STAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE N PROFIL TERITORIAL Codrin COCIERIU1

Abstract Ne aflm ntr- o lume dinamic n toate aspectele vieii care ne schimb rapid concepiile i ne oblig mereu la adaptare. Este lesne de neles c via a economic se afl n acelai proces, numai c actorii sunt mai agresivi ca niciodat , competiia este dur, regulile sunt altele, miza este din ce n ce mai mare. n acest context, pentru toi agenii economici adaptarea devine condiie pentru supravieuire, iar modul n care se realizeaz aceasta i beneficiile aduse, condiie a performanei. Privim tehnologia i inovaia ca pe elemente aductoare de avantaj competitiv, ca elemente care devin arm principal in lupta pe o pia care a devenit o pia a cumpr torului, ceea ce a determinat o cretere semnificativ a importanei clientului. Dar, dac este sa privim dintr-un punct de vedere mai larg g sim elementul de la care pornesc toate avantajele competitive: resursele umane. Acestea sunt cele care prin valoare, aptitudini, abiliti, ataament, spirit de echip sunt cele care mping organizaia spre performan. A adar, mai echitabil ar fi spus c resursele umane reprezint cel mai important avantaj pe care l poate avea o firm pentru a reu i. Desigur nu este ndeajuns, dar ofer mai mult dect capitalul financiar, prin simplul fapt c acestea din urm in epoca actual se pot procura mai uor pe cnd, gsirea oamenilor potrivii devine din ce n ce mai grea i gestionarea lor cade n misiunea managementului resurselor umane. Aici ns sunt ntlnite destule probleme, natura i cauzele lor variind foarte mult. tiut fiind c n rile experien n economia de pia, managementului resurselor umane i se acord un rol vital n organizaie, rmne de vzut cum se vor adapta firmele romneti acestui curent i n ce msur se vor schimba pornind de aici.

Partea I 1. Introducere Trim ntr-o lume n continu schimbare, n toate domeniile. Petrecerea timpului liber e cu totul altfel, de la fotbalul pe gazon sintetic i nocturn pn la mp3 player-ul de pe telefonul mobil. Viaa sentimental este altfel, de la nensemnatele mesaje digitale gen Te iubesc sau Noapte bun pn la trandafirii roii trimii prin curier de pe internet, i felicitrile multimedia. Relaiile sociale sunt si ele n schimbare, sistemul de nvmnt se modernizeaz, armata devine una profesionist , perioada de aderare i integrare la Uniunea European schimb radical viaa tuturor cetenilor. Tehnologia este un factor important dar nu cel mai important. Provine din schimbarea concepiilor de-a lungul timpului. Aceasta schimbare a modului de gndire aduce i noi tendine, iar primul domeniu afectat de vntul schimbrii este cel economic. Ce nseamn in ziua de astzi tehnologia? Biotehnologii de clonare, miniaturizarea tranzistoarelor i cipuri electronice, intervenii ale tehnicii in medicina, unele dintre ele surprinztoare, friznd absurdul si fantasticul. http://www.youtube.com/watch?v=T1p783HOcCA 2. Resursele umane i managementul resurselor umane rol n performan a organizaiilor In plan economic noul poate aduce numeroase avantaje i orienteaz organizaia spre performan, produsele spre calitate, consumatorul spre satisfacie. nsi conceptele de management i resurse umane sunt roadele epocii contemporane. Tehnologiile, orict de surprinztoare, entuziasmante cu acel element de nou i aductoare de avantaj competitiv nu reprezint cea mai important parte de capital. Dac este sa privim sursele acestor inovaii ajungem la resursele umane. Oamenii prin natura lor, nc din primele faze ale istoriei, am avut mereu o latur creativ gata s caute ceva diferit fa de ceea ce se tia, ncercnd tot timpul s gseasc utilizri practice
1

Universitatea tefan cel Mare Suceava, Facultatea de tiine Economice i Administraie Public

aplicabile n domenii aparent fr nici o legtur. Este adevrat c sunt puini cei care posed abiliti deosebite n acest domeniu, dar tocmai acest aspect imprim resurselor umane o importan peste cea a capitalului tehnologic sau financiar. Oamenii sunt creatorii tuturor tehnologiilor, promotorul oricror aciuni i bunul cel mai de pre al organizaiei. Indiferent de perioada istoric i de tipul de societate, calitatea factorului uman a condiionat mereu calitatea rezultatelor. Drept urmare, afirmaia c resursele umane sunt resorturi fundamentale ale dezvolt rii economice i sociale nu mai pare exagerat ntr-o perioad n care managementul resurselor umane aduce mereu n discuie rolul strategic al acestora. Fr a lua n considerare atitudinea ntlnit n practic, care de multe ori nu este una corespunztoare, nici cel mai reticent sau reinut manager nu poate tgdui c resursele umane sunt cele care identific i pun in valoare oportunitile strategice ale organiza iei. Lumea afacerilor se afl ntr-un proces de continu schimbare. Aceast fraz a dominat si domin economia ultimilor decenii. Organiza iile i ntocmesc planuri strategice, ncearc s prevad schimbarea i se adapteaz din mers unui mediu n perpetu transformare, unor piee care i lrgesc graniele sau a unor cerine mereu sporite ale consumatorilor. Mai mult, mai bine, mai repede. Resursele umane, la rndul lor, trebuie sa fiela locurile potrivitecu abilit ile potrivitela timpul potrivit. Angajaii nu se mai mpart n muncitori i efi, ci n colaboratori interni ai companiei i lideri oficiali, top manageri, manageri de compartimente, supervizori, coordonatori de proiecte, consultan i etc. Este cutat cu orice pre succesul n afaceri, iar asupra angajailor acioneaz o presiune imens ei sunt responsabili de maximizarea rezultatului 2 afacerii. Managementul resurselor umane poate fi un instrument, mod de aciune, mijloc de mbuntire a rezultatelor obinute in cadrul firmei, cu luarea n considerare a intereselor angajailor. Sistemul angajator-angajat funcioneaz perfect cnd sunt identificate i rezolvate interesele ambelor pri, iar managementul resurselor umane, pe lng alte roluri ale sale, ncearc s identifice i acele prghii care pot deter mina satisfacerea n acelai timp i n aceeai msur a nevoilor organizaiei i a resurselor umane. Situaia descris anterior este considerat ca fiind una ideal, dar din pcate n practic este ntlnit relativ rar. La prima vedere, cele dou pri par a avea interese opuse : pe de o parte dorina organizaiei de a obine rezultate maxime pe seama resurselor umane, i pe de alt parte interesele resurselor umane, care consider c, creterea cerinelor din partea ntreprinderii poate duce la o cretere a presiunii asupra lor. Managementul resurselor umane poate reduce diferenele de percepie ale celor dou pri i poate contribui la satisfacerea intereselor ambelor grupe. De aceasta nu este singura menire a managementului resurselor umane. Identific resursele umane care sunt cele mai potrivite pentru necesitile firmei, coordoneaz integrarea acestora n organizaie, evalueaz performanele activitii lor, identific mijloacele cele mai potrivite pentru a le motiva adecvat n realizarea sarcinilor i gsesc metodele de a crea un climat de munc lipsit de conflicte, care s favorizeze obinerea rezultatelor. n contextul societ ii actuale romneti , al unei economii n dezvoltare, marea majoritate a managerilor i ntreprinz torilor motiveaz eecul n afaceri n principal prin gestionarea improprie a resurselor financiare ale organiza iei. Puini sunt cei care realizeaz c eecul s-ar putea datora i utilizrii defectuoase a resurselor umane, motivrii neadecvate a acestora sau corelrii sistemului de recompense cu performanele obinute pe seama angajailor. n legtur cu aceast problem , Nasbitt i Aburdene men ionau c n noua societate informaional, capitalul 3 uman a nlocuit capitalul financiar ca resurs strategic.

Carmen Emilia Chaovschi Cercetri privind managementul resurselor umane n contextul dezvolt rii regionale , Editura Didactic i Pedagogic , Bucureti 2006 3 Manolescu A. Managementul resurselor umane, Editura Economic Bucureti, 2003

3. Stadiul Managementului resurselor umane in Romania Parcurgerea revistelor de specialitate de training sau de management al carierei i las n mod unanim aceeai senzaie. C n Romnia lucrurile stau bine. C putem s ne ocupm de aspecte de ni. De multe ori, senzaia - artificial creat este c n Romnia managementul resurselor umane este la fel de bine fundamentat la nivel companiilor, ca n str intate. Din pcate lucrurile nu stau aa. Mrturie e i Analiza Romanian HR Profile 2007 comandat la cererea Business-Edu i Corporate Dynamics International. Studiul, rezultat n urma intervievrii a 501 companii din Romnia, distribuite pe ntregul teritoriu, s-ar putea spune c situaia managerilor de resurse umane s-a mbuntit n companii, dar este nc departe de cea dorit. Prima dovad o constituie creterea nivelului mediei bugetului alocat de companii pentru instruirea i dezvoltarea angajailor. ntr-o societate a cunoaterii, creterea indicatorilor legai de nvare i dezvoltare uman avantajeaz orice f irm care are o strategie de dezvoltare pe termen lung. Dac se face ns corelaie cu scderea cu 5,4 puncte procentuale a ponderii firmelor care fac studii privind opinia angajailor, s-ar putea trage concluzia c anul integrrii nu ne-a adus schimbri ncurajatoare n gestionarea strategic a resurselor umane. Studiul Romanian HR Profile 2007 pune n eviden faptul c top-managerii au tendina de a merge la instruire cu aproape o treime mai puin dect restul angajailor. Percepia cum c trainingul nu este o prioritate pentru unii top-manageri ar putea fi cauzat i de nencrederea n programele de instruire disponibile n Romnia. Studiul relev faptul c 48% dintre directorii de resurse umane consider calificarea la locul de munc cea mai eficient metod de nvare. Principala problem o reprezint, n continuare, n opinia angajatorilor recrutarea i selecia personalului, att a celui calificat ct i celui necalificat. Astfel firmele de recrutare au o misiune foarte dificil, iar mare parte din organizaii sunt nemulumite de externalizarea acestei activiti. Piaa de consultan n resurse umane a crescut n ultimii doi ani, att ca numr de firme, ct i sub aspectul cifrei de afaceri. Sunt, ntr-adevr, anumite servicii solicitate. Se fac multe licitaii pentru evaluarea performanei, spre exemplu, dar companiile solicit punctual acest serviciu, nu la nivel strategic. Se orienteaz mai mult la crearea instrumentelor de evaluare i nu la introducerea unui sistem strategic de dezvoltare a resurselor umane. Totodat analiza i evaluarea posturilor este un alt serviciu solicitat de clieni. n cele mai multe dintre firmele intervievate n cadrul studiului Romanian Profile 2007, am constatat c deciziile strategice sunt luate de ctre directorul general sau de ctre consiliul de administraie. Directorul de resurse umane are mai puin un rol strategic. n urma interviurilor, a reieit c numai n 19% din cazuri deciziile strategice cu privire la resursele umane sunt luate de ctre directorii de resurse umane ceea ce ne arat c din punctul de vedere al top managerilor, resursele umane nu sunt considerate factori critici n succesul afacerii i nu au importan strategic. De aceea, nici nu aloc bugete pentru consultan extern pe componenta strategic. Acolo unde totu i exist, aceste bugete sunt foarte mici. Cauzele meninerii acestei situaii sunt deopotriv lipsa managementului pregtit precum i lipsa managerilor de resurse umane competeni cauzate la rndul lor de lipsa colilor de resurse umane n Romnia care s asigure o pregtire complet i la zi n domeniul managementului resurselor umane. Ce ar nsemna toate astea? Rezultatele studiului, descurajatoare de altfel, puse fa n fa cu realitatea descris de studiul amintit mai sus de duc cu gndul la Caragiale. i la replica deja devenit faimoas : Industria romn e admirabil, e sublim, putem zice, dar lipsete cu desvrire. Distana efectiv de la vorbe i teorie la practic, n Romnia, este foarte mare n acest domeniu. Dei toate companiile se bat cu pumnii n piept pentru strategii, msuri, investiii numrul celora care chiar le realizeaz este n continuare limitat.

4. Stadiul managementului resurselor umane n profil regional Motivul se poate desprinde foarte uor dac privim analiza grafic.

Perioada feudal - nceputul perioadei capitaliste (1775 1918) Plan local, regional - evolu ie similar cu cea de pe plan internaional Perioada interbelic - evoluie similar cu cea de pe plan interna ional -sindicalizare, unionizare -probleme de comunicare - crearea de compartimente de personal; Perioada socialist -aduce o nou Perioada contemporan ntrzierea prelurii n practic a teoriilor moderne ale managementului resurselor umane; - utilizarea unor tehnici empirice de conducere a resurselor umane

perspectiv asupra for ei de munc (teoria omului productor beneficiar) care a constituit i lait - motivul motiv rii resurselor umane - reparti ia absolvenilor era un mijloc centralizat d e selec ie

Etapa empiric (nc. sec. XIX)

Etapa bunstr ii (prosperit ii) bunstarea

Administrarea personalului

Managementul d e personal -se contureaz activit i specifice funciunii de personal; -prioritare erau problemele de recrutare, remunerare, restructurare, reorientare - specific per. postbelice i anilor `60 i 70

Managementul resurselor umane -- corespunde anilor 80 i90; - abordare complex a resurselor umane;

-indiferen fa de nevoile - interes pentru personalului -sisteme de disciplin a muncii - activiti de personal empirice, ce vizau organizarea muncii i latura tehnic, organizatoric angajailor -probleme de securitate a munciapar profesionitii n resurse umane; - principiile educa iei i bunstrii; - apar birouri de angajare,servicii specializate;

coala relaiilor umane (Mayo); - etapa de dezvoltare a funciunii de personal;

Evoluia MRU pe plan internaional

Figura 1 : Analiza comparativ a evoluiei funciunii de personal pe plan internaional i la nivelul zonei Bucovina

Dup 1990 trecerea de la perioada socialist la cea capitalist s- a ntreprins prea rapid spre nivelul statelor occidentale, unde aceast evoluie a fost rezultatul a mai multor decenii de dezvoltare i experimentare, iar trecerea spre nivelele urmtoare s-a efectuat n baza unei experiene vaste. Tocmai de aceea ne lipsete o cultur a managementului resurselor umane, iar dup cum am argumentat, acesta este un factor important n performanele organizaiilor. Partea a II a. Cercetare asupra stadiului managementului resurselor umane n profil regional Preocuparea n cadrul Facultii de tiine Economice i Administraie Public pentru cercetarea stadiului managementului resurselor umane n profil regional nu este una nou. A demarat n 2005 prin realizarea unui studiu realizat de studeni sub coordonarea doamne confereniar dr. Carmen Chaovschi. Rezultatele de atunci au fost surprinz toare i au artat c rezultatele din practic difer mult de recomandrile din teoria de specialitate. n acest an studiul a fost actualizat, fiind pstrate categoriile de interogare, modificat doar lista firmelor care au fost intervievate. Echipa de lucru a fost constituita din 8 studeni care

au avut ca sarcini interogarea pe baza de sondaj a managerilor de resurse umane i a managerilor generali dintr -un numr de 39 companii din judeul Suceava. Scopul principal a fost analiza detaliat a caracteristicilor managementului resurselor umane privit att din unghiul asemn rilor certe cu tendina naional dar i din punctul de vedere al proprietilor distincte ale regiunii analizate, date de factori istorici, politici, sociali etc. ntr-un spaiu teritorial delimitat (zona Bucovinei, respectiv judeul Suceava) studiul a fost destinat, printre altele, identificrii cauzelor unor eventuale lipsuri i modalit i pertinente de a contribui la mbuntirea strii de fapt. Cercetarea a fost structurat n patru faze principale : 1: Analiza diagnostic a managementului resurselor umane la nivelul unor companii din judeul Suceava; 2: Analiza datelor obinute n urma analizei SWOT (caracterizarea managementului resurselor umane la nivelul regiunii luate n studiu); 3: Identificarea problemelor prioritare existente n domeniul managementului resurselor umane la nivelul zonei; 4: Elaborarea unor propuneri concrete de rezolvare a problemelor constatate prin utilizarea metodei P.C.M. (Project Cycle Management): Centru Regional de Consiliere n Managementul Resurselor Umane. Faza 1 Am pornit la drum, gndindu-ne cum un diagnostic precis asupra componenei organizaiei duce la extragerea punctelor forte i slabe, urmnd ca pe baza acestora s identificm problemele i s ncercm formularea unor soluii. Colectivitatea urmrit a fost reprezentat de firmele din jude cu rezultate economice bune, pornind de la premisa c realizarea i adaptarea unui management eficient al resurselor umane conduce organiza ia spre performan pe de o parte, i pe alt parte c acele companii care au profit i succes n afaceri au i o aplecare mai mare ctre o bun gestiune a resurselor umane. Am consultat ghidul companiilor Top Bucovina 2006 realizat de Camera de Comer i Industrie a Jude ului Suceava, n care companiile erau clasificate n funcie cifra de afaceri i profit. Au fost selectate n colectivitatea de studiu firmele care au cele mai nalte performane, pe baza motivaiei descrise mai sus. Omogenitatea acestei colectiviti poate fi privit din trei puncte de vedere : - calitativ, colectiv itatea este format din firmele aflate n topul performanelor obinute n anul precedent; - temporal, firmele alese au fost cercetate n aceeai perioad de timp, n care reporteaz rezultate foarte bune; - teritorial, toi componenii colectivitii fac parte din aceeai arie geografic, respectiv judeul Suceava; n cazul prezentei colectiviti, aceasta reprezint o colectivitate de stri, adic o colectivitate de fiin e care exprim starea acestora la un anumit moment i care se caracterizeaz prin esena lor faptic i prin nregistrarea curent continu a evenimentelor faptelor, ideilor, opiniilor - care se produc ntr-un interval de timp dat i ntr-un spaiu determinat. Din totalul de 50 de firme alese, au rspuns pozitiv cererii noastre de cooperare un numr de 39, numr care asigur rezultate exacte. Repartiia firmelor n teritoriul jude ului s-a fcut n funcie de ponderea fiecrei localiti n totalul activitii economice din jude. Suceava Nr firme Pondere 21 53,8 % Cmpulung 4 10,2 % Rdui 6 15,3% Siret 1 2,5% Vatra Dornei 2 5,1 Gura Humorului 3 7,8% Flticeni 2 5,1%

Figura 2 Distribuia firmelor in teritoriu

Distribuia pe domeniul de activitate este echilibrat i respect structura regional pe principalele activiti, predominnd comerul intern 7 firme - 18%, industria uoar 6 firme 16%, construcii de maini, utilaje, instalaii 4 firme - 11%. Chestionarul (vezi Anexa 1) a fost elaborat cuprinznd 4 categorii de date : datele de identificare a organizaiei; identificarea punctelor slabe, respectiv forte in managementul resurselor umane; oportuniti i ameninri; cauze ale punctelor slabe identificate. Partea de identificare a punctelor slabe, respectiv forte in managementul resurselor umane este compusa din 49 de ntrebri nchise cu 2 variante de rspuns care presupune plasarea respectivului aspect la puncte slabe sau forte cu posibilitatea efecturii de observaii, fiecare dintre acestea acoperind cte un aspect ntrebrile sunt structurate n 5 module : Generale, Planificarea resurselor umane, Recrutarea i selecia, Motivarea i recompensarea resurselor umane i Dezvoltarea resurselor umane. Datele au fost prelucrate i centralizate utilizndu-se convenia conform creia fiecare ntrebare va fi plasat la puncte slabe sau forte prin rspunsurile majoritii din cele 39 de intervievai. Din pcate spaiul limitat nu permite analiza grafic a tuturor ntrebrilor i interpretarea individual . Faza a 2-a prelucrarea datelor obinute prin elaborarea analizei SWOT Am optat pentru realizarea unei analize SWOT deoarece surprinde bine toate aspectele problemei cercetate, n concordan cu rspunsurile obinute. Am pornit de la nceput cu ideea realizrii acestei analize deoarece prezint avantaje evidente. Dup aplicarea chestionarelor i centralizarea datelor am obinut urmtoarele rezultate, pentru companiile intervievate. Puncte tari
Structura pe vrst a angajailor

Puncte slabe

Resursele umane nu sunt percepute ca mijloc de obinere a unor avantaje competitive Cooperarea ntre departamentul de resurse umane i Managerul de resurse umane nu are studii de managerii de departamente n gestionarea resurselor specialitate (economie sau psiho-sociologie) umane Responsabilitatea gestiunii resurselor umane revine Managerul de resurse umane nu a urmat cursuri de managerului de personal specializare n managementul resurselor umane Rol de ghidare al managerilor de resurse umane Nu este apreciat valoarea i importana activitilor desfurate n cadrul departamentului de resurse umane de ctre managerii altor departamente Armonizarea prevederilor Codului Muncii cu Managerul de resurse umane nu particip la procesul solicitrile patronilor sau a managerilor generali strategic de luare a deciziilor generale de afaceri Determinare impactului obiectivelor organizaiei Responsabilitatea conducerii resurselor umane revine asupra fiecrui compartiment doar managerilor de departamente Dimensionarea numrului personalului cu activitatea Managerii de resurse umane nu au puterea de a companiei influena i implementa iniiativele lor Dezvoltarea unor strategii de recrutare i ocupare a Rolul managerului de resurse umane de consilier i posturilor vacante furnizor de servicii nu este ndeplinit Distribuia personalului pe posturi n funcie de Neutilizarea unor consultani particulari sau a pregtire firmelor de consultan n managementul resurselor umane Asigurarea prin recrutare a unui num r suficient de Necorelarea msurilor interne cu msurile de reform mare de candidai a sistemului de formare continu de la nivel regional (de pe piaa muncii) Recrutarea din resursele interne Nu sunt dezvoltate proiecte prin programele regionale de dezvoltare a resurselor umane (Phare, Defit etc.) Recrutarea din resursele externe Lipsa de informarea asupra programelor de resurse umane sau a instituiilor de profil la nivel regional

ntocmirea just a fiei postului

Neutilizarea metodelor de previzionare a necesarului de resurse umane Existena unui metodologii interne de selecie a Lipsa evalurilor periodice a deficitului de resurselor umane competene a resurselor umane din firm Tehnici i instrumente de selec ie adecvate Neglijen n elaborarea planurilor de aciune pentru asigurarea necesarului anticipat de resurse umane nu este realizat Justa conducere a selec iei de ctre responsabilii Nemonitorizarea disponibilitilor viitoare de resurse de selecie umane Antrenarea angajailor n realizarea obiectivelor Nu sunt cunoscute trebuinele i interesele individuale companiei ale angajailor Activitatea de evaluare a personalului Nu se practic politici salariale de atragere a resurselor umane nalt calificate Existena unui sistem de motivare a angajailor n Necunoaterea teoriilor de baz ale motivaiei firm Aplicarea unui sistem de evaluare a performan elor Lipsa de particularizare a tehnicilor de motivare pe individuale pe baza unor criterii i metode bine tipuri de angajai definite Cunoaterea necesitilor de instruire a personalului Necesitatea investiiei n dezvoltarea resurselor umane nu este contientizat Utilizarea de traineri interni n pregtirea personalului Participarea angajailor la programe de perfecionare i calificare n afara firmei Avansarea pe posturi Organizarea de programe de perfecionare n firm este adesea neglijat

Oportuniti Reeaua dens de coli i universiti

Ameninri Lipsa unei politici active din partea structurilor responsabile la nivel regional n programele de resurse umane Existen a condiiilor de baz pentru investiii Emigrarea resurselor umane care au urmat n resurse umane programe de training i de perfecionare Nivel educaional mediu ridicat Emigrarea forei de munc nalt calificate Nivel general sczut al cheltuielilor publice n domeniul educaiei Implicarea ONG n furnizarea de servicii Neconcordana ntre oferta educaional i sociale i msuri de formare profesionale. cererea de pe piaa muncii Serviciul electronic pentru realizarea leg Furnizori de servicii de consultan care nu sunt competeni i nu sunt acreditai turii ntre cerer ea i oferta de munc, implementat de Agenia Naional de Ocupare a Forei de Munc, disponibil gratuit pe internet din 2002 (www.semm.ro) Existen a unor linii de finanare Phare Lipsa de cunotine practice a absolven ilor pentru dezvoltarea resurselor umane de instituii liceale i universitare Diversificarea ofertei n ceea ce prive te Creterea numrului persoanelor care lucreaz programele de formare, inclusiv nvmntul n agricultur, datorit lipsei unor oportuniti la distan de angajare Fora de munc existent n judeul Suceava este bine pregtit, relativ tnr i cu posibiliti de adaptare rapid la exigenele impuse de economia pieei; Existen a n Suceava a Universitii tefan cel Mare

Existen a n oraul Vatra Dornei a sediului CEFIDEC i FAMD (Federaia Agriculturilor de Munte), ambele organizaii furniznd ndrumare i coordonare n domeniul turismului rural i n domeniul agricol Cuprinderea judeului Suceava n zona de interes a Ageniei de Dezvoltare Nord -Est, determin aplicarea mai eficient n viitor a programelor de dezvoltare regional Se impun totui unele observaii care vin ca o completare la analiza SWOT. n cadrul oportunitilor, este nevoie de accentuarea eforturilor privind politicile de dezvoltare regional i local, modernizarea continu a infrastructurii, adoptarea unor planuri de modernizare i extindere a reelei de coli, precum i un program de informare asupra existenei n apropierea judeului a Centrului de Perfecionare Profesional n Domeniul Rela iilor de Munc (www.cpppim.ro ). Centrul este unic n ar i organizeaz cursuri de formare a managerilor de resurse umane . Faza a 3-a Identificarea problemelor prioritare existente in domeniul managementului resurselor umane la nivelul zonei n urma analizei reies cteva probleme n ceea ce privete subiectul cercetrii : Resursele umane nu sunt percepute ca mijloc de obinere a unor avantaje competitive; Managerii de resurse umane nu au studii de specialitate (economie sau psihosociologie); Managerul de resurse umane nu a urmat cursuri de specializare n managementul resurselor umane; Managerul de resurse umane nu particip la procesul strategic de luare a deciziilor generale de afaceri; Managerii de resurse umane nu au puterea de a influena i implementa iniiativele lor; Necorelarea m surilor interne cu msurile de reform a sistemului de formare continu de la nivel regional (de pe piaa muncii) Dintre cele mai importante cauze ale problemelor selectate mai sus amintim: - Lipsa de cunotine privind teoriile moderne ale managementului resurselor umane; - Nu este recunoscut rolul managerului de personal n cadrul companiei; - Managerul de resurse umane nu este consultant n deciziile strategice privind afacerea; - La nivelul companiilor exist alte prioriti de afaceri, resursele umane fiind lsate de cele mai multe ori pe ultimul l oc; - Orizontul de timp redus nu permite elaborarea i punerea n practic a unei strategii de resurse umane; - Lips de sprijin din partea managerului general; Din problemele menionate, am extras o problem central : Management deficitar al resurselor umane in zon, care a corespuns cu ipoteza iniial. Pentru eliminarea mcar parial a acesteia, am continuat cu elaborarea unui proiect la nivel regional, proiect pe care dorim s l punem n practic n cooperare cu Camera de Comer, Industrie i Agricultur a Judeului Suceava. Faza a 4-a Elaborarea unor propuneri concrete de rezolvare a problemelor n opinia noastr unul din cele mai importante inconveniente este c managerii de resurse umane nu au studii de specialitate. Muli dintre ace tia au alte calificri (studii juridice, filologie etc.) i nu au beneficiat de programe de specializare n domeniu. Acest fapt st de multe ori la

baza lipsei de cunotine pe planul motivrii, planificrii strategice i a altor funcii ale managementului resurselor umane, determinnd o conducere neadecvat a acestora, cu efecte negative asupra organiza iei. Din pcate la nivelul zonei nu exist nici o structur care s ofere consiliere i s realizeze pregtirea managerilor de resurse umane, iar nfiinarea uneia astfel de structuri ar putea suplini ameliora lipsa studiilor de specialitate i a cunotinelor n administrarea i conducerea resurselor umane n cadrul organizaiilor. Drept urmare, colectivul de cercetare, care n mare parte face parte din CAST Clubul Antreprenorial Studenesc a propus Camerei de Comer i Industrie Suceava, nfiin area unui Centru Regional de Consiliere n Managementul Resurselor Umane. Centrul ar trebui s funcioneze n cadrul acestei structuri, urmnd s ofere servicii de specialitate firmelor din judeul Suceava. n prezent se lucreaz la crearea liniilor generale de nfiinare a acestei structuri, urmnd ca acesta s funcioneze ca Centru-Pilot pe o durat de 6 luni, fiind sprijinit i sponsorizat de c tre CCIA Suceava. Pe termen lung, prin serviciile de consultan i informare n domeniul managementului resurselor umane centrul se va autofinana, cu condiia ca n cele 6 luni de stadiu de proiect-pilot firmele membre ale camerei s solicite sprijinul n domeniul de specialitate menionat cel al managementului resurselor umane. Pentru stabilirea obiectivelor proiectului i paii care trebuie parcuri, s-a utilizat metoda PCM pentru identificarea aciunilor i a indicatorilor ce pot msura impactul proiectului. n continuare vom prezenta succint scopul proiectului, grupurile int, obiectivele specifice i activitile principale care vor fi dezvoltate prin intermediul Centrului Regional de Consiliere n Managementul Resurselor Umane. (a) Scopul proiectului: dezvoltarea managementului resurselor umane prin consilierea i formarea continu a responsabililor de resurse umane din cadrul companiilor din zona Bucovina (judeul Suceava); cursurile de iniiere-perfecionare n aciuni desfurate de Centrul Regional de Consiliere n Managementul Resurselor Umane; (b) Grupurile int: 1) responsabili de resurse umane care lucreaz n cadrul companiilor din judeul Suceava; 2) consultanii din cadrul CCI Suceava care vor beneficia de preg tire i perfecionare continu pentru a deveni consilieri n domeniul managementului resurselor umane; (3) absolveni care doresc s lucreze n domeniul resurselor umane; (c) Activitile principale: Activiti de consiliere pentru conducerea i organizarea resurselor umane; activiti de formare; activiti de informare a firmelor asupra politicilor i strategiilor regionale de resurse umane. Primul pas va fi crearea unei structuri logistice si umane Centrul Regional de Consiliere n Managementul Resurselor Umane CRC MRU care s pun la dispoziia ntreprinztorilor din regiune modaliti eficiente de iniiere i/sau perfecionare n managementul resurselor umane. Obiectivele specifice proiectului sunt: 1) crearea structurii logistice care s susin implementarea i dezvoltarea continu a CRC MRU; 2) crearea i perfec ionarea continu a corpului de formatori (lectori) care s susin activitile de consiliere, cursurile pe diferite teme ale managementului resurselor umane; 3) realizarea i actualizarea permanent a unei foi de informare care s permit diseminarea strategiilor de resurse umane dezvoltate la nivel regional i a problemelor actuale din teoria de management a resurselor umane; 4) desfurarea i perfecionarea continu a cursurilor de iniiere-perfecionare n MRU. La cursurile de formare formatori i de perfecionare a managerilor de resurse umane vor participa consultani din domeniile de interes, lectori de la facultile de specific economic din zon, specialiti cu experien practic relevant n domeniul respectiv. Pentru alctuirea curriculei de training se vor lua n considerare propunerilor responsabililor de resurse umane, dar vor fi alc tuite de ctre trainerii acreditai responsabili de

derularea programului. Pentru probleme legate de legislaia muncii se va apela la specialiti din cadrul Inspectoratului Teritorial de Munc i la juriti care cunosc legisla ia n vigoare. Centrul Regional de Consiliere n Managementul Resurselor umane urmrete dezvoltarea n zona Bucovinei (judeul Suceava), dar i n Regiunea de Dezvoltare Nord-est a unui grup avizat de specialiti n resurse umane, prin dezvoltarea abilitilor de organizare i gestionare a activitilor de resurse umane, prin cunoaterea tehnicilor moderne de motivare a resurselor umane, prin dezvoltarea unor competene de consiliere a tuturor factorilor de decizie n domeniul managementului resurselor umane de la nivelul companiilor top-manageri, manageri de compartimente, manageri de resurse umane.

Bibliografie : 1. Chaovschi Carmen Emilia Cercetri privind managementul resurselor umane n contextul dezvoltrii regionale, Editura Didactic i Pedagogic , Bucureti 2006 ; 2. Manolescu A. Managementul resurselor umane, Editura Economic Bucureti, 2003 3. Revista Capital Ediii din 2006, 2007 4. Revista Tribuna Economic Ediii din 2003, 2004 5. Armstrong, Michael A Handbook of Human Resources Management, Kogan Page, London 2001 6. Andreson, Arthur Yield Management in small and medium-sized enterprises, Luxembourg, 2000 7. Leopold John, Harris Lynette, Watson Tony The Strategic Managing of Human Resources , Pearson Education Limited, Harlow, 2005

ANEXA NR. 1
CHESTIONAR PUNCTE TARI / PUNCTE SLABE, OPORTUNITI/AMENINRI N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Pentru elaborarea tezei de doctorat ne sunt necesare unele informaii privind practica managementului resurselor umane n cadrul companiei dumneavoastr . n acest scop, v rugm s avei amabilitatea de a completa urmtorul chestionar: I. Date de identificare a firmei: Forma juridic Denumirea Sediul Nr. de nregistrare la Registrul Comerului Obiect de activitate Denumirea compartimentului de resurse umane: Denumire coordonator activit i de resurse umane: II. Identificarea punctelor tari / punctelor slabe n managementul resurselor umane Cod G G1 G2 G3 Caracteristica MRU n firma GENERALE Structura pe vrst a angajailor Perceperea resurselor umane ca mijloc de obinere a unor avantaje competitive Managerul de resurse umane are studii de specialitate (economie saupsihosociologie) Managerul de resurse umane a urmat cursuri de specializare n managementul resurselor umane Cooperarea ntre departamentul de resurse umane i managerii de departamente n gestionarea resurselor umane Aprecierea valorii i importanei activitilor desfurate n cadrul departamentului de resurse umane de ctre managerii Puncte forte Puncte slabe Observaii

G4

G5

G6

G7

G8 G9 G10 G11 G12 G13

G14

G15

G16

G17

P P1 P2 P3 P4

altor departamente Participarea managerului de resurse umane la procesul strategic de luare a deciziilor generale de afaceri Responsabilitatea gestiunii resurselor umane revine managerului de personal Responsabilitatea conducerii resurselor umane o au managerii de departamente Managerii de resurse umane au puterea de a influena i implementa iniiativele lor Rol de ghidare al managerilor de resurse umane Rol al managerului de resurse umane - consilier i furnizor de servicii Utilizarea unor consultani particulari sau a firmelor de consultan n managementul resurselor umane Corelarea msurilor interne cu msurile de reform a sistemului de formare continu de la nivel regional (de pe piaa muncii) Dezvoltarea unor proiecte prin programele regionale de dezvoltare a resurselor umane (Phare, Defit etc.) Armonizarea prevederilor Codului Muncii cu solicitrile patronilor sau a managerilor generali Informarea asupra programelor de resurse umane sau a instituiilor de profil la nivel regional PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE Determinare impactului obiectivelor organizaiei asupra fiecrui compartiment Dimensionarea numrului personalului cu activitatea companiei Utilizarea metodelor de previzionare a necesarului de resurse umane Evaluarea periodic a

P5

P6 P7 P8 RS RS1 RS2 RS3 RS4 RS5 RS6 RS7 RS8 M M1 M2 M3 M4 M5 M6

deficitului de competene a resurselor umane din firm Elaborarea planurilor de aciune pentru asigurarea necesarului anticipat de resurse umane Dezvoltarea unor strategii de recrutare i ocupare a posturilor vacante Distribuia personalului pe posturi n funcie de pregtire Monitorizarea disponibilitilor viitoare de resurse umane RECRUTAREA I SELECIA Atragerea de profesioniti din diferite domenii de activitate Asigurarea prin recrutare a unui numr suficient de mare de candidai Recrutarea din resursele interne Recrutarea din resursele externe ntocmirea just a fiei postului Existena unui metodologii interne de selecie a resurselor umane Tehnici i instrumente de selecie adecvate Justa conducere a seleciei de ctre responsabilii de selecie MOTIVAREA I RECOMPENSAREA RESURSELOR UMANE Cunoaterea trebuinelor i intereselor individuale ale angajailor Antrenarea angajailor n realizarea obiectivelor companiei Activitatea de evaluare a personalului Politici salariale de atragere a resurselor umane nalt calificate Cunoaterea teoriilor de baz ale motivaiei Existena unui sistem de

M7

M8 D D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8

motivare a angajailor n firm Aplicarea unui sistem de evaluare a performanelor individuale pe baza unor criterii i metode bine definite Particularizarea tehnicilor de motivare pe tipuri de angajai DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE Cunoaterea necesitilor de instruire a personalului Necesitatea investiiei n dezvoltarea resurselor umane Participarea angajailor la programe de perfecionare i calificare n afara firmei Organizarea de programe de perfecionare n firm Utilizarea de traineri interni n pregtirea personalului Utilizarea de traineri externi n pregtirea personalului Administrarea unor programe de fidelizare a angajailor Avansarea pe posturi

III. En umerai oportunitile i ameninrile ce pot influena managementul resurselor umane Oportuniti Ameninri

IV.

Selectai dintre aspectele urmtoare pe cele care le considerai cauze ale punctelor slabe identificate mai su s (punctul II). V rugm s adugai i alte cauze pe care le considerai specifice: Lipsa de calificare n managementul resurselor umane Lipsa de cunotine privind teoriile motivaiei resurselor umane Lipsa de cunotine privind planificarea strategic a resurselor umane Nu este recunoscut rolul managerului de personal n cadrul companiei Managerul de resurse umane nu este consultant n deciziile strategice privind afacerea La nivelul companiilor exist alte prioriti de afaceri Orizontul de timp redus nu permite elaborarea i punerea n practic a unei strategii de resurse umane Lips de sprijin din partea managerului general Lipsa resurselor pentru aplicarea coerent a funciilor managementului resurselor umane

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.