Universitatea Bucureti Facultatea de Jurnalism i tiine ale Comunicrii Master Discplina: Cultur organizaional Titular curs:

Toyota - criza recall-urilor (2009-2010)

Cuprins: 1. Comunicarea organizaional n situaii de criz 1.1. Ce este o criz 1.2. Clasificarea crizelor 1.3. Comunicarea n timpul unei crize 1.4. Gestionarea crizelor 2. Studiu de caz - Compania Toyota 2.1. Despre Toyota Istoric Sistemul de Producie Toyota Practicile de Business Toyota Cultura organizaiei Toyota Calea Toyota spre Statele Unite i spre ntreaga lume Calitatea produselor Toyota Analiza SWOT 3. Criza recall-urilor (2009-2010) 3.1. Tipul crizei 3.2. Rspunsul companiei la situaia de criz 3.3. Impactul crizei asupra afacerilor Toyota

Obiectivele cercetrii: Analiza culturii organizaionale a companiei Toyota. Analiza impactului crizei asupra business-ului i imaginii companiei. Analiza modului n care a fost gestionat criza. Metode folosite pentru consolidarea portofoliului de clieni n perioada crizei. Strategia implementat post-criz, care a adus Toyota, la nivel mondial, pe pozi ia de lider al pieei auto.

1.

Comunicarea organizaional n situaii de criz Dificil chiar i n situaii normale, procesul de comunicare este pus la grea ncercare n situaii de criz, cnd nivelul incertitudinii este mare. n astfel de momente, informa ia verificabil despre ceea ce se ntmpl sau s-a petrecut poate s lipseasc. Din acest motiv, oamenii caut informaia mai activ i, dup cum arat cercetrile, devin mai dependeni de mass-media pentru a obine informaia care le satisface dorin a de a pune capt unei situaii neplcute. Cu alte cuvinte, n situaii de criz organiza iile se afl sub presiune: trebuie s rspund cu informaii corecte i complete n cel mai scurt timp posibil. Experii sunt de prere c, adeseori, depinde de modul n care organizaia rspunde n primele 24 de ore dac situaia va rmne n categoria incident sau va evolua spre o criz de amploare. Piatra de ncercare n orice proces de comunicare este situaia de criz, care poate mbrca forme diferite de manifestare.

1.1.

Ce este o criz Oamenii de tiin identific o serie de dimensiuni ale conceptului de criz ntr-o organizaie. Ole R. Holsti, autor al ctorva articole despre teoria crizelor, define te crizele ca situaii caracterizate de elementul surpriz, n care valori importante sunt serios ameninate, iar timpul necesar lurii deciziilor este foarte scurt. Autorii lucrrii Transforming the Crisis-Prone Organization (Transformarea organizaiei predispuse la criz), Thierry C. Pauchant i Ian J. Mitroff, folosesc aceast definiie: o ntrerupere care afecteaz fizic un sistem n ansamblul lui, amenintndu-i concepiile de baz, imaginea subiectiv despre sine, miezul existenial. Steven Fink, autor al lucrrii Crisis Management: Planning for the Innevitable (Managementul de criz: planificarea inevitabilului) afirm: Crizele sunt situaii de alert care risc s se intensifice, atrgnd atenia mass-media sau a guvernului, perturbnd funcionarea normal a lucrurilor, punnd n primejdie imaginea companiei i dunnd rezultatelor acesteia. Potrivit lui Dennis L. Wilcox, cea mai bun definiie este, probabil, cea dat de Pacific Telesis, compania-mam a Pacific Bell. Manualul organizaiei de comunicare n situa ii de criz definete criza astfel: Un eveniment sau o serie de evenimente ie ite din

comun care afecteaz negativ integritatea produsului, reputaia sau stabilitatea financiar a organizaiei ori sntatea i sigurana angajailor, comunitii, publicului larg. Crizele nu apar totdeauna pe neateptate. ntr-un studiu al Institutului pentru Managementul Crizelor se arat c doar 14% din crizele din afaceri apar pe nea teptate. Restul de 86% sunt ceea ce institutul numete crize mocnite: organiza ia este contient de o posibil perturbare a afacerii cu mult nainte ca publicul s afle ceva despre ea. Studiul a mai artat c managementul - sau, n unele cazuri, managementul defectuos - este cauza a 78% din crize. Robert B. Irvine, pre edintele institutului afirm c majoritatea organizaiilor concep un plan pentru a gestiona situaiile de criz subit cum ar fi accidentele. Informaiile indic totui c multe firme neag sau ignor problemele grave, care n cele din urm rbufnesc i cost organizaia milioane de dolari i foarte mult timp pierdut. 1.2. Clasificarea crizelor Clasificrile crizelor sunt importante, ntruct simplific fenomenele complexe, ajut la organizarea fluxurile de informaii, ofer un diagnostic i faciliteaz mbuntirea planurilor strategice de management (J. Burnet, apud Cristina Coman). O tipologie evocat frecvent n literatura de specialitate este cea elaborat de T. Pauchant i I. Mitroff, care combin cauzele interne i externe, tehnico-economice i socioumane ce declaneaz o situaie de criz. Se pot identifica, astfel, crize produse de: a) factori externi, tehnico-economici (distrugerea mediului de ctre uniti industriale, catastrofe naturale); b) factori interni, tehnico-economici (defectarea unor utilaje, prbuirea sistemelor informatice, falimente): c) factori externi, socioumani (terorism, rpirea unor lideri, boicoturi, campanii de zvonuri); d) factori interni socioumani (proasta organizare a produciei, deficiene n comunicarea intern, sabotaje, alterarea produselor n ntreprindere, hruiri sexuale sau etnice). O. Lerbinger identific trei mari familii de crize: a) crize ale universului fizic: natura i tehnologia. Pot avea cauze non-umane sau cauze umane. Astfel, tornadele, uraganele, tsunami, cutremurele, inundaiile intr n prima categorie, n timp ce poluarea cu substane chimice, contaminarea radioactiv, nclzirea global, deertificarea sunt crize provocate de activitile omului; b) crize datorate mediului uman: confruntri i aciuni ruvoitoare. Sunt generate de tensiunile i conflictele sociopolitice: rzboaie, acte teroriste, conflicte violente interetnice, greve i demonstraii, sabotaje i boicoturi; c) crize ale managementului defectuos: valori deformate, nelciune, gestiune frauduloas. n acest grup intr crizele cauzate fie de greeli ale conducerii, fie de aciuni intenionat duntoare ale conducerii: la un pol se afl erorile n interpretarea tendinelor pieei, de organizare a proceselor de producie, de concepere a strategiilor de

dezvoltare, iar la cellalt pol - fraudele, nclcrile normelor legale, declaraiile falsificate etc. Clasificarea lui W.G. Egelhoff i F. Sen: crizele pot fi clasificate prin combinarea a dou serii de factori: mediu familiar - mediu nefamiliar i eec tehnic - e ec geopolitic. Potrivit acestui sistem, exist patru mari familii de crize: a) produse ntr-un mediu nefamiliar de un eec tehnic - uraganele, inundaiile etc; b) produse ntr-un mediu familiar de un eec tehnic - marile accidente industriale; c) produse ntr-un mediu nefamiliar de un eec sociopolitic - terorism, rpiri, antajarea unor lideri ai marilor corporaii, sabotaje i alte acte violente ale unor grupuri ostile; d) produse ntr-un mediu familiar de un eec sociopolitic - crizele declanate de greve, aciuni n justiie mpotriva unei firme, sanciuni guvernamentale i falimente. Potrivit lui S. Booth crizele pot fi catalogate n funcie de trei factori: factorii declanatori ai crizei, reacia managementului i atitudinea publicului sau a indivizilor. Modelul lui Booth implic trei paliere: a) schimbarea gradual, la nivel intern sau extern, cu o cretere lent a nivelului de ameninare. Liderii fac apel la procedurile tradiionale, folosesc mecanismele birocratice de rspuns i ignor amploarea ameninrii. Indivizii afectai de situaia de criz ncearc s o depeasc, dar alte tipuri de public nu au nici o reacie; b) ameninarea periodic, cum ar fi reducerile sistematice ale bugetului, remanierile guvernamentale, grevele repetate de mic amploare. Liderii ncearc s negocieze, rutiniznd de fapt criza; acest lucru conduce la scderea motivaiei pentru schimbare a membrilor managementului; diversele tipuri de public i dau seama de situaie i ncearc s se implice, dar aleg ci de aciune divergente; c) ameninarea brutal i deteriorarea organizaiei n ansamblul su. Reaciile conducerii sunt defensive i se bazeaz pe strategia cetii asediate; grupurile i indivizii sunt ndemnai s se uneasc i s acioneze n comun pentru rezolvarea crizei, dar din cauza msurilor conducerii, frecvent, se nasc conflicte ntre grupuri sau reacii adverse ale publicurilor externe. J.P. Rossart propune o alt tipologie, n care distinge crizele interne de cele externe. Crizele interne au fie un caracter revendicativ (exprim solicitri referitoare la condi iile de lucru, salarii, sigurana loculuide munc, mbuntirea pregtirii profesionale, restructurarea etc.), fie un caracter distructiv (erori umane care duc la risip, pagube, tensiuni, accidente etc.). Crizele externe pot fi cauzate de factori naturali (catastrofe) sau de factori umani (vandalism, agresiuni, terorism). Mucchielli propune o gril de clasificare a crizelor care distinge ntre: a) criza de adaptare - apare atunci cnd o organizaie este surprins de transformri ale mediului su (integrarea ntr-un trust n urma unei fuziuni, declinul pieelor sale uzuale de desfacere, apariia unor produse noi lansate de concuren la un pre mult mai mic etc.); b) criza de organizare - se produce cnd managementul devine inadecvat. O asemenea criz poate fi declanat de un sistem de conducere excesiv de centralizat sau

de unul prea permisiv, de conflicte cauzate de transferul de putere de la o echip managerial la alta, de caracterul ineficient sau chiar de blocarea sistemelor de comunicare intern; c) criza de coeren - atac valorile fundamentale ale organizaiei. Se concretizeaz prin slbirea culturii organizaionale, prin punerea sub semnul ntrebrii a identit ii corporative, n neclaritatea obiectivelor i fragmentarea comunicrii interne etc; d) criza de motivaie - pare o sum i un produs al celorlalte form de criz i se manifest prin dispariia dorinei indivizilor de a investi energie n via a i func ionarea organizaiei. n opinia lui Mucchieli, acest tip de criz reprezint o rupere a contractului psihologic tacit, care conduce la trecerea de la satisfacie la insatisfacie. Timothy Coombs folosete o gril de clasificare bazat pe dou axe: intern - extern i intenionat - neintenionat. El determin patru tipuri de crize, care se exclud reciproc: a) accidentele - aciuni neintenionate ce apar n cadrul activitilor organiza iei (defeciuni ale instalaiilor, accidentri ale angajailor, dezastre naturale etc.); b) greelile - aciuni neintenionate ale organizaiei i pe care un agent extern ncearc s le transforme ntr-o criz (ambiguiti, manipulri, ezitri); c) transgresiunile - aciuni intenionate comise de organizaii, care, n mod contient, ncalc reguli de comportament asumate anterior (ascunderea unor informaii de interes public, distribuirea de produse periculoase, eludarea legilor); d) terorismul - aciuni intenionate realizate de actori externi cu scopul de a afecta n mod direct o anumit organizaie (prin afectarea angajailor sau clienilor) sau n mod indirect (prin reducerea vnzrilor, tulburarea procesului de producie). Mucchieli propune, ntr-o lucrare publicat n 1999, o clasificare a crizelor n func ie de cauzele ce le genereaz: a) dezastre naturale; b) aciuni ru intenionalte; c) accidente tehnice; d) erori umane; e) provocri; f) distrugeri ale mediului; g) management riscant; h) violene la locul de munc; i) zvonuri. Doug Newsom, A. Scott ;I J.V. Turk consider c, din punct de vedere fizic, crizele pot fi violente sau non-violente. Ambele familii de crize pot fi mprite n trei subgrupe: create de natur; rezultatel n urma unei aciuni intenionate; rezultate n urma unei aciuni neintenionate. 1.3. Comunicarea n timpul unei crize ntr-o situaie de criz, rolul tehnicilor i strategiilor de comunicare n gestionarea

acesteia devine extrem de important. O atenie deosebit este acordat comunicrii cu presa, care influeneaz n mod decisiv capacitatea unei organizaii de a dep i situa iile de criz. W. Timothy Coombs afirm c reacia unei organizaii ntr-o situa ie de criz variaz de la defensiv la adaptare. Potrivit acestuia, exist o ntreag list de strategii de comunicare de criz pe care o organizaie le poate folosi: Contestarea acuzatorului. Partea care susne c exist o criz este atacat, fiindu-i dezaprobate logica i faptele. Uneori acuzatorul este ameninat cu darea n judecat. Negarea. Organizaia susine c nu exist nici o criz. Scuza. Organizaia i minimalizeaz propria responsabilitate pentru criz. Ea neag orice rea intenie i susine c nu a reuit s controleze evenimentele care au condus la criz. Este genul de strategie practicat adesea n cazul dezastrelor naturale sau al falsificrii de produse. Justificarea. Criza este minimalizat printr-o declaraie care susine c nu au fost provocate daune sau leziuni grave. Uneori sunt nvinovite victimele. Se procedeaz astfel mai ales cnd consumatorul nu folosete adecvat produsul sau cnd are loc un accident industrial. Aplanarea. Se ntreprind aciuni pentru calmarea publicului implicat. Consumatorii care se plng primesc cupoane de reduceri sau organizaia face donaii unei societ i de caritate. Corectarea. Se ntreprind aciuni menite s repare daunele provocate de criz i s prentmpine repetarea acesteia. Asumarea. Organizaia i asum responsabilitatea i i cere scuze n mod public. Adeseori organizaia ofer compensaii n bani sau ofer sprijin. Tipologia lui Coombs sugereaz costurile pentru managementul comunicrii n diferite situaii de criz. Totui, el observ c, dac strategiile defensive (contestarea acuzatorului, negarea, scuzele) nu reuesc s restabileasc renumele organizaiei i nivelul vnzrilor, atunci organizaia este obligat s recurg la strategii de adaptare (aplanare, aciune de corectare, asumarea vinoviei). Coombs afirm urmtoarele: Strategiile de adaptare scot n eviden fiecare remediere, i asta e exact ceea ce trebuie fcut atunci cnd daunele aduse imaginii se agraveaz. Strategiile defensive, ca negarea sau minimalizarea, devin n mod logic mai puin eficiente cnd organizaiile sunt percepute ca fiind i mai rspunztoare de criz. ns, de multe ori, o organizaie nu adopt strategia de adaptare din cauza culturii organizaionale i a altor constrngeri. Glen T. Cameron, de la Univeristatea din Missouri, a elaborat o teorie adiional a managementului conflictului n rela ii publice, care ncearc s explice de ce firmele de relaii publice nu se angajeaz totdeauna n comunicarea bidirecional i nu aplic strategii de adaptare n situaii de criz sau de conflict cu unele publicuri. Dintre variabilele care mpiedic organizaia s acioneze astfel, Cameron enumer: managementul are convingerea moral c publicul se neal;

 organizaia este neutr moral cnd dou publicuri rivale i cer s se pronune cu privire la politicile sale; constrngeri legale; constrngeri normative; managementul de vrf interzice atitudinea de adaptare; departamentele organizaiei au poziii conflictuale cu privire la strategia care trebuie adoptat. 1.4. Gestionarea crizelor Potrivit lui C. Caywood i K. Stocker, sintagma managementul crizelor are o dubl semnificaie: pe de o parte, se refer la gestionarea unei crize aflate n plin desfurare, iar pe de alt parte, se refer la managementul organizaiei nainte i dup o anumit criz. Acest al doilea sens este cel care implic existena unui plan de management al crizei i a unor resurse: un fond financiar prevzut special n bugetul organizaiei pentru astfel de situaii, o echip de specialiti pregtii n acest sens, documente, contacte cu mass-media etc. Managementul situaiilor de criz constituie o problematic ce a cunoscut n ultimele dou decenii o dezvoltare rapid, att n sfera aplicaiilor practice, ct i n aceea a cercetrii. ntr-o sintez ce trece n revist dezbaterile din bibliografia de specialitate, Y. Kim, H. Cha i Y. R. Kim consider c aceste abordri pot fi grupate n patru modele: 1. modele de management al crizei pe etape: mpart evoluia nei crize n diferite etape i, pentru fiecare dintre ele, identific notele specifice i propun strategii de aciune adecvate. Studiile respective pornesc de la premisa c fiecare criz are un ciclu de via, trecnd astfel n mod obligatoriu prin anumite faze de dezvoltare; 2. modele de management al crizei sintetice: aduc n prim-plan variabile sociale i organizaionale, precum factorul tehnologic, factorul sociopolitic sau factorul psihologic; 3. modele de management al crizei sistemice: sunt concentrate asupra variabilelor organizaionale i asupra programelor de gestionare a crizelor; 4. modele de management al crizei comunicaionale: sunt concentrate asupra reaciilor organizaiei, mai precis asupra strategiilor de comunicare folosite pentru ieirea din criz. Potrivit lui T. Coombs, managementul crizelor reprezint un set de factori concepui pentru a combate crizele i a reduce daunele produse de crize. Altfel spus, managementul crizelor ncearc s previn sau s reduc efectele negative ale crizelor i s protejeze organizaia, publicurile implicate i domeniul respectiv de pagubele posibile. 2. Studiu de caz - compania Toyota

Toyota Motor Corporation este o companie multinaional care produce automobile, camioane, autobuze i roboi, cu sediul principal n oraul Toyota, Japonia. Toyota este cel mai mare productor de automobile din lume, cu vnzri de peste 8,4 milioane de autovehicule n 2010. n acelai an, compania avea, la nivel global, peste 300.000 de angajai. Compania este unul din cei trei mari productori asiatici de autovehicule care concureaz productorii americani pe piaa mondial, ceilali doi fiind Nissan Motors i Honda Motor. Grupul Toyota ofer, de asemenea, servicii financiare, prin filiala Toyota Financial Services, i activeaz i n alte domenii de activitate. Autovehiculele produse sunt vndute sub denumirile de Toyota, Scion i Lexus. Toyota deine majoritatea aciunilor n cadrul companiilor Daihatsu i Hino, i 8,7% din Fuji Heavy Industries, productorul automobilelor Subaru. n anul 2005, Toyota mpreun cu Daihatsu Motor Company a produs 8,54 milioane de vehicule, cu aproape 500.000 mai puin dect General Motors n acel an. n luna iulie 2006, Toyota depise Ford n vnzrile de automobile, ns productorul american i-a rectigat poziia o lun mai trziu. Toyota deine o important cot de pia n Statele Unite, Europa i Africa i este liderul de pia n Australia. 2.1. Despre Toyota

Istoric. Toyota s-a nscut datorit gndirii inovatoare a lui Sakichi Toyoda, fiul unui dulgher srac dintr-o regiune de cultivatori de orez. La sfritul anilor 1800, Japonia ncerca s prind din urm statele industrializate dup ce timp de 200 de ani fusese o naiune nchis spre exterior, iar guvernul ncuraja nfiinarea micilor ntreprinderi n ntreaga ar. Femeile din familia Toyoda se ocupau cu esutul, folosind rzboaie de esut manuale, concepute dup o tehnologie care nu se schimbase de mai bine de un secol. La fel ca ali inventatori, Sakichi Toyoda a lucrat ani de zile pentru a rafina tehnologia pe care se baza clasicul rzboi de esut, pentru a uura munca femeilor din familia sa. Primul su rzboi de esut manual, conceput n 1891, era din lemn i, datorit unei pedale i cu ajutorul forei gravitaionale, a redus munca fizic i a dublat productivitatea. n civa ani, el a reuit s aduc numeroase mbuntiri acestui rzboi de esut, astfel c, n 1896 a produs un rzboi de esut acionat de aburi, care a crescut productivitatea de patru ori. Cea mai important inovaie a lui Sakichi Toyoda, care a stabilit un model pentru toat istoria viitoare a companiei Toyota, a fost identificarea unei modaliti de eliminare a greelilor comune n procesul de esut. Sakichi Toyoda a inventat un mecanism care oprea automat rzboiul de esut, de ndat ce un fir de urzeal ar fi fost rupt. Aa cum spunea el, acest mecanism permitea eliberarea omului de lng main, astfel nct lucrtorii s poat produce valoare adugat la locul de munc i nu s piard timp monitoriznd un aparat. Aceast inovaie, precum i altele asemenea, au atras atenia celui mai mare productor de rzboaie de esut din lume - compania britanic

Brothers Platt a Angliei, care a cumprat drepturile pentru cel mai popular rzboi de esut creat de Toyoda. Veniturile provenite din aceast vnzare au finanat start-up-ul Toyota Motor Corporation. Astzi, Sakichi Toyoda este menionat n Japonia ca "Rege al inventatorilor" i, de asemenea, este creditat ca fiind un lider al revoluiei industriale a rii. Trecerea de la rzboaiele de esut ctre autovehicule a fost condus de Kiichiro Toyoda, fiul lui Sakichi Toyoda. Sakichi credea c este necesar ca firma s se extind i n alte zone din procesul de fabricaie. n 1929, Kiichiro ncepe s cltoreasc n Statele Unite i Marea Britanie, aparent pentru a negocia condiiile de liceniere pentru tehnologia privind rzboaiele de esut ale companiei. n realitate, el a nvat tot ce s-a putut despre automobile i procesul de produc ie al acestora, ceea ce l-a ajutat s nfiineze, n 1933, divizia de automobile a companiei Toyoda Loom Works. n 1937, Toyota - astzi cunoscut sub numele Toyota Motor Corporation sau TMC -, era centrul afacerii familiei Toyoda. Dei numele de familie al fondatorilor este Toyoda, numele companiei a fost modificat pentru a marca separarea muncii fondatorilor de viaa casnic, pentru simplificarea pronuniei i pentru a fi de bun augur noii firme. Toyota este considerat un nume mai norocos dect Toyoda n Japonia, unde cifra opt este considerat una norocoas, opt fiind numrul de linii necesare pentru a scrie Toyota cu caracterele katakana. Acesta a fost Kiichiro Toyoda, care, ntr-un document-cheie de la sfritul anilor 1930 , care stabilea filosofia de operare a companiei Toyota, a scris cuvintele "just-in-time", ce descriu fluxul continuu de materiale, de la materiile prime pn la client. Teoria sa a fost pus n practic sub conducerea unei alte figuri emblematice din istoria Toyota, Taiichi Ohno, care a ncercat, n 1948, primul "pull system", construit ca rspuns la atracia manifestat de clieni fa de produsele companiei. n 1953 a fost primul care a pus n practic aceast idee, care reprezint ceea ce unii numesc astzi "supermarket". Sistemul de Producie Toyota. Combinaia dintre accentul pus de Sakichi Toyoda pe eliminarea greelilor i cel al inovaiilor lui Kiichiro i Taiichi Taiichi Ohno a stat la baza a ceea ce a devenit cunoscut sub numele de Sistemul de Producie Toyota (TPS). Aa cum a evoluat i a fost mbuntit pe parcursul urmtorilor 80 de ani, TPS este planul pe care ghideaz operaiunile Toyota - de la furnizori la fabricaia i la livrarea de automobile i de piese de schimb ctre dealeri. Mai presus de toate, acest sistem se concentreaz pe urmrirea nencetat a calitii i pe eliminarea pierderilor, printr-o mbuntire continu a sistemului, la care particip toi lucrtorii i managerii. Chiar dac acest lucru sun astzi de bun sim, conceptul a fost i este revoluionar. Toyota Production System (TPS) d putere membrilor echipei de a optimiza prin mbuntirea constant a proceselor i eliminarea irosirii resurselor naturale, umane i corporative. TPS influeneaz toate aspectele organizaiei i include un set comun de cunotine, valori i proceduri. i nsrcineaz pe angajai cu o serie de responsabiliti bine definite n fiecare proces al produciei i i ncurajeaz s contribuie cu idei pentru a mbunti sistemul. Astzi, TPS este recunoscut ca sistem de referin n toat industria constructorilor de maini i n

industrii asemntoare. Mai servete i ca exemplu n numeroase companii din alte sectoare. Metodele Toyota permit companiilor s obin o productivitate mai mare i n acelai timp s satisfac asteptrile clienilor privind calitatea i livrarea la termen. Modelul dominant al sistemelor de fabricaie, nainte de naterea Toyota ca lider global, a fost exercitarea economiilor de scar. Aceast abordare s-a axat pe scderea costurilor de producie prin creterea cantitii, la fiecare pas al procesului de fabricaie. Inevitabil, aceast abordare a cauzat o acumulare de stocuri, dar exista percepia c acesta este un lucru bun. n acelai timp, exista credina c reducerea defectelor, a erorilor, ar fi fost mult mai costisitoare dect maximizarea eficienei i aruncarea pieselor viciate. Toyota a dovedit ns c opusul acestor credine era adevrat. Dac se elimin erorile i problemele de calitate, compania poate opera mult mai simplu i mai avantajos i i pstreaz clienii mult mai ferici i. Procesul de eliminare a pierderilor i a erorilor pe care Toyota l-a dezvoltat este fondat pe perspectivele lui Taiichi Ohno. El a neles c pentru a menine angajamentul lui Sakichi Toyoda, de stabilire i oprire a problemelor, i pe cel al lui Kiichiro, cu privire la funcionarea just-in-time, trebuie creat un mod sistematic de rezolvare a problemelor n ntreaga companie. Procesul de rezolvare a problemelor, iniiat de Ohno, a fost consolidat mai trziu cu ideile unui american trimis n Japonia de ctre guvernul SUA pentru a ajuta la reconstrucia acestei ri dup cel de-al Doilea Rzboi Mondial - Dr. W. Edwards Deming. Ideile lui Deming reprezint fundamentul micrii moderne de calitate. El i-a nvat pe managerii japonezi cu privire la importana calitii i a modului de gndire care conduce la atingerea calitii. Punctul central al abordrii lui Deming a fost o extindere radical a definiiei cuvntului client. Din punct de vedere istoric, clienii erau considerai a fi utilizatorii finali ai unui produs. Deming i-a nvat pe japonezi c, dimpotriv, "clientul" este, de asemenea, urmtoarea etap a unui proces. Astfel, servirea unui client ntr-un mediu de fabricaie nseamn furnizarea urmtorului pas n linia de asamblare cu exact ceea ce este nevoie, n termeni de calitate i volum, la momentul exact n care se manifest o nevoie. Cnd au aprut probleme de servire a clien ilor, Deming a pledat pentru o abordare foarte sistematic n soluionarea acestora, cunoscut sub numele ciclului Plan-Do-Check-Act (PDCA - Planific-RealizeazVerific-Acioneaz). Ciclul PDCA este destul de intuitiv. nainte de a se ncerca rezolvarea unei probleme, compania trebuie s se asigure c are un plan care are anse de succes pe baza studierii temeinice a cauzei principale a problemei, nu doar a simptomelor sale. Odat ce se realizeaz un plan de stabilire a rdcinei cauzei, se identific soluia ntr-un mediu de testare, se verific dac soluia este optim, se acioneaz pe baza a ceea ce s-a nvat n mediul de testare, apoi fie se mbuntete planul, fie se trece la o alt zon care are nevoie de mbuntiri. Astfel, ciclul PDCA nu se termin niciodat - ultimul pas prezint ntotdeauna oportuniti pentru mbuntire, n continuare. Practicile de Business Toyota. Procesul de rezolvare a problemelor al Toyota, cunoscut mai nti ca "rezolvarea de ordin practic a problemelor", a evoluat la

versiunea actual, numit Practicile de Business Toyota (TBP). Aceasta este abordarea Toyota de rezolvare a problemelor, care pleac de la eliminarea erorilor individuale pentru stabilirea strategiei globale a companiei. n concluzie, procesul TBP ncepe cu o declaraie a problemei, care include decalajul dintre condiiile reale i cele ideale. Acest decalaj este apoi defalcat n cele mai importante probleme care pot aprea. Aceste sub-probleme sunt apoi analizate pn se identific rdcinile lor. n cadrul Toyota, acest lucru este cunoscut sub numele de Cei Cinci De ce - care pornete de la credina c, pentru a gsi cauza principal a unei probleme, trebuie s te ntrebi "de ce" de cel puin cinci ori. Apoi sunt identificate contramsuri, sunt testate i monitorizate, sunt realizate ajustri pn ce diferena este eliminat i apoi este identificat urmtoarea provocare. Cei opt pai ai TBP sunt urmtorii: Plan 1. Definirea problemei n raport cu idealul. 2. Defalcarea problemei n sub-probleme de gestionat. 3. identificarea rdcinii cauzei. 4. Dezvoltarea soluiilor alternative. 5. Evaluarea i selectarea celei mai bune soluii pe baza a ceea ce este. Realizare 6. Implementarea soluiei (pe baza testrilor, dac este posibil). Verificare 7. Verificarea impactului produs de soluie. Aciune 8. Ajustare, standardizare i rspndire, bazate pe ceea ce a fost nvat. Cultura organizaiei Toyota. Sistemul de Producie Toyota (TPS) este fundaia care a permis companiei s ias de pe o pia mic i devastat, aa cum era Japonia n anii 50, i s devin cel mai mare productor de maini din lume. De-a lungul timpului, Toyota i-a schimbat substanial perspectivele n ceea ce privete calitatea i productivitatea de proiectare i de fabricaie. Dar, procesele i procedurile nu sunt niciodat suficiente pentru a asigura excelena. Excelena este un rezultat al culturii, mai degrab dect al proceselor. Fiecare companie i fiecare proces este supus legilor entropiei - lucrurile, pur i simplu, se degradeaz n timp. Asta se poate ntmpla fie pentru c oamenii devin satisfcui de sine, fie pentru c circumstanele se schimb i soluiile din trecut nu se mai pot aplica ntr-un context actual. Singura modalitate de a combate omniprezenta boal a entropiei este cultura construirea unei organizaii care i rennoiete n mod constant angajamentul fa de excelen i de principiile sale de baz, o organizaie care poate insufla aceste principii i pasiunea fondatorilor fiecrei noi generaii de angajai i de lideri. Aa cum s-a demonstrat prin creterea deosebit de consecvent i rentabilitate, Toyota a construit o cultur care face exact acest lucru. n cea mai mare parte din istoria Toyota, cultura nu a fost codificat n mod formal sau nu a primit un nume oficial. Ea a fost pur i simplu transmis de la angajat la angajat, proces care a fost posibil deoarece to i liderii Toyota i-au petrecut ntreaga cariera n cadrul companiei.

Modelul de formare a angajailor a fost relaia maestru-ucenic. Creterea companiei la nivel global a fcut ca acest mod de rspndire a culturii - one-on-one - s nu mai fie suficient. n anul 2001, preedintele din acel moment al companiei, Fujio Cho, fost student al lui Taiichi Ohno i primul preedinte al fabricii Toyota Georgetown din Kentucky, a introdus n mod oficial documentul care definete Toyota Way. Acest document nu nsemna o nou direcie pentru Toyota, ci o codificare a culturii, care a fost creat de ctre Sakichi i Kiichiro Toyoda i a fost extins de ctre lideri precum Taiichi Ohno. Calea Toyota 2001 - The Toyota Way 2001, aa cum este nc numit documentul - este definit ca o cas construit pe doi piloni principali: respect pentru oameni i mbuntire continu. Calea Toyota se bazeaz pe Principiile care Conduc Toyota. Cele cinci percepte principale exprim convingerile i valorile mprtite de Grupul Toyota. Se ateapt de la fiecare din membrii echipei Toyota, de la fiecare nivel, s urmeze aceste valori att n timpul lucrului, ct i n relaiile cu ceilali. Cele cinci percepte principale sunt: 1. Challenge Toyota menine o viziune pe termen lung i cut s ntmpine toate provocrile avnd curajul i creativitatea necesare pentru realizarea acestei viziuni. 2. Kaizen Kaizen nseamn cutarea pentru "continu mbuntire. Cum nici un proces nu poate fi declarat perfect, totdeauna exist loc pentru mbuntire". 3. Genchi Genbutsu Genchi Genbutsu implic a merge la surs pentru descoperirea faptelor, pentru a lua decizia corect cldindu-se consensul i atingndu-se scopurile". 4. Respect Toyota i respect pe ceilali, face toate eforturile pentru a-i nelege, i accept responsabilitatea i face tot ceea ce i st n puteri pentru a cldi ncrederea reciproc. 5. Munca n echip Toyota stimuleaz dezvoltarea personal i profesional, acord anse pentru dezvoltarea i maximizarea performanelor individuale i de echip. Calea Toyota spre Statele Unite i spre ntreaga lume. Combinaia sistemului de producie TPS, al practicilor de business TBP i a culturiiToyota Way este avantajul competitiv care a permis Toyota s devin cel mai mare productor auto din Japonia i s se extind pe alte piee din Asia. Dar n 1960, pieele asiatice au fost depite cu uurin de piaa american. Atunci cnd Toyota a nceput s- i planifice intrarea pe piata din SUA, la sfritul anilor 50, strategia sa ar fi prut ridicol oricui din afara companiei. S se confrunte cu cei mai mari i cei mai experimentai constructori de automobile din lume, pe gazonul lor de origine? Aceast ntrebare strnea zmbete, cu att mai mult cu ct prima ncercare de a vinde o main n Statele Unite a fost dezastruoas. Este vorba despre modelul Toyopet Crown, care a fost importat pentru prima dat n California. Masina prea s funcioneze conform standardelor japoneze ale timpului, dar abia a avut puterea s urce dealurile Californiei. Cteva sute de automobile care fuseser deja vndute au fost expediate napoi n Japonia, pn ce

modelul ar fi putut fi modernizat. Toyota a revenit ns pe piaa american cu vehicule mai bune i mai potrivite pentru drumurile americane. Pn n 1970, Toyota a ajuns numrul doi, dup Volkswaagen, ca numr de importuri n Statele Unite. Toyota a primit un nou impuls n 1973, datorit embargoului petrolului ce a creat deficit de combustibili i americanii au nceput s cumpere autovehicule mici, cu un consum redus de carburant. O poziie nensemnat pe piaa american nu ar fost niciodat suficient pentru companie. Directorii executivi ai companiei i-au dat seama c dac Toyota nu devenea un juctor important n Statele Unite, atunci nu ar avea dimensiunea i puterea necesare pentru a se apra permanent pe orice alt pia de marile companii americane. Dar poziionarea ca lider n Statele Unite necesita producerea de automobile direct pe aceast pia, pentru c obiectivul nu ar fi putut fi atins n cazul n care automobilele ar fi venit n permanen de peste Pacific. Producerea de automobile n afara Japoniei era o perspectiv incert. Succesul Toyota a fost construit pe o cultur i pe o abordare unice i nimeni nu tia dac Sistemul de Producie (TPS) i Calea Toyota ar putea fi viabile n afara Japoniei, cu lucrtori din alte ri care nu i-au petrecut cariera n aceast cultur. Toyota a decis c drumul cel mai puin riscant pentru testarea TPS cu muncitorii americani este un joint-venture cu un productor local. Toyota tia c trebuia s deschid calea n introducerea TPS i un partener american i-ar putea furniza expertiza necesar n lucrul cu furnizorii i cu sistemul general financiar i de reglementare din Statele Unite. Astfel, n 1983 a fost format un joint-venture cu General Motors (GM), care a nchis o fabric din California i apoi a redeschis-o sub numele New Unite Motor Manufacturing, Inc (NUMMI). Acord cu GM preciza c fabrica va construi modelul Chevy Novas. Toyota urma s fie responsabil de toat partea tehnic - inginerie i producie -, n timp ce GM urma s asigure capital, relaiile cu furnizorii i alte faciliti. n schimb, GM urma s primeasc automobile de nalt calitate din gama sa, iar pentru Toyota urma s fie o modalitate cu risc sczut pentru a nva cum s- i construiasc cultura proprie n Statele Unite. Proiectul de intrare pe pia a american a fost supervizat de Tatsuro Toyoda, unul dintre fiii lui Kiichiro, care mai tarziu a preluat funcia de preedinte al Toyota. NUMMI a ajuns foarte repede un succes, astfel c civa ani mai trziu, Toyota a anunat c va construi propria linie de producie n Georgetown, Kentucky. De acolo, Toyota a mers din succes n succes. Noua fabric, cunoscut sub numele de Toyota Motor Manufacturing Kentucky, a adunat premiu dup premiu cu privire la calitate. ntre timp, cota de pia a Toyota a crescut n mod constant. Fiecare nou produs pe care compania l-a introdus a ocupat rapid prima poziie a clasamentului din categoria sa, att n ceea ce prive te calitatea ct i n ceea ce privete vnzrile. n timpul anilor 90, Toyota a ctigat constant din cota de pia deinut de principalul competitor - GM. Devenise clar pentru toat lumea c Toyota ar putea depi GM, singura ntrebare era cnd. Acesta a fost contextul n care Toyota i-a anunat public, n 2002, viziunea pentru deceniu Global Vision 2010. Din 2002 pn n 2007, totul prea c se ncadreaz n strategia pe zece ani a companiei. De fapt, cei mai profitabili cinci ani din istoria companiei au fost ntre 2003 - 2007. La nceputul anului 2008, Toyota era foarte aproape de realizarea obiectivelor cuprinse n Global Vision 2010. n America de Nord, de exemplu, Toyota era un juctor agresiv n cetatea producatorilor auto americani, cu vehicule cum ar fi camionul Tundra full-size, Sequoia, Highlander I SUV-ul RAV4, care a avut un succes rsuntor, dep it doar de

popularitatea hibridului Prius. Toyota deine astzi fabrici n toat lumea, unde se produc i asambleaz autovehicule pentru pieele locale. Compania deine fabrici de producie sau asamblare n Japonia, Statele Unite, Australia, Canada, Indonezia, Polonia, Africa de Sud, Turcia, Marea Britanie, Frana, Brazilia, cele mai recente fiind cele din Pakistan, India, Argentina, Republica Ceh, Mexic, Malaezia, Tailanda, China i Venezuela. Primul vehicul Toyota construit n afara Japoniei a fost un Land Cruiser FJ-251 construit n So Paulo, Brazilia, n luna mai a anului 1959. Calitatea produselor Toyota. n anul 2008, Camry a fost cel mai bine vndut automobil n Statele Unite i a ctigat premiul pentru vnzri pentru a unsprezecea oar n 12 ani. Lexus a fost, de asemenea, marca de lux cea mai bine vndut timp de mai muli ani. n antecamera crizei globale ce avea s vin, muli analiti sugerau c Toyota crete prea rapid, c au aprut probleme de calitate i de slbire a culturii organizaionale. Cu toate acestea, pn la criza recall-urilor din 2009, cu care s-a confruntat Toyota, nu a existat nici un semn de derapaj n calitate: Mrcile Toyota au ctigat 10 de premii de rvnit acordate de JD Power, care atestau calitatea vehiculelor dintr-un anume segment, mai mult dect orice alt productor auto. Uzina de asamblare Toyota din Higashi-Fuji, Japonia, a primit Platinum Plant Quality Award pentru producerea de vehicule cu cele mai puine defecte i disfuncionaliti, obinnd o medie de doar 29 de probleme la 100 de vehicule, n timp ce media pe industrie, n anul 2009, a fost de 108 probleme la 100 de unitiproduse. Consumer Reports 2009, care realizeaz clasamente n funcie de fiabilitate I care se uit, n mod necesar, la vehiculele anului anterior, a constatat c trei dintre cele cinci cele mai fiabile mrci erau produse de Toyota (Toyota, Scion i Lexus). Prius a fost, global, maina cea mai satisfacatoare, Lexus a fost cotat ca avnd cea mai bun fiabilitate n general (pentru a opta oar n 20 de ani) i minivanul Sienna s-a situat pe prima poziie n topul automobilelor nonluxury. Apoi, dei compania era aparent mai puternic dect a fost vreodat nainte, Toyota s-a confruntat brusc cu una dintre cele mai dificile perioade din istoria sa - de la vrfurile de pre ale petrolului, atinse n primvara i vara anului 2008, la marea criz financiar global, pn la acuzaii grave aduse companiei n Statele Unite privind sigurana i calitatea autovehiculelor, care a dus la retragerea a milioane de vehicule. Compania a trebuit s fac fa unei avalane de provocri, att externe, ct i interne. Analiza SWOT. Strenghts (Puncte tari): For de munc extrem de motivat i de productiv. Costuri reduse, operaiuni de fabricaie de nalt calitate ghidate pe principiul exact la timp (just n time). Parteneriate pe termen lung cu furnizorii. Cercetare de pia atent i proiectarea pe termen scurt a show-room-urile, astfel nct s se alinieze cu cererea de pe pia. Producia pe comand, servicii superioare i personalizate pentru clieni.

 Lider de necontestat n calitatea de fabricare a automobilelor. Relaii de munc remarcabile. Contact informal ntre angajaii de la toate nivelurile companiei. Puternice relaii ntre angajai. Fiecare lucrtor adug valoare produselor. Weaknesses (Puncte slabe): Nesegmentarea clienilor. Lipsa de flexibilitate. Lipsa unei fore de vnzri corespunztoare. Kaizen (mbuntire continu) reprezint un factor de stres continuu asupra angajailor. Ierarhia organizaional este structurat n doar cteva straturi, ceea ce ofer puine anse de promovare. Opportunities (Oportuniti): Guvernul japonez a avut dou iniiative majore pentru a promova industria local auto, ntr-o economie cvasi-nchis. n primul rnd, ministerul comerului internaional i al industriei a limitat importurile auto la aproximativ 1% din piaa japonez. n al doilea rnd, a fost propus un plan a fost propus de "raionalizare" a industriei auto japoneze, prin fuziuni i specializare. Msurile suplimentare adoptate de guvernul nipon pentru a consolida i a proteja capacitatea industriei auto de a concura, care au inclus tarife de protecie, restricii privind participarea capitalului strin i mprumuturile, amortizarea accelerat, aranjamente speciale de import pentru maini i tehnologie, i acordarea de credite pe termen lung, cu dobnd redus pentru industria de piese auto. Taxele impuse de guvernul Statelor Unite sunt benefice pentru Toyota, pentru c a permis companiei s perceap preuri premium pentru automobilele produse pe pia a american. Dup piaa din SUA, Europa de Vest s-a dovedit a fi cea mai mare pia din lume pentru vnzrile de maini noi. Dei Toyota se confrunt cu concurena acerb a Nissan n Europa, statutul de lider pe care l deine pe pie ele din Finlanda, Danemarca, Norvegia i Irlanda poate fi mult mai benefic n cazul n care barierele n calea comerului auto dintre rile europene se relaxeaz. Threats (Ameninri): Creterea preului petrolului. Scderea creterii economice pe scar global. Continuarea friciunile comerciale ca urmare a dezechilibrelor privind schimburilor comerciale ntre Japonia i alte ri, precum i lipsa de deschiderea pieei auto japoneze la importuri. Escaladarea concurenei de pe piaa auto - preurile mici de intrare n mai multe ri nou industrializate.

3. Criza recall-urilor (2009-2010) n data de 28 august 2009, n San Diego, California, Mark Saylor, conducea un Lexus, modelul de lux produs de Toyota. Cu el n main se aflau soia sa, fiica lor i fratele soiei - Chris Lastrella. Deodat, pedala de acceleraie s-a blocat, iar ma ina se mi ca de parc ar fi fost controlat de o mn invizibil. Lastrella a sunat la numrul de urgen 911 i, cu o voce agitat, a strigat n telefon c ma ina merge cu peste 120 km/h, c oferul nu poate frna i c drumul se termin peste numai un kilometru. Dispecerul i-a explicat s scoat cheia din contact pentru a opri motorul, ns glasul alarmat al lui Lastrella anuna deja c maina se apropie de o intersecie. n ultimele secunde ale nregistrarii s-a auzit Mark Saylor spunndu-le celor din main s se in bine i s se roage. Apoi, s-a distins vocea unei femei ipnd. Dup care nregistrarea s-a oprit. Acest accident, foarte mediatizat n Statele Unite, a contribut la cderea mitului Toyota. ntrebrile i suspiciunile cu privire la ceea ce s-a ntmplat cu adevrat n San Diego au stabilit scena pentru o serie de evenimente remarcabile, care, n cele din urm, s-au dovedit a fi cea mai mare ameninare la adresa Toyota. Pe parcursul urmtoarelor ase luni de la accidentul din San Diego, Toyota a derulat trei aciuni separate de rechemare a automobilelor fabricate, pentru probleme legate de controlul vitezei vehiculului, aciuni care au vizat aproximativ 10 milioane de vehicule la nivel mondial. n toat aceast perioad, Toyota a fost acuzat de ctre mass-media, politicieni i clienii c ascunde informaii i pune n pericol viaa oferilor i pasagerilor. Unii susineau chiar c defectele de faricaie ale mainilor produse de Toyota au condus la moartea a mai mult de 100 de persoane n peste 10 ani. Reputaia solid a companiei n ceea ce privete calitatea i sigurana au fost grav deteriorate n ochii multora. Compania era n pericol de a pierde poziia de lider de pia i de a cheltui miliarde de dolari pe stimulente pentru a atrage napoi clienii pierdu i. Executivii Toyota au fost chemai n faa Congresului american i i-au cerut scuze public, n mod repetat. 3.1. Tipul crizei

Retragerea de pe pia a unor produse defecte este unul dintre cele mai vizibile i, deseori, costisitoare aspecte ale relaiei dintre organizaii i clienii acestora. n fiecare an se fac sute de anunuri de retragere, unele minore, altele majore. Milioane de automobile, produse de diverse companii, au fost retrase de pe pia pentru ajustarea unor defeciuni care ar fi putut pune n pericol sigurana pasagerilor. Unele dintre aceste msuri au fost luate la iniiativa productorilor, altele n urma presiunilor guvernelor. Toyota a rechemat de pe pia, din toamna lui 2009 i pn n vara anului 2010, aproximativ 10 milioane de vehicule la nivel mondial, majoritatea de pe pia a american, pentru remedierea mai multor probleme tehnice, inclusiv cea legat de acceleraie. Dup declanarea rechemrilor n SUA, din cauza faptului c pedala se putea bloca n

covoraul de pe podea, mass-media nu a reacionat agresiv. Nu era prima oar cnd un productor de automobile declana o aciune de recall i nici nu era grav. Apoi ns s-au adugat cteva milioane de maini ce au fost rechemate din cauza unei probleme de proiectare la pedala de acceleraie care se poate bloca la podea. A fost o gre eal de design a unui furnizor, dar remediul nu a fost anunat chiar repede, astfel c a existat destul de mult timp pentru speculaii i deja se creau condiiile unui dezastru mediatic. n acelai timp au ieit la iveal cele peste 200 de plngeri din SUA i Japonia n legtur cu frnele noii generaii a hibridului Prius. n unele cazuri, pe vreme rece, frnele mainii rspundeau mai greu, lucru ce prea greu de nchipuit avnd n vedere c era vorba de cel mai bine vndut model de pe pia din acel moment i de cea mai recent generaie. Toyota a primit o lovitur sub centur, un model de care era mndr, unul care simboliza trecerea spre un viitor mai "verde" n auto, avea probleme. Deja se adunaser prea multe i muli i-au spus c ceva e n neregul de apar attea semnale negative. Toyota a reuit s pun gaz peste foc cu sfaturile adresate oferilor care bnuiau c vehiculul are o problem. Acetia erau sftuii s apese cu ambele picioare pe frn sau la Prius s apese cu insisten fiindc maina se va opri pn la urm. Impresia general a fost c japonezii s-au micat prea ncet, c au reacionat greu, c au gsit cu greutate un remediu pentru problem, c s-au tot codit pn s anun e rechemrile, ntr-un cuvnt c au reacionat exact cum nu trebuia. eful Toyota repeta calm - asaltat de tirul ntrebrilor ziaritilor niponi - c pentru companie clientul este pe primul loc i c mainile sunt n continuare sigure. A negat c Toyota ar fi sacrificat calitatea favoriznd extinderea pe tot mai multe pie e pentru a deveni numrul unu mondial. A spus tuturor c nu au de ce s- i fac probleme, ns nu a dat explicaii la subiectele arztoare. Pe de alt parte i presa a devenit din ce n ce mai agresiv i vrnd-nevrnd s-a indus ideea c problemele sunt mari i se extind. Poate c din cele peste opt milioane de maini rechemate doar nStatele Unite doar cteva zeci aveau probleme, nsa deja era prea trziu ca tvlugul s se mai opreasc. n ianuarie 2010, conducerea companiei Toyota era chemat n faa Congresului american pentru a da explicaii privind cauzele accelerrilor involuntare cu care s-au confruntat posesorii de maini produse de compania japonez. Pn la acea dat, cel mai mare productor auto din lume rechemase n service peste 8 milioane de autoturisme la nivel mondial din cauza riscului de blocare a pedalei de acceleraie. n audierile din Congres, Aiko Toyoda, preedintele celei mai mari companii auto din lume, i-a asmat ntreaga responsabilitate pentru defeciunile potenial fatale ale unora dintre modelele auto ale companiei. Toyota s-a angajat s recupereze ncrederea clienilor, n condiiile n care existau informaii conform crora compania a pus mai mult pre pe profit dect pe sigurana celor care conduc autoturismele sale. eful de vnzri pentru America al Companiei japoneze, James Lentz, a cerut n repetate rnduri scuze n faa congresmenilor pentru defeciunile de securitate ale

mainilor Toyota care au condus la rechemarea autoturismelor. La sfritul anului 2010, Toyota rmsese cel mai mare constructor auto din lume, cu 8,42 de milioane de maini vndute n acel an, corporaia japonez fiind urmat ndeaproape de General Motors i de Volkswagen. Dei ncepuse 2010 cu stngul i se confruntase cu o serie nesfrit de recall-uri, Toyota a reuit s ncheie anul n topul celor mai mari productori de automobile din lume, pentru al treilea an consecutiv. Gigantul japonez a nregistrat, n 2010, o depreciere a vnzrilor pe piaa din Statele Unite, dar a beneficiat de aportul pieelor emergente i de creterea nregistrat n China. n decursul lui 2010, alturi de brandul de lux Lexus i de companiile afiliate, Daihatsu Motor i Hino Motors, Toyota a reuit s bifeze o cretere global de 8 procente. n ianuarie 2011, apte companii de asigurri din Statele Unite au dat n judecat Toyota, n California, pentru recuperarea sumelor pltite victimelor accidentelor produse din cauza blocrii acceleraiei automobilelor produse de Toyota. Aciunea asigurtorilor se bazeaz pe date privind 725 de accidente provocate de defectele din fabricaie ale unor automobile Toyota, n lipsa unui sistem de securitate care ar fi permis reducerea vitezei chiar i n situaia n care frna i acceleraia ar fi acionate n acelasi timp. Atacurile asupra companiei Toyota, ca urmare a crizei recall-urilor din perioada 20092010 au fost mult exagerate i, iniial, au susinut c exist o serie de deficien e grave n cultura organizaional a productorului japonez de automobile. Brandul Toyota, care pentru o perioad ndelungat de timp a fost sinonim cu fiabilitatea, orientarea ctre client, responsabilitatea fa de mediu, a fost dintr-o dat descris n modul cel mai negativ de analiti. i, totui, un an mai trziu, Toyota a demonstrat c a reu it s foloseasc aceast criz ca pe o oportunitate de a-i consolida i mai mult procesele cheie. Dup cum s-a dovedit, factorul decisiv n aceast transformare a fost chiar cultura organizaiei, cea att de mult blamat pentru slaba gestionare a crizei. Interesant este c, n intervalul 2009-2010, i alte mrci auto au profitat de situa ia de la Toyota i au anunat recall-uri chiar n perioada n care Toyota era cap de afi. Totu i, orice alt recall prea mic i nensemnat n comparatie cu cele fcute de Toyota, astfel c alte anunuri au trecut aproape neobservate. Constructorii auto tiau acest lucru i au fructificat momentul oferit de criza de la Toyota. O analiz realizat de organismele guvernamentale din SUA, dat publicit ii la nceputul anului 2011, a relevat faptul c modelele Toyota rechemate n service n 2010 pentru o potenial problem la pedala de acceleraie nu aveau nicio defeciune de ordin electronic. Cercetrile efectuate de americani au durat 11 luni, dar rezultatele au subliniat efectele exagerrii unei probleme despre care doar se credea c exist. Cercetrile organismului american NHTSA au relevat faptul c oferii care au reclamat blocarea pedalei de acceleraie au apsat din greeal acceleraia n loc de frna de serviciu. Un caz celebru i punea n prim plan pe un ofer din California al unui Prius, care a cerut ajutorul poliiei s-i opreasc maina dup ce a sunat la urgene s reclame blocarea pedalei de acceleraie. Ulterior, s-a dovedit c maina acestuia nu avea nicio

problem tehnic i a ieit la iveal ipoteza care sugera o tentativ de nelciune din partea respectivului ofer. Specialitii de la NHTSA au examinat 280.000 de linii de cod din software-ul Toyota i au cercetat 3.054 de plngeri de accelerare neintenionat pentru a descoperi c nu exist nicio problem electronic sau mecanic la nivelul respectivelor modele. Soluia organismului american a fost una birocratic: au solicitat companiei s instaleze echipamente electronice suplimentare pe toate automobilele noi, alturi de scrierea de soft care s permit nchiderea clapetei de acceleraie la apsarea pedalei de frn i s introduc norme noi pentru automobilele cu acces fr cheie. Potrivit clasificrii lui A. Mucchielli, criza recall-urilor de la Toyota este una de adaptare - apare atunci cnd o organizaie este surprins de transformri ale mediului su (Toyota este prezent pe mai multe piee ale lumii, care acioneaz, se dezvolt i au culturi diferite fa de Japonia; diferena de gndire dintre liderii companiei din Japonia i cei din Statele Unite) -, dar n acelai timp este i o criz de coeren - acest tip de criz atac valorile fundamentale ale organizaiei i se concretizeaz prin punerea sub semnul ntrebrii a identitii corporative. Conform grilei de clasificare a lui Timothy Coombs, criza Toyota ar putea fi ncadrat n categoria accidentelor - aciuni neintenionate ce apar n cadrul activitilor organizaiei. 3.2. Rspunsul companiei la situaia de criz

Toyota este o companie ce niciodat nu este mulumit cu restabilirea strii de echilibru care a existat nainte de a aprea o problem. Obiectivul companiei, potrivit culturii sale organizaionale, este s rezolve ntotdeauna problemele ntr-un mod care las compania mai puternic, comparativ cu perioada anterioar apariiei unei probleme. Aa cum s-a ntmplat, de altfel, i cu strategia adoptat de companie pe parcursul perioadei de recesiune, care a lovit economiile la nivel global. Astfel, n loc s adopte politica ajustrilor de costuri, Toyota a cheltuit bani pentru a construi o platform care s-i asigure profitabilitatea viitoare, n spiritul kaizen. Cu toate acestea, multe probleme nu permit companiei s acorde procesului de mbuntire o atenie imediat, sau pe termen. Acestea sunt crizele care necesit aciune imediat pentru a opri pierderile de orice fel cauzate de problemele care au declanat criza respectiv. Aceasta a fost situaia i n cazul crizei recall-urilor din 20092010. n primele luni ale anului 2010, Toyota s-a axat n ntregime pe reacia la criz, nainte de a ncepe procesul de mbuntire kaizen, ceea ce a presupus identificarea i rezolvarea cauzelor profunde ale crizei, nu doar a simptomelor acesteia. Compania a avut destul de mult timp, la nceputul acestei crize, un comportament reactiv, n bun parte pentru c muli executivi ai organizaiei, inclusiv conducere din Japonia, pur i simplu nu au apreciat corect profunzimea crizei prin care trecea Toyota i Statele Unite. ntr-un interviu acordat de preedintele companiiei, Akio Toyoda, autorilor cr ii Toyota under fire - Lessons for turning crisis into opportunity , acesta a explicat c o contribuie major la evoluia crizei au avut-o diferenele n nelegerea condiiilor locale i de urgen ntre regiunile n care este prezent compania i sediul central din

Japonia. A fost un decalaj ntre momentul n care colegii notri din SUA i-au dat seama c aceasta era o situaie de urgen i momentul n care am realizat acest lucru aici, n Japonia. A fost nevoie de trei luni pentru ca noi s recunoatem c acest lucru a avansat ntr-o criz. n Japonia, din pcate, pn la mijlocul lunii ianuarie nu ne-am gndit c ne confruntm ntr-adevr cu o criz, spunea Akio Toyoda. Cele mai importante reacii ale Toyota nu au fost declaratiile de relaii publice, ci aciunile concrete de abordare a preocuprilor ale clienilor. Exista un amestec de speculaii despre partea electronic a automobilelor i despre pedala de acceleraie a acestora. Clienii erau ngrijorai c pot pierde, n orice moment, controlul automobilelor. Rezolvarea problemelor legate de aceste preocupri, cu aciuni i nu prin cuvinte, a fost o prioritate de top a companiei. Cele dou puncte-cheie de contact cu clienii au fost reprezentanele Toyota apelurile telefonice la centrul de servicii pentru clieni Toyota Motor Sales. Din fericire, Toyota a investit, cu mai puin de un an nainte de declanarea acestei crize, ntr-un nou sistem computerizat pentru call center, pentru a mbunti calitatea interaciunilor cu clienii. Acest sistem s-a dovedit crucial pentru c a permis un volum al apelurilor de 10 - 30 de ori mai mare, cu doar de trei ori mai muli membri ai personalului la telefon. Dealerii Toyota au avut i ei un rol un rol imens n gestionarea logisticii complexe i au ajutat clienii s resimt faptul c organizaia nipon are grij de ei. Apoi, la sfritul lunii martie 2010, Toyota a prezentat public un nou organism suprem de control al calitii, compus n mare parte din strini - aceasta fiind o adevrat premier n istoria grupului. Astfel, Toyota a numit 11 "directori ai calit ii", dintre care apte nu sunt japonezi i provin de la filialele companiei din lumea ntreag. Ace tia fac parte dintr-un "Comitet special pentru calitatea mondial", la conducerea cruia a fost numit vicepreedintele grupului Toyota, Shiniichi Sasaki. Un alt pas important a fost decizia Toyota de a investi 50 milioane dolari ntr-un Centru de Cercetare pentru Sigurana Vehiculelor, n Michigan. De asemenea, fiecare fabric de producie a trebuit s-i reexamineze procedurile de calitate n cele mai mici detalii, iar n acest proces a vizat fiecare muncitor i fiecare loc de munc, plecnd de la premisa c problemele de calitate pot aprea n orice stadiu al procesului de producie. Prezentare general a rspunsului Toyota la criza recall-urilor Schimbrile Toyota Scopuri: mbuntirea siguranei i a receptivitii clienilor Strategia i orientarea generale Akio Toyoda nfiineaz comisia Stabilirea politicii globale special pentru calitate, la nivel

mondial Comitet consultativ extern

Ochi externi privind calitatea i sigurana Influen i control regional Roluri de director de calitate i Rspunde rapid/n mod corespunztor problemelor director pentru sigurana de siguran i de informare la nivel local i global produsului, la nivel regional Un post de Inginer-ef Un inginer american i poate adapta deciziile suplimentar n Statele Unite tehnice la nevoile americane Membrii Consiliului de Vocea fiecrei regiuni se face auzit n Consiliul de Administraie - legtur pentru Administraie fiecare regiune Producia i procesele de calitate Echipele de rspuns la analiza de Iniial analiza pieei dinSUA; ulterior, a fost extins pia Swift (Swift Market preocuprile tuturor clienilor Analysis Response Teams SMART) 100 de ingineri au fost alocai "Mergnd i vznd" + nelegerea preocuprilor pentru o nou creat divizie de clienilor cu privire la produsele companiei inovare n calitate Patru sptmni suplimentare Efectuarea unei evaluri atente a vehiculului, din pentru verificarea calitii punct de vedere al factorului uman prototipului i a raportului de siguran al acestuia 1,000 de ingineri au fost Creterea gradului de concentrare a inginerilor n redistribuii pentru calitate ceea ce privete calitatea i sigurana Birouri regionale n domeniul Fiecare birou investigheaz plngerile clienilor i calitii n America de Nord are o specialitate tehnic (de exemplu, performana mainilor n vreme rece, n statul New York) Centrul de Cercetare din Finanarea lucrrilor de cercetare care vizeaz Michigan mbuntirea siguranei vehiculelor, n general Dezvoltarea angajailor Rol de asistent manager pentru Mentorat mai personalizat, aa cum se ntmpla n inginerii juniori, aflai n faza de perioada de nceput a companiei ndrumare Primul centru regional de training Creterea gradului de contientizare a filosofiei pentru clieni companiei cu privire la siguran i calitate Reducerea numrului de ingineri Colaboratorii nu sunt la fel de instruii i de colaboratori ndoctrinai cu cultura Toyota, cum sunt propriii angajai Comunicarea Functii de executie integreaz mbuntirea proceselor de comunicare i

vnzrile, ingineria i fabricaia Numirea funciilor de control la nivel regional, stabilirea formatelor i a unei baze de date globale de calitate 3.3.

decizionale Comunicarea eficient ntre diferitele regiuni pentru a mprti problemele cu privire la sigurana vehiculelor

Impactul crizei asupra afacerilor Toyota

Pretul aciunilor Toyota a fost lovit temporar. Titlurile Toyota erau tranzacionate, n ianuarie 2010, la 91 dolari/aciune. Preul a sczut cu 21%, n 4 februarie 2010, la 72 dolari/aciune. Tendina de scdere s-a pstrat, astfel c, n luna august, aciunile companiei erau tranzacionate la un curs de 68 de dolaro/titlu. n februarie 2011, la o zi dup ce NASA a publicat un raport de analiz cu privire la problemele care au generat recall-urile din perioada 2009-2010, preul aciunilor a ajuns la 89 de dolari/titlu. n 25 februarie 2011, o aciune Toyota era cotat la 93 de dolari. Pre ul ac iunilor unei companii este afectat de mai muli factori macroeconomici, dar el este un bun indicator pentru a arta dac o companie se ndreapt sau nu n direcia ateptat de investitori. Venitul net al Toyota a fost afectat de criza economic-financiar global, astfel c n perioada marcat de ultimul trimestru financiar din 2008 i de primele dou trimestre din 2009, acesta ajunsese la aproximativ -8 miliarde de dolari. ncepnd cu al treilea trimestru financiar din 2009, venitul net al companiei a trecut de la negativ la pozitiv. De atunci, veniturile Toyota s-au apreciat constant, n ciuda crizei recall-urilor. Percepia asupra brandului Toyota. Dei conductorii de vehicule Toyota au fost cei care au fost afectai n mod direct de criza recall-urilor, ace tia au avut sentimente mult mai pozitive fa de companie n comparaie cu persoanele care nu erau clien i Toyota. Un sondaj realizat n 2010 de Universitate Rice i de o firm de cercetare de pia a artat loialitatea proprietarilor de maini produse de Toyota fa de brandul Toyota. Cota de pia n Statele Unite. Cota de pia din SUA a sczut pn la un minim de 12,8% n februarie 2010, dar a revenit n martie la 17,6%, pentru ca apoi s se niveleze, pentru tot restul anului, undeva ntre 15% i 16%, sub cota maxim de 18%, atins n 2008 i 2009. n general, diferitele date cu privire la impactul crizei asupra companiei arat imaginea unei organizaii care a primit o lovitur semnificativ, dar care a reuit s revin la nivelurile anterioare crizei.