Sunteți pe pagina 1din 27

PIAŢA SERVICIILOR DE CAZARE

Piaţa serviciilor de cazare, ca principal segment al pieţei serviciilor turistice din ţările exportatoare de turism, reflectă pe deplin particularităţile întregii pieţe:

este eterogenă, afectată de sezonalitate, utilizează un volum ridicat de muncă cu calificare medie, iar ca o trăsătură distinctă în grupul serviciilor de sejur, este intensivă în capital. Trebuie de asemenea precizat că industria cazării are o istorie lungă de trei secole timp în care întreprinzătorii au acţionat aşa cum le dictau interesele comerciale, momentul intrării pe piaţă, mijloacele financiare de care dispuneau şi tradiţia ţării. A rezultat o paletă foarte largă de forme de cazare, de generaţii diferite, cu o gamă largă a capacităţii, cu o mare varietate de dotări şi soluţii constructive şi arhitecturale, adaptate marii diversităţi ale segmentelor cererii turistice. De aceea, încercările de uniformizare a sistemelor de clasificare a formelor de cazare s-au confruntat cu marea lor varietate şi mai ales cu specificul naţional al fiecărei ţări ofertante pe piaţa turistică. 1 Astfel, pentru a putea clasifica structurile de cazare au fost aplicate mai multe categorii de criterii.

CATEGORII STRUCTURALE ALE UNITĂŢILOR DE CAZARE TURISTICĂ

Eterogenitatea industriei cazării se manifestă pe plan structural, constructiv, arhitectural şi calitativ. Structurile de cazare turistică cuprind o multitudine de forme care pot fi clasificate conform criteriului investiţiei (grea sau uşoară) şi pe baza unor considerente de rentabilitate, amortizare, preţuri şi clientelă specifică în:

A. hoteliere;

B. extrahoteliere;

C. nepermanente.

A. Din punct de vedere tehnico-administrativ, hotelurile pot fi clasificate în hoteluri independente şi hoteluri integrate în lanţuri. Hotelurile independente sunt caracterizate, în general, prin dimensiunea lor mică şi prin o gestiune familială. Gradul lor de confort le înscrie într-o clasă medie sau chiar inferioară. De asemenea, dificultatea de a se adapta la evoluţia cererii, în special a celei internaţionale, le determină să se grupeze între ele şi chiar să se constituie în lanţuri hoteliere “voluntare” care au forţă promoţională ridicată şi resurse financiare ce le permit pătrunderea într-o categorie superioară de confort. În SUA, criteriul de clasificare, corespunzător criteriului tehnico-administrativ, este cel al “pieţei ţintă” căreia i se adresează oferta de cazare. Astfel hotelurile pot fi de aeroport, de congres, de afaceri, de apartamente, de lux, economic, motel, de cazinou sau de staţiune. Hotelurile de aeroport sunt localizate pe o rază de 15 20 de kilometri în jurul aeroporturilor, dispun de toate dotările necesare pasagerilor companiilor

1 Forme specifice de cazare: în Portugalia pousada, în Spania paradore, în Japonia ryokan, în Marea Britanie şi în Franţa castelele etc.

aeriene, inclusiv de facilităţi destinate întâlnirilor de afaceri sau conferinţelor şi întrunirilor de orice natură. Hotelurile de congrese sunt localizate în oraşele importante, adeseori în apropierea unor centre de congrese. Dispun de spaţii speciale pentru întruniri şi expoziţii şi sunt înzestrate şi cu facilităţi tehnice pentru turismul de afaceri. Hotelurile de afaceri sunt construite în aglomerări urbane medii sau mari, sunt plasate în centrul oraşelor, în preajma băncilor sau a instituţiilor publice şi sunt destinate în special oamenilor de afaceri cărora le oferă servicii de calitate ridicată sau medie. Hotelurile de apartamente (sau suite) oferă spaţii mari formate din mai multe unităţi (camere) care pot fi folosite fie pentru locuit, fie ca sediu temporar al unor firme, structuri instituţionale etc. Hotelurile de autostradă sunt amplasate de-a lungul principalelor autostrăzi sau în apropiere de acestea, fiind destinate celor care călătoresc cu maşina. Sunt destinate mai ales călătorilor în tranzit care folosesc autoturismul şi călătoresc împreună cu familia. Dotările acestor hoteluri sunt adaptate acestui segment, respectiv cuprind facilităţi pentru parcare, piscine, magazine, restaurante şi alte facilităţi familiale. Complexul hotelier de staţiune reprezintă o categorie distinctă de unităţi de cazare. Este amplasat în afara oraşelor, în staţiuni sau spaţii amenajate în scop turistic. Fiind destinat vizitatorilor care petrec un interval mai mare de timp la locul destinaţiei turistice pentru odihnă, recreare şi agrement, pe lângă facilităţile hoteliere de care beneficiază şi unităţile din mediul urban, deţine dotări destinate petrecerii timpului liber în mod activ. Parcurile tematice, de tipul Disney World din SUA sau Sentosa Island din Singapore au inclus complexele hoteliere în oferta lor turistică, lansând pe piaţă un produs turistic complex. Aceste produse presupun stabilirea de parteneriate sau alianţe între mai mulţi ofertanţi şi proprietari ai unor baze de agrement şi spectacole cu proprietarii şi întreprinzătorii din industria cazării. Hotelurile de cazinou reprezintă o formă specializată de unitate hotelieră care plasează jocurile de noroc ca activitate centrală în interiorul unei unităţi hoteliere, integrându-le într-o unică ofertă. În acest fel, cazarea devine oferta complementară, a hotelului, subsidiară celei de agrement. Conceptul respectiv este exemplificat de staţiunea Las Vegas în Nevada, SUA sau Sun City în Africa de Sud (care grupează într-o ofertă hibridă cazinoul, rezervaţia naturală, baza sportivă, unitatea hotelieră) sau unităţi similare localizate în Parcurile Tematice unde agrementul tematic este nucleul ofertei turistice, iar structurile de cazare îl completează. Hoteluri de patrimoniu cultural. În foarte multe ţări, clădiri istorice, cum ar fi castele, palate, mănăstiri sau alte construcţii din zestrea culturală a ţării, sunt amenajate ca hoteluri, de obicei de confort ridicat sau chiar de lux. Aceste structuri,

deşi sunt modernizate din punctul de vedere al facilităţilor, îşi menţin aspectul exterior tradiţional şi deţin încă obiecte şi colecţii valoroase de artă, antichităţi etc. B) Cazarea extrahotelieră cuprinde la rândul ei trei categorii de structuri:

Reşedinţele secundare, Apartamentele mobilate şi Unităţile sociale de cazare

o a) Reşedinţele secundare care : în proprietatea deplină, în coproprietate cu o ofertă de servicii colective (condominiums) şi în proprietate multiplă.

o

Casele de vacanţă sunt un exemplu de reşedinţă secundară în proprietate deplină. De obicei, acestea nu fac parte din oferta comercială a industriei de cazare.

o

Cea mai dinamică dintre formele reşedinţelor secundare este coproprietatea sau “condominiums”-ul. Acesta reprezintă un proiect imobiliar vândut mai multor proprietari, în coproprietate împreună cu servicii şi prestări specializate legate de cazare şi asigurate de o societate de gestiune. Serviciile cuprind curăţenia apartamentelor, spălătorii, întreţinerea dotărilor comune, inclusiv cele de agrement (piscină, teren de tenis etc.) şi uneori servirea mesei şi animaţia. Proprietarii utilizează, în general, acest tip de reşedinţe secundare pentru uz propriu, uneori însă şi pentru a le închiria, folosind o companie specializată în servicii de gestiune imobiliară. Astfel, oferta din condominiums-uri formează o „piaţă secundară” a cazării. Formula se foloseşte pe scară largă în SUA, Spania, Franţa, în special în staţiunile montane şi balneare fiind şi o modalitate de ameliorare a rentabilităţii investiţiei imobiliare pentru cumpărători, în condiţiile unei investiţii iniţiale ridicate.

Figura 7.1: Condominium în Gurgaon, India

ţ iale ridicate. Figura 7.1: Condominium în Gurgaon, India o Re ş edin ţ ele secundare

o Reşedinţele secundare în multiproprietate, formulă ce este asociată şi cu noţiunea de “timeshare”, se referă la achiziţionarea sau construcţia unui complex de vacanţă într-o staţiune turistică, de către o societate imobiliară care valorifică în mod individual către mai mulţi cumpărători de pe piaţa turistică, părţi din proprietate exprimate în unităţi fizice (cameră sau apartament), divizate la rândul lor în unităţi de timp (zile, săptămâni). Această formulă a făcut posibil ca şi turiştii cu venituri modeste să-şi achiziţioneze, cu drept de proprietate şi utilizare limitate în timp, o reşedinţă de vacanţă la preţuri accesibile. În plus, sistemul timeshare presupune şi foarte multă flexibilitate în utilizarea proprietăţii. Fiecare proprietar are posibilitatea să îşi aleagă intervalul de timp şi destinaţia de vacanţă în funcţie de locaţiile lanţului de reşedinţe secundare în multiproprietate. Franţa, Belgia, Italia, Spania, Germania, Ungaria, Grecia, Elveţia şi SUA. sunt destinaţii turistice pe teritoriul cărora au fost construite reşedinţe secundare în sistem timeshare de către marile companii imobiliare specializate. La începutul actualului deceniu au fost vândute în sistem timeshare 4 100 de complexe hoteliere localizate în peste 80 de ţări. Volumul actual al pieţei cuprinde trei milioane de proprietari din 174 de ţări. În anul 2002 au fost

vândute circa şase sute de mii de unităţi de vacanţă, reprezentând un volum de vânzări de peste cinci miliarde de dolari pentru companiile imobiliare de timeshare 2 . Prima companie timeshare a fost creată la începutul anilor ‘60 de către un întreprinzător german, care a început prin a construi în acest sistem un hotel la

Ticino, înfiinţând apoi o societate cu sediul în Elveţia, denumită Hapimag. Astăzi această companie are 90 000 de acţionari şi 45 de proprietăţi de vacanţă în Europa. În 1967, conceptul a fost extins asupra unei întregi staţiuni de schi, Superdevoluy, care s-a lansat sub sloganul “în loc să închiriaţi o cameră − cumpăraţi hotelul – vă revine mai ieftin”. Deşi ideea de timeshare a apărut în Europa, ea a fost aplicată pe scară largă în SUA, ca urmare a crizei de pe piaţa imobilelor de vacanţă de la mijlocul anilor ‘70. Supraoferta imobiliară din Florida a necesitat adoptarea de noi formule de comercializare care să stimuleze vânzările şi să amelioreze coeficientul de utilizare a caselor de vacanţă. Sistemul timeshare oferea cumpărătorilor proprietari independenţă, flexibilitate, confort. Compania imobiliară care a construit şi administrat proprietăţile de vacanţă vândute în sistem timeshare oferea proprietarilor posibilitatea de a opta anual pentru diferite intervale de timp şi localizări în spaţiu a dreptului de proprietate şi utilizare a reşedinţei secundare achiziţionate. Acest avantaj a fost inclus pentru prima dată în oferta companiei RCI (Resort Condominiums International) cu sediul în Indianopolis, SUA, care şi-a creat

o reţea de complexe hoteliere în întreaga lume, pe care le gestionează folosind un

sistem complex de rezervare şi distribuţie IT. Conceptul timeshare a fost perfecţionat şi prin intrarea pe piaţă a firmei II (Interval International) cu sediul la

Miami, SUA, care a adăugat în ofertă o gamă largă de servicii auxiliare şi facilităţi de preţ pentru accesul la o serie de servicii de agrement. RCI este cea mai mare societate din această ramură a hotelăriei de vacanţă, concentrând 70% din piaţă.

Subiecţii de pe piaţa timeshare sunt:

Societatea imobiliară sau beneficiarul care deţine în proprietate complexul hotelier ce urmează a fi vândut în sistem timeshare. Comerciantul, care este responsabil cu aspectele comerciale ale operaţiunii şi

a cărui activitate constă în promovarea şi vânzarea intervalelor de timp de vacanţă

în formula timeshare. El poate fi independent sau poate fi un subcontractant. Societatea de management al complexului, care poate fi independentă sau nu, ca şi în cazul precedent, având ca obiect de activitate managementul şi întreţinerea proprietăţii complexului imobiliar. Agentul de schimb oferă proprietarilor de timeshare posibilitatea de a schimba între ei perioadele de utilizare a proprietăţii achiziţionate în una din locaţiile reţelei proprii sau în locaţiile unei reţele afiliate. Mandatarii sunt structuri organizatorice care se ocupă de apărarea drepturilor proprietarilor de timeshare prin intermediul unor formule juridice specifice. Asociaţia de proprietari, formată din persoane care deţin intervale de vacanţă în acelaşi complex şi care pe cale de consecinţă şi în virtutea documentelor

2 Timeshare The new force in tourism, WTO, prin contributia următorilor: Richard Ragatz , Paul Dean, Ron Haylock, Madrid, 1996.

juridice sunt interesaţi în apărarea aceloraşi interese patrimoniale ca şi posesorii de timeshare. Revânzătorii sunt firme specializate sau departamente din societatea imobiliară ce a iniţiat proiectul, a căror activitate constă din comercializarea pe o piaţă secundară a intervalelor de vacanţă achiziţionate în prealabil direct de la societatea imobiliară de către cumpărători care doresc să le revândă. Profesioniştii din domeniile conexe includ jurişti, instituţii bancare, auditori, consultanţi.

o

Apartamentele mobilate ca formă de cazare sezonieră ocupă un loc important în cazarea turistică, în special în multe din ţările europene. Sunt răspândite în formula “bed and breakfast” în Anglia şi Iugoslavia. Datorită costurilor fixe scăzute, ele reprezintă cea mai elastică formă de cazare. Apartamentele mobilate (camere mobilate) sunt folosite ca modalitate de suplimentare a ofertei turistice în sezon de vârf.

o

o

Unităţile sociale de cazare sunt într-o evoluţie rapidă, mai ales în ultimul deceniu, însoţind recesiunea economică mondială. Ele cuprind satele de vacanţă, centrele de tineret, hanurile pentru tineret, hostels-uri (cămine studenţeşti), casele familiale de vacanţă, asociaţiile fără scop lucrativ ale comitetelor de întreprinderi

o

C)Structuri de cazare nepermanente sunt: campingul, caravaningul şi camping-carul, cabanele, vasele de agrement etc. Toate aceste modalităţi de cazare sunt folosite în general în turismul intern în variantă organizată sau neorganizată (“sauvage”). În primul caz sunt utilizate terenuri amenajate special care pot şi ele să fie clasificate în mai multe clase în funcţie de facilităţile şi dotările oferite. În cel de al doilea caz, amplasarea echipamentului de cazare se poate face pe orice teren, cu acordul proprietarului (comunităţilor locale). Există un segment al cererii turistice interesat în mod special de aceste forme de cazare ceea ce a dus la stimularea producţiei de echipament de campare cu toate bunurile auxiliare acestuia.

Hotelurile Internaţionale

Decizia unei companii hoteliere de a-şi desfăşura activitatea într-o altă ţară poate fi motivată de următoarele obiective: extinderea vânzărilor, diversificarea geografică, aprovizionarea cu resurse şi forţă de muncă, valorificarea reputaţiei, mărcii şi imaginii sale. 3

Aşa cum am arătat, turismul internaţional a luat treptat locul, ca dinamică, în ultima jumătate de secol, turismului intern, continuând să se dezvolte ca urmare a desfiinţării barierelor administrative şi politice din calea comerţului şi călătoriilor, a creşterii economice globale şi a progresului tehnic care a facilitat accesul spre regiunile “periferice” ale globului. Creşterea spectaculoasă a circulaţiei turistice internaţionale a creat noi posibilităţi de extindere a pieţei de desfacere mai ales

3 Eliza Tse şi Joseph J. West, “ Development Strategies for International Hospitality Markets” , New York, John Wiley and Sons, 1992, pp. 118-134.

pentru companiile hoteliere din ţările în care piaţa serviciilor de cazare intrase în faza de maturitate şi atinsese pragul de saturare.

Scopul diversificării geografice a distribuţiei reţelei hoteliere are drept obiectiv dispersarea riscurilor asociate activităţilor investiţionale. Practica a demonstrat că este mult mai prudent să se investească, de exemplu, în trei construcţii hoteliere în trei ţări diferite decât în trei unităţi hoteliere în aceeaşi ţară.

Teoria dotărilor factoriale explică diferenţele în costul factorilor de producţie din diferitele ţări prin cantitatea diferită de factori din fiecare ţară. Atunci când anumiţi factori de producţie, forţa de muncă sau resursele naturale, se găsesc în abundenţă costul lor este mic. În majoritatea ţărilor în curs de dezvoltare sau slab dezvoltate atât terenurile, cât şi munca sunt factori ieftini. Industria hotelieră este însă o ramură intensivă în capital care se găseşte în cantitate insuficientă în ţările respective. De aceea, pentru a dezvolta industria turistică în ţările în care resursele de capital sunt modeste, statul stimulează prin măsuri fiscale şi administrative atragerea investitorilor străini pentru a construi hoteluri, amplificând avantajele care decurg din costul redus al factorilor de producţie abundenţi- terenuri şi forţă de muncă.

Valorificarea reputaţiei şi imaginii de marcă are un impact major asupra cotei de piaţă pe care o pot obţine companiile hoteliere în apriga luptă de concurenţă din acest domeniu de activitate. Recunoaşterea mărcii şi atragerea fidelităţii faţă de marcă sunt obiective frecvent incluse în strategia de marketing a marilor companii hoteliere. Anumite segmente ale cererii turistice mai ales ale oamenilor de afaceri şi turiştilor psihocentrici sunt dependente de oferta de produse şi servicii de cazare consumate pe parcursul experienţelor de călătorie anterioare. Pentru a acoperi consumul din străinătate al acestei clientele, companiile hoteliere îşi extind reţelele de unităţi în toate ţările în care se manifestă o cerere suficient de mare care să justifice un efort investiţional. Apariţia şi extinderea reţelei de hoteluri internaţionale a fost accelerată şi de politica de integrare pe verticală a celorlalţi actori de pe piaţa turistică, cum ar fi de exemplu a companiilor aeriene. Este cazul companiei Pan American care a creat în 1946 International Continental Hotel Corporation (IHC) din dorinţa de a oferi turiştilor americani care călătoreau în străinătate servicii similare celor pe care le oferea industria hotelieră americană. Alte companii aeriene i-au urmat exemplul, inclusiv United Arlines care a fuzionat cu Westin Hotels and Resorts în 1978. În Asia este exemplul Japan Airlines, cu lanţul său de hoteluri Nikko, precum şi al altor investitori în paralel cu un proces de dezinvestire de către iniţiatorii acestei strategii. În Europa, lanţuri hoteliere integrate care au căpătat deja o tradiţie au devenit Forte PLC, Club Mediterranee, Accor şi Meridien, iar în Asia Taj Group, Oberoi, Mandarin Oriental cu o reţea hotelieră multicontinentală. Lanţurile hoteliere cu cea mai mare extindere globală, respectiv cu cea mai vastă reţea din punctul de vedere al numărului de ţări sunt Accor, Best Western, Bass Hotels and Resorts, Starwood Hotels & Resorts International Inc., Marriot International, Hilton International, Forte Hotels, Carlson Hospitality Worldwide, Choice Hotels International, Club Mediterranee SA, Hyatt Hotels/Hyatt

International. Locul ocupat de fiecare din aceşti giganţi ai industriei hoteliere se modifică de la un an la altul în funcţie de mişcările lor de pe piaţă.

Modalităţile de prestare pe pieţele externe a serviciilor de cazare de către o companie hotelieră sunt:

o Investiţia străină directă prin pătrundere pe un loc gol (green field investment) sau preluarea unui hotel sau companii hoteliere de pe piaţa externă. Această opţiune (ISD) oferă companiei străine proprietate exclusivă şi control deplin asupra activităţii hoteliere. Desigur avantajul esenţial îl reprezintă însuşirea în totalitate a profitului, dar presupune un efort investiţional ridicat şi o expunere la riscuri politice şi economice crescute ca a oricărei investiţii, cu deosebire atunci când ţara gazdă are o situaţie economico-politică instabilă. Achiziţionarea unei proprietăţi individuale sau a unei companii, în cazul în care aceasta se bucură de o bună reputaţie pe piaţă sau are o marcă recunoscută, oferă investitorului străin posibilitatea de a achiziţiona totodată şi segmentul de piaţă al firmei pe suportul căreia să se dezvolte. Achiziţia Holliday Inn de către British Bass Plc, a Motel 6 de către Accor sau a Travelodge de către British Forte PLC la începutul anilor ’90 a deschis drumul capitalului european spre piaţa hotelieră a SUA. De asemenea, Marriot International şi-a întărit poziţia în Europa şi Asia prin achiziţionarea Renaissance Hotels from New World în 1997. Desigur că achiziţionarea unui hotel presupune un efort financiar ridicat. De exemplu, Bass şi Accor au investit fiecare câte două miliarde de dolari pentru a achiziţiona Holiday Inn, respectiv Motel 6. În o serie de ţări legislaţia nu permite unei companii străine să achiziţioneze companii hoteliere autohtone, ceea ce desigur limitează opţiunile de pătrundere pe piaţă a capitalului străin.

Societatea mixtă (joint-venture) se referă la relaţiile parteneriale care se stabilesc între o companie hotelieră naţională dintr-o ţară şi o firmă străină în scopul extinderii activităţii hoteliere pe piaţă. Structura organizatorică a societăţilor mixte diferă de la o ţară la alta, în special în legătură cu participarea cu capital maxim admisă 4 a firmei străine. Societatea mixtă reprezintă cea mai răspândită modalitate de pătrundere a capitalului hotelier în ţările cu economie în curs de dezvoltare, mai ales atunci când compania hotelieră nu are certitudinea stabilităţii politice sau a mediului economic şi legislativ al ţării pe piaţa căreia doreşte să pătrundă. Desigur că profitul obţinut de compania hotelieră mixtă este împărţit între parteneri, proporţional cu aportul de capital al fiecăruia. Avantajul companiei din ţara gazdă nu presupune numai aportul de capital străin, ci şi transferul de noi tehnologii. Acestea pot cuprinde dotări tehnice, respectiv modernizări tehnice ale structurilor hoteliere, dar mai ales implementarea de sisteme noi de management sau de rezervare hotelieră, sisteme de control al costurilor sau ale managementului resurselor umane. Compania hotelieră investitoare care posedă o marcă internaţională cunoscută poate oferi partenerilor locali, mai puţin cunoscuţi pe piaţă, numele mărcii sale şi know-how-ul de management. Societăţile mixte sunt apreciate ca strategii de tip win-win atât pentru firmele străine, cât şi pentru cele autohtone. Sheraton, Hilton, Nikko, Club Med şi-au extins poziţia pe piaţă prin această formulă, iar Marriott International este prima companie hotelieră ce a intrat într-un joint-venture în Polonia.

4 Raportul 51/49 (%) este, în general, cea mai răspândită structură atât în Europa (Franţa) cât şi în Asia (China)

Franciza în industria hotelieră (hoteluri şi restaurante) se defineşte ca o metodă de conlucrare reglementată juridic, în care o întreprindere denumită francizor extinde asupra altor/altei companii (francizant) din aceeaşi ramură de activitate dreptul, limitat, de a efectua conform propriilor tehnici, operaţii de producţie şi comercializare în domeniul hotelier sub numele francizorului. Formula respectivă a luat naştere în SUA, dar s-a extins în Europa şi s-a dezvoltat în special în Franţa. Această modalitate de centralizare a ofertei presupune că:

- cele două părţi antrenate sunt independente juridic şi financiar;

- întreprinderile specializate folosesc marca francizorului şi se bazează pe “know-

how”-ul acestuia;

- conlucrarea este însoţită de o exclusivitate reciprocă (pe plan teritorial şi pe planul

aprovizionării reciproce); - beneficiarul francizei trebuie să se alinieze condiţiilor de calitate specifice prestaţiilor francizorului şi impuse de acesta;

- folosirea mărcii şi notorietăţii francizorului, precum şi asistenţa tehnică pe care o prestează este remunerată de către întreprinderile beneficiare printr-un drept de participare achitat la încheierea contractului între părţi şi prin redevenţe proporţionale cu rezultatele obţinute. Acestea se calculează ca procent din cifra de afaceri sau din preţul de furnizare al materialelor.

Franciza este totodată cea mai importantă modalitate de pătrundere pe piaţă pentru companiile din domeniul quick-service (în special al lanţurilor de fast-food) Formula respectivă este frecvent folosită şi a înregistrat o puternică extindere deoarece permite firmelor artizanale mici şi mijlocii să se integreze unei structuri reputate. Unitatea ofertantă francizată este standardizată şi considerată identică cu celelalte din sistem. De exemplu, firma francizoare “Climat de France”, creată în 1979, şi-a extins capacitatea la 92 de unităţi hoteliere, din care 6 se află în alte ţări. Utilizarea francizei ca modalitate de pătrundere pe o piaţă reduce substanţial investiţiile iniţiale şi presupune un minim de risc pentru francizor. Dezavantajul francizei se referă la faptul că ea poate deveni sursă de dispute juridice între părţi (provocate de diferenţele culturale, politice, legale şi de sistem economic dintre ţările de origine ale companiilor implicate) şi, pentru a preveni această situaţie şi nu numai, necesită un control riguros şi continuu privind calitatea prestaţiei /producţiei francizatului. Deoarece franciza a cunoscut o deosebită extindere şi recunoaştere a avantajelor în industria hotelieră, una dintre modalităţile de descentralizare a controlului calităţii prestaţiilor hoteliere este înfiinţarea unor organizaţii de franciză (franchising organizations) în fiecare dintre ţările sau regiunile în care s-a extins francizorul. Aceste organizaţii veghează asupra menţinerii formatului de afaceri a firmei francizoare şi are şi atribuţii în încheierea şi gestionarea contractelor de franciză pe teritoriul în care reprezintă compania. În practica francizei internaţionale s-a introdus înfiinţarea de societăţi, familiarizate cu specificul local al mediului de afaceri, care au atribuţii de gestionare a formatului de afaceri al firmei francizoare ale cărei interese le reprezintă. La baza acestei modalităţi de gestionare a francizei stă acordul de master franchising. Astfel, Super 8 Motels şi Howard Johnson International s-au extins în Asia şi Pacific printr-o serie de acorduri de master franchising cu Hospitality Systems Asia-Pacific Pte cu

sediul în Singapore. Aceasta din urmă are drept obiectiv extinderea reţelei Howard Johnson în Indonezia şi Thailanda şi a lanţului de proprietăţi Super 8 în Australia, India şi alte 6 ţări din Asia.

o

Contractul de Management. Managementul hotelier se bazează pe un know how foarte specializat şi pe cunoştinţe de înaltă calificare. Conceptul contractului de management a fost dezvoltat de Intercontinental Hotel Corporation care a semnat, la începutul anilor ‘50, o astfel de înţelegere cu Techendama din Bogota, Columbia şi Tamanaco din Caracas, Venezuela. Relaţia comercială dintre părţi este reglementată prin un contract de leasing conform căruia proprietarul dă hotelul în leasing unei firme de management care în loc să plătească chirie cedează o parte din profit şi o parte din cifra de afaceri proprietarului. O altă posibilitate de a reglementa relaţia comercială dintre părţi este ca firma de management să primească de la proprietar un tarif pentru serviciul prestat (cotă fixă pe cameră închiriată) şi o plată calculată ca procent la profitul brut. Cheltuielile pe care le face firma de management şi care depăşesc un anumit plafon trebuie rambursate de către proprietar. În timp, structura tarifelor din contractele de management s-a mai modificat. În varianta actuală, conform unui contract de management, proprietarul unui hotel încheie o înţelegere cu o companie specializată în management hotelier pentru ca aceasta să-şi asume în totalitate obligaţia de management a hotelului ce aparţine proprietarului. În schimb, compania de management primeşte o plată pentru serviciul prestat. Contractul de management aplicat ca metodă de pătrundere pe o piaţă nouă prezintă 2 mari avantaje: investiţie iniţială mică şi o minimă expunere la risc a companiei furnizoare de management. Pentru proprietarul hotelului principalul avantaj constă în asimilarea tehnologiei de management a companiei specializate şi racordarea la un sistem de operare cu o imagine recunoscută pe piaţă. Sunt cunoscute două variante ale contractului de management: cele încheiate de companiile de lanţ hotelier de marcă (brand name hotel chains) şi cele independente oferite de companiile de management (second tier management companies) care operează atât hotelurile de franciză cât şi hotelurile independente. Primele asigură managementul numai pentru hotelurile care operează sub marca lanţului pe care îl reprezintă cum este cazul mărcilor Accor, Red Roof Inn, Sheraton, Holiday Inn. Dintre marile companii care folosesc contractul de management pentru expansiunea pe piaţă fac parte Marriot International, Societe du Louvre, Accor, Promus Hotel corporation, Forte Hotels, Tharaldson Enterpriss, Interstate Hotels Corp. etc. Aceste companii au pătruns pe piaţa Asiei (Vietnam, Hong Kong ), a Americii Latine, în Caraibe etc.

o

Alianţele strategice se referă la acorduri de conlucrare între două companii hoteliere din două ţări diferite (cooperative agreements) pentru susţinerea reciprocă pe piaţa mondială. Multe companii hoteliere au recurs la astfel de alianţe ca strategie de pătrundere pe pieţe noi şi relativ necunoscute. Practica alianţelor strategice a debutat în 1992, când compania canadianaă Four Seasons şi compania Regent International din Hong Kong au făcut publică încheierea unei alianţe pentru crearea celui mai mare lanţ de hoteluri de lux din lume. În anul 1994, Carlson Radisson a lansat vestea stabilirii unei noi alianţe globale cu

SAS International Hotels, astfel încât marca Radisson să fie adăugată la numele celor 28 de hoteluri SAS, consolidând astfel prezenţa Radisson în Europa. În schimb, SAS beneficia de renumele mondial al firmei Radisson. Prin alianţele hoteliere pot fi îndeplinite o serie de obiective strategice cum ar fi:- Pătrundere rapidă pe piaţa externă prin alianţa cu o companie care este deja prezentă pe piaţa mondială.

- Posibilitatea companiilor multinaţionale de a-şi valorifica avantajul creat de forţa lor financiară şi de a obţine profit datorită micilor companii specializate care tind sa-şi mărească cota de piaţă -Avantajul partajării costurilor operaţionale şi promoţionale între cele două companii hoteliere în acţiunea comună de pătrundere pe terţe pieţe. - Cumularea cunoştinţelor complementare şi a experienţei celor două companii, însuşite ca active imateriale de către fiecare companie care are nevoie să-şi consolideze poziţia pe piaţă.

o Consorţiile. Termenul este folosit alternativ cu noţiunea de lanţuri voluntare (voluntary groups) şi se referă la serviciile de marketing global şi de rezervare oferite hotelurilor independente constituite într-un grup, asociaţie sau lanţ. Producătorii sau ofertanţii sunt uniţi sub aceeaşi denumire comercială care reprezintă şi “marca lor de producţie”, obligaţiile părţilor participante fiind legate de respectarea standardelor calitative. Consorţiile diferă de franciză prin faptul că părţile nu sunt obligate să respecte proceduri operaţionale standard stabilite de către francizor. Membrii grupului plătesc o taxă iniţială şi anual achită contravaloarea dreptului de a utiliza sistemul de rezervare al grupului, dar îşi păstrează autonomia în adoptarea deciziilor de management. Unele consorţii sunt asociaţii nonprofit, membrii plătind o cotizaţie care acoperă cheltuielile legate de serviciile oferite membrilor săi. Volumul ofertei hoteliere a acestor grupuri este impresionant. Câteva exemple certifică această afirmaţie:

REZolutions Inc (SUA) 7 700 de hoteluri, Lexington Services Corp. (SUA) – 3.000 de hoteluri, Logis de France (Franţa) 3 966 de hoteluri, Hotusa Eurostar Familia Hotels (Spania) 970 de hoteluri etc., în total zece companii care concentrează o ofertă de circa 2.750 000 de camere 5 . Consorţiile sunt interesate în mod special de micile proprietăţi private, independente, cărora le este dificil să concureze cu marile lanţuri de hoteluri şi riscă să fie achiziţionate de acestea. Hotelurile independente nu sunt întotdeauna dornice să se implice într-o relaţie de franciză, deoarece nu vor să-şi piardă autonomia. De aceea ele preferă să achiziţioneze serviciile oferite de consorţii din care cel mai important estcel de racordare la sistemul de rezervare al consorţiului şi să se asocieze într-un grup voluntar, pe baza unei proceduri reînnoite anual.

Este interesant faptul că opţiunea privind modalitatea de extindere pe piaţă poate cuprinde un mix de soluţii tehnice, cum de exemplu este cazul lanţului Accor, care a combinat strategia de deţinere în proprietate prin achiziţii sau construcţii (23%), cu sistemul de operare în leasing (42%) şi cu franciza şi contractul de management

(35%).

5 Hotel special Report “Consortia 25” Hotels (Iulie 1998).

În adoptarea deciziei privind modalitatea de internaţionalizare în scopul măririi cotei de piaţă, companiile hoteliere trebuie să compare caracteristicile celor şase tipuri de relaţii contractuale:

Modalităţi de internaţionalizare

 
 

Control

Implicare

Risc Potenţial

Operaţional

financiară

Proprietate

individuală

Înalt

Înalt

Înalt

Franciză Societate mixtă Contract Management Alianţă Strategică Consorţii

 

Mediu

Mediu

Mediu

Înalt

Scăzut

Scăzut

de

Înalt

Scăzut

Scăzut

Scăzut

Scăzut

Scăzut

Scăzut

Scăzut

Scăzut

Sursa: The International Hospitality Business, Management and Operations, Larry Yu, The Haworh Hospitality Press, New York, 1999

Studiu de caz :Mixul strategic: Grupul ACCOR

Teoria are limitele ei atunci când urmărim să analizăm dinamica pieţei reale şi mişcările actorilor de pe piaţă. Prezentarea unor strategii care au oferit specialiştilor cazuistica necesară fundamentării teoretice a mixului strategic pe piaţa turistică este, considerăm, suficient de instructivă pentru scopul amintit. În această ordine de idei, în prezentul paragraf dar şi în cuprinsul altor paragrafe, facem referire la „cazul Accor”. În anul 1967 s-a inaugurat, la Lille, primul hotel sub marca Novotel. Acesta reprezenta o noutate pe piaţa hotelieră franceză caracterizată prin concentrare în jurul şi în interiorul capitalei, unde predominau hotelurile de lux. Noul concept reprezentat de Novotel se particulariza prin:

o

- locaţie la periferia oraşelor, în vecinătatea autostrăzilor şi a aeroporturilor care prezenta avantaje cu privire la costurile de construcţie relativ mici, vad comercial excelent adresat în special oamenilor de afaceri aflaţi în călătorie.

o

- înălţime redusă a construcţiilor (60 de camere dispuse doar pe două etaje) pentru a nu a mai fi necesară utilizarea ascensorului.

o

- tarife reduse faţă de categoria de confort a camerelor şi a serviciilor aferente.

o

- camere spaţioase, luminoase, liniştite si cu vedere spre o zonă verde, baie complet echipată şi parcare gratuită.

o

Succesul înregistrat de prima unitate hotelieră a fost confirmat de înfiinţarea Companiei Novotel SIEH (Societe d’Investissements et d’Exploitation Hoteliers) cu un capital social de 1 000 000 de franci francezi, având ca acţionari principali pe Gerard Pelison şi Paul Dubrule. Această societate a preluat managementul dezvoltării reţelei de hoteluri. Strategia firmei prevedea o mişcare rapidă pe piaţă şi extindere dincolo de graniţele ţării. Astfel, în anul 1972 în Franţa operau deja 21 de hoteluri iar în Belgia 2 hoteluri (la Neuchatel şi Bruxelles), ca după un an, reţeaua să cuprindă 35 de noi hoteluri în Anglia, Olanda, Spania, Elveţia, Belgia, Germania şi chiar în centrul “lagărului socialist”, la Varşovia.

În anii ’70 toate companiile de pe piaţa turistică s-au confruntat, ca de altfel întreaga economie mondială, cu prima criză energetică. Pe plan hotelier criza a însemnat schimbarea strategiei prin includerea în oferta hotelieră a camerelor ieftine destinate segmentului cererii cu elasticitate ridicată la preţ. Astfel, în anul 1974 – poziţionarea strategică a Companiei Novotel pe categoria de 2 stele se concretizează prin primul hotel de confort mediu Ibis şi prima achiziţie din istoria Accor – a lanţului de hoteluri Couterpaille. În continuare, compania a adopat o strategie agresivă de achiziţii şi fuziuni fiind mai puţin interesată de, aşa numitele, investiţii pe loc gol (green fields investments)).

Preluarea brand-ului Mercure a însemnat pentru Novotel intrarea pe piaţa hotelurilor de 3 stele şi diversificarea ofertei. Paşii s-au succedat în ritm rapid: în 1980, poziţionarea strategică pe piaţa hotelurilor de 4 stele prin preluarea brand- ului Sofitel (43 de hoteluri, amplasate în Europa si Africa), în 1982 debutul în sectorul serviciilor de catering prin preluarea societăţii Jacques Borel Internationale lider european în grupul de catering (Generale de Restauration) şi franchise catering (Café Route şi L’Arche) şi lider mondial în operaţiile cu tichete de masă (luncheon vouchers).

În anul 1983 ia naştere grupul Accor (prin fuziunea Novotel SIEH Group cu Jacques Borel Internationale), ceea ce, la nivelul acelui an, însemna 452 de hoteluri, 1 577 de restaurante, 9 ţări emitente de luncheon vouchers, 6 agenţii de voiaj si 39 000 de angajaţi. Totodată este creat şi Resinter – biroul principal de rezervări pentru grupul Accor.

Anul 1984 marchează pătrunderea pe piaţa americană prin deschiderea primului Novotel pe această piaţă şi consolidarea poziţiei în sectorul de servicii de distribuţie prin preluarea pachetului majoritar de acţiuni la Africatours.

Noua criză din turism de la mijlocul deceniului 9 a secolului trecut îi determină pe strategii grupului Accor să adopte un nou concept şi hotel de care urma să beneficieze turismul de masă, şi anume Formule 1 care permitea grupului Accor poziţionarea pe segmentul hotelurilor de o stea. Toate aceste mişcări strategice care au dus la diversificarea ofertei şi includerea tuturor categoriilor de consumatori în clientela grupului Accor au fost însoţite şi de extinderea ariei geografice pentru reţeaua hotelieră a companiei. În acest sens, acţiunile mai importante au fost:

pătrunderea pe piaţa asiatică (China, Tailanda), preluarea în forţă a Africatours, Asia Tour şi America Tours şi în 1989 – lansarea conceptului Atria ca centru de conferinţe şi întruniri. O preluare de importanţă majoră pentru o companie hotelieră europeană a fost achiziţionarea lanţului Motel 6 cu peste 650 de hoteluri în SUA.

Strategii companiei Accor au sesizat importanţa acţiunilor de integrare pe verticală pe piaţa turistică în care toate componentele sunt dependente unele de altele şi în care eterogenitatea ofertei poate fi diminuată prin gruparea componentelor din aceeaşi clasă de confort sub un unic management. Ei au început prin asocierea şi preluarea firmelor touroperatoare din regiunile slab dezvoltate şi au continuat în anul 1991 cu preluarea unuia din cele mai importante conglomerate de servicii turistice de transport feroviar şi de hotelărie Compagnie Internationale

des Wagons Lits et du Tourisme care îngloba hoteluri (Pullman, Etap, PLM, Arcade, Altea), firma rent-a-car (Europcar), agenţii de turism Wagonlit Travel Group Catering, Eurest Motorway Catering, Relais Autoroute. La sfârşitul anului, lanţul Accor cuprindea 1 675 de hoteluri, 3 400 de restaurante, 13 pieţe emitente de food vouchers 6 , 4 touroperatori şi 82 000 de angajaţi;

Între 1993 şi 2004 Accor parcurge următorul traseu:

Este înfiinţat Accor Asia Pacific Corp (Accor + Quality Pacific Corp), grupul consolidându-şi poziţia pe piaţa asiatică prin lansarea brand-ului Coralia (pentru hotelurile de relaxare din zonele exotice ale lumii) şi are loc intrarea pe piaţa australiană a Formulei 1. Brand-urile Ibis, Etap si Formule 1 sunt reunite sub o singura mare subcompanie: Sphere International;

Accor pătrunde şi pe piaţa cazinourilor prin preluarea pachetului majoritar la

SPIC,

Anul 1998 marchează debutul parteneriatelor strategice cu compania aeriană Air France, American Express, Credit Lyonnais, SNCF, Danone, France Telecom, formându-se aşa-numitele conglomerate de servicii.

Are loc a doua achiziţie de proporţii în SUA: Red Roof Inns (322 de hoteluri), ceea

ce consolidează poziţia grupului Accor pe piaţa americană. Este lansat oficial site- ului şi sistemul de rezervări on-line .

În 2002, Accor însemna 3 700 de hoteluri în peste 90 de ţări (de la economy la lux, şi de la business la leisure), agenţii de voiaj, turoperatori, servicii on-board train, (la bordul vagoanelor de tren), cazinouri, restaurante şi 147 000 de angajaţi. Nivelul total al vânzărilor în acel an a fost de 7 290 de milioane de euro. Principalele coordonate ale strategiei Accor sunt:

făcându-şi intrarea pe piaţă Accor Casinos;

o

- achiziţiile şi preluările ostile de firme concurente pentru a cuceri o piaţă nouă sau a-şi consolida poziţia pe o piaţă;

o

- parteneriate strategice cu companii gigant din domenii conexe turismului:

telecomunicaţii, transporturi aeriene, transporturi pe uscat;

o

- extindere pe orizontală şi pe laterală prin acoperirea nu numai a unui segment de piaţă ci a întregii pieţe din acel domeniu (de exemplu hoteluri de 1,2,3,4 stele), expansiunea hotelieră împletindu-se cu cea a serviciilor;

o

- conceptele inovatoare care la vremea lansării lor reprezentau o sursă inestimabilă de valoare corporativă (centru de conferinţe, camere ieftine, hoteluri in zone exotice ale lumii)

o

Întreaga strategie a purtat amprenta agresivităţii, uzând de logo-uri prieteneşti (“We build smiles”) pentru promovare şi publicitate tuturor mărcilor companiei

 

Clasificarea serviciilor hoteliere.

O

dată cu dezvoltarea şi diversificarea bazei materiale a industriei cazării au avut

loc numeroase tentative de uniformizare a claselor de confort în care se încadrau unităţile prestatoare de servicii de cazare. Încă din anul 1962, UIOOT (Uniunea

6 Tichete de masă

Internaţională a Organizaţiilor Oficiale de Turism), un precursor al UNWOT, a propus un sistem global de clasificare uniformă a hotelurilor. Încercări de standardizare au făcut şi asociaţiile profesionale, fie ale hotelierilor, fie ale agenţilor de turism sau ale altor asociaţii, ale instituţiilor guvernamentale sau ale unor mari companii de servicii comerciale (Guide Michelin, AA Britain, American Automobile Association AAA), aşa cum vom vedea în continuare. A rezultat o mare diversitate de sisteme de clasificare, având ca trăsătură comună încercarea de a le face accesibile consumatorilor prin utilizarea simultană a unor criterii fizice pentru structuri şi calitative pentru servicii.

Tabelul 7.2: Selecţie de sisteme de clasificare

 
 

Franţa-

 

SUA

Oficială

în

Oficială

în

Oficială

în

Ghid

AAA

Israel

Marea

Spania

Michelin

 

Britanie

 

Tip

de

Cf.

 

Cf.

Obligatorie

Voluntară

 

Obligatorie

model

de

opiniei

opiniei

 

clasificare

Michelin

AAA

Criteriul de

Cerinţe

 

Servicii

Caracteristi

Cerinţe

de

Dictate

de

bază

al

de

de

ci

fizice

şi

calitate

şi

autorităţile

clasificării

calitate şi

întreţiner

calitatea

organizare

a

regionale

 

organizar

e

şi

serviciilor

activităţii

 

e

a

facilităţi

opţionale

activităţii

 

Simboluri

5

căsuţe

5

5

stele

de

5

coroane

5

stele

utilizate

4

căsuţe

diamante

lux

4

coroane

4

stel

pentru

3

căsuţe

4

5

stele

3

coroane

3

stele

gama

2

căsuţe

diamante

4

stele

2

coroane

2

stele

1

calitativă

1

căsuţă

3

3

stele

1

coroană

stea

 

diamante

2

stele

Înregistrate

 

2

1

stea

diamante

 

1 diamant

Sistem

Michelin

AAA

Ministerul

Direcţia

 

Autoritatea de resort a comunităţii

administrat

Turismului

turismului

de

naţional

prin

autorităţile

regionale

 

regionale

 

Forma

de

Inspecţii

Evaluări

Inspecţii

 

Chestionare,

Sporadice

monitorizar

anonime

anuale

anonime

la

inspecţii

 

şi dictate

e

fiecare

1-4

 

de

politica

ani

regională

 

Finanţarea

Michelin

Cotizaţiil

Guvern

 

Hoteluri

şi

Guvern

 

sistemului

prin

 

e

 

subvenţii

 

vânzarea

membrilo

guvernamental

ghidurilo

r AAA

e

r

Sistemul de

Selecţie

Selecţie

Toate

Toate

formele

Toate

clasificare

de

de

hotelurile

de cazare

formele

de

al

hoteluri

hoteluri şi

cazare

hotelurilor

moteluri

profesional

include

ă

Sursa: Adaptat după Gee, ”International Hotels. Development and Management”, p. 407.

Este necesară o precizare pentru a nu menţine o confuzie pe care o fac frecvent atât profesioniştii cât şi turiştii. Hotelurile diferă între ele prin confort, facilităţi, localizare, renume etc. Aceste variabile cumulate definesc categoria hotelului. Categoriile calitative ale hotelului se referă la clasele de confort şi nu la calitatea serviciilor hoteliere. O unitate hotelieră dintr-o clasă inferioară de confort care oferă cazare la un tarif corespunzător dotărilor de care dispune poate fi în acelaşi timp un hotel de calitate bună dacă serviciile oferite au această calitate. Categoria hotelieră depinde de dotările hotelului, respectiv de capital. Calitatea serviciilor hoteliere depinde de calitatea prestaţiei, respectiv de muncă.

Preocupări la nivel instituţional. În anul 1982, la acea vreme, Comunitatea Economică Europeană a propus un sistem comun de clasificare a hotelurilor din ţările membre. Confederaţia Hotelurilor şi Restaurantelor din Comunitatea Europeană (HOTREC) a apreciat că acţiunea de clasificare a hotelurilor, ca modalitate de informare a turiştilor asupra ofertei turistice, nu ar prezenta utilitate pentru consumatorii de turism. HOTREC era adeptul folosirii exclusive a simbolurilor grafice standardizate fără a le însoţi de detalii privind calitatea serviciilor hoteliere. Ca urmare, în anul 1986, a fost adoptată o recomandare a Consiliului Uniunii Europene privind Informaţiile Standardizate în legătură cu hotelurile existente (Standardized Information in Existing Hotels 86/665/EEC), care propunea Statelor Membre să îşi susţină instituţiile competente în acţiunea de stabilire a unor simboluri grafice care să exprime cât mai corect diferenţele de