo tradicional, entre elas: a) ignora os fluxos fsicos entre as converses cuja maior parte dos custos esto inseridos; b) o foco na melhoria da converso pode deteriorar a eficincia das atividades de fluxo; c) as especificaes podem ser imperfeitas: pode se produzir com grande eficincia produtos inadequados. No que tange ao modelo de processo do lean construction, para sua melhor compreenso preciso distinguir dois tipos de atividade:

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atividades de converso: envolvem o processamento dos materiais em produtos acabados. atividades de fluxo: relacionam-se s tarefas de inspeo, movimento e espera dos materiais.

As atividades de converso so as que normalmente agregam valor ao produto, ou seja, transformam as matrias primas ou componentes nos produtos requeridos pelos clientes. Entretanto, nem todas elas agregam valor ao produto, como no caso da necessidade de retrabalho, indicando que se executou uma atividade de converso sem agregar valor (FORMOSO, CESARE, LANTELME, SOIBELMAN, 1996). Neste modelo o princpio central a reduo das atividades que no agregam valor objetivando a produo de produtos com defeito-livre no mais curto perodo possvel com a menor quantidade de recursos (SHINOHARA 1988, WOMACK 1990, KOSKELA 1992, BALLARD e HOWELL 1997). Entretanto, claro que esta reduo dessas atividades no deve ser extrema, pois existem diversas atividades que no agregam valor que so essenciais eficincia global dos processos, como, por exemplo, controle dimensional, treinamento da mo de obra, instalao de dispositivos de segurana (FORMOSO, CESARE, LANTELME, SOIBELMAN, 1996). Para Formoso (2008) este modelo no somente aplicvel a processos de produo. Segundo ele pode se aplicar esse modelo a processo de natureza gerencial, tais como planejamento e controle, suprimentos, projeto. Neste caso ao invs de materiais, ocorre o transporte, a espera, o processamento e inspeo de informaes (fluxo de informaes). Segundo esse mesmo autor alm dos fluxos j mencionados h um outro tipo de fluxo na produo que necessita ser devidamente gerenciado, denominado fluxo de trabalho. Este fluxo refere-se ao conjunto de operaes realizadas por cada equipe no canteiro de obras. A operao, neste contexto, refere-se ao trabalho realizado por equipes ou mquinas, ilustrado na Figura 09 no qual mostrada a diferena entre o fluxo de materiais (processo) e o fluxo de pessoas (operaes) num sistema de produo.

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FIGURA 09 Relao entre fluxo de materiais e fluxo de trabalho (FORMOSO, 2008)

Com relao aos princpios do lean construction, Koskela (1992) ressalta a importncia de alguns, dentre eles: a) reduzir as parcelas de atividades que no agregam valor; b) aumentar o valor do output, atravs da considerao das necessidades dos clientes; c) reduzir a variabilidade; d) reduzir o tempo de ciclo; e) minimizar o nmero de partes ou passos; f) aumentar a flexibilidade de output. Com relao ao primeiro princpio a sua importncia j foi citada anteriormente mostrando-se ser um dos pilares dessa nova concepo de processo. Segundo esse princpio a melhoria assim como a eliminao de algumas atividades de fluxo e converso pode aumentar a eficincia dos processos e consequentemente reduo de perdas. Para o segundo princpio h de se esclarecer a idia de cliente, podendo este ser compreendido como sendo o cliente final em si, como o adquirente da edificao, como o cliente interno que recebe o resultado de um determinado trabalho, como no caso do pedreiro (cliente interno) receber a argamassa (produto). A importncia desse princpio est no conceito de processo como gerador de valor, conceito este tambm presente no ltimo princpio mencionado, aumento da flexibilidade de output, ou seja, possibilidade de alterao dos produtos entregues aos clientes sem aumento substancial de custo. A reduo do tempo de ciclo tambm se torna um princpio importante medida que o prazo de entrega do produto ao cliente se torna cada vez mais um fator diferencial. Este princpio tem origem na filosofia Just in time e trs como benefcios: a) entrega mais rpida do produto ao cliente;

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b) facilita a gesto dos processos; c) aumenta a aprendizagem do gestor; d) as estimativas de produo tornam-se mais precisas. A fim de se aplicar essa nova filosofia de produo da construo algumas medidas devem ser aplicadas como: identificar ou forar a existncia de ciclos; estabelecer parcerias; desenvolver poli-valncia de pessoas e grupos; eliminar interferncias atravs de inovaes tecnolgicas; industrializao aberta; integrao atravs do computador; melhoria das condies de trabalho, etc.

Alguns estudos j foram realizados visando apontar os resultados advindos da utilizao do modelo de processo do lean construction. Os resultados so em sua maioria satisfatrios. Conte (2002) relata em seu trabalho alguns ndices por ele obtidos destacando uma reduo mdia de 20% a 30% do tempo de expectativa de construo em relao ao estimado inicialmente e de 5% a 12% do custo da construo. Neto e Alves (2007) tambm discorrem sobre benefcios em empresas pesquisadas que implementaram as ferramentas do lean destacando um decrscimo de 50% no consumo de cimento na execuo de pisos em uma empresa e um crescimento de 30% na produtividade da estrutura de concreto em outra. 2.3.3. JUST IN TIME (EXATAMENTE NA HORA) Produo JIT um mtodo de trabalho previamente ativado de um processo para o prximo just in time (exatamente na hora) no momento em que o processo sucessor o necessita, com uma produo imediata. A abreviao JIT tem sido bastante visvel desde o final dos anos oitenta como uma tentativa de formar um desafio competitivo para adotar as novas teorias e tcnicas emergentes referentes no lean construction. Os benefcios da produo Just in time so (BALLARD e HOWELL, 1997) a) a reduo do estoque de trabalho-em-processo, e deste modo capital de trabalho. b) a reduo do tempo do ciclo de produo, desde o tempo de espera do material ser produzido. c) a reduo forada da variao de escoamento da produo, contribuindo deste modo para uma melhoria contnua, sendo este, segundo os autores, o melhor dos benefcios.

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A aplicao do JIT para a construo difere substancialmente da aplicao para a fabricao manufaturada, pois estes possuem formas de produo distintas. Alm do mais, na construo h uma maior complexidade e incerteza. Ballard e Howell (1997) discorrem sobre essa diferenciao e introduzem o conceito de amortizao. Segundo eles se utilizarmos um cronograma bem estruturado e no decorrer do tempo todos fizerem a sua parte conforme planejado, o trabalho fluir sem maiores imprevistos e o desempenho mximo ser atingido. Entretanto, sabido que raro o cumprimento do projeto conforme determinado em seu cronograma original. As condies econmicas mudam, h falhas nas entregas de material, projetos requerem correes, etc. Sendo assim, se em um cronograma houver folga suficiente nas atividades de impacto, mudanas podem no impactar nas datas estipuladas. J quando h pouca ou nenhuma folga, haver presso pela necessidade de acelerao da produo, podendo ser geradas falhas. A Figura 10 exemplifica esse sistema de amortizao na produo.

FIGURA 10 Tipos de processo de escoamento (adaptado de BALLARD e HOWELL, 1997)

Continuando, eles mencionam dois tipos de estoque que podem servir como funo de amortecimento do processo de escoamento da produo. O mais conhecido denominado por eles de a pilha de material, sendo constituda de materiais em geral, ferramentas, equipamentos e fora de trabalho. Essa pilha pode ter origem em decises para inserir certo intervalo de tempo entre as atividades programadas, entre a fabricao e a instalao de determinado material. Consequentemente, enquanto ele produzido h insero de tempo na durao do projeto, amortizando assim o cronograma. A amortizao do cronograma tambm compreendida por um ajuste feito semanalmente, com o intuito de se adequar o que se deve fazer ao que se pode fazer. A forma de se fazer isso ilustrada na Figura 11. Nesta figura aparece a ferramenta chamada de Last Planner , um mtodo de planejamento das obras que ser abordado no prximo item. .

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FIGURA 11 Amortizao do Cronograma (adaptado de BALLARD e HOWELL, 1997)

2.3.4. LAST PLANNER (LTIMO PLANEJADOR) Last Planner pode ser compreendido como um mecanismo para a transformao do que DEVE ser feito em o que PODE ser feito, formando assim um estoque de trabalho realizado para que um plano semanal de trabalho possa ser formado. Ballard (2000) resume esta idia na Figura 12.

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FIGURA 12 Sistema Last Planner (adaptado BALLARD, 2000).

Esse autor desenvolve essa relao entre DEVE-PODE-VAI-FEITO. Segundo ele o que VAI ser feito, o resultado do processo de planejamento que melhor se enquadra no que DEVE ser feito dentro do limite do que PODE ser feito. A Figura 13 demonstra o processo de planejamento do Last Planner com a adaptaes aos termos utilizados pelo autor.

FIGURA 13 - A formao da designao no processo de planejamento do Last Planner (adaptado BALLARD, 2000).

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Last Planner uma ferramenta de gerenciamento que tem demonstrado superar muitas das limitaes dos mtodos tradicionais de planejamento e controle da construo. Fundamentalmente, Last Planner visa um crescimento na confiabilidade do processo de produo eliminando todos os obstculos para que o trabalho seja completado no tempo previsto. Isto realizado direcionando o foco no making work ready identificando e planejando as tarefas necessrias para se iniciar o servio em questo para assegurar que no haja impedimento sua realizao, possibilitando que o trabalho de construo seja apto ao planejado (THOMAS, MAROSSEREKY, KARIM, DAVIS e McGEORGE, 2002). Esta criao da certeza na execuo do planejado realizada por um olhar sistemtico seis semanas frente usando o que se chama de look ahead process. Ou seja, criada uma janela de planejamento que possui mais detalhes do que o cronograma global geral. Segundo Ballard (2000) esse processo de olhar para a frente tem as seguintes funes: a) configurar a sequencia do fluir do trabalho e sua proporo; b) enquadrar o fluir do trabalho com a capacidade; c) decompor as atividades chaves do cronograma em pacotes de trabalho e operaes; d) desenvolver mtodos detalhados para a execuo do trabalho; e) manter uma reserva de trabalho pronto; f) atualizar e revisar o cronograma global quando necessrio. Ao final desse processo de planejamento detalhado das seis semanas, um plano de trabalho semanal delimita um grupo de trabalhadores e de materiais necessrio para a realizao do que foi planejado. Segundo Ballard (1994) as principais caractersticas do planejamento semanal de trabalho so: a) seleo correta da sequncia de trabalho; b) seleo correta da quantidade de trabalho; c) seleo praticvel do trabalho; Segundo Marozesky e Thomas (2002), a ferramenta de gerenciamento do Last Planner prev uma reviso semanal comparando as tarefas executadas com as planejadas no planejamento semanal calculando um percentual de plano de atividades cumprido ou percentage of planned activities completed (PPC). Para Ballard (2000) a primeira coisa necessria a se fazer a identificao das razes pelas quais o trabalho planejado no foi executado. Segundo ele isto deve ser feito preferencialmente pelo engenheiro diretamente responsvel pelo planejamento. As razes podem incluir:

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informaes defeituosas fornecidas ao Last Planner ; as informaes do sistemas incorretamente indicadas de trabalhos pr-requisitados estavam j completados ou frentes de trabalho disponveis; falha no emprego critrios de qualidade para os designadores; o trabalho planejado foi excessivo; falha na coordenao de recursos compartilhados; mudana de prioridade; trabalhadores reajustados temporariamente para tarefas pesadas; erro de projeto ou de venda descoberto na execuo da atividade planejada.

Isto fornece dados iniciais para analise e melhoria do PPC. E monitorando o PPC e atuando na raiz da causa do que no foi executado, pode levar ao aperfeioamento da produo de cronogramas, tornando-os mais confiveis, alm de gerar conhecimento para saber fazer o que se planeja fazer. Contudo para atingir esse objetivo fundamental a participao e o comprometimento das pessoas envolvidas. Para Ballard e Howell, (1997) so grandes as implicaes desse aprendizado, melhorando o fluir do trabalho, a produtividade e reduzindo o tempo de execuo do projeto. Compreendendo melhor as ferramentas derivadas do Lean Thinking e sua filosofia, assim como a possibilidade de seu auxilio para melhoria na cadeia produtiva da construo civil, especificamente no setor de edificaes, embasados ainda pelos conceitos da qualidade e seus sistemas de gesto, o captulo seguinte tratar da metodologia adotada em questo para que se possa abordar o tema sugerido, o modelo de sistema da qualidade direcionado as empresas construtoras de pequeno porte.

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3. METODOLOGIA DA PESQUISA 3.1. INTRODUO No presente captulo ser abordada a metodologia adotada no desenvolvimento da pesquisa, constando uma explicao do tipo metodolgico adotado e do porque de sua escolha. apresentado tambm um detalhamento do mtodo de trabalho, com uma descrio de como este foi conduzido, alm de uma caracterizao da empresa e do empreendimento estudado. 3.2. CONCEITOS E CLASSIFICAES A metodologia vista como a estratgia mais adequada para a conduo do trabalho cientfico, levando-se em conta condies especficas do problema a ser investigado, devendo orientar a coleta de dados e os experimentos para garantir uma articulao apropriada com as bases tericas que do suporte ao processo de investigao (YIN, 2005) A utilizao de uma metodologia de pesquisa necessria para a validade cientfica dos resultados apurados. Existem diversas classificaes a respeito dos mtodos de pesquisa, a partir de pontos de vista distintos (SILVA e MENEZES, 2001, apud CORRA, 2006). 1. Do ponto de vista da sua natureza, pode ser: Pesquisa Bsica: objetiva gerar conhecimentos novos teis para o avano da cincia em aplicao prtica prevista. Envolve verdades e interesses universais; Pesquisa Aplicada: objetiva gerar conhecimentos para aplicao prtica dirigidos soluo de problemas especficos. Envolve verdades e interesses locais.

2. Do ponto de vista da forma de abordagem do problema pode ser: Pesquisa Quantitativa: considera que tudo pode ser quantificvel, o que significa reduzir em nmeros opinies e informaes para classific-las e analis-las. Requer o uso de recursos e de tcnicas estatsticas; Pesquisa Qualitativa: considera que h uma relao dinmica entre o mundo real e o sujeito, isto , um vnculo indissocivel entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito, que no pode ser traduzido em nmeros. A interpretao dos fenmenos e a atribuio de significados so bsicas no processo de pesquisa qualitativa. No requer o uso de mtodos e tcnicas estatsticas. O ambiente natural a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador o instrumento-chave. descritiva. Os pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente. O processo e seu significado so os focos principais de abordagem.

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3. Do ponto de vista de seus objetivos a pesquisa pode ser classificar em: Pesquisa Exploratria: visa proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torn-lo explcito ou a construir hipteses. Envolve levantamento bibliogrfico, entrevistas com pessoas que tiveram experincias prticas com o problema pesquisado, anlise de exemplos que estimulem a compreenso. Assume, em geral, as formas de Pesquisas Bibliogrficas e Estudos de Caso; Pesquisa Descritiva: visa descrever as caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou o estabelecimento de relaes entre variveis. Envolve o uso de tcnicas padronizadas de coleta de dados: questionrio e observao sistemtica. Assume, em geral, a forma de levantamento; Pesquisa Explicativa: visa identificar os fatores que determinam aprofundar o conhecimento da realidade porque explica a razo, o porqu das coisas. Quando realizada nas cincias naturais, requer o uso do mtodo experimental, e nas cincias sociais requer o uso do mtodo observacional. Assume, em geral, a formas de Pesquisa Experimental e Pesquisa Expostfacto.

4. Do ponto de vista dos procedimentos tcnicos pode ser: Pesquisa Bibliogrfica: quando elaborada a partir de material j publicado, constitudo principalmente de livros, artigos de peridicos e atualmente com material disponibilizado na Internet; Pesquisa Documental: quando elaborada a partir de materiais que no receberam tratamento analtico; Pesquisa Experimental: quando se determina um objeto de estudo, selecionam-se as variveis que seriam capazes de influenci-lo, definem-se as formas de controle e de observao dos efeitos que a varivel produz no objeto; Levantamento: quando a pesquisa envolve a interrogao direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer; Estudo de caso: quando envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento; Pesquisa Ex-post-facto: quando o experimento se realiza depois dos fatos; Pesquisa-Ao: quando concebida e realizada em estreita associao com uma ao ou com a resoluo de um problema coletivo. Os pesquisadores e participantes representativos da situao ou do problema esto envolvidos de modo cooperativo ou participativo; Pesquisa Participante: quando se desenvolve a partir da interao entre pesquisadores e membros das situaes investigadas.

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Parte significativa dos trabalhos que analisam a implementao de sistemas de gesto da qualidade em empresas construtoras utilizam o mtodo do estudo de caso. Os pesquisadores fazem observaes in loco, entrevistas, analisam documentos e a partir dessas evidncias tiram concluses a respeito do objeto particular de estudo. No presente caso a estratgia diferente, uma vez que o objeto de estudo a implementao, pelo prprio pesquisador, de um sistema especfico de gesto no empreendimento estudado. H, portanto, a interveno do pesquisador, no como observador, mas como condutor dos trabalhos, razo pela qual fica caracterizado o mtodo de pesquisa ao. Inicialmente, no entanto, vislumbrou-se a necessidade de delinear e caracterizar o universo a ser trabalhado, das empresas construtoras de pequeno porte. Optou-se, por tanto, em se fazer um estudo exploratrio com cinco empresas que, a priori, se enquadravam no perfil definido. Considerando a classificao apresentada, o estudo em questo tem natureza de pesquisa aplicada, com uma abordagem qualitativa, j que no se pretende quantificar os resultados. Tem objetivo exploratrio seguindo um procedimento tcnico de Pesquisa-Ao. 3.3. ESTUDO DE CASO Segundo Eisenhardt (1989) o estudo de caso pode ser empregado para diferentes propsitos, tais como descrever um problema, testar ou refinar uma teoria existente, generalizar ou construir uma nova teoria, fazer um estudo exploratrio. As pesquisas cientficas baseadas em estudo de caso podem utilizar evidncias quantitativas, qualitativas ou ambas. No caso em questo, o propsito era basear em dados qualitativos obtidos atravs de um questionrio com uma entrevista direta ao construtor e observaes feitas no decorrer deste encontro. Estes dados serviriam de fundamento do estudo exploratrio para justificar e conduzir a pesquisa-ao que se iniciaria. No se trata, portanto, de um estudo de caso propriamente dito, mas de elementos da metodologia do estudo de caso aplicados a um estudo exploratrio, com o objetivo de caracterizar melhor empresas que podem ser objeto da implementao de um sistema especfico de gesto da qualidade. Esse estudo exploratrio, por outro lado, pode trazer elementos que reforcem a hiptese de trabalho, ou seja, a convenincia de se implementar um sistema de gesto da qualidade focado nesse tipo de empresas. A adoo desta metodologia neste momento converge com a afirmao de Yin (1989) que diz que "o estudo de caso uma inquirio emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de um contexto da vida real, quando a fronteira entre o fenmeno e o contexto no claramente evidente e onde mltiplas fontes de evidncia so utilizadas". Alm disso, para Bonoma (1985) o emprego deste mtodo til "... quando um fenmeno amplo e complexo, onde o corpo de conhecimentos existente insuficiente para permitir a proposio de questes causais e quando um fenmeno no pode ser estudado fora do contexto no qual ele naturalmente ocorre".

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3.4. PESQUISA-AO Definido o universo a ser trabalhado e, fundamentada a necessidade do estudo em questo, iniciou-se a segunda parte da pesquisa. Neste momento que ocorre a interveno do pesquisador com a proposio de um modelo de gesto, caracterizando a metodologia da pesquisa ao. Segundo Thiollent (1986) pesquisa-ao um tipo de pesquisa social com base emprica que concebida e realizada em estreita associao com uma ao ou com a resoluo de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes representativos da situao ou problema esto envolvidos de modo cooperativo ou participativo. Para se compreender a pesquisa ao tem-se como base a viso de Lewin. Linda e Karen (1999), declaram que 50 anos depois que Kurt Lewin props a idia de pesquisa ao, o termo permanece uma espcie de guarda-chuva para abrigar vrias atividades que pretendem promover mudana no grupo, seja nas organizaes ou nos demais segmentos da sociedade. Para Lewin a pesquisa ao se consistiu num ciclo de anlise, fato-achado, concepo, planejamento, execuo e mais fato-achado ou avaliao. E ento, uma repetio deste crculo inteiro de atividades, realmente uma espiral de tais crculos (HOLANDA e RICCIO, 2001). Na pesquisa-ao, o pesquisador desempenha um papel ativo no equacionamento dos problemas encontrados, no acompanhamento, na avaliao das aes desencadeadas em funo dos problemas levantados e da prpria realidade dos fatos observados (THIOLLENT, 1996). A pesquisa ao consiste na atuao de profissionais, e possivelmente tericos, que planejam, agem, e avaliam os resultados das aes que foram executadas e monitoram as atividades. Fazem isso repetidamente por meio de uma espiral de passos at que um resultado satisfatrio seja alcanado (JOE 1998; LINDA e KAREN 1999; PETERS e ROBINSON 1984 e THIOLLENT 1997, apud HOLANDA e RICCIO, 2001). O processo de pesquisa ao comea o seu ciclo com a identificao de um problema no seu contexto particular. Depois de identificado, o elaborador da pesquisa ao trabalha para colecionar os dados pertinentes. So apresentadas possveis solues mediante interveno ou aes mais estruturadas que criam mudanas dentro do sistema. H uma continuao do ciclo at que o problema seja esgotado (HOLANDA e RICCIO, 2001). O foco da proposta para a pesquisa-ao consiste em dar ao pesquisador e participantes os meios de se tornarem capazes de responder com maior eficincia aos problemas da situao em que vivem, facilitando a busca de solues reais para os quais os procedimentos convencionais tm pouco contribudo, interferindo explicitamente no objeto investigado. A nfase pode ser dada a um dos trs aspectos: resoluo de problemas, tomada de conscincia ou produo de conhecimento atravs das implicaes da interveno do pesquisador na realidade observada (THIOLLENT, 1985). No presente estudo os trs focos tem sua importncia. Criar um modelo que seja aplicvel as construtoras de pequeno porte conscientizando os empreendedores que

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lidam com essa realidade sobre a sua necessidade e de seus benefcios atravs de uma experincia efetivamente vivenciada Na pesquisa proposta foi verificada a necessidade de se desenvolver um modelo de gesto e garantia de qualidade para empresas construtoras de pequeno porte. O mtodo da pesquisa-ao mostrou-se, ento, o mais adequado, pois, conforme Thiollent (1985), um dos principais objetivos dessa metodologia dar aos pesquisadores e grupos participantes os meios de se tornarem capazes de responder com maior eficincia aos problemas da situao em que vivem, em particular sob forma de diretrizes de ao transformadora. Foram, assim, levantados os dados do contexto a ser trabalhado tomando-se como referencia modelos de garantia e controle da qualidade em empreendimentos da construo civil, j consolidados, e princpios de gesto da construo objetivando a construo de um modelo que atendesse o contexto em questo. 3.5. CARACTERSTICAS DO EMPREENDIMENTO A empresa em questo recm constituda, tendo suas atividades iniciadas no segundo semestre de 2007 com a execuo do empreendimento em questo no qual foi aplicado o modelo. uma empresa familiar cujo objeto social a incorporao e construo civil de empreendimentos prediais residenciais na cidade de Belo Horizonte, mais especificamente na regio oeste. Quanto a sua organizao, possui um administrador snior, que estabelece as diretrizes, e foca os investimentos da empresa, posicionando-a no mercado. H ainda um engenheiro, que responsvel pela parte tcnica e administrativa dos empreendimentos, bem como pelos aspectos administrativos. Um auxiliar de escritrio responsvel pela parte de compras, um auxiliar administrativo e um estagirio, exerce atividades de assessoria ao engenheiro. A contabilidade e a gesto de recursos humanos so terceirizados. Com relao a sua estrutura fsica, a empresa possui um pequeno escritrio com mesa de reunio, trs mesas de trabalho sendo duas com computadores, arquivos e materiais de escritrio em geral. Ou seja, pode ser considerada, para efeitos prticos, como uma pequena empresa construtora. O empreendimento denominado San Pedro possui uma rea total construda de um mil e cem metros quadrados distribudos em sete pavimentos sendo, quatro pavimentos tipo, com duas unidades de apartamentos por pavimento, perfazendo um total de oito unidades. Das oito unidades, duas so apartamentos com rea privativa, quatro apartamentos tipo e duas coberturas, alm de quinze vagas de garagem. Quanto ao sistema construtivo, na fundao foram utilizados tubules, a primeira laje foi feita em concreto armado e o restante do prdio em alvenaria estrutural. Os servios de forma da primeira laje, assim como a armao, foram terceirizados. Para as demais lajes somente o servio de armao foi terceirizado. Os demais servios foram executados por pessoal contratado da empresa.

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O empreendimento possui um elevador. Os apartamentos tipo so de trs quartos sendo uma sute, uma sala para dois ambientes, uma varanda, uma cozinha, rea de servio e banho de servio, com uma rea de aproximadamente oitenta e cinco metros quadrados, conforme a planta do apartamento tipo, Figura 14, logo abaixo. O padro de acabamento normal. Piso cermico nos quarto, sala, varanda, cozinha e rea de servio. J nos banhos piso em granito. Bancada dos banhos e cozinha tambm em granito. O revestimento externo do prdio em textura com detalhes em granito. A foto da fachada do prdio acabado segue na prxima pgima (Figura 15).

FIGURA 14 Planta do apartamento tipo do edifcio San Pedro

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FIGURA 15 Fachada do edifcio San Pedro

O tempo de obra previsto foi de doze meses. Houve uma variao normal de nmero de funcionrios no decorrer da obra, entretanto pode-se ter como mdia um total de onze funcionrios, sendo um mestre de obra, quatro pedreiros, quatro serventes, um operador de betoneira e um operador de guincho. Quanto ao espao fsico para organizao da obra tem-se um almoxarifado e um escritrio. Entretanto, pela proximidade desta com o escritrio da empresa e por esta possuir apenas um empreendimento, a maior parte da documentao da obra ficou arquivada no escritrio da empresa. Nota-se portanto, como caracterstico nesse tipo de empresa, uma certa sobreposio entre as atividades do escritrio e da obra, centralizadas em um nico agente. Como mencionado acima, estas caractersticas do empreendimento e da empresa supracitados e por a empresa realizar no mais que um empreendimento simultaneamente, entende-se que esta considerada uma empresa construtora de pequeno porte. 3.6. DETALHAMENTO DO MTODO DE TRABALHO Como visto anteriormente a caracterstica determinao do mtodo de pesquisa ao a interveno do pesquisador, no tendo este uma postura passiva no estudo. Sendo o

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engenheiro responsvel pela parte tcnica da obra e pela parte administrativa tanto da obra como da empresa, possua uma autonomia ampla para tomada de decises e implementaes de condutas referentes aos procedimentos e processos em geral. Aps a reviso bibliogrfica, o estudo de caso exploratrio, e a concepo do empreendimento, planilhas, tabelas, procedimentos e documentos em geral foram elaborados objetivando a elaborao de um modelo de gesto de controle e garantia da qualidade do empreendimento, que como discorrido anteriormente, fosse compatvel e atendesse as necessidades da empresa e da obra em questo. O material produzido foi apresentado para o administrador snior e para o mestre de obra a fim de se vislumbrar a viabilidade de sua utilizao, sendo este condizente com os interesses da empresa. O material tambm foi exposto para o orientador do mestrando, com o intuito de ter uma aprovao acadmica do modelo. As modificaes sugeridas foram analisadas e ratificas pelo pesquisador quando entendidas como necessrias e benficas. O modelo foi aplicado com a participao de todos os envolvidos no processo. Visitas foram feitas diariamente obra. Processos foram implementados e dados armazenados. Periodicamente eram feitas avaliaes e crticas ao modelo e, quando possvel, ajustes eram feitos no material produzido objetivando um melhor desempenho do modelo. Foi feito um registro de todo o empreendimento para anlise posterior.

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4. PROPOSIO DE UM MODELO DE GESTO DA QUALIDADE PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS DE PEQUENO PORTE Este captulo dividido em duas partes. Em um primeiro momento ser apresentado um estudo exploratrio conduzido com cinco empresas construtoras consideradas de pequeno porte. Esse estudo exploratrio, que por razes metodolgicas no poderia ser enquadrado como um estudo de caso strictu sensu, teve como objetivos: a) corroborar, atravs de observaes de campo, as consideraes obtidas a partir da anlise da literatura, no que diz respeito caracterizao de empresas construtoras de pequeno porte; b) delinear, por meio de uma amostragem, o perfil gerencial de pequenas empresas construtoras; c) verificar o nvel de introduo de conceitos e ferramentas de gesto da qualidade nessas empresas, bem como a viabilidade de implementao de um modelo especfico de gesto da qualidade d) confrontar a realidade dessas pequenas empresas com os resultados alcanados na implementao do SGQ proposto no presente trabalho. Embora os dados obtidos tenham um carter auxiliar na presente pesquisa, ou seja, no faz parte do objetivo principal da dissertao estabelecer um diagnstico gerencial sobre empresas construtoras de pequeno porte atuando na regio metropolitana de Belo Horizonte, e por isso no se tenham seguido todos os passos preconizados na metodologia de estudo de caso, os resultados indicados na seqncia sugerem que, em diversos aspectos, as empresas de pequeno porte so semelhantes, e embora a amostra de empresas no tenha sido significativa, algumas anlises podem ser efetivadas. Sendo assim, nesta primeira etapa ser apresentado o estudo que dever ser compreendido como um suporte da pesquisa ao que ser apresentada na segunda parte do captulo. Na segunda parte do presente captulo ser apresentada a estrutura conceitual do modelo de gesto da qualidade, seguida de uma breve explanao da forma como foi implementado. Este item consiste a essncia da pesquisa em questo. A estrutura do modelo ser detalhada tanto do ponto de vista conceitual como com relao s tcnicas e ferramentas empregadas. Por fim, ser realizada uma anlise dos resultados obtidos. 4.1. ESTUDO EXPLORATRIO Inicialmente foi elaborado um questionrio (ANEXO 01) dividido em quatro partes. Na primeira parte foram feitas perguntas que visaram caracterizao das construtoras estudadas. O objetivo era avaliar o porte da empresa, verificando se esta se enquadrava no grupo de empresas de pequeno porte. Na segunda parte foram avaliados os conhecimentos gerais dos proprietrios dessas empresas sobre sistemas de gesto e garantia da qualidade.

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Na seqncia, os entrevistados foram questionados sobre seu interesse sobre uma possvel implementao de sistemas de gesto e garantia da qualidade. Por fim, na quarta parte, constaram perguntas que visaram identificar as ferramentas de controle operacional e gerencial existentes nestas construtoras, de forma a se ter elementos para identificar o nvel de aproximao da estrutura gerencial dessas empresas de um sistema formal e estruturado de gesto da qualidade. Os resultados observados esto apresentados sobre a forma de tabela. Os comentrios as mesmas foram tecidos logo em seguida com o objetivo de sintetizar as questes consideradas importantes para o estudo, alm de esclarecer as percepes do entrevistador que ficaram subentendidas no momento da entrevista. As primeiras tabelas visualizadas abaixo, Tabela 10a e Tabela 10b, so referentes a caracterizao das empresas, primeira parte do questionrio. TABELA 10a Caracterizao das empresas entrevistadas
CARACTERIZAO DA EMPRESA
1.2. Forma de atuao no mercado Empresa A Pessoa Natural 1.3. rea de atuao no mercado Const. predial residencial Const. predial residencial Const. predial residencial Const. predial residencial Const. predial residencial 1.4. Tempo de atuao no mercado entre 5 e 15 anos acima de 15 anos acima de 15 anos acima de 15 anos entre 5 e 15 anos 1.5. Pblico alvo 1.6. Nmero de da empresa emp. realizados simultaneamente apt. entre R$250.000,00 e R$500.000,00 apt. entre R$100.000,00 e R$250.000,00 apt. entre R$100.000,00 e R$250.000,00 apt. entre R$100.000,00 e R$250.000,00 apt. entre R$250.000,00 e R$500.000,00 acima de 3

Empresa B

Pessoa Natural

23

Empresa C

Pessoa Natural

23

Empresa D

Pessoa Natural

acima de 3

Empresa E

Pessoa Jurdica

23

*Todas as resposta presentes nas tabelas que se seguem foram fieis as mencionadas pelos entrevistados.

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TABELA 10b Caracterizao das empresas entrevistadas

CARACTERIZAO DA EMPRESA
1.7. Mdia de rea construda por emp. Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E at 1.500 m2 at 1.500 m2 at 1.500 m2 at 1.500 m2 entre 1.500 15.000 m2 1.8. Nmero de engenheiros na empresa somente 1 somente 1 somente 1 23 somente 1 1.9. O engenheiro administrador da empresa? sim sim sim sim sim 1.10. Nmero 1.11. Na sua de funcionrios Concepo a em obra empresa considerada de? acima de 50 at 15 at 15 acima de 50 entre 15 e 50 pequeno porte pequeno porte pequeno porte pequeno porte pequeno porte

Em geral as construtoras tendiam para as mesmas caractersticas no que tange ao seu porte. Vale salientar neste item que o termo empresa acabou sendo empregado de forma equivocada. Isso ocorreu pois, inicialmente, foi pensado que os construtores entrevistados atuariam como pessoas jurdicas. No entanto, conforme constatado na primeira questo do questionrio, todos, com a exceo de E, desenvolviam suas atividades como pessoa natural. Esses construtores atuavam no mercado com um grupo de investidores j formados h algum tempo e que se repetiam nos empreendimentos que se seguiam. Atuavam, portanto, com a formao de incorporaes. Continuaremos com a utilizao do termo empresa na anlise que se segue, ressalvando a observao feita. Com relao rea de atuao no mercado foi unnime a construo predial residencial, no sendo citada nenhuma outra forma. Quanto ao tempo de mercado, todos j eram consolidados e conhecidos nos bairros em que atuavam, possuindo pelo menos mais que cinco anos de mercado. Relataram ter um grupo de investidores fiis que os acompanharam ao longo deste perodo. O pblico alvo se enquadrava naqueles consumidores que adquiriam apartamentos na faixa de duzentos e cinqenta mil reais, ou seja, predominantemente a classe mdia. O fato das empresas concentrarem sua ateno em edifcios residenciais implica em uma postura reativa de mercado, sem a preocupao de prospectar novos tipos de empreendimentos. A tecnologia construtiva basicamente a mesma de empreendimento para empreendimento, de forma que as empresas apropriam-se muito lentamente de novas tecnologias. A ausncia de uma estrutura, de desenvolvimento de novos produtos e/ou mercados, na qual no existe um planejamento estratgico limita a atuao dessas empresas. Por outro lado, as empresas criam certa tradio no mercado, identificando seus produtos com um pblico alvo claramente definido. Esses construtores relataram executar pelo menos dois empreendimentos simultaneamente tendo os empreendimentos, em geral, um total de um mil e quinhentos metros quadrados de rea construda. A mdia de rea construda por empreendimento

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outro dado que confirma a padronizao desses empreendimentos que seguem uma mesma configurao de tecnologia construtiva. Outra observao importante a ser feita neste momento a respeito do controle na execuo da obra. Esses construtores no contam com o auxlio de um estagirio, e, executando dois ou mais empreendimentos ao mesmo tempo, no tm tempo para acompanhar com rigor as diversas etapas da obra. Situao agravada conforme analisamos os dados que so apresentados na sequncia. Essas empresas possuem um nico engenheiro que figura tambm como administrador. Da j se aponta o fato de que, para essas empresas, mesmo considerando a possibilidade de virem a se tornar pessoas jurdicas formalmente constitudas, a implementao de um sistema de gesto da qualidade como a ISO9001 ou o SiAC Construtoras (PBQP-H) torna-se problemtica, em funo das caractersticas mencionadas. Essa figura bastante caracterstica dessas empresas, o engenheiro-administrador, que alm de atuar na parte tcnica da obra, desempenha o papel do administrador, atuando na rea financeira, na rea de compras, de contratos, de pagamentos, de gesto de recursos humanos (resumida contratao da mo de obra), entre outras. Tambm foi constatada em uma das empresas a figura do construtor que no possui a formao de engenheiro civil. Este um fator limitador no que tange a alguns aspectos dos sistemas de gesto e garantia da qualidade. No havendo uma formao do profissional na rea, h uma limitao quanto s exigncias de controle de execuo, j que para serem feitas ou acompanhadas h a necessidade de conhecimento tcnico. O item do questionrio que abordava o nmero de funcionrios em obra foi o que apresentou a maior divergncia. Isso se deve a forma com que os construtores contratavam a mo de obra. A grande maioria optava pela contratao de empreiteiros. Outros registravam os funcionrios, no entanto eram de fato empreiteiros, pois o pagamento do salrio era feito com base na produo. Como a resposta estava vinculada mo de obra registrada, essa divergncia foi evidenciada. A contratao de empreiteiros por essas empresas se deve a duas questes. A primeira o fato de que essas construtoras no possuem grandes frentes de trabalho. Assim, no se justifica o registro de um profissional especializado, se depois de algumas semanas de execuo do seu servio, em um empreendimento especfico, esse profissional no poder continuar conduzindo suas tarefas especficas na empresa. A segunda questo, mais evidenciada, a reduo de custos e aumento da produtividade, afetando assim diretamente a reduo de prazos. Vinculados a esta segunda questo esto os aspectos trabalhistas, assunto ainda mais complexo e que foge do estudo em questo. Ou seja, fica claro que a terceirizao de atividades construtivas no propriamente uma consequncia de um planejamento estratgico da empresa, mas uma condio decorrente da prpria estrutura de produo, j que outra forma de trabalho seria praticamente impossvel.

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O ltimo item do quadro resumiu e reforou o objetivo pretendido. Todos os construtores se consideram como pertencentes ao grupo de empresas de pequeno porte. A afirmao compatvel com as respostas anteriores dos entrevistados, e condizem com as caractersticas das empresas de pequeno porte elencadas na reviso bibliogrfica, tais como: utilizam trabalho prprio ou de familiares; no possuem administrao especializada; no pertencem a grupos financeiros e econmicos; no possuem produo em escala; possuem uma estrutura organizacional rudimentar; dependncia de mercados e de fontes de suprimento prximas; tipo de edificao: tendncia de ocupar fatias de mercado para a classe mdia; reduzido nmero de diretores e gerentes que desenvolvem funes mltiplas na empresa, envolvendo aspectos estratgicos, tticos e operacionais.

Essas caractersticas observadas nesta primeira parte do questionrio tambm esto coerentes com as caractersticas da empresa em que ser implementado o modelo, havendo apenas uma diferena em relao ao nmero de empreendimentos realizados simultaneamente. Na empresa em questo h apenas um empreendimento e nas empresas deste estudo o habitual a realizao de dois ou mais empreendimentos simultaneamente. Passando para a segunda parte do questionrio, a Tabela 11 apresenta as respostas obtidas do questionamento sobre os conhecimentos gerais dos proprietrios dessas empresas a respeito dos sistemas de gesto e garantia da qualidade. TABELA 11 Conhecimentos gerais sobre sistemas de gesto e garantia da qualidade
CONHECIMENTOS GERAIS SOBRE SISTEMAS DE GESTO E GARANTIA DA QUALIDADE
2.1.Conhecimento sobre gesto e garantia da qualidade 2.2.Conhecimento do PBQP-H e SiAC 2.3.Conhecimento ISO 9000 2.4.Conhecimento de sistemas alternativos de gesto da qualidade 2.5. Acha que um sistema deve estar vinculado ao PBQP-H

Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E

sim sim sim sim sim

sim sim sim sim sim

sim sim sim sim sim

sim sim no no no

sim sim sim no no

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O quadro acima retrata as respostas dos entrevistados. No entanto, ao longo das entrevistas, ficou claro que o conhecimento que afirmaram ter dos SGQ muito superficial. De fato, todos disseram possuir conhecimento sobre o que consiste um sistema de gesto e garantia da qualidade, bem como do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat e das certificaes ISO 9000. No entanto, no mesmo instante, ou no decorrer da entrevista, foi apurado que esta compreenso no ultrapassava os conceitos bsicos. Havia o entendimento do ttulo, mas faltava a noo da essncia, dos princpios, do funcionamento. No mesmo sentido caminharam as duas ltimas respostas. No entanto, alguns entrevistados foram enfticos em afirmar que no possuam conhecimento de sistemas alternativos de gesto da qualidade, assim como no achem que possa existir um sistema que a empresa possa utilizar que no esteja vinculado ao PBQP-H. Algumas hipteses podem ser levantadas para se tentar compreender o porqu desse conhecimento superficial por parte dos construtores quanto ao tema. O motivo no deve ser analisado de maneira isolada, porm em um conjunto de aspectos. Esses construtores, como visto na primeira parte do questionrio, em geral, j atuam a algum tempo no mercado, e possivelmente j enraizaram uma cultura empresarial que, desde o incio, no contava com uma gesto de qualidade, assunto at ento recente para o mbito das construtoras de pequeno porte. O acesso a esse tipo de informao para estes empresas tambm relativamente restrito, j que os seus agentes normalmente no esto vinculados a associaes de classe, como o SINDUSCON, ou participam de eventos do setor, etc. Alm disso, a percepo que esses construtores devem ter de que j que a utilizao do modelo preconizado pelo PBQP-H incompatvel com a realidade da empresa, seria uma perda de tempo aprofundar no tema. Compreendidos os conhecimentos gerais dos entrevistados sobre o tema, passamos para a anlise da Tabela 12 que apresenta os interesses dos entrevistados pelos sistemas de gesto e garantia da qualidade.

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TABELA 12 Interesse pelos sistemas de gesto e garantia da qualidade

INTERESSE PELOS SISTEMAS DE GESTO E GARANTIA DA QUALIDADE
3.1. Possui certificao 3.2. Porque no possui certificao burocracia, custo e descrena burocracia e custo 3.3. Importncia 3.4. Deseja ter da certificao um sistema de gesto da qualidade exigncias e melhoria gerencial exigncias, marketing e melhoria gerencial exigncias exigncias, marketing e melhoria gerencial exigncias, marketing e melhoria gerencial no 3.5. Porque da empresa no ter um sistema de gesto custo e descrena

Empresa A

no

Empresa B

no

sim

custo

Empresa C

no

burocracia e descrena

sim

Empresa D

no

burocracia

sim

Empresa E

no

descrena

sim

A maioria dos entrevistados afirmou que o fato de no possurem um sistema de gesto da qualidade certificado tem como principal causa a percepo de que esses sistemas implicam em uma grande burocracia, que os entrevistados no esto dispostos a assumir. Por outro lado, embora as respostas tenham sido vagas, indicaram certa descrena na eficcia desses sistemas. Com relao a esse ltimo aspecto, levanta-se a hiptese de que seja uma percepo superficial, como que um preconceito, j que se verificou que os entrevistados no tm uma noo mais aprofundada sobre os SGQ nem avaliaram a sua utilizao por parte de outras empresas. Com relao importncia da certificao foi unnime a questo das exigncias de rgos pblicos e de financiamento, aparecendo tambm nas respostas a questo da melhoria do sistema gerencial e marketing para a empresa. Apesar do pouco conhecimento sobre os sistemas de gesto da qualidade, quatro dos entrevistados mencionaram ter interesse em implementar um sistema de gesto da qualidade. J um deles foi veemente em afirmar a sua descrena, declarando claramente o seu desinteresse, sendo nitidamente uma exceo em relao ao grupo. Nesta pergunta houve, por parte de todos os entrevistados, uma confuso generalizada em relao ao tema. Os construtores no compreenderam a diferena entre se ter um sistema de gesto da qualidade e se obter a certificao. Para eles a implementao de

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um SGQ levaria necessariamente a certificao junto ao PBQP-H, mostrando assim claramente o desconhecimento por sistemas de gesto da qualidade alternativos. Nesta parte da entrevista tambm ficou claro mais uma vez o desconhecimento do tema no tocante a manifestao da vontade em se obter a certificao. Esses construtores constroem como pessoa natural e h de se lembrar que a certificao recai sobre a pessoa jurdica e no sobre o empreendimento, no podendo esses construtores obter a certificao. A percepo geral, portanto, foi certo desconhecimento do tema, ainda mais quando este era aprofundado. Havia o desconhecimento da possibilidade de se obter um sistema de gesto da qualidade alternativo. No entanto, informados sobre a possibilidade, os construtores demonstraram interesse em t-lo. Finalizando estas etapas do questionrio tem-se a quarta e ultima parte que, como j mencionado, visava constatar a existncia de controles tcnicos e gerenciais nos empreendimentos dos entrevistados. Para facilitar a anlise, os itens sero apresentados e comentados em quadros separados. Os itens abordados foram os seguintes: 1. Gesto de documentos 2. Gesto da comunicao 3. Recursos humanos 4. Execuo da obra 5. Planejamento da obra 6. Produo e custos 7. Melhoria contnua Ao final de cada item sempre havia duas perguntas: existe algum procedimento adotado pela empresa? e documentado? registrado?. A primeira pergunta foi feita para constatar se a empresa apresentava algum procedimento claro para o controle do item abordado. Na seqncia, a segunda pergunta foi feita para constatar se esse procedimento documentado, ou seja, se existe um formulrio escrito registrando a forma com que se deve proceder e se depois de realizado o controle h um registro documental. Tambm foi deixado um espao para que o entrevistado citasse outra forma de controle que feita na empresa em relao ao item abordado e que no constava no questionrio. A ttulo de exemplificao, para esclarecer o entrevistado sobre a forma com que essas perguntas deveriam ser compreendidas, foi mencionada a todos os construtores a formulao a seguir: ...no item 4.4. c) Controle de execuo da obra Aquisio de materiais; quando perguntado se existe um procedimento para o controle de materiais, o que se quer saber se existe um padro da forma como esse controle deva ser feito. Na segunda pergunta o que se quer saber se h um formulrio especificando a forma como ele deve ser feito

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(verificar a aparncia visual, existncia de trincas, manchas, quebras, deve ser feito teste de resistncia de tantos em tantos lotes, etc.). E, por fim, se aps essa verificao h um documento que registre que ela foi feita (o lote do material tal foi verificado, tal lote apresentou resistncia menor do que a especificada no pedido (no projeto) e foi devolvido, ou ento foi aceito com determinadas restries, etc.).... A Tabela 13 inicia a quarta parte do questionrio com o item referente ao controle de documentos. TABELA 13 Formas de controle existentes documentos
4.1. CONTROLE DE DOCUMENTOS documentos de documentos de outros obra escritrio Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E sim sim sim sim sim sim sim existe algum procedimento adotado? sim no no sim no documentado? registrado? no no no sim no

Todos os entrevistados afirmaram ter um controle dos documentos de obra. Apenas um entrevistado, no entanto, mencionou a existncia de um procedimento assim como um registro deste controle. O interessante neste item foi ausncia da resposta de se ter um controle dos documentos de escritrio pelo simples fato de essas empresas no possurem um escritrio. Esses entrevistados foram claros em afirmar que esses documentos ficavam em suas residncias. Um deles afirmou que apesar desses documentos ficarem arquivados no em um escritrio, mas em sua prpria residncia, havia por parte dele um procedimento para o seu controle. O controle, em geral, recaa apenas sobre os documentos essenciais, como contratos, Atestados de Responsabilidade Tcnica, Alvars, etc., e para os demais documentos no havia controle algum. Alm disso, apesar de positivas as respostas quanto ao controle de documentos, e no sendo explicitada a forma com que esse controle era compreendido pelos entrevistados, pde-se perceber no decorrer das entrevistas que muitos consideravam que o controle de documentos consistia em se ter um arquivo com todos os documentos recebidos e considerados importantes. Alguns deles tambm deram a entender que esses documentos eram enviados contabilidade, que era um setor terceirizado, transmitindo a responsabilidade de seu controle para esses agentes, sugerindo certo descaso com o controle dos documentos. Essas constataes so relevantes para se compreender a estrutura que essas construtoras possuem. A falta de uma estrutura fsica para gerenciar uma obra j um fator que dificulta a gesto no somente da qualidade em um empreendimento, mas da

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gesto como um todo, compreendida em sua plenitude. Alm disso, o descaso com o controle de documentos reflete diretamente na estrutura geral da empresa. Prosseguindo, a Tabela 14 apresenta o que foi constatado em relao ao controle da comunicao existente nas empresas entrevistadas. TABELA 14 Formas de controle existentes comunicao
CONTROLE DA COMUNICAO entre obra e escritrio Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E no sim e-mails reunies outros existe algum procedimento adotado? sim no no sim no documentado? registrado? no no no sim no

sim no sim sim sim

sim No No Sim Sim

Apenas uma empresa, E, que possua um escritrio, relatou ter um controle da comunicao feita entre este e a obra; a outra, empresa D, que tambm possua escritrio, no possua esse controle. As demais empresas, A, B e C, que no possuam escritrio, no relataram ter um mecanismo de comunicao entre a obra e o local em que exerciam o gerenciamento da obra. Entende-se neste ponto que a solicitao de materiais, por exemplo, era feita de forma verbal entre o mestre de obra e o engenheiroadministrador. Os construtores demonstraram ter, em sua maioria, uma preocupao no controle dos emails e das reunies realizadas. No possuam, no entanto, um procedimento e um registro desses controles. Prosseguindo, a Tabela 15 apresenta as formas de controle existentes sobre os recursos humanos.

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TABELA 15 Formas de controle existentes recursos humanos

CONTROLE DOS RECURSOS HUMANOS quadro de responsabilidades Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E sim sim sim sim sim treinamento da Conscientizamo de obra o da mo de obra sim no no sim no sim no no no no outros existe algum procediment o adotado? sim no no no no documentado? registrado? no no no no no

Todos os construtores afirmaram possuir um quadro de responsabilidades, mesmo que esse no fosse registrado em um documento, o que em si j aparece ser uma contradio. Eles afirmaram que os envolvidos no empreendimento sabiam quais eram suas responsabilidades e demonstraram achar desnecessrio esse registro. Um dos entrevistados chegou a afirmar que toda, e qualquer tipo de responsabilidade recairia ao final sobre ele. Outro direcionou essa responsabilidade para o mestre de obra. Essas declaraes contradizem a afirmao inicial. J sabido que a responsabilidade sobre a execuo da obra recai sobre o RT de execuo, ou seja, havia um desconhecimento dos conceitos bsicos de gesto, ao se confundir a responsabilidade sobre uma atividade especfica com a responsabilidade tcnica da obra. No havia um quadro de responsabilidades considerado em sua essncia, com delegaes de responsveis para os diversos procedimentos existentes na obra. No se pode responsabilizar o engenheiro-administrador pelo desaparecimento de determinado material no almoxarifado, nem responsabilizar o mestre de obra por no se ter feito uma anlise de compatibilidade dos projetos arquitetnico e estrutural. Assim, podemos afirmar que no havia de fato um quadro de responsabilidades nestas empresas. Com relao ao treinamento, conscientizao e informao da mo de obra a tendncia era pela ausncia de controle. Alguns entrevistados alegaram fazer um treinamento de segurana de trabalho, requisito obrigatrio em qualquer edificao, exigido pelo Ministrio do Trabalho e que no retrata a inteno da pergunta. O que se pretendia era saber sobre treinamento tcnico e/ou gerencial. Essa uma questo relevante para um sistema de gesto da qualidade, j que no se pode almejar a qualidade do produto sem se ter uma mo de obra qualificada e consciente. Por outro lado compreensvel a ausncia desse controle considerando-se a estrutura das empresas em questo.

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A seguir sero analisados os controles existentes sobre a execuo da obra. As respostas dos entrevistados a respeito deste item esto presentes nas Tabelas 16a e 16b apresentadas logo abaixo. TABELA 16a Formas de controle existentes execuo da obra
CONTROLE NA EXECUO DA OBRA projetos Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E no sim sim sim no avaliao de aquisio de fornecedores materiais sim sim no sim no sim sim no sim sim armazenamento servios executados sim sim sim sim no sim sim sim sim sim

TABELA 16b Formas de controle existentes execuo da obra

CONTROLE NA EXECUO DA OBRA rastreabiliprodutos dispositiv dade e iden- dos clientes os de tificao medio Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E sim no no sim sim sim no sim sim sim no no no no no outros existe algum procedimento adotado? no no no no no documentado? registrado? no no no no no

Neste item houve certa incoerncia entre as respostas e as explicaes dadas pelos entrevistados aps respond-las. Houve tambm certa dificuldade pela abrangncia que este controle poderia tomar. Assim, o quadro acima fiel as respostas obtidas e algumas consideraes podem ser feitas. Trs dos entrevistados afirmaram ter um controle de projeto, no entanto esse controle no passava por todas as etapas, ou seja, elaborao, anlise, modificao e validao. Alguns entrevistados entenderam controle como sendo simplesmente emitir uma opinio sobre o projeto arquitetnico. Assim, na essncia, no havia de fato por parte dos entrevistados um controle efetivo dos projetos. A deficincia nesse controle pode gerar erros de incompatibilidades (interferncias) que sero detectados somente no canteiro de obra aumentando assim o desperdcio e o retrabalho. Erros estes que poderiam ser evitados anteriormente atravs deste controle.

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Vale salientar neste ponto que o erro detectado apenas no canteiro de obra e que gera o desperdcio e retrabalho pode ser analisado mais amplamente, levando em considerao tambm o impacto sobre a mo de obra. O retrabalho gera uma desmotivao da mo de obra. O pedreiro fica desmotivado ao receber uma ordem de demolir a alvenaria que havia acabado de finalizar no dia anterior. Quanto avaliao dos fornecedores, os entrevistados que afirmaram ter esse controle citavam a questo de eventualmente realizarem as compras em um grupo definido e estvel de fornecedores. No citaram possuir uma seqncia lgica de itens para a avaliao destes fornecedores. Ou seja, na prtica, confundiram avaliao de fornecedores com a realizao de aquisies nas mesmas empresas. Com relao aquisio dos materiais e seu armazenamento, ao citarem que possuam um controle, diziam que este era feito pelo mestre de obra, que utilizava de conhecimentos prticos para faz-los. Aparentemente no havia uma instruo da forma com que estes deveriam ser feitos. Aqui, podemos dizer que no h um controle de fato, pois o mestre de obra no teve uma instruo sobre a forma como estes procedimentos deveriam ser feitos, no podendo ser equiparado o conhecimento tcnico com o conhecimento prtico no tocante a garantia da qualidade. No faz sentido dizer que se tem um sistema de garantia da qualidade baseado no conhecimento prtico de uma terceira pessoa. Com relao aos servios executados, todos afirmaram control-los. Ao questionar quais servios, as respostas eram basicamente o servio de concretagem, de armao e de instalaes. Aos que responderam que controlavam a rastreabilidade e identificao pode-se entender que controlavam a rastreabilidade do concreto somente. O controle dos produtos dos clientes era compreendido por aqueles que apresentaram resposta afirmativa como a entrega das chaves para o cliente com um termo de recebimento no qual se eximiam de qualquer responsabilidade de dano ao imvel aps aquela data. Ou seja, na realidade no se tinha um controle antes da entrega das chaves, no existindo efetivamente um controle dos produtos dos clientes. Por fim, todos responderam no terem um controle dos dispositivos de medio em obra. H de se observar que todos afirmaram no ter um procedimento e no documentarem esse controle. A percepo geral que esse controle, quando feito, realizado de maneira superficial e intuitiva. Na seqncia, a Tabela 17 apresenta as formas de controle existentes nas empresas pesquisadas no que tange ao planejamento da obra.

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TABELA 17 Formas de controle existentes planejamento da obra

CONTROLE NO PLANEJAMENTO DA OBRA cronograma da dirio de Obra obra Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E no no no sim sim no no no sim sim outros existe algum procedimento adotado? no no no no no documentado? registrado? no no no no no

Constata-se que h uma tendncia para a ausncia de controle de planejamento da obra. Os motivos pelos quais no eram feitos cronogramas da obra, assim como o seu acompanhamento, no foram abordados. No entanto, foi observado que muitos desses construtores realizavam empreendimentos bem similares uns aos outros ao longo do tempo. Assim, com a prtica, foram absorvidas informaes dos prazos necessrios a realizao do empreendimento padro. Munidos desses dados muitos deles poderiam continuar utilizando do seu conhecimento prtico e considerarem desnecessrio o controle de planejamento da obra. Ou seja, a padronizao dos empreendimentos executados ao longo do tempo induziria ao erro de raciocnio da no necessidade da introduo de ferramentas de planejamento e controle. Dando continuidade a quarta parte do questionrio, a Tabela 18 apresenta as formas de controle existentes sobre a produo e custos. TABELA 18 Formas de controle existentes produo e custos
CONTROLE DA PRODUO E CUSTOS apropriao de ndices de produtividade Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E no no no no sim apropriao de outros ndices de custo sim no no no no existe algum procedimento adotado? no no no no no documentado? registrado? sim no no no no

Neste item observou-se uma despreocupao clara na obteno de ndices de produo e custo por parte dos entrevistados. O fato do desinteresse na apropriao de ndices de produtividade coerente com as respostas anteriores. Por um lado, como visto acima,

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esses construtores optam em sua maioria por no ter mecanismos de planejamento e controle, no elaboram um cronograma para a obra e no fazem o seu acompanhamento. Por outro lado, muitos deles contratam empreiteiros para execuo de grande parte dos servios. Assim, os interessados no vem motivos convincentes para levantarem ndices de produtividade, j que o intuito de controlar a produo da mo de obra e obter ndices adequados para elaborao de cronogramas e uma eventual reduo de custos no parecem ser uma preocupao dessas empresas. Quanto ao desinteresse em se obter ndice de custos, o que foi apurado que o interesse desses construtores era somente no levantamento do custo global da obra, j que, na prtica, nenhuma ao gerencial seria tomada como resultado de um possvel levantamento de ndices de produtividade ou custo. Finalizando o questionrio, as respostas obtidas sobre melhoria contnua presentes nas construtoras esto contidas na Tabela 19 abaixo. TABELA 19 Formas de controle existentes melhoria contnua
CONTROLE VISANDO A MELHORIA auditorias internas formulrios questionrio de aes de satisfao preventivas e do cliente corretivas no no no no no no no no no no outros existe algum procedimento adotado? no no no no no documentado? registrado? no no no no no

Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E

no no no sim no

Todos os entrevistados citaram no ter um controle visando melhoria com exceo de apenas um, que afirmou realizar auditorias internas, feitas por ele prprio para detectar falhas pontuais. No entanto, disse que no h um procedimento para se fazer tal auditoria e nem um registro desta. O que se percebe que essas questes no so trabalhadas por uma falta de estrutura para tal, e no por descaso, j que muitos demonstraram conscincia da importncia da melhoria contnua e no atendimento das exigncias dos clientes. Especificamente quanto satisfao dos clientes muitos relataram o contato direto com este, acreditando que a elaborao de um questionrio seria um procedimento burocrtico e sem propsito. Por fim, podemos contatar, de maneira geral, que h um controle superficial nestas empresas e que este controle, quando feito, realizado de maneira informal em sua grande parte. A questo do desinteresse, do descrdito em relao a esses controles foi observada, porm o fator falta de estrutura o que pode ser considerao como grande empecilho na utilizao dessas ferramentas de controle. H tambm outro

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aspecto importante a ser analisado referente ao fator cultural. Esses construtores, possivelmente, no tiveram uma formao gerencial, atuando de forma reativa as demandas de mercado. Assim, consolidaram uma cultura de tocar a obra, o que contrasta com os princpios dos sistemas de gesto da qualidade. Outra questo interessante a ser analisada o fato da coluna outros do questionrio, em nenhum momento ser preenchida. Ou seja, nenhum dos entrevistados citou outra forma de controle existente em suas obras alm daquelas direcionadas no questionrio. Este dado remete a interpretao de que estes entrevistados ou no tinham em mente os controles que eles mesmos exerciam em suas obras, ou que estes no compreenderam de fato o que poderia ser considerado um controle existente. Analisando os dados obtidos neste estudo exploratrio, podemos chegar a algumas concluses importantes. Algumas caractersticas peculiares as empresas construtoras de pequeno porte ficaram evidenciadas neste estudo. O primeiro aspecto, ressaltado logo no incio do estudo, a forma de atuao desses construtores no mercado, que constroem como pessoa natural e, portanto j possuem uma limitao quanto implementao de um SGQ com os requisitos preconizados pelo modelo adotado no PBQP-H. Prosseguindo, ficam evidenciadas algumas caractersticas que demonstram uma falta de estrutura que suporte a utilizao dos modelos de gesto de garantia da qualidade tradicionais. H uma falta de estrutura fsica, sendo as residncias particulares dos construtores utilizadas como escritrio. Em funo dessas caractersticas, observa-se uma sobrecarga de tarefas sobre um nico profissional, geralmente responsvel pela conduo de todo o empreendimento. Essa sobrecarga de trabalho agravada pela execuo de dois ou mais empreendimentos simultaneamente. Vimos que unnime nestas empresas a figura do engenheiro-administrador, que responsvel tanto pela parte tcnica com pelas diversas reas administrativas. Assim, no h como atribuir mais funes a estes profissionais. Alm disso, perceptvel a restrio financeira desses construtores, que no contam com o apoio de grupos financeiros e econmicos, bem como a falta de conhecimentos de carter gerencial por parte desses profissionais que esto frente dessas empresas. Restrio esta evidenciada nas respostas obtidas no decorrer das entrevistas. Algumas hipteses podem ser levantadas a fim de se justificar essa ausncia de conhecimentos gerenciais especficos por parte desses profissionais. Uma delas j foi mencionada por ocasio da justificativa da presente pesquisa, que o baixo nmero de estudos direcionados a realidade dessas empresas, o que faz que sua realidade seja relativamente pouco conhecida nos meios acadmicos e em vrias das associaes de profissionais. Com freqncia no existem mecanismos (projetos acadmicos, de divulgao de conhecimento, etc.) de integrao entre a academia e essas empresas, que possibilitem uma gradativa melhoria gerencial por parte delas. Outra hiptese diz respeito formao acadmica desses profissionais, levantando

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aqui a questo da grade curricular dos cursos de engenharia civil, defasados no que diz respeito formao gerencial. Por fim, temos a questo da cultura empresarial desses profissionais, que j atuam no mercado h algum tempo e tm certa dificuldade em se adaptar aos novos conceitos e princpios gerenciais. No entanto, j se percebe um interesse maior por partes desses construtores em assimilar essas mudanas. Assim, importante que haja um trabalho voltado para a realidade dessas construtoras, visando facilitar a assimilao dessas mudanas. 4.2. MODELO DE GESTO DA CONSTRUTORAS DE PEQUENO PORTE 4.2.1. CONSIDERAES INICIAIS Como mencionado anteriormente, pensou-se em uma estrutura do sistema de gesto da qualidade que tivesse os seguintes princpios: a) implementao simplificada, em funo da realidade das empresas de pequeno porte, j delineada no presente trabalho; b) foco na melhoria da gesto administrativa e do sistema de produo dos empreendimentos, e no na certificao. Consequentemente, no seriam priorizados requisitos que tivessem a preocupao de evidenciar a implementao do sistema de gesto da qualidade, ou aqueles que, em um primeiro momento, no fossem essenciais para garantia da qualidade nos distintos processos gerenciais e tcnicos previamente definidos; c) serem propostos elementos que, em um primeiro momento, criem na empresa um ambiente de estabilidade gerencial, para que posteriormente a empresa possa avanar com a implementao de novos requisitos. Nesse sentido, o sistema pode ser pensado como um estgio inicial na busca pela qualidade, criando elementos para criar-se uma cultura de melhoria contnua; d) como requisitos mnimos, o sistema deveria garantir : i. a confiabilidade e rastreabilidade dos documentos e informaes associadas com a gesto de um empreendimento; ii. o controle de processos, dentro dos moldes propostos pelos sistemas j consagrados de gesto da qualidade; iii. o planejamento e controle da execuo, no que diz respeito a prazos e custos. A partir desses pressupostos, os requisitos adotados foram baseados em trs referenciais. Um primeiro referencial foi o modelo proposto por Melhado (2006), j citado anteriormente, referente implementao de um sistema de gesto da qualidade em escritrios de projeto. Com efeito, esses escritrios de projeto guardam algumas semelhanas com uma construtora de pequeno porte: as atividades gerenciais com frequncia so conduzidas QUALIDADE PARA EMPRESAS

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por um nmero muito pequeno de profissionais (e com frequncia, um nico profissional, titular do escritrio). Por outro lado, nesses escritrios, a gesto da qualidade com frequncia feita de maneira intuitiva, dependente da experincia gerencial de seus titulares. Mais ainda, o reduzido porte faz com que os profissionais tenham uma sobrecarga de trabalho, de forma a tornar-se necessria a minimizao da burocracia gerada pelo sistema da qualidade. E, por fim, uma grande preocupao das empresas de projeto deve ser a garantia da confiabilidade e rastreabilidade das informaes de projeto, j que, fundamentalmente, o projeto consiste em agregar as informaes. Por causa disso, os requisitos do modelo proposto que focam a gesto da informao e a gesto de documentos foram inspiradas nesse modelo. Em relao ao PSQ Projetos elaborado por Melhado (2006), foram feitas adaptaes aos requisitos utilizados, entendendo se tratar de uma empresa construtora e no um escritrio de projetos. Os requisitos so a gesto de documentos e gesto da comunicao. Um segundo referencial do modelo proposto o prprio SiAC Construtoras, no mbito do PBQP-H, j consagrado e amplamente estudado na literatura recente. Como o SiAC referenciado na ISO9001, incorpora alguns de seus conceitos essenciais: o controle de processos, o foco no cliente, e a introduo de mecanismos que permitam uma melhoria contnua nas empresas. No entanto, como j comentado, a hiptese de trabalho a de que seria invivel pelo menos em um primeiro momento implementar todos os requisitos do SiAC Construtoras em pequenas empresas construtoras. Dessa forma, o modelo proposto implicou na seleo de alguns desses requisitos, considerados essenciais para a fase inicial de implementao de um sistema de gesto da qualidade, sem prejuzo para um posterior acrscimo de requisitos, de acordo com a prpria evoluo gerencial das empresas. Com relao segunda referncia (SiAC-PBQP-H), tem-se o controle de execuo da obra tomado como referncia. Ou seja, foi feita uma adaptao dos requisitos indicados na norma. A gesto da documentao e da comunicao ser utilizada de uma forma mais ampla, compreendendo no somente o controle do prprio modelo, mas da estrutura administrativa bsica da prpria empresa construtora. Por fim, o modelo procurou incorporar alguns conceitos e ferramentas do pensamento enxuto, adaptados realidade da construo civil (lean construction). Em especial, pensou-se em adotar uma estrutura de planejamento fsico da obra baseada no mtodo denominado Last Planner. Essa escolha especfica obedece a pelo menos dois motivos. Em primeiro lugar, a literatura recente tem apontado para o fato de que a escolha desse mtodo de planejamento puxa a empresa no sentido de apontar para uma mentalidade enxuta. O Last Planner busca garantir a confiabilidade do planejamento garantir que tarefas possveis sejam alocadas a uma determinada fase da obra de forma a criar-se um fluxo contnuo de trabalho. E isso tem impacto na alocao de mo de obra, no controle da aquisio de materiais, na determinao de tarefas que so pr requisitos, etc. Ou seja, o planejamento impacta em toda a obra.

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Em segundo lugar, o mtodo do Last Planner prioriza o aprendizado contnuo, na medida em que, em cada fase do planejamento, so identificadas as falhas de planejamento do perodo anterior, suas causas e contramedidas. Ou seja, a partir de uma cultura de lies aprendidas, vai sendo melhorada gradativamente os prprios mecanismos de planejamento da empresa. Uma sntese dos requisitos do modelo apresentada na Tabela 20. TABELA 20 - Modelo de Sistema de Qualidade, Referncias, Requisitos e Ferramentas
REFERNCIA REQUISITOS 1. Gesto de Documentos 1.2. Plano de Documentos Digitais Modelo Melhado (2006) 2. Gesto da Comunicao 2.1. Requisio de materiais 2.2. Mapa comparativo de preos 2.3. Envio de Documentos 2.4. Atas de Reunies 2.5. Controle de e-mails 3.1. Plano de Qualidade da Obra (PQO) ISO/SiAC 3. Controle de execuo da obra 3.2. Anlise de Projetos 3.3. Controle Processos) 4. Planejamento da obra Lean Thinking 5. Controle de Produo e Custos de operaes (Controle de FERRAMENTAS 1.1. Plano de Documentos Impressos

4.1. Cronograma - Last Planner 5.1. Apropriao de ndices de produtividade 5.2. Apropriao de ndices de custo

Como mencionado na introduo do referente captulo, as ferramentas adotadas sero detalhadas e explicadas separadamente. A sequncia a ser seguida compreende a mesma apresentada na Tabela 20. 4.2.2 DETALHAMENTO DO MODELO Gesto de documentos e da comunicao A gesto de documentos e a gesto da comunicao abrangem a empresa como um todo. No se restringe unicamente ao controles internos do sistema de gesto da qualidade. Ou seja, as ferramentas utilizadas no tem como foco somente o funcionamento do sistema, mas sim o funcionamento da empresa. A importncia desses requisitos est na garantia, confiabilidade e no controle das informaes relativas ao escritrio e entre a obra e o escritrio, aspecto crtico em pequenas construtoras. Vale

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ressaltar que o controle de documentos no se refere exclusivamente aos documentos diretamente relacionados s operaes no canteiro de obras, mas tambm a documentos de carter administrativo e gerencial associados aos empreendimentos. As ferramentas utilizadas na gesto de documentos so o plano de documentos impressos e o plano de documentos digitais. O plano de documentos impressos constitudo de arquivos distintos de documentos de escritrio e obras. Cada arquivo possui pastas separadas por assuntos como contratos, notas fiscais, recibos, ART, etc. Os documentos impressos, quando necessrio, alm de arquivados tambm so digitalizados. O plano de documentos digitais, tambm separado por categorias (escritrio e obras), configura-se tambm como uma relao de pastas separadas por assuntos: financeiro, contbil, cronograma, medio, etc., de forma a facilitar o acesso s informaes. A princpio no foi estipulado prazo determinado para o arquivamento dos documentos, porm foi pensado inicialmente em deix-los disponveis por cinco anos e depois encaminh-los para o arquivo morto. Em relao aos documentos digitais recomenda-se a realizao de cpias de segurana a cada ms. Ao final de cada obra ser feito um relatrio fsico-financeiro com dados de custo, cronogramas, execuo, ndices apurados, documentos relevantes, vendas e outros dados. Esse procedimento, incomum em empresas desse porte, permite consolidar as lies aprendidas em cada empreendimento, possibilitando a melhoria contnua no mbito das aes administrativas e gerenciais. As ferramentas que fazem parte da gesto da comunicao so o formulrio de pedido de material, o formulrio de mapa comparativo de preos, formulrio de envio de documentos, as atas de reunio e o controle de e-mails. O formulrio de pedido de material uma ferramenta essencial para uma comunicao eficiente entre obra e escritrio. Consiste em uma especificao do material a ser solicitado e sua quantidade. elaborado pelo engenheiro da obra, ou, quando feito pelo mestre de obra, verificado pelo engenheiro, e encaminhado para o comprador com uma cpia para obra. A primeira via anexada ao formulado de mapa comparativo de preos e das propostas recebidas. A segunda via dever ser utilizada pelo mestre de obra, que, ao receber o material solicitado dever conferi-lo com a nora fiscal e com o pedido de material. O formulrio de mapa comparativo visa comparar os preos dos materiais solicitados. Normalmente exigida a comparao entre pelos menos trs empresas. Mesmo depois de firmada uma parceria com o fornecedor ser necessrio o preenchimento da mesma para que os preos sejam comparados com os de mercado. Havendo uma discrepncia entre os mesmo, o engenheiro avisado. O formulrio de envio de documentos garante o controle dos documentos que saem do escritrio e saem da obra para o escritrio. um formulrio simples que especifica o documento e relata de onde ele est saindo e para onde ele vai.

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As atas das reunies asseguram as decises tomadas entre os diversos participantes durante as fases do empreendimento. Por fim, o controle dos e-mails recebidos assegura o registro das diversas informaes recebidas. Este controle feito apenas com o direcionamento dos e-mails para pastas especficas criadas no prprio e-mail. relevante salientar que as ferramentas da gesto de documentos e da comunicao devem ser compreendidas como simples e necessrias. No caso da empresa no possuir um comprador, sendo o engenheiro responsvel por esta tarefa, entende-se que o procedimento deve ser mantido. Em hiptese alguma a solicitao dever ser feita verbalmente. E o engenheiro no deve deixar de registrar o pedido, mesmo entendendo que ele mesmo realizar a compra. As ferramentas de controle de documentos e comunicaes so, portanto, ferramentas gerenciais que ultrapassam o mbito da gesto da garantia da qualidade. Como ferramentas gerenciais, so necessrias para: fazer uma anlise crtica sobre o prprio controle de operaes, ter rastreabilidade das atividades e operaes, apropriar conhecimento empresa independentemente da experincia dos agentes (engenheiro, mestre, etc.). Controle de execuo da obra Este terceiro requisito, controle de execuo da obra, um requisito expresso da prpria norma, que, segunda a mesma, a seqncia de processos requeridos para a obteno parcial ou total do produto almejado pelo cliente. So apresentadas neste item as seguintes ferramentas conforme j visto (SiAC): a) Planejamento da obra; b) Processos relacionados ao cliente; c) Projeto; d) Aquisio; e) Operaes de produo e fornecimento de servios; f) Controle de dispositivos de medio e monitoramento. No entanto, pelos motivos j explanados anteriormente, ou seja, a considerao ao porte da empresa e suas caractersticas, optou-se em trabalhar com o plano de qualidade da obra (PQO), a anlise de projeto e um controle de operao. Estas ferramentas foram ampliadas ou reduzidas conforme necessidades avaliadas. O PQO (Plano de Qualidade da Obra), (ANEXO 02) um documento que descreve a estrutura organizacional da obra, por isso essencial e necessrio ao modelo, e define as caractersticas bsicas da gesto no canteiro de obras. Contem inicialmente uma relao de responsabilidades. Esta relao formalizada atravs de um quadro, e de certa forma extrapola o universo da obra, atingindo a empresa como um todo. Como visto anteriormente, neste tipo de empresa h uma dificuldade em se desvincular a figura da empresa com a figura da obra, sendo esta extrapolao desta ferramenta um

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reflexo disto. Esto presentes neste quadro os diversos agentes do empreendimento com suas respectivas funes. Tambm consta neste documento uma relao dos servios de execuo controlados e respectivos procedimentos de execuo e inspeo, uma identificao das especificidades da execuo da obra e uma determinao das respectivas formas de controle. Itens dos quais haver uma explicao posterior, quando forem abordados os requisitos referentes ao controle de processos. O requisito Anlise de Projetos vem a ser uma simplificao do requisito 7.3 do SiAC Construtoras, referente a gesto do processo de projeto. Enquanto o SiAC prev requisitos formais para gesto da documentao de projeto, definio de suas fases, definio de entradas e sadas de projeto, etc., a maior preocupao no sistema proposto garantir que o projeto atenda as expectativas do construtor (em termos de caractersticas bsicas que definam seu diferencial de mercado), bem como permita a racionalizao da produo eliminando ao mximo as interferncias e/ou incompatibilidades entre os projetos. Prioriza-se, assim, a verificao e validao do projeto. Isso no quer dizer que se considere ineficiente ou desnecessria a gesto do processo de projeto conforme preconizado na ISO9001. O que ocorre, como j comentado, que, em um primeiro momento, pequenas empresas construtoras, ainda no estruturadas no ponto de vista gerencial, na maioria dos casos no tem condies para implementar todos esses requisitos, da entender-se como necessria uma simplificao. Assim, os projetos quando disponibilizados devem ser analisados e criticados pelo engenheiro. Esta anlise no deve ser realizada de forma isolada, projeto por projeto, e sim conjuntamente, projetos arquitetnicos, estruturais, hidro-sanitrios, eltricos e outros projetos complementares. Esta anlise conjunta visa sanar possveis incompatibilidades ou promover eventuais alteraes nos projetos visando melhoria das condies de construtibilidade. Pela literatura recente, sabido que a melhor forma de se projetar um empreendimento atravs da engenharia simultnea. No entanto, nem sempre se torna vivel a utilizao de todo o ferramental conceitual da Engenharia Simultnea por parte das construtoras de pequeno porte, sobretudo por questes de fluxo de caixa. Normalmente o ciclo do empreendimento, demonstrado por Melhado (Figura 02 Processos de Incorporao Imobiliria), para essas empresas, apresenta prazos bastante limitados entre uma etapa e outra. Normalmente, o que se percebe que ocorre nestas empresas a elaborao de um estudo de mercado seguida de uma captao de recursos com investidores juntamente com a aquisio do terreno. Definido o grupo de investidores e o conceito do empreendimento, elaborado o projeto arquitetnico, que, ao ser finalizado levado junto Prefeitura para se iniciar o processo de aprovao. Finalizada a aprovao e obtido o alvar de construo, a obra iniciada, mesmo que os demais projetos no tenham sido finalizados. Em alguns casos a obra iniciada sem nem mesmo se ter o alvar de

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construo. Nem sempre isso se deve a uma falta de conhecimento sobre as melhores prticas de mercado, mas sim h restries de carter financeiro, que podem variar de acordo com as circunstncias da empresa ou mesmo de conjunturas especficas de mercado. Com frequncia no h, por parte desses construtores, disponibilidade de tempo e recursos para que os projetos possam ser planejados e analisados simultaneamente antes de se iniciar a obra. Alm dessas restries ainda h uma presso por parte dos investidores para que se inicie a obra. O tempo para levantamento de recursos, aquisio do lote e incio da obra ditado pelo mercado, deixando, muitas das vezes, os empreendedores sem condies de conduzir a elaborao de projetos da maneira mais adequada. Pensando nesta limitao e sabendo que os empreendimentos desenvolvidos por essas construtoras so relativamente simples com projetos de fcil visualizao e anlise, foi delegada ao engenheiro de obra a anlise e crtica desses projetos. Quanto ao controle de operaes, foram levantados os servios bsicos que devem ser controlados. Foram determinados os servios considerados essenciais para a garantia da qualidade do produto final (edifcio). No caso do empreendimento analisado no presente trabalho, essas atividades construtivas essenciais foram a concretagem, forma, armao, alvenaria estrutural, instalaes eltricas e instalaes hidrulicas. Foram escolhidos esses servios pois, como j dito, so servios estruturais do produto cuja falha geraria danos significativos a qualidade. claro que o ideal seria o controle de todos os servios, mas isso, pelos motivos j expostos, dificultaria significativamente a implementao do modelo de GQ. Definidos os servios controlados, os formulrios de procedimentos operacionais (PO) foram elaborados, formulrios estes que relatam a forma com que os servios devem ser executados. As fichas de verificao de servios (FVS), que validam a execuo desses servios tambm integravam esta ferramenta. Exemplos dessas fichas preenchidas no ANEXO 03. Os formulrios de procedimentos operacionais e as fichas de verificao de servios foram disponibilizados na obra e uma cpia foi anexada ao PQO. A princpio o engenheiro de obra juntamente com o mestre de obra foram incumbidos de verificar os servios e preencherem as respectivas fichas. Neste requisito, vale ressaltar a importncia de outras ferramentas como a avaliao de fornecedores e o processo de aquisio de materiais, porm, eles no foram inseridos em um primeiro momento para no dificultar a assimilao do modelo e sobrecarregar o sistema. Como j visto, no se almeja sofisticar o modelo a ponto de torn-lo inaplicvel para algumas construtoras de pequeno porte. No entanto, como deve haver uma melhoria contnua no prprio modelo, possvel que, com sua maturidade e com o crescimento do porte da empresa, essas ferramentas assim como outras (controle de dispositivos de medio e monitoramento e aumento do nmero de servios controlados), venham a ser incorporadas.

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Planejamento da obra O planejamento da obra, pensado de acordo com as referncias e princpios do Lean Thinking, consistiu na elaborao de um cronograma global, pensado no incio da obra, um cronograma mensal e outro semanal. Vale relembrar que esses princpios sob a ptica do planejamento da obra consistem em um fluxo contnuo do trabalho, uma maior confiabilidade no planejamento, uma reduo das atividades que no agregam valor, uma reduo no tempo de ciclo preconizado pela filosofia Just in Time, alm da aprendizagem do gestor. Balizados por estes princpios e utilizando-se da ferramenta Last Planner esses cronogramas foram ento elaborados. Como j mencionado, essa ferramenta de planejamento visa fundamentalmente um crescimento na confiabilidade do processo de produo eliminando as barreiras que impediriam que o trabalho fosse completado no tempo previsto, por deficincias na aquisio de materiais, logstica ou erros no planejamento de atividades que so pr-requisito, inviabilizando a liberao das frentes de trabalho. Logo no incio da obra foi elaborado o cronograma global. Cronograma este que visava fundamentalmente estabelecer um prazo de execuo da obra lanando uma idia inicial de como seria o andamento do empreendimento. Ou seja, foram estabelecidos os prazos para a execuo das etapas gerais de uma obra, fundao, estrutura, instalaes, etc. Neste momento no h um detalhamento dessas etapas. O objetivo deste cronograma foi, portanto, de estabelecer parmetro, fixar prazos razoveis e apontar diretrizes para o andamento do empreendimento. Antes do incio de cada ms, era elaborado o cronograma mensal. Este j continha um detalhamento das etapas do empreendimento. O objetivo deste cronograma organizar os servios para que se atinjam os prazos estabelecidos no cronograma inicial. Por fim, para se ter maior domnio e clareza do planejamento da obra eram elaborados os cronogramas semanais. A elaborao destes cronogramas era acompanhada de uma relao de materiais e mo-de-obra necessrios a execuo dos servios planejados. Esses cronogramas possuam um nvel ainda maior de detalhamento se comparados aos cronogramas mensais, sendo o intuito desse cronograma estipular com maior preciso os servios a serem realizados, considerando-se as adaptaes necessrias devido aos imprevistos ocorridos. Esses cronogramas eram elaborados pelo profissional em contato direto com a execuo dos servios, neste caso, pelo engenheiro de obra. Este desmembramento dos cronogramas produtivo para a construo civil devido ao alto ndice de variveis que afetam o andamento do empreendimento. Essas variveis so ainda maiores em construtoras de pequeno porte. O engessamento de um cronograma inicial, sem um acompanhamento peridico, significaria o seu desuso futuro. Assim, como descrito na literatura, ao final de cada semana eram feitas avaliao quanto execuo dos servios. Caso os servios no fossem executados, os motivos eram apurados e relatados. O objetivo deste acompanhamento era, portanto, avaliar

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periodicamente o planejamento da obra visando a aprendizagem e a elaborao de cronogramas mais confiveis. Objetivo este fortalecido na anlise final feita mensalmente. Nesta anlise eram feitas relaes entre servios planejamento e servios executados. Um ndice para esta relao era calculado e um levantamento geral dos problemas ocorridos que geraram a no execuo dos servios era feito. Visando ilustrar a utilizao desta ferramenta, so apresentadas a seguir trs figuras de quadros elaborados durante a aplicao do modelo. A Figura 16 consiste no cronograma mensal, a Figura 17 o cronograma semanal e a Figura 18 a anlise da relao servios planejados e servios executados.

FIGURA 16 Utilizao da ferramenta Last Planner - cronograma mensal

Nesta figura pode-se observar o nvel de detalhamento do cronograma mensal. H um desmembramento da etapa da fundao, no entanto, esse desmembramento possui certa limitao. H uma estipulao dos dias em que ser executada a concretagem, por exemplo, porm a determinao de quais tubules sero concretados em cada dia no feita. Esta estipulao no teria propsito neste momento devido s variveis e ao grau de incerteza para tal detalhamento. Nesse sentido, o cronograma completado com uma anlise semanal das tarefas a serem realizadas, como indicado na Figura 17.

FIGURA 17 Utilizao da ferramenta Last Planner - cronograma semanal

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J nesta figura percebe-se que neste cronograma h um detalhamento ainda maior. A ttulo de exemplo, foi especificada aqui a data em que seria realizada a abertura de dois cachimbos, de duas valas, para a perfurao de dois tubules. Alm disso, foram estabelecidos os dias em que as pedras de mo seriam distribudas prximas aos tubules para facilitar o dia da concretagem. Ou seja, os servios auxiliares para a execuo do principal tambm so discriminados neste cronograma. Tambm percebido que neste cronograma so mencionados servios de menor importncia como a ligao provisria de gua e esgoto. Alm da correlao diria dos servios presentes na segunda coluna da tabela, h neste cronograma, a terceira coluna, o registro da execuo ou no do servio. Neste caso trabalhado o binmio sim (S) ou no (N), no havendo, portanto, um meio termo (o servio foi parcialmente executado). Caso o servio no seja executado, a quarta coluna, que indica os motivos pelos quais aquele servio no foi executado preenchida. Por fim, na quinta e ltima coluna, h uma relao dos materiais e mo-de-obra necessrios para a execuo dos servios estipulados para aquela semana. Esta ltima coluna reduz a possibilidade da no execuo de determinado servio pela ausncia de determinado material inerente a este, fato que ocorre com certa freqncia ao se indicar somente o que deveria ser feito, sem levar em conta os recursos necessrios e as tarefas precedentes que precisam estar concludas. Por outro lado, como j mencionado, o levantamento das causas de atrasos ou no cumprimento das tarefas permite um aprendizado por parte do planejador, de forma que aes preventivas possam ser tomadas frente s causas especficas dos problemas.

FIGURA 18 Utilizao da ferramenta Last Planner - anlise da relao servios planejados e servios executados

Ao final de cada ms feita a anlise do planejamento conforme mostrado na figura acima. H um resumo dos servios planejado durante cada semana e uma anlise percentual da execuo deste (coluna trs), neste momento no h mais o binmio sim ou no.

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Neste quadro a quarta coluna consiste no nmero de dias durante a semana atribudos ao servio analisado. Na quinta coluna em um coeficiente de importncia para aquele servio com relao ao cronograma. O coeficiente 1 atribudo ao servio de menor importncia e o 3 ao de maior importncia. Assim, a perfurao dos tubules consiste em um servio de grande importncia, pois se no for executado conforme a data estipulada ir acarretar em um atraso do cronograma. J a ligao provisria de gua e esgoto um servio de menor importncia, pois se no for executada na data prevista no afetar significativamente o cronograma. feito uma mdia ponderada semanal dos percentuais de cada servio planejado em cada semana com os coeficientes das colunas quatro e cinco. E aps, uma mdia entre os ndices semanais. Assim, para o ms apresentado na Figura 18, tem-se para a primeira semana o ndice de 100%, para a segunda semana 53,33%, para a terceira semana 48%, e para a quarta semana 92%. Ao final, o ndice mensal o de 73,33%. Este o ndice que Ballard (2000) denominou de percentual de plano de atividades cumprido ou percentage of planned activities completed (PPC). Na sexta e ltima coluna so resumidos os motivos pelos quais os servios no foram executados em sua totalidade. Controle de produo e custos O controle de produo e custos realizado a partir da obteno e verificao de ndices de produtividade e ndices de custo. Os ndices de produtividade so obtidos atravs da verificao dos servios planejados, com o acompanhamento do cronograma e do dirio da obra. Assim, so analisados os principais servios quanto a sua durao, ao nmero de funcionrios e o quantitativo. J os ndices de custo so obtidos atravs de planilhas financeiras. So elaborados a partir do lanamento das notas fiscais atreladas aos grupos descritos no oramento de obra, como estrutura, fundao, instalaes, pintura e outros em uma planilha de Excel. Esta ferramenta esta vinculada com a gesto de documentos e gesto da documentao, pois lanados os custos, h tambm o controle das notas fiscais, dos cheques e demais formas de pagamento assim como o controle destes documentos com a contabilidade. Obtidos os ndices, eles so analisados e realimentam o sistema para as prximas obras, auxiliando tambm a elaborao dos cronogramas e o aperfeioamento dos oramentos. Um exemplo da obteno desses ndices consta no ANEXO 04. Neste exemplo foram obtidos os ndices de produo e custo para a primeira laje (em concreto armado). Da mesma forma foram levantados os ndices para as demais lajes e aps, obtido os ndices para a estrutura como um todo. 4.2.3. ANLISE DOS RESULTADOS As anlises que sero abordadas neste captulo so referentes ao perodo de implementao do modelo e seu acompanhamento na empresa caracterizada no captulo 3. Este perodo coincide com o incio da execuo da obra, a fase de fundao, fase da estrutura e comeo da etapa de acabamento. No houve, portanto, um acompanhamento

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da utilizao do modelo at o trmino do empreendimento. No entanto, este fato no afeta as observaes que se seguem, sendo satisfatrio o perodo de avaliao, considerando os objetivos do presente trabalho, validando as anlises abordadas a seguir. O modelo proposto, considerado de uma maneira global, no conjunto de seus requisitos, apresentou bons resultados, demonstrando ser de fcil assimilao pelos envolvidos no empreendimento e no burocrtico, coerente com o porte da empresa. Essa facilidade se deve principalmente pela simplicidade e objetividade dos requisitos do modelo, no sendo estes prolixos, longos e difusos, que dificultam a compreenso e se perdem no contexto das empresas. Algumas adaptaes, no entanto, foram necessrias, sendo feitas com o intuito de melhorar o sistema. A seguir prosseguiremos com a anlise pontual, por requisito, seguindo a ordem estabelecida no subitem anterior. Gesto de documentos e da comunicao Os primeiros requisitos, gesto de documentos e da comunicao, demonstraram ser essenciais no somente para a obra, mas tambm para a estruturao administrativa da empresa. No foram compreendidos como uma burocracia (no sentido de procedimentos que no agregam valor gesto da produo), mas sim uma utilidade necessria que reduz significativamente falhas na relao entre obra e escritrio e falhas internas. Essas falhas so comumente percebidas em empresas construtoras e aparecem de forma exacerbada nas empresas de menor porte. So elas, entre outras: a) demora na compra dos materiais solicitados; b) divergncias nas especificaes dos materiais solicitados e daqueles comprados; c) falta de controle do estoque de materiais, os materiais so solicitados sempre em carter de urgncia; d) desorganizao quanto aos documentos e contratos do empreendimento; e) locao de equipamentos por tempo desnecessrio, os equipamentos locados ficam ociosos na obra; f) atraso no pagamento de fornecedores motivado por uma ausncia de controle dos boletos bancrios que chegam obra. Todas as ferramentas utilizadas nestes requisitos tiveram a sua importncia. No entanto, o que demonstrou ter um peso maior foi o formulrio de pedido de materiais, que juntamente com o quadro de responsabilidades e a devida definio do processo de solicitao e compra de materiais, contidos no PQO (ANEXO 02), unificaram um procedimento (procedimento quanto Aquisio de Materiais, presente no PQO) que demonstrou ser bastante eficiente em termos de comunicao e organizao interna da empresa. A maior dificuldade encontrada foi em manter a utilizao destas ferramentas por relaxamento, ao longo do tempo, dos envolvidos. Esse fato pode ser compreendido

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no por um descomprometimento por parte dos envolvidos, mas sim por uma tendncia natural em se utilizar o meio mais fcil. Sua importncia foi no sentido de aprendizado. No instante em que ocorria esse relaxamento, e a utilizao do meio mais fcil era utilizado, uma falha em potencial ocorria. Visualizada a falha e o desgaste que ela acarretava, percebia-se a necessidade de voltar a utilizar corretamente as ferramentas propostas. Um dos fatos ocorridos que exemplificam essa anlise foi em uma compra feita na qual no foi utilizado o pedido de material e, conseqentemente, no foi respeitado o procedimento, tendo como resultado uma entrega de um material diferente do desejado. Havia sido solicitada pelo engenheiro de obra, verbalmente, a compra de uma carga de tijolo cermico para o preenchimento da laje de cobertura. O comprador entendeu que o tijolo seria o tijolo macio. A entrega diversa do esperado acarretou em um desgaste com o fornecedor alm de um atraso no cronograma da obra. Outro fato importante observado diz respeito agilidade do manuseio dos documentos. Estando estes digitalizados e organizados, todos os envolvidos tinham acesso fcil e rpido. Assim, quando solicitado algum documento, qualquer um que estivesse no escritrio, o acessaria facilmente e o transmitiria. Ou seja, as informaes no ficavam restringidas a uma nica pessoa. Essas observaes so importantes, pois as empresas construtoras de pequeno porte tendem a proceder de maneira contrria. Por haver, normalmente, somente um engenheiro responsvel, que tambm o prprio administrador da empresa, este alm de fazer a comunicao de forma verbal, retm todas as informaes. Fato este observado no estudo de caso. Assim, de uma maneira geral, a gesto de documentos e da comunicao, permitiu: a) aumentar o controle gerencial, no somente do empreendimento, como da empresa; b) melhorar as condies para se consolidar uma aprendizado contnuo na empresa. As experincias no ficam de forma tcita (na cabea das pessoas), mas de forma explcita, sistematizadas; c) aumentar a rastreabilidade no que se refere a aspectos tcnicos de compra de materiais e execuo de servios; d) detectar e corrigir mais facilmente erros nos procedimentos gerenciais e tcnicos; e) aumentar a confiabilidade na relao entre escritrio e obra e entre gestores e clientes / fornecedores. Controle de execuo da obra Em relao ao requisito de controle de execuo da obra, os resultados tambm atingiram a expectativa almejada, assegurar a qualidade do produto no que tange o essencial de forma no burocrtica sendo assim aplicvel, no contexto da empresa.

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Sendo o essencial, no que diz respeito qualidade de um empreendimento, o conjunto de diretrizes para o controle mnimo da execuo da obra. No entanto, alguns problemas foram apurados sendo feitas algumas adaptaes. O PQO demonstrou sua importncia, destacando-se o quadro de responsabilidades com seus devidos procedimentos. Havendo uma discriminao clara e objetiva de responsabilidades e procedimentos a serem seguidos ficou mais fcil a apurao de falhas e adoo de solues para san-las. Com relao anlise de projetos, a priori, foi pensado em se fazer uma compatibilizao dos mesmos. Os projetos arquitetnico, estrutural, hidrulico e eltrico seriam compatibilizados por um terceiro contratado pela empresa antes do incio da obra. No entanto, no houve a possibilidade disso ser feito. Questes como o tempo para se aprovar o projeto junto prefeitura e prazo de entrega da obra foram relevantes ao se tomar a deciso de no ser feita a compatibilizao. Por causa destas questes e pela simplicidade dos projetos foi ento definido que os projetos deveriam somente ser analisados pelo engenheiro antes de serem disponibilizados na obra. Na anlise dos projetos pelo engenheiro de obra foram detectadas algumas incompatibilidades que foram facilmente sanadas, como posicionamento de janelas e posicionamento de eletrodutos. Verificou-se, portanto, que somente a anlise dos projetos por parte do engenheiro de obra foi suficiente e necessria, ou seja, em termos de execuo da obra, a anlise dos projetos supriu a necessidade da compatibilizao e reduziu o retrabalho na obra. Em contrapartida, houve um problema que no pode ser sanado com a simples anlise. Aps o projeto arquitetnico ser aprovado, o engenheiro calculista acrescentou mais uma vaga de garagem, fazendo o deslocamento de alguns pilares. O resultado foi a dificuldade do registro da incorporao e registro da conveno de condomnio devido a diferena nas fraes ideais entre o novo projeto e o projeto aprovado. Foi definido, portanto, que seria fundamental a compatibilizao dos projetos arquitetnicos e estrutural antes mesmo da aprovao por parte da prefeitura. Este procedimento j foi adotado no novo empreendimento da empresa. Vale salientar que foi descartada a necessidade da compatibilidade entre todos os projetos tendo em vista a simplicidade dos mesmos. Alm do mais, esse procedimento de difcil assimilao para algumas empresas de pequeno porte levando-se em considerao que o perodo entre a aquisio do terreno e incio da obra, nestas empresas, curto. Questo esta referente ao suporte financeiro, j discutido anteriormente. No entanto, vale ressaltar que esta ferramenta pode ser apropriada pela empresa em um segundo momento, ao se atingir uma estrutura maior, tendo em mente sempre a melhoria contnua do sistema. Tratando-se dos procedimentos operacionais (execuo padronizada, monitoramento da execuo e inspeo), estes demonstraram terem sido estipulados e formulados em uma dosagem adequada. Se fosse atribudo um maior nmero de servios controlados com um maior nmero de requisitos de verificao a essa ferramenta, iria sobrecarregar o sistema inviabilizando a sua aplicao. Por outro lado, se fosse reduzido, ou

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simplesmente eliminado, poderia afetar significativamente a qualidade do produto. Portanto, neste primeiro momento esta abordagem foi satisfatria. A funo do controle de processos, de acordo com a literatura, diminuir a variabilidade destes, reduzir o retrabalho e criar um ambiente de estabilidade que permita a implementao de aes de melhoria contnua, Slack (1999), aspectos estes percebidos com a utilizao desta ferramenta. Especificamente, alguns impactos observados com a utilizao deste requisito esto em sintonia com os resultados obtidos em empresas de maior parte, quando da implementao do SIAC Construtoras / ISO 9001. De fato, vrios trabalhos como o de Vivancos e Cardoso (2000) e Andery e Lana (2002) j referidos anteriormente, na reviso bibliogrfica, comentam que o controle de processos nessas empresas tiveram como resultado: a) b) c) d) aumento na organizao interna com maior definio de responsabilidade; melhoria no ambiente de trabalho nos canteiros de obras; reduo do descarte de materiais e do retrabalho; aumento da qualidade do produto final edificao, com a diminuio do nmero de no-conformidades em relao aos projetos.

Planejamento da obra Quanto ao planejamento da obra tambm foram obtidos bons resultados, no entanto algumas observaes so necessrias. De uma maneira geral, houve uma absoro da idia apresentada pelo sistema do lean thinking , que a produo de produtos de forma a agregar valor, ou seja, fabric-lo exatamente da forma que o cliente quer no mais curto perodo possvel com a menor quantidade de recurso (SHINOHARA 1988, WOMACK 1990, KOSKELA 1992, BALLARD e HOWELL 1997), seguindo os princpios bsicos apresentados por SIMON e SCHUSTER (1996), j discutidos na reviso bibliogrfica, que so: a) compreenso do que valor; b) identificao do fluxo de valor; c) constituio de fluxo contnuo; d) produo puxada; e) busca da perfeio. Um exemplo extremamente simples e que esclarece a absoro deste conceito por parte dos envolvidos na utilizao do modelo foi na deciso da concretagem da rampa do porto de acesso a obra. Inicialmente a obra possua um porto de acesso a pedestres e materiais. Este acesso no permita a entrada do caminho de areia, que despejava o material na calada da obra e que depois era colocado pelos serventes para seu interior, no local especfico para a areia. Este era um servio que no gerava valor e nem era

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importante para a manuteno dos processos e da qualidade, devendo, portanto, ser eliminado. Foi decidido concretar a rampa do porto de acesso a obra para possibilitar a entrada do caminho de areia para que este pudesse despejar o material j no seu local especfico, eliminando o trabalho dos serventes. Depois, ao final da obra, essa rampa teve que ser quebrada para se fazer a calada do empreendimento, no entanto, teve a sua utilidade no andamento da obra. Assim, houve uma compreenso do que era valor, e foi identificado o fluxo de valor. A interveno feita serviu para atribuir certa continuidade ao trabalho, ou seja, a constituio de um fluxo contnuo dentro de uma produo puxada, no caso em questo, a produo de argamassa na obra. Compreendida a concepo geral do tema, voltemos analise da utilizao de uma ferramenta especfica do sistema de produo do lean construction, o last planner. Ressaltando o que j foi comentado anteriormente, o last planner, segundo Marosszeky, Thomas, Karim, Davis e McGeorde (2002) visa um crescimento na confiabilidade do processo de produo eliminando todos os obstculos para que o trabalho seja completado no tempo previsto. Para Ballard (2000), esta certeza na execuo do planejado realizada por um olhar sistemtico usando o que se chama de look ahead process. Esse processo de olhar para a frente tem, segundo ele, as seguintes funes: a) configurar a sequencia do fluir do trabalho e sua proporo; b) enquadrar o fluir do trabalho com a capacidade; c) decompor as atividades chaves do cronograma em pacotes de trabalho e operaes; d) desenvolver mtodos detalhados para a execuo do trabalho; e) manter uma reserva de trabalho pronto; f) atualizar e revisar o cronograma global quando necessrio. Ballard (1994) sintetiza essas idias em um planejamento semanal de trabalho. Esse planejamento de trabalho foi feito com a elaborao de cronogramas. A princpio, a elaborao dos cronogramas com a utilizao do last planner seria melhor analisada em uma prxima obra, pois seriam feitos a partir dos ndices de produo que foram calculados neste estudo. Contudo, alguns resultados j podem ser citados. A primeira forma com que este sistema foi elaborado apresentou, aparentemente, sinais que sugeriam resultados conforme descritos na literatura por Ballard e Howell (1997) como aperfeioamento da produo de cronogramas, tornando-os mais confiveis, conhecimento para saber fazer o que se planeja fazer, alm da compreenso dos motivos de atraso dos cronogramas. Os principais motivos apurados que geravam um atraso no cronograma de obra foram essencialmente a falta de mo de obra, subempreiteiros descomprometidos e atraso na

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entrega de materiais. Esses fatores esto fortemente correlacionados com o cenrio do ano de 2008 da construo civil, bastante aquecido, discutido no captulo introdutrio. A utilizao da ferramenta last planner, no entanto, mostrou-se excessivamente trabalhosa para o contexto da empresa, sendo apenas utilizado nos primeiros meses. Iria ser mais acessvel s empresas que possuem uma estrutura maior. Algumas adaptaes foram feitas, o que facilitou a sua utilizao. A formulao e anlise dos cronogramas deixaram de ser to detalhados. Algumas observaes tambm foram feitas como a melhoria de desempenho quando os cronogramas foram elaborados e acompanhados com o mestre de obra, fato tambm descrito na literatura pelo prprio significado do termo, o ltimo planejador. De uma maneira geral, podemos dizer: a) houve uma compreenso por parte dos envolvidos dos princpios do lean thinking, como o entendimento da concepo de valor; b) houve um aprendizado com a elaborao e anlise dos cronogramas; c) os motivos que motivaram os atrasos de cronograma foram percebidos e j passaram a alimentar o sistema (introduzidos na elaborao de novos cronogramas); d) a anlise do PPC trouxe uma maior confiabilidade no planejamento conduzindo a criao de um fluxo continuo de trabalho (adaptao do conceito de produo puxada do lean production / Toyota production system) e) estabeleceu-se um clima de aprendizado contnuo. Controle de produo e custos A apropriao de ndices de produtividade e ndices de custo tambm demonstrou agregar valor ao sistema. A prpria estrutura elaborada para a obteno desses ndices colaborou para o aperfeioamento da organizao da empresa. E, embora houvesse uma dificuldade na obteno destes, devido s atividades executadas neste tipo de empreendimentos no serem em grande escala, os ndices, quando obtidos, contriburam para o banco de dados da empresa. Esses ndices sero utilizados para a elaborao dos prximos cronogramas dos empreendimentos da empresa alm de serem utilizados para estudos iniciais na aquisio de terreno e elaborao dos empreendimentos. Os ndices de custo fornecero dados brutos que sero amplamente utilizados para estudos internos da empresa como: a) comparao com dados apresentados do oramento da obra para segurana na estipulao de preo de venda das unidades em empreendimento futuros; b) avaliao dos componentes do empreendimento e futuras modificaes no padro a ser adotado pela empresa;

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c) levantamento do retorno do investimento e seu impacto em cada componente da obra. 5. CONCLUSES E RECOMENDAES A seguir sero abordadas as observaes finais, o impacto geral da utilizao do modelo de gesto e garantia da qualidade proposto para a empresa em questo. Na seqncia sero sugeridas algumas recomendaes para trabalhos futuros. 5.1. CONCLUSO GERAL O trabalho atendeu os objetivos almejados, props um modelo de gesto e garantia de qualidade que demonstrou ser aplicvel e eficiente para empresas construtoras de pequeno porte. A implementao do modelo foi facilmente assimilada. Durante alguns meses a utilizao das ferramentas do modelo foi acompanhada e os impactos percebidos analisados. Foram tambm estabelecidas diretrizes para o aperfeioamento do modelo. O estudo de caso auxiliou e serviu como fundamento para a elaborao do modelo. Atravs dele pode se ter uma percepo clara da estrutura das empresas construtoras de pequeno porte, de suas caractersticas peculiares e da forma com que estas atuam no mercado. Com a caracterizao do universo das empresas que se pretendia trabalhar e com a delimitao deste universo feita atravs do estudo de caso, pode se estabelecer de forma confivel as ferramentas do modelo de forma a atender a objetivo inicial da pesquisa. Um fator marcante verificado na implementao e utilizao do modelo proposto foi quanto extrapolao do objetivo da pesquisa. O modelo no apenas serviu como um sistema que garantisse a qualidade do produto em questo como acabou sendo um elemento estruturador da empresa. Esse fato j era esperado. caracterstico nas empresas construtoras de pequeno porte a figura da empresa se confundir com a figura do empreendimento. A gesto da documentao e a gesto da comunicao contriburam neste aspecto. O quadro de responsabilidade tambm demonstrou ser essencial. Atravs dele aes corretivas puderam ser feitas visando melhoria na gesto da empresa como um todo. O modelo tambm contribuiu para o melhor controle dos processos produtivos, a melhoria no controle do planejamento e diminuio de retrabalho e desperdcio. O registro da verificao dos servios essenciais trouxe uma maior confiabilidade e tranqilidade para os prprios agentes na continuidade dos trabalhos. Alm do mais, se criou uma sensao no canteiro de obras de que havia de fato um controle dos servios prestados, at mesmo dos quais no havia um registro formal. Isso foi um fator relevante, pois em obras similares de construtoras do mesmo porte, a ausncia da verificao formal de servios gera uma idia de falta de controle na obra. Os servios

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so assim mal executados, j que, a sensao de quem os executa, de que no h controle. A diminuio de retrabalho e desperdcio foi perceptvel, gerada pela eficcia na comunicao entre obra e escritrio e pela anlise dos projetos antes de estes serem encaminhados para a obra. Por fim, um fator de destaque foi o controle do planejamento. A elaborao e acompanhamento dos cronogramas levaram a uma conscientizao dos motivos dos atrasos que, normalmente, se resumem em excesso de trabalho planejado, falta de mo de obra e atraso de fornecedores. Com isso obteve-se um aprendizado na elaborao dos cronogramas. Alm disso, foram calculados os ndices de produtividade da prpria equipe. Com isso, esperado que sejam feitos cronogramas mais reais e confiveis para as prximas obras. A maior dificuldade encontrada foi em manter a utilizao das ferramentas aplicadas. No foi uma dificuldade pontual, mas sim geral, atingindo todos os envolvidos no processo de execuo do empreendimento. Entende-se que essa dificuldade se da pelo fator cultural existente no setor, j bem enraizado, de ausncia de controle dos procedimentos. Esse fator ainda mais latente nas pequenas construtoras. No entanto, espera-se que seja uma dificuldade momentnea ocorrendo com uma mudana na postura dos agentes que atuam na empresa. Como a alta direo da empresa j tem essa conscincia, essa mudana torna-se mais simples e fcil. O modelo proposto foi pensado dentro do contexto de empresas construtoras de pequeno porte. Como visto no estudo de caso apresentado essas empresas apresentam caractersticas difusas, que podem diferenciar significativamente uma da outra, como no caso da prpria atuao no mercado de trabalho, como pessoa natural ou pessoa jurdica. No entanto, quanto essncia, elas demonstram ser bastante semelhantes. Sendo assim, esperado que, ao ser aplicado em outra empresa construtora de pequeno porte, o modelo seja eficiente. claro que este deve ser ajustado a individualidade da empresa para um melhor aproveitamento do sistema de gesto. No mesmo sentido, h de se explicitar que o modelo sugerido deve ser compreendido como dinmico e suscetvel a modificaes em seu contedo, sofrendo uma melhoria contnua, acompanhando o crescimento da empresa. sabido que muitas dessas empresas no mudam de patamar, permanecendo com as mesmas demandas e caractersticas, devendo o modelo ser somente consolidado. No entanto, havendo uma mudana no porte da empresa, o modelo deve caminhar no mesmo sentido. Assim, outros requisitos da prpria norma ISO 9001 poderiam ser incorporados ao modelo at o instante de sua utilizao na ntegra, com a ascenso da empresa a um porte mediano a grande. Alm disso, poderiam ser incrementados princpios da engenharia simultnea e gerenciamento de projetos. Comparando a empresa em questo, com a utilizao do modelo proposto, e as demais empresas pesquisadas acredita-se que h, certamente, um diferencial. Esse diferencial recai sobre trs aspectos gerais. O primeiro no que diz respeito estrutura

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administrativa da empresa, quanto organizao como um todo, sendo latente na rea financeira. O segundo quanto qualidade do empreendimento, assegurando ao cliente uma maior certeza quanto ao acompanhamento dos processos construtivos da obra e atendimento aos prazos de execuo. Alm desses benefcios diretos, destacam-se os indiretos como reduo de desperdcios, retrabalhos, falhas de projeto e de tudo aquilo que no agrega valor. O terceiro aspecto quanto ao aprendizado contnuo e um melhoramento contnuo que ser agregado empresa com a utilizao do modelo. Essa diferenciao expressiva, pois no est sendo comparada a utilizao de SGQ diferentes de uma empresa para outra, e sim a utilizao ou no de um sistema, pois, como visto, estas empresas no possuem nenhum tipo de sistema, utilizando intuitivamente algumas ferramentas de forma isolada. Com a abordagem apresentada no presente trabalho, culminando com a anlise exposta neste captulo, entende-se que a dissertao atendeu os objetivos propostos. Inicialmente foi abordado o contexto em que o trabalho estava sendo desenvolvido, posteriormente foram revisadas a parte terica cabvel ao tema e a forma com que este seria trabalhado, dissertando sobre a metodologia adotada. Um estudo de caso foi apresentado a fim de delinear e caracterizar o universo de empresas abordadas e, aps, uma elaborao de um modelo de gesto foi proposto. A aplicao do modelo foi feita e os resultados apurados. Considera-se tambm que toda essa estrutura da pesquisa esta coerente com os interesses acadmicos e de mercado mencionados no incio do trabalho. Apresentando resultados positivos esta dissertao possibilita e serve como gatilho para trabalhos futuros. 5.2. RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS Tendo em vista a amplitude e importncia do tema e levando-se em considerao a reviso bibliogrfica, o estudo de caso e a pesquisa ao realizados, algumas sugestes para futuros estudos sero discorridas a seguir. H uma necessidade de se compreender melhor a organizao e estrutura das construtoras de pequeno porte do pas. O que se percebeu durante a reviso bibliogrfica que esta realidade, to inerente ao contexto do pas, no possui tanto espao no meio acadmico. Assim estudos de caso sobre estrutura, forma de atuao no mercado, organizao e meios de crescimentos das construtoras de pequeno porte no pas so necessrios tanto do ponto de vista acadmico quanto do ponto de vista do mercado. Outro tema interessante seria a abordagem da utilizao da tecnologia da informao sob a forma de ambientes colaborativos no contexto das empresas construtoras de pequeno porte. E como a relao das empresas de projetos, ou projetistas autnomos, com essas empresas. Ou seja, h uma demanda por temas j abordados constantemente sob a tica das grandes construtoras e incorporadoras no contexto das pequenas empresas. A presente pesquisa tambm deixa em aberto um espao para que demais estudos sejam feitos com a aplicao do modelo sugerido com o intuito de validar as anlises

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levantadas neste estudo assim como a melhoria e ajustes do modelo conforme haja um crescimento das empresas que utilizam o modelo.

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6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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7. ANEXOS 7.1. ANEXO 01

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7.2. ANEXO 02

1. APRESENTAO DA OBRA EDIFICIO MARACAJU LOCALIZAO: RUA MARACAJU 50, BAIRRO NOVA GRANADA TIPO DE EDIFICAO: RESIDENCIAL NMERO DE UNIDADES AUTNOMAS: 08 REA TOTAL CONSTRUDA: 1113,73 M2 EDIFICIO EM ALVENARIA ESTRUTURAL NMERO DO ALVAR DE CONSTRUO: 10189

INTERVENIENTES:

PROPRIETRIO DO LOTE: JOS MRCIO BICALHO LANNA CONSTRUTORA: ARTES CONSTRUES E ENGENHARIA LTDA PROJETISTAS: PROJETO ARQUITETNICO: ALESSANDRA BORGES PROJETO ESTRUTURAL: FRANCISO ALVES DINIZ

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2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA OBRA ORGANOGRAMA

ENVOLVIDOS NO EMPREENDIMENTO: DIRETORIA: Jos Alberto Sette Bicalho ENGENHEIRO: Felipe Canado Bicalho MESTRE DE OBRA: Moiss Teixeira de Arajo AUXILIAR ADMINISTRATIVO: Alexandre Canado Bicalho AUXILIAR DE ESCRITRIO: Aguinaldo Eustquio Coelho

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3. RESPONSABILIDADE DOS ENVOLVIDOS 3.1. RESPONSABILIDADES DO ENGENHEIRO 3.1.1. Obra 3.1.1.1. Acompanhamento da obra - analise dos projetos; - verificar se os servios realizados esto sendo executados conforme os procedimentos operacionais e a boa prtica da engenharia; - verificar se os servios esto sendo realizados conforme projeto; - verificar se os materiais esto armazenados de forma adequada; - verificar o uso de equipamentos de segurana individual e coletivo assim como a limpeza da obra. 3.1.1.2. Cronograma da obra - elaborar mensalmente o cronograma da obra; - avaliar semanalmente o cronograma (o que foi executado); - fazer o acompanhamento do cronograma geral. 3.1.1.3. Pedido de materiais - avaliar periodicamente a necessidade da compra de materiais de maior importncia, assim como fazer o pedido destes; - avaliar o pedido de materiais feito pelo mestre de obra. 3.1.1.4. Medies -avaliar as medies feitas pelo mestre de obra e estagirio. 3.1.1.5. Apropriao de ndices e custos - calcular os ndices de produtividade da obra; - calcular os custos da obra por etapa.

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3.1.2. Controle Financeiro 3.1.2.1.Pagamento de funcionrios - requerer a folha de pagamento todo dia 15 e todo ltimo dia do ms; - fazer a transferncia para a conta dos funcionrios; -imprimir a comprovante de transferncia a repassar ao auxiliar de escritrio. 3.1.2.2. Controle da conta da empresa - fazer resgates e controlar a conta corrente para que esta esteja sempre com saldo positivo e possa cobrir os cheques emitidos; - fazer periodicamente o fluxo de caixa para apresentar aos scios da empresa; - imprimir todo final do ms o extrato da conta corrente. 3.1.2.3.Emisso de cheques - fazer os cheques para pagamentos em geral; - fazer os cheques requeridos pelo auxiliar administrativo para o pagamento dos boletos bancrios; - conferir o valor e preencher a planilha de relao de cheques; - preenchimento das colunas CDEF do controle financeiro das obras e escritrio. 3.1.2.4.Saque em dinheiro - sacar dinheiro para suprimento de caixa; - preenchimento da planilha de relao de saques. 3.1.2.5.Fechamento do caixa geral - requerer mensalmente ao estagirio o fechamento do caixa mensal e conferi-lo; - fazer o fechamento do caixa geral. 3.1.3. Controle de vendas e Ps-venda 3.1.3.1. Controle dos contratos de venda dos apartamentos e lotes

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- organizar e arquivar os contratos de vendas; - organizar e arquivar os documentos relacionados a estes (termo de entrega das chaves, registro de imvel, documentos de cartrio em geral, etc.). 3.1.3.2. Controle de pagamento dos apartamentos - controlar o pagamento conforme contrato; - recebimento e aplicao; - fluxo de caixa. 3.1.3.3. Acompanhamento ps-venda - liberao dos servios nos apartamentos vendidos no ato da entrega (no caso de vcios aparentes); - liberao dos servios nos apartamentos vendidos ps entrega (no caso de vcios ocultos). 3.2. RESPONSABILIDADES DO MESTRE DE OBRA 3.2.1. Acompanhamento da obra - acompanhar os servios realizados e verificar se esto sendo executados de maneira adequada; - verificar se os servios esto sendo realizados conforme projeto; - auxiliar a equipe na execuo dos servios; - preencher as FVS; - verificar se os materiais esto armazenados de forma adequada; - verificar o uso de equipamentos de segurana individual e coletivo assim como a limpeza da obra. - validar os servios dos empreiteiros e fazer o levantamento dos mesmos (medio feita no formulrio de Medies); - avaliar a produo dos funcionrios; - solicitar admisso, demisso e contratao de empreiteiros de acordo com a necessidade, desempenho e cronograma de obra. - organizao do almoxarifado; - acompanhar o carto de ponto dos funcionrios. 3.2.2. Cronograma da obra

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- avaliar e discutir o cronograma mensal apresentado pelo engenheiro de obra; - seguir o cronograma. 3.2.3. Pedido de materiais - avaliar periodicamente a necessidade da compra de materiais assim como fazer o pedido destes (ex: cimento, areia, brita, etc.); - conferir o material entregue com a nota fiscal e o respectivo pedido (2 via). 3.2.4. Pedidos de equipamentos para locao - avaliar junto ao engenheiro a necessidade de locao de equipamentos; - solicitar a locao de equipamentos assim como a troca e devoluo do mesmo. 3.2.5. Organizao de documentos - organizar os documentos de obra em geral e dos projetos. 3.3. RESPONSABILIDADES DO AUXILIAR ADMINISTRATIVO 3.3.1. Pagamentos em geral -organizar os boletos por data de vencimento; -requerer o cheque para quitao dos mesmos; -requerer o preenchimento das colunas CDEF do controle financeiro da obra e escritrio; -especificar data e forma de pagamento no verso das notas fiscais; -efetuar o pagamento; -preenchimento das colunas GHIJ do controle financeiro da obra e escritrio; -arquivamento da segunda via da nota fiscal; -envio da primeira via para a contabilidade. 3.3.2. Pagamento do aluguel e condomnio da sala

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-requerer com antecedncia o cheque para a quitao do aluguel e condomnio e seguir o mesmo procedimento do item 1. (Pagamentos em geral). 3.3.3. Entrega de materiais -requerer o pedido de material e o endereo em que dever ser pego o material; -conferir o material a ser buscado conforme especificado no pedido; -entregar o material na obra; -conferir o material com o mestre de obra conforme segunda via do pedido de material. -terceirizar a entrega se for o caso; -apresentar ao final do ms prestao de contas do gasto com a entrega de materiais. 3.3.4. Locao de equipamentos -buscar os equipamentos assim que solicitados pelo auxiliar de escritrio; -organizar os contratos de locao dos mesmos; -verificar data de entrega e questionar junto ao mestre de obra e ao engenheiro a devoluo; - apresentar ao final do ms prestao de contas do gasto com a entrega de equipamentos locados. 3.3.5. Vale transporte -fazer o levantamento de dias a serem trabalhados no ms; -solicitar ao auxiliar de escritrio planilha de faltas; -creditar os vales nos cartes dos funcionrios; -requerer o pagamento da carga; -controlar os cartes conforme admisso e dispensa de funcionrios. 3.3.6. Gesto de documentos -controlar os documentos do arquivo do escritrio; -atualizar a pasta de documentos impressos. 3.3.7. Fechamento do caixa mensal

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- requerer o extrato mensal; -passar para arquivo eletrnico o caixa menor assim como o conferir; -fechar o caixa mensal e enviar para a contabilidade juntamente com o caixa menor. 3.3.8. Gesto de Contratos - Elaborao dos contratos da empresa - Controle dos contratos 3.3.9. Controle do Caixa Menor -controle do dinheiro do caixa menor; -anotao das sadas e entradas do caixa menor; -requerer quando necessrio o suprimento de caixa. 3.4. RESPONSABILIDADES DO AUXILIAR DE ESCRITRIO 3.4.1. Cotao de materiais - cotar em pelo menos trs locais os materiais e servios requeridos no Pedido de Material preenchendo o formulrio Mapa Comparativo; - anexar os oramentos recebidos junto ao formulrio; - pedir autorizao junto ao engenheiro para a compra do material ou servio solicitado. 3.4.2. Departamento pessoal - recolher toda documentao necessria para a contratao ou dispensa de funcionrios; -direcionar o funcionrio para a realizao dos exames mdicos; -entrar em contato com o departamento pessoal informando sobre a contratao ou dispensa assim como providenciar toda a documentao necessria; -controlar a concesso de frias aos funcionrios (confirmar necessidade com o engenheiro); -recolher o fechamento de ponto mensalmente no dia 20 e passar para o departamento pessoal; -passar mensalmente para o auxiliar administrativo uma planilha de faltas; -verificao da folha de pagamento;

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-esclarecimento de dvidas junto aos funcionrios e acerto de erros no contra cheque; -enviar mensalmente para a contabilidade em um mesmo envelope o contracheque assinado (adiantamento e salrio), carto de ponto, recibo de transporte e recibo de cesta bsica. 3.4.3. Controle do Caixa de Emprstimo -controle do dinheiro do caixa de emprstimo; -contato com os funcionrios para realizao do emprstimo (das 17:00 s 18:00). 3.4.4. Compra das cestas bsicas -verificar os funcionrios que iro receber cesta bsica; -solicitar a entrega; 3.4.5. Pagamento da padaria -verificar o consumo do ms; -solicitar cheque para o pagamento. 3.4.6. Recibos -providenciar recibos em geral 3.5. RESPONSABILIDADES DO ESTAGIRIO 3.5.1. Acompanhamento de Obra - fazer dirio de obra; - verificar se os servios realizados esto sendo executados conforme os procedimentos operacionais e a boa prtica da engenharia; - verificar se os servios esto sendo realizados conforme projeto; - preencher as FVS; - validar os servios dos empreiteiros e fazer o levantamento dos mesmos (medio feita no formulrio de Medies); - verificar se os materiais esto armazenados de forma adequada;

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- efetuar a entrega dos EPI; - verificar o uso de equipamentos de segurana individual (EPI) e coletivo assim como a limpeza da obra; - verificar a organizao do almoxarifado; -conferir a entrega de materiais; 3.5.2. Organizao de documentos - organizar e controlar os projetos; - recolher os boletos bancrios, notas fiscais e encaminha periodicamente ao escritrio; - controlar e enviar os documentos que devem ser encaminhados ao escritrio atravs do formulrio de Envio de Documentos; - colher a assinatura da folha de pagamento, recibo de vale-transporte, carto de ponto e recibo de cesta bsica e encaminhar para o escritrio; -organizar os documentos que devem permanecer no escritrio da obra como ART, contratos, alvars, 3 via de NF, etc.

QUADRO DE RESPONSABILIDADES
ATIVIDADES 1. Acompanhamento da Obra 1.1. Anlise de Projetos 1.2. Execuo dos servios (tcnica e conformidade com projeto) 1.3. Armazenamento de materiais 1.4. Equipamentos de segurana 1.5. Dirio de Obra 1.6. Organizao dos projetos 1.7. Organizao dos documentos da obras, NFs, boletos bancrios e demais documentos da obra 1.8. Preenchimento dos formulrios da GQ 1.9. Organizao do almoxarifado 1.10. Controlar e validar o servio dos empreiteiros 1.11. Solicitar admisso, demisso e servios 2. Cronograma da Obra 3. Medies 4. Apropriao de ndices e custos 5. Compra de Materiais 5.1. Pedido de material 5.2. Cotao do material X O X X X O O O X O X X X O X O O X O O X X O O O O X O O X X X EO MO AE AD ES

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5.3. Busca do material 5.4. Conferio do material entregue 5.5. Recolhimento e organizao dos boletos bancrios 5.6. Emisso de cheque para quitao 5.7. Pagamento em dinheiro 5.8. Organizao das notas fiscais (escritrio) 6. Locao de Equipamentos 6.1. Solicitar locao 6.2. Cotao da locao 6.3. Busca do equipamento 6.4. Controle dos contratos de locao 6.5. Devoluo e Troca 7. Departamento Pessoal 7.1. Contratao, dispensa e demisso 7.2. Documentao e Carteira de Trabalho 7.3. Exames mdicos 7.4. Pagamento de salrio 7.5. Verificao da folha de salrio 7.6. Carto de Ponto 7.7. Vale transporte 7.8. Caf da manh 7.9. Cesta Bsica 8. Financeiro 8.1. Controle da conta corrente 8.2. Emisso de cheques Planilha controle de chegues 8.3. Suprimento de caixa Planilha controle de saques 8.4. Controle financeiro da obra e escritrio Planilha controle financeiro 8.5. Caixa menor 8.6. Caixa mensal 8.7. Caixa de Emprstimo 8.8. Caixa geral 9. Gesto de documentos (escritrio) 10. Gesto de contratos 11. Recibos X X X X X X X X X X X X X X X O X X O X X X

X O O X

X X

X X O

O X

O X X

X X

EO Engenheiro de Obras MO Mestre de Obras AE Auxiliar de Escritrio AD Auxiliar Administrativo ES Estagirio X Responsvel direto O Responsvel indireto

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4. PROCEDIMENTOS ADMINISTRATIVOS 4.1. MATERIAL 4.1.1. Pedido do Material A necessidade de material na obra ser requerida pelo mestre de obra que far o pedido no formulrio de Pedido de Materiais. A primeira via dever ser encaminhada ao engenheiro que autorizar o pedido e o encaminhar para o auxiliar de escritrio. A segunda via ficar na obra para que seja conferida a entrega do material conforme pedido. Com o pedido em mos o auxiliar de escritrio far a cotao do mesmo em pelo menos 3 (trs) empresas distintas lanando os dados no formulrio de Mapa Comparativo observando o prazo de entrega requerido. Os materiais de maior importncia devero ser requeridos diretamente pelo engenheiro. 4.1.2. Transporte Sendo o material entregue na obra pela empresa, o auxiliar de escritrio dever verificar o prazo e as condies de entrega. Sendo necessrio buscar o material, o auxiliar de escritrio dever encaminhar o pedido ao auxiliar administrativo. Este passar ento a ficar responsvel pela entrega, terceirizando-a ou efetivando-a ele mesmo. Ao final de cada ms o auxiliar administrativo dever fazer um acerto de conta do transporte. 4.1.3. Recebimento Entregue o material em obra ser de responsabilidade do mestre de obra conferir o material com o especificado em nota fiscal e no formulrio de Pedido de Material, assim como verificar a qualidade do material entregue. O mestre de obra dever anotar a entrega na segunda via do formulrio de Pedido de Material. As duas primeiras vias da nota fiscal, assim como o boleto bancrio devero ser guardadas e enviadas, pelo estagirio, semanalmente, ao escritrio atravs formulrio de Envio de Documentos. A terceira via da nota dever ser guardada na obra. Recebido o material o mestre de obra deve direcion-lo para ser armazenado de forma adequada. 4.1.4. Pagamento e Arquivamento Entregue os boletos bancrios e as notas fiscais, o auxiliar administrativo dever separar os pagamentos por dia na pasta destinada aos pagamentos. Ele dever solicitar a emisso de cheque a fim de que sejam quitados os boletos bancrios toda sexta-feira para que estes sejam realizados na segunda-feira. Efetuado o pagamento, o auxiliar administrativo dever lanar os dados na planilha de Controle Financeiro sendo enviada a primeira via da nota fiscal para a contabilidade atravs do formulrio de Envio de

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Documentos e anexada a segunda via na pasta de notas fiscais do arquivo. Sendo necessrio o pagamento em espcie, o auxiliar administrativo dever retirar o mesmo no caixa menor. O auxiliar de escritrio dever juntar a primeira via do pedido de material, mapa comparativo e oramento em um nico processo e arquivar na pasta de pedido de material.

4.2. LOCAO DE EQUIPAMENTOS 4.2.1. Pedido de Locao A necessidade de locao de equipamentos dever ser analisada pelo engenheiro e mestre de obra. O requerimento deve ser feito pelo mestre de obra no formulrio de Pedido de Material e autorizado pelo engenheiro e entregue ao auxiliar administrativo. No pedido dever constar a data de entrega e de devoluo. Este, por sua vez, dever entregar o pedido para o auxiliar de escritrio que far a cotao do aluguel no formulrio de Mapa Comparativo. 4.2.2. Transporte Sendo necessrio buscar o equipamento, o auxiliar de escritrio dever encaminhar o pedido ao auxiliar administrativo. Este deve seguir o prazo de entrega e ser responsvel pelo prazo de devoluo. Ao final de cada ms o auxiliar administrativo dever fazer um acerto de conta do transporte. tambm de responsabilidade do auxiliar administrativo exigir os contratos de locao e fazer o gerenciamento destes. 4.2.3. Recebimento

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Entregue o equipamento em obra ser de responsabilidade do mestre de obra conferir o mesmo com o especificado em nota fiscal de transporte e no formulrio de Pedido de Material. O mestre de obra dever anotar a entrega na segunda via do formulrio de Pedido de Material. As duas primeiras vias da nota fiscal, assim como o boleto bancrio devero ser guardadas e enviadas semanalmente ao escritrio no formulrio de Envio de Documentos. A terceira via da nota dever ser guardada na obra. de responsabilidade do mestre de obra a preservao do equipamento assim como a comunicao de necessidade de troca do mesmo. de responsabilidade do estagirio o controle dos documentos de entrega e devoluo dos equipamentos. 4.2.4. Pagamento e Arquivamento Entregue os boletos bancrios e as notas fiscais, o auxiliar administrativo dever separar os pagamentos por dia na pasta destinada aos pagamentos. Ele dever solicitar a emisso de cheque para que sejam quitados os boletos bancrios toda sexta-feira para que estes sejam realizados na segunda-feira. Efetuado o pagamento, o auxiliar administrativo dever lanar os valores e respectivas especificaes na planilha de Controle Financeiro sendo enviada a primeira via para a contabilidade atravs do formulrio de Envio de Documentos e anexada a segunda via na pasta de notas fiscais do arquivo.

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4.3. PAGAMENTO DE EMPREITEIROS 4.3.1. Medio A medio ser feita pelo mestre de obra e estagirio ao final do servio em questo ou no momento especificado pelo contrato. O levantamento dever ser feito em duas vias no formulrio de Medies e assinado pelo responsvel pela empreitada, pelo mestre de obra e pelo estagirio. Feito o levantamento, a primeira via deve ser encaminhada ao escritrio atravs do formulrio de Envio de Documentos. A segunda via deve ser arquivada em obra. 4.3.2. Pagamento Recebida a medio o engenheiro dever efetuar o pagamento conforme valor estipulado em contrato atravs de cheque nominal (razo social que consta no contrato) e lanar o pagamento na planilha de controle financeiro da obra. O auxiliar de escritrio dever colher a assinatura do recibo e encaminh-lo ao auxiliar administrativo que, por sua vez, dever enviar a contabilidade atravs do formulrio de Envio de Documentos. 4.3.3. Arquivamento A primeira via da medio dever ser digitalizada em planilha especfica (dever ser lanado somente o montante final, sem os clculos) e arquivada.

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4.4. PAGAMENTO DE SALRIO 4.4.1. Fechamento do Ponto O controle de presena dos funcionrios ser feito com o auxlio do relgio de ponto e ser de responsabilidade do mestre de obra e do estagirio. O ponto ser fechado todo dia 20 do ms devendo ser encaminhado ao escritrio. Este dever estar completo e assinado pelos funcionrios. O auxiliar de escritrio dever fazer uma planilha de faltas e encaminh-la, no mesmo dia via fax, para o departamento pessoal. Outra via deste documento dever ser entregue ao auxiliar administrativo para o controle do transporte dos funcionrios. O carto de ponto dever ser encaminhado, aps alguns dias, com demais documentos (contracheque assinado, recebimento de vale-transporte e recebimento de cesta bsica) em envelope separado, para o departamento pessoal. 4.4.2. Pagamento O pagamento dos funcionrios ser feito atravs de transferncia eletrnica. Assim, todos os funcionrios que forem admitidos na empresa tero que possuir conta poupana na Caixa Econmica Federal. Caso o funcionrio no tenha, ser de responsabilidade do auxiliar administrativo encaminhar o funcionrio para que esta seja feita. O pagamento do pessoal ser feito todo o dia 15 (adiantamento salarial) e ltimo dia do ms. Caso estes dias no sejam dias teis, o pagamento ser feito no prximo dia. A responsabilidade do pagamento do engenheiro. O pagamento dever ser lanado pelo engenheiro no controle financeiro da obra. 4.4.3. Recolhimento das assinaturas da folha de pagamento Feito o pagamento o engenheiro ir imprimir a comprovante de transferncia e encaminh-lo ao estagirio. Este, por sua vez, dever recolher a assinatura dos funcionrios. 4.4.4. Arquivamento O contra cheque assinado (o adiamento salarial e o salrio ao final do ms) dever ser enviado pelo estagirio ao escritrio atravs do formulrio Envio de Documentos. Este dever ser encaminhada para o departamento pessoal juntamente com os cartes de ponto, recibo de recebimento de vale-transporte e recibo de recebimento de cesta bsica, em um mesmo envelope, atravs do formulrio de Envio de Documento. Este procedimento de responsabilidade do auxiliar de escritrio.

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4.5. VALE-TRANSPORTE 4.5.1. Avaliao do n de dias O auxiliar administrativo dever avaliar o nmero de dias que cada funcionrio ter direito a receber de vale transporte no ms. Esta avaliao ser feita da seguinte forma. a) o auxiliar de escritrio dever informar o tipo e a quantidade de vale-transporte que o funcionrio tem direito a receber diariamente; b) Contam-se os dias que sero trabalhados no ms seguinte; c) Subtraem-se os dias de falta informados na planilha de faltas*. * importante que na planilha de faltas esteja especificado sempre as falas entre os dias 21 do ms anterior e dia 20 do ms vigente. 4.5.2. Crdito dos vales na Transfcil Todos os funcionrios da obra recebero o pagamento do transporte atravs do carto da Transfcil e/ou vale-transporte de papel da Sintram. Feita a avaliao do nmero de dias a receber de cada funcionrio, o auxiliar administrativo far o crdito no carto dos funcionrios no dia 20 de cada ms. Feito o crdito, este dever imprimir o boleto bancrio e coloc-lo para ser pago na segunda-feira mais prxima. 4.5.3. Entrega dos vales da Sintram

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Os vales da Sintram devero ser entregues aos funcionrios no ultimo dia de cada ms. O auxiliar administrativo dever entreg-los ao estagirio que por sua vez ir entregar aos funcionrios. 4.5.4. Assinatura do recebimento O auxiliar administrativo dever fazer o recibo de vale-transporte e encaminh-lo ao estagirio que far o recolhimento das assinaturas. 4.5.5. Arquivamento O recibo dever ser enviado pelo estagirio ao escritrio atravs do formulrio Envio de Documentos. O auxiliar de escritrio dever junta-lo ao recibo de cesta bsica, carto de ponto e contra cheque e envi-lo para a contabilidade atravs do formulrio de Envio de Documentos.

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5. PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS/ FICHA DE VERIFICAO DE SERVIO (FVS) 5.1. EXECUO DE FORMA 5.1.1 Fabricao de formas na obra Montar uma bancada para que as partes das formas sejam confeccionadas e posteriormente levadas ao local definido pelo projeto. Dimensionar os painis de formas em funo do seu tamanho e peso. Cortar e estruturar os painis. Identificar os painis com a numerao prevista no projeto. Estocar os painis em rea limpa, arejada e protegida da ao do sol e da chuva. A estocagem deve ser feita empilhando-se as peas na posio horizontal sobre vigotas de madeira, separada em painis de pilares, vigas e lajes. Manter a central de produo constantemente limpa e organizada. 5.1.2 Processo de montagem das formas 5.1.2.1 Pilar A montagem das formas dos pilares ser feita no local de aplicao; sero aprumadas e travadas atravs de ripas de madeira que sero pregadas aos tarugos fixados s lajes na concretagem. Passar desmoldante nas faces internas das formas com rolo ou similar. Montar as faces laterais menores e a de fundo dos pilares, pregando-as no pontaleteguia. Nivelar e verificar o prumo do conjunto. Deve-se verificar a perfeita imobilidade do conjunto. Posicionar a armadura, conferindo espaadores e posicionando a transposio das armaduras. Posicionar os tubos de PVC, travando todas as laterais com tensores e castanhas por meio de amarris. O ao (amarril) utilizado para travamento das laterais do pilar deve ser embutido em tubos de PVC de 3/4, com chupetas plsticas nas extremidades. 5.1.2.2 Vigas

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Lanar os fundos de viga entre as cabeas dos pilares e preg-los. Colocar e pregar as escoras embaixo do fundo da viga, ajustando sua altura conforme necessrio. Todas as escoras posicionadas no vo devem estar aprumadas e alinhadas. Montar as laterais das formas sobre o fundo da viga. Travar as laterais das vigas com cunhas duplas pressionadas contra um dos dentes dos garfos. 5.1.2.3 Laje Lanar o assoalho da laje do andar superior sobre os barrotes. Pregar o assoalho nos sarrafos laterais das formas de vigas. Este encontro de peas deve ser perfeito, sem folga. Pregar o restante do assoalho nos barrotes. Nivelar os panos de laje ajustando-se a altura das escoras de apoio da forma. No caso de laje, prever proteo na periferia das formas contra a queda de materiais e de pessoas. 5.1.3 Processo de desforma A desforma ser feita obedecendo a seqncia e o tempo especificado (mnimo trs dias aps concretagem). Utilizar cunhas de madeira e p-de-cabra para a desforma dos painis. Retirar fundo de vigas e lajes aps setes dias, reescorando pelo menos 2/3 do escoramento original at 21 dias. Limpar os painis, deixando-os prontos para o prximo ciclo de produo.

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5.2. EXECUO MONTAGEM DE ARMADURAS 5.2.1. Corte e dobra do ao Providenciar local apropriado e com espao para o recebimento da material. Conferir sempre o ao que foi entregue. Separar as barras por bitola. Executar o corte e dobra das barras de acordo com projeto visando o menor desperdcio possvel. Separar e identificar as peas j cortadas e dobradas e armazen-las de maneira adequada. 5.2.2 Montagem de armaduras de pilares e vigas Providenciar local com cavaletes para a montagem das peas. Montar as armaduras conforme projeto e identific-las. A amarrao deve ser feita com arame recozido e estar firme o suficiente para impedir a movimentao do conjunto quando do transporte e da concretagem. Manter a central de produo constantemente limpa e organizada.

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Colocar a armadura dos pilares, observando que as esperas do nvel inferior fiquem na parte interna da armao. Na seqncia, iniciar a colocao da armadura das vigas, observando para que, onde haja cruzamento entre vigas, exista uma amarrao e montagem correta. Colocar espaadores em quantidade suficiente para que a armao no tenha contato com a forma, considerando o cobrimento mnimo especificado. 5.2.3. Montagem de armaduras de lajes Para o incio da armao das lajes, necessrio que as armaduras das vigas que fazem contorno do pano a ser executado estejam no lugar. Posicionar as barras da armadura principal e secundria que fazem parte da armadura positiva, amarrando-as com arame recozido. Posicionar as barras da armadura negativa, amarrando-as armadura das vigas. Fazer o uso de caranguejos para manter a posio das armaduras positivas e negativas. Colocar espaadores em quantidade suficiente para que a armao no tenha contato com a forma.

5.3. EXECUO CONCRETAGEM 5.3.1 Preparao da pea ou rea a ser concretada

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No caso de laje, prever proteo na periferia das formas contra queda de materiais e pessoas. Providenciar a limpeza geral das formas. Molhar as formas abundantemente antes da concretagem tomando cuidado para no deixar gua empoada. Os gabaritos metlicos ou de madeira para rebaixo de lajes devem estar posicionados e conferidos, assim como os gabaritos para locao de furos para as instalaes hidrulicas e eltricas, 5.3.2 Concretagem Programar onde sero o incio e o final da rea a ser concretada. Alocar de dois a quatro homens para segurar a extremidade da tubulao de bombeamento. Travar as curvas da tubulao em razo dos problemas decorrentes do grande empuxo envolvido. Lanar o concreto tomando o cuidado de no formar grandes acmulos de material num ponto isolado da forma. Identificar no mapa de concretagem nmero do caminho/nota fiscal, tempo de lanamento e slump. No caso de lajes, mapear aproximadamente a regio de concreto de um dado caminho. Programar para que a velocidade de enchimento das peas seja proporcional velocidade de quem est vibrando. Espalhar o concreto com o auxlio de ps e enxadas. O enchimento da pea dever ser acompanhado da vibrao, que dever ser feita por profissionais qualificados, sempre de baixo para cima, com ngulo adequado, procurando no encostar na ferragem e na forma. No caso de laje, conferir a espessura da camada de concreto pelo nvel a laser ou similar. Para lajes, sarrafear o concreto com uma rgua de alumnio tomando o nvel das mestras como referncia. O desempeno deve ser feito com desempenadeira, atentando para o acabamento junto a interferncias e gabaritos. Para concretagem de laje zero utilizar o helicptero para dar acabamento superfcie. Limpar todos os equipamentos no final da atividade. Durante a cura do concreto devem-se molhar as peas concretadas. (perodo mnimo de sete dias). A cura deve ser iniciada no mximo uma hora aps o incio da concretagem do trecho que est sendo concretado, observando para este tempo as condies climticas, pois o mesmo poder ser inferior a uma hora, quando houver vento excessivo e incidncia direta de Sol forte.

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5.4. EXECUO ALVENARIA ESTRUTURAL 5.4.1 Marcao Marcar os eixos principais ortogonais. Marcar as paredes, verificando o alinhamento e o esquadro conforme projeto de paginao. Ajustar os dutos de eltrica e hidrulica, embutidos na laje, de modo que se situem dentro da parede. 5.4.2 Assentamento dos blocos Os blocos nos quais sero fixadas as caixas de passagens de eltrica devero ser cortados com serra de bancada com disco refratrio, em uma central de produo antes do assentamento. Assentar a primeira fiada corrigindo com argamassa eventuais desnivelamentos da laje, observando limites de espessura da argamassa no projeto estrutural. Assentar as fiadas esticando a linha entre as marcaes das duas extremidades do vo, conferindo o prumo a cada fiada, e alinhando a altura das fiadas com escantilho.

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Assentar os blocos de concreto aplicando dois filetes de argamassa na face e entre o topo e o fundo do bloco; Nas amarraes entre paredes, a cada duas ou trs fiadas, travar a alvenaria aos pilares usando tela tipo galvanizada (ou processos similares). O restante dos blocos deve ser assentado com argamassa na consistncia adequada com a utilizao de uma bisnaga; Adotar cinta feita com blocos-canaletas preenchidos com graute ou argamassa com armadura especfica na altura do peitoril dos caixilhos, ou conforme determinado em projeto. Vergas e contravergas podem ser pr-moldados ou feitas com blocos-canaletas. Caso previsto em projeto, as instalaes embutidas para hidrulica, eltrica e outras sero executadas simultaneamente s alvenarias, sendo vetada a quebra posterior das paredes. Nas ltimas fiadas dos blocos de paredes externas so utilizados blocos do tipo J, e nas paredes internas os blocos tipo U (canaletas), sendo todos grauteados e armados formando uma cinta. (Observar no projeto se existe armadura de ligao entre esta cinta e a laje posicionando-a corretamente). Adotar os pilaretes e as cintas conforme projeto, utilizando os tipos de blocos apropriados, a armao e o grauteamento especificado. Ao final dos servios, limpar a rea de entulhos e sobra de argamassa.

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5.5. EXECUO INSTALAO ELTRICA 5.5.1 Tubulao em laje Fixar as caixas de passagem sob a frma com prego nos locais de acordo com o projeto. Distribuir as tubulaes na laje de acordo com o projeto. A ponta das tubulaes dever ser travada dentro das caixas de passagem para evitar que escapem durante a concretagem. Todas as tubulaes devero ser presas frma da laje atravs de arame para evitar que fiquem flutuando durante a concretagem. As caixas de passagem devem ser preenchidas com serragem molhada para evitar que fiquem cheias de concreto. Prever aberturas na laje para as prumadas de tubulaes eltricas. Nas descidas dos quadros eltricos, onde se concentram tubulaes de prumada, dever ser prevista uma abertura na laje. 5.5.2 Tubulao em parede Marcar os pontos de tomadas e interruptores e outros que estejam definidos em projeto. Fazer corte na parede para instalao da tubulao. Para a fixao das caixas de passagem, prever a espessura do revestimento que ser utilizada na parede, e mant-las niveladas entre si. Aps o chumbamento das caixas de passagem, proceder colocao da tubulao, fixando-a com argamassa. As caixas de passagem devem ser preenchidas com serragem molhada para evitar que fiquem cheias de argamassa de reboco. 5.5.3 Fiao Fazer a limpeza em todas as caixas de passagem, retirando a serragem colocada anteriormente. Passar a fiao conforme definido em projeto, com o auxlio de um fio guia.

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5.6. EXECUO INSTALAO HIDRO-SANITRIA 5.6.1 Tubulao de gua fria Fazer primeiro a colocao de todas as prumadas de gua fria em local definido em projeto. Riscar a parede nos locais onde passaro os ramais de gua conforme projeto. Fazer o corte da parede onde sero instalados os ramais de gua. Fazer preparao das conexes com fita veda-rosca no caso de conexes rosqueveis. Rosquear as conexes aos registros para posterior montagem com as tubulaes. Fazer a colocao dos plugs nas conexes terminais para evitar que entre algum tipo de material e venham a entupir. Medir e serrar as tubulaes de acordo com as medidas de projeto. Iniciar a montagem dos ramais, ligando-os com a prumada. As tubulaes devero ser lixadas, limpas com gua e coladas com um adesivo plstico. Devem-se conectar todos os pontos de tubulaes, registros e conexes de acordo com o projeto. As posies dos pontos de abastecimento de gua, registros e tubulaes devero ser instaladas prevendo o revestimento e o acabamento da parede.

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5.6.2 Tubulao de esgoto Instalar as prumadas da rede de esgoto de acordo com o projeto. Conectar as tubulaes, lubrificando-as para melhor encaixe. Instalar os ramais areos de esgoto, obedecendo o espaamento necessrio previsto em projeto. Amarrar o ramal de esgoto laje com fita metlica perfurada. As pontas das tubulaes devero ser tampadas para evitar que entre algum tipo de material e venham a entupir.

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6. FORMULRIOS

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7.3. ANEXO 03

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7.4. ANEXO 04

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